Nel dibattito pubblico italiano è frequente l’idea che le imprese paghino l’energia molto più cara rispetto ai concorrenti europei, in particolare francesi e spagnoli. È una tesi che contiene un nucleo di verità, ma che viene spesso trasformata in uno slogan semplificato, fino a diventare fuorviante. Il primo punto critico è che si parla di ‘costo dell’energia’ come se fosse un valore unico, quando in realtà esistono livelli profondamente diversi tra loro. I dati più citati nei media sono quelli del mercato all’ingrosso, cioè la borsa elettrica, dove l’Italia risulta spesso più cara a causa della forte dipendenza dal gas. Ma questo non coincide con il prezzo effettivamente pagato dalle imprese, che acquistano energia tramite contratti e meccanismi che attenuano le oscillazioni di mercato.

Se si osservano i prezzi effettivi sostenuti dalla maggior parte delle imprese, il quadro cambia in modo significativo. L’Italia resta più cara rispetto a Francia e Spagna, ma il divario si colloca generalmente in un intervallo del 10–30%. Non si tratta quindi di differenze marginali, ma nemmeno di scarti tali da giustificare l’idea di un costo ‘doppio’ o strutturalmente fuori mercato. Il quadro si amplia quando si considerano le grandi industrie energivore, come siderurgia, chimica e carta. In questo segmento il prezzo dell’energia non dipende solo dal mercato, ma anche da politiche pubbliche molto diverse tra Paesi. In Francia, il peso del nucleare e i meccanismi regolati contribuiscono a ridurre i costi per le grandi imprese. In Germania, invece, il livello dei prezzi resta elevato, ma viene in parte compensato da sussidi e agevolazioni mirate. In questi casi il divario con l’Italia può aumentare sensibilmente, arrivando anche al 30–60% o oltre. È soprattutto da questo livello che nasce la percezione di uno squilibrio molto più ampio di quello reale.

Il paradosso tedesco: caro, ma ‘competitivo‘

Un elemento spesso sottovalutato è il caso della Germania. Contrariamente all’idea diffusa di un modello più economico, il livello dei prezzi energetici tedeschi è generalmente alto e spesso vicino a quello italiano. La differenza non sta tanto nel costo di mercato, quanto nella capacità di intervenire con politiche industriali che riducono l’impatto per i grandi consumatori. In altre parole, non si tratta di un sistema intrinsecamente più economico, ma di un sistema che redistribuisce diversamente il costo dell’energia.

La percezione di un divario ‘insostenibile’ nasce da tre fattori principali. Il primo è l’uso di dati non omogenei, che mescolano prezzi all’ingrosso e prezzi finali. Il secondo è la concentrazione sui casi estremi delle industrie energivore, che non rappresentano l’intero sistema produttivo. Il terzo è l’effetto dei picchi di crisi energetica, che hanno temporaneamente ampliato le differenze tra Paesi. Questo non significa che il problema non esista.

L’energia in Italia costa mediamente più che in Francia e Spagna e questo incide sulla competitività. Tuttavia, per valutarne correttamente la portata, è necessario distinguere tra livelli diversi di consumo e tra differenti modelli di politica energetica. Il vero punto non è l’esistenza del divario, ma la sua entità e soprattutto la sua natura: più che una questione di prezzi ‘fuori scala’ si tratta di scelte politiche e industriali che determinano chi paga cosa e in che misura. Ridurre tutto a uno slogan sul “doppio del costo” può funzionare nel dibattito politico, ma non descrive accuratamente la realtà economica. Una lettura corretta mostra un quadro più sfumato, in cui le differenze esistono, ma sono molto più articolate e meno uniformi di quanto spesso si racconti

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Ci sono voluti 17 anni di processo per chiudere la vicenda giudiziaria di Mauro Moretti, ex Amministratore Delegato di Ferrovie dello Stato e RFI, condannato in via definitiva a cinque anni per la strage di Viareggio. Un caso, quello del manager, che impone una riflessione profonda sulla sicurezza sul lavoro: dove finisce la responsabilità individuale e dove inizia quella organizzativa? Il tema è al centro del webinar promosso dal nostro quotidiano, che si svolge il 23 luglio 2026 (dalle 12 alle 13): un incontro in stile talk show per affrontare la questione attraverso il punto di vista di illustri ospiti che analizzano la sicurezza da prospettive diverse (tecnica, giuridica, accademica e manageriale).

ISCRIVITI AL WEBINAR GRATUITO: SICUREZZA, RIFLESSIONI SULLA CONDANNA A MAURO MORETTI

La vicenda di Moretti ribadisce che la responsabilità per la sicurezza è legata alle scelte gestionali e può risalire fino ai vertici dell’organizzazione: se ne parla da tempo, ma nelle organizzazioni fatica a diventare cultura diffusa. Tuttavia, la sicurezza non è solo un tema di vertice: attraversa ogni livello aziendale, dall’imprenditore all’operatore di linea, e chiama ciascuno a lavorare per la sicurezza propria e altrui, adeguando comportamenti e decisioni per non esporsi a rischi e potenziali reati. Da qui la domanda che guida il confronto del webinar: come si costruisce, concretamente, la consapevolezza diffusa in azienda? Come si insegna a riconoscere i rischi, a capire i doveri, e ad agire con la sensibilità giusta?

Confronto tra punti di vista diversi

Come anticipato, nel webinar – condotto da Dario Colombo, Direttore Editoriale Periodici ESTE e Direttore Responsabile di Parole di Management – si confrontano gli ospiti che propongono punti di vista diversi, ma complementari. Tra chi ha già confermato la presenza: Alessandro Bonfanti, Corporate HSE Manager di CMB; Agostino Crosti, Avvocato Penalista ed Esperto in Diritto Penale d’impresa; Luigi Golzio, già Professore Ordinario di Organizzazione Aziendale all’Università degli Studi di Modena e Reggio Emilia; Marco Scalvini, Head of Technical & Compliance Operations di Pollini’s Future. Il formato talk show permette ai relatori dell’incontro di dialogare attraverso punti di vista diversi, senza la rigidità di un convegno tradizionale.

Alla luce dell’importanza della tematica – nel 2025 ci sono state 1.093 vittime sul lavoro (il dato ufficiale conta solo gli incidenti denunciati, quello reale è verosimilmente più alto) – il webinar si inserisce in una serie di attività promosse dalla casa editrice ESTE sulla sicurezza. Tra queste l’incontro organizzato a fine giugno 2026 dalla rivista Sviluppo&Organizzazione dal titolo “Zero incidenti sul posto di lavoro: utopia o realtà?” e il corso di ESTE-Scuola d’Impresa “Organizzare la fabbrica sicura a prova di inchiesta penale” che prevede quattro giornate di formazione (28 ottobre, 11 novembre, 25 novembre, 2 dicembre) per organizzare la fabbrica secondo il principio dell’autoresponsabilità dei lavoratori, un approccio organizzativo efficace e vincente, conforme agli standard fissati dalla giurisprudenza penale e già applicato in importanti realtà industriali italiane.

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L’impianto del corso di formazione è stato sviluppato con la collaborazione di Crosti: agli interventi del docente di Diritto Penale ed Etica dell’Ingegnere Industriale al Politecnico di Milano, si affiancano quello di testimonial come Giuseppe Curzi PhD, RSPP di Benelli Armi, Luca Procchi, Certified Machinery Safety Expert, Jacopo Benedetto Orsi, Consulente RSPP e Scalvini. Il corso diventa quindi l’occasione di confronto per imprenditori e manager che vogliono trasformare la sicurezza da adempimento a sistema organizzativo. Oggi più che mai serve una consapevolezza diffusa: webinar e corso di formazione sono tra gli strumenti utili per dare concretezza a questa scelta.

L’articolo Sicurezza sul lavoro, riflessioni sulla condanna a Mauro Moretti proviene da Parole di Management.

Nella Manifattura italiana il costo del lavoro rappresenta una delle variabili più sensibili per la competitività industriale. Eppure, nella maggior parte delle organizzazioni, il suo controllo è esercitato solo parzialmente o in maniera non sempre efficace. Il motivo principale è strutturale: il costo del lavoro viene spesso analizzato a consuntivo, quando le decisioni operative sono già state prese.

Questo crea una distanza cronica tra ciò che accade in produzione e ciò che viene misurato nei sistemi amministrativi o di controllo di gestione. Il risultato è una gestione reattiva, e non predittiva. Con le conseguenze che questo comporta a livello di costi, gestione e impatti. Le aziende intervengono dopo che gli scostamenti si sono già generati, senza la possibilità di simulare in anticipo gli effetti di turni, straordinari, assenze o variazioni di organico.

Un costo difficile da leggere in tempo reale

Dal report di SD Worx Manufacturing Workforce Outlook Italia 2026 emerge come la complessità del lavoro manifatturiero, tra turnazioni, orari variabili e picchi produttivi renda il costo del lavoro altamente dinamico e difficilmente governabile con strumenti tradizionali. Secondo l’azienda fornitrice di servizi HR e payroll a livello europeo, in alcuni segmenti industriali il costo del lavoro sul valore aggiunto supera il 40%, arrivando a percentuali più elevate nei comparti a maggiore intensità di lavoro (macchinari, apparecchiature elettriche e prodotti in metallo). Il costo cambia in funzione della pianificazione dei turni, della gestione degli straordinari, della saturazione degli impianti e dell’equilibrio tra personale disponibile e domanda produttiva.

Il limite principale, più che l’assenza di dati, è la loro frammentazione. HR, payroll e produzione spesso operano su sistemi separati, con informazioni non integrate. Questo limita la capacità di tradurre i dati in iniziative concrete quando i contesti sono mutevoli: quale sarebbe l’impatto economico di un aumento della produzione su un turno notturno, come cambia il costo del lavoro in caso di variazione del mix produttivo e quanto incide davvero una flessione dell’assenteismo sul costo unitario? Senza strumenti di simulazione e pianificazione integrata, il costo del lavoro resta una fotografia statica di un processo dinamico.

Dalla gestione a consuntivo alla governance predittiva

Il costo del lavoro deve diventare una variabile governabile in anticipo, non solo misurata dopo. Questo implica un cambio di paradigma: integrare dati HR, pianificazione dei turni, sistemi produttivi e controllo di gestione in un unico ambiente informativo. Solo in questo modo il costo del lavoro può diventare una leva strategica e non un vincolo ex post. La differenza tra subire il costo del lavoro e governarlo passa dalla capacità di leggere i dati in tempo reale, simularli e trasformarli in decisioni operative. I numeri confermano quanto emerge dal Manufacturing Workforce Outlook Italia 2026 di SD Worx: nella Manifattura italiana il costo del lavoro pesa in media il 37,8% del valore aggiunto, con punte del 42,3% nella fabbricazione di macchinari e apparecchiature. Una variabile così dinamica, legata a turni, straordinari e saturazione degli impianti, non può essere governata leggendola solo a consuntivo.

“Il vero salto non è avere più dati sul costo del lavoro, ma la capacità di usarli prima che diventino un problema. Le aziende manifatturiere che continuano a leggere il costo del lavoro solo a consuntivo stanno guidando guardando lo specchietto retrovisore. Chi riesce a simulare scenari, invece, trasforma quella stessa variabile da rischio a leva di programmazione” spiega Alessia Rigoni, Managing Director di SD Worx Italy. La capacità di simulare scenari di costo, invece di limitarsi a registrarli, è esattamente ciò per cui è stato progettato SD Worx MyBudget: dare a HR e CFO uno strumento condiviso per anticipare l’impatto di turni, straordinari e variazioni di organico prima che si traducano in scostamenti di bilancio.

L’articolo Manifattura: il controllo che le aziende credono di avere (ma non hanno) proviene da Parole di Management.

Fare impresa è già di per sé un atto di valore. Non solo per il profitto o l’occupazione che genera, ma per il modo in cui lo fa: la qualità del prodotto, il rispetto delle persone, la responsabilità verso il territorio. C’è un’arte del fare impresa bene che precede qualsiasi risultato economico. Ed è forse la lezione più attuale che la Manifattura italiana può offrire.

In questa terza puntata speciale dedicata a FabbricaFuturo – l’evento promosso da Sistemi&Impresa e da MIT Sloan Management Review Italia, andato in scena il 18 e 19 giugno 2026 presso Cuoa Business School a Vicenza (Parole di Management è stato Media Partner dell’iniziativa – proviamo a mettere a fuoco cosa distingue un’impresa che funziona da un’impresa fatta bene. La differenza sta in quella qualità della cultura d’impresa che tiene insieme innovazione e responsabilità, tecnologia e persone, visione strategica e radicamento nel territorio: il ‘bello e ben fatto’ che da sempre è la cifra del Made in Italy.

È il senso profondo che ha attraversato l’intero convegno FabbricaFuturo: dalla riflessione di Vittorio Coda e Marco Vitale sulla cultura industriale, al ruolo delle imprese familiari dove la continuità aziendale è anche continuità di valori, fino al tema della digitalizzazione in cui sostenibilità e competitività smettono di essere in contrapposizione. Perché fare impresa bene non è un vincolo etico che frena il business, ma è la condizione stessa che lo rende duraturo.

Gli ospiti della puntata:
Vittorio Coda, Professore Emerito – Università Bocconi
Marco Vitale, Economista d’Impresa
Luca Pierfederici, Business Development – SEDAPTA ELISA INDUSTRIQ
Matteo Quagini, Chief Revenue Officer & Senior Advisor – DIGIX PLUS
Mauro Fanin, Presidente – CEREAL DOCKS
Patrizio Bianchi, Ex Ministro dell’Istruzione, dell’Università e della Ricerca, Cattedra Unesco Educazione, Crescita e Uguaglianza
Francesco Pezzutto, Chief Information & Digital Transformation Officer – FRIUL INTAGLI INDUSTRIES
Mirco Destro, IT Director – VIMAR

L’articolo L’arte di fare impresa (bene) proviene da Parole di Management.

PPK Innovation accelera il proprio percorso di crescita nell’Industrial Intelligence con l’ingresso nel capitale di ally Consulting. Il polo tecnologico italiano, che integra design, tecnologia e innovazione aziendale, ha acquisito il 30% della società italiana di consulenza IT e system integrator specializzata nella trasformazione digitale, dando avvio a una nuova fase di sviluppo condiviso nell’ambito della strategia di Buy & Build del Gruppo. L’operazione rappresenta un nuovo tassello del piano industriale di PPK, nato con un obiettivo chiaro: aggregare e strutturare il know-how tecnologico italiano in un’unica architettura industriale. In un mercato caratterizzato dalla presenza di numerose software house altamente specializzate nello sviluppo di soluzioni business-critical per le PMI, PPK punta a trasformare la frammentazione in un sistema integrato, capace di generare economie di scala, maggiore efficienza e una superiore capacità di investimento.

La società ally Consulting entra a far parte di questo percorso mantenendo la propria identità e valorizzando oltre 30 anni di esperienza di consulenza IT e system integrator specializzata nella trasformazione digitale. L’azienda affianca, infatti, da decenni le imprese nell’evoluzione dei processi organizzativi, con una consolidata competenza nell’implementazione di sistemi Enterprise Resource Planning (ERP), in particolare sulle tecnologie Infor, e nello sviluppo di progetti di Business Intelligence (BI), Intelligenza Artificiale (AI) e analisi predittiva, rivolti soprattutto al settore manifatturiero, dall’Automotive all’Aerospazio, fino all’High-Tech e ai produttori di macchinari industriali.

Grazie all’ingresso di PPK, ally Consulting rafforza ulteriormente il proprio posizionamento nell’ambito dell’Industrial Intelligence, integrando nuove competenze e accelerando lo sviluppo di soluzioni sempre più evolute. Parallelamente, l’operazione permette di ampliare il raggio d’azione commerciale della società, estendendo l’offerta anche a nuove fasce di mercato, comprese le piccole imprese, in linea con il piano di crescita condiviso. “L’Industrial Intelligence nasce dall’integrazione dei sistemi prima ancora che dall’AI. Per questo la capability ‘Integrate’ rappresenta uno dei pilastri della strategia PPK. Abbiamo scelto ally perché porta in dote oltre 30 anni di esperienza nell’integrazione di processi e piattaforme mission-critical, maturata al fianco di alcune delle più importanti realtà manifatturiere italiane”, ha dichiarato Antonino Cilluffo, CEO di PPK Innovation.

‘’L’ingresso di PPK introduce nuove professionalità e competenze che arricchiscono l’offerta di ally verso i propri clienti. Oltre la crescita è fondamentale consolidare la propria identità trasferendo ai clienti la robustezza di un ‘alleato’ in grado di sostenere a 360 gradi la loro evoluzione tecnologica”’ ha affermato Paolo Aversa, Managing Director ally Consulting. L’operazione conferma la volontà di entrambe le realtà di costruire un percorso di crescita di lungo periodo, fondato sulla complementarità delle competenze, sulla condivisione degli investimenti e sulla creazione di un polo italiano capace di accompagnare le imprese nella trasformazione digitale e nell’evoluzione dei propri modelli industriali. Nell’ambito della strategia Buy & Build di PPK, ally Consulting rappresenta un’importante realtà complementare, destinata a contribuire allo sviluppo di un ecosistema tecnologico sempre più integrato, in grado di offrire alle imprese italiane competenze specialistiche, innovazione e capacità di execution su progetti ad alto valore aggiunto.

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Oggi utilizzare il gioco in azienda non serve a far divertire, ma a rendere i processi tangibili e pragmatici. Attraverso l’Engagement Loop e lo schema Moar (Viola, Cassone, L’arte del coinvolgimento, Hoepli), le Risorse Umane possono trasformare la gestione delle persone da una sequenza di compiti a un’esperienza coinvolgente.Ogni responsabile HR conosce la scena: un colloquio di selezione in cui il candidato ripete, quasi a memoria, la solita lista di quattro o cinque competenze soft che possiede. D’altro canto, cosa potrebbe mai rispondere?

La valutazione condotta con i metodi tradizionali indirizza inevitabilmente a questo risultato: risposte mediate da aspettative sociali che sfociano in una narrazione spesso poco originale. Se 10 anni fa il dibattito si concentrava sull’opportunità o meno di introdurre il gioco nei processi legati alle risorse umane, oggi lo scenario è capovolto: abbiamo la certezza che non solo sia appropriato, ma ampiamente consigliabile. Per comprendere questa trasformazione, analizziamo l’impatto dei serious game attraverso quattro punti focali:

Che cos’è il gameplay: agire le soft skill, non dichiararle

Per comprendere l’efficacia del gioco bisogna anzitutto isolare il concetto di gameplay. Il gameplay non coincide semplicemente con il gioco in sé, ma rappresenta l’insieme delle possibilità di azione, dei vincoli e dei feedback che strutturano il comportamento delle persone all’interno di un sistema. In altre parole: è ciò che il gioco fa fare alle persone. Infatti, quando una persona si inserisce in una dinamica di gioco di gruppo, agisce una serie di risposte comportamentali. In questo modo le soft skill vengono concretamente agite e proprio per questo possono essere osservate e utilizzate per valutare e sviluppare il potenziale del partecipante.

L’impatto di questa architettura si manifesta chiaramente a partire dalla valutazione in ingresso, che rappresenta il primo vero punto di contatto tra la persona e l’organizzazione. L’assessment condotto tramite i serious game supera l’autonarrazione tipica dei colloqui tradizionali, poiché permette l’osservazione di risposte istintive stimolate da un contesto immersivo. Questo approccio genera un duplice valore: per i candidati, che acquisiscono una maggiore consapevolezza delle proprie competenze trasversali; per l’azienda, che valuta il profilo dei candidati osservando delle caratteristiche più genuine e meno costruite. Inoltre beneficia di un ritorno positivo in termini di employer branding, lasciando al candidato un ricordo piacevole e costruttivo dell’esperienza.

Un altro ambito critico in cui i metodi tradizionali mostrano forti limiti è la formazione sulla sicurezza. Il classico Safety Day aziendale si risolve spesso in una giornata di formazione puramente tecnica incentrata su normative e procedure. Si tratta di nozioni fondamentali, che tuttavia restano insufficienti se all’interno del team mancano la fiducia, la responsabilità condivisa, l’interdipendenza e la comunicazione efficace. Per superare questo gap, l’utilizzo di dinamiche di gioco permette di fare un passo in avanti. Il gioco rende visibili i comportamenti istintivi e permette di misurarne l’efficacia, offrendo al gruppo la possibilità di osservare come tende ad affrontare un problema reale prima ancora che questo si verifichi per poi potenziare le competenze necessarie ad affrontare nel modo più funzionale e sicuro.

Progettare l’infrastruttura: l’Engagement Loop e lo schema Moar

Il vero salto in avanti per la direzione HR consiste nel comprendere che il gameplay non deve essere ridotto a un’iniziativa isolata o a un intervento spot, ma può diventare l’infrastruttura portante di tutti i processi aziendali, avendo come pilastro fondamentale l’ingaggio delle persone. L’engagement non è un’emozione passeggera, bensì un processo circolare che si alimenta di azioni ripetute e viene definito Engagement Loop.

Si tratta di una sequenza ritmica di azioni progettate per produrre nel soggetto un’emozione o una sensazione positiva, capace di spingerlo a voler ripetere quel ciclo continuamente. Non si tratta di manipolazione, ma di un’attenta progettazione dell’esperienza. Nello specifico, questo ciclo continuo di coinvolgimento può essere declinato nello schema Moar, che si articola in quattro fasi sequenziali:

• Motivazione (M): il punto di partenza, ovvero l’interesse o la curiosità che spinge la persona a decidere di intraprendere un’attività;
• Occasione (O): la creazione delle condizioni adatte per agire. La sola motivazione non basta se l’azienda non fornisce lo spazio o lo strumento per agire. Progettare l’infrastruttura significa garantire occasioni di gameplay costanti;
• Azione (A): il comportamento reale della persona che, all’interno dell’occasione agisce;
• Risposta (R): il feedback immediato generato dall’azione, che produce nuovi stimoli e ulteriore motivazione per ricominciare da capo un nuovo ciclo.

Oggi la sfida per le risorse umane non è più quella di ‘sviluppare un gioco’, ma di creare una programmazione strutturata di esperienze. Quando l’Engagement Loop è ben disegnato e integrato nell’infrastruttura aziendale, il lavoro quotidiano smette di essere percepito come un rigido elenco di compiti da svolgere e si trasforma in un percorso coinvolgente, concreto e misurabile, capace di liberare il reale potenziale delle persone.

Irene Palla – Psicologa del lavoro, collabora con Laborplay per diffondere la cultura del gioco nelle realtà organizzative. La sua missione è quella di promuovere le potenzialità del gioco nel mondo della selezione e della formazione. Ha portato il suo contributo nella  pubblicazione dei libri Giocarsi (2021, Hogrefe), #GameDesigner (2023, FrancoAngeli) e Fearless. Giochi senza paura (2025, Hogrefe).

L’articolo Perché il gameplay è la nuova frontiera per i processi HR proviene da Parole di Management.

Che la ricerca di persone fosse un problema era chiaro. Che avesse assunto queste dimensioni è la vera novità. A lanciare l’allarme è stato il XXV Rapporto sulle medie imprese industriali italiane, realizzato da Area Studi Mediobanca, Centro Studi Tagliacarne e Unioncamere, secondo cui quasi il 90% delle aziende ha segnalato difficoltà nel reperimento di personale. E così più delle incognite geopolitiche e dei costi energetici, a frenare la crescita delle imprese è proprio la difficoltà a trovare persone.

Il rapporto – presentato a fine giugno 2026 – è entrato nei dettagli sulla criticità che riguardano soprattutto le figure tecniche e specialistiche (67,2% delle aziende), seguite da quelle operative (50,6%). Rispetto alle competenze, pesano per il 15,4% le soft skill e per il 13,6% quelle manageriali. Per risolvere il problema, è emerso che il 77% delle medie imprese ricorre a lavoratori stranieri: a spingere verso questa direzione è il fatto che c’è scarsa disponibilità di manodopera italiana disposta a svolgere mansioni percepite come dequalificanti.

Eppure i dati indicano che c’è una crescita reale a livello di occupazione: tra il 2015 e il 2024 nelle medie imprese il tasso è aumentato del 23,7%, superando i 523mila addetti. Le nuove assunzioni riguardano soprattutto gli Under 35 (41% degli ingressi) che però poi faticano a raggiungere ruoli di responsabilità. Stando alle analisi dello studio, gli Over 60 – rappresentano circa il 10% della forza lavoro – saranno decisivi nel prossimo ricambio generazionale.

C’è capacità attrattiva verso i giovani

C’è poi un altro risvolto interessante emerso dal XXV Rapporto sulle medie imprese industriali italiane e riguarda la smentita (in parte) del luogo comune secondo il quale l’impresa è poco appetibile per le nuove generazioni: oltre l’85% delle medie imprese ha valutato positivamente la propria capacità di attrarre gli Under 35. Il problema, semmai, è come trattenere i giovani: le leve che le aziende considerano più efficaci sono il welfare aziendale e i benefit (51,9%), la formazione (48,1%) e gli incentivi economici (41,6%), mentre autonomia operativa (30%) e lavoro flessibile (25,6%) pesano meno, ma segnalano che c’è un cambio culturale in atto.

Il problema della scarsità di competenze si inserisce tuttavia in un momento storico in cui le previsioni di business restano comunque positive: per il 2026 le medie imprese hanno stimato una crescita del fatturato del 2,5% e delle esportazioni del 2,7%. Il segmento – secondo il rapporto produce il 16% del fatturato dell’industria manifatturiera italiana, il 15% del valore aggiunto e il 13% di esportazioni e occupazione complessive – ha attraversato quasi 30 anni di espansione: le imprese monitorate sono passate da 3.377 a 3.491, il giro d’affari è cresciuto del 178,3%, le vendite Oltreconfine del 290,7% e l’occupazione del 47,2%. Ora, però, c’è questo nuovo allarme. E in una fase nella quale è chiaro che servono le persone per crescere, il futuro è molto incerto.

L’articolo Emergenza capitale umano: il 90% delle aziende non trova personale proviene da Parole di Management.

Il grande errore compiuto negli ultimi decenni da tutti i governi italiani è stato quello di sostenere le imprese finanziando l’efficientamento di ciò che già fanno, invece di incentivare un aumento del valore di ciò che producono. Questa scelta, apparentemente razionale, si è rivelata nel tempo una leva inefficace per la crescita del Paese. ‘Efficientare’ significa fare le stesse cose a costi più bassi o con maggiore produttività interna, ma non implica necessariamente creare più valore né aumentare il fatturato. E senza un incremento del valore aggiunto non crescono i salari, non aumenta il Pil pro capite e il sistema economico non diventa più attrattivo per giovani e talenti.

In altre parole, si ottimizza l’esistente senza trasformarlo. Peggio ancora: non si incentiva l’innovazione di prodotti e servizi, e ancor meno quella dei modelli di business. Ne è prova il fatto che, negli altri Paesi è cambiato profondamente il mix del Pil tra prodotti fisici e servizi ad alto valore, mentre in Italia è rimasto pressoché invariato da decenni. Nei servizi a valore siamo scesi al 43° posto su 44 Paesi (dati Ocse). Ovvero: l’Italia ha provato ad aumentare la produttività tagliando i costi. Gli altri Paesi l’hanno fatto aumentando il valore

Abbiamo sostenuto ciò che esiste, invece di costruire ciò che manca

I dati sulla produttività raccontano bene questo fallimento. Negli ultimi cinquant’anni, la crescita della produttività in Italia è stata sostanzialmente nulla, nell’ordine dell’1-2%, mentre nei principali Paesi dell’Europa occidentale si è registrato un aumento tra il 40% e il 60%. Al di là delle differenze nelle modalità di calcolo, il divario è evidente e segnala un problema strutturale. Se per mezzo secolo si sono impiegate risorse pubbliche senza ottenere risultati comparabili agli altri Paesi, è difficile non concludere che la leva utilizzata sia stata sbagliata. Il contesto competitivo rende questo errore ancora più evidente. Il costo del lavoro in Italia si aggira intorno ai 30-32 euro l’ora, mentre in molti Paesi dell’Europa dell’Est è compreso tra gli 8 e i 12 euro.

Nel frattempo, questi stessi Paesi hanno sviluppato capacità produttive che consentono loro di realizzare beni sempre più simili a quelli italiani. In questo scenario, competere sull’efficienza è una strategia perdente: ci sarà sempre qualcuno in grado di produrre a costi inferiori. Le eccellenze italiane, pur importanti, rappresentano nicchie ad alto valore ma con un impatto limitato sui volumi complessivi dell’economia.

Ciò che invece è effettivamente cresciuto, anche grazie agli incentivi pubblici, sono in molti casi i margini delle imprese. Le aziende che hanno mantenuto livelli di fatturato stabili e hanno migliorato l’efficienza attraverso investimenti tecnologici finanziati dallo Stato hanno inevitabilmente aumentato i propri utili. Questo non è di per sé negativo, ma diventa problematico quando tali guadagni non si traducono in maggiore produttività complessiva o in benefici diffusi per il sistema economico. Si osserva così un fenomeno apparentemente paradossale. Lo Stato immette risorse, spesso facendo debito, con l’obiettivo di aumentare la produttività. Tuttavia, questa produttività non cresce in modo significativo, mentre una parte rilevante delle risorse sembra riemergere sotto forma di risparmio privato.

Nel periodo delle politiche monetarie espansive avviate nel 2012 con il “whatever it takes’” del governatore della Banca Centrale Europea Mario Draghi e dei programmi di Industria 4.0, il risparmio privato in Italia è aumentato di circa 1.600 miliardi. Dal 2019 in poi, tra pandemia, superbonus e altri interventi, il debito pubblico è cresciuto di ulteriori 750 miliardi, senza che la produttività totale dei fattori mostrasse un miglioramento apprezzabile.

Pur riconoscendo che questi fenomeni hanno cause multiple, il disallineamento tra risorse impiegate e risultati ottenuti resta evidente. Visto che i finanziamenti pubblici non sortiscono alcun effetto sulla produttività, mentre creano ulteriore debito, è forse una fortuna che l’attuale governo non abbia disponibilità a riguardo. Sarebbe probabilmente uno spreco di risorse. Almeno finché non impariamo a trasformare immissioni finanziarie in aumenti strutturali del Pil, come sta invece riuscendo a fare la Spagna.    

Se la produttività non cresce, ogni incentivo diventa solo debito mascherato

Alla luce di tutto questo, appare necessario ripensare radicalmente il modo in cui sono utilizzate le risorse pubbliche a sostegno delle imprese. Gli incentivi dovrebbero essere indirizzati esclusivamente verso attività che aumentano il valore aggiunto: nuovi prodotti, servizi innovativi, modelli di business capaci di generare maggiore ricchezza. Continuare a finanziare l’efficienza di attività esistenti rischia solo di migliorare i conti delle singole imprese senza produrre benefici sistemici. Ricordiamo infatti che l’indice di produttività è dato dal rapporto tra ‘valore prodotto’ e ‘costo per produrlo’. Ciò che hanno fatto gli altri Paesi per aumentare la produttività è stato accrescere il valore dei prodotti e dei servizi, non semplicemente migliorarne l’efficienza. Il risultato è evidente nella distanza tra i loro numeri e i nostri.

Occorrerebbe incentivare e premiare esclusivamente l’aumento del fatturato e del valore aggiunto, concedendo crediti d’imposta utilizzabili solo a risultato raggiunto e in proporzione alla crescita effettiva. Inoltre, come avviene in altri Paesi, i finanziamenti andrebbero erogati in modo selettivo: solo nei settori a maggior potenziale e su progetti chiaramente finalizzati ad aumentare il valore del prodotto, del servizio o del modello di business. Paesi come Germania, Francia e Spagna seguono già questo approccio. Occorre, in altre parole, legare i benefici a risultati concreti e ridurre il rischio che le risorse vengano utilizzate senza un ritorno per la collettività.

Resta infine una domanda difficilmente eludibile: perché, a fronte di una significativa liquidità accumulata, molte imprese italiane continuano a fare affidamento sui finanziamenti pubblici per innovare invece di utilizzare risorse proprie? La risposta chiama in causa incentivi distorti e una scarsa propensione al rischio, ma soprattutto un sistema che, così com’è strutturato, rende spesso più conveniente attendere il sostegno pubblico che investire autonomamente. Senza un cambiamento di approccio, il rischio è di continuare ad alimentare un circolo vizioso in cui il debito pubblico cresce, il risparmio privato aumenta, ma la produttività e il valore dell’economia restano sostanzialmente fermi.

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Il grande errore compiuto negli ultimi decenni da tutti i governi italiani è stato quello di sostenere le imprese finanziando l’efficientamento di ciò che già fanno, invece di incentivare un aumento del valore di ciò che producono. Questa scelta, apparentemente razionale, si è rivelata nel tempo una leva inefficace per la crescita del Paese. ‘Efficientare’ significa fare le stesse cose a costi più bassi o con maggiore produttività interna, ma non implica necessariamente creare più valore né aumentare il fatturato. E senza un incremento del valore aggiunto non crescono i salari, non aumenta il Pil pro capite e il sistema economico non diventa più attrattivo per giovani e talenti.

In altre parole, si ottimizza l’esistente senza trasformarlo. Peggio ancora: non si incentiva l’innovazione di prodotti e servizi, e ancor meno quella dei modelli di business. Ne è prova il fatto che, negli altri Paesi è cambiato profondamente il mix del Pil tra prodotti fisici e servizi ad alto valore, mentre in Italia è rimasto pressoché invariato da decenni. Nei servizi a valore siamo scesi al 43° posto su 44 Paesi (dati Ocse). Ovvero: l’Italia ha provato ad aumentare la produttività tagliando i costi. Gli altri Paesi l’hanno fatto aumentando il valore

Abbiamo sostenuto ciò che esiste, invece di costruire ciò che manca

I dati sulla produttività raccontano bene questo fallimento. Negli ultimi cinquant’anni, la crescita della produttività in Italia è stata sostanzialmente nulla, nell’ordine dell’1-2%, mentre nei principali Paesi dell’Europa occidentale si è registrato un aumento tra il 40% e il 60%. Al di là delle differenze nelle modalità di calcolo, il divario è evidente e segnala un problema strutturale. Se per mezzo secolo si sono impiegate risorse pubbliche senza ottenere risultati comparabili agli altri Paesi, è difficile non concludere che la leva utilizzata sia stata sbagliata. Il contesto competitivo rende questo errore ancora più evidente. Il costo del lavoro in Italia si aggira intorno ai 30-32 euro l’ora, mentre in molti Paesi dell’Europa dell’Est è compreso tra gli 8 e i 12 euro.

Nel frattempo, questi stessi Paesi hanno sviluppato capacità produttive che consentono loro di realizzare beni sempre più simili a quelli italiani. In questo scenario, competere sull’efficienza è una strategia perdente: ci sarà sempre qualcuno in grado di produrre a costi inferiori. Le eccellenze italiane, pur importanti, rappresentano nicchie ad alto valore ma con un impatto limitato sui volumi complessivi dell’economia.

Ciò che invece è effettivamente cresciuto, anche grazie agli incentivi pubblici, sono in molti casi i margini delle imprese. Le aziende che hanno mantenuto livelli di fatturato stabili e hanno migliorato l’efficienza attraverso investimenti tecnologici finanziati dallo Stato hanno inevitabilmente aumentato i propri utili. Questo non è di per sé negativo, ma diventa problematico quando tali guadagni non si traducono in maggiore produttività complessiva o in benefici diffusi per il sistema economico. Si osserva così un fenomeno apparentemente paradossale. Lo Stato immette risorse, spesso facendo debito, con l’obiettivo di aumentare la produttività. Tuttavia, questa produttività non cresce in modo significativo, mentre una parte rilevante delle risorse sembra riemergere sotto forma di risparmio privato.

Nel periodo delle politiche monetarie espansive avviate nel 2012 con il “whatever it takes’” del governatore della Banca Centrale Europea Mario Draghi e dei programmi di Industria 4.0, il risparmio privato in Italia è aumentato di circa 1.600 miliardi. Dal 2019 in poi, tra pandemia, superbonus e altri interventi, il debito pubblico è cresciuto di ulteriori 750 miliardi, senza che la produttività totale dei fattori mostrasse un miglioramento apprezzabile.

Pur riconoscendo che questi fenomeni hanno cause multiple, il disallineamento tra risorse impiegate e risultati ottenuti resta evidente. Visto che i finanziamenti pubblici non sortiscono alcun effetto sulla produttività, mentre creano ulteriore debito, è forse una fortuna che l’attuale governo non abbia disponibilità a riguardo. Sarebbe probabilmente uno spreco di risorse. Almeno finché non impariamo a trasformare immissioni finanziarie in aumenti strutturali del Pil, come sta invece riuscendo a fare la Spagna.    

Se la produttività non cresce, ogni incentivo diventa solo debito mascherato

Alla luce di tutto questo, appare necessario ripensare radicalmente il modo in cui sono utilizzate le risorse pubbliche a sostegno delle imprese. Gli incentivi dovrebbero essere indirizzati esclusivamente verso attività che aumentano il valore aggiunto: nuovi prodotti, servizi innovativi, modelli di business capaci di generare maggiore ricchezza. Continuare a finanziare l’efficienza di attività esistenti rischia solo di migliorare i conti delle singole imprese senza produrre benefici sistemici. Ricordiamo infatti che l’indice di produttività è dato dal rapporto tra ‘valore prodotto’ e ‘costo per produrlo’. Ciò che hanno fatto gli altri Paesi per aumentare la produttività è stato accrescere il valore dei prodotti e dei servizi, non semplicemente migliorarne l’efficienza. Il risultato è evidente nella distanza tra i loro numeri e i nostri.

Occorrerebbe incentivare e premiare esclusivamente l’aumento del fatturato e del valore aggiunto, concedendo crediti d’imposta utilizzabili solo a risultato raggiunto e in proporzione alla crescita effettiva. Inoltre, come avviene in altri Paesi, i finanziamenti andrebbero erogati in modo selettivo: solo nei settori a maggior potenziale e su progetti chiaramente finalizzati ad aumentare il valore del prodotto, del servizio o del modello di business. Paesi come Germania, Francia e Spagna seguono già questo approccio. Occorre, in altre parole, legare i benefici a risultati concreti e ridurre il rischio che le risorse vengano utilizzate senza un ritorno per la collettività.

Resta infine una domanda difficilmente eludibile: perché, a fronte di una significativa liquidità accumulata, molte imprese italiane continuano a fare affidamento sui finanziamenti pubblici per innovare invece di utilizzare risorse proprie? La risposta chiama in causa incentivi distorti e una scarsa propensione al rischio, ma soprattutto un sistema che, così com’è strutturato, rende spesso più conveniente attendere il sostegno pubblico che investire autonomamente. Senza un cambiamento di approccio, il rischio è di continuare ad alimentare un circolo vizioso in cui il debito pubblico cresce, il risparmio privato aumenta, ma la produttività e il valore dell’economia restano sostanzialmente fermi.

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La digitalizzazione rappresenta una delle principali leve di sviluppo per il settore manifatturiero. In questo contesto si inserisce il percorso avviato da Linergy, azienda marchigiana specializzata nella progettazione e produzione di sistemi di illuminazione d’emergenza, antincendio e antintrusione, che nel 2025 ha registrato un fatturato superiore a 38 milioni di euro. L’azienda ha intrapreso insieme a Stesi, software house veneta attiva nello sviluppo di soluzioni digitali per la gestione integrata di logistica, magazzino e produzione, un progetto di integrazione dei processi produttivi e logistici con l’obiettivo di rendere più connessi e tracciabili i flussi operativi.

Alla base del progetto emergono le esigenze di un mercato fortemente regolamentato, nel quale ogni prodotto deve rispettare rigorosi standard normativi e la possibilità di ricostruire la storia dei componenti costituisce un requisito essenziale. A questo si aggiunge la complessità del modello produttivo adottato, di tipo Assembly to Order: l’assemblaggio è avviato solo dopo la ricezione dell’ordine, mentre l’approvvigionamento dei componenti segue logiche di pianificazione dei fabbisogni. La produzione è organizzata in isole dedicate alle diverse famiglie di prodotto, nelle quali si svolgono le operazioni di assemblaggio, collaudo e confezionamento.

Fino al 2019, cioè il momento dell’incontro tra Stesi e Linergy, nonostante la presenza di un sistema Enterprise Resource Planning (ERP) consolidato e di un magazzino automatico, produzione e logistica non erano ancora pienamente integrate. Il piano di produzione era elaborato dal gestionale, mentre i dati provenienti dal reparto erano registrati prevalentemente su supporti cartacei. Questo rendeva più complesso disporre di informazioni aggiornate sullo stato degli ordini e limitava la visibilità dei processi in tempo reale. Un altro aspetto era la tracciabilità dei componenti. Informazioni come i numeri di serie delle schede elettroniche, i lotti delle batterie, le versioni firmware e gli esiti dei collaudi non erano raccolte sistematicamente durante le attività di assemblaggio: in caso di verifiche sul prodotto finito, risalire ai componenti installati richiedeva attività di ricerca lunghe e articolate.

La completa tracciabilità del prodotto

Per superare le criticità, l’azienda ha introdotto la piattaforma integrata della software house veneta composta da un sistema Warehouse Management System (WMS) per la gestione del magazzino e da un Manufacturing Execution System (MES) per il controllo della produzione. Il sistema collega ricevimento merci, magazzino automatico, isole di assemblaggio, controllo qualità, imballaggio e spedizione, consentendo agli operatori di accedere in tempo reale alle informazioni relative agli ordini di produzione, alle istruzioni operative, alle ubicazioni dei componenti e agli eventuali controlli di conformità. In questo modo è garantita la tracciabilità seriale e per lotto. Per ogni lampada prodotta è così oggi possibile ricostruire il numero di serie della scheda elettronica installata, il lotto della batteria, il centro di lavoro coinvolto, il momento del collaudo e gli eventuali interventi successivi.

Il progetto ha interessato anche il magazzino automatico, integrato nei flussi di produzione attraverso uno scambio bidirezionale di dati. Ogni contenitore oggi è identificato in modo univoco e il sistema gestisce automaticamente operazioni di prelievo, versamento, reintegro e aggiornamento delle giacenze. In questo modo il magazzino non costituisce più un sistema separato, ma è parte integrante del flusso informativo che collega pianificazione, produzione e logistica. Anche la fase di spedizione è stata digitalizzata. Gli operatori sono guidati nelle attività di prelievo e imballaggio attraverso indicazioni relative agli articoli da preparare, alle quantità, alle ubicazioni e ai colli.

L’integrazione tra ERP, MES e WMS ha permesso di rendere più fluida la gestione dell’intera catena operativa, migliorando così la disponibilità delle informazioni lungo il processo produttivo, riducendo gli errori nelle movimentazioni e aumentando la visibilità sullo stato degli ordini. “Progetti come quello realizzato con Linergy dimostrano che la trasformazione digitale non è un intervento isolato, ma un percorso”, ha dichiarato Giuliano Fiorotto, Product Owner di Stesi. “Il progetto ci ha permesso di integrare maggiormente produzione, logistica e sistemi gestionali, rendendo più strutturate e tempestive le informazioni a disposizione degli operatori e dei responsabili di processo”, ha concluso Stefano Traini dell’ufficio IT di Linergy.

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Cambio al vertice per Assolombarda Servizi: Giulia Cifarelli è la nuova presidente della società di consulenza strategica e servizi professionali controllata da Assolombarda, punto di riferimento per le imprese nelle sfide di crescita, innovazione, sostenibilità e competitività. Succede a Mattia Macellari, alla guida della società negli ultimi anni.

Cifarelli rappresenta la terza generazione dell’azienda Cifarelli di Voghera (PV), azienda impegnata dal 1967 nella progettazione e produzione di macchinari professionali per l’agricoltura e il giardinaggio, distribuiti oggi in oltre 80 Paesi. Dal 2025 siede nel Consiglio di Amministrazione dell’azienda di famiglia, dopo averne ricoperto i ruoli di Back Office Export Sales e, successivamente, di Marketing Manager. Cifarelli vanta anche un lungo percorso all’interno del sistema associativo: iscritta al Gruppo Giovani Imprenditori di Assolombarda dal 2022, è Vicepresidente nel Consiglio Direttivo del Gruppo Giovani con delega al Capitale Umano, Delegata all’Assemblea Nazionale G.I. e membro dell’Advisory Board della zona dell’Oltrepò. Da sempre attiva sui temi della formazione e della parità di genere, è portavoce del progetto STEAMiamoci di Assolombarda e coordinatrice delle iniziative di Orientagiovani.

La sua nomina si inserisce nel percorso di rafforzamento del posizionamento di Assolombarda Servizi come Società Benefit, un modello che integra obiettivi economici e impatto positivo sulla società. Un impegno riconosciuto anche dai risultati ottenuti: la società si è posizionata ai vertici dell’HappyIndex®AtWork Italia, distinguendosi come ambiente di lavoro di qualità, e ha ottenuto il “Sigillo di Qualità” nell’indagine “Campioni della Crescita 2024”. Tra gli obiettivi statutari figurano la promozione della sostenibilità e dell’equità di genere, principi che trovano oggi concreta espressione anche nella governance. Accanto all’amministratore delegato Alessandro Scarabelli, la presidenza Cifarelli si affianca infatti alla direzione generale recentemente affidata ad Alessandra Scipioni, delineando una leadership con una significativa presenza femminile.

 “Assolombarda Servizi è una Società Benefit e questa identità guiderà ogni nostra azione: continueremo a lavorare per coniugare il business con il valore sociale, a partire dal raggiungimento dell’equità di genere e dal coinvolgimento delle nuove generazioni, leve centrali per la competitività futura. Il mio obiettivo sarà quello di portare l’esperienza, la concretezza e le necessità quotidiane delle nostre PMI e del comparto manifatturiero al centro dei servizi offerti. Vogliamo essere un partner strategico per le aziende del territorio, offrendo risposte flessibili, innovative e su misura, capaci di accompagnarle nella transizione digitale, ecologica e nello sviluppo del capitale umano”.

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Cambio al vertice per Assolombarda Servizi: Giulia Cifarelli è la nuova presidente della società di consulenza strategica e servizi professionali controllata da Assolombarda, punto di riferimento per le imprese nelle sfide di crescita, innovazione, sostenibilità e competitività. Succede a Mattia Macellari, alla guida della società negli ultimi anni.

Cifarelli rappresenta la terza generazione dell’azienda Cifarelli di Voghera (PV), azienda impegnata dal 1967 nella progettazione e produzione di macchinari professionali per l’agricoltura e il giardinaggio, distribuiti oggi in oltre 80 Paesi. Dal 2025 siede nel Consiglio di Amministrazione dell’azienda di famiglia, dopo averne ricoperto i ruoli di Back Office Export Sales e, successivamente, di Marketing Manager. Cifarelli vanta anche un lungo percorso all’interno del sistema associativo: iscritta al Gruppo Giovani Imprenditori di Assolombarda dal 2022, è Vicepresidente nel Consiglio Direttivo del Gruppo Giovani con delega al Capitale Umano, Delegata all’Assemblea Nazionale G.I. e membro dell’Advisory Board della zona dell’Oltrepò. Da sempre attiva sui temi della formazione e della parità di genere, è portavoce del progetto STEAMiamoci di Assolombarda e coordinatrice delle iniziative di Orientagiovani.

La sua nomina si inserisce nel percorso di rafforzamento del posizionamento di Assolombarda Servizi come Società Benefit, un modello che integra obiettivi economici e impatto positivo sulla società. Un impegno riconosciuto anche dai risultati ottenuti: la società si è posizionata ai vertici dell’HappyIndex®AtWork Italia, distinguendosi come ambiente di lavoro di qualità, e ha ottenuto il “Sigillo di Qualità” nell’indagine “Campioni della Crescita 2024”. Tra gli obiettivi statutari figurano la promozione della sostenibilità e dell’equità di genere, principi che trovano oggi concreta espressione anche nella governance. Accanto all’amministratore delegato Alessandro Scarabelli, la presidenza Cifarelli si affianca infatti alla direzione generale recentemente affidata ad Alessandra Scipioni, delineando una leadership con una significativa presenza femminile.

 “Assolombarda Servizi è una Società Benefit e questa identità guiderà ogni nostra azione: continueremo a lavorare per coniugare il business con il valore sociale, a partire dal raggiungimento dell’equità di genere e dal coinvolgimento delle nuove generazioni, leve centrali per la competitività futura. Il mio obiettivo sarà quello di portare l’esperienza, la concretezza e le necessità quotidiane delle nostre PMI e del comparto manifatturiero al centro dei servizi offerti. Vogliamo essere un partner strategico per le aziende del territorio, offrendo risposte flessibili, innovative e su misura, capaci di accompagnarle nella transizione digitale, ecologica e nello sviluppo del capitale umano”.

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