Nuovo assetto societario e organizzativo per la società Acqua Sant’Anna. La decisione arriva dopo la scomparsa nel novembre 2025 dell’AD Alberto Bertone, 59 anni, al termine di una malattia contro la quale lottava da mesi. “L’obiettivo è garantire coerenza strategica e il prosieguo del percorso di crescita avviato fin dalla fondazione dell’azienda” si legge nel comunicato della società leader nel settore delle acque minerali. Che nel 2026 celebra trent’anni di storia, confermandosi tra i principali operatori del mercato in Italia.

Le nuove nomine

La nuova struttura societaria prevede la nomina di Fabrizio Bertone alla Presidenza e di Luca Cheri ad Amministratore Delegato. Il Consiglio di Amministrazione si amplia con l’ingresso di Filippo Bertone e Giuseppe Bertone, espressione della terza generazione della famiglia, a testimonianza della continuità imprenditoriale e del rafforzamento della governance. 

“Raccogliamo l’eredità professionale e umana di Alberto Bertone con grande rispetto e senso di responsabilità. Il nostro impegno è proseguire nel percorso di sviluppo dell’azienda valorizzando i principi che ne hanno guidato la crescita: le persone, la qualità del prodotto, l’innovazione e la sostenibilità” ha dichiarato il nuovo AD Luca Cheri.

La storia del successo aziendale

La novità organizzativa mira a consolidare il posizionamento aziendale, nella volontà di continuare a rappresentare un punto di riferimento e in coerenza con la propria storia. La società nasce nel 1996 come Fonti di Vinadio Spa, proprietaria del marchio Sant’Anna, e in breve diventa leader nazionale del settore delle acque minerali. Chiave saranno la costante ricerca di innovazione e la capacità imprenditoriale della famiglia Bertone, dagli Anni Cinquanta nel settore dell’edilizia.

Proprio questa particolarità è stata alla base del successo, come era solito sottolineare Bertone: “L’essere ‘ignoranti’, il non avere dei pregressi in questo ambito è stata una fortuna perché ci ha dato la possibilità di percorrere nuove strade, di costruire uno stabilimento diverso da come lo avevano gli altri operatori del settore” aveva dichiarato in una intervista a Sistemi&Impresa, il magazine dedicato alle tecnologie a impatto organizzativo della media company ESTE, editore anche di Parole di Management.

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Alterna, Cloud Solution Provider e System Integrator, ha annunciato la fusione per incorporazione di Efficiento, realtà specializzata nello sviluppo di soluzioni avanzate di Intelligenza Artificiale (AI) e Generative AI.

Alterna fa parte di Altea Federation, gruppo italiano di consulenza direzionale e integrazione di sistemi. L’ingresso del fondo di private equity Chequers Capital come azionista di maggioranza ha avviato un piano di crescita e sviluppo per il Gruppo, riconosciuto fra i Top 8 Player IT per la Digital Transformation delle aziende in Italia.

L’incorporazione di Efficiento, resa nota il 16 marzo 2026, ha lo scopo di rafforzare in modo decisivo la strategia di posizionamento di Alterna come partner Microsoft di riferimento nella trasformazione AI delle imprese italiane. Questa operazione permette alla società emiliana di integrare competenze altamente verticali nel mondo AI con la propria storica esperienza nei processi transazionali strutturati (ERP Microsoft Dynamics), Modern Workplace (suite Microsoft 365), App Modernization (Power Platform Suite), Azure e Identity Security e dando vita a un centro di eccellenza completamente dedicato alla AI Oriented Transformation.

Nasce la Library di AI Agents firmata Alterna

L’unione delle due realtà ha già portato alla creazione di una proprietary Agentic Library basata su tecnologia Microsoft. Un portafoglio di agenti intelligenti progettati per supportare (e in molti casi automatizzare) interi processi aziendali.

Questa library rappresenta la core value proposition della nuova visione di Alterna e costituisce il fondamento del percorso di evoluzione dell’offerta verso modelli organizzativi agent-based, scalabili e pienamente integrati nell’ecosistema Microsoft.

Gli AI Agents di Alterna sono progettati per agire in profondità su ottimizzazione dei processi operativi, automazione intelligente, supporto decisionale evoluto, valorizzazione del capitale umano, riduzione delle attività a basso valore e accelerazione dell’innovazione in azienda.

Una leadership rinnovata

Con la fusione, Francesco De Simone, precedentemente figura chiave in Efficiento, assume il ruolo di Chief AI Officer di Alterna. Questa nomina conferma la volontà dell’azienda di imprimere una forte accelerazione al proprio percorso AI-driven, portando sul mercato un approccio distintivo.

Lo scopo del riassetto societario è unire la conoscenza profonda e verticale delle principali industry (Manufacturing, Fashion, Finance, Professional Services, Pubblica Amministrazione) e la padronanza di tutto lo stack tecnologico Microsoft con la capacità di integrare l’AI in tutte le soluzioni governate da Alterna.

Grazie alla guida del Chief AI Officer, Alterna consolida il proprio ruolo di abilitatore della Agentic Transformation, un’evoluzione che permette alle organizzazioni di passare dalla semplice adozione di strumenti digitali a modelli operativi human-tech, intelligenti e adattivi.

Sinergia fra processi e AI nativa

La fusione tra Alterna ed Efficiento crea un’unione perfettamente sinergica tra la competenza end-to-end di Alterna su processi, tecnologie e industry e l’expertise nativa AI di Efficiento, costruita su anni di progettazione e sviluppo con tecnologie di Intelligenza Artificiale e Generative AI. Il risultato è un’offerta unica nel panorama italiano: una combinazione di visione, tecnologia e capacità consulenziale in grado di accompagnare le aziende in un percorso concreto e misurabile verso l’AI Transformation.

“Siamo estremamente soddisfatti di questa operazione, che rappresenta un passo naturale nel percorso di continua evoluzione di Alterna all’interno del Gruppo Altea Federation” ha affermato il CEO dell’azienda Giuseppe Mascoli. “La fusione con Efficiento ci permette di rafforzare ulteriormente il nostro impegno nel rimanere alla frontiera dell’innovazione, per offrire ai nostri clienti soluzioni sempre più intelligenti, integrate e capaci di generare valore concreto” ha concluso Mascoli.

Con questa fusione, Alterna non solo amplia il proprio portafoglio di soluzioni, ma rafforza il proprio impegno nell’essere il partner strategico per tutte le realtà che vogliono integrare l’Intelligenza Artificiale in maniera pervasiva, pragmatica e orientata al valore.

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Anaplan, azienda leader nel campo dell’enterprise planning, implementa una piattaforma di pianificazione e analisi basata sull’Intelligenza Artificiale (AI), progettata per ottimizzare il processo decisionale nella complessità dell’attuale ambiente aziendale.

In occasione dell’evento Anaplan Connect del 17 marzo 2026 a Milano, che ha visto riunirsi manager, clienti e stakeholder dell’azienda, la società ha presentato una suite di agenti AI basati sui ruoli (Finanza, Supply Chain, Hr e Workforce) progettati per operare direttamente nei casi d’uso e nei workflow di pianificazione cross-funzionali. Ecco le impressioni di Michele Cumin, Country Leader Sud Europa dell’azienda.

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Litio, cobalto, nichel, grafite, terre rare: nomi che fino a qualche anno fa evocavano la chimica dei laboratori oggi sono al centro delle grandi partite industriali e politiche del pianeta. Ad aprire i lavori del convegno Geopolitica e Terre Rare. Politica, economia, finanza si interrogano sul futuro, tra rischi e opportunità, tenutosi in Assolombarda a Milano è Alvise Biffi. Il direttore generale di Assolombarda fotografa la vulnerabilità del sistema manifatturiero europeo.

Lo spunto arriva dal libro Geopolitica delle Terre Rare edito da Hoepli e scritto da Paolo Gila e Maurizio Mazziero. Il quadro che traccia è preoccupante: la Cina controlla il 60% dell’estrazione mondiale di terre rare e l’85% delle attività di raffinazione. La Repubblica Democratica del Congo produce il 70% del cobalto mondiale, mentre l’Indonesia domina la produzione di nichel. In molti comparti, la dipendenza da pochi fornitori supera l’80% del fabbisogno. “Interi comparti del valore industriale dipendono non solo da decisioni economiche, ma soprattutto da scelte politiche e strategiche di un numero molto ristretto di Paesi”, afferma Biffi.

Questa fragilità non è statica: con la transizione digitale ed energetica, la domanda crescerà in modo esponenziale. Biffi porta un esempio concreto: oggi l’Europa consuma circa 5.000 tonnellate di litio l’anno, ma le stime per il 2030 superano le 50.000 tonnellate. La domanda di terre rare è attesa in crescita di sette volte rispetto ai livelli attuali. Le tensioni geopolitiche si traducono già oggi in criticità per le filiere: deviazioni delle rotte marittime, congestione del Canale di Suez e del Mar Rosso, aumento dei costi di trasporto. Quello che la pandemia aveva dimostrato in maniera brusca, la fragilità delle catene globali, i conflitti regionali continuano a ribadire ogni giorno.

Il Critical Raw Materials Act: un primo passo, non abbastanza

Sul versante istituzionale europeo interviene Raffaele Fitto, vicepresidente esecutivo dell’Unione Europea per la Coesione e le Riforme, che ricollega la questione delle materie prime alla lezione più dolorosa degli ultimi anni. “La crisi energetica, innescata dall’aggressione russa contro l’Ucraina, ci ha impartito una lezione molto dura: l’Europa non può permettersi di sostituire la dipendenza dai combustibili fossili da un unico fornitore con una nuova dipendenza”, precisa, in videoconferenza, Fitto.

La risposta normativa è il Critical Raw Materials Act, che fissa obiettivi vincolanti per il 2030: estrarre almeno il 10% del fabbisogno interno, trasformare almeno il 40% all’interno dei confini europei, coprire almeno il 25% del consumo attraverso il riciclo. Fitto sottolinea tuttavia che le norme da sole non bastano: serve un mercato unico pienamente funzionante, risorse adeguate e una forte politica di coesione. Per la quota di materie che l’Europa continuerà necessariamente ad importare, la strategia guarda al Global Gateway, lo strumento di partenariato internazionale dell’UE, con l’obiettivo di costruire relazioni reciprocamente vantaggiose nel rispetto degli standard ambientali e sociali.

“Politica, economia e finanza devono procedere insieme. I fondi pubblici europei sono un potente catalizzatore, ma il ruolo del capitale privato è insostituibile”, continua il vicepresidente esecutivo UE. Quattro sono le priorità che anche Biffi individua per completare la strategia europea: la mappatura precisa del fabbisogno industriale (ancora mancante nei dettagli per ciascun materiale), la diversificazione delle fonti verso Mercosur, India e Australia, il potenziamento dell’economia circolare e la cooperazione industriale e finanziaria a livello continentale.

L’Italia e il suo potenziale nascosto

Maria Alessandra Gallone, presidente dell’’Istituto Superiore per la Protezione e la Ricerca Ambientale (Ispra), porta al tavolo la prospettiva del territorio italiano, da anni impegnato nella conoscenza geologica del Paese attraverso il Servizio Geologico d’Italia. “La sfida delle materie prime critiche può essere affrontata solo con una strategia integrata che combini conoscenza geologica, innovazione tecnologica, economia circolare, sostenibilità ambientale e cooperazione internazionale”, sottolinea Gallone.

È il geologo Fiorenzo Fumanti, in rappresentanza tecnica di Ispra, a scendere nel dettaglio della situazione mineraria italiana. L’Italia ha un importante passato estrattivo, ma oggi l’attività è limitata ai minerali industriali, settore in cui il Paese è leader europeo assoluto, con 20 miniere attive tra cui due di fluorite. Ciò che manca sono le miniere di materie prime metalliche critiche, chiuse a fine Novecento per ragioni ambientali e di politica economica. Tuttavia, il potenziale inespresso non va sottovalutato.

È stato avviato un programma nazionale di esplorazione che comprende 14 progetti distribuiti sul territorio, orientati a fosfati, minerali metallici (rame, platino, antimonio, tungsteno) e terre rare, in particolare nei giacimenti di fluorite di Lombardia e Sardegna. Un elemento particolarmente innovativo è il progetto Urbes, finanziato dal Pnrr: studia oltre 150 milioni di metri cubi di depositi di residui estrattivi, trasformando aree potenzialmente inquinate in potenziali risorse di materie prime critiche, in un percorso virtuoso di economia circolare.

L’energia: l’altra emergenza nell’emergenza

Accanto alle materie prime, l’energia è l’altra grande variabile critica per la competitività industriale. Biffi è diretto: se entro pochi mesi non si registrerà una de-escalation nell’instabilità dello Stretto di Hormuz, i prezzi dell’energia raggiungeranno livelli insostenibili per le imprese. Le soluzioni concrete che Biffi indica sono tre. I Power Purchase Agreement, accordi diretti tra imprese e produttori di energia rinnovabile, con il gruppo Servizi assicurativi e finanziari per le imprese (Sace) nel ruolo di garante per le PMI che non possono negoziare autonomamente.

In secondo luogo la semplificazione burocratica e autorizzativa. “È inaccettabile che un parco eolico in Italia richieda fino a dieci anni di iter autorizzativi. Questo è un problema esclusivamente italiano, che non dipende dall’Europa né dai contesti internazionali: dipende da noi. L’esperienza delle grandi opere realizzate in tempi straordinari, come per le Olimpiadi di Milano-Cortina 2026 e l’Expo 2015, dimostra che è possibile fare diversamente”, evidenzia il presidente di Assolombarda. Una nuova soluzione va cercata in un raccordo efficace tra normativa nazionale e regionale, per superare i cortocircuiti che rallentano i processi autorizzativi. E sullo sfondo, con uno sguardo al 2040, Biffi pone la questione del nucleare di nuova generazione: le rinnovabili copriranno al massimo il 60-65% del fabbisogno previsto, e la crescente domanda legata all’intelligenza artificiale renderà l’energia sempre più scarsa e costosa.

Su questo punto Pietro Fiocchi, vicepresidente della Commissione Ambiente del Parlamento europeo, aggiunge un elemento di riflessione critica sulle contraddizioni del sistema energetico attuale e inquadra storicamente il momento. Nell’ultima legislatura europea, l’attenzione era quasi esclusivamente sull’ambiente, trascurando economia, sicurezza strategica e occupazione. Il risultato è stata la crisi del settore automotive europeo. Con la nuova legislatura si registra una svolta verso il pragmatismo. Gli strumenti adottati lo testimoniano: il pacchetto Omnibus per la semplificazione normativa, il meccanismo ‘Stop the clock’ per bloccare temporaneamente norme rischiose, il Critical Raw Materials Act abbinato ai fondi Horizon per trattenere ricerca e proprietà intellettuale in Europa, e la possibilità di finanziamenti fino a 10 miliardi di euro in equity per sviluppare produzione sul continente.

Fiocchi segnala quattro priorità urgenti. Il riciclo: oltre l’80% dei cellulari europei finisce in discarica, portando con sé terre rare, litio, cobalto, argento e oro. Servono normativa armonizzata, eliminazione delle barriere al trasporto transfrontaliero di rifiuti elettrici e pianificazione geografica dei centri di riciclo. La produzione in Europa, attraverso la diversificazione delle fonti privilegiando accordi con nazioni amiche. La coerenza normativa, eliminando le contraddizioni tra regolamenti diversi che mettono gli imprenditori nell’impossibilità di sapere quale norma rispettare. Infine, una revisione della regolamentazione chimica. “Un imprenditore non può essere messo nelle condizioni di dover scegliere quale norma rispettare. Serve una revisione organica e coerente”, dichiara Fiocchi.

Letta: o si gioca da Europa unita, o si perde

A chiudere il cerchio del dibattito è Enrico Letta, presidente dell’Istituto Jacques Delors. La sua analisi è politica nel senso più alto del termine: riguarda la capacità dell’Europa di giocare da protagonista anziché da comprimaria. “Se ogni Paese europeo ha la sua strategia sulle terre rare, molto semplicemente saranno i cinesi e gli americani ad approfittarne”, ricorda il presidente dell’Istituto Jacques Delors. Oggi ogni nazione europea elabora la propria strategia nazionale sulle terre rare in modo separato e non coordinato.

Questa frammentazione, secondo Letta, è un grave errore strategico. Le terre rare sono diventate un tema di tendenza ma il rischio è che la retorica della sovranità nazionale oscuri la necessità di un’azione comune. La complessità del tema, la sua connessione con la sicurezza e la distanza geografica delle fonti rendono impossibile una gestione puramente nazionale.

Letta indica la strada: la partita deve essere giocata insieme, tra Bruxelles e Francoforte, con il fondamentale impegno del Parlamento europeo per garantire il contenuto democratico del percorso. Gli strumenti ci sono; il Piano ‘One Europe, One Market’, Accelerator Act, scelte specifiche UE in materia di terre rare, ma devono essere orientati nella stessa direzione. Letta richiama un errore storico già compiuto: in passato l’Europa ha mantenuto nazionali i mercati strategici dell’energia e della finanza, mentre integrava altri settori. Il risultato è stata una maggiore debolezza strutturale, a tutto vantaggio di americani e cinesi. Non bisogna ripetere lo stesso errore con le terre rare.

Il Canada bussa alla porta: è pronta all’alleanza

Dal dibattito europeo alla dimensione atlantica: Elissa Goldberg, ambasciatrice del Canada in Italia, porta sul tavolo un’offerta concreta di partenariato. Il Canada è da lungo tempo una superpotenza nei minerali critici come grafite, litio, uranio, potassio e nell’attuale scenario geopolitico intende cogliere l’occasione per rendere le catene di approvvigionamento più resilienti.

I passi già compiuti con l’Italia sono concreti: nel 2024 è stata firmata una dichiarazione congiunta di cooperazione su minerali e materie prime, sono state svolte missioni commerciali, e a Roma 17 aziende e organizzazioni canadesi del settore hanno incontrato controparti italiane in circa 100 incontri B2B. È Cynthia Carlone, Console del Canada a Milano, a illustrare i programmi federali a disposizione.

Il governo canadese accompagna i progetti minerari dall’esplorazione alla produzione, coprendo rischi tecnologici, infrastrutturali e finanziari. Gli strumenti annunciati alla Premier Mineral Exploration & Mining Convention (Pdac) svoltasi a Toronto i primi giorni di marzo 2026 sono imponenti: 3,6 miliardi di dollari di investimenti federali nel settore, un First and Last Mile Fund da 1,5 miliardi per le infrastrutture essenziali (trasporti, reti elettriche, strade), un Fondo Sovrano per i Minerali Critici da 2 miliardi con partecipazioni azionarie e accordi di off-take.

Le opportunità per le aziende italiane attraversano tutta la catena del valore: nuovi progetti minerari, impianti di trasformazione, servizi specializzati, fornitura di attrezzature. La manifattura italiana, forte in macchinari avanzati, componentistica, automazione e ingegneria, ha tutti i requisiti per contribuire alla crescita canadese e beneficiarne direttamente.

Da angolazioni diverse (industriale, istituzionale, scientifica, diplomatica), le voci che si sono confrontate su materie prime, energia e competitività convergono su un punto: l’isolamento non è un’opzione. Né quello delle singole imprese rispetto al sistema-Paese, né quello delle nazioni europee rispetto all’Unione, né quello dell’Europa rispetto ai partner internazionali affidabili. Il quadrilatero di Assolombarda è il simbolo di quanto sia concreta questa posta in gioco. Come sintetizza Biffi: “La questione delle materie prime e dell’energia non è un tema astratto, ma una sfida che riguarda il futuro dell’Italia e dell’Europa”. Affrontarla con visione, urgenza e cooperazione è la priorità del momento.

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L’evoluzione del pensiero manageriale nel corso dell’ultimo secolo ha attraversato diverse fasi, ciascuna delle quali ha contribuito a definire il modo in cui oggi interpretiamo il ruolo della leadership e del management nelle organizzazioni. Dallo Scientific management dei primi del Novecento fino ai più recenti approcci basati sulla teoria della complessità, il filo conduttore di questa evoluzione è rappresentato dalla progressiva consapevolezza che le organizzazioni non sono semplici meccanismi lineari, ma sistemi dinamici e interconnessi.

Le prime teorie manageriali nascono all’inizio del XX secolo con gli studi di Frederick Winslow Taylor, considerato l’iniziatore dell’organizzazione scientifica del lavoro. Questo paradigma mirava a ottimizzare l’efficienza del lavoro attraverso la standardizzazione dei processi, la divisione delle mansioni e il controllo gerarchico. Lo Scientific Management si basava su una concezione dell’organizzazione come macchina razionale, governabile attraverso regole precise e procedure definite.

Successivamente, la riflessione manageriale si è arricchita con il contributo di studiosi come Peter Drucker, che ha posto l’attenzione sul ruolo strategico del management e sull’importanza degli obiettivi e della responsabilità individuale, e di Herbert A. Simon, che ha introdotto il concetto di razionalità limitata, evidenziando come i processi decisionali siano condizionati dall’incertezza e dalla complessità delle informazioni disponibili.

Nel corso della seconda metà del Novecento, modelli come la teoria dei sistemi, l’approccio contingente e le teorie dell’organizzazione hanno progressivamente ampliato la visione dell’impresa come sistema aperto, influenzato dall’ambiente esterno e dalle relazioni tra i suoi componenti.

La sfida della complessità

Negli ultimi decenni, la crescente interconnessione dei sistemi economici, tecnologici e sociali ha reso evidente l’insufficienza dei modelli manageriali basati esclusivamente su logiche di controllo e previsione. Le organizzazioni oggi operano in contesti caratterizzati da volatilità, incertezza e dinamiche non lineari.

La teoria della complessità, sviluppatasi a partire dagli studi sui sistemi dinamici e adattativi, ha fornito nuovi strumenti interpretativi per comprendere il comportamento dei sistemi composti da molteplici elementi interconnessi, nei quali le interazioni producono effetti emergenti non sempre prevedibili.

In ambito manageriale, questo approccio ha portato a considerare le organizzazioni come sistemi complessi adattativi, capaci di apprendere, evolvere e auto-organizzarsi nel tempo.

Il passaggio a un nuovo paradigma manageriale

Il passaggio dal modello manageriale tradizionale a quello complesso implica un cambiamento significativo di prospettiva. Mentre il paradigma classico si fonda sulla pianificazione, sulla previsione e sul controllo per ridurre l’incertezza, il management della complessità si basa sulla capacità di assorbire e governare l’incertezza attraverso apprendimento, adattamento e innovazione continua.

In questa prospettiva, il ruolo del leader non diminuisce, ma si trasforma. Il management non deve più limitarsi a controllare i processi, ma deve creare le condizioni affinché le organizzazioni possano sviluppare dinamiche di collaborazione, apprendimento collettivo e generazione di nuove soluzioni.

Il punto centrale non consiste tuttavia nell’abbandonare i modelli tradizionali, ma nell’integrarli con le nuove prospettive della complessità.

Integrare paradigmi: dal controllo all’orientamento

Il management scientifico e i modelli sviluppati nel corso del Novecento restano fondamentali per la gestione dei processi ripetitivi, per l’efficienza operativa e per la progettazione organizzativa. Tuttavia, quando le organizzazioni operano in contesti caratterizzati da elevata incertezza, innovazione tecnologica e rapidi cambiamenti, è necessario adottare approcci più flessibili e adattivi.

In questa integrazione si colloca la figura del manager contemporaneo, che deve saper muoversi tra due logiche complementari: quella della stabilità, che richiede pianificazione, struttura e controllo, e la logica dell’adattamento, che richiede sperimentazione, apprendimento e capacità di leggere le dinamiche emergenti. Il management della complessità non sostituisce quindi il management tradizionale, ma lo trascende, ampliando gli strumenti concettuali e operativi a disposizione dei leader.

Leadership nella complessità

In un mondo caratterizzato da crescente interconnessione tra sistemi economici, sociali e tecnologici, la leadership assume una dimensione sempre più sistemica. Il leader non è più soltanto colui che prende decisioni, ma colui che crea contesti favorevoli alla collaborazione, stimola l’apprendimento organizzativo e favorisce l’emergere di soluzioni innovative.

La leadership nella complessità richiede quindi capacità di lettura dei sistemi, sensibilità relazionale e visione strategica. In altre parole, se il management del Novecento si fondava prevalentemente sulla gestione delle strutture, il management della complessità si fonda sulla gestione delle relazioni e delle dinamiche emergenti.

La trasformazione dei contesti economici e organizzativi rende oggi indispensabile una nuova sintesi tra i modelli manageriali del passato e le prospettive offerte dalla teoria della complessità. Comprendere questa evoluzione non significa rinnegare le radici del management, ma riconoscere che la capacità di governare le organizzazioni contemporanee richiede un approccio più ampio, capace di integrare efficienza operativa, pensiero sistemico e capacità di adattamento. In questa prospettiva, la sfida per i manager e i leader del futuro non sarà tanto quella di ridurre la complessità, quanto quella di imparare ad abitarla e a orientarla.

Alessandro Almonti è un professionista della formazione e della consulenza organizzativa, con oltre 35 anni di esperienza come Trainer, Coach e Learning & Development Director. Almonti è docente di ESTE Scuola d’Impresa.

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C’è chi si pente di non aver agito di pancia. E chi invece avrebbe voluto emozionarsi di meno e non aver messo a repentaglio il business. Anche i CEO sbagliano, lo riconoscono e vorrebbero tornare indietro per rimediare.Alcuni errori commessi nell’arco della carriera li considerano proprio imperdonabili, come riporta la testata statunitense Business Insider. Ma il bello è che gli errori si sono poi trasformati in lezioni di vita, facendo cambiare approccio nei confronti del lavoro. 

È il caso per esempio di Shlomo Kramer, CEO di Cato Networks, azienda in ambito cloud. L’imprenditore, che la testata definisce un ‘investitore seriale’, ha finanziato più di 30 aziende e startup. A suo dire i più grossi incidenti di percorso sono dipesi dall’essersi troppo entusiasmato per progetti che sul momento non comprendeva, ma che – nonostante tutto – lo invogliavano a investire, anche se collocati al di fuori della sua area di specializzazione. La troppa curiosità può ingannare alle volte. L’imprenditore spiega così l’ingenuità che lo ha portato a investire in ambiti che non gli erano familiari, tra cui l’AI Marketing e il Fintech. “È molto più facile trovare appassionanti cose che non si capiscono appieno. Quelle che invece si conoscono, attraggono meno”, ha commentato il CEO.

Non tutti i mali vengono per nuocere

Di diverso avviso Matt Fitzpatrick, CEO della compagnia tech Invisible Technologies. Per lui non sarebbe corretto parlare di errori. Piuttosto, la sua convinzione è che si debba imparare dagli effetti che le decisioni prese provocano. L’imprenditore racconta a Business Insider che, agli esordi della sua carriera, ricevette due offerte in ambito private equity. Una di queste era la meno appetibile dal punto di vista delle metriche tradizionali. Decise però di sceglierla perché gli era piaciuto il team. 

Il risultato? Negativo, perché fu poi l’altra azienda a riscuotere un enorme successo. Ma meglio non piangersi addosso, è la sua riflessione, perché fu proprio grazie a quella scelta errata che decise di investire nel settore delle tecnologie. “La maggior parte delle persone non riflette su quanto fatto. Invece anche sbagliare può avere un impatto positivo, quando permette di ricredersi e cambiare direzione”, ha concluso Fitzpatrick. 

Seguire l’istinto può essere la strada

Secondo la CEO del brand del wedding The Knot, Raina Moskowitz, il più grande inciampo sul lavoro è stato non aver preso decisioni di pancia. Per esempio, nel caso della scelta dei candidati. Essere troppo concentrati sulle competenze del profilo può risultare fuorviante. Andrebbe invece dato maggior peso al coinvolgimento emotivo o alla passione verso il progetto. 

“Ci vuole un equilibrio tra i due aspetti”, ha chiarito Moskowitz. Perché, anche se una risorsa si presenta sulla carta come piena di talento, potrebbe poi non manifestare l’entusiasmo necessario. E la manager, invece, cercava persone che in azienda trovassero una vera e propria mission. È la chiave del successo: “Ed è il criterio che ho seguito per costruire un ‘executive dream team’ tutto nuovo, da quando sono entrata in azienda appena un anno fa”, ha concluso Moskowitz.

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Forse, stando a vedere ciò che succede nel mondo, sarà opportuno mettere da parte i manuali sulla leadership consapevole e prepararsi ad accogliere una nuova forma di super leader.

Diamo quindi l’addio allo stile di comando dolce e persuasivo (almeno nei modi) a cui ci hanno abituato l’ex Presidente Usa Barack Obama o il premier socialista spagnolo Pedro Sanchez, perché è iniziata l’era della forza. E i leader politici non vedono l’ora di mostracela, ognuno fornendo la sua personale interpretazione di leadership di ferro (vi ricordate Trump che annuncia l’attacco Usa-Israele in Iran con il cappellino da baseball calato in testa)?

Qualsiasi sia lo stile comunicativo, il 2026 sembra volerci condurre allo stesso risultato: non si scende a compromessi, si fa direttamente la guerra. Con buona pace della geopolitica internazionale. Prendiamo per esempio il Presidente francese Emmanuel Macron, fresco del discorso pronunciato dalla base sottomarina nucleare di Île Longue, in Bretagna, il 2 marzo 2026.  Macron, con alle spalle nientepopodimeno che un gigantesco sottomarino nucleare della Marine Nationale, annuncia all’Europa e al mondo il piano di deterrenza nucleare della Francia.

La leadership è (anche) questione di stile

Già in occasione del World Economic Forum, nel gennaio 2026, avevamo avuto il sentore che il power dressing del Presidente francese fosse pronto per un salto di livello. Sul palco di Davos, Macron si è presentato indossando un paio di occhiali specchiati dall’innegabile coolness, diventando immediatamente virale e mandando in crash il sito dell’azienda produttrice per i troppi accessi. In una nota, L’Eliseo aveva poi chiarito che Macron era in realtà alle prese con un problema benigno e temporaneo all’occhio.

Eppure, a livello di immagine, i tempi erano già indubbiamente pronti per il discorso di Île Longue, la ‘cattedrale della sovranità’ francese. Nell’annunciare il piano di sviluppo nucleare francese, Macron comunica non solo una volontà politica, ma anche (e soprattutto) l’intento di posizionarsi con un nuovo stile di leadership.

“Per essere liberi, bisogna essere temuti, e per essere temuti, bisogna essere potenti” ha affermato il Presidente, che ha anche annunciato il nome del futuro sottomarino atomico della Marina francese, battezzato (con molta coerenza) L’invincible, in acqua dal 2036.

Macron non sta solo annunciando un programma industriale e politico, ma sta definendo la potenza come condizione della libertà, ovvero una leadership che si afferma con la forza e che ottiene il diritto di decidere (anche per gli altri) proprio in virtù di quella stessa forza.

Risorse Umane

Macron parla per dirigere (senza emozionare)

Analizziamo il linguaggio di Macron durante il discorso di Île Longue. Comunicazione strategica, ruolo della scenografia e scelte retoriche di uno speech che ci parla del presente e evoca domande sul…

La leadership verticale di Macron

La leadership di Macron non punta al dialogo, non cerca di gestire le complessità. Managerialmente, è una leadership che punta a massimizzare allineamento e velocità, accettando un potenziale costo in termini di consenso.

“Preferisco dirlo subito. Non ci sarà condivisione della decisione finale, né della sua pianificazione, né della sua attuazione’ chiarisce infatti il Presidente francese. Chissà come saranno quindi i rapporti con le 8 nazioni europee che hanno aderito al piano di deterrenza francese (Germania, Gran Bretagna, Polonia, Paesi Bassi, Belgio, Grecia, Svezia e Danimarca).

In termini di leadership, la scena di Île Longue ci mostra una guida verticale, fondata su deterrenza, simboli e controllo della decisione. È una postura efficace quando l’obiettivo è imprimere direzione e ridurre l’incertezza, ma apre una domanda inevitabile: quanto può reggere una leadership che privilegia velocità e potenza rispetto alla costruzione del consenso? E dove ci porterà, nel lungo (ma forse anche nel breve) periodo?

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Risultati che soddisfano anche quelli ottenuti nell’esercizio 2025. Così il Gruppo Nestlé ha deciso di corrispondere ai dipendenti di tutta Italia un premio per importi che arrivano fino a 2.900 euro. Una somma che si aggiunge ai precedenti riconoscimenti, per un totale a testa di 13.925 euro erogati in cinque anni a favore di più di 2.500 lavoratori. 

Un extra non casuale. Dietro, spiega l’azienda, c’è la costruzione nel tempo di un buon sistema di relazioni sindacali: “Il Premio di produzione è il risultato di un importante accordo con le organizzazioni sindacali e rappresenta un aiuto a favore delle persone del Gruppo Nestlé in Italia”, si legge nel comunicato stampa rilasciato dall’azienda il 26 febbraio 2026. Un modo per alimentare il benessere in organico: “Supporto economico e welfare permettono di contribuire concretamente sul lavoro e nel privato, una priorità per il Gruppo”, ha dichiarato Marco Travaglia, Presidente e AD Nestlé in Italia.

Le altre politiche aziendali di welfare

Ai dipendenti non vanno solo contributi monetari, ma anche programmi di welfare. Su tutti il Nestlé Baby Leave introdotto nel 2022, un congedo di paternità in aggiunta a quello previsto dallo Stato (attualmente 10 giorni con stipendio al 100%). Nel caso di Nestlé si allunga a tre mesi, è retribuito anch’esso al 100% ed è rivolto ai padri oppure ai secondi caregiver.

A disposizione c’è anche il FAB Working, modello di smart working flessibile. E da segnalare è poi il Wellnest, Nestlé Welfare Program per visite mediche nei luoghi di lavoro, ad esempio per la prevenzione oncologica e il supporto psicologico. E poi la piattaforma di flexible benefit da cui è possibile scaricare buoni e voucher per l’acquisto di beni e servizi. I dipendenti possono scegliere di convertire parte del premio di risultato, inclusa la relativa quota di contributi, in credito welfare.

Il Gruppo Nestlé

Nestlé è un’azienda alimentare leader nel mondo. Nata nel 1866 per la produzione e distribuzione di prodotti per la nutrizione, è presente in 187 Paesi con più di 2000 marche. Nel 2023 ha celebrato 110 anni di presenza in Italia.

Sono nove le categorie in cui opera, con un lungo portafoglio di marche. Meritene, San Pellegrino, Acqua Panna, Levissima, Nidina, Buitoni, Perugina, KitKat, Smarties, tanto per citarne alcune. 

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Il welfare aziendale è sempre più centrale nelle politiche HR, ma il suo reale valore dipende da quanto riesce a rispondere ai bisogni concreti dei lavoratori e a generare impatto anche al di fuori dell’azienda. Tuttavia, tra la percezione delle aziende e quella dei lavoratori emerge una distanza significativa.

A sottolineare questi aspetti (e non solo) è stato lo studio Circular Benefits & Impact. Benefit che generano un engagement sostenibile, commissionato da Pluxee Italia, società attiva nel settore dei benefit aziendali e dell’engagement dei dipendenti, in collaborazione con Ipsos Doxa. La ricerca – realizzata su un campione nazionale composto da circa 300 aziende (con almeno 10 dipendenti) e 900 lavoratori – analizza il welfare non solo come insieme di strumenti, ma come un vero e proprio sistema relazionale capace di generare valore lungo tutta la filiera economica e sociale.

“Oggi non basta più offrire benefit, è necessario costruire un vero patto di valore tra aziende, lavoratori e contesto locale”, ha commentato Anna Maria Mazzini, Chief Growth Officer di Pluxee Italia. “Con questa ricerca abbiamo voluto osservare il welfare in modo nuovo, incrociando in modo sistematico il punto di vista dei lavoratori e quello delle imprese per delineare un ecosistema che collega scelte organizzative, bisogni delle persone e impatti concreti sul tessuto economico e sociale”.

Le aziende sostengono l’economia locale

Tra i risultati principali dello studio è emerso che il 69% dei dipendenti considera i benefit uno strumento efficace per sostenere il potere d’acquisto. Un ulteriore aspetto interessante evidenziato dalla ricerca riguarda l’impatto del welfare sull’economia dei territori, definito da Pluxee come local multiplier effect: nel 2025, l’86% dei benefit è stato utilizzato per acquisti e servizi sul territorio, come alimentari, carburante o attività di prossimità, contribuendo così a generare ricadute economiche a livello locale; il restante 14% è stato invece destinato alla spesa su e-commerce, in grandi catene o al pagamento di utenze.

Rispetto a quest’ultimo particolare, va precisato che esiste un certo margine di interpretazione nella percezione dei lavoratori: alcuni tendono infatti a considerare come ‘locali’ anche alcune catene di supermercati presenti in tutta Italia. L’interpretazione può essere considerata come valida, alla luce del fatto che si tratta di organizzazioni localizzate in specifici territori: in questo senso è coerente l’impostazione delle aziende che, per l’80% del campione, hanno progettato piani di welfare proprio per sostenere l’economia locale.

Il gap tra welfare erogato e welfare percepito

Altro aspetto interessante messo in luce dalla ricerca riguarda la comprensione e percezione dei programmi di welfare da parte dei lavoratori. “Oggi il 75% delle aziende dichiara di aver adottato un piano di welfare, ma solo il 49% dei lavoratori è certo che nella propria azienda esista effettivamente un piano per il benessere dei dipendenti”, ha spiegato Mazzini. Come si spiega questo fenomeno? “Ci sono diversi fattori che lo spiegano. Per esempio la copertura parziale, una comunicazione insufficiente, o un’offerta percepita come poco rilevante rispetto ai bisogni quotidiani”.

Da quanto risulta dai dati dello studio, infatti, le imprese tendono a valutare molto positivamente il clima interno: l’83% ritiene buono il clima aziendale, il 78% considera positivo il livello di benessere dei dipendenti e il 75% giudica elevato l’engagement. Eppure la percezione dei lavoratori è diversa, perché solo il 63% dichiara di sentirsi coinvolto e apprezzato e appena il 53% afferma di sentirsi realmente motivato. E quando si analizzano dimensioni più profonde legate all’engagement solo il 47% si sente realmente valorizzato e appena il 49% valuta positivamente l’impegno dell’azienda nei confronti del proprio benessere.

“La domanda da porsi è quindi se il welfare offerto è davvero allineato ai bisogni dei lavoratori”, è stato il commento di Tommaso Palermo, Managing Director di Pluxee Italia. “Le priorità espresse dai dipendenti restano molto chiare: retribuzione adeguata, sistemi di incentivazione e opportunità di crescita sono le leve considerate più importanti, mentre le aziende tendono a concentrarsi maggiormente su strumenti organizzativi come la flessibilità o altri elementi di welfare” conclude Palermo. Ecco allora che si comprende ancora meglio da questo disallineamento il motivo per il quale alcune iniziative, pur essendo presenti in azienda, non sono sempre percepite come realmente utili.

Il welfare si conferma una leva d’ingaggio

È fuor di dubbio, però, che il welfare aziendale rappresenti già oggi una leva competitiva per il futuro. Il 69% degli HR Manager coinvolti nella ricerca ha dichiarato che c’è una crescita dell’attenzione del Top management verso questi strumenti, mentre il 72% dei lavoratori ritiene che il welfare avrà un peso sempre maggiore nella scelta di una posizione lavorativa. Nel dettaglio: pensando al welfare del futuro, il 30% dei dipendenti auspica un incremento dei piani, il 19% un aumento del valore dei buoni e il 19% una maggiore attenzione ai bisogni dei lavoratori.

I dati, inoltre, hanno mostrato che dove il welfare è presente e utilizzato, il rapporto tra lavoratori e organizzazione migliora in modo significativo. I dipendenti che hanno accesso ai benefit si sentono maggiormente riconosciuti e apprezzati, e questo aspetto fa aumentare anche la valutazione positiva dell’impegno aziendale. Anche dal punto di vista delle imprese gli effetti sono evidenti: l’80% ha segnalato un miglioramento della reputazione aziendale, il 73% un aumento dell’engagement, il 66% una riduzione dell’assenteismo e il 63% un calo del turnover.

“Il welfare è una scelta strategica che tocca attrazione, retention e produttività. Ma è anche un indicatore di fiducia: quando le persone vedono coerenza tra ciò che conta per loro e ciò su cui l’azienda investe, la relazione cambia”, ha commentato Palermo. “Il welfare crescerà se saprà dimostrare un valore misurabile, rimanendo sostenibile e supportato da un quadro di incentivi, concretezza e supporto alle esigenze quotidiane per i dipendenti, allineandosi ai bisogni attivati di una platea generazionale anche molto diversificata” conclude il Managing Director.

In questa prospettiva i benefit non sono più semplici strumenti accessori, ma leve strategiche che, se progettate con ascolto e metodo, possono rafforzare la fiducia tra aziende e persone, sostenere il benessere dei lavoratori e generare valore anche per i territori. Il futuro del welfare aziendale passa proprio da questa capacità di connettere dimensione economica, sociale e organizzativa.

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C’è un modo nuovo di leggere il clima del lavoro in Italia: non chiedendosi se le persone siano felici o infelici, ma osservando quanta energia emotiva resta disponibile. Il sintomo più significativo dei tempi che corrono è una grande zona grigia: il 43% dei lavoratori dichiara di non sentirsi né felice né infelice.

Questi sono i dati emersi dalla sesta edizione dell’Osservatorio BenEssere Felicità, promosso dall’Associazione Ricerca Felicità e realizzato con il supporto metodologico dell’istituto di ricerca Ipsos Doxa. Il punto, quindi, non è tanto il malessere ma un senso di anestetizzazione, una forma di neutralità che può diventare disimpegno silenzioso. L’indagine è stata realizzata su un campione rappresentativo di 1000 lavoratori e lavoratrici, tra il 21 e il 22 gennaio 2026.

“Il dato che colpisce di più non è tanto il livello della felicità, quanto la grande area intermedia in cui le persone si collocano. Quando quasi una persona su due non riesce a dire se è felice o infelice significa che siamo davanti a qualcosa di diverso dal disagio” osserva Elisabetta Dallavalle, Presidente dell’Associazione Ricerca Felicità.

Il BEF Index: l’indice della felicità

C’è una novità: il 16 marzo 2026 l’Osservatorio BenEssere Felicità ha lanciato il BEF Index, primo indice italiano che misura benessere e felicità nel lavoro su scala 0–100, promosso con la partnership tecnica di Day, società attiva su buoni pasto, buoni acquisto e piani di welfare aziendale, diventata Società Benefit nel 2023.  

“Il BEF Index nasce proprio per trasformare una grande quantità di informazioni sul lavoro e sul benessere in un indicatore comparabile nel tempo, capace di aiutare aziende e istituzioni a capire dove intervenire” osserva Eva Sacchi, Research Director di Ipsos Doxa Public Affairs.

Il BEF Index prova a scomporre la felicità in 6 dimensioni (con relativi punteggi): felicità personale (Happiness), fioritura professionale (Flourishing), capitale psicologico (PsyCap), percezione dell’impatto sociale dell’organizzazione (Sustainability), rapporto con la tecnologia (Tech Attitude), qualità delle condizioni di lavoro (Wellbeing). Il punteggio complessivo della rilevazione è 50,6: un risultato a metà strada che rivela una stabilità fragile.

“Le persone si sentono abbastanza capaci di reggere (PsyCap alto), discretamente in crescita e con una certa fiducia nel senso sociale dell’organizzazione ma pagano un conto fisico e psicologico sulle condizioni di lavoro (Wellbeing ultimo a 41,7). Questa asimmetria è un segnale forte: stiamo usando capitale psicologico come ammortizzatore di un sistema che consuma energia” afferma Sandro Formica, Direttore scientifico dell’Osservatorio BenEssere Felicità.

Gestire la felicità in azienda

Per un’organizzazione, la neutralità emotiva è un indicatore insidioso: non genera conflitto, ma può ridurre iniziativa individuale, qualità del lavoro e capacità di apprendere. È un clima che fa sì che l’operatività regga, ma senza alimentare innovazione. Il presente funziona, ma a discapito del futuro.

“Quando le persone smettono di reagire o di prendere posizione significa spesso che stanno entrando in una modalità di sopravvivenza. In momenti come questo le aziende hanno una grande responsabilità, quella di non limitarsi a chiedere performance, ma creare contesti dove le persone possano sentirsi sostenute” commenta Mariacristina Bertolini, Vicepresidente e Direttrice Generale di Day.

“Ogni attore coinvolto ha una responsabilità e un potere, siano collaboratori o leader. Insieme è possibile co-costruire un nuovo paradigma capace di far evolvere le condizioni faticose che emergono dall’indagine di quest’anno. Comprendere che l’intelligenza collettiva e la collaborazione intergenerazionale può farci evolvere e scrivere pagine di futuro generative” conclude Bertolini.

Cosa cambia nelle aspettative: work-life balance primo driver

Un altro segnale da non sottovalutare è il cambio di priorità: tra i fattori che rendono soddisfacente un lavoro, al primo posto compare il work-life balance (30%), che sale dalla quinta posizione dell’anno precedente.

Subito dopo arrivano reddito e autonomia. Non sorprende, allora, che entrino in gioco due leve ormai divenute centrali: equità percepita della retribuzione (il 43% ritiene lo stipendio sottodimensionato rispetto alle prestazioni richieste) e pressioni che invadono la vita privata (una quota rilevante segnala interferenze sull’equilibrio fisico ed emotivo). Sul welfare emerge un paradosso operativo: per la maggioranza è un criterio di scelta e un aiuto concreto, ma oltre un terzo dei lavoratori dichiara di non vedere una reale promozione dei servizi in azienda.

Un’ultima evidenza riguarda la tecnologia: molti riconoscono di dover migliorare le competenze digitali, ma la fiducia nell’uso responsabile dell’AI da parte delle aziende resta limitata.

Il BEF Index nasce con un’ambizione chiara: rendere comparabile nel tempo il clima lavorativo e fornire a manager e HR uno strumento di indagine utile alla governance sostenibile e alla spinta innovativa.

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Se l’Intelligenza Artificiale (AI) toglierà o aggiungerà posti di lavoro ancora non è dato sapere. Ma intanto si comincia a delineare il panorama, in modo piuttosto incontrovertibile. Negli annunci di lavoro è aumentata in modo esponenziale (del +101,1% rispetto al 2024) la domanda di professionalità con competenze in AI e AI Generativa. Si parla in sostanza di offerte in cui l’Intelligenza Artificiale è citata esplicitamente come requisito nel job title. È una delle evidenze della seconda edizione dello studio di Gi Group Holding La grande transizione: come l’IA riscrive il lavoro e il ruolo dell’HR, realizzato dalla Divisione ICT di Gi Group e ODM Consulting.

Vale a dire che analizzando nello specifico il livello di adozione e di impatto dell’AI sui ruoli e sulle funzioni aziendali, con un focus specifico sulla funzione HR, si scopre come l’AI abbia smesso di essere forse così lontana (almeno per l’Italia). Nello studio si vede come nei primi dieci mesi del 2025 gli annunci LinkedIn con menzione generica dell’AI siano stati 20.895. Quelli invece con riferimento esplicito nel job title, pur numericamente inferiori (3.010), registrano la crescita più marcata (+101,1%).

Le professioni più coinvolte

Sono 1.780 i job title con riferimento specifico ad AI e AI Generativa, riconducibili a 637 professioni. Il 62% appartiene all’ambito tech e l’AI Engineer si conferma il profilo più richiesto (414 annunci), seguito da AI Developer e AI Specialist. A differenza della precedente edizione, compaiono anche professioni non tech. Tra queste Docente AI e AI Tutor, segnale della crescente esigenza di alfabetizzazione e formazione verso le nuove tecnologie.

Attenzioni poi ai settori: la domanda proviene soprattutto dal campo software e sistemi informatici, ma si estende anche a editoria, consulenza, servizi contabili e fiscali. Quanto alle competenze, oltre alle hard skill legate allo sviluppo e alla gestione dei modelli, si fa più pressante la ricerca di capacità organizzative per integrare l’AI nei processi e nei metodi di lavoro.

“Le organizzazioni ricercano profili in cui la specializzazione si integri con skill strategiche e organizzative, indispensabili per tradurre il potenziale dell’AI in valore concreto per il business” ha dichiarato Elisabetta Paddeu, Division Senior Manager ICT di Gi Group.

Sempre più aziende investono in AI

L’indagine smentisce la convinzione che si faccia ancora scarso uso dell’AI. Anche perché si diffonde la consapevolezza dei benefici sul piano dell’efficienza operativa. L’80,8% delle aziende analizzate dichiara di utilizzare l’AI Generativa. Si è però solo agli inizi: il livello di competenza dichiarato è soprattutto quello iniziale di “Sviluppo”. Solo un quarto delle organizzazioni dichiara di aver raggiunto lo step “Elevato”, “Avanzato” o “Guida”.  

“Osserviamo un’adozione diffusa ma in fase di maturazione, con aziende che si muovono con un approccio aperto a comprendere meglio le potenzialità e le applicazioni di queste tecnologie” ha aggiunto Paddeu.

Più della metà degli intervistati afferma di utilizzare la tecnologia in tutte le funzioni aziendali. Le aree principali sono Marketing e Comunicazione (90,9%), Innovation&Strategy (88,6%) e IT Data Management (87,5%). La quasi totalità, l’86,9%, delle imprese oggetto di indagine, la adotta all’interno di attività HR. Anche perché i professionisti delle Risorse Umane saranno sempre più chiamati a comprendere l’impatto dell’Intelligenza Artificiale su business e capitale umano, supportando la trasformazione dei ruoli. Non a caso per il 2026 almeno un terzo degli intervistati prevede investimenti in campo AI.

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Il mondo del lavoro è in continua evoluzione e bisogna riuscire a innovarsi senza lasciare nessuno indietro. La buona riuscita, infatti, risiede nella collaborazione e nell’unione di più competenze possibili per poterlo innovare in sinergia. Questo è stato il tema al centro dell’incontro dell’Associazione Italiana per la Direzione del Personale (Aidp) Lombardia Lab – Persone e Lavoro, che si è svolto a Milano mercoledì 4 marzo 2026.

Ad approfondire le questioni portate dalla sezione lombarda dell’Aidp è stato l’intervento di Elsa Fornero, Professoressa Onoraria di Economia Politica presso l’Università di Torino, che ha illustrato quali sono le aspettative e quali le complicazioni per quanto riguarda il futuro del lavoro. “In Italia la prima preoccupazione riguarda generalmente la sostenibilità del debito pubblico. È importante, però, distinguere tra due diverse nozioni di debito: quello finanziario, rappresentato dai titoli negoziabili sui mercati; e quello che possiamo definire pensionistico”, ha spiegato l’ex Ministra del Lavoro e delle Politiche Sociali. E ha aggiunto che purtroppo tutte le problematiche legate a questi debiti sono pagate dalle nuove generazioni che stanno accedendo al lavoro proprio in questo momento.

Secondo Fornero, dunque, è sui giovani che si sta creando un debito implicito che grava sulle loro spalle e su quelle di chi entrerà a breve nel mercato del lavoro. Per questo motivo, secondo Fornero bisogna dare valore ai giovani, che rappresentano il futuro. Il tema è particolarmente complesso, perché in Italia il divario generazionale è particolarmente ampio: “I giovani sono pochi e, secondo le previsioni, continueranno a diminuire”, ha commentato la docente. “Le stime indicano che entro il 2050 la popolazione italiana potrebbe ridursi di circa 6 milioni di persone, ma il dato più preoccupante è che si riduce la popolazione in età lavorativa, mentre aumenta quella in età pensionabile”. Infatti, secondo l’Organizzazione per la Cooperazione e lo Sviluppo Economico (Ocse), entro il 2060 l’Italia potrebbe registrare una diminuzione del 35% delle persone in età da lavoro.

Il lavoro delle donne come leva per l’economia

Questa dinamica comporta una potenziale perdita di benessere, perché ci saranno meno persone in grado di contribuire alla produzione di reddito e quindi alla crescita economica. Tuttavia, l’Italia dispone ancora di un importante potenziale di lavoro inespresso. Una risorsa potrebbe arrivare dal lavoro femminile. Secondo i dati Istat, il tasso di partecipazione femminile al mercato del lavoro è tra i più bassi d’Europa, inferiore di oltre 12 punti rispetto alla media europea: è allora fondamentale valorizzare questo potenziale. Inoltre, sempre secondo i dati Istat, l’Italia presenta ancora un tasso di abbandono scolastico tra i più elevati in Europa, superata solo da Romania, Spagna, Germania e Ungheria, e questo aspetto limita le opportunità individuali e riduce la qualità del capitale umano.

“Bisogna superare l’idea che il mercato del lavoro sia a ‘numero fisso’, come se l’ingresso di una persona implicasse necessariamente l’uscita di un’altra. L’obiettivo deve essere quello di creare le condizioni affinché tutte le persone in età lavorativa possano avere accesso a un’occupazione dignitosa e adeguatamente retribuita”, ha continuato Fornero.

Il discorso vale in particolare per le donne: secondo il rapporto Closing the gender gap, l’Organizzazione per la Cooperazione e lo Sviluppo Economico (Ocse) ha stimato per tutti i paesi membri l’effetto sul Pil di una maggiore occupazione femminile. Nei Paesi Ocse, se per il 2030 la partecipazione femminile al lavoro raggiungesse i livelli maschili, si avrebbe una crescita del Pil pro-capite del 12% in 20 anni, pari a 0,6 punti percentuali all’anno. La piena partecipazione femminile al mondo del lavoro varrebbe un aumento del Pil pro-capite di un punto percentuale l’anno (sempre a condizione che l’occupazione femminile raggiunga i livelli di quella maschile) ed è quindi essenziale per la crescita economica. “Il lavoro è un diritto di tutti e costituisce una componente fondamentale della dignità e dell’inclusione sociale”, ha concluso l’ex Ministra.

Formazione e lavoro a misura di giovani

Parlando di lavoro non si può dimenticare il ruolo della formazione, specialmente quella riservata a chi sta costruendo il percorso per entrare nel mercato lavorativo. Per prima cosa bisogna affrontare i bias della formazione: è noto che comunemente si crede esista la formazione di serie A – quella universitaria – e una di serie B – quella tecnica e professionale. Eppure, il mondo del lavoro ha bisogno di professionalità diversificate. E in questo senso serve fare cultura sul fatto che la formazione tecnica e professionale è altrettanto dignitosa e strategica rispetto a quella universitaria.

“Per farlo non basta sottolineare il fabbisogno di competenze tecniche espresso dalle imprese; è necessario mettere le famiglie e i giovani nelle condizioni di considerare questi percorsi formativi come scelte di pari valore rispetto a quelli accademici”, ha affermato Alessandro Fermi, Assessore lombardo all’Università, Ricerca, Innovazione, E così come le università si stanno rinnovando per essere più attrattive – è bene non dimenticare che anche gli atenei ‘gareggiano’ per attrarre studenti – anche gli altri percorsi formativi sono chiamati a fare altrettanto. “Per esempio, in Lombardia si lavora per promuovere lanascita di campus ITS strettamente collegati alle filiere produttive caratteristiche dei singoli territori, in modo da rafforzare il legame tra formazione e sistema economico locale e rispondere in maniera mirata alle esigenze del mercato del lavoro”, ha concluso Fermi.

Nuove generazioni e nuove priorità

Fin qui la formazione. Poi ci sono le questioni legate a quanto succede alle persone una volta entrate in azienda. Come detto, il mondo del lavoro è in costante cambiamento e se le aziende vogliono intercettare i giovani, devono tenere in forte considerazione le esigenze delle nuove generazioni. Queste, infatti, come ha affermato Salvatore Monteduro, Segretario Confederale UIL Milano, non riguardano solo l’aspetto retributivo, ma gli aspetti sempre più rilevanti sono la conciliazione tra vita e lavoro, lo smart working, la parità di genere e la formazione. Le richieste dei giovani sono, infatti, più orientate al benessere lavorativo. Ecco allora che le aziende si devono dotare di soluzioni perché il benessere delle persone sia una leva organizzativa.

Poi c’è la questione di trattenere i dipendenti, e il territorio può fare la sua parte. In Lombardia, per esempio, come dichiara Stefano Passerini, Direttore Settore Lavoro, Welfare e Capitale umano di Assolombardia, si è agito su aspetti come trasporti, servizi di cura e possibilità di accedere ad abitazioni a canoni calmierati. È con queste iniziative che si può evitare la fuga dei cervelli, che secondo i dati Istat, nel 2024 sono stati oltre 11 mila i neolaureati che hanno deciso di partire, contro i soli 2840 che hanno deciso di ritornare.

AI, tra progresso e responsabilità

Infine, parlando di cambiamento non si può non fare riferimento all’avvento dell’Intelligenza Artificiale (AI) che ha portato ad un processo di transizione digitale particolarmente complicato.

In questo caso, la Lombardia è una delle prime regioni, insieme con la Toscana e la Puglia, ad aver messo per iscritto una proposta normativa sul tema dell’AI, grazie alla promozione da parte dell’Assessore Alessandro Fermi. Si tratta del risultato di un lavoro durato circa un anno e mezzo, al quale hanno partecipato numerosi stakeholder: giovani, esperti, associazioni di categoria, università. L’obiettivo è stato quello di fotografare la situazione attuale dell’AI e di individuare le principali sfide e opportunità che la tecnologia può offrire.

Questa proposta di legge ha la finalità di intervenire su due ambiti principali. Il primo riguarda la competitività delle imprese. “L’AI è considerata uno strumento fondamentale per la competitività economica, ma è importante che lo sia per tutte le imprese. Oggi, infatti, l’AI è già molto utilizzata dalle grandi aziende, ma è ancora poco diffusa tra le piccole imprese italiane. Per questo motivo, le istituzioni devono favorire una diffusione consapevole dell’AI, soprattutto tra le PMI” ha dichiarato Fermi. L’AI rappresenta un’opportunità soprattutto per svolgere attività spesso logoranti, ripetitive e poco stimolanti, ma comunque necessarie: in questi casi la tecnologia permette alle persone di essere impiegate in attività più qualificate, creative e produttive per le imprese.

Il secondo grande ambito su cui agisce la legge sull’AI riguarda il tema dell’etica. Una delle domande principali è quale impatto possa avere la tecnologia sull’apprendimento dei giovani e sul loro sviluppo cognitivo. “Il rischio è che i più giovani possano utilizzare in modo improprio uno strumento che sì rappresenta una grande opportunità, ma che comporta anche alcune criticità. Per questo è necessario educarli a un uso consapevole e responsabile dell’AI”, ha concluso Fermi. Questi sono i due grandi pilastri su cui si fonda la legge: da un lato la produttività e la competitività economica, dall’altro la dimensione etica e umanistica dell’AI. In sintesi, vuol dire conciliare produttività e competitività con la dimensione etica.

Insomma, le sfide del mondo del lavoro sono numerose e diversificate. Solo attraverso scelte responsabili, investimenti nelle competenze e una maggiore attenzione alle persone sarà possibile costruire un mercato del lavoro capace di adattarsi ai cambiamenti e di offrire opportunità reali che non lascino indietro nessuno.

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