Non è vero che in Italia mancano i lavoratori. È vero il contrario: li utilizziamo male, troppo poco e troppo tardi. Basta guardare un numero, uno solo, per capirlo: la durata della vita lavorativa. Uno svedese lavora 42 anni. Un tedesco 39. Un francese 36. Un italiano si ferma a 32. Dieci anni in meno rispetto ai paesi più efficienti. E continuiamo a ripeterci che ‘manca la manodopera’.

Il primo problema è sotto gli occhi di tutti, ma nessuno lo dice: iniziamo a lavorare troppo tardi. Entriamo nel mondo del lavoro con anni di ritardo rispetto agli altri europei. Non perché studiamo di più (anzi, abbiamo meno laureati) ma perché il sistema non funziona. Il secondo problema è altrettanto evidente: ne usciamo troppo presto. Andiamo in pensione prima degli altri. Due, tre anni in meno di lavoro che si traducono in meno produzione, meno contributi (minori pensioni e minor contributo alla Sanità), meno crescita. Se semplicemente ci allineassimo agli altri Paesi europei, recupereremmo circa il 6% di ore lavorate. Tradotto: fino al 6% di PIL in più. Senza assumere una sola nuova persona.

Ma non basta. C’è un gigantesco bacino inutilizzato: il lavoro femminile. In Germania lavora il 73% delle donne. In Italia il 53%. La differenza vale 3 milioni di lavoratrici. Sommiamo tutto: più anni lavorati, ingresso anticipato, più occupazione femminile. Il risultato è impressionante: oltre il 30% di forza lavoro potenziale in più. E la risposta del dibattito pubblico qual è? ‘Servono immigrati’. C’è poi un’altra anomalia tutta italiana: la Cassa Integrazione Straordinaria. Circa 170 milioni di ore l’anno. L’equivalente di 100.000 lavoratori. Persone già formate, già pronte, già pagate. Ma ferme. Mentre le imprese dichiarano di non trovare personale. Davvero la soluzione è cercarlo all’estero?

Il grande equivoco: più persone non significa più ricchezza

Il tema demografico è reale. La popolazione cala. Ma la risposta che si sta affermando è tanto semplice quanto sbagliata: compensare con l’immigrazione. I numeri, però, raccontano un’altra storia. Per mantenere gli attuali livelli servirebbero circa 10 milioni di nuovi immigrati nei prossimi 20 anni (dati Banca d’Italia). Che si aggiungerebbero ai 7 milioni già presenti. Totale 17 milioni: circa il 30% della popolazione. Ma anche così, il problema resterebbe.

Perché il vero nodo non è quanti siamo. È quanto produciamo. Il Pil pro-capite dipende dal valore aggiunto del lavoro. E oggi l’Italia ha un problema esattamente lì: posti di lavoro a bassa qualificazione in aumento, posti ad alta produttività che restano vacanti. Il risultato è già visibile: salari fermi, potere d’acquisto in calo, crescita debole. Aumentare la popolazione senza aumentare il valore aggiunto significa distribuire la stessa ricchezza su più persone. Quindi impoverirsi.

L’Italia non ha un problema di quantità di lavoratori. Ha un problema di utilizzo e di qualità. Basterebbe poco (relativamente poco) per cambiare traiettoria: lavorare più anni, iniziare prima, aumentare l’occupazione femminile, riallocare chi è già nel sistema ma non produce. E invece continuiamo a inseguire scorciatoie. L’ultima illusione è pensare che l’immigrazione possa risolvere un problema strutturale. Non può. Perché il vero nodo resta uno solo: la produttività. E su questa, i numeri sono impietosi. In Corea del Sud il 65% dei lavoratori è laureato in discipline tecnico-scientifiche (Stem). In Italia siamo sotto il 10%. E con questi numeri pensiamo di velleitariamente di poter competere nell’attuale scenario mondiale già trasformato dall’Intelligenza Artificiale.

Lavoratori che non lavorano abbastanza

Non è un problema di lavoratori che mancano. È un problema di lavoratori che non lavorano abbastanza, o non vengono messi nelle condizioni di farlo. Finché non affronteremo questo nodo, ogni altra soluzione sarà solo un’illusione. Perché invece di parlare solo di come gestire l’immigrazione non parliamo anche di come aumentare l’età lavorativa, di come far sì che la componente femminile del lavoro possa aumentare, di come usare i lavoratori in Cassa Intergrazione Straordinaria e, soprattutto, di come aumentare il valore aggiunto dei nostri posti di lavoro?

Da una parte un approccio storico-ideologico ci impedisce di parlare di aumento dell’età pensionabile e della scarsa utilità economica dell’immigrazione, dall’altra il nostro sistema economico è rimasto strutturalmente fermo da almeno 30 anni e non ha innovato i suoi prodotti e servizi e i suoi modelli di business. Non ha quindi aumentato il valore aggiunto dei posti di lavoro (colpa sicuramente degli imprenditori, ma anche degli incentivi statali mal indirizzati).

Inoltre. non possiamo trascurare il problema della popolazione poco scolarizzata e in media non interessata alle discipline tecnologiche. Infine, ed è forse ‘la madre di tutte le battaglie’ un degrado generale della volontà e della capacità di comprensione dei fenomeni che ci hanno portato a essere quei ‘sonnambuli inerti’ descritti dal Censis e a risultare ultimi nelle classifiche Ocse nella capacità di capire i problemi, specialmente nella dimensione causa-effetto. E’ desolante a tal riguardo constatare che tali capacità per l’Italia risultano essere al 31mo posto su 31 Paesi esaminati. Questo ultimo problema
dovrebbe essere la nostra prima priorità, mentre invece tutti preferiscono parlare di altro.

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A fare da sfondo alla Giornata internazionale dello sport 2026 è la recente esclusione dell’Italia dal Mondiale di Canada, Messico e Stati Uniti. Le conseguenze del flop degli Azzurri, battuti nello spareggio dalla Bosnia ed Erzegovina ai rigori, sono appena agli inizi: è già saltata la poltrona di Gabriele Gravina, ormai ex Presidente della Figc; poi è stata la volta del passo indietro di Gigi Buffon, Capo Delegazione della Nazionale. Ma il vero scossone non è ancora arrivato; servirà tempo perché – sempre che ce ne sia l’intenzione – il calcio sia riformato dalle fondamenta per rilanciare uno sport che un tempo vedeva l’Italia protagonista e che da 12 anni, invece, vede gli Azzurri esclusi dalla competizione più importante.

Ma lo sport non è solo calcio. Se gli amanti del pallone sono ancora frastornati da quanto accaduto, c’è chi, per esempio, sta ancora cullando gli straordinari risultati di Olimpiade e Paralimpiade di Milano-Cortina 2026: i bottini delle medaglie (30 all’Olimpiade e 16 alla Paralimpiade) hanno permesso all’Italia di ottenere il miglior piazzamento di sempre nelle graduatorie finali. Niente male per discipline che trovano spazio sui grandi media giusto in occasione delle manifestazioni di rilevanza globale, per poi tornare nel dimenticatoio nel resto del tempo.

La Giornata internazionale dello sport – il 6 aprile è una data iconica, perché nel 1896 nacquero ad Atene i primi Giochi olimpici dell’era moderna – ci invita a non dimenticarci delle numerosissime discipline sportive: secondo un ‘censimento’ del Comitato olimpico nazionale italiano (Coni) esistono 385 discipline sportive suddivise in 102 sport. Dunque non c’è solo il calcio. Chi vive quotidianamente l’azienda sa bene quanto sia importante lo sport e quanto le metafore sportive siano uno strumento manageriale straordinario. Chi non ha mai fatto un parallelo sportivo per spiegare qualcosa?

Podcast – Playlist

Sportivamente – Un nuovo episodio ogni lunedì

Il podcast esplora il legame tra sport e mondo del lavoro, mettendo in luce i parallelismi tra prestazione atletica e performance aziendale. Gli autori sono Dario Colombo, Caporedattore di Edizioni ES…

Lo sport come metafora dell’agire manageriale

È da queste consapevolezze che a febbraio 2026 è nato il videopodcast Sportivamente, il programma del nostro quotidiano che esplora il legame tra sport e mondo del lavoro, mettendo in luce i parallelismi tra la prestazione atletica e la performance aziendale.

La prima serie – sponsorizzata da W Executive – vede coinvolti nove ospiti, che dialogano anche con Marco Mordente, ex Capitano della Nazionale di basket e oggi Performance coach di numerose questioni manageriali, a volte sottovalutate o delegate a processi standardizzati: formazione, sviluppo dei talenti, gestione dell’errore, valutazione della performance, fatica, successi, motivazione… Di tutti questi temi se ne parla con: Silvia Marziali, arbitro internazionale di basket Fiba; Kiara Fontanesi, pilota di motocross; Ivana Di Martino, Ultra Runner e Coach Professionista; Roberto Piazza, Allenatore della Powervolley Milano; Martina Capelli, Club Manager del Parma Calcio ed ex calciatrice; Caterina Banti, ex velista della categoria Nacra 17; Andrea Amato, Capitano dell’Urania Milano (basket); Pietro Valdes, CEO & Founder di W Executive; Luis Ovando, Maestro di Padel.

Per consolare gli amanti del calcio, ci viene in aiuto Nelson Mandela: si dice che sia sua la frase “non si perde, ma si impara”. Di certo il premio Nobel per la Pace era un appassionato di sport. È sua – in questo caso non c’è alcun dubbio – la massima: “Lo sport ha il potere di cambiare il mondo”. Possiamo dire che può cambiare anche le aziende. Se vogliono cambiare.

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Guidare un’azienda è un esercizio di equilibrio tra la pressione del risultato immediato e le necessità di una visione di lungo periodo. Oggi, però, questo equilibrio sembra farsi più fragile. Secondo il nuovo CEO Insomnia Index di Boston Consulting Group (BCG), il 57% dei CEO a livello globale dichiara di essere sempre più assorbito dalle urgenze operative, con un effetto diretto sulla capacità di mantenere una prospettiva strategica e anticipare i rischi. In altre parole: la pressione del breve termine non si limita a complicare il lavoro dei vertici, ma rischia di cambiare la natura stessa della leadership.

Il dato più netto riguarda proprio lo stress. Secondo l’analisi della società di consulenza strategica, oltre il 70% degli amministratori delegati intervistati riporta livelli di stress riconducibili a una soglia clinicamente elevata, con un punteggio medio di 66,7 su 100. Lo studio si basa su un’indagine condotta su circa 500 CEO di aziende con fatturato compreso tra 100 milioni e 5 miliardi di dollari, integrata con l’analisi del turnover dei CEO nell’indice S&P 1200. Una pressione ormai strutturale, trasversale a settori e aree geografiche.

 “Bilanciare la performance di breve termine con la crescita di lungo periodo è sempre stato un punto di tensione per i CEO, ma oggi devono farlo con meno tempo e sotto lo sguardo sempre più attento di board più preparati e coinvolti”, commenta Judith Wallenstein, Managing Director e Senior Partner di BCG e Global Head della practice CEO Advisory.

Lo stress? Colpa dei rapporti interni

La pressione, quindi, arriva soprattutto dall’interno. Non sono soltanto la volatilità geopolitica, i costi o l’incertezza del mercato a togliere il sonno ai CEO. Una parte rilevante dello stress nasce dentro l’organizzazione, nelle relazioni con il board e con i C-Level. Più di 1 CEO su 4 individua nel CFO la principale minaccia alla propria sicurezza nel ruolo, mentre il 24% indica invece il COO, anche per la sua prossimità al consiglio di amministrazione e per il presidio diretto su capitale e rischio. Non sorprende allora che il 57% dei CEO europei preveda cambiamenti nel proprio leadership team nei prossimi 6 mesi.

Il rapporto con il consiglio di amministrazione risulta una delle attività più stressanti. Un CEO su 3 ha la percezione di dover dimostrare di più al proprio board rispetto ai 6 mesi precedenti. E questo nonostante il 94% dichiari di sentirsi pienamente allineato con il board. Anche quando le relazioni sono solide, il livello di scrutinio resta alto. La crescente preparazione e il coinvolgimento dei consigli di amministrazione intensificano la pressione sui vertici.

La geografia (e il settore) contano

A rendere il quadro ancora più complesso è il fatto che le fonti di stress non sono distribuite in modo uniforme. In Europa pesano di più la pressione degli azionisti attivisti e l’incertezza legata a fattori esterni, come volatilità geopolitica e regolatoria. Negli Stati Uniti, invece, emerge con maggiore forza il tema della performance e della relazione con il board. Ma la criticità di base rimane la stessa: in entrambe le aree cresce la difficoltà di conciliare gestione dell’immediato e costruzione del futuro.

Anche i settori raccontano sfumature diverse. Nei comparti industriali e manifatturieri i livelli di stress risultano leggermente più elevati, riflettendo una maggiore esposizione alle pressioni operative di breve termine, soprattutto su costi, supply chain e volatilità economica. Nei settori dei servizi e del consumo, il peso dello stress appare più distribuito tra performance e gestione degli stakeholder, mentre nei comparti a maggiore intensità tecnologica pesa di più la necessità di prendere decisioni strategiche in condizioni di incertezza.

Rischio percepito o reale: il dilemma del CEO

La classifica delle principali fonti di stress aiuta a leggere meglio la realtà concreta dei CEO. Al primo posto c’è il raggiungimento degli obiettivi di crescita con un punteggio di 73,8, seguito dalla gestione dei costi (64,0) e dalle aspettative del board (62,1). Subito dopo compare la soddisfazione della workforce (60,5). Più in basso, ma comunque presenti, i rischi geopolitici e commerciali, la qualità del C-suite e la capacità di costruire un’eredità duratura. L’Intelligenza Artificiale (AI), invece, compare molto più indietro tra le fonti dirette di stress, con un punteggio di 40,9 sulla capacità di generare valore economico dagli investimenti.

Ed è proprio qui che lo studio introduce un elemento cruciale a livello manageriale: il possibile disallineamento tra rischi percepiti e rischi reali. Alcuni fattori fortemente correlati al turnover dei CEO risultano infatti sottovalutati. I fondi attivisti, per esempio, figurano tra le preoccupazioni meno rilevanti, pur essendo associati a un aumento del 24% della probabilità di uscita del CEO. Allo stesso modo, il malcontento dei dipendenti non compare tra le priorità principali, anche se una riduzione del 10% nella crescita netta della forza lavoro aumenta del 12% il rischio di turnover del vertice. È un passaggio importante, perché suggerisce che non sempre ciò che occupa il centro dell’agenda è anche ciò che pesa di più sulla stabilità del ruolo.

L’alleato che non ti aspetti

Sul fronte dell’Intelligenza Artificiale, il tono è diverso da quello che spesso domina il dibattito pubblico. Pur essendo ormai centrale nelle strategie aziendali, l’AI non viene percepita dai CEO come una minaccia aggiuntiva. Al contrario, l’84% dei CEO nel mondo e l’86% in Europa dichiara di sentirsi più energizzato che sotto pressione rispetto all’innovazione. Secondo i dati BCG, questo segnala che l’AI continua a essere letta più come opportunità che come fattore di affaticamento.

In questa prospettiva, l’innovazione può perfino diventare uno spazio attraverso cui i CEO recuperano una dimensione più strategica del proprio ruolo, uscendo almeno in parte dalla sola gestione della performance quotidiana. “L’AI offre ai CEO l’opportunità di uscire dalla pressione della performance quotidiana e di assumere un ruolo più visionario, capace di incidere profondamente sulla traiettoria dell’azienda”, ha dichiarato Jessica Apotheker, Global Chief Marketing Officer di BCG e CMO di BCG X.

Il rischio è perdere la competitività aziendale

Resta però una questione di fondo: quando l’agenda viene saturata dal breve termine, il rischio non è soltanto lo stress individuale, ma un indebolimento della capacità competitiva dell’impresa. Il lavoro del CEO, osserva Boston Consulting Group, diventa meno sostenibile nel tempo, con effetti sulla possibilità di recupero e sulla qualità delle decisioni.

Per questo la gestione della performance non può esaurire il ruolo del vertice. Mantenere un equilibrio tra risultati immediati, presidio dei rischi emergenti e costruzione del lungo periodo non è più solo una qualità personale della leadership, ma una vera leva organizzativa.

In conclusione, la questione non è più soltanto che cosa tiene svegli i CEO la notte, ma quanto e perché il sistema di relazioni in cui operano stia restringendo il loro spazio strategico. E se l’urgenza diventa l’unico orizzonte, il rischio è che la leadership perda proprio la funzione che dovrebbe distinguerla: quella di vedere prima, e più lontano.

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Finiti i tempi d’oro (si fa per dire) delle Grandi Dimissioni negli Usa in epoca pandemica, adesso si scopre che non è più così vantaggioso passare da un impiego all’altro per aggiudicarsi retribuzioni maggiori. In passato funzionava: forti delle tante offerte a disposizione si lasciava con una certa disinvoltura il posto di lavoro e si passava a un altro, assicurandosi il più delle volte stipendi migliori. Adesso succede il contrario. Il fenomeno in corso potrebbe definirsi ‘La Grande Permanenza’, come spiega il sito dell’emittente tv statunitense Cnbc.  

I lavoratori preferiscono restare al proprio posto. Una decisione che sembra dare loro ragione in termini di remunerazione: comparando le buste paga, quelle più alte sono ora di chi resta fedele all’azienda. “Tra il 2021 e il 2022, con la pandemia ormai dietro le spalle, si era verificato un boom di assunzioni che aveva spinto i salari verso l’alto” ha commentato Bonnie Dilber, manager HR della compagnia di software Zapier. “Al momento invece ci sono interi eserciti di candidati a disposizione e le aziende non hanno motivo di competere sul piano salariale”.

Quello che dicono i dati

Il mercato del lavoro odierno è profondamente cambiato rispetto a qualche anno fa, quando i datori di lavori riscontravano difficoltà a ricoprire le posizioni aperte. Che erano schizzate negli USA dai 7 milioni del 2019 al record delle 12,2 milioni di unità a marzo 2022. Prima di crollare ai livelli pre-pandemici all’inizio del 2026, secondo le statistiche ufficiali del Bureau of Labour Statistics.

Se si guarda infatti al mese di febbraio 2026, si vede come le posizioni aperte siano calate di 92mila unità e il tasso di disoccupazione sia salito al 4,4% (in confronto al 3,4% di aprile 2023). Ecco spiegato perché sono molto diminuiti anche i lavoratori che decidono di abbandonare volontariamente il proprio posto. La quota è calata dal 3% del 2022 al 2% del 2026.

E lo stesso è accaduto per il cosiddetto ‘premio retributivo’ da job hopping. Vale a dire il guadagno ottenuto nel passaggio da un lavoro all’altro. Tra il 2022 e il 2023 per chi cambiava frequentemente occupazione lo stipendio risultava mediamente più alto del 2% rispetto a chi restasse nel proprio lavoro, secondo i dati dell’Osservatorio della banca Atlanta Fed’s.

Un gap salariale che si è dissolto

Lo scarto retributivo è andato mano mano dissipandosi. Nel 2025, l’incremento di stipendio di chi lasciava il proprio lavoro si è assottigliato a favore di quelli che sono restati alla propria scrivania. Nello specifico chi ha lasciato il proprio lavoro a gennaio 2026 ha visto crescere la busta paga di appena il 4,4%, un terzo rispetto al picco del 14% registrato durante l’emergenza Covid. E mezzo punto sopra il 3,9%, ovvero la media dei rialzi di stipendio per i cosiddetti job stayers.

“Cambiare lavoro con frequenza poteva in passato portare a salari più elevati, ma adesso la maggiorazione è inferiore rispetto a prima” ha concluso Christina De Pasquale, docente di Economia alla Johns Hopkins Carey Business School di Baltimora. “I lavoratori sono più cauti perché le offerte di lavoro si sono ridotte e la disoccupazione è cresciuta, e tendono a restare dove sono”.

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L’imperativo per le aziende è sempre più chiaro: valorizzare il patrimonio informativo per trasformarlo nel carburante dell’Intelligenza Artificiale (AI). È da qui che passa la possibilità di costruire un nuovo futuro per il business, capace di coniugare innovazione, efficienza e capacità di anticipare il cambiamento.

È il messaggio emerso dall’Oracle AI World Tour, che ha fatto tappa a Milano il 1 aprile come ultima fermata del Tour 2026. Un evento che, già nel titolo, segna la portata della trasformazione in atto: l’Intelligenza Artificiale non è una tecnologia tra le altre, ma un fattore destinato a ridefinire profondamente modelli operativi, aspettative e prospettive di crescita.

Come ha sottolineato Carlota Alvarez Pedreira, Vice President e Country Manager Italy di Oracle, siamo di fronte a una vera e propria rivoluzione, che ha già cambiato il modo di operare delle organizzazioni e della stessa Oracle. In questo scenario, l’Italia si muove ancora a velocità variabile: accanto a realtà avanzate, persistono ritardi che rischiano di rallentare la competitività del sistema. Eppure, proprio nelle sfide più complesse, il tessuto imprenditoriale italiano ha dimostrato di saper esprimere il meglio di sé.

Dall’infrastruttura alla strategia: il ruolo dell’AI nel business

Prima ancora dell’intelligenza, viene l’infrastruttura. È su questo punto che si innesta la visione di Oracle: costruire basi tecnologiche solide e resilienti per sostenere applicazioni sempre più avanzate. Solo a partire da questa capacità abilitante è possibile liberare il potenziale dell’Intelligenza Artificiale.

Come evidenziato da Cormac Watters, Executive Vice President e General Manager di Oracle EMEA, la vera discontinuità non riguarda tanto un incremento graduale delle aspettative, quanto un loro completo reset. L’AI rende oggi possibile ciò che fino a poco tempo fa appariva irraggiungibile, spostando il perimetro dell’azione aziendale. Le evidenze sono già tangibili. In ambito industriale, per esempio, la capacità di diagnosi dei macchinari può aumentare fino a cinque volte, consentendo alle organizzazioni di passare da una logica reattiva a una predittiva e proattiva. È un cambiamento che incide direttamente sulla continuità operativa, sulla gestione dei rischi e sulla qualità del servizio.

In questo contesto, l’Intelligenza Artificiale non sostituisce l’esperienza umana, ma la amplifica. Come avvenuto nel passaggio dagli aerei a elica a quelli a reazione, che ha aperto nuove rotte e nuovi mercati, anche l’AI consente alle imprese di esplorare possibilità prima inaccessibili. Non si tratta di sperimentare una tecnologia emergente, ma di applicarla per risolvere problemi concreti, come anticipare le interruzioni della supply chain o migliorare la gestione delle informazioni distribuite. Il risultato è un progressivo spostamento dell’attenzione: meno attività operative e più spazio alla strategia, alle relazioni e alla capacità di immaginare nuovi scenari di sviluppo

Cloud e AI: la tecnologia come abilitatore di nuove possibilità

Alla base di questa evoluzione si colloca un’infrastruttura capace di gestire grandi volumi di dati e di trasformarli in conoscenza. La AI Data Platform, una piattaforma progettata per aiutare le aziende a connettere modelli di intelligenza artificiale generativa con i loro dati aziendali, rappresenta un elemento centrale. È il luogo in cui i dati vengono raccolti, integrati e resi disponibili per alimentare modelli avanzati.

L’adozione di applicazioni basate su AI sta accelerando rapidamente. Se fino al 2025 solo una quota limitata di organizzazioni utilizzava soluzioni agentiche, circa il 10%, oggi la diffusione ha raggiunto il 70%, segno di un passaggio dalla sperimentazione all’adozione su larga scala.

Gli agenti AI, in particolare, introducono un nuovo paradigma operativo: coordinano processi, aggregano informazioni e supportano le attività quotidiane, mentre alle persone resta il presidio delle decisioni. È in questa collaborazione tra umano e tecnologia che si gioca il futuro delle organizzazioni. L’obiettivo, in fondo, è rendere ‘l’arte del possibile‘ sempre più accessibile, abbassando le barriere tra idee e realizzazione.

Dai modelli alla pratica: i casi di trasformazione

Se la visione strategica definisce la direzione, sono le case history a restituire la misura del cambiamento in atto. Nel settore del gioco regolamentato, l’evoluzione tecnologica si intreccia con una crescita significativa della base clienti e con un contesto competitivo sempre più intenso. Un operatore come Flutter, azienda che riunisce i brand Sisal, Snal e Poker Stars, ha dovuto affrontare una sfida chiara: mantenere la leadership attraverso l’innovazione continua di prodotti e servizi. Mario Martinelli, CTO Southern Europe and Africa di Flutter, ha ribadito dal palco che la leadership passa dall’innovazione di prodotti e servizi. Per sostenerla serve soprattutto innovazione tecnologica, in particolare per quanto riguarda la gestione di dati numerosi e complessi. Il passaggio al Cloud e la collaborazione con Oracle hanno reso possibile gestire volumi di dati in forte espansione e garantire aggiornamenti in tempo reale, fondamentali in ambiti come le scommesse sportive.  In questo senso, l’AI è una rivoluzione, al pari del mobile negli Anni 90, conclude il manager.

Nel settore assicurativo, la trasformazione è passata prima di tutto dalla governance e dalla gestione delle persone. In Generali, questo percorso ha preso forma già nel 2015 con l’avvio di una progressiva centralizzazione dei sistemi HR. Come ha spiegato Alessandro Protasoni, Group Head of Organization, Workforce Planning e HR Digital Process del Gruppo, fino a quel momento il modello si basava su una capogruppo leggera e su una forte autonomia delle realtà locali. Da lì in avanti, però, l’impostazione è cambiata: l’obiettivo è diventato rafforzare il presidio centrale e dare alla capogruppo un ruolo più attivo nel governo dell’organizzazione. È in questo contesto che viene introdotto un sistema HR globale. La piattaforma Oracle HCM ha consentito in questo senso di aumentare visibilità, velocità e flessibilità, offrendo al tempo stesso un supporto più strutturato alla gestione e allo sviluppo dei talenti. In parallelo, la funzione HR ha assunto un ruolo sempre più centrale anche nell’accompagnare l’adozione dell’Intelligenza Artificiale. La sfida riguarda sia i percorsi di reskilling e upskilling, sia la capacità diffusa di leggere e interpretare i dati. Il punto, però, non è moltiplicare i casi d’uso, ma portarli a scala laddove siano in grado di generare valore reale, dentro un modello d’impresa sempre più ibrido.

Nel mondo bancario, invece, UniCredit (gruppo composto da 14 banche europee) ha avviato un intenso lavoro di unificazione e consolidamento dei dati. In parallelo, il Gruppo ha avviato un percorso per riportare all’interno competenze strategiche e ha lanciato il programma Unlimited, pensato per trasformare il modo di lavorare dell’organizzazione. Come ha spiegato Gabriele Chiesa, CTO di Unicredit, sul fronte dell’AI, l’obiettivo è stato ampliare la possibilità per le persone di utilizzare strumenti di produttività individuale basati sull’Intelligenza Artificiale. In molti casi si tratta di tecnologie con cui le persone hanno già familiarità nella vita privata. La parte più complessa, però, non è stata l’adozione degli strumenti in sé, quanto il ridisegno dei processi e la loro revisione alla luce del supporto dell’AI. La domanda, ha concluso Chiesa, è dove e come l’AI Generativa possa essere applicata in modo efficace per generare valore reale.

Una nuova frontiera per il business

L’Intelligenza Artificiale sta ridefinendo il modo in cui le organizzazioni operano, prendono decisioni e creano valore. Non si tratta solo di adottare nuove tecnologie, ma di sviluppare una capacità più ampia di leggere i dati, risolvere problemi complessi e immaginare nuove traiettorie di crescita. In questo percorso, il vero fattore abilitante resta il dato: solo trasformandolo in conoscenza e integrandolo nei processi aziendali è possibile sfruttare appieno il potenziale dell’AI.

È qui che si gioca la sfida dei prossimi anni. Non nell’adozione di singole soluzioni, ma nella capacità di costruire un ecosistema in cui tecnologia, competenze e visione strategica convergano per rendere possibile ciò che, fino a ieri, sembrava distante.

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È stata annunciata il 1 aprile 2026 la nomina di Nico Losito a General Manager di IBM Italia. Losito prende in carico la dirigenza della filiale italiana della multinazionale del settore informatico succedendo a Alessandro La Volpe, che lascia l’azienda per un nuovo ruolo.

Losito, in precedenza Vice President Sales di IBM Technology, l’unità di business che comprende software, infrastrutture hardware e servizi professionali di supporto tecnico, si è occupato di implementare le soluzioni tecnologiche di AI e Hybrid Cloud necessarie a realizzare la trasformazione digitale delle principali aziende italiane.

Nel corso della sua carriera ha ricoperto diversi ruoli di leadership in IBM Europe Middle East e Africa. Tra questi, ha guidato l’integrazione in IBM dell’acquisita Red Hat e ha svolto il ruolo di Vice President per il mercato delle piccole e medie imprese in EMEA.  

In IBM Italia è stato Direttore Software e Cloud e ha avviato il primo IBM Garage italiano, con la missione di guidare la trasformazione digitale delle aziende italiane.

Nel 2021, ha fondato la community italiana Leaders & Tech, un network di leader focalizzati sui temi della Tecnologia e dell’Innovazione, che ha l’obiettivo di condividere e creare idee per il progresso e lo sviluppo del Sistema Paese.

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Per il secondo anno consecutivo Tesisquare è stata riconosciuta nel Gartner Magic Quadrant 2026 per i Transportation Management Systems (TMS), confermando il proprio posizionamento internazionale in un ambito sempre più strategico per le imprese: la gestione dei flussi logistici in supply chain complesse. Per l’azienda, il riconoscimento rappresenta la conferma di un percorso costruito su specializzazione tecnologica, capacità di personalizzazione e prossimità al cliente.

La visibilità ottenuta in un osservatorio internazionale come quello di Gartner, società di consulenza strategica, ricerca e analisi al mondo nel campo tecnologico e della supply chain, racconta il ruolo che oggi giocano i sistemi di Transportation Management nelle organizzazioni. In uno scenario segnato da instabilità, pressione sui costi, complessità distributiva e obiettivi di sostenibilità, il TMS smette di essere una piattaforma tecnica confinata alla logistica e diventa una leva di governo operativo e decisionale.

Posizionamento e gestione della complessità

In questo contesto, Tesisquare rivendica un posizionamento fondato su tre direttrici. La prima è la verticalizzazione: l’azienda sottolinea di non proporre soluzioni standard, ma implementazioni costruite a partire dalla conoscenza diretta dei processi del cliente, con una presenza particolarmente forte in comparti come retail, grande distribuzione, food & beverage, moda e lusso. La seconda è l’evoluzione tecnologica del sistema, che oggi integra anche funzionalità avanzate come un assistente virtuale basato su GenAI, strumenti per il riconoscimento e la validazione documentale e moduli di previsione del budget. La terza è il modello di relazione con il cliente, impostato come partnership continuativa più che come semplice fornitura.

Secondo Giuseppe Pacotto, CEO di Tesisquare, la conferma nel Magic Quadrant va letta soprattutto come uno stimolo a continuare a innovare in una fase in cui le supply chain stanno cambiando rapidamente. “Dall’integrazione di strumenti basati su GenAI alla capacità di adattarsi a processi sempre più complessi: il nostro obiettivo è che la tecnologia non insegua i problemi dei clienti, ma li anticipi” specifica Pacotto.

Il riconoscimento si inserisce in un quadro di crescita più ampio. Fondata nel 1995, Tesisquare ha chiuso il 2024 con un fatturato consolidato di 61,8 milioni di euro, una presenza in oltre 40 Paesi e un tasso di customer retention del 99%. L’azienda investe circa il 9% del fatturato in ricerca e sviluppo, elemento che contribuisce a spiegare la centralità attribuita all’innovazione di piattaforma e alla capacità di evolvere l’offerta in funzione delle esigenze dei clienti.

Per chi osserva il tema in chiave manageriale, il caso Tesisquare segnala una tendenza rilevante: nella supply chain contemporanea il valore delle tecnologie non dipende solo dalla loro sofisticazione, ma dalla capacità di tradursi in strumenti che aiutino le imprese a governare complessità, prestazioni e adattamento.

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Mikko Soirola è stato nominato nuovo CEO di Elisa Industriq, società che sviluppa soluzioni software per l’operational intelligence combinando conoscenze industriali e innovazione basata sull’Intelligenza Artificiale (AI). La sua nomina arriva mentre Elisa Industriq si prepara alla prossima fase di espansione globale, con l’obiettivo di rafforzare il brand e integrare ulteriormente le proprie unità software specializzate – camLine, sedApta, Polystar, CalcuQuote, TenForce e Gridle. Elisa Industriq fa parte di Elisa, azienda pioniera nelle telecomunicazioni e nei servizi digitali con sede in Finlandia. Oltre a Soirola come CEO, l’azienda ha nominato Jorma Niemelä Chief Operating Officer (COO) e Americo Mazzotta Chief Commercial Officer (CCO).

Soirola succede a Henri Korpi, nominato alla guida del business Consumer Customers di Elisa dopo otto anni alla guida dell’unità software. Durante il suo mandato, Korpi ha contribuito a trasformare Elisa Industriq in un’unità software internazionale da circa 150 milioni di euro. Con questa nomina, Soirola entra anche a far parte del Corporate Executive Board di Elisa, con effetto dal 30 marzo 2026. Il nuovo CEO porta con sé una vasta esperienza nella guida di organizzazioni software orientate alla crescita. Più recentemente ha ricoperto ruoli di leadership in Finago e Accountor Software, dove ha lavorato all’unificazione di diverse aziende software nordiche sotto un unico brand e modello operativo. Il suo percorso professionale comprende esperienza nei mercati internazionali, leadership operativa e supporto alle organizzazioni nel loro percorso di scaling, con particolare attenzione alla cultura aziendale, alla chiarezza strategica e alla centralità del cliente.

“Sono entusiasta di assumere questo ruolo in Elisa Industriq non solo per l’opportunità di business, ma per i valori che questa organizzazione incarna. Credo fortemente nel guidare con scopo, chiarezza e fiducia, e nel creare un ambiente in cui le persone sentano di avere responsabilità nel percorso che stiamo intraprendendo insieme. La nostra North Star è chiara: elevare la posizione di Elisa Industriq come fornitore di software riconosciuto a livello globale e aiutare i nostri clienti a ottenere trasformazioni misurabili”, spiega Soirola. Negli ultimi anni Elisa Industriq ha, infatti, costruito un solido portafoglio di soluzioni software per supportare clienti nei settori manifatturiero, delle telecomunicazioni ed energetico. Conclusa la prima fase di crescita, l’azienda si concentra ora sulla scalabilità internazionale, su una maggiore integrazione tra le proprie attività e sull’aumento della visibilità del brand a livello globale.

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I progressi verso la parità salariale restano lenti. Negli Stati Uniti, per la prima volta in oltre 60 anni, il gender pay gap è aumentato per due anni consecutivi (2024 e 2025), secondo i dati del Census Bureau. Ma un report di Resume Genius, pubblicato il 3 marzo 2026 e ripreso dall’emittente statunitense Cnbc, spiega che esistono diversi percorsi professionali che abbinano copresenza femminile superiore alla media e retribuzioni molto elevate.

Resume Genius, piattaforma online dedicata alle carriere e alla creazione di curriculum, ha individuato le 10 professioni con salari mediani alti e prospettive di crescita occupazionale in cui le donne rappresentano almeno il 50% della forza lavoro, utilizzando i dati del Bureau of Labor Statistics degli Stati Uniti. Molte (ma non tutte) sono concentrate nel settore sanitario.

Per un motivo: “Storicamente si tratta di posizioni che consentono un migliore bilanciamento con la vita privata e per questo a occuparle più di frequente sono le donne” ha detto la career coach Colleen Paulson in un’intervista rilasciata al sito della Cnbc. “Si tratta di impieghi stabili che offrono prospettive di crescita, anche se è richiesto un alto livello di specializzazione e competenze” ha chiarito Eva Chan, esperta di lavoro della piattaforma.  

La top 5 dei lavori ‘da donna’ meglio pagati 

In testa, fuori dal settore sanitario, c’è il manager finanziario, dove la presenza femminile (forse un po’ a sorpresa) è al 53% e la paga annuale di 161.700 dollari (circa 140mila euro). Al secondo posto il manager HR, in cui la proporzione uomo donna è a favore della seconda per il 76%. Simile il salario: 140mila dollari, ovvero circa 121mila euro. 

Al terzo posto i farmacisti, nel 60% dei casi donne. La media retributiva annuale è di 137.480 dollari. E poi c’è il ruolo del physician assistant, una figura presente solo negli Usa e che in Italia potremmo descrivere come una sorta di assistente medico. È donna il 73% di chi ricopre tale ruolo e guadagna in media 133.260 dollari all’anno. E ancora, alla posizione numero cinque, il manager delle Pubbliche relazioni e del Fundraising, dove la presenza al femminile si attesta al 70% e il salario medio a 132.870 euro annui. 

Tra gli impieghi migliori anche veterinari e logopedisti

Al sesto posto si classificano gli infermieri specializzati (e non è un caso se quelli italiani sempre più di consueto decidono di fuggire all’estero dopo essersi preparati in casa). Sono quasi sempre donne (88%) e la paga annuale è di ben 132mila dollari. Seguono i medici veterinari (69% del totale), con una RAL di circa 125.510 dollari annui. 

È poi il turno dei manager del settore medico e sanitario (donne al 74%), che si mettono in tasca 117.960 dollari all’anno. E ancora – rispettivamente al nono e decimo posto – il terapista per disabili (88% donne e salario annuale di 98.340 dollari) e il logopedista (95% donne e guadagno di 95.410 dollari annui). Non sempre insomma nel mercato del lavoro le donne ci rimettono in termini di retribuzione. A volte basta scegliere il percorso più conveniente.   

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Pellini Caffè apre una nuova fase del proprio percorso di sviluppo e rafforza la struttura manageriale con la nomina di Giorgio Molinari a Direttore Generale, annunciata il 30 marzo 2026. La scelta si inserisce in un percorso di evoluzione organizzativa avviato negli ultimi anni, che ha interessato governance, pianificazione e modello di business, con l’obiettivo di sostenere in modo più solido l’esecuzione del piano strategico 2025-2028.

Manager con oltre 25 anni di esperienza tra contesti multinazionali e realtà imprenditoriali, Molinari porta in azienda competenze trasversali in Sales, Trade Marketing, Marketing e Finance. Il suo ingresso rappresenta un passaggio coerente con il lavoro di rafforzamento manageriale avviato da Pellini, che ha già prodotto un consolidamento della struttura interna e dei risultati nei diversi canali.

Nel 2025 l’azienda si presenta infatti con un assetto più strutturato e orientato alla crescita. Tra i segnali di questa traiettoria c’è anche il superamento dei 5,9 milioni di kg venduti a marchio Pellini, dato che conferma la tenuta del brand e la sua capacità di generare valore in mercati e canali differenti.

Rafforzamento manageriale e nuova identità di marca

Secondo Beatrice Pellini, Consigliere d’Amministrazione e Direttrice Marketing, la nomina si colloca al termine di un percorso di trasformazione “complesso e ben strutturato”, che negli ultimi due anni ha coinvolto tanto il rebranding quanto la riorganizzazione interna. In questa fase, spiega l’azienda, il contributo consulenziale di EIM (Executive Interim Management) ha accompagnato Pellini nell’implementazione di cambiamenti significativi in tempi rapidi. Molinari, che affiancava già l’impresa dalla metà del 2024 come Strategic Planning Officer, assume ora un ruolo operativo più ampio e di lungo periodo.

La nomina segnala un passaggio interessante anche sul piano manageriale: una realtà con una forte identità di marca e una lunga storia industriale sceglie di rafforzare la governance per affrontare la crescita con strumenti più evoluti di pianificazione ed esecuzione. È una direzione sempre più rilevante per molte imprese italiane, soprattutto quando la sfida non è solo crescere, ma farlo mantenendo coerenza tra posizionamento, processi e struttura organizzativa.

Il triennio 2023-2025 ha segnato per Pellini una fase cruciale in questa direzione. L’azienda ha lavorato sul rafforzamento della struttura manageriale, sull’introduzione di nuovi modelli di pianificazione e sulla revisione dei processi interni, con l’obiettivo di diventare più efficiente e più pronta a muoversi in un mercato dinamico. Parallelamente, ha investito sul marchio, con un nuovo logo, una nuova visual identity e un restyling del packaging orientato anche alla sostenibilità, attraverso l’uso di monomateriali e formati più flessibili.

Crescita sostenibile e innovativa

Sul piano dell’offerta, Pellini ha aggiornato le gamme Horeca, rafforzato la proposta per i mercati del Nord Europa e lavorato sull’efficienza industriale attraverso l’ottimizzazione delle linee produttive. Su queste basi si innesta ora il piano Pellini 2028, che punta a una crescita prevalentemente organica nei canali chiave.

In Italia, la priorità è rafforzare la presenza nell’Horeca, attraverso una maggiore copertura diretta e partnership strategiche con operatori regionali. Nella GDO, invece, l’obiettivo è ampliare la distribuzione ponderata e introdurre nuove referenze coerenti con i trend emergenti, compreso il segmento monoporzionato. Sul fronte internazionale, Pellini punta a consolidare i mercati già presidiati e ad aprire nuove opportunità in aree ancora poco esplorate, sostenendo il percorso con maggiori investimenti in marketing e riconoscibilità del brand.

Nel commentare la nomina, Molinari ha sottolineato: “Il mio obiettivo sarà continuare a rafforzare la presenza di Pellini nei mercati italiani e internazionali, accompagnando l’azienda in questa nuova fase di sviluppo prevista dal piano strategico 2025-2028. Credo fortemente che il percorso intrapreso negli ultimi anni ci dia le basi per crescere in modo sostenibile e innovativo, mantenendo al centro l’eccellenza e la tradizione del marchio”.

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Nel 2026, Persone&Conoscenze si concentrerà nel costruire e raccontare una nuova definizione di Capitale Umano. Non come ‘semplice’ asset aziendale da gestire e far fruttare, ma come componente essenziale per l’esistenza, il successo e l’evoluzione stessa delle imprese. La corsa sfrenata delle tecnologie, sempre più potenti ed efficienti, fa emergere l’indispensabile valore di tutto ciò che è autenticamente e irriducibilmente umano.

Il lavoro nella sua dimensione più umana

Con la seconda edizione del suo concorso fotografico, Persone&Conoscenze invita fotografi professionisti, appassionati o alle prime armi a raccontare il lavoro nella sua dimensione più umana. Non il lavoro come processo, ma come esperienza. Non l’organizzazione come schema, ma come organismo vivo e in continuo movimento.

Attraverso lo sguardo fotografico, il tema del Capitale Umano prende forma nei gesti quotidiani, negli sguardi che si incrociano, nella fatica che segna i volti, nella collaborazione che nasce spontanea, nei rituali che scandiscono le giornate, nel modo in cui uomini e donne abitano gli spazi del lavoro. È lì che le scelte diventano azione, che le idee trovano gambe, cuore e cervello.

Il concorso invita a catturare ciò che nessun algoritmo può replicare: l’emozione, la presenza fisica, l’imprevisto, la relazione. In un mondo dove tutto sembra replicabile, il Capitale Umano resta l’unica risorsa davvero unica. E la fotografia è il mezzo privilegiato per metterla in luce.

Come partecipare

Per candidare le proprie foto è sufficiente seguire le istruzioni di caricamento e procedere tramite l’apposita pagina.

Tempistiche

• 17 aprile  – Chiusura delle candidature

• 21 maggio  – Proclamazione e premiazione dei vincitori a Milano durante il Convivio di Persone&Conoscenze con l’esposizione degli scatti che hanno preso parte al concorso.


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Aziende, istituzioni ed head hunter si riuniscono per fare il punto sul ruolo della formazione in un momento di convergenza di trasformazioni rapidissime, tra sviluppo dell’Intelligenza Artificiale (AI) e necessità di nuove (e rivisitazione di vecchie) competenze.

Succede all’evento H Factor, organizzato da Gruppo Il Sole 24 Ore e Digit’Ed, azienda leader nella formazione professionale, che si è tenuto il 26 marzo 2026 nella sede centrale del quotidiano, a Milano.

Nasce Sole 24 Ore Business School

Il convegno è anche l’occasione per le due realtà di annunciare il percorso di rebranding che porterà alla nascita di Sole 24 Ore Business School, frutto della partnership strategica tra Digit’Ed e Gruppo Il Sole 24 Ore. L’operazione rappresenta il potenziamento formativo di 24 Ore Business School, nel segno della continuità e dell’autorevolezza del brand Il Sole 24 Ore.

“Lo sviluppo d’impresa nel Paese è una delle mission dell’editore e, in allineamento con Digit’Ed, si mira a colmare il mismatch e a creare nuove figure professionali. Lo scopo è anche la competitività verso l’estero delle aziende italiane” sostiene Federico Silvestri, AD del Gruppo Il Sole 24 Ore.

“La premessa industriale dell’operazione è l’arricchimento: integrazione dei contenuti, ampliamento della faculty ai giornalisti e valorizzazione dell’ecosistema di partner delle due Scuole. Sole 24 ORE Business School diventa la più grande Business School non accademica in Italia” precisa Davide Vassena, CEO di Digit’Ed.

La people strategy come asset fondamentale

Tutti gli ospiti di H Factor, moderati dalla giornalista de Il Sole 24 Ore Cristina Casadei, concordano su un punto: non basta investire in tecnologia, serve investire nella people strategy mettendo in opera progetti di formazione continua e creando organizzazioni adattive che sappiano navigare i tempi incerti del presente.

“In un mondo disordinato in cui il fattore geopolitico domina il pensiero di aziende e istituzioni e dove la tecnologia evolve sempre più velocemente, il fattore umano diventa sempre più centrale” continua Silvestri. “I business leader del panorama italiano considerano la formazione come l’architrave della people strategy, che è una priorità sul tavolo non solo dell’HR, ma anche dell’AD” conferma Davide Vassena, CEO di Digit’Ed.

Riccardo Di Stefano, Delegato all’Education e Open Innovation di Confindustria, ha creato con Digit’Ed una rete di Digital Academy di filiera per far fronte al mismatch in molti settori industriali.  “Bisogna uscire dall’ottica della formazione come episodio collaterale al business. La crisi demografica rende il panorama complesso, bisogna far scendere tutti gli attori in campo per governare cambiamenti trasversali a tutti i settori. Investire sul capitale umano vuol dire produrre di più e meglio” spiega Di Stefano.

Dalle ricadute della formazione dipendono anche le performance aziendali. “La formazione permette alle aziende di navigare mercati incerti.  Il capitale umano è la vera forza propulsiva dell’innovazione, ma alle persone vanno fornite le risorse per innovare e questo dipende dalla cultura organizzativa. La formazione non deve essere un evento spot ma va strutturata come un apprendimento continuo” spiega Nicoletta Luppi, Presidente e Amministratrice Delegata MSD Italia.

Intelligenza Artificiale: il valore umano non è residuale

L’Intelligenza Artificiale sta imprimendo un’accelerazione che avrà un impatto diretto sul lavoro, anche se in Italia si fatica ancora a coglierne fino in fondo la portata. Non si tratta di una semplice transizione, ma di una trasformazione profonda. Sul fronte tecnologico, viviamo in una posizione più periferica, mentre negli Stati Uniti gli effetti sui mercati e sull’occupazione sono già evidenti.

Il mondo del lavoro cambierà radicalmente: alcune professioni scompariranno, altre nasceranno, ma molte non siamo ancora in grado di immaginarle. Per questo si apre una necessità senza precedenti di upskilling e reskilling. “La parola chiave davanti a questa disruption è formazione come leva strategica” commenta Vassena.

Padre Benanti, professore di Filosofia Morale alla Luiss, racconta a Parole di Management quale sarà l’impatto atteso dall’AI, una tecnologia che di fatto ha la capacità di surrogare l’umano nei processi di produzione. “Non dobbiamo capire qual è il valore marginale della risorsa umana rispetto alla macchina, ma ridisegnare l’organizzazione affinché sia l’umano la risorsa che aggiunge valore all’interno del processo che viene messo a terra. Chi riesce a ridisegnare il processo in questo modo è anche chi riesce ad acquisire la maggior moltiplicazione di valore indotto dall’AI, a seconda anche del settore industriale e della verticalità” spiega Benanti. Concetto approfondito durante il convegno: un conto è la delega cognitiva alla macchina, intesa come supporto al processo industriale, un altro è se questa delega assume le caratteristiche di una vera e propria resa cognitiva, in cui l’umano non è più necessario all’interno del processo.

Tool AI per le risorse umane

L’Intelligenza Artificiale sta trasformando le Risorse Umane da funzione operativa a leva strategica, automatizzando attività ripetitive (screening CV, onboarding), migliorando il recruiting e personalizzando formazione e sviluppo.

Stefano Valvano, Managing Director & Partner di Russel Reynolds Associates, spiega che la sua azienda sta costruendo un cervello aziendale con dati interni ed esterni che possano aiutare a selezionare le persone e i partner giusti, appaltando parte della ricerca all’AI. Lasciando agli umani le fasi più complesse e scientifiche del lavoro, come gli assessment. “La scelta del leader un tempo era basata sulle competenze e il track record, ora invece si pensa che il potenziale sia predittivo di quello che si può fare nel futuro. Diventano importanti qualità come curiosità, learning agility e socialità” conclude Valvano.

Per Flavio Zollo, Partner and Head of Italy di True Search, l’AI ha risolto quei limiti computazionali del cervello umano per cui, in epoca analaogica, si attingeva a un bacino di persone limitato, finendo per mandare avanti sempre gli stessi candidati. Se da un lato con Internet (e in seguito l’AI) si è democratizzato l’accesso alle posizioni e il sourcing è apparentemente più facile, dall’altro lato l’entropia è aumentata di pari passo. “L’AI può aiutare a sistematizzare il processo di vaglio delle skill e moltiplica la capacità di delivery, ma chi riesce a gestire il processo e arginare l’entropia è sempre l’umano” conclude Zollo.

Il potere dello storytelling

Renato Mazzoncini, Amministratore Delegato e Direttore Generale di A2A racconta dal palco di H Factor il valore dello storytelling aziendale per coinvolgere i dipendenti e farli sentire parte di un progetto condiviso. Innanzi tutto, il piano industriale a 10 anni dà prospettiva alle persone. Poi il naming: A2A Life Company, un payoff che vuole uscire dall’immaginario statico della multiutility. Inoltre, i piani di welfare permettono di toccare tematiche importanti e molto sentite dalla popolazione aziendale: genitorialità, housing, piani di azionariato diffuso con incentivi che partono dal basso. Tutti questi elementi contribuiscono all’ingaggio delle persone. Poi, una volta ingaggiate, le persone vanno formate perché non invecchino professionalmente. “La formazione oggi deve ere essere molto ampia: la visione della società cui viviamo è il primo step da cui partire” sostiene Mazzoncini.

Benedetto Levi, CEO Iliad Italia, racconta dell’importanza di avere un gruppo di lavoro coeso e concentrato sullo stesso obiettivo. Agli inizi, quando Iliad approda in Italia nel 2018, nessuno, al di fuori, pensava ce l’avrebbero fatta. “Le prime persone in Iliad ci hanno messo ‘la pancia’ e volevano dimostrare agli altri che si sbagliavano, Condividevano  anche la voglia di portare innovazione in un settore a bassissima Customer Satisfaction come quello della telefonia mobile” spiega Levi. Quello che ha permesso all’azienda di crescere così tanto (leader in Italia per 31 trimestri successivi dal momento della fondazione) è stata la coerenza fra i valori interni e quelli che venivano comunicati all’esterno.

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