Bauli – Il prodotto e le persone sempre al centro

Michele Bauli, Presidente di Bauli, racconta come l’azienda sia riuscita a non perdere il proprio Dna artigianale mettendo il prodotto sempre al centro.Qualità, diversificazione e persone le chiavi di volta dell’antifragilità.

Cereal Docks – L’antifragilità è una scintilla

Mauro Fanin, Presidente di Cereal Docks, spiega l’importanza di affrontare le tempeste del business con la giusta attitudine. La spinta continua a migliorare le performance e i processi aziendali è il segreto dell’azienda antifragile.

Gruppo Mastrotto – Reattività e competenza per navigare il presente

Chiara Mastrotto, Presidente del Gruppo Mastrotto, spiega come reattività e conoscenza del mercato siano i segreti per adattare la governance familiare ai complessi scenari contemporanei.

Galdi – Governance e competenze

Antonella Candiotto, Presidente e CEO di Galdi presenta la ricetta dell’azienda per resistere ai cambiamenti: governance forte, ricerca e sviluppo.

Inglesina Baby – Ricerca e tecnologia per guidare il mercato

Ivan Tomasi, Presidente di Inglesina Baby e delegato Education di Confindustria Vicenza, si ispira al mondo naturale per promuovere l’antifragilità dell’azienda: processi ridondanti, adattabilità e conoscenza dell’ambiente (e del mercato). 

Turati – L’azienda adattiva si contamina

Enrico Gribaudo, CEO di Turati, spiega che l’azienda antifragile è soprattutto adattiva. Tecnologia, contaminazione con altri settori, capacità di lettura della contemporaneità e accesso alle informazioni.

L’articolo Le aziende antifragili proviene da Parole di Management.

Lo Stretto di Hormuz rimane al centro dello scenario internazionale come uno dei punti più critici per gli equilibri energetici e commerciali globali. La possibilità di introdurre forme di regolazione economica o di ‘pedaggio’ sui transiti riporta l’attenzione sulla fragilità strutturale delle grandi rotte marittime. Un’analisi recente di Federico Fubini sul Corriere della Sera evidenzia come il progressivo irrigidimento del controllo sul passaggio possa avere effetti diretti sulla libertà di navigazione e sui costi globali dell’energia e delle merci, con impatti a catena sull’intero sistema degli scambi globalizzati. Lo Stretto di Hormuz, in questo momento, è l’hotspot in grado di influenzare prezzi, logistica e stabilità delle Supply mondiali.

Prima del 28 febbraio 2026 (data dell’attacco congiunto Usa-Israele contro la Repubblica Islamica iraniana), circa un quinto delle forniture globali di petrolio, gas naturale liquefatto e altre materie prime essenziali per l’industria mondiale transitavano per lo Stretto. Un irrigidimento delle condizioni di transito non avrebbe conseguenze solo regionali, ma potrebbe innescare un effetto domino su scala globale, aprendo la strada alla replica di dinamiche simili in altri punti critici del commercio internazionale, dai mari del Sud-est asiatico agli stretti che regolano le principali rotte energetiche.

Parallelamente, diversi attori dell’area stanno già reagendo alla crescente instabilità: alcuni Paesi del Golfo accelerano lo sviluppo di infrastrutture alternative per aggirare i colli di bottiglia marittimi, mentre le compagnie logistiche e di trasporto iniziano a diversificare i percorsi, valutando soluzioni multimodali e terrestri per ridurre la dipendenza dai passaggi più esposti. In questo scenario si apre una domanda inevitabile: qual è quindi il futuro della supply chain per le aziende manifatturiere?

Dalla resilienza all’antifragilità

La Supply chain non è un’infrastruttura neutra, ma un sistema esposto a choc continui: energia, trasporto, materie prime e tempi di consegna diventano variabili instabili e difficilmente prevedibili. Ogni punto critico della geografia globale (dai choke point marittimi alle rotte energetiche) si traduce in un impatto diretto su costi industriali e capacità produttiva. Questa instabilità lascia spazio a una gestione sempre più orientata alla resilienza e alla diversificazione del rischio.

In un contesto così mutevole, il concetto di resilienza non è più sufficiente. Le imprese non devono solo resistere agli choc, ma imparare a trasformarli in vantaggio competitivo. In questo senso, viene in aiuto il concetto di impresa antifragile: un’organizzazione che non si limita a assorbire la volatilità, ma che si rafforza attraverso di essa, adattando processi, supply chain e modelli decisionali in tempo reale. Antifragilità significa ridurre la dipendenza da singoli snodi critici, costruire alternative operative, integrare dati in tempo reale e sviluppare capacità di simulazione degli scenari. In altre parole, trasformare l’incertezza in variabile strutturale del modello industriale.

Le Officine di Fabbrica Futuro come laboratorio di apprendimento collettivo

In questa prospettiva assume una particolare rilevanza il progetto Le Officine di Fabbrica Futuro, una serie di incontri itineranti che trasformano le eccellenze manifatturiere in spazi di formazione e confronto diretto. Grazie all’autorevolezza di Sistemi&Impresa, imprenditori e manager aprono le porte dei propri reparti produttivi per uno scambio di esperienze concreto e riservato.

Il modello rompe la tradizionale separazione tra teoria e pratica: gli incontri si svolgono nel Gemba, il luogo dove i processi produttivi avvengono realmente e dove le decisioni ‘teoriche’ si trasformano in produzione. Superando il modello dei convegni classici, il format punta sulla visita sul campo e sul dialogo tra pari (peer-to-peer). L’obiettivo è condividere soluzioni operative e innovazioni reali attraverso una community solida di professionisti del settore.

In un mondo iperconnesso, in cui anche una variazione su un singolo snodo logistico globale può modificare costi e strategie industriali, il confronto tra imprese diventa uno strumento di apprendimento collettivo. L’obiettivo è osservare e decodificare le scelte imprenditoriali e le prassi manageriali che permettono alle aziende di affrontare scenari complessi e instabili, mantenendo la profittabilità a lungo termine.

L’articolo Hormuz e imprese antifragili: la nuova geografia del rischio industriale proviene da Parole di Management.

Lo Stretto di Hormuz rimane al centro dello scenario internazionale come uno dei punti più critici per gli equilibri energetici e commerciali globali. La possibilità di introdurre forme di regolazione economica o di ‘pedaggio’ sui transiti riporta l’attenzione sulla fragilità strutturale delle grandi rotte marittime. Un’analisi recente di Federico Fubini sul Corriere della Sera evidenzia come il progressivo irrigidimento del controllo sul passaggio possa avere effetti diretti sulla libertà di navigazione e sui costi globali dell’energia e delle merci, con impatti a catena sull’intero sistema degli scambi globalizzati. Lo Stretto di Hormuz, in questo momento, è l’hotspot in grado di influenzare prezzi, logistica e stabilità delle Supply mondiali.

Prima del 28 febbraio 2026 (data dell’attacco congiunto Usa-Israele contro la Repubblica Islamica iraniana), circa un quinto delle forniture globali di petrolio, gas naturale liquefatto e altre materie prime essenziali per l’industria mondiale transitavano per lo Stretto. Un irrigidimento delle condizioni di transito non avrebbe conseguenze solo regionali, ma potrebbe innescare un effetto domino su scala globale, aprendo la strada alla replica di dinamiche simili in altri punti critici del commercio internazionale, dai mari del Sud-est asiatico agli stretti che regolano le principali rotte energetiche.

Parallelamente, diversi attori dell’area stanno già reagendo alla crescente instabilità: alcuni Paesi del Golfo accelerano lo sviluppo di infrastrutture alternative per aggirare i colli di bottiglia marittimi, mentre le compagnie logistiche e di trasporto iniziano a diversificare i percorsi, valutando soluzioni multimodali e terrestri per ridurre la dipendenza dai passaggi più esposti. In questo scenario si apre una domanda inevitabile: qual è quindi il futuro della supply chain per le aziende manifatturiere?

Dalla resilienza all’antifragilità

La Supply chain non è un’infrastruttura neutra, ma un sistema esposto a choc continui: energia, trasporto, materie prime e tempi di consegna diventano variabili instabili e difficilmente prevedibili. Ogni punto critico della geografia globale (dai choke point marittimi alle rotte energetiche) si traduce in un impatto diretto su costi industriali e capacità produttiva. Questa instabilità lascia spazio a una gestione sempre più orientata alla resilienza e alla diversificazione del rischio.

In un contesto così mutevole, il concetto di resilienza non è più sufficiente. Le imprese non devono solo resistere agli choc, ma imparare a trasformarli in vantaggio competitivo. In questo senso, viene in aiuto il concetto di impresa antifragile: un’organizzazione che non si limita a assorbire la volatilità, ma che si rafforza attraverso di essa, adattando processi, supply chain e modelli decisionali in tempo reale. Antifragilità significa ridurre la dipendenza da singoli snodi critici, costruire alternative operative, integrare dati in tempo reale e sviluppare capacità di simulazione degli scenari. In altre parole, trasformare l’incertezza in variabile strutturale del modello industriale.

Le Officine di Fabbrica Futuro come laboratorio di apprendimento collettivo

In questa prospettiva assume una particolare rilevanza il progetto Le Officine di Fabbrica Futuro, una serie di incontri itineranti che trasformano le eccellenze manifatturiere in spazi di formazione e confronto diretto. Grazie all’autorevolezza di Sistemi&Impresa, imprenditori e manager aprono le porte dei propri reparti produttivi per uno scambio di esperienze concreto e riservato.

Il modello rompe la tradizionale separazione tra teoria e pratica: gli incontri si svolgono nel Gemba, il luogo dove i processi produttivi avvengono realmente e dove le decisioni ‘teoriche’ si trasformano in produzione. Superando il modello dei convegni classici, il format punta sulla visita sul campo e sul dialogo tra pari (peer-to-peer). L’obiettivo è condividere soluzioni operative e innovazioni reali attraverso una community solida di professionisti del settore.

In un mondo iperconnesso, in cui anche una variazione su un singolo snodo logistico globale può modificare costi e strategie industriali, il confronto tra imprese diventa uno strumento di apprendimento collettivo. L’obiettivo è osservare e decodificare le scelte imprenditoriali e le prassi manageriali che permettono alle aziende di affrontare scenari complessi e instabili, mantenendo la profittabilità a lungo termine.

L’articolo Hormuz e imprese antifragili: la nuova geografia del rischio industriale proviene da Parole di Management.

Le imprese non hanno mai avuto a disposizione così tanti dati. Eppure non è detto che riescano a usarli. Si stima che il patrimonio informativo aziendale cresca di oltre il 60% ogni mese, alimentato da più di 400 fonti diverse; ma il 90% di questi dati non è strutturato. Il risultato? Una ‘giungla’ informativa in cui il rischio non è più la scarsità, bensì l’incapacità di trasformare l’abbondanza in valore.

È in questo scenario che si inserisce la promessa dell’Intelligenza Artificiale (AI), attorno alla quale però aleggia un paradosso: il ben noto report del MIT ha già evidenziato che il 95% dei progetti di AI fallisce perché le aziende sviluppano iniziative che non possono essere scalate e che non producono un impatto finanziario. La ragione, a ben vedere, è a monte: senza dati non può esserci AI. Ed è proprio sui dati – qualità, governo e orchestrazione – che si è concentrata la seconda giornata dell’evento clienti di Tesisquare alle Tenute Fontanafredda di Serralunga d’Alba, dove, oltre al passaggio di timone tra il Fondatore dell’azienda Giuseppe Pacotto e il nuovo Amministratore Delegato Salvatore Paparelli, è stata annunciata e approfondita la nuova Platform 8.0.

Nella giornata definita “constructive” dallo stesso Paparelli, il manager si è concentrato sulle novità, in particolare dell’AI: “Non crediamo in modelli chiusi o in ecosistemi isolati; vogliamo essere una piattaforma aperta, capace di integrare le migliori innovazioni disponibili e di sviluppare nuove funzionalità insieme ai nostri clienti. La nostra idea di AI è partecipativa, collaborativa e orientata alla creazione di valore concreto per le imprese”.

Ma l’AI, ha rimarcato Paparelli, è prima di tutto una sfida organizzativa: coinvolge l’intera azienda in un cambiamento, nel quale le persone sono chiamate a modificare il proprio paradigma interno. In questo scenario i nuovi leader sono quelli che non attendono l’autorità assegnata da un organigramma, ma se la prendono perché spetta loro di diritto: a guidare è chi possiede la visione end-to-end dei processi. Per riuscire nella trasformazione serve uscire dalla comfort zone, alzare lo sguardo e diventare il ‘radar’ dell’azienda, capace di suggerire al Chief Executive Officer (CEO) come trasformare la tecnologia in valore. E serve coraggio.

Da qui l’invito di Paparelli rivolto in particolare ai Chief Information Officer (CIO) e ai Responsabili della Supply chain: prendersi il posto che spetta loro nei board aziendali. Il problema, ha ammesso il manager, è che spesso questi manager non sanno come parlare ai vertici. La ricetta è racchiusa nell’acronimo Board, creato dallo stesso Paparelli: Brief (incontri brevi ed efficaci); open (dire le cose come stanno); accurate (essere puntuali negli interventi), relevant (cogliere il momento giusto per farsi ascoltare); diplomatic (presentarsi come chi ha la verità in tasca non funziona). Seguendo questi passaggi i manager che hanno la visibilità completa sui processi possono conquistare il posto che si meritano per il bene dell’azienda.

Senza dati non c’è Intelligenza Artificiale

A inquadrare la rivoluzione dell’AI ci ha pensato Pierre-François Kattenbach, Senior Managing Director di Accenture, con un intervento volutamente provocatorio sul tema. Le aziende chiedono l’AI Generativa, ha osservato il manager, ma ciò di cui hanno davvero bisogno sono i dati: informazioni corrette e accessibili, oltre al tempo per collaborare. Una sfida resa più ardua dalla scala raggiunta dalle catene di fornitura, dove, per esempio, un fornitore di primo livello può oggi coinvolgere migliaia di supplier e generare milioni di dati.

La strada, nella lettura di Kattenbach, passa dall’organizzazione e dalla pulizia dei dati – il vero prerequisito – per arrivare a una Supply chain autonoma, in cui, in un futuro non lontano, sono gli stessi sistemi a negoziare con i fornitori grazie all’AI. Ma la tecnologia, da sola, non basta: al di là del passaggio dalle soluzioni stand alone a quelle ‘orchestrate’, come già anticipato, la partita si gioca sulle persone e sul loro coinvolgimento nel cambiamento. Il futuro, ha sintetizzato il manager di Accenture, non è più una questione tecnologica, ma di ‘better intelligence’, cioè la capacità di leggere e interpretare le informazioni.

Quando il dato diventa un asset

A spiegare come trasformare i dati in valore è stato Mario Messuri, Senior Executive Advisor di Tesisquare, che ha posto l’accento su un cambio di cultura presentando la nuova Platform 8.0: il dato deve diventare un asset. Un percorso che parte dalla raccolta e dalla certificazione delle informazioni, prosegue con l’individuazione di parametri di misurazione e arriva alla capacità di collegare elementi apparentemente distanti per costruire scenari predittivi. Con dati accurati e un certo grado di automazione, la tecnologia può spingersi a livelli come l’autonomous procurement (alle persone è lasciata però la decisione finale). In tutto questo, l’AI è uno strumento di accelerazione.

Ma il dato diventa davvero valore solo quando se ne può determinare l’impatto – anche finanziario – e quando se ne mantiene il controllo: dalla categorizzazione alla misurazione, fino alla domanda che dovrebbe precedere ogni iniziativa, il “the reason why”, che muove ogni cosa. Da qui la proposta, lanciata da Messuri, di dare vita a un ‘club delle domande’. Continuare a porsi sempre gli stessi interrogativi, è il ragionamento del manager, non genera miglioramento né innovazione; la sfida è, invece, formulare domande di business nuove e, soprattutto, più complesse. Che cosa accade, per esempio, se riduco il personale nelle operazioni di carico e scarico? Se un tempo era arduo rispondere a questi quesiti, oggi, grazie ai dati e alla simulazione, è possibile affrontarli in modo più efficace.

Proseguendo nel calare la teoria nella pratica e nello scenario tecnologico delle aziende, Messuri ha messo in guardia dal diffuso fenomeno della proliferazione degli applicativi. Spesso è il business ad acquistarli, scavalcando addirittura il CIO e generando confusione nello scenario applicativo aziendale. Il risultato è una serie di rischi concreti: dalla sovranità del dato – chi la detiene? – alla gestione di release asincrone, dall’aumento dei costi di manutenzione alle sfide di integrazione, fino ai nuovi pericoli sul fronte della cybersecurity e della data corruption.

Dai silos alla Supply chain convergente

Una risposta a questa frammentazione è il concetto di ecosistema dell’orchestrazione, cioè una soluzione capace di coprire l’intero landscape applicativo. Che cosa significa, in concreto? Gestire tutti i dati all’interno di un’unica piattaforma per catturare valore lungo ogni fase del processo. Attorno all’ordine – il cuore dell’ERP – ruotano così le diverse funzioni della catena di fornitura: dalla qualifica dei fornitori al tender, dall’advanced shipping notes alla gestione inbound–outbound, dalla fatturazione elettronica fino al regulatory management richiesto dalle varie normative. A ogni passaggio corrisponde un’occasione di generare valore, grazie all’automazione e alla piena visibilità delle informazioni.

È questa la filosofia alla base della Platform 8.0, costruita su un’architettura a microservizi che lascia ai clienti libertà di scelta e le cui funzionalità nascono dall’ascolto e dal confronto con le aziende. La novità di fondo – figlia di uno sviluppo di circa due anni – è il superamento delle logiche per silos a favore di una Supply chain convergente. Si è così arrivati a un’unica suite in grado di coprire tutti i processi, in cui il dato – sicuro, conforme alle normative e trattato come un vero asset – torna a essere governabile.

Un approccio ‘AI native’

Sul tema dell’AI nella Supply chain e sull’orientamento della soluzione è intervenuto Gianluca Giaccardi, Chief Product Officer di Tesisquare, partendo da una constatazione onesta: l’impatto dell’AI non è ancora certo, ma quando si manifesterà avrà conseguenze profonde. È anche per questo che l’azienda ha scelto di accelerare lo sviluppo in questa direzione. Una scelta supportata dai trend di mercato: secondo Gartner, gli use case a bassa complessità sono destinati a una crescita esponenziale, mentre lo stesso non varrà per quelli più complessi. In questo quadro si capisce la proposta di un approccio AI driven – e, anzi, AI native – in cui gli agenti intelligenti diventano leve per generare benefici concreti.

Tre gli obiettivi dichiarati. Il primo è l’automazione dei processi, avviata dalla gestione documentale con AgentDoc; il secondo è l’interazione in linguaggio naturale, affidata a Cogito; il terzo è l’AI Open, che consente di realizzare nuovi agenti AI specifici per le diverse esigenze. A completare il quadro c’è Synapse: una tecnologia che non si limita a unire i dati, ma permette all’AI di rispondere a domande complesse, per esempio individuando le cause di un processo andato storto, talvolta proponendo più ipotesi di spiegazione.

Lo sguardo si è poi spinto anche oltre. Tra il 2028 e il 2031 sarà la volta dei World Model: modelli capaci di rappresentare la realtà attraverso grandezze nascoste e di aiutare le organizzazioni ad affrontare situazioni difficilmente prevedibili. Il principio è quello della simulazione prima dell’azione.

Per reggere uno scenario simile, Tesisquare ha rivisto anche il proprio modello di release: aggiornamenti rapidi, portati al cliente senza impatti né vincoli. La parola d’ordine è la velocità, che in questa fase di rivoluzione dell’AI non è un’opzione ma “la sola strategia che ci può permettere di vincere insieme”, come ha detto Paparelli. Perché l’AI, è la sintesi, non è un software da installare: è scambio di dati in tempo reale, è qualità del dato strutturato, è capacità di convivere con un’incertezza ormai strutturale. In una giungla informativa, la sfida competitiva non è più accumulare dati, ma orchestrarli. E farlo, ancora una volta, mettendo al centro non la sola tecnologia, ma le persone che da quei dati devono trarre le decisioni.

L’articolo Orchestrare i dati nella giungla informativa proviene da Parole di Management.

Le imprese non hanno mai avuto a disposizione così tanti dati. Eppure non è detto che riescano a usarli. Si stima che il patrimonio informativo aziendale cresca di oltre il 60% ogni mese, alimentato da più di 400 fonti diverse; ma il 90% di questi dati non è strutturato. Il risultato? Una ‘giungla’ informativa in cui il rischio non è più la scarsità, bensì l’incapacità di trasformare l’abbondanza in valore.

È in questo scenario che si inserisce la promessa dell’Intelligenza Artificiale (AI), attorno alla quale però aleggia un paradosso: il ben noto report del MIT ha già evidenziato che il 95% dei progetti di AI fallisce perché le aziende sviluppano iniziative che non possono essere scalate e che non producono un impatto finanziario. La ragione, a ben vedere, è a monte: senza dati non può esserci AI. Ed è proprio sui dati – qualità, governo e orchestrazione – che si è concentrata la seconda giornata dell’evento clienti di Tesisquare alle Tenute Fontanafredda di Serralunga d’Alba, dove, oltre al passaggio di timone tra il Fondatore dell’azienda Giuseppe Pacotto e il nuovo Amministratore Delegato Salvatore Paparelli, è stata annunciata e approfondita la nuova Platform 8.0.

Nella giornata definita “constructive” dallo stesso Paparelli, il manager si è concentrato sulle novità, in particolare dell’AI: “Non crediamo in modelli chiusi o in ecosistemi isolati; vogliamo essere una piattaforma aperta, capace di integrare le migliori innovazioni disponibili e di sviluppare nuove funzionalità insieme ai nostri clienti. La nostra idea di AI è partecipativa, collaborativa e orientata alla creazione di valore concreto per le imprese”.

Ma l’AI, ha rimarcato Paparelli, è prima di tutto una sfida organizzativa: coinvolge l’intera azienda in un cambiamento, nel quale le persone sono chiamate a modificare il proprio paradigma interno. In questo scenario i nuovi leader sono quelli che non attendono l’autorità assegnata da un organigramma, ma se la prendono perché spetta loro di diritto: a guidare è chi possiede la visione end-to-end dei processi. Per riuscire nella trasformazione serve uscire dalla comfort zone, alzare lo sguardo e diventare il ‘radar’ dell’azienda, capace di suggerire al Chief Executive Officer (CEO) come trasformare la tecnologia in valore. E serve coraggio.

Da qui l’invito di Paparelli rivolto in particolare ai Chief Information Officer (CIO) e ai Responsabili della Supply chain: prendersi il posto che spetta loro nei board aziendali. Il problema, ha ammesso il manager, è che spesso questi manager non sanno come parlare ai vertici. La ricetta è racchiusa nell’acronimo Board, creato dallo stesso Paparelli: Brief (incontri brevi ed efficaci); open (dire le cose come stanno); accurate (essere puntuali negli interventi), relevant (cogliere il momento giusto per farsi ascoltare); diplomatic (presentarsi come chi ha la verità in tasca non funziona). Seguendo questi passaggi i manager che hanno la visibilità completa sui processi possono conquistare il posto che si meritano per il bene dell’azienda.

Senza dati non c’è Intelligenza Artificiale

A inquadrare la rivoluzione dell’AI ci ha pensato Pierre-François Kattenbach, Senior Managing Director di Accenture, con un intervento volutamente provocatorio sul tema. Le aziende chiedono l’AI Generativa, ha osservato il manager, ma ciò di cui hanno davvero bisogno sono i dati: informazioni corrette e accessibili, oltre al tempo per collaborare. Una sfida resa più ardua dalla scala raggiunta dalle catene di fornitura, dove, per esempio, un fornitore di primo livello può oggi coinvolgere migliaia di supplier e generare milioni di dati.

La strada, nella lettura di Kattenbach, passa dall’organizzazione e dalla pulizia dei dati – il vero prerequisito – per arrivare a una Supply chain autonoma, in cui, in un futuro non lontano, sono gli stessi sistemi a negoziare con i fornitori grazie all’AI. Ma la tecnologia, da sola, non basta: al di là del passaggio dalle soluzioni stand alone a quelle ‘orchestrate’, come già anticipato, la partita si gioca sulle persone e sul loro coinvolgimento nel cambiamento. Il futuro, ha sintetizzato il manager di Accenture, non è più una questione tecnologica, ma di ‘better intelligence’, cioè la capacità di leggere e interpretare le informazioni.

Quando il dato diventa un asset

A spiegare come trasformare i dati in valore è stato Mario Messuri, Senior Executive Advisor di Tesisquare, che ha posto l’accento su un cambio di cultura presentando la nuova Platform 8.0: il dato deve diventare un asset. Un percorso che parte dalla raccolta e dalla certificazione delle informazioni, prosegue con l’individuazione di parametri di misurazione e arriva alla capacità di collegare elementi apparentemente distanti per costruire scenari predittivi. Con dati accurati e un certo grado di automazione, la tecnologia può spingersi a livelli come l’autonomous procurement (alle persone è lasciata però la decisione finale). In tutto questo, l’AI è uno strumento di accelerazione.

Ma il dato diventa davvero valore solo quando se ne può determinare l’impatto – anche finanziario – e quando se ne mantiene il controllo: dalla categorizzazione alla misurazione, fino alla domanda che dovrebbe precedere ogni iniziativa, il “the reason why”, che muove ogni cosa. Da qui la proposta, lanciata da Messuri, di dare vita a un ‘club delle domande’. Continuare a porsi sempre gli stessi interrogativi, è il ragionamento del manager, non genera miglioramento né innovazione; la sfida è, invece, formulare domande di business nuove e, soprattutto, più complesse. Che cosa accade, per esempio, se riduco il personale nelle operazioni di carico e scarico? Se un tempo era arduo rispondere a questi quesiti, oggi, grazie ai dati e alla simulazione, è possibile affrontarli in modo più efficace.

Proseguendo nel calare la teoria nella pratica e nello scenario tecnologico delle aziende, Messuri ha messo in guardia dal diffuso fenomeno della proliferazione degli applicativi. Spesso è il business ad acquistarli, scavalcando addirittura il CIO e generando confusione nello scenario applicativo aziendale. Il risultato è una serie di rischi concreti: dalla sovranità del dato – chi la detiene? – alla gestione di release asincrone, dall’aumento dei costi di manutenzione alle sfide di integrazione, fino ai nuovi pericoli sul fronte della cybersecurity e della data corruption.

Dai silos alla Supply chain convergente

Una risposta a questa frammentazione è il concetto di ecosistema dell’orchestrazione, cioè una soluzione capace di coprire l’intero landscape applicativo. Che cosa significa, in concreto? Gestire tutti i dati all’interno di un’unica piattaforma per catturare valore lungo ogni fase del processo. Attorno all’ordine – il cuore dell’ERP – ruotano così le diverse funzioni della catena di fornitura: dalla qualifica dei fornitori al tender, dall’advanced shipping notes alla gestione inbound–outbound, dalla fatturazione elettronica fino al regulatory management richiesto dalle varie normative. A ogni passaggio corrisponde un’occasione di generare valore, grazie all’automazione e alla piena visibilità delle informazioni.

È questa la filosofia alla base della Platform 8.0, costruita su un’architettura a microservizi che lascia ai clienti libertà di scelta e le cui funzionalità nascono dall’ascolto e dal confronto con le aziende. La novità di fondo – figlia di uno sviluppo di circa due anni – è il superamento delle logiche per silos a favore di una Supply chain convergente. Si è così arrivati a un’unica suite in grado di coprire tutti i processi, in cui il dato – sicuro, conforme alle normative e trattato come un vero asset – torna a essere governabile.

Un approccio ‘AI native’

Sul tema dell’AI nella Supply chain e sull’orientamento della soluzione è intervenuto Gianluca Giaccardi, Chief Product Officer di Tesisquare, partendo da una constatazione onesta: l’impatto dell’AI non è ancora certo, ma quando si manifesterà avrà conseguenze profonde. È anche per questo che l’azienda ha scelto di accelerare lo sviluppo in questa direzione. Una scelta supportata dai trend di mercato: secondo Gartner, gli use case a bassa complessità sono destinati a una crescita esponenziale, mentre lo stesso non varrà per quelli più complessi. In questo quadro si capisce la proposta di un approccio AI driven – e, anzi, AI native – in cui gli agenti intelligenti diventano leve per generare benefici concreti.

Tre gli obiettivi dichiarati. Il primo è l’automazione dei processi, avviata dalla gestione documentale con AgentDoc; il secondo è l’interazione in linguaggio naturale, affidata a Cogito; il terzo è l’AI Open, che consente di realizzare nuovi agenti AI specifici per le diverse esigenze. A completare il quadro c’è Synapse: una tecnologia che non si limita a unire i dati, ma permette all’AI di rispondere a domande complesse, per esempio individuando le cause di un processo andato storto, talvolta proponendo più ipotesi di spiegazione.

Lo sguardo si è poi spinto anche oltre. Tra il 2028 e il 2031 sarà la volta dei World Model: modelli capaci di rappresentare la realtà attraverso grandezze nascoste e di aiutare le organizzazioni ad affrontare situazioni difficilmente prevedibili. Il principio è quello della simulazione prima dell’azione.

Per reggere uno scenario simile, Tesisquare ha rivisto anche il proprio modello di release: aggiornamenti rapidi, portati al cliente senza impatti né vincoli. La parola d’ordine è la velocità, che in questa fase di rivoluzione dell’AI non è un’opzione ma “la sola strategia che ci può permettere di vincere insieme”, come ha detto Paparelli. Perché l’AI, è la sintesi, non è un software da installare: è scambio di dati in tempo reale, è qualità del dato strutturato, è capacità di convivere con un’incertezza ormai strutturale. In una giungla informativa, la sfida competitiva non è più accumulare dati, ma orchestrarli. E farlo, ancora una volta, mettendo al centro non la sola tecnologia, ma le persone che da quei dati devono trarre le decisioni.

L’articolo Orchestrare i dati nella giungla informativa proviene da Parole di Management.

Le imprese non hanno mai avuto a disposizione così tanti dati. Eppure non è detto che riescano a usarli. Si stima che il patrimonio informativo aziendale cresca di oltre il 60% ogni mese, alimentato da più di 400 fonti diverse; ma il 90% di questi dati non è strutturato. Il risultato? Una ‘giungla’ informativa in cui il rischio non è più la scarsità, bensì l’incapacità di trasformare l’abbondanza in valore.

È in questo scenario che si inserisce la promessa dell’Intelligenza Artificiale (AI), attorno alla quale però aleggia un paradosso: il ben noto report del MIT ha già evidenziato che il 95% dei progetti di AI fallisce perché le aziende sviluppano iniziative che non possono essere scalate e che non producono un impatto finanziario. La ragione, a ben vedere, è a monte: senza dati non può esserci AI. Ed è proprio sui dati – qualità, governo e orchestrazione – che si è concentrata la seconda giornata dell’evento clienti di Tesisquare alle Tenute Fontanafredda di Serralunga d’Alba, dove, oltre al passaggio di timone tra il Fondatore dell’azienda Giuseppe Pacotto e il nuovo Amministratore Delegato Salvatore Paparelli, è stata annunciata e approfondita la nuova Platform 8.0.

Nella giornata definita “constructive” dallo stesso Paparelli, il manager si è concentrato sulle novità, in particolare dell’AI: “Non crediamo in modelli chiusi o in ecosistemi isolati; vogliamo essere una piattaforma aperta, capace di integrare le migliori innovazioni disponibili e di sviluppare nuove funzionalità insieme ai nostri clienti. La nostra idea di AI è partecipativa, collaborativa e orientata alla creazione di valore concreto per le imprese”.

Ma l’AI, ha rimarcato Paparelli, è prima di tutto una sfida organizzativa: coinvolge l’intera azienda in un cambiamento, nel quale le persone sono chiamate a modificare il proprio paradigma interno. In questo scenario i nuovi leader sono quelli che non attendono l’autorità assegnata da un organigramma, ma se la prendono perché spetta loro di diritto: a guidare è chi possiede la visione end-to-end dei processi. Per riuscire nella trasformazione serve uscire dalla comfort zone, alzare lo sguardo e diventare il ‘radar’ dell’azienda, capace di suggerire al Chief Executive Officer (CEO) come trasformare la tecnologia in valore. E serve coraggio.

Da qui l’invito di Paparelli rivolto in particolare ai Chief Information Officer (CIO) e ai Responsabili della Supply chain: prendersi il posto che spetta loro nei board aziendali. Il problema, ha ammesso il manager, è che spesso questi manager non sanno come parlare ai vertici. La ricetta è racchiusa nell’acronimo Board, creato dallo stesso Paparelli: Brief (incontri brevi ed efficaci); open (dire le cose come stanno); accurate (essere puntuali negli interventi), relevant (cogliere il momento giusto per farsi ascoltare); diplomatic (presentarsi come chi ha la verità in tasca non funziona). Seguendo questi passaggi i manager che hanno la visibilità completa sui processi possono conquistare il posto che si meritano per il bene dell’azienda.

Senza dati non c’è Intelligenza Artificiale

A inquadrare la rivoluzione dell’AI ci ha pensato Pierre-François Kattenbach, Senior Managing Director di Accenture, con un intervento volutamente provocatorio sul tema. Le aziende chiedono l’AI Generativa, ha osservato il manager, ma ciò di cui hanno davvero bisogno sono i dati: informazioni corrette e accessibili, oltre al tempo per collaborare. Una sfida resa più ardua dalla scala raggiunta dalle catene di fornitura, dove, per esempio, un fornitore di primo livello può oggi coinvolgere migliaia di supplier e generare milioni di dati.

La strada, nella lettura di Kattenbach, passa dall’organizzazione e dalla pulizia dei dati – il vero prerequisito – per arrivare a una Supply chain autonoma, in cui, in un futuro non lontano, sono gli stessi sistemi a negoziare con i fornitori grazie all’AI. Ma la tecnologia, da sola, non basta: al di là del passaggio dalle soluzioni stand alone a quelle ‘orchestrate’, come già anticipato, la partita si gioca sulle persone e sul loro coinvolgimento nel cambiamento. Il futuro, ha sintetizzato il manager di Accenture, non è più una questione tecnologica, ma di ‘better intelligence’, cioè la capacità di leggere e interpretare le informazioni.

Quando il dato diventa un asset

A spiegare come trasformare i dati in valore è stato Mario Messuri, Senior Executive Advisor di Tesisquare, che ha posto l’accento su un cambio di cultura presentando la nuova Platform 8.0: il dato deve diventare un asset. Un percorso che parte dalla raccolta e dalla certificazione delle informazioni, prosegue con l’individuazione di parametri di misurazione e arriva alla capacità di collegare elementi apparentemente distanti per costruire scenari predittivi. Con dati accurati e un certo grado di automazione, la tecnologia può spingersi a livelli come l’autonomous procurement (alle persone è lasciata però la decisione finale). In tutto questo, l’AI è uno strumento di accelerazione.

Ma il dato diventa davvero valore solo quando se ne può determinare l’impatto – anche finanziario – e quando se ne mantiene il controllo: dalla categorizzazione alla misurazione, fino alla domanda che dovrebbe precedere ogni iniziativa, il “the reason why”, che muove ogni cosa. Da qui la proposta, lanciata da Messuri, di dare vita a un ‘club delle domande’. Continuare a porsi sempre gli stessi interrogativi, è il ragionamento del manager, non genera miglioramento né innovazione; la sfida è, invece, formulare domande di business nuove e, soprattutto, più complesse. Che cosa accade, per esempio, se riduco il personale nelle operazioni di carico e scarico? Se un tempo era arduo rispondere a questi quesiti, oggi, grazie ai dati e alla simulazione, è possibile affrontarli in modo più efficace.

Proseguendo nel calare la teoria nella pratica e nello scenario tecnologico delle aziende, Messuri ha messo in guardia dal diffuso fenomeno della proliferazione degli applicativi. Spesso è il business ad acquistarli, scavalcando addirittura il CIO e generando confusione nello scenario applicativo aziendale. Il risultato è una serie di rischi concreti: dalla sovranità del dato – chi la detiene? – alla gestione di release asincrone, dall’aumento dei costi di manutenzione alle sfide di integrazione, fino ai nuovi pericoli sul fronte della cybersecurity e della data corruption.

Dai silos alla Supply chain convergente

Una risposta a questa frammentazione è il concetto di ecosistema dell’orchestrazione, cioè una soluzione capace di coprire l’intero landscape applicativo. Che cosa significa, in concreto? Gestire tutti i dati all’interno di un’unica piattaforma per catturare valore lungo ogni fase del processo. Attorno all’ordine – il cuore dell’ERP – ruotano così le diverse funzioni della catena di fornitura: dalla qualifica dei fornitori al tender, dall’advanced shipping notes alla gestione inbound–outbound, dalla fatturazione elettronica fino al regulatory management richiesto dalle varie normative. A ogni passaggio corrisponde un’occasione di generare valore, grazie all’automazione e alla piena visibilità delle informazioni.

È questa la filosofia alla base della Platform 8.0, costruita su un’architettura a microservizi che lascia ai clienti libertà di scelta e le cui funzionalità nascono dall’ascolto e dal confronto con le aziende. La novità di fondo – figlia di uno sviluppo di circa due anni – è il superamento delle logiche per silos a favore di una Supply chain convergente. Si è così arrivati a un’unica suite in grado di coprire tutti i processi, in cui il dato – sicuro, conforme alle normative e trattato come un vero asset – torna a essere governabile.

Un approccio ‘AI native’

Sul tema dell’AI nella Supply chain e sull’orientamento della soluzione è intervenuto Gianluca Giaccardi, Chief Product Officer di Tesisquare, partendo da una constatazione onesta: l’impatto dell’AI non è ancora certo, ma quando si manifesterà avrà conseguenze profonde. È anche per questo che l’azienda ha scelto di accelerare lo sviluppo in questa direzione. Una scelta supportata dai trend di mercato: secondo Gartner, gli use case a bassa complessità sono destinati a una crescita esponenziale, mentre lo stesso non varrà per quelli più complessi. In questo quadro si capisce la proposta di un approccio AI driven – e, anzi, AI native – in cui gli agenti intelligenti diventano leve per generare benefici concreti.

Tre gli obiettivi dichiarati. Il primo è l’automazione dei processi, avviata dalla gestione documentale con AgentDoc; il secondo è l’interazione in linguaggio naturale, affidata a Cogito; il terzo è l’AI Open, che consente di realizzare nuovi agenti AI specifici per le diverse esigenze. A completare il quadro c’è Synapse: una tecnologia che non si limita a unire i dati, ma permette all’AI di rispondere a domande complesse, per esempio individuando le cause di un processo andato storto, talvolta proponendo più ipotesi di spiegazione.

Lo sguardo si è poi spinto anche oltre. Tra il 2028 e il 2031 sarà la volta dei World Model: modelli capaci di rappresentare la realtà attraverso grandezze nascoste e di aiutare le organizzazioni ad affrontare situazioni difficilmente prevedibili. Il principio è quello della simulazione prima dell’azione.

Per reggere uno scenario simile, Tesisquare ha rivisto anche il proprio modello di release: aggiornamenti rapidi, portati al cliente senza impatti né vincoli. La parola d’ordine è la velocità, che in questa fase di rivoluzione dell’AI non è un’opzione ma “la sola strategia che ci può permettere di vincere insieme”, come ha detto Paparelli. Perché l’AI, è la sintesi, non è un software da installare: è scambio di dati in tempo reale, è qualità del dato strutturato, è capacità di convivere con un’incertezza ormai strutturale. In una giungla informativa, la sfida competitiva non è più accumulare dati, ma orchestrarli. E farlo, ancora una volta, mettendo al centro non la sola tecnologia, ma le persone che da quei dati devono trarre le decisioni.

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La Silver Economy (o ‘economia d’argento’) è il sistema economico e produttivo guidato dai bisogni, dal potere d’acquisto e dalle abitudini di consumo della popolazione anziana o più matura. Definito in base agli over 50 o over 65, questo segmento rappresenta un’enorme risorsa attiva per il mercato globale. Infatti, l’Organizzazione delle Nazioni Unite stima che nel 2050 gli over 65 costituiranno il 16% della popolazione globale, contro il 9% del 2019. Dato che crescerà ulteriormente nelle economie più sviluppate, attestandosi al 25% in Europa e in Nord America, e ancor più l’Italia dove, nelle previsioni Istat, gli over 60 saranno oltre un terzo dei cittadini.

Queste tendenze aprono un duplice scenario: da un lato, i governi saranno chiamati ad attivare strategie per la tenuta dei sistemi di welfare statale per far fronte al progressivo invecchiamento della popolazione, mentre dall’altro lato impone enormi sfide alla sanità pubblica, in particolare per l’aumento della domanda di assistenza, la gestione della comorbidità e la sostenibilità economico-finanziaria dei sistemi assistenziali.

Il tema del personale sanitario e socio-sanitario è diventato uno dei principali punti critici del mercato del lavoro italiano. Secondo stime Istat e indicazioni del Ministero della Salute, la carenza di professionisti, in particolare infermieri e operatori socio-sanitari (Oss), è destinata ad aggravarsi nei prossimi anni per effetto dell’invecchiamento della popolazione, del turnover elevato e della crescente domanda di assistenza legata alla Silver Economy. In questo contesto, la formazione professionale non rappresenta più solo uno strumento di qualificazione, ma una vera infrastruttura di compensazione del mismatch occupazionale.

IFOA e la risposta al fabbisogno di OSS e ASO

Dentro questa dinamica si inserisce l’esperienza di Ifoa, Ente di Formazione no-profit e anche Agenzia per il lavoro, che si occupa di ricerca, selezione, consulenza e formazione, che attiva percorsi di formazione per Assistente allo Studio Odontoiatrico (ASO) e Operatore Socio-Sanitario (OSS), intercettando sia bisogni individuali di ricollocazione sia richieste dirette delle strutture sanitarie. I corsi ASO e OSS nascono e si sviluppano in diverse regioni italiane attraverso canali misti: finanziamenti tramite Fondi interprofessionali (come Formatemp) e percorsi a mercato, con iscrizione diretta da parte degli allievi.

Uno degli elementi più rilevanti riguarda la composizione dei partecipanti. I corsi raccolgono profili molto diversi: giovani neodiplomati, donne over 40 e 50, persone che hanno interrotto percorsi lavorativi o che provengono da precedenti esperienze in ambito socio-assistenziale o sanitario. La forbice anagrafica è ampia e va indicativamente dai 20 ai 55 anni, con una forte presenza femminile nei percorsi ASO e una composizione più equilibrata nei corsi OSS. Molti  utilizzano questi percorsi come leva di rientro nel mercato del lavoro o di transizione professionale, mentre il segmento più giovane li interpreta come passaggio intermedio verso ulteriori qualificazioni, anche universitarie, in ambito sanitario.

“I percorsi ASO intercettano persone che vogliono trovare un lavoro velocemente, perché in poco più di sei mesi è possibile qualificarsi ed entrare nel mercato del lavoro. L’utenza non comprende solo persone appena uscite dai percorsi di studio tradizionali, ma anche, per esempio, persone uscite da grandi aziende in cui non si trovavano più bene e che volevano ricollocarsi professionalmente in un settore più ‘tranquillo’” spiega Laura Messori, Referente Coordinatrice dei corsi socio-sanitari in Ifoa.

ASO e OSS: due modelli formativi diversi per competenze diverse

Il percorso ASO si sviluppa in circa 700 ore, con una combinazione di teoria e stage, e prepara alla collaborazione nello studio odontoiatrico, includendo anche competenze amministrative. Il percorso OSS è più lungo e strutturato: circa 1.000 ore complessive tra aula e tirocinio, con attività in Rsa, strutture sanitarie e ospedaliere. Le attività includono assistenza alla persona, gestione dell’igiene, supporto alimentare e relazione con pazienti e famiglie. In entrambi i casi, l’esame finale è organizzato con commissioni regionali esterne, a garanzia di una valutazione terza e regolamentata.

Accanto alle competenze tecnico-sanitarie, cresce il peso delle competenze digitali. Gli ASO, ad esempio, svolgono attività amministrative e gestionali che richiedono l’uso di strumenti informatici. Anche gli OSS, pur con minore intensità, operano in contesti digitalizzati per la gestione di dati e documentazione sanitaria. Il modello formativo integra quindi competenze tecniche, relazionali e digitali, con un approccio sempre più vicino alle esigenze reali delle strutture.

“Il personale OSS è altamente richiesto da tutte le strutture sanitarie e assistenziali, quindi si affacciano a questo corso persone che hanno un’esigenza di collocazione, oltre ovviamente a uno spirito di dedizione alla persona” continua Messori. “A differenza della professionalità ASO, in cui ci si relaziona con un cliente, i corsi OSS introducono principi di comunicazione e psicologia che aiutano il personale a relazionarsi con pazienti e famiglie“.

Il problema dello shortage e la domanda delle strutture

Le strutture sanitarie e socio-assistenziali rappresentano uno dei principali sbocchi occupazionali dei percorsi Oss. Il fabbisogno è costante e strutturale, alimentato sia dal turnover generazionale sia dall’impegno fisico e organizzativo richiesti della mansione, che nel tempo porta a una fuoriuscita fisiologica dal settore.La conseguenza è un mercato in tensione: da un lato la domanda di personale resta elevata, dall’altro la disponibilità di profili qualificati non riesce a coprire interamente i fabbisogni.

Il caso Ifoa evidenzia una dinamica più ampia: la formazione professionale come snodo tra politiche attive del lavoro e sostenibilità del sistema socio-sanitario.  In un contesto di shortage strutturale, il ruolo degli enti formativi si sposta progressivamente verso una funzione di intermediazione tra persone in cerca di occupazione e un sistema sanitario che necessita di personale qualificato in modo continuativo.

I percorsi Ifoa intercettano anche una forte componente di reinserimento lavorativo: persone che provengono da esperienze di lavoro domestico o assistenziale, disoccupati oppure lavoratori che cercano maggiore stabilità contrattuale all’interno di strutture organizzate. In molti casi, il percorso formativo rappresenta un passaggio relativamente rapido verso l’occupazione, grazie alla domanda diretta e costante proveniente dalle strutture sanitarie e socio-assistenziali partner, che contribuisce a ridurre i tempi di transizione tra formazione e ingresso nel mercato del lavoro.

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La sostenibilità aziendale sta rapidamente passando da obbligo di rendicontazione a infrastruttura strategica di gestione dell’impresa. È questa la tendenza emersa il 23 giugno 2026 al Sostenibile.Meeting di Zucchetti, dove il tema ESG è stato affrontato non più come mero adempimento, ma come vera e propria architettura di competitività. Al centro del confronto, l’idea che il valore della sostenibilità non risieda più solo nel bilancio finale, ma nella capacità di integrare dati, processi e decisioni lungo tutta la catena gestionale dell’impresa. Dalla misurazione delle emissioni alla gestione dei rifiuti, dall’energia alla mobilità, fino alla dimensione HR, i dati sono già presenti nei sistemi aziendali: la vera difficoltà è la loro integrazione.

Il primo passaggio evidenziato riguarda il superamento del modello tradizionale di reporting ESG. La sostenibilità non può più essere trattata come un’attività parallela, ma deve essere incorporata nei sistemi di gestione aziendale: budget, pianificazione, controllo e certificazioni. Il modello di governance sostenibile si basa su quattro pilastri: centralizzazione delle fonti, automazione dei flussi, monitoraggio in tempo reale e standardizzazione dei dati secondo framework come Vsme. In questo ecosistema, la qualità del dato diventa elemento centrale. Non solo per la redazione del bilancio di sostenibilità, ma per la capacità di dialogare con stakeholder, banche e catene di fornitura.

La sostenibilità come leva di competitività

Un dato emerso durante i lavori indica come, secondo il report PwC Investor Survey 2025, il 78% degli investitori consideri le metriche ESG un fattore di rafforzamento della fiducia verso le aziende. La trasparenza diventa quindi un elemento di accesso al capitale e di posizionamento competitivo. Contemporaneamente, la sostenibilità è anche una leva di attrazione dei talenti, riduzione dei rischi e miglioramento della reputazione aziendale. Non solo compliance, quindi, ma variabile industriale e strategica.

Un focus particolare riguarda le piccole e medie imprese. La recente semplificazione normativa, con il modello Vsme, introduce 20 parametri di riferimento per la rendicontazione ESG. Tuttavia, le analisi evidenziano come molte PMI non siano ancora pronte nemmeno su questo perimetro minimo. Questa carenza è spesso imputabile a una carenza organizzativa: mancano competenze dedicate, tempo e governance interna per strutturare un percorso ESG continuo. La sostenibilità rischia così di restare un’attività episodica, u’attività di ‘compilazione’ periodica, più che un processo integrato.

Oltre il reporting: assurance e affidabilità

In questo contesto, la digitalizzazione assume un ruolo abilitante. Le soluzioni software consentono di trasformare dati già presenti nei sistemi aziendali in informazioni strutturate per il reporting ESG. Zucchetti propone piattaforme differenziate per tipologia di impresa: soluzioni cloud per PMI e strumenti più strutturati per aziende complesse, con l’obiettivo di costruire un sistema unico di raccolta e gestione del dato di sostenibilità. Un ulteriore livello riguarda la verifica dei dati. Il processo di assurance introduce un controllo indipendente sulle informazioni raccolte, con l’obiettivo di garantirne tracciabilità, coerenza e affidabilità.

Il lavoro sui data owner diventa centrale: la qualità del dato dipende dalla consapevolezza di chi lo genera e lo gestisce. In questo senso, la sostenibilità si trasforma anche in tema di governance interna. Accanto alla dimensione tecnologica emerge quindi l’esigenza di una trasformazione culturale. La sostenibilità non può essere un progetto delegato o marginale, ma deve essere integrata nei processi decisionali dell’impresa. Leadership, formazione, qualità del dato e partnership diventano le condizioni abilitanti per una competitività sostenibile. Un modello in cui innovazione tecnologica e organizzativa si intrecciano, ridefinendo il rapporto tra impresa, mercato e stakeholder.

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Di solito, sul nostro quotidiano, non diamo molto spazio agli approfondimenti sportivi. Non certo per disinteresse, quanto più perché cerchiamo storie imprenditoriali in altri settori. Ma sappiamo bene che anche lo sport ci offre spunti interessanti: il videopodcast ‘Sportivamente’ lo dimostra, visti i casi sportivi raccontati che diventano una metafora per l’agire manageriale quotidiano. Questa volta vogliamo parlare di sport a livello manageriale-organizzativo. E lo spunto arriva dal caso della Pallacanestro Brescia (fino al 2020 era Basket Brescia Leonessa).

Un passo indietro per chi non segue il basket italiano con attenzione. Di recente, la Federazione ha dato il via libera al trasferimento della sede sportiva da Brescia a Roma. Tradotto: il titolo che per anni è stato di Brescia ha cambiato indirizzo. Bene ricordare che si tratta di una prassi consolidata e prevista dai regolamenti: nulla di nuovo, nulla di illecito.

La questione è che questa volta è successo a una squadra che nel 2023 ha vinto la Coppa Italia, nel 2025 è stata finalista di Serie A e quest’anno si è fermata in semifinale. Per capirne la portata è utile sapere che nell’ultimo weekend di giugno 2026, Mauro Ferrari, Patron di Brescia (e Amministratore Delegato della Germani Spa, title sponsor della squadra), è arrivato in conferenza scortato dalle forze dell’ordine ed è stato accolto dai fischi dei tifosi. La rabbia della città, va detto, è umana. Un titolo non è solo una voce di bilancio: porta con sé identità, memoria, appartenenza. Ridurlo a un conto economico lascia qualcosa fuori. Ma è proprio su questi aspetti che è interessante raccontare il caso

I numeri, prima delle emozioni

Durante la conferenza, Ferrari ha messo in fila le cifre: 30 milioni impegnati in 10 anni. Per salvarsi ai massimi livelli del basket servono dai 5 ai 6 milioni a stagione, mentre la A2 ne costa circa 3,5. “Una famiglia sola, con i relativi sponsor, non può continuare tutti gli anni a sborsare dai 3 ai 4 milioni”, ha detto il Patron di Brescia. È aritmetica.

“Ho sentito tanta ipocrisia, parlare di etica sportiva e morale… non possono esistere senza sostenibilità economica”, ha continuato Ferrari. Una frase difensiva, certo, ma che dice una cosa scomoda e vera: nello sport ad alto livello c’è poco spazio per l’imprenditore che vuole stare nei conti. La sintesi è che chi pretende di restare sostenibile, prima o poi si ferma. Resta in pista solo chi può permettersi di perdere milioni ogni anno senza chiedersi se sia razionale. L’etica sportiva è diventata un lusso.

Non ci si deve stupire allora che nella prossima stagione in Serie A ci saranno ben due squadre a Roma (una ha acquisito il titolo dalla Vanoli Cremona e l’altra, appunto, da Brescia), oltre alle compagini di Trieste e Napoli sostenute da capitali stranieri. Da quanto ha raccontato Ferrari, ci sono poi presidenti di A1 e A2 che hanno ricevuto telefonate da parte di acquirenti stranieri per i loro club. È la fotografia di un sistema che si regge sulla finanza più che all’imprenditoria. Sullo sfondo c’è soprattutto l’arrivo della Nba Europe, il progetto di una superlega europea a marchio Usa che vuole coinvolgere le principali città del Vecchio Continente, per generare una montagna di ricavi. Si capisce quindi che una piazza come Roma – almeno a livello turistico – ha più appeal di una come Brescia o Cremona…

L’eredità dell’imprenditore alla città

Nonostante le proteste dei tifosi, Ferrari ha spiegato di non voler chiudere la porta e andarsene. Vuole mettere a disposizione della città due titoli di B1 e due di A2 perché Brescia possa ripartire con budget sostenibili; vuole mantenere il settore giovanile – 400 tesserati – che, ha precisato, non è mai stato in discussione.

In questo atteggiamento, c’è qualcosa dell’imprenditore che ai conti somma il senso di responsabilità verso il territorio. Nonostante la maggioranza della Germani Spa sia da tempo nelle mani di Eurizon Capital (Banca Intesa), il Dna di Ferrari è quello dell’imprenditore (la famiglia ha mantenuto una quota di minoranza): è stato suo padre Faustino a dare vita all’azienda di autotrasporti di San Zeno Naviglio. Per restare in tema sportivo, viene in mente chi prima di Ferrari ha legato il proprio nome a una squadra senza dimenticare la comunità: in questi giorni il paragone più facile è con Ernesto Pellegrini, il Patron dell’omonimo gruppo, scomparso a fine maggio 2025 e ricordato di recente dalla moglie e dalla figlia Valentina con uno spettacolo al Teatro Parenti di Milano. Ma fermiamoci qui con il paragone.

Il caso della Pallacanestro Brescia non è una storia di sport tradito. È una storia di sostenibilità impossibile. Numeri alla mano, un progetto serio non può reggersi sul deficit perpetuo. La vera questione: il futuro è solo della finanza? Vale per lo sport, ma – forse – anche per tutti gli altri settori. In questo caso la Leonessa lascia la serie A. E con lei l’idea sempre più rara di fare impresa sostenibile anche nello sport.

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Il welfare aziendale non è più una componente accessoria delle politiche HR, ma uno degli strumenti attraverso cui le famiglie italiane stanno gestendo la pressione del costo della vita. È quanto emerge dall’Osservatorio Welfare 2026 di Edenred Italia, presentato il 23 giugno 2026 al Welfare Forum di Milano, e basato sull’analisi degli utilizzi di 5.500 aziende e 870mila beneficiari, oltre a due indagini Ipsos Doxa su lavoratori e HR manager.

Nel 2025 le aziende hanno messo a disposizione un credito welfare medio di circa 1000 euro per lavoratore, stabile rispetto all’anno precedente e in crescita rispetto agli 840 euro del 2021. Parallelamente, aumenta il livello di utilizzo, che raggiunge l’84%, in progressiva crescita negli ultimi anni. A trainare questa evoluzione sono soprattutto i fringe benefit, utilizzati per beni e servizi legati alla vita quotidiana. La loro incidenza sul totale del welfare è più che triplicata in nove anni, passando dal 16,2% al 55,1%, diventando la principale voce di spesa per i dipendenti. Il welfare si configura così sempre più come complemento del salario, in grado di sostenere il potere d’acquisto in una fase in cui oltre otto lavoratori su 10 dichiarano di aver rinunciato ad almeno un’attività a causa dell’aumento dei prezzi.

Il peso carichi di cura e il ruolo degli HR

Il fattore economico resta il pensiero principale: il 41% dei lavoratori si dichiara molto preoccupato per l’inflazione. Ma il disagio non è solo economico. Il 75% dei dipendenti dichiara di avvertire il peso dei carichi di cura, con picchi tra chi assiste familiari fragili e tra le donne. È la cosiddetta ‘generazione sandwich’, compressa tra figli e genitori da assistere. In questo contesto emergono nuovi bisogni: servizi alla persona e supporto familiare sono richiesti da una quota crescente di lavoratori, ma risultano ancora poco diffusi nelle aziende.

Il report evidenzia anche uno scarto tra percezione aziendale e utilizzo reale degli strumenti. Il 71% degli HR manager ritiene che i piani welfare non siano pienamente sfruttati, mentre solo il 51% dei lavoratori dichiara di essere davvero informato sulle soluzioni disponibili. La conseguenza è un welfare disponibile ma non sempre compreso o attivato. Un tema che non riguarda la quantità degli strumenti, ma la loro leggibilità e capacità di intercettare bisogni diversi nelle diverse fasi della vita lavorativa.

Dove i piani welfare sono strutturati in modo più aderente alle esigenze delle popolazioni aziendali, gli effetti sono misurabili. La motivazione dichiarata dai lavoratori cresce dal 30% al 46%, mentre il senso di valorizzazione passa dal 26% al 43%. Il dato segnala un punto chiave: il welfare non è efficace in sé, ma nella sua capacità di essere progettato in modo mirato.

Secondo quanto emerge dal report Edenred, il welfare aziendale è ormai parte integrante della gestione del reddito e della coesione sociale. Non si tratta più solo di benefit, ma di uno strumento che contribuisce a sostenere il potere d’acquisto e a rispondere a bisogni che vanno oltre la dimensione economica, dalla cura della famiglia alla gestione del tempo. In questo scenario, la sfida per le aziende non è ampliare (o implementare) l’offerta, ma renderla comprensibile, utilizzabile e coerente con la complessità crescente della vita lavorativa.

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La Supply chain ha potuto storicamente contare su alcuni punti fermi. Oggi quei punti fermi non ci sono più. L’instabilità geopolitica, l’ondata di nuove normative e l’accelerazione tecnologica stanno riscrivendo le regole del gioco: è già chiaro che il 2026 è un anno di svolta per chi gestisce flussi, dati e processi lungo l’intera catena del valore. In uno scenario in cui l’unica costante è il cambiamento, anche le aziende che quel cambiamento lo abilitano sono chiamate a ripensarsi.

È in questo contesto che Tesisquare – software house e platform company specializzata in soluzioni per la Supply chain, che nel 2026 festeggia 30 anni di attività – ha scelto di rilanciarsi, cambiando il timone di comando. La notizia della nomina di Salvatore Paparelli come nuovo Amministratore Delegato era di fatto già ufficiale da aprile 2026, ma ha trovato la sua presentazione ‘pubblica’ in occasione dell’evento dal titolo “Mastering the turbulence beyond geopolitical disruption”.

“Non è un passaggio di testimone, ma di timone”. È stato con questa precisazione che Giuseppe Pacotto ha aperto l’evento, definendo “speciale” l’appuntamento che ha riunito per due giorni i clienti dell’azienda alle Tenute Fontanafredda di Serralunga d’Alba, nate a metà Ottocento grazie a Vittorio Emanuele II che le acquistò per poi donarle alle seconda moglie Rosa Vercellana (la Bela Rosin). La differenza non è soltanto lessicale: restando alla guida come Presidente, il fondatore garantisce la continuità dei valori che hanno accompagnato la crescita della società tecnologica in tre decenni, fondamentali in questo momento storico, visti gli obiettivi di potenziare l’internazionalizzazione e di proseguire con l’innovazione.

Prosegue la crescita sostenibile

Nel tracciare le linee guida della ‘nuova’ Tesisquare, Pacotto è partito proprio dal cambiamento di contesto: la fine dei punti certi sul fronte geopolitico ha un inevitabile impatto diretto sulle organizzazioni e sulle loro catene di fornitura. La risposta, nella sua visione, passa dal modello di business proposto dalla sua azienda, che si trasforma da fornitore di soluzioni a piattaforma capace di calarsi nei processi dei clienti, costruendo con loro una relazione di partnership.

Il cuore della proposta è la nuova evoluzione della piattaforma (Platform 8.0), fondata su due concetti complementari: AI Driven e AI Open. Se la prima dimensione riguarda la capacità dell’Intelligenza Artificiale (AI) di guidare decisioni più rapide e consapevoli, la seconda apre il sistema ai clienti, che possono così costruire al proprio interno nuove soluzioni. Perché l’AI – è il ragionamento – offre una grande potenza, ma richiede competenza e governance per essere gestita.

Sullo sfondo, l’obiettivo di una crescita sostenibile sul triplice piano economico, ambientale-sociale e dell’attenzione alle persone: un impegno testimoniato dalla pubblicazione del secondo report di sostenibilità, redatto da Tesisquare pur in assenza di obblighi normativi, e dalle nuove soluzioni pensate per accompagnare i clienti verso la compliance ESG. Proprio in quest’ottica si inserisce la scelta di affidare a Paparelli la guida operativa.

La decisione di affidare il “timone” al manager riflette la volontà di dotarsi di competenze anche dall’esterno – e non solo di far crescere quelle interne – per imprimere un salto di qualità allo sviluppo dell’azienda stessa chiamata, in particolare, ad accompagnare i Chief Information Officer (CIO) e i Responsabili della Supply chain, indicati come i veri agenti del cambiamento, perché capaci di introdurre innovazione in linea con gli obiettivi strategici dell’impresa.

Il bagaglio di Paparelli per il salto internazionale

Il mandato del nuovo Amministratore Delegato si innesta su questo terreno e passa dal mantenere saldi i valori fondanti di Tesisquare – visione, leadership e persone – destinati a restare il faro dell’azienda a prescindere da chi la guidi. A sostenere il nuovo corso, c’è il bagaglio costruito da Paparelli nelle sue passate esperienze (in particolare come manager di Sony), che gli hanno permesso di saper dialogare con funzioni diverse, maturando una capacità che oggi considera decisiva: vedere i processi end-to-end. È questo il Dna che il manager porta in dote nel suo nuovo ruolo.

A proposito di ruoli che cambiano. Paparelli ha ricordato che la rivoluzione dell’AI è un “momento epocale”, destinato a segnare il progresso dell’umanità, e a cambiare radicalmente la posizione di chi fa funzionare l’azienda. E nella visione di Tesisquare si tratta delle funzioni legate alla Supply chain. Ecco perché CIO e Supply chain manager sono chiamati a trasformarsi da custodi dell’infrastruttura a strategic advisor. È un’evoluzione che richiede qualità di leadership prima non necessarie: visione per guardare lontano in un mondo che cambia; coraggio per concretizzare i progetti; competenza per diventare partner del management.

I clienti chiedono di essere sfidati

È qui che, secondo Paparelli, si gioca il valore di Tesisquare. La capacità dell’azienda di garantire visibilità sull’intero processo – ovvero di mettere i dati nelle mani dei manager – consente a CIO e Responsabili della Supply chain di essere per davvero i game changer, perché dispongono di dati, tecnologia e persone, cioè i tre fattori che permettono di incrementare il valore aziendale.

A dare concretezza a questa visione è stato il confronto che ha riunito manager di aziende attive in settori diversi (per esempio Pharma, Food & Beverage, Robotica, Editoria). Dal confronto sono emersi i nodi che oggi attraversano la Supply chain: la necessità di una piena visibilità sui dati, il nuovo ruolo di chi la governa e, soprattutto, la realizzazione di una catena di fornitura resiliente, reattiva e adattiva. Con un equilibrio delicato da presidiare: costruire processi standard che non irrigidiscano l’organizzazione, ma che restino utili per reagire con agilità nei momenti di necessità.

Dal tavolo è arrivata anche un’importante richiesta. I clienti chiedono a Tesisquare di non limitarsi a essere un partner strategico che affianca chi vuole cambiare, ma di farsi essa stessa un attore concreto del cambiamento. L’appello dei manager chiamati a cambiare è che il fornitore di soluzioni sfidi il management delle imprese clienti, così da attivare il cambiamento.

Per affrontare la concorrenza, la forza di Tesisquare – come sostenuto dal manager – sta nella dimensione, che consente ai clienti di contare su infrastrutture solide e costruite nel tempo, ma adattabili. Come si spiega questo assetto? Dietro la tecnologia ci sono le persone dell’azienda. È dal rapporto umano che nasce la capacità di dialogo con le imprese, chiamate a un “cambiamento strutturato e intelligente”, da affrontare non con soluzioni preconfezionate ma co-progettate. A partire, ancora una volta, dall’ascolto.

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Avrebbero potuto scegliere tanti modi per ricordarlo. In occasione dell’anniversario della scomparsa di Ernesto Pellegrini, la moglie Ivana Faglia e la figlia Valentina hanno deciso di celebrarne il ricordo con uno spettacolo teatrale. E non con un’opera qualsiasi: hanno scelto La vera storia dell’Angelo Invisibile, andato in scena il 23 giugno 2026 al Teatro Franco Parenti di Milano. Lo spettacolo è il ritratto in musica di un uomo che ha fatto della restituzione il proprio marchio. Perché Pellegrini – fondatore dell’omonimo gruppo, Cavaliere del Lavoro ed ex Presidente dell’Inter dei record, scomparso il 31 maggio 2025 – è stato esattamente questo: un esempio di come il bene possa essere più di un semplice gesto.

L’opera lirica – libretto di Giangiacomo Schiavi e regia di Roberto Recchia – mette in scena il bene in un tempo in cui il male sembra occupare tutto lo spazio. L’Angelo Invisibile è un personaggio ‘reale’, che fa da contraltare alle cronache nere: attorno a lui si muovono figure che si sono ribellate allo status quo. Pellegrini è stato uno di loro: un imprenditore capace di farsi carico delle difficoltà altrui. “È stato una persona senza la quale l’Italia non sarebbe quella che è”, lo ha definito Andrée Ruth Shammah, Direttrice Artistica del Teatro Franco Parenti.

Non è un caso che a fare da cornice alla celebrazioni per l’imprenditore sia stata Milano, la città di Pellegrini, con la quale ha sempre avuto un legame profondo, e il teatro Parenti, iconico simbolo della cultura milanese che per l’occasione ha ospitato amici e collaboratori del Cavaliere che con lui hanno condiviso un pezzo di strada.

Il bene visibile: la Fondazione Pellegrini e Ruben

Intervenendo poco prima dell’inizio dello spettacolo, Valentina Pellegrini, Presidente e AD di Gruppo Pellegrini, lo ha ricordato chiamando “il mio caro papà” ed evidenziandone la generosità, la nobiltà d’animo, la sensibilità verso le persone: “Mi ricordava sempre quanto il bene sia una cosa che esiste e che, se fai del bene, ritorna”. Valentina Pellegrini ha poi ringraziato Schiavi per aver trasformato il libro Meno male in un’opera che custodisce la storia del fondatore del Gruppo Pellegrini, fatta di tanti gesti per rendere il mondo un posto migliore.

La parte più nota di quel “bene che ritorna”, nel caso di Pellegrini ha un nome e un indirizzo. È il ristorante solidale Ruben, in zona Giambellino, e la Fondazione Ernesto Pellegrini che lo sostiene, costituita nel 2013 e rivolta ai ‘nuovi poveri’ della città. Valentina Pellegrini ha ricordato che il padre trascorreva le sere in quel ristorante e oggi è la famiglia a portare avanti il progetto tanto caro al Cavaliere: nel corso della sua storia, la Fondazione ha aiutato più di 15mila persone a uscire dall’indigenza.

Ruben – per chi non lo conoscesse – non è una mensa per poveri, e Pellegrini lo precisava sempre. “Da noi è possibile scegliere fra tre primi e tre secondi, pagando un euro”, aveva raccontato lo stesso imprenditore in occasione dell’edizione 2021 del Convivio di Persone&Conoscenze, l’evento dedicato a chi si prende cura delle persone nelle aziende e di cui Parole di Management è Media Partner. Quell’euro è una cifra simbolica, legata a una parola che stava a cuore a Pellegrini più di ogni altra: dignità.

Il bene invisibile: l’impresa come restituzione

Ridurre Pellegrini a solo benefattore rischia però di tralasciare pezzi importanti della storia dell’imprenditore. È vero che si era impegnato a ‘lasciare’, ma nel suo lascito c’è anche l’impresa che ha creato. Si definiva un “ragazzo di cascina”, figlio di ortolani che “lavoravano la terra dall’alba al tramonto”; era diplomato in ragioneria e partito come capo contabile per il marchio di biciclette Bianchi, con un prestito fondò nel 1965 l’azienda che porta il suo nome, oggi un Gruppo da 1,2 miliardi di euro di fatturato che dà lavoro a 11mila persone nel mondo.

C’è poi il capitolo Inter, altra avventura nata dall’umiltà. Entrato nel club grazie a una lettera all’allora presidente Ivanoe Fraizzoli – “Sono un giovane imprenditore che si occupa di ristorazione (…) ma il mio cuore è nerazzurro. Vorrei poter essere utile alla squadra” – ne divenne Consigliere, poi Vicepresidente, infine proprietario. A 44 anni era Presidente del club che avrebbe condotto allo ‘scudetto dei record’ del 1988-89. “Non sono stato fortunato sul campo, ma ho ricevuto tanto dalla vita”, commentava Pellegrini.

Ricordarlo a un anno dalla scomparsa è stata una nuova occasione per rimarcare le ‘lezioni’ lasciate dal Cavaliere. Come altri imprenditori iconici prima di lui, Pellegrini ha incarnato l’idea che il successo d’impresa debba tradursi in responsabilità sociale concreta, e che il profitto sia un mezzo, non un fine. Lo spettacolo del Parenti lo ha ricordato celebrando non ciò che ha avuto, ma ciò che ha lasciato. Come diceva Pellegrini – e come ora dice la figlia Valentina – “il bene esiste e se lo fai, ritorna”.

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