Il settore cosmetico italiano continua a crescere. La produzione tocca i 16,5 miliardi di euro, con una crescita del 9,1% e un’incidenza sul Pil nazionale prossima al 2%. L’export rappresenta il 47,9% della produzione e cresce del 12%, con un valore complessivo di quasi 8 miliardi di euro. Il mercato interno conferma la sua solidità nei consumi con un +6,9% (che sfiora i 13,4 miliardi di euro).

Questi i dati del 57° Rapporto Annuale 2025 del Centro Studi di Cosmetica Italia, a conferma della solidità del comparto beauty nel panorama manifatturiero italiano. E non solo: il settore investe circa il 6% del fatturato in ricerca e innovazione, più del doppio della media nazionale, e combina manifattura avanzata, scienza, design e sviluppo di prodotto. A questo si aggiunge un dato occupazionale non secondario: il 54% degli addetti è donna, oltre il doppio della media del manifatturiero.

Anche lo studio della distribuzione geografica del fatturato delle imprese cosmetiche nel 2024 conferma la forte concentrazione in Lombardia che è prossima al 67%, seguita dal Lazio e dall’Emilia-Romagna.
Ampia parte della concentrazione in Lombardia è legata alla vocazione terzista di molte unità produttive.
Il totale del valore della produzione delle aziende che producono in conto terzi, infatti, è di oltre 2.100 milioni di euro, il 79% dei quali trainati dal quadrilatero della bellezza tra Crema, Milano, Bergamo e Monza-Brianza.

Nasce il Cluster della cosmesi lombarda

Con la presentazione a Palazzo Lombardia del Cluster Tecnologico Lombardo del Made in Italy – Sistema Cosmetico, ufficialmente riconosciuto da Regione Lombardia come decimo cluster tecnologico regionale, il settore si dota di uno strumento pensato per coordinare in modo più strutturato imprese, università, centri di ricerca e territori.

Il Cluster intende configurarsi come piattaforma di connessione tra innovazione, manifattura e trasferimento tecnologico. Sul territorio lombardo si concentrano oltre 500 aziende cosmetiche, il 54% del totale nazionale, e circa 230 mila addetti considerando l’indotto. Il settore, inoltre, presenta caratteristiche che lo rendono unico nel panorama manifatturiero: investe circa il 6% del fatturato in ricerca e innovazione, più del doppio della media nazionale, e combina manifattura avanzata, scienza, design e sviluppo di prodotto.

La nascita del Cluster prova dunque a dare una regia più chiara a un ecosistema che, pur essendo già forte, ha spesso lavorato per addizione più che per integrazione. Non a caso, tra gli aderenti figurano imprese come Ancorotti Cosmetics, Lumson e Regi Group, ma anche atenei come Politecnico di Milano, Università di Milano-Bicocca, Università degli Studi di Milano e Università di Pavia, oltre a ITS, enti territoriali, associazioni e realtà di servizio.

Un salto di livello organizzativo per il beauty lombardo

La scommessa, in sostanza, è passare da una leadership industriale a una capacità di coordinamento più matura fra i diversi soggetti coinvolti nella filiera. “Il riconoscimento del Cluster rappresenta un passo fondamentale per consolidare la leadership della Lombardia in un settore ad alto valore aggiunto, Il Cluster è uno strumento di dialogo costante con Regione stessa, chiamato a favorire la rete tra gli attori della cosmesi ed aprirsi a tutti i territori”, afferma l’Assessore all’Università, Ricerca e Innovazione di Regione Lombardia, Alessandro Fermi.

L’ingresso del Cluster nella rete dei principali cluster europei della cosmetica lo avvicina a realtà consolidate come Cosmetic Valley in Francia e il Beauty Cluster di Barcellona. Storicamente ampia e fortemente segmentata, la filiera cosmetica lombarda trova oggi nel Cluster una nuova capacità di connessione e coordinamento, grazie alla presenza di una forte compagine universitaria. Dalla ricerca di base allo sviluppo industriale, dalla produzione al packaging, fino ai servizi avanzati, il Cluster si propone come piattaforma in grado di massimizzare le opportunità del comparto.

“È il risultato di un percorso condiviso e molto atteso. Oggi diamo forma a un sistema capace di unire competenze e progettualità, con l’obiettivo di rafforzare il ruolo del settore a livello nazionale ed europeo. Siamo alla partenza, oggi parte ufficialmente il lavoro di crescita dell’Associazione”, ha dichiarato Ilaria Massari, Presidente del Cluster Cosmetico Lombardo.

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In Italia la mobilità casa-lavoro resta solidamente ancorata all’auto privata. A svelarlo (o meglio confermarlo), è la ricerca HR & Payroll Pulse di SD Worx, azienda che fornisce software e servizi integrati per HR, payroll e consulenza del lavoro. Secondo lo studio, il 75% dei lavoratori italiani raggiunge il posto di lavoro principalmente in auto, contro una media europea del 59%. Solo il 15% usa i mezzi pubblici, cinque punti sotto il dato Ue.

Il quadro conferma un problema che non riguarda solo la mobilità urbana: riguarda anche il valore che le organizzazioni attribuiscono a tempi, abitudini e necessità della vita quotidiana dei dipendenti. Perché se il pendolarismo continua a essere dominato dall’auto, non è detto che la causa sia sempre e solo infrastrutturale. I dati, anzi, raccontano un paradosso.

In Italia i tempi e le distanze degli spostamenti casa-lavoro sono tra i più contenuti d’Europa. Per andare e tornare dal lavoro si impiegano in media 35,2 minuti, contro i 52,6 minuti europei. Il 43% dei lavoratori completa il tragitto in meno di mezz’ora, mentre oltre due terzi percorrono meno di 50 chilometri al giorno tra andata e ritorno. Anche il 22° Rapporto sulla Mobilità degli Italiani di Audimob-Isfort (Istituto Superiore di Formazione e Ricerca per i Trasporti) va nella stessa direzione: gli spostamenti sono tornati vicini ai livelli pre-Covid per numero, ma si sviluppano su tratte più brevi, con una lunghezza media di 9,2 km e oltre l’80% dei viaggi sotto i 10 km.

La mobilità casa-lavoro non è una variabile esterna all’azienda

Sostanzialmente, le condizioni per ridurre la dipendenza dall’auto, almeno in una parte rilevante del Paese, ci sarebbero. Ma non bastano. Il vero ostacolo sembra essere la fiducia. Solo il 29,5% degli italiani considera il trasporto pubblico conveniente, affidabile e accessibile, contro il 35,6% della media europea. E appena il 33% ritiene di avere opzioni sufficienti per muoversi nel tragitto casa-lavoro, molto lontano dal 53,3% europeo.

E qui emerge il punto più sensibile per le imprese. La mobilità sostenibile non si gioca solo sul rinnovo del parco auto o sui piani urbani della viabilità. Si gioca anche dentro le politiche organizzative. Smart working, flessibilità oraria, incentivi all’uso di mezzi pubblici, biciclette ed e-bike, welfare dedicato agli spostamenti: sono tutte leve che possono incidere in modo diretto sulle scelte quotidiane delle persone.

Il tema, quindi, non è soltanto ambientale. È anche organizzativo. Per le aziende, continuare a considerare il tragitto casa-lavoro come una variabile esterna significa ignorare un pezzo concreto dell’esperienza dei dipendenti. E significa perdere un terreno su cui si intrecciano benessere, costo della vita, gestione del tempo e attrattività del lavoro.

La fotografia restituita da SD Worx è piuttosto chiara: in Italia la mobilità sostenibile non è bloccata solo da distanze troppo lunghe o da una geografia impossibile. È frenata soprattutto da un sistema che, agli occhi dei lavoratori, non appare abbastanza affidabile da sostituire l’auto. Ed è proprio qui che si misura la sfida: non convincere le persone con la retorica green, ma offrire alternative credibili. Perché finché il mezzo pubblico resterà percepito come una scelta di ripiego, l’auto continuerà a vincere anche quando, numeri alla mano, potrebbe non servire davvero.

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EIM, società specializzata in Executive Interim Management, ha annunciato l’avvio della collaborazione con Giuseppe Sceusi nel ruolo di Senior Industry Advisor. L’ingresso di Sceusi, che è stato annunciato il 13 aprile 2026, punta a rafforzare le competenze e il presidio di EIM nei settori Industrial, Machinery e, più in generale, nei contesti manifatturieri complessi caratterizzati da una forte vocazione internazionale. Laureato in Ingegneria Meccanica all’Università di Bologna, Giuseppe Sceusi porta in EIM oltre 40 anni di esperienza maturati all’interno del Gruppo Marposs, realtà di riferimento a livello globale nelle soluzioni di misura, controllo e testing.

Nel corso della sua carriera ha ricoperto incarichi di crescente responsabilità in ambito internazionale. Tra questi, il ruolo di Presidente e CEO di Marposs Giappone, dove ha guidato lo sviluppo del business nel mercato giapponese e nel Sud-Est Asiatico. In quegli anni ha inoltre ricoperto la carica di Vicepresidente della Camera di Commercio Italo-Giapponese di Tokyo. Successivamente è stato Managing Director di Marposs Asia Pacific, con base a Hong Kong, contribuendo al consolidamento della presenza del Gruppo in mercati strategici come Cina e Taiwan.

Rientrato in Italia, ha assunto la guida di MG SpA come Presidente e CEO e, in seguito, di Marposs Italia, con responsabilità su un ampio perimetro geografico comprendente, oltre all’Italia, anche Europa dell’Est, Turchia, Medio Oriente e Nord Africa. Negli ultimi anni ha inoltre ricoperto il ruolo di Corporate Director New Business Development, seguendo le attività di M&A del Gruppo e guidando progetti di sviluppo e integrazione di nuove realtà industriali.

Accanto al percorso manageriale, Sceusi ha assunto anche incarichi istituzionali e associativi di rilievo, tra cui quello di Vicepresidente di UCIMU – Sistemi per Produrre e di membro di CECIMO, l’associazione europea dei costruttori di macchine utensili. Con questa collaborazione, EIM consolida ulteriormente la propria capacità di affiancare aziende e manager nei settori industriali ad alta complessità, facendo leva su competenze manageriali, conoscenza dei mercati internazionali e visione strategica.

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Alzi la mano chi non ha mai presenziato a una riunione di lavoro dov’era tutto uno sciorinare di ‘growth-hacking’, ‘impact-minded global enterprise’, ‘cross-collateralization’ e via dicendo. Perché, inutile negarlo, dirlo in inglese ha tutto un altro appeal (per l’appunto). Si viene presi più sul serio e tutto suona più professionale (o è solo un’impressione?). Altro discorso è invece capire se l’aziendalese, quel certo tipo di gergo infarcito di anglicismi usato dentro le organizzazioni, abbia una qualche efficacia pratica. Uno studio della Cornell University pubblicato sul giornale Personality and Individual Differences sembrerebbe dire il contrario.

Chi si lascia particolarmente impressionare da discorsi intrisi di paroloni e tecnicismi alle volte contorti e incomprensibili, a cui lo studio si riferisce con il termine di corporate bullshit, sarebbe poi più scarso sul lavoro. E incapace di prendere decisioni determinanti sul piano del business. Con il risultato di creare aziende guidate da leader disfunzionali. Sarebbe questa la conseguenza finale dell’utilizzo del corporate bullshit, evidenzia il quotidiano britannico The Guardian. Espressioni che si avvicinano pericolosamente a essere ‘stupidaggini‘ (per usare un eufemismo, essendo la traduzione letterale ben più scurrile). “Semanticamente vuote e spesso confusionarie” afferma la ricerca. Ma che i manager utilizzano per fare bella figura e migliorare la percezione che si ha della compagnia all’esterno.

“Dice molto il modo in cui le persone parlano tra loro all’interno di una organizzazione. Ma il problema nasce quando le parole diventano dei nonsense utilizzati per fuorviare” ha dichiarato al quotidiano Shane Littrell, ricercatore di post dottorato della Cornell University nonché autore dello studio. “E le maggiori criticità si riscontrano proprio in chi non è in grado di distinguere le diverse tipologie di linguaggio”.

Littrell lo ha capito analizzando i comportamenti di un migliaio di lavoratori, mettendoli davanti ad alcuni possibili scenari lavorativi. E concludendo che le peggiori soluzioni proposte arrivavano proprio da chi aveva una particolare propensione per il corporate bullshit. Gli stessi che poi maturavano un punteggio inferiore in fatto di pensiero analitico, riflessione e capacità di apprendimento.

Lavoratori in realtà meno efficienti

Non tutti i mali vengono per nuocere. L’aspetto secondario della vicenda è che chi è suscettibile a questo stile di linguaggio reputa i propri superiori più carismatici e visionari. E dunque sente una più forte vicinanza rispetto alla mission aziendale, sperimentando di conseguenza una maggiore soddisfazione sul lavoro.

Non solo. Tutti i lavoratori coinvolti nello studio provengono da un lungo iter accademico in ambito HR, marketing e finanza. Spesso hanno lauree e dottorati, per cui sarebbe troppo semplicistico pensare che sia solo una questione di essere dei sempliciotti con poca materia grigia a disposizione. Essere influenzati dall’aziendalese può dipendere da altro: “Non succede solo a chi è meno intelligente, ma è qualcosa che può accadere a tutti a seconda della situazione e se impostato in maniera tale da parlare ai nostri bias inconsci” è stata la conclusione di Littrell.

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La competitività dell’Italia dipende dalla capacità di rendere sistemica la trasformazione digitale. È questo il messaggio centrale del libro Intelligenza artificiale e competitività – Guida operativa per le imprese (Egea, 2025). Scritto da Stefano Da Empoli, Presidente dell’Istituto per la Competitività, think tank italiano focalizzato su digitale, energia e innovazione, e da Luca Gatto, docente alla Luiss Business School. “In Italia solo il 27% delle imprese con almeno 20 dipendenti utilizza strumenti di Intelligenza Artificiale (AI), pur registrando in media un incremento dei ricavi del 12%. Se il 60% delle aziende adottasse l’AI entro il 2030, il valore aggiunto complessivo per il sistema produttivo italiano potrebbe superare i 1.299 miliardi di euro”, si legge nel volume.

Per accompagnare questa trasformazione, il testo si presenta come una guida operativa: un framework in otto passaggi che accompagna imprenditori e manager nel percorso di introduzione dell’AI. Dalla conoscenza delle tecnologie alla valutazione dei rischi, dall’etica alla gestione delle persone, fino ai temi della sostenibilità e dell’internazionalizzazione, il modello propone una visione integrata delle dimensioni tecnologiche, organizzative e strategiche.

La guida approfondisce anche gli aspetti regolatori e di governance: dalla compliance all’AI Act, alla gestione dei dati e ai modelli di risk management, offrendo indicazioni operative per integrare etica e sostenibilità nelle strategie aziendali. La chiave di lettura è sempre l’equilibrio tra complessità e pragmatismo. L’AI è, infatti, presentata come una tecnologia potente, ma non risolutiva da sola, che deve essere inserita in un disegno strategico coerente con le risorse disponibili e con gli obiettivi di lungo periodo.

Le potenzialità dell’AI contro il crollo demografico

Il primo passo è riconoscere gli ostacoli che frenano l’adozione dell’AI. E il problema principale per le aziende italiane non è tanto tecnologico quanto organizzativo: molte imprese non sanno ancora come integrare queste soluzioni nei propri processi. Per questo diventa fondamentale individuare i punti di forza del sistema produttivo e valorizzarli. Tra questi, la flessibilità organizzativa delle imprese, la personalizzazione e creatività dei prodotti, la centralità del modello business-to-business, la cultura della ‘co-opetition’ (crasi tra competizione e cooperazione) dei distretti industriali e la progressiva riduzione delle barriere tecnologiche grazie al cloud.

Chiariti i punti di forza e di debolezza, la sfida per le aziende è duplice. Da un lato, non farsi trovare impreparate di fronte a concorrenti più grandi e meglio capitalizzati; dall’altro, evitare l’illusione che l’AI possa risolvere automaticamente problemi strutturali di produttività o competitività. Si tratta di un percorso che richiede metodo e capacità di fare rete. In questo contesto il ruolo delle politiche pubbliche e delle associazioni di categoria diventa decisivo, perché serve un ecosistema capace di accompagnare le imprese per facilitare l’accesso alle competenze e ridurre le barriere all’adozione tecnologica.

Le opportunità, tuttavia, sono altrettanto significative. “Da un lato c’è l’esigenza, più che altrove, di recuperare tassi di crescita della produttività più elevati rispetto a quelli dell’ultimo trentennio, anche per sostenere una dinamica salariale più favorevole. Dall’altro, gli scenari demografici indicano che da qui alla fine del secolo, a parità di domanda di lavoro, non sarà possibile soddisfare pienamente le esigenze delle imprese, anche considerando una moderata immigrazione. Per questi due motivi le potenzialità dell’AI sono probabilmente superiori in Italia rispetto ad altri Paesi”, è la conclusione di Da Empoli e di Gatto.

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Miele affida a Elisa Reginato la guida della filiale italiana. La manager è stata nominata Managing Director di Miele Italia e avrà il compito di accompagnare il brand in una fase di ulteriore sviluppo in un mercato che il Gruppo considera strategico, dove è presente da 65 anni.

Nel nuovo incarico, Reginato avrà la responsabilità di consolidare la leadership di Miele in Italia, guidando le strategie commerciali e di marketing in un segmento, quello degli elettrodomestici premium, dove il posizionamento di marca si gioca sempre più sulla capacità di tenere insieme innovazione, esperienza del cliente e valore percepito.

“Siamo entusiasti di dare il benvenuto a Elisa nel nostro team” ha dichiarato Axel Kniehl, Executive Director Marketing and Sales del Gruppo Miele. “La sua profonda esperienza in contesti internazionali e la sua comprovata capacità di generare crescita di valore in settori premium, inclusi gli elettrodomestici di alta gamma, saranno fondamentali per guidare Miele Italia verso nuovi e ambiziosi traguardi.

La manager porta con sé oltre 20 anni di esperienza in contesti internazionali e in settori diversi ma accomunati da una forte componente di brand e gestione del premium, dagli elettrodomestici di alta gamma all’automotive, fino all’energia e al retail. Prima dell’ingresso in Miele, ha ricoperto il ruolo di Managing Director Iberia per Dyson, con responsabilità diretta sul conto economico e sulla guida di team interfunzionali in Spagna e Portogallo. Nel suo percorso figurano anche esperienze in BMW, Shell e Q8.

Il percorso Miele in Italia: crescita e territorio

La nomina arriva in un momento rilevante per la presenza di Miele in Italia, non solo per il percorso di crescita del business, ma anche per l’investimento organizzativo annunciato sul territorio. Reginato ha infatti indicato come leva centrale del proprio mandato la valorizzazione delle persone e del capitale umano della filiale italiana, collegando sviluppo del business, innovazione e rafforzamento delle relazioni con partner e clienti.

“L’Italia è un mercato chiave con un potenziale straordinario, e proprio in quest’ottica, la nostra nuova sede a Bolzano, che inaugureremo a settembre 2026, rappresenta molto più di un semplice edificio. Sarà un ambiente pensato e progettato per il benessere e la crescita del nostro team, un luogo che ispirerà collaborazione, innovazione e creatività, dove le persone potranno esprimere al meglio il loro potenziale. Questo progetto è la chiara espressione del nostro impegno a lungo termine verso l’Italia e la comunità locale, volto a creare un ambiente di lavoro eccellente e a generare un impatto positivo per tutti” ha affermato Reginato.

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TeamSystem rafforza la propria crescita internazionale con due acquisizioni che consolidano la presenza del Gruppo in Europa e nel bacino del Mediterraneo. La tech & AI company italiana ha annunciato l’acquisizione di ACD in Francia, tra i principali fornitori di software contabili e gestionali per studi professionali, e di DIA Yazılım in Turchia, società attiva nello sviluppo di software Cloud ERP per le PMI.

L’operazione francese è forse quella più significativa sul piano strategico. Il mercato d’Oltralpe, infatti, sta attraversando una trasformazione amministrativa e fiscale che ricorda da vicino il percorso già visto in Italia con la diffusione della fatturazione elettronica. È su questa somiglianza che TeamSystem sembra voler costruire la propria espansione: portare in nuovi mercati un modello già testato, in un contesto dove digitalizzazione e compliance stanno diventando sempre più intrecciate.

La crescita nei mercati esteri

Fondata nel 2004, ACD lavora con circa 3.200 studi professionali e supporta indirettamente oltre 1,3 milioni di imprese. La società offre soluzioni che coprono diverse attività degli studi, dalla contabilità alla gestione operativa, fino a CRM, payroll e archiviazione documentale. Nel 2024 ha registrato 35 milioni di euro di ricavi e conta oltre 280 dipendenti. Il suo modello è basato su soluzioni Cloud e SaaS, con un’attenzione crescente anche alle funzionalità basate sull’Intelligenza Artificiale.

“Nel nostro percorso di sviluppo europeo, la Francia riveste un ruolo strategico, per il peso degli studi professionali nel sistema economico e per le trasformazioni in atto nei processi amministrativi e fiscali”, ha dichiarato Federico Leproux, CEO di TeamSystem.

Parallelamente, TeamSystem amplia la propria offerta in Turchia con l’acquisizione di DIA Yazılım, player locale con oltre 100 dipendenti e decine di migliaia di utenti, specializzato in soluzioni ERP modulari e scalabili per le piccole e medie imprese. Anche in questo caso, la logica è di investire in un mercato che presenta caratteristiche vicine a quelle italiane, dove la domanda di strumenti digitali si lega sempre di più alla necessità di semplificare processi, adempimenti e operatività quotidiana.

“Allo stesso tempo, il nostro percorso di crescita in Turchia riflette un approccio di lungo periodo, basato su investimenti mirati, una forte valorizzazione delle competenze locali e soluzioni progettate per rispondere ai bisogni concreti delle PMI” continua Leproux.

Più che due semplici acquisizioni, le mosse annunciate da TeamSystem segnalano una linea di sviluppo precisa: crescere in mercati dove la digitalizzazione delle imprese passa da bisogni già noti, e dove l’esperienza maturata in Italia può diventare una leva di posizionamento internazionale.

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Più di cinque mesi prima di ritrovare un lavoro: è quanto aspettano i lavoratori statunitensi per essere reintegrati in un posto di lavoro dopo un licenziamento (in media, a inizio 2026, secondo i dati del Bureau of Labor Statistics). Un periodo troppo lungo, al punto che in molti si accontentano di stipendi di gran lunga inferiori pur di firmare un nuovo contratto. Anche se non cedono certo a cuor leggero. E il dilemma è particolarmente sentito da chi ha magari una certa carriera alle spalle. 

Eppure acconsentono, e a farlo è almeno il 34% dei professionisti che si trovano ad affrontare un licenziamento, pur senza essere alle prime armi ma al contrario, trovandosi magari nel bel mezzo del proprio percorso professionale, come racconta il sondaggio LinkedIn Workforce Report. del 2025. E dicono sì a tagli non di poco conto. Se si restringe il campo agli Usa, riporta il quotidiano The Economic Times, la percentuale finisce per collocarsi tra il 15 e il 22%. Vale a dire che per un soggetto che guadagna 95mila dollari (82mila euro), un taglio del 20% significa che il salario cala a quel punto a 76mila dollari. 

Gli effetti a lungo termine

Poi, certo, quella potrà essere la base da cui ripartire per rinegoziare retribuzioni migliori. Sta di fatto però che nel frattempo si è detto addio a potenziali guadagni ininterrotti pari a centinaia di migliaia di dollari. Perché non si tratta solo del salario di base, ma anche di perdite in termini di benefit e accantonamenti pensionistici. Senza contare la parte dell’assicurazione sanitaria, per cui in media le aziende Usa versano 8mila euro all’anno per dipendente. 

A conti fatti, un bottino da 35-40mila dollari annuali. Che in cinque anni possono diventare più di 150mila dollari di perdite dirette o indirette.  Le voci insomma non si riducono al solo salario, e per questo spesso i consulenti finanziari insistono nel consigliare di considerare il totale della retribuzione quando ci si trova a contrattare un’offerta economica. Troppo forte però la paura in tempi in cui non fanno che rincorrersi titoli e notizie sulla stretta del mercato del lavoro, le ondate di licenziamenti e i rallentamenti nelle assunzioni. 

Poche posizioni aperte

A essere più colpite dalle riduzioni massive di organico negli ultimi 18 mesi sono state le aziende concentrate nei settori tecnologia, media, servizi finanziari, immobiliare. E sono le stesse in cui le posizioni aperte scarseggiano e per cui chi è in cerca di lavoro lotta per accaparrarsele.  

Del resto il mercato del lavoro di oggi negli Stati Uniti non è certo quello del 2021 o del 2022, definito sui media anglosassoni ‘candidate-driven‘, vale a dire dominato dagli stessi candidati, tanto copiose erano le offerte. La stretta della Federal Reserve, il calo del Pil e le ristrutturazioni di organico nel settore tech hanno ribaltato la situazione. E adesso i datori di lavoro tengono il coltello dalla parte del manico.

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La linea è stata chiara fin dal primo discorso da Cancelliere federale della Germania: “Dobbiamo lavorare di più, e meglio, in modo più efficiente” ha detto il 70enne Friedrich Merz il 14 maggio 2025, all’indomani della vittoria alle elezioni avvenuta otto giorni prima. Un po’ controversa, per la verità: il leader dell’Unione cristiano-democratica (Cdu) non era riuscito a ottenere la maggioranza dei 630 membri del Bundestag, il Parlamento tedesco, al primo turno. Se ne era convocato quindi un secondo, dal quale Merz era uscito poi vincitore con 325 voti a favore. Forma quindi una coalizione composta insieme al partito gemello bavarese Unione Cristiano-sociale (Csu) e al Partito socialdemocratico (Spd). Gli aveva fatto eco poco dopo Carsten Linnemann, segretario generale della Cdu, chiamando i cittadini a impegnarsi di più sul lavoro: “Per garantire prosperità a se stessi, alle proprie famiglie e alla Germania”.

Si capisce da subito insomma che la classica impostazione da otto ore lavorative al giorno in Germania è a rischio. Anche perché l’economia dell’ormai ex locomotiva d’Europa non sembra brillare, con stime di crescita per il 2026 fornite dallo stesso Governo in calo dall’1,3% all’1. Meglio allora puntare tutto su una riforma dell’orario lavorativo che preveda un aumento del monte ore totale. L’idea centrale è rivedere il calcolo spalmandolo sull’intera settimana. Una visione che compare anche nel programma di governo della coalizione di maggioranza, dove si ipotizza che il limite settimanale possa salire da 40 a 48 ore. Soglia tecnicamente legale in quanto consentita dalle norme europee, a condizione che sia riconosciuto un riposo di almeno 11 ore tra un turno e l’altro e un giorno libero a settimana.

La Germania dei lavoretti

In realtà però il partito di Merz si è spinto oltre, fa sapere il quotidiano britannico The Guardian. Insieme all’allungamento dell’orario di lavoro giornaliero, la proposta è anche quella di abolire il part time, in Germania molto diffuso. Riguarda infatti circa il 40% dei lavoratori tedeschi, secondo i dati dell’Istituto tedesco per la ricerca sull’occupazione, l’Institut für Arbeitsmarkt und Berufsforschung (IAB). Gitta Connemann, deputata della Cdu, è stata piuttosto netta: “Chi può lavorare di più deve farlo” aveva dichiarato in un’intervista. E comunque ci sarebbero delle eccezioni, che consentirebbero di applicarlo per esempio a chi ha figli o genitori da accudire.

Ma non dovrà più essere una scelta dettata solo dalla necessità di uno stile di vita più ‘morbido’. Che è in Germania piuttosto diffusa. Secondo il Cologne Institute for Economic Research, nel 2023 un tedesco tra i 15 e i 64 anni ha lavorato in media 1.036 ore, un greco 1.172, un polacco 1.304. E se nella maggior parte dei Paesi europei il numero delle ore lavorative pro capite negli ultimi dieci anni è aumentato, per esempio in Spagna del 15% e in Polonia del 21%, in Germania è salito solo del 2%.

Per non parlare dei troppo facili certificati di malattia ottenibili via telefono. I cosiddetti Telefonische Krankschreibung, una policy introdotta con la pandemia e poi diventata permanente. Anche qui c’è da mettere un freno, secondo Merz: “La media di assenze è troppo alta, si arriva a 14,5 giorni all’anno: è davvero necessario?” si era chiesto nel corso di un evento del Partito.

Il turismo come banco di prova 

Il primo passo nella nuova direzione è già stato compiuto dal Governo Merz, che non a caso risulta in calo nel consensi (-43% a gennaio 2026 secondo la piattaforma YouGov), in concomitanza con l’approvazione della ‘Nuova strategia del turismo’. Provvedimento con cui l’esecutivo tedesco ha inaugurato una fase sperimentale per il comparto turistico che vede cancellare il vincolo delle otto ore giornaliere, sostituito da un tetto settimanale. Lo scopo, ha fatto sapere il Ministro dell’Economia Katherina Reiche (Cdu), è rafforzare la competitività delle imprese. La mossa lascia presagire che ci saranno altri step. Secondo fonti di stampa, entro la fine del 2026 potrebbe arrivare una riforma definitiva, che prevederà una nuova disciplina che consenta giornate lavorative lunghe fino a 12 ore. 

Sul piede di guerra, com’è da immaginarsi, ci sono i partiti di opposizione. In primo luogo perché a un orario di lavoro più lungo non corrisponderebbe il riconoscimento di straordinari. “Così si dà il via libera ai datori di lavoro per sfruttare al massimo i lavoratori” ha obiettato il leader del sindacato dei servizi Vereinte Dienstleistungsgewerkschaft (Ver.di) Frank Wernecke, preannunciando una battaglia anti-riforma. Contraria si è detta anche l’Unione dei metalmeccanici Ig Metall: “Il problema sarebbero le condizioni inadeguate che si applicherebbero a chi è impossibilitato a lavorare full time” ha riferito la segretaria Christiane Benner. 

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Non è vero che in Italia mancano i lavoratori. È vero il contrario: li utilizziamo male, troppo poco e troppo tardi. Basta guardare un numero, uno solo, per capirlo: la durata della vita lavorativa. Uno svedese lavora 42 anni. Un tedesco 39. Un francese 36. Un italiano si ferma a 32. Dieci anni in meno rispetto ai paesi più efficienti. E continuiamo a ripeterci che ‘manca la manodopera’.

Il primo problema è sotto gli occhi di tutti, ma nessuno lo dice: iniziamo a lavorare troppo tardi. Entriamo nel mondo del lavoro con anni di ritardo rispetto agli altri europei. Non perché studiamo di più (anzi, abbiamo meno laureati) ma perché il sistema non funziona. Il secondo problema è altrettanto evidente: ne usciamo troppo presto. Andiamo in pensione prima degli altri. Due, tre anni in meno di lavoro che si traducono in meno produzione, meno contributi (minori pensioni e minor contributo alla Sanità), meno crescita. Se semplicemente ci allineassimo agli altri Paesi europei, recupereremmo circa il 6% di ore lavorate. Tradotto: fino al 6% di PIL in più. Senza assumere una sola nuova persona.

Ma non basta. C’è un gigantesco bacino inutilizzato: il lavoro femminile. In Germania lavora il 73% delle donne. In Italia il 53%. La differenza vale 3 milioni di lavoratrici. Sommiamo tutto: più anni lavorati, ingresso anticipato, più occupazione femminile. Il risultato è impressionante: oltre il 30% di forza lavoro potenziale in più. E la risposta del dibattito pubblico qual è? ‘Servono immigrati’. C’è poi un’altra anomalia tutta italiana: la Cassa Integrazione Straordinaria. Circa 170 milioni di ore l’anno. L’equivalente di 100.000 lavoratori. Persone già formate, già pronte, già pagate. Ma ferme. Mentre le imprese dichiarano di non trovare personale. Davvero la soluzione è cercarlo all’estero?

Il grande equivoco: più persone non significa più ricchezza

Il tema demografico è reale. La popolazione cala. Ma la risposta che si sta affermando è tanto semplice quanto sbagliata: compensare con l’immigrazione. I numeri, però, raccontano un’altra storia. Per mantenere gli attuali livelli servirebbero circa 10 milioni di nuovi immigrati nei prossimi 20 anni (dati Banca d’Italia). Che si aggiungerebbero ai 7 milioni già presenti. Totale 17 milioni: circa il 30% della popolazione. Ma anche così, il problema resterebbe.

Perché il vero nodo non è quanti siamo. È quanto produciamo. Il Pil pro-capite dipende dal valore aggiunto del lavoro. E oggi l’Italia ha un problema esattamente lì: posti di lavoro a bassa qualificazione in aumento, posti ad alta produttività che restano vacanti. Il risultato è già visibile: salari fermi, potere d’acquisto in calo, crescita debole. Aumentare la popolazione senza aumentare il valore aggiunto significa distribuire la stessa ricchezza su più persone. Quindi impoverirsi.

L’Italia non ha un problema di quantità di lavoratori. Ha un problema di utilizzo e di qualità. Basterebbe poco (relativamente poco) per cambiare traiettoria: lavorare più anni, iniziare prima, aumentare l’occupazione femminile, riallocare chi è già nel sistema ma non produce. E invece continuiamo a inseguire scorciatoie. L’ultima illusione è pensare che l’immigrazione possa risolvere un problema strutturale. Non può. Perché il vero nodo resta uno solo: la produttività. E su questa, i numeri sono impietosi. In Corea del Sud il 65% dei lavoratori è laureato in discipline tecnico-scientifiche (Stem). In Italia siamo sotto il 10%. E con questi numeri pensiamo di velleitariamente di poter competere nell’attuale scenario mondiale già trasformato dall’Intelligenza Artificiale.

Lavoratori che non lavorano abbastanza

Non è un problema di lavoratori che mancano. È un problema di lavoratori che non lavorano abbastanza, o non vengono messi nelle condizioni di farlo. Finché non affronteremo questo nodo, ogni altra soluzione sarà solo un’illusione. Perché invece di parlare solo di come gestire l’immigrazione non parliamo anche di come aumentare l’età lavorativa, di come far sì che la componente femminile del lavoro possa aumentare, di come usare i lavoratori in Cassa Intergrazione Straordinaria e, soprattutto, di come aumentare il valore aggiunto dei nostri posti di lavoro?

Da una parte un approccio storico-ideologico ci impedisce di parlare di aumento dell’età pensionabile e della scarsa utilità economica dell’immigrazione, dall’altra il nostro sistema economico è rimasto strutturalmente fermo da almeno 30 anni e non ha innovato i suoi prodotti e servizi e i suoi modelli di business. Non ha quindi aumentato il valore aggiunto dei posti di lavoro (colpa sicuramente degli imprenditori, ma anche degli incentivi statali mal indirizzati).

Inoltre. non possiamo trascurare il problema della popolazione poco scolarizzata e in media non interessata alle discipline tecnologiche. Infine, ed è forse ‘la madre di tutte le battaglie’ un degrado generale della volontà e della capacità di comprensione dei fenomeni che ci hanno portato a essere quei ‘sonnambuli inerti’ descritti dal Censis e a risultare ultimi nelle classifiche Ocse nella capacità di capire i problemi, specialmente nella dimensione causa-effetto. E’ desolante a tal riguardo constatare che tali capacità per l’Italia risultano essere al 31mo posto su 31 Paesi esaminati. Questo ultimo problema
dovrebbe essere la nostra prima priorità, mentre invece tutti preferiscono parlare di altro.

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A fare da sfondo alla Giornata internazionale dello sport 2026 è la recente esclusione dell’Italia dal Mondiale di Canada, Messico e Stati Uniti. Le conseguenze del flop degli Azzurri, battuti nello spareggio dalla Bosnia ed Erzegovina ai rigori, sono appena agli inizi: è già saltata la poltrona di Gabriele Gravina, ormai ex Presidente della Figc; poi è stata la volta del passo indietro di Gigi Buffon, Capo Delegazione della Nazionale. Ma il vero scossone non è ancora arrivato; servirà tempo perché – sempre che ce ne sia l’intenzione – il calcio sia riformato dalle fondamenta per rilanciare uno sport che un tempo vedeva l’Italia protagonista e che da 12 anni, invece, vede gli Azzurri esclusi dalla competizione più importante.

Ma lo sport non è solo calcio. Se gli amanti del pallone sono ancora frastornati da quanto accaduto, c’è chi, per esempio, sta ancora cullando gli straordinari risultati di Olimpiade e Paralimpiade di Milano-Cortina 2026: i bottini delle medaglie (30 all’Olimpiade e 16 alla Paralimpiade) hanno permesso all’Italia di ottenere il miglior piazzamento di sempre nelle graduatorie finali. Niente male per discipline che trovano spazio sui grandi media giusto in occasione delle manifestazioni di rilevanza globale, per poi tornare nel dimenticatoio nel resto del tempo.

La Giornata internazionale dello sport – il 6 aprile è una data iconica, perché nel 1896 nacquero ad Atene i primi Giochi olimpici dell’era moderna – ci invita a non dimenticarci delle numerosissime discipline sportive: secondo un ‘censimento’ del Comitato olimpico nazionale italiano (Coni) esistono 385 discipline sportive suddivise in 102 sport. Dunque non c’è solo il calcio. Chi vive quotidianamente l’azienda sa bene quanto sia importante lo sport e quanto le metafore sportive siano uno strumento manageriale straordinario. Chi non ha mai fatto un parallelo sportivo per spiegare qualcosa?

Podcast – Playlist

Sportivamente – Un nuovo episodio ogni lunedì

Il podcast esplora il legame tra sport e mondo del lavoro, mettendo in luce i parallelismi tra prestazione atletica e performance aziendale. Gli autori sono Dario Colombo, Caporedattore di Edizioni ES…

Lo sport come metafora dell’agire manageriale

È da queste consapevolezze che a febbraio 2026 è nato il videopodcast Sportivamente, il programma del nostro quotidiano che esplora il legame tra sport e mondo del lavoro, mettendo in luce i parallelismi tra la prestazione atletica e la performance aziendale.

La prima serie – sponsorizzata da W Executive – vede coinvolti nove ospiti, che dialogano anche con Marco Mordente, ex Capitano della Nazionale di basket e oggi Performance coach di numerose questioni manageriali, a volte sottovalutate o delegate a processi standardizzati: formazione, sviluppo dei talenti, gestione dell’errore, valutazione della performance, fatica, successi, motivazione… Di tutti questi temi se ne parla con: Silvia Marziali, arbitro internazionale di basket Fiba; Kiara Fontanesi, pilota di motocross; Ivana Di Martino, Ultra Runner e Coach Professionista; Roberto Piazza, Allenatore della Powervolley Milano; Martina Capelli, Club Manager del Parma Calcio ed ex calciatrice; Caterina Banti, ex velista della categoria Nacra 17; Andrea Amato, Capitano dell’Urania Milano (basket); Pietro Valdes, CEO & Founder di W Executive; Luis Ovando, Maestro di Padel.

Per consolare gli amanti del calcio, ci viene in aiuto Nelson Mandela: si dice che sia sua la frase “non si perde, ma si impara”. Di certo il premio Nobel per la Pace era un appassionato di sport. È sua – in questo caso non c’è alcun dubbio – la massima: “Lo sport ha il potere di cambiare il mondo”. Possiamo dire che può cambiare anche le aziende. Se vogliono cambiare.

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Guidare un’azienda è un esercizio di equilibrio tra la pressione del risultato immediato e le necessità di una visione di lungo periodo. Oggi, però, questo equilibrio sembra farsi più fragile. Secondo il nuovo CEO Insomnia Index di Boston Consulting Group (BCG), il 57% dei CEO a livello globale dichiara di essere sempre più assorbito dalle urgenze operative, con un effetto diretto sulla capacità di mantenere una prospettiva strategica e anticipare i rischi. In altre parole: la pressione del breve termine non si limita a complicare il lavoro dei vertici, ma rischia di cambiare la natura stessa della leadership.

Il dato più netto riguarda proprio lo stress. Secondo l’analisi della società di consulenza strategica, oltre il 70% degli amministratori delegati intervistati riporta livelli di stress riconducibili a una soglia clinicamente elevata, con un punteggio medio di 66,7 su 100. Lo studio si basa su un’indagine condotta su circa 500 CEO di aziende con fatturato compreso tra 100 milioni e 5 miliardi di dollari, integrata con l’analisi del turnover dei CEO nell’indice S&P 1200. Una pressione ormai strutturale, trasversale a settori e aree geografiche.

 “Bilanciare la performance di breve termine con la crescita di lungo periodo è sempre stato un punto di tensione per i CEO, ma oggi devono farlo con meno tempo e sotto lo sguardo sempre più attento di board più preparati e coinvolti”, commenta Judith Wallenstein, Managing Director e Senior Partner di BCG e Global Head della practice CEO Advisory.

Lo stress? Colpa dei rapporti interni

La pressione, quindi, arriva soprattutto dall’interno. Non sono soltanto la volatilità geopolitica, i costi o l’incertezza del mercato a togliere il sonno ai CEO. Una parte rilevante dello stress nasce dentro l’organizzazione, nelle relazioni con il board e con i C-Level. Più di 1 CEO su 4 individua nel CFO la principale minaccia alla propria sicurezza nel ruolo, mentre il 24% indica invece il COO, anche per la sua prossimità al consiglio di amministrazione e per il presidio diretto su capitale e rischio. Non sorprende allora che il 57% dei CEO europei preveda cambiamenti nel proprio leadership team nei prossimi 6 mesi.

Il rapporto con il consiglio di amministrazione risulta una delle attività più stressanti. Un CEO su 3 ha la percezione di dover dimostrare di più al proprio board rispetto ai 6 mesi precedenti. E questo nonostante il 94% dichiari di sentirsi pienamente allineato con il board. Anche quando le relazioni sono solide, il livello di scrutinio resta alto. La crescente preparazione e il coinvolgimento dei consigli di amministrazione intensificano la pressione sui vertici.

La geografia (e il settore) contano

A rendere il quadro ancora più complesso è il fatto che le fonti di stress non sono distribuite in modo uniforme. In Europa pesano di più la pressione degli azionisti attivisti e l’incertezza legata a fattori esterni, come volatilità geopolitica e regolatoria. Negli Stati Uniti, invece, emerge con maggiore forza il tema della performance e della relazione con il board. Ma la criticità di base rimane la stessa: in entrambe le aree cresce la difficoltà di conciliare gestione dell’immediato e costruzione del futuro.

Anche i settori raccontano sfumature diverse. Nei comparti industriali e manifatturieri i livelli di stress risultano leggermente più elevati, riflettendo una maggiore esposizione alle pressioni operative di breve termine, soprattutto su costi, supply chain e volatilità economica. Nei settori dei servizi e del consumo, il peso dello stress appare più distribuito tra performance e gestione degli stakeholder, mentre nei comparti a maggiore intensità tecnologica pesa di più la necessità di prendere decisioni strategiche in condizioni di incertezza.

Rischio percepito o reale: il dilemma del CEO

La classifica delle principali fonti di stress aiuta a leggere meglio la realtà concreta dei CEO. Al primo posto c’è il raggiungimento degli obiettivi di crescita con un punteggio di 73,8, seguito dalla gestione dei costi (64,0) e dalle aspettative del board (62,1). Subito dopo compare la soddisfazione della workforce (60,5). Più in basso, ma comunque presenti, i rischi geopolitici e commerciali, la qualità del C-suite e la capacità di costruire un’eredità duratura. L’Intelligenza Artificiale (AI), invece, compare molto più indietro tra le fonti dirette di stress, con un punteggio di 40,9 sulla capacità di generare valore economico dagli investimenti.

Ed è proprio qui che lo studio introduce un elemento cruciale a livello manageriale: il possibile disallineamento tra rischi percepiti e rischi reali. Alcuni fattori fortemente correlati al turnover dei CEO risultano infatti sottovalutati. I fondi attivisti, per esempio, figurano tra le preoccupazioni meno rilevanti, pur essendo associati a un aumento del 24% della probabilità di uscita del CEO. Allo stesso modo, il malcontento dei dipendenti non compare tra le priorità principali, anche se una riduzione del 10% nella crescita netta della forza lavoro aumenta del 12% il rischio di turnover del vertice. È un passaggio importante, perché suggerisce che non sempre ciò che occupa il centro dell’agenda è anche ciò che pesa di più sulla stabilità del ruolo.

L’alleato che non ti aspetti

Sul fronte dell’Intelligenza Artificiale, il tono è diverso da quello che spesso domina il dibattito pubblico. Pur essendo ormai centrale nelle strategie aziendali, l’AI non viene percepita dai CEO come una minaccia aggiuntiva. Al contrario, l’84% dei CEO nel mondo e l’86% in Europa dichiara di sentirsi più energizzato che sotto pressione rispetto all’innovazione. Secondo i dati BCG, questo segnala che l’AI continua a essere letta più come opportunità che come fattore di affaticamento.

In questa prospettiva, l’innovazione può perfino diventare uno spazio attraverso cui i CEO recuperano una dimensione più strategica del proprio ruolo, uscendo almeno in parte dalla sola gestione della performance quotidiana. “L’AI offre ai CEO l’opportunità di uscire dalla pressione della performance quotidiana e di assumere un ruolo più visionario, capace di incidere profondamente sulla traiettoria dell’azienda”, ha dichiarato Jessica Apotheker, Global Chief Marketing Officer di BCG e CMO di BCG X.

Il rischio è perdere la competitività aziendale

Resta però una questione di fondo: quando l’agenda viene saturata dal breve termine, il rischio non è soltanto lo stress individuale, ma un indebolimento della capacità competitiva dell’impresa. Il lavoro del CEO, osserva Boston Consulting Group, diventa meno sostenibile nel tempo, con effetti sulla possibilità di recupero e sulla qualità delle decisioni.

Per questo la gestione della performance non può esaurire il ruolo del vertice. Mantenere un equilibrio tra risultati immediati, presidio dei rischi emergenti e costruzione del lungo periodo non è più solo una qualità personale della leadership, ma una vera leva organizzativa.

In conclusione, la questione non è più soltanto che cosa tiene svegli i CEO la notte, ma quanto e perché il sistema di relazioni in cui operano stia restringendo il loro spazio strategico. E se l’urgenza diventa l’unico orizzonte, il rischio è che la leadership perda proprio la funzione che dovrebbe distinguerla: quella di vedere prima, e più lontano.

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