Le crisi si susseguono sempre più disruptive e il tempo delle risposte veloci è finito: servono cambi radicali, non solo miglioramenti incrementali. È questo il messaggio emerso dalla quarta edizione di Alpha Innovation Live, la conferenza che il NOI Techpark di Bolzano ha organizzato a inizio settembre 2026, riunendo imprenditori, C-level ed esperti di innovazione da tutta Italia.

Petra Seppi, Head of Innovation Management del NOI Techpark, ha ricordato che da una crescita prevedibile si è passati a tempeste sempre più forti – pandemia, tecnologie dirompenti, turbolenze geopolitiche, cambiamenti climatici – e che ai cambiamenti radicali va risposto con un’innovazione altrettanto radicale. Secondo Seppi, innovazione radicale (Alpha) e incrementale (Pi) non sono in antitesi: la seconda genera le risorse per la prima. Le aziende che conciliano le due dimensioni sono definite “ambidestre”, come Fujifilm, passata dalla pellicola fotografica alla risonanza magnetica senza smettere di innovare il proprio core business.

Cambiare business quando funziona

Davide Campari, Managing Director di Fujifilm Healthcare Italia, ha raccontato la trasformazione dell’azienda giapponese: negli Anni 2000 la fotografia valeva il 67% del business contro il 12% dei medical system. La frase profetica dell’allora Presidente – “Ogni picco nasconde una valle insidiosa” – spinse l’azienda a puntare non su cosa vendeva, ma su cosa sapeva fare: controllare la luce, materiali avanzati, ottiche di precisione. Nel 2004 nasce così il progetto “Vision75”. Oggi il medical system vale il 36% del fatturato, e per la ricerca sulle innovazioni radicali Fujifilm ha scelto proprio il NOI Techpark come sede del proprio reparto R&D.

Claudia Berti, Chief Innovation Officer di Pelliconi – leader mondiale nella produzione di tappi corona dal 1939 – ha spiegato che l’azienda si interroga tuttora se la vicinanza tra funzione innovazione e core business sia davvero lo spazio giusto per farla crescere libera. Posizione diversa quella di Harald Oberrauch, Presidente di Technicon AG: nella sua Durst, passata dalla pellicola fotografica ad altri materiali, non esiste un Chief Innovation Officer dedicato, perché l’innovazione “deve essere nella testa di tutti”, sostenuta da un confronto settimanale aperto e da un budget per gli spinoff.

I pericoli dell’AI sul pensiero critico

Kurt Matzler, Professore di Strategic Management all’Università di Innsbruck, ha messo in guardia sui paradossi dell’Intelligenza Artificiale (AI): usata male, produce idee incrementali invece che discontinuità, e riduce varietà, pensiero critico e creatività. Per Diego Calvanese, Professore alla Libera Università di Bolzano, con la diffusione degli agenti AI si affronteranno questioni sempre più complesse, ma le decisioni più critiche resteranno affidate alla valutazione umana.

Una survey tra i partecipanti ha misurato la percezione del rischio: in media, il core business guida il successo aziendale da 18,1 anni, mentre il margine di competitività legato ai soli miglioramenti incrementali si ferma a 10,9 anni residui. Il 67% dei partecipanti attribuisce al proprio core business un’età superiore al tempo di competitività ancora percepito come disponibile, segno che la fiducia nella sola innovazione incrementale si sta riducendo. A ogni azienda la sua ricetta. Purché sia radicale.

Sul numero di Settembre-Ottobre 2026 della rivista Sistemi&Impresa è pubblicato l’articolo sull’evento in versione integrale.

L’articolo Innovazione radicale e incrementale: così prosperano le aziende ambidestre proviene da Parole di Management.

Coordinare una supply chain distribuita su scala internazionale significa gestire ogni giorno una quantità crescente di variabili: stabilimenti localizzati in Paesi diversi, fornitori globali, capacità produttive da bilanciare, disponibilità dei componenti e clienti che chiedono tempi di consegna sempre più affidabili.

È in questo contesto che si colloca il progetto di trasformazione avviato da Electrolux Professional Group, fornitore di soluzioni professionali per il foodservice, il beverage e il laundry, avviato insieme a sedApta, business unit di Elisa Industriq specializzata nelle soluzioni software per la digitalizzazione della supply chain e della produzione. Il progetto prevede l’evoluzione della pianificazione globale, volta a rendere i processi più integrati, trasparenti e uniformi tra le diverse realtà del Gruppo.

Dalla frammentazione alla pianificazione condivisa

Operando in oltre 110 Paesi, il Gruppo si è trovato a gestire approcci eterogenei alla pianificazione, con livelli differenti di integrazione tra domanda, produzione e distribuzione. La necessità non era solo quella di migliorare l’efficienza delle singole funzioni, ma di costruire una visione unica e condivisa dell’intera catena del valore. Per farlo è stata implementata la suite di Supply Chain Planning di sedApta, progettata per coprire tutte le principali fasi del processo decisionale: dalla pianificazione della domanda alla gestione delle scorte, fino all’allocazione delle risorse e alla definizione delle date di consegna in base alla reale disponibilità produttiva.

L’integrazione delle diverse funzionalità in un unico ambiente digitale ha permesso di superare la logica dei sistemi separati. Informazioni aggiornate in tempo reale, visibilità sugli ordini e capacità produttiva condivisa hanno reso possibile un coordinamento più fluido tra stabilimenti, funzioni e Paesi diversi. Il risultato è un processo decisionale più rapido, meno frammentato, con una maggiore capacità di rispondere alle variazioni della domanda.

La case history di Electrolux Professional Group evidenzia come, nelle organizzazioni manifatturiere globali, la trasformazione digitale della supply chain rappresenti oggi molto più di un intervento tecnologico. La possibilità di condividere processi, dati e criteri decisionali tra stabilimenti, funzioni e Paesi diversi diventa infatti un elemento strategico per migliorare il livello di servizio, aumentare la resilienza dell’organizzazione e governare con maggiore efficacia la crescente complessità dei mercati internazionali.

L’articolo Electrolux Professional Group sceglie le soluzioni Supply Chain di Sedapta proviene da Parole di Management.

La retribuzione ormai non significa più soltanto ‘stipendio’: è diventata una somma di aspettative, esigenze e tutele che si distribuiscono tra presente e futuro, tra sicurezza immediata e stabilità di lungo periodo. Dentro questa trasformazione si colloca la nuova edizione dell’indagine HR & Payroll Pulse di SD Worx, principale fornitore europeo di soluzioni HR, paghe e presenze, che ha coinvolto 5.936 responsabili delle decisioni in ambito HR e 16.500 dipendenti in 16 Paesi europei, che restituisce una fotografia piuttosto chiara delle priorità dei lavoratori italiani quando si parla di benefit e politiche retributive.

In Italia, per un dipendente su tre (31%), il benefit più desiderato è il supporto alla previdenza: piani pensionistici aziendali e strumenti di accompagnamento alla fase post-lavorativa. Subito dopo, si colloca la retribuzione variabile legata a risultati e competenze (27%), seguita dall’offerta di sconti, convenzioni e agevolazioni (25%). La previdenza, in particolare, sembra tornare al centro delle aspettative dei lavoratori, segnalando una crescente attenzione alla sicurezza economica di lungo periodo.

Accanto a questa dimensione, emerge con forza anche il tema del costo della vita. Il 25% dei lavoratori italiani indica come prioritari strumenti di supporto al potere d’acquisto, come sconti e convenzioni, mentre un ulteriore 25% chiede sistemi premiali che includano voucher o buoni. Tra i più giovani, nella fascia 25-34 anni, la richiesta di strumenti immediati di integrazione al reddito diventa ancora più rilevante, superando in alcuni casi l’interesse per la previdenza complementare. Un segnale che rimanda alla difficoltà di costruire stabilità economica nel breve periodo.

Dalle aziende risposte ancora disomogenee

Dal lato delle organizzazioni, la risposta esiste ma non è uniforme. In Italia, il 32% delle aziende offre piani pensionistici ai dipendenti, mentre il 25% ha introdotto misure di sostegno contro l’aumento dei prezzi. Il quadro complessivo evidenzia una distanza tra aspettative dei lavoratori e strumenti effettivamente disponibili, soprattutto nella capacità di rendere questi elementi parte di una proposta coerente e comprensibile.

Accanto al tema dei benefit mancati, cresce anche quello della trasparenza retributiva. Il 21% dei dipendenti la considera un elemento centrale, percentuale che sale al 25% nella fascia 25-34 anni. Non si tratta soltanto di conoscere la propria retribuzione, ma di comprendere i criteri con cui viene costruita e distribuita. In parallelo, il 23% dei lavoratori vorrebbe una visione più chiara e completa dell’insieme di benefit e riconoscimenti disponibili.

Un dato attraversa trasversalmente il panorama: il 53% delle aziende sta valutando come rendere i pacchetti retributivi più attrattivi senza aumentare il costo complessivo del lavoro. Benefit, welfare e trasparenza iniziano a essere letti come parte di un unico sistema, in cui il valore non si misura solo in termini economici ma anche di fiducia e continuità.

L’articolo Le nuove frontiere del benefit aziendale proviene da Parole di Management.

Nel percorso di trasformazione di SD Worx, il tema del potenziale è stato particolarmente rilevante. L’obiettivo? Evolvere i ruoli statici in un sistema vivente, capace di progettare e interpretare la crescita come sistema continuo, accessibile e distribuito. Il quinto capitolo di Join the Club affronta proprio questo passaggio: trasformare il potenziale individuale in una leva strutturale di sviluppo organizzativo. “Ogni leader sogna una forza lavoro capace di esprimere al massimo le proprie potenzialità, animata da energia, creatività e senso di responsabilità. Ma la realtà spesso è diversa: anche nelle organizzazioni ricche di talento, troppe persone operano al di sotto delle proprie capacità”, osservano Kobe Verdonck e Bruce Fecheyr – Lippens, rispettivamente CEO e CHRO di SD Worx, nonché autori del libro.

Lo sviluppo del potenziale è uno dei sei passaggi del framework operativo che ha contribuito alla definizione dell’impact culture che ha reso possibile la crescita esponenziale dell’azienda belga (Team, Critical Friend, Airport Model, Trust, Full Potential e Inner You). L’idea di fondo è che l’impact culture non nasca spontaneamente, ma venga progettata attraverso leve organizzative precise, capaci di attivare le persone in modo continuo.

Il punto di svolta è stato il passaggio da una logica di gestione del talento a una logica di attivazione diffusa. Quando le persone possono scegliere, muoversi e ridefinire il proprio percorso, l’organizzazione non si limita a valorizzarle ma cresce insieme a loro. La crescita diventa un fenomeno distribuito e non più centralizzato. “La verità che abbiamo scoperto in SD Worx è che non esiste una singola leva magica capace di liberare il pieno potenziale di tutte le persone. È invece la forza di tante piccole iniziative, ognuna delle quali rappresenta una scintilla, un’opportunità per qualcuno di assumersi nuove responsabilità, mettersi in gioco ed esprimere il proprio contributo”, continuano gli autori.

Speciali – La crescita che diventa un libro

L’1% al giorno: dentro la cultura d’impatto

Join the Club, il libro di Kobe Verdonck e Bruce Fecheyr-Lippens, racconta la trasformazione di SD Worx in player europeo nelle soluzioni HR digitali. Al centro, una cultura costruita su visione, valo…

Trasformazioni e condivisioni

Una delle trasformazioni operative più evidenti ha riguardato la funzione HR, rivista completamente nelle sue varie funzioni operative. Il modello tradizionale è stato superato attraverso la creazione di tre tribes (Business, Talent and Fundamentals), strutture interconnesse e complementari. Questa riorganizzazione del team HR è riuscita a rompere la logica dei silos e ha introdotto un modello lavorativo più fluido, in cui specializzazione e collaborazione convivono all’interno dello stesso sistema. Inoltre, sempre all’interno della funzione HR, SD Worx sta sperimentando maggiore fluidità organizzativa attraverso il principio 80/20. Il modello prevede che l’80% del tempo venga dedicato al proprio ruolo e alla propria tribe di appartenenza, mentre il restante 20% sia investito in attività trasversali con altre tribe o funzioni. L’obiettivo è rafforzare collaborazione, apprendimento continuo e connessione diretta con la frontline.Parallelamente, si è evoluto anche il modello ‘player and coach’, oggi declinato con Managing Director locali pienamente responsabili delle operation. In passato il Comitato Esecutivo di SD Worx era organizzato per funzioni centrali, con un unico riferimento commerciale per tutti i Paesi. Con la crescita dell’organizzazione e una maggiore vicinanza ai mercati, il modello è stato ripensato introducendo tre Executive Vice Presidents, ciascuno responsabile di un cluster di Paesi, per portare la voce dei mercati e dei clienti direttamente nelle decisioni strategiche

Un ulteriore elemento di attivazione del potenziale riguarda la partecipazione diretta dei dipendenti alla crescita aziendale. “Nel 2022, SD Worx ha introdotto il suo primo piano di azionariato per i dipendenti, offrendo ai collaboratori l’opportunità di diventare veri e propri partner nel successo di lungo periodo dell’organizzazione. Gli effetti positivi non si sono fatti attendere” ricordano gli autori. Con l’introduzione dell’employee share plan, i collaboratori sono diventati parte del progetto economico dell’organizzazione, rafforzando il legame tra performance individuale e risultati collettivi. La crescita non è solo osservata dall’esterno, ma condivisa.

Inoltre, SD Worx interpreta il potenziale delle persone attraverso tre leve complementari: MyMove, Communities e Spark JOYners. MyMove è la piattaforma di mobilità interna che permette ai dipendenti di raccontare competenze, aspirazioni e ricevere feedback, trasformando la carriera in un percorso attivo e personalizzato. Le Communities favoriscono invece la connessione tra persone e funzioni diverse, creando spazi di collaborazione e apprendimento continuo. Gli Spark JOYners rappresentano i talenti ad alto potenziale, accompagnati in percorsi dedicati di crescita e sviluppo accelerato.In conclusione, però, è anche importante non perdere di vista il principio del driver seat: le persone sono le prime responsabili della propria crescita. L’organizzazione offre strumenti, framework e opportunità, ma il movimento dipende dall’iniziativa individuale. Provare, esplorare, cambiare direzione (e anche sbagliare) sono parti legittime del processo di sviluppo professionale.

L’articolo Unleashing potential: la crescita continua proviene da Parole di Management.

Le imprese familiari hanno un rapporto particolare con il tempo. Tendono, per struttura e cultura, a ragionare su traiettorie lunghe, in cui innovazione e continuità devono convivere senza contraddirsi. È dentro questa logica che si colloca la decisione del Gruppo Loacker, storico produttore dolciario del bolzanino, di avviare il proprio primo programma di Corporate Venture Capital, attraverso il Loacker Investment Office. Un’iniziativa che introduce uno strumento finanziario dedicato a sostenere startup innovative ad alto potenziale di crescita.

Il programma prevede un investimento pari a 1 milione di euro all’anno e ha l’obiettivo di intercettare nuovi modelli di business, tecnologie e soluzioni capaci di rispondere a sfide che il mercato non ha ancora consolidato. Il Corporate Venture Capital di Loacker si configura come un modello ibrido, in cui alle risorse economiche si affiancano competenze industriali, conoscenza dei mercati e accesso a un ecosistema produttivo strutturato. La selezione degli investimenti è guidata dalla presenza di sinergie strategiche con le altre società del gruppo, tra cui A. Loacker Spa e AgroSelect Ingredients Srl, che presidiano rispettivamente la produzione dolciaria e la gestione delle materie prime.

Non solo capitale, ma accesso a competenze industriali

Le aree di interesse sono già tracciate: nuovi ingredienti naturali, alternative allo zucchero e ai derivati del latte, soluzioni per un’alimentazione più equilibrata, economia circolare, sostenibilità dei processi e tecnologie applicate alla tracciabilità e all’efficienza della filiera agroalimentare. Tra le prime realtà individuate figurano Dr. Taste, che sviluppa una piattaforma predittiva basata su dati neuroscientifici e sensoriali per anticipare il comportamento dei consumatori, ed Endless Food Co., attiva nello sviluppo di ingredienti alternativi al cioccolato attraverso la valorizzazione di sottoprodotti alimentari.

Lo scopo è quello di entrare in contatto diretto con modelli di sviluppo che possano contaminare progressivamente le logiche industriali del gruppo. Il caso Loacker rispecchia una dinamica che riguarda molte imprese familiari: la necessità di preservare una storia lunga oltre un secolo e, allo stesso tempo, costruire le condizioni per attraversare mercati sempre più instabili. “Le grandi aziende e le startup possiedono competenze differenti e complementari. Da un lato, esperienza, capacità industriale e conoscenza del mercato; dall’altro, velocità, specializzazione e nuove prospettive. Il nostro programma di Corporate Venture Capital nasce per portare assieme questi due mondi e affrontare insieme le sfide dei prossimi anni”, dichiara Andreas Loacker, Vicepresidente del Consiglio di Amministrazione del Gruppo Loacker e di A. Loacker Spa.

L’articolo Corporate venture capital: Loacker investe nel futuro proviene da Parole di Management.

Immaginate di essere a capo di un’azienda (e se leggete Parole di Management, probabilmente lo siete davvero). Ora, immaginate che vi venga consegnato un dossier in cui vi avvisano che, se continuerete a condurre la vostra azienda come la state conducendo oggi, il fallimento è solo una questione di tempo. Niente ristrutturazioni, niente piani B, niente settori alternativi in cui reinventarsi. Fine. Avete due possibilità: ignorare il rapporto e proseguire come prima, oppure intervenire, accettando qualche sacrificio nel breve periodo per garantire un futuro all’azienda. Quanti di voi sceglierebbero la prima opzione? Penso quasi nessuno.

Eppure, nel 1968, quando gli scienziati Elmer Robinson e R.C. Robbins dello Stanford Research Institute consegnarono il rapporto Sources, Abundance, and Fate of Gaseous Atmospheric Pollutants ai vertici di API, l’American Petroleum Institute (che rappresenta oltre 600 aziende attive nell’industria petrolifera statunitense) è successo esattamente questo: si è scelta la prima opzione. Solo che, invece delle sorti di un’azienda immaginaria, la posta in gioco era il nostro Pianeta e la sopravvivenza della specie umana. Il report dei due scienziati, commissionato dalla stessa API, per quanto all’epoca pioneristico, non lasciava adito a dubbi. Nel documento, gli scienziati analizzarono diversi agenti inquinanti risultanti dall’uso dei combustibili fossili, identificando l’anidride carbonica (CO₂) come l’unico inquinante atmosferico di reale importanza globale.

Un disastro annunciato

Il documento prevedeva un aumento della temperatura globale di circa 0,5 °C entro l’anno 2000 (una stima rivelatasi sostanzialmente corretta) e avvertiva che il riscaldamento avrebbe potuto innescare lo scioglimento delle calotte polari, in particolare in Antartide, con conseguente innalzamento dei mari e inondazione delle aree costiere. Sul fronte ambientale ed economico, il testo era altrettanto esplicito: i cambiamenti climatici avrebbero causato impatti severi sull’agricoltura e sulla pesca, mentre la gestione dei disastri climatici avrebbe comportato danni nell’ordine di miliardi di dollari. S

Gli scienziati avevano stimato che la concentrazione di CO₂ nell’atmosfera avrebbe potuto raggiungere le 400 parti per milione (ppm) entro il 2000. In realtà, questo traguardo è stato superato già nel 2015, quando i livelli di CO₂ registrarono il più grande incremento annuale mai rilevato fino ad allora, secondo i dati della statunitense Noaa (National Oceanic and Atmospheric Administration). “È un fenomeno esplosivo se confrontato con i processi naturali”, aveva dichiarato all’epoca Pieter Tans, scienziato a capo del Global Greenhouse Gas Reference Network della Noaa. Da allora la situazione non ha fatto che peggiorare: nel 2024 la concentrazione media globale ha toccato i 423,9 ppm, con il balzo annuale più consistente mai registrato dall’inizio delle misurazioni, nel 1957, secondo il bollettino sui gas serra dell’Organizzazione Meteorologica Mondiale (Wmo).

E ancora: “Valori così elevati non sono mai stati raggiunti negli ultimi 14 milioni di anni, e questa tendenza, se non mitigata, potrebbe portare le concentrazioni di CO2 a livelli di 600-800 ppm alla fine di questo secolo”, ha dichiarato Paolo Montagna, ricercatore del Cnr-Isp, il Consiglio Nazionale delle Ricerche italiano. Un patrimonio di conoscenze scientifiche che, come emerso nei decenni successivi, non ha impedito all’industria petrolifera di proseguire il proprio business as usual e alla politica di non accelerare l’investimento nelle rinnovabili ma anzi di orientare le politiche nazionali in base alla possibilità di importare gas o petrolio, inseguendo un modello di crescita continua che è incompatibile con le risorse finite del pianeta.

Il fallimento delle politiche di arginamento del riscaldamento globale è stato sancito anche dal nuovo rapporto dell’Unep (il Programma delle Nazioni Unite per l’Ambiente) intitolato Limiting Overshoot, pubblicato all’inizio di settembre 2026. Secondo il documento dell’Onu, anche nello scenario più ottimistico l’aumento della temperatura media globale rispetto ai livelli preindustriali toccherà un picco di almeno 1,8 °C. La speranza di non superare mai la barriera ideale di 1,5 °C stabilita dagli Accordi di Parigi del 2015 è ufficialmente tramontata a causa delle traiettorie attuali delle emissioni e di fattori concomitanti come il fenomeno climatico El Niño. L’Onu sottolinea che ogni decimo di grado evitato fa un’enorme differenza in termini di vite umane salvate, conservazione degli ecosistemi, stabilità degli oceani e riduzione delle ondate di calore estreme. Restare stabilmente sopra i 1,5 °C esporrà il pianeta a una zona di pericolo caratterizzata da estati a mortalità eccezionale, insicurezza alimentare acuta e una diffusione a latitudini precedentemente indenni di malattie trasmesse da vettori.

Quando il management fallisce il pianeta: un parallelismo che non avremmo voluto studiare

La storia che avete appena letto è una vicenda di scienza ignorata, ma anche un caso di studio sul fallimento del management, forse il più costoso della storia umana. Proviamo a leggerla con gli occhi di chi gestisce un’organizzazione.

Ignorare una due diligence. In ogni azienda sana, quando un report interno segnala un rischio sistemico, il management è tenuto ad agire. Il rapporto Robinson-Robbins era esattamente questo: una due diligence commissionata, ricevuta e deliberatamente ignorata. In qualsiasi contesto aziendale, seppellire un’analisi di rischio per proteggere i risultati di breve si chiama negligenza o, nei casi più gravi, dolo.

Privilegiare il profitto trimestrale sulla sostenibilità di lungo periodo. Uno degli errori più comuni e documentati nel management è il cosiddetto short-termism: sacrificare la salute futura dell’organizzazione per massimizzare i risultati immediati. L’industria petrolifera ha applicato questo principio su scala planetaria, continuando a estrarre e vendere combustibili fossili ben sapendo, dati alla mano, che i costi a lungo termine sarebbero stati esponenzialmente superiori ai guadagni di breve. Un amministratore delegato che operasse così con i soldi dei propri azionisti verrebbe rimosso. Chi lo fa con le risorse del pianeta, evidentemente, no.

Finanziare la disinformazione invece di gestire il cambiamento. Quando un’azienda si trova di fronte a un cambiamento di paradigma inevitabile, ha due strade: adattarsi o resistere. L’industria petrolifera, tra gli anni Settanta e Novanta, ha scelto una terza via, più creativa e più pericolosa: finanziare attivamente la negazione del problema, inquinando il dibattito pubblico e ritardando le politiche di transizione per decenni, come emerso da numerose inchieste giornalistiche, indagini del Congresso degli Stati Uniti e rapporti indipendenti. In termini manageriali, è l’equivalente di pagare consulenti per convincere il mercato che il vostro prodotto obsoleto è ancora il migliore, invece di investire in ricerca e sviluppo.

Esternalizzare i costi, privatizzare i profitti. Ogni imprenditore sa che un modello di business è sostenibile solo se i costi che genera sono effettivamente a carico di chi li produce. L’industria dei combustibili fossili ha costruito la propria redditività su un’esternalizzazione sistematica e colossale: i costi ambientali, sanitari e sociali del cambiamento climatico vengono scaricati sulla collettività, sui contribuenti, sui sistemi sanitari, sulle generazioni future, mentre i profitti restano privati. È un modello che nessun investitore razionale accetterebbe, se i conti fossero presentati in modo trasparente.

L’assenza di accountability. In un’azienda, chi prende decisioni che portano al dissesto risponde delle proprie scelte: di fronte al consiglio di amministrazione, agli azionisti, alla legge. Il vuoto di accountability che ha caratterizzato decenni di gestione della crisi climatica rappresenta forse il fallimento più profondo: decisioni con conseguenze globali e irreversibili, prese da attori che non hanno mai dovuto renderne conto in modo proporzionale ai danni prodotti. Non a caso, negli ultimi anni si moltiplicano le cause legali contro le major petrolifere proprio per recuperare questo deficit di responsabilità.

Manca una governance globale

“Più che di un fallimento manageriale, parlerei di fallimento globale della governance”, ci spiega Michele Bruno, Partner di EIM, società internazionale di Executive Interim Management e Temporary Management. “Se pensiamo all’umanità come a un azionariato diffuso, ci rendiamo conto che questo azionariato non ha mai stabilito, a monte, le regole del gioco. Non esiste un organo di governance globale capace di guardare alla storia dell’umanità nel suo insieme e di agire di conseguenza”, prosegue Bruno.

Gli strumenti che esistono (Organizzazione delle Nazioni Unite, Corte Internazionale di Giustizia dell’Aia, accordi multilaterali) funzionano sempre peggio, non per mancanza di volontà, ma per mancanza di indipendenza economica e strutturale: sono finanziati dagli Stati in proporzione al loro peso, il che li rende di fatto ostaggio dei loro stessi contributori principali. Un meccanismo paragonabile a quello di un’azienda con un unico cliente dominante: “Se dipendi da un cliente unico, diventi dipendente. Si crea un’interdipendenza malsana in cui non sei più libero di pensare”, spiega Bruno. Gli Accordi di Parigi, per esempio, non prevedono né ricorso né sanzione per chi li viola, come ha dimostrato platealmente l’uscita di Trump.

A complicare ulteriormente il quadro, c’è il peso crescente delle grandi corporate rispetto agli Stati. “Il settore Oil&Gas e Chimico contribuisce in modo sostanziale agli introiti fiscali dei Paesi Ocse, generando una dipendenza strutturale dei governi da quei medesimi settori che dovrebbero regolare. Esistono aziende il cui volume d’affari è superiore a quello del Pil di interi Paesi”, osserva Bruno. “L’impero Musk, per esempio, ha ormai dimensioni statali”. In questo contesto, le risorse destinate alla comunicazione vengono orientate agli interessi delle grandi società private, a discapito degli interessi della collettività. Si pensi, per esempio, ai social media di proprietà di grandi gruppi di interesse privati (come Truth di Trump e X di Musk): un chiaro esempio di gestione privatistica dell’informazione globale.

Proseguendo il parallelo con il mondo aziendale, nelle imprese esistono strumenti legali che tutelano i creditori, i lavoratori, i fornitori, checks and balances che impongono responsabilità al management. A livello globale, quella struttura semplicemente non esiste. “La responsabilità viene imputata al management, ma nessun management può avere successo se la governance non funziona”, conclude Bruno. “La governance è sempre all’origine del problema”.

Come un Amministratore Delegato completamente assorbito dalla gestione operativa quotidiana, i governi rispondono alle emergenze contingenti senza mai trovare il tempo, né la struttura, per la pianificazione di lungo periodo. E i cittadini, azionisti inconsapevoli di questo sistema, non sono stati adeguatamente coinvolti. La domanda che resta aperta, e che Bruno pone senza risposta definitiva, è quale sarà la goccia che farà traboccare il vaso e se l’umanità avrà ancora la lucidità, in mezzo a guerre e crisi sovrapposte, di tenere accesa quella candela.

L’articolo La crisi climatica è una (pessima) lezione manageriale proviene da Parole di Management.

Ci sono aziende che nascono solide. E altre, invece, che imparano a diventarlo. Zeta Farmaceutici appartiene a questa seconda categoria. Non è stata costruita su una grande idea dirompente o su un capitale iniziale importante. All’inizio, ci racconta Marta Benedetti, Amministratrice Delegata dell’azienda, c’erano preparazioni galeniche e prodotti essenziali: acqua ossigenata, tinture, formulazioni semplici nate nel retrobottega delle farmacie. Una dimensione quasi artigianale, lontana anni luce dall’idea di industria strutturata, guidata da una struttura familiare ampia, con otto fratelli coinvolti e un mercato caratterizzato da margini scarsissimi e scarsa capitalizzazione.

“Questi prodotti non erano nemmeno considerati farmaci veri e propri: rientravano nella categoria dei galenici, una sottocategoria che non prevedeva un brand e che, di conseguenza, escludeva qualsiasi forma di pubblicità. L’unica leva commerciale disponibile era la forza vendita: investire su agenti capaci di conquistare la fiducia le farmacie, offrire un prodotto di qualità e garantire un servizio affidabile. Il margine extra per le farmacie era minimo, eppure questi prodotti trovavano spazio perché l’azienda sapeva distinguersi per qualità e affidabilità. Col tempo, questo approccio ha generato un legame autentico con il marchio” ci ha spiegato Benedetti.

Nella sua configurazione iniziale, come la stessa Benedetti ci ha raccontato, era la ‘Cenerentola’ dell’industria farmaceutica. Eppure, proprio da questa partenza all’apparenza ‘fragile’, ha iniziato a prendere forma qualcosa di sorprendentemente solido e duraturo. La svolta ‘storica’ per l’azienda è arrivata grazie alla madre di Marta Bendetti, Ida Filiaci Benedetti, fulcro etico e operativo del progetto imprenditoriale che, unitamente alla visione manageriale del marito Cesare Benedetti, oggi Presidente dell’azienda, ha portato Zeta Farmaceutici a una dimensione industriale di livello nazionale. È stato così costruito un modello basato su rete vendita diretta in farmacia, forte attenzione alla qualità del servizio e capacità di relazione con i farmacisti.

L’antifragilità come pratica

Se c’è un elemento che caratterizza il percorso di Zeta Farmaceutici è l’esposizione alla volatilità, senza possibilità di isolamento. Choc valutari, cambiamenti normativi, evoluzione dei sistemi sanitari, periodi di pressione inflazionistica: “All’epoca si acquistava tutto dall’estero, perché le materie prime, in larga parte derivati del petrolio, non erano disponibili sul mercato interno. E c’era ancora la lira: le svalutazioni erano frequenti, quasi fisiologiche. Una pressione costante, che colpiva in modo particolare le aziende come la nostra, strutturalmente esposte: acquisti in valuta estera, ricavi in lire. Un modello che lasciava poco margine di manovra ogni volta che il cambio si muoveva sfavorevolmente” ha raccontato Benedetti.

Eppure, invece di indebolirsi sotto il peso degli eventi, l’azienda negli anni ha sviluppato una postura organizzativa diversificata: negli anni Ottanta, per esempio, ha avviato l’attività di contract manufacturing per grandi gruppi internazionali: “Grazie al rapporto diretto costruito con le farmacie e al nostro portafoglio prodotti, quando la legislazione ha introdotto la possibilità di produrre per conto terzi, abbiamo colto questa apertura avviando la produzione per altre aziende farmaceutiche e questo ci ha permesso di sostenere e mantenere attivo il nostro reparto produttivo” ha raccontato Benedetti.

Negli anni Duemila, grazie all’intuizione di Ida Filiaci Benedetti, Zeta Farmaceutici ha acquisito il marchio Marco Viti, aprendo le porte a un’espansione industriale che avrebbe portato, da lì a poco, anche all’ampliamento del catalogo con prodotti cosmetici e nutraceutici. Parallelamente, il mercato di riferimento stava attraversando mutamenti profondi: la legge Bersani del 2006, con l’introduzione delle parafarmacie, ha rappresentato il primo segnale di discontinuità, cui ha fatto seguito la liberalizzazione che ha aperto la strada ai grandi gruppi di farmacie retail con logiche di acquisto centralizzate, più vicine alla grande distribuzione che al canale tradizionale.

“Quello che un tempo era un sistema frammentato di farmacie indipendenti si è trasformato progressivamente in un modello ibrido, influenzato da gruppi retail e piattaforme online con dinamiche accelerate dalla pandemia. Per restare a galla in scenari così mutevoli, bisogna sapersi adattare ed evolvere” ha precisato Benedetti. Senza un ecosistema produttivo e commerciale diversificato alle spalle, e soprattutto senza una strategia orientata a trasformare l’incertezza in leva di crescita (che oggi definiremmo ‘antifragilità’) la sopravvivenza aziendale sarebbe stata a rischio. Una strategia ‘antifragile’, però, richiede impegno continuo: studio del mercato, diversificazione industriale, analisi della concorrenza e dei trend internazionali

Il passaggio generazionale: un momento delicato

Il passaggio generazionale in Zeta Farmaceutici non è stato lineare, né privo di complessità. Marta Benedetti è entrata in azienda a metà degli anni Novanta, in un contesto familiare in cui i ruoli erano già ben definiti: il padre più orientato alla visione industriale e alla crescita, la madre presidio della gestione commerciale e amministrativa. Una complementarità che ha funzionato, pur nella diversità di approcci. Il vero nodo, tuttavia, è arrivato con il trasferimento di responsabilità dalla madre alla figlia, un percorso su cui la letteratura manageriale offriva, all’epoca, ancora poco.  “Del passaggio generazionale da padre in figlio si leggeva, c’era abbastanza letteratura, ma di madre in figlia no, assolutamente zero. E quindi è stato abbastanza complicato”, ci ha spiegato Benedetti.

Un vuoto di riferimenti che Benedetti ha dovuto colmare sul campo, navigando una transizione resa più delicata dal progressivo ritiro della madre dalla guida operativa, avvenuto gradualmente, fino alla sua scomparsa nel 2021. Da subito, il suo perimetro di responsabilità ha privilegiato l’organizzazione interna e la gestione delle Risorse Umane: una formazione aziendale che si è rivelata fondamentale per affrontare le sfide che sarebbero arrivate.

Oltre al passaggio generazionale familiare, Zeta Farmaceutici sta vivendo un ricambio profondo anche nel management storico: figure che hanno contribuito a costruire l’azienda stanno andando in pensione dopo quarant’anni di attività. Un momento delicato, che Benedetti legge però come prova di solidità: se l’azienda regge il peso di queste uscite, significa che ha saputo costruire continuità al di là delle persone.  “Le persone sono tutte necessarie, ma nessuna indispensabile. Come diceva mia mamma: fattro un Papa, se ne fa un altro. Ed è così che vai avanti, se hai saputo creare struttura e solidità”, spiega Benedetti.

Tutto parte dai dati (e dalla curiosità)

Fin dai primi anni in azienda, Benedetti ha riconosciuto nel dato e nei sistemi informativi una leva strategica decisiva. Già negli anni Novanta, Zeta Farmaceutici era pioniera nell’adozione di strumenti avanzati di analisi delle vendite (data warehouse, statistiche per agenti, gestione di un parco clienti di circa 20mila farmacie) in un’epoca in cui molte aziende simili operavano ancora in modo tradizionale. Una scelta non casuale, ma frutto di una precisa necessità: con prezzi medi unitari molto contenuti e volumi elevati, la capacità di leggere i numeri in tempo reale era, ed è tuttora, una condizione di sopravvivenza competitiva.

“Eravamo veramente molto innovativi: parlavamo già di data warehouse, avevamo già un ambiente dedicato alle statistiche di vendita. Con 70 venditori e un parco clienti potenziale di 20mila farmacie, era fondamentale essere sempre al corrente della situazione sul campo” ci ha spiegato Benedetti.

L’avvento dell’Intelligenza Artificiale (AI) ha rappresentato un punto di svolta anche personale, oltre che aziendale. Dopo anni di relativa stabilità operativa, il post pandemia ha portato con sé una ridefinizione radicale dei paradigmi: costi, logistica, velocità dei cambiamenti, nuovi strumenti. In questo contesto, l’AI, dai CRM intelligenti alle chatbot per l’analisi dei dati, fino agli agenti specializzati per i dati scientifici di laboratorio,  ha riacceso la curiosità e l’energia imprenditoriale. Non senza timori: l’azienda ha rafforzato significativamente la propria infrastruttura di cybersecurity, consapevole di operare in un settore ad alto rischio. Ma la direzione è chiara: mappare processi, aggiornare strumenti, abbandonare Excel come sistema di gestione dei dati.

Ma c’è (forse) ancora un campo che rimane squisitamente umano. Alla domanda su come si legge il mercato, Benedetti risponde con una parola sola: curiosità. Una curiosità che non si limita alle fonti di settore, ma si nutre di viaggi, osservazione diretta, immersione nei contesti di consumo internazionali. Gli Stati Uniti, in particolare, hanno rappresentato per anni un osservatorio privilegiato sui trend destinati ad arrivare in Europa (dalla cosmetica alla comunicazione, dal retail alla cultura del benessere). Una pratica ereditata dalla madre, e diventata nel tempo metodo consapevole: guardare cosa succede altrove, mettersi nei panni dei consumatori, non accontentarsi della visione dall’interno. “Bisogna essere curiosi, aperti. Quando vado all’estero devo andare nei negozi: cosmetica, farmacie, benessere. Non puoi farlo da turista: devi cercare di capire come vivono le persone”, conclude Bendetti.

L’articolo La forza dell’impresa antifragile proviene da Parole di Management.

Una risposta volutamente provocatoria al titolo di questo articolo potrebbe essere questa: facendo esattamente alcune delle cose che oggi vengono presentate come indispensabili per diventare più ricchi, e cioè: aumentare i salari senza che aumenti nella stessa misura il valore prodotto da ogni posto di lavoro, compensare il declino demografico attraverso il ricorso all’immigrazione soprattutto nei settori a basso valore aggiunto, sostenere la crescita con spesa pubblica finanziata a debito.

Sono tre ricette apparentemente molto diverse, ma hanno in comune lo stesso errore di fondo: scambiare gli effetti della ricchezza per le sue cause e immaginare che basti riprodurre dall’esterno alcuni elementi tipici delle economie più prospere per ottenere automaticamente gli stessi risultati (non è forse un caso che gli Italiani risultino essere all’ultimo posto su 31 Paesi esaminati nella capacità di capire le relazioni causa-effetto-dati Ocse Piacc)?

Il caso dei salari è forse il più evidente. Che in Italia siano troppo bassi è fuori discussione, e il confronto con molte economie del Nord Europa è impietoso, ma da questa constatazione si passa troppo facilmente alla conclusione che il problema possa essere risolto semplicemente aumentando le retribuzioni, quasi che il livello dei salari fosse una variabile indipendente dal resto dell’economia. In realtà un’impresa tedesca, danese o svizzera può pagare salari più alti non perché abbia deciso di essere più generosa, ma perché mediamente ogni lavoratore produce più valore grazie al maggior valore aggiunto prodotto dai suoi posti di lavoro (tecnologie migliori, organizzazioni più efficienti, imprese di dimensioni maggiori e una più forte presenza nei settori ad alto valore aggiunto). Il punto, quindi, non è negare la necessità di aumentare i salari, ma capire che un loro aumento duraturo e reale può essere sostenuto soltanto se cresce anche il valore che li finanzia; altrimenti la differenza viene inevitabilmente assorbita da qualche altra parte, sotto forma di aumento dell’inflazione, margini più bassi, prezzi più alti, minori investimenti o perdita di competitività.

L’esperimento giapponese che non ha funzionato

È proprio per questo che l’esperimento giapponese è così interessante. Dopo decenni di stagnazione salariale, bassa inflazione e consumi deboli, il Giappone ha deciso di provare a mettere in moto il sistema partendo dai salari, esercitando una fortissima pressione politica sulle grandi imprese perché concedessero aumenti importanti nelle trattative annuali e spingendo contemporaneamente verso aumenti consistenti del salario minimo. Non si è trattato, in senso stretto, di un aumento generalizzato degli stipendi imposto per legge, perché una parte decisiva degli incrementi è passata attraverso la contrattazione tra imprese e sindacati, ma la direzione politica è stata chiarissima: aumentare le retribuzioni per sostenere i consumi e tentare di innescare un nuovo ciclo di crescita. Il problema è che questo meccanismo funziona solo se l’aumento del costo del lavoro spinge le imprese a produrre più valore per addetto. Se un’azienda produce 100 e il costo del lavoro passa da 60 a 65 senza che cambi nulla nella produttività, quei cinque punti in più non sono nuova ricchezza: devono essere sottratti ai margini oppure recuperati attraverso prezzi più elevati. Se invece l’aumento dei salari costringe l’impresa a investire, automatizzare, riorganizzare i processi e portare il valore prodotto da 100 a 110, allora l’aumento salariale diventa sostenibile e può davvero trasformarsi in maggiore benessere.

La differenza, in fondo, è tutta qui: un salario nominale più alto non significa necessariamente un salario reale più alto. Se lo stipendio cresce del 5 per cento e nello stesso periodo cresce del 5 per cento anche il costo dei beni e dei servizi, il lavoratore vede una cifra più alta sulla busta paga ma non può comprare nulla in più. Ed è precisamente questo il punto critico del caso giapponese: negli ultimi anni gli aumenti nominali sono stati molto significativi, ma una parte consistente del vantaggio è stata erosa dall’inflazione, tanto che i salari reali sono di fatto diminuiti. Il Giappone ci ricorda quindi una cosa elementare che nel dibattito pubblico viene spesso dimenticata: aumentare gli stipendi è relativamente semplice, aumentare stabilmente il potere d’acquisto è molto più difficile, perché richiede un aumento parallelo della produttività.

Conta il valore aggiunto dei posti di lavoro, non la quantità

La stessa confusione tra quantità e valore ricompare quando si parla di demografia. L’Italia avrà meno persone in età lavorativa e da questa previsione si fa discendere quasi automaticamente la necessità di sostituirle attraverso l’immigrazione. Anche qui il ragionamento sembra ovvio finché l’obiettivo è mantenere invariato il numero dei lavoratori, ma diventa molto meno scontato quando l’obiettivo è aumentare la ricchezza per abitante. La Spagna è un caso particolarmente interessante perché negli ultimi anni ha registrato una crescita economica robusta, un forte aumento dell’occupazione e una crescita significativa della popolazione, sostenuta in larga misura dall’immigrazione. Il meccanismo è perfettamente comprensibile: più persone significano più lavoratori, più consumatori, più affitti, più spesa, più domanda e quindi più Pil. Ma il fatto che il Pil totale cresca non ci dice ancora se il Paese stia diventando più ricco in termini pro capite.

Se una popolazione aumenta del 10 per cento (e aumentano anche i lavoratori) e il Pil aumenta del 5 per cento, l’economia nel suo complesso è diventata più grande, ma il valore prodotto mediamente da ogni abitante è diminuito. Naturalmente il caso spagnolo reale è più complesso e non sarebbe corretto attribuire all’immigrazione un effetto automaticamente negativo sulla crescita del reddito pro capite. Il punto è piuttosto un altro, e cioè che una quota rilevante della crescita recente è stata sostenuta dall’aumento della popolazione e dell’occupazione mentre la produttività continua a essere uno dei problemi strutturali del Paese (anche se migliora molto di più che in Italia). Se l’economia crea soprattutto nuovi posti in settori che richiedono molto lavoro ma generano relativamente poco valore per addetto, come turismo, ristorazione, ospitalità, agricoltura, commercio e numerosi servizi alla persona, può accadere che aumentino contemporaneamente il Pil, l’occupazione e il numero degli abitanti senza che aumenti nella stessa misura il reddito medio e senza che il sistema produttivo faccia il salto di qualità necessario per sostenere salari elevati.

Immigrazione e modello economico: un equilibrio da rivedere

Questo è il punto che dovrebbe interessare molto anche l’Italia. Il problema non è se l’immigrazione sia positiva o negativa in assoluto, perché posta così la domanda è semplicemente sbagliata. Il problema è capire quale immigrazione un sistema economico riesce ad attrarre e, soprattutto, in quali attività la inserisce. Un’economia ad alto valore aggiunto attirerà più facilmente ingegneri, tecnici, ricercatori, medici, informatici e imprenditori, mentre un’economia che continua a basare la propria competitività sulla disponibilità di lavoro a basso costo tenderà ad attrarre soprattutto persone disponibili a occupare quei posti. Non è un giudizio sulle persone ma sul modello economico, perché il reddito medio di un Paese dipende in larga misura dal tipo di attività che riesce a creare e dal valore che ciascun posto di lavoro è in grado di generare.

Per questo l’idea di compensare automaticamente ogni lavoratore che perderemo a causa del declino demografico merita di essere discussa. Continuiamo a ragionare come se per produrre la stessa quantità di beni e servizi domani servisse necessariamente lo stesso numero di persone di oggi, mentre automazione, robotica e Intelligenza Artificiale stanno andando esattamente nella direzione opposta. Se a un’impresa mancano cento lavoratori, può cercarne cento altrove per continuare a produrre esattamente nello stesso modo oppure può investire in tecnologia, organizzazione e competenze per ottenere con sessanta persone ciò che prima richiedeva cento. Nel primo caso conserva il modello produttivo esistente, nel secondo aumenta la produttività e crea le condizioni per pagare salari più elevati. Il rischio, altrimenti, è che la disponibilità continua di lavoro a basso costo finisca perfino per rallentare l’innovazione, perché riduce l’incentivo a sostituire attività poco produttive con tecnologie e processi più efficienti. Non a caso le nostre imprese continuano a chiedere lavoratori per ciò che facevano prime e molto poco per ciò che vorrebbero fare (anche perché non hanno idee molto chiare a riguardo).

L’articolo Come si fa a diventare più poveri? proviene da Parole di Management.

Una risposta volutamente provocatoria al titolo di questo articolo potrebbe essere questa: facendo esattamente alcune delle cose che oggi vengono presentate come indispensabili per diventare più ricchi, e cioè: aumentare i salari senza che aumenti nella stessa misura il valore prodotto da ogni posto di lavoro, compensare il declino demografico attraverso il ricorso all’immigrazione soprattutto nei settori a basso valore aggiunto, sostenere la crescita con spesa pubblica finanziata a debito.

Sono tre ricette apparentemente molto diverse, ma hanno in comune lo stesso errore di fondo: scambiare gli effetti della ricchezza per le sue cause e immaginare che basti riprodurre dall’esterno alcuni elementi tipici delle economie più prospere per ottenere automaticamente gli stessi risultati (non è forse un caso che gli Italiani risultino essere all’ultimo posto su 31 Paesi esaminati nella capacità di capire le relazioni causa-effetto-dati Ocse Piacc)?

Il caso dei salari è forse il più evidente. Che in Italia siano troppo bassi è fuori discussione, e il confronto con molte economie del Nord Europa è impietoso, ma da questa constatazione si passa troppo facilmente alla conclusione che il problema possa essere risolto semplicemente aumentando le retribuzioni, quasi che il livello dei salari fosse una variabile indipendente dal resto dell’economia. In realtà un’impresa tedesca, danese o svizzera può pagare salari più alti non perché abbia deciso di essere più generosa, ma perché mediamente ogni lavoratore produce più valore grazie al maggior valore aggiunto prodotto dai suoi posti di lavoro (tecnologie migliori, organizzazioni più efficienti, imprese di dimensioni maggiori e una più forte presenza nei settori ad alto valore aggiunto). Il punto, quindi, non è negare la necessità di aumentare i salari, ma capire che un loro aumento duraturo e reale può essere sostenuto soltanto se cresce anche il valore che li finanzia; altrimenti la differenza viene inevitabilmente assorbita da qualche altra parte, sotto forma di aumento dell’inflazione, margini più bassi, prezzi più alti, minori investimenti o perdita di competitività.

L’esperimento giapponese che non ha funzionato

È proprio per questo che l’esperimento giapponese è così interessante. Dopo decenni di stagnazione salariale, bassa inflazione e consumi deboli, il Giappone ha deciso di provare a mettere in moto il sistema partendo dai salari, esercitando una fortissima pressione politica sulle grandi imprese perché concedessero aumenti importanti nelle trattative annuali e spingendo contemporaneamente verso aumenti consistenti del salario minimo. Non si è trattato, in senso stretto, di un aumento generalizzato degli stipendi imposto per legge, perché una parte decisiva degli incrementi è passata attraverso la contrattazione tra imprese e sindacati, ma la direzione politica è stata chiarissima: aumentare le retribuzioni per sostenere i consumi e tentare di innescare un nuovo ciclo di crescita. Il problema è che questo meccanismo funziona solo se l’aumento del costo del lavoro spinge le imprese a produrre più valore per addetto. Se un’azienda produce 100 e il costo del lavoro passa da 60 a 65 senza che cambi nulla nella produttività, quei cinque punti in più non sono nuova ricchezza: devono essere sottratti ai margini oppure recuperati attraverso prezzi più elevati. Se invece l’aumento dei salari costringe l’impresa a investire, automatizzare, riorganizzare i processi e portare il valore prodotto da 100 a 110, allora l’aumento salariale diventa sostenibile e può davvero trasformarsi in maggiore benessere.

La differenza, in fondo, è tutta qui: un salario nominale più alto non significa necessariamente un salario reale più alto. Se lo stipendio cresce del 5 per cento e nello stesso periodo cresce del 5 per cento anche il costo dei beni e dei servizi, il lavoratore vede una cifra più alta sulla busta paga ma non può comprare nulla in più. Ed è precisamente questo il punto critico del caso giapponese: negli ultimi anni gli aumenti nominali sono stati molto significativi, ma una parte consistente del vantaggio è stata erosa dall’inflazione, tanto che i salari reali sono di fatto diminuiti. Il Giappone ci ricorda quindi una cosa elementare che nel dibattito pubblico viene spesso dimenticata: aumentare gli stipendi è relativamente semplice, aumentare stabilmente il potere d’acquisto è molto più difficile, perché richiede un aumento parallelo della produttività.

Conta il valore aggiunto dei posti di lavoro, non la quantità

La stessa confusione tra quantità e valore ricompare quando si parla di demografia. L’Italia avrà meno persone in età lavorativa e da questa previsione si fa discendere quasi automaticamente la necessità di sostituirle attraverso l’immigrazione. Anche qui il ragionamento sembra ovvio finché l’obiettivo è mantenere invariato il numero dei lavoratori, ma diventa molto meno scontato quando l’obiettivo è aumentare la ricchezza per abitante. La Spagna è un caso particolarmente interessante perché negli ultimi anni ha registrato una crescita economica robusta, un forte aumento dell’occupazione e una crescita significativa della popolazione, sostenuta in larga misura dall’immigrazione. Il meccanismo è perfettamente comprensibile: più persone significano più lavoratori, più consumatori, più affitti, più spesa, più domanda e quindi più Pil. Ma il fatto che il Pil totale cresca non ci dice ancora se il Paese stia diventando più ricco in termini pro capite.

Se una popolazione aumenta del 10 per cento (e aumentano anche i lavoratori) e il Pil aumenta del 5 per cento, l’economia nel suo complesso è diventata più grande, ma il valore prodotto mediamente da ogni abitante è diminuito. Naturalmente il caso spagnolo reale è più complesso e non sarebbe corretto attribuire all’immigrazione un effetto automaticamente negativo sulla crescita del reddito pro capite. Il punto è piuttosto un altro, e cioè che una quota rilevante della crescita recente è stata sostenuta dall’aumento della popolazione e dell’occupazione mentre la produttività continua a essere uno dei problemi strutturali del Paese (anche se migliora molto di più che in Italia). Se l’economia crea soprattutto nuovi posti in settori che richiedono molto lavoro ma generano relativamente poco valore per addetto, come turismo, ristorazione, ospitalità, agricoltura, commercio e numerosi servizi alla persona, può accadere che aumentino contemporaneamente il Pil, l’occupazione e il numero degli abitanti senza che aumenti nella stessa misura il reddito medio e senza che il sistema produttivo faccia il salto di qualità necessario per sostenere salari elevati.

Immigrazione e modello economico: un equilibrio da rivedere

Questo è il punto che dovrebbe interessare molto anche l’Italia. Il problema non è se l’immigrazione sia positiva o negativa in assoluto, perché posta così la domanda è semplicemente sbagliata. Il problema è capire quale immigrazione un sistema economico riesce ad attrarre e, soprattutto, in quali attività la inserisce. Un’economia ad alto valore aggiunto attirerà più facilmente ingegneri, tecnici, ricercatori, medici, informatici e imprenditori, mentre un’economia che continua a basare la propria competitività sulla disponibilità di lavoro a basso costo tenderà ad attrarre soprattutto persone disponibili a occupare quei posti. Non è un giudizio sulle persone ma sul modello economico, perché il reddito medio di un Paese dipende in larga misura dal tipo di attività che riesce a creare e dal valore che ciascun posto di lavoro è in grado di generare.

Per questo l’idea di compensare automaticamente ogni lavoratore che perderemo a causa del declino demografico merita di essere discussa. Continuiamo a ragionare come se per produrre la stessa quantità di beni e servizi domani servisse necessariamente lo stesso numero di persone di oggi, mentre automazione, robotica e Intelligenza Artificiale stanno andando esattamente nella direzione opposta. Se a un’impresa mancano cento lavoratori, può cercarne cento altrove per continuare a produrre esattamente nello stesso modo oppure può investire in tecnologia, organizzazione e competenze per ottenere con sessanta persone ciò che prima richiedeva cento. Nel primo caso conserva il modello produttivo esistente, nel secondo aumenta la produttività e crea le condizioni per pagare salari più elevati. Il rischio, altrimenti, è che la disponibilità continua di lavoro a basso costo finisca perfino per rallentare l’innovazione, perché riduce l’incentivo a sostituire attività poco produttive con tecnologie e processi più efficienti. Non a caso le nostre imprese continuano a chiedere lavoratori per ciò che facevano prime e molto poco per ciò che vorrebbero fare (anche perché non hanno idee molto chiare a riguardo).

L’articolo Come si fa a diventare più poveri? proviene da Parole di Management.

Una risposta volutamente provocatoria al titolo di questo articolo potrebbe essere questa: facendo esattamente alcune delle cose che oggi vengono presentate come indispensabili per diventare più ricchi, e cioè: aumentare i salari senza che aumenti nella stessa misura il valore prodotto da ogni posto di lavoro, compensare il declino demografico attraverso il ricorso all’immigrazione soprattutto nei settori a basso valore aggiunto, sostenere la crescita con spesa pubblica finanziata a debito.

Sono tre ricette apparentemente molto diverse, ma hanno in comune lo stesso errore di fondo: scambiare gli effetti della ricchezza per le sue cause e immaginare che basti riprodurre dall’esterno alcuni elementi tipici delle economie più prospere per ottenere automaticamente gli stessi risultati (non è forse un caso che gli Italiani risultino essere all’ultimo posto su 31 Paesi esaminati nella capacità di capire le relazioni causa-effetto-dati Ocse Piacc)?

Il caso dei salari è forse il più evidente. Che in Italia siano troppo bassi è fuori discussione, e il confronto con molte economie del Nord Europa è impietoso, ma da questa constatazione si passa troppo facilmente alla conclusione che il problema possa essere risolto semplicemente aumentando le retribuzioni, quasi che il livello dei salari fosse una variabile indipendente dal resto dell’economia. In realtà un’impresa tedesca, danese o svizzera può pagare salari più alti non perché abbia deciso di essere più generosa, ma perché mediamente ogni lavoratore produce più valore grazie al maggior valore aggiunto prodotto dai suoi posti di lavoro (tecnologie migliori, organizzazioni più efficienti, imprese di dimensioni maggiori e una più forte presenza nei settori ad alto valore aggiunto). Il punto, quindi, non è negare la necessità di aumentare i salari, ma capire che un loro aumento duraturo e reale può essere sostenuto soltanto se cresce anche il valore che li finanzia; altrimenti la differenza viene inevitabilmente assorbita da qualche altra parte, sotto forma di aumento dell’inflazione, margini più bassi, prezzi più alti, minori investimenti o perdita di competitività.

L’esperimento giapponese che non ha funzionato

È proprio per questo che l’esperimento giapponese è così interessante. Dopo decenni di stagnazione salariale, bassa inflazione e consumi deboli, il Giappone ha deciso di provare a mettere in moto il sistema partendo dai salari, esercitando una fortissima pressione politica sulle grandi imprese perché concedessero aumenti importanti nelle trattative annuali e spingendo contemporaneamente verso aumenti consistenti del salario minimo. Non si è trattato, in senso stretto, di un aumento generalizzato degli stipendi imposto per legge, perché una parte decisiva degli incrementi è passata attraverso la contrattazione tra imprese e sindacati, ma la direzione politica è stata chiarissima: aumentare le retribuzioni per sostenere i consumi e tentare di innescare un nuovo ciclo di crescita. Il problema è che questo meccanismo funziona solo se l’aumento del costo del lavoro spinge le imprese a produrre più valore per addetto. Se un’azienda produce 100 e il costo del lavoro passa da 60 a 65 senza che cambi nulla nella produttività, quei cinque punti in più non sono nuova ricchezza: devono essere sottratti ai margini oppure recuperati attraverso prezzi più elevati. Se invece l’aumento dei salari costringe l’impresa a investire, automatizzare, riorganizzare i processi e portare il valore prodotto da 100 a 110, allora l’aumento salariale diventa sostenibile e può davvero trasformarsi in maggiore benessere.

La differenza, in fondo, è tutta qui: un salario nominale più alto non significa necessariamente un salario reale più alto. Se lo stipendio cresce del 5 per cento e nello stesso periodo cresce del 5 per cento anche il costo dei beni e dei servizi, il lavoratore vede una cifra più alta sulla busta paga ma non può comprare nulla in più. Ed è precisamente questo il punto critico del caso giapponese: negli ultimi anni gli aumenti nominali sono stati molto significativi, ma una parte consistente del vantaggio è stata erosa dall’inflazione, tanto che i salari reali sono di fatto diminuiti. Il Giappone ci ricorda quindi una cosa elementare che nel dibattito pubblico viene spesso dimenticata: aumentare gli stipendi è relativamente semplice, aumentare stabilmente il potere d’acquisto è molto più difficile, perché richiede un aumento parallelo della produttività.

Conta il valore aggiunto dei posti di lavoro, non la quantità

La stessa confusione tra quantità e valore ricompare quando si parla di demografia. L’Italia avrà meno persone in età lavorativa e da questa previsione si fa discendere quasi automaticamente la necessità di sostituirle attraverso l’immigrazione. Anche qui il ragionamento sembra ovvio finché l’obiettivo è mantenere invariato il numero dei lavoratori, ma diventa molto meno scontato quando l’obiettivo è aumentare la ricchezza per abitante. La Spagna è un caso particolarmente interessante perché negli ultimi anni ha registrato una crescita economica robusta, un forte aumento dell’occupazione e una crescita significativa della popolazione, sostenuta in larga misura dall’immigrazione. Il meccanismo è perfettamente comprensibile: più persone significano più lavoratori, più consumatori, più affitti, più spesa, più domanda e quindi più Pil. Ma il fatto che il Pil totale cresca non ci dice ancora se il Paese stia diventando più ricco in termini pro capite.

Se una popolazione aumenta del 10 per cento (e aumentano anche i lavoratori) e il Pil aumenta del 5 per cento, l’economia nel suo complesso è diventata più grande, ma il valore prodotto mediamente da ogni abitante è diminuito. Naturalmente il caso spagnolo reale è più complesso e non sarebbe corretto attribuire all’immigrazione un effetto automaticamente negativo sulla crescita del reddito pro capite. Il punto è piuttosto un altro, e cioè che una quota rilevante della crescita recente è stata sostenuta dall’aumento della popolazione e dell’occupazione mentre la produttività continua a essere uno dei problemi strutturali del Paese (anche se migliora molto di più che in Italia). Se l’economia crea soprattutto nuovi posti in settori che richiedono molto lavoro ma generano relativamente poco valore per addetto, come turismo, ristorazione, ospitalità, agricoltura, commercio e numerosi servizi alla persona, può accadere che aumentino contemporaneamente il Pil, l’occupazione e il numero degli abitanti senza che aumenti nella stessa misura il reddito medio e senza che il sistema produttivo faccia il salto di qualità necessario per sostenere salari elevati.

Immigrazione e modello economico: un equilibrio da rivedere

Questo è il punto che dovrebbe interessare molto anche l’Italia. Il problema non è se l’immigrazione sia positiva o negativa in assoluto, perché posta così la domanda è semplicemente sbagliata. Il problema è capire quale immigrazione un sistema economico riesce ad attrarre e, soprattutto, in quali attività la inserisce. Un’economia ad alto valore aggiunto attirerà più facilmente ingegneri, tecnici, ricercatori, medici, informatici e imprenditori, mentre un’economia che continua a basare la propria competitività sulla disponibilità di lavoro a basso costo tenderà ad attrarre soprattutto persone disponibili a occupare quei posti. Non è un giudizio sulle persone ma sul modello economico, perché il reddito medio di un Paese dipende in larga misura dal tipo di attività che riesce a creare e dal valore che ciascun posto di lavoro è in grado di generare.

Per questo l’idea di compensare automaticamente ogni lavoratore che perderemo a causa del declino demografico merita di essere discussa. Continuiamo a ragionare come se per produrre la stessa quantità di beni e servizi domani servisse necessariamente lo stesso numero di persone di oggi, mentre automazione, robotica e Intelligenza Artificiale stanno andando esattamente nella direzione opposta. Se a un’impresa mancano cento lavoratori, può cercarne cento altrove per continuare a produrre esattamente nello stesso modo oppure può investire in tecnologia, organizzazione e competenze per ottenere con sessanta persone ciò che prima richiedeva cento. Nel primo caso conserva il modello produttivo esistente, nel secondo aumenta la produttività e crea le condizioni per pagare salari più elevati. Il rischio, altrimenti, è che la disponibilità continua di lavoro a basso costo finisca perfino per rallentare l’innovazione, perché riduce l’incentivo a sostituire attività poco produttive con tecnologie e processi più efficienti. Non a caso le nostre imprese continuano a chiedere lavoratori per ciò che facevano prime e molto poco per ciò che vorrebbero fare (anche perché non hanno idee molto chiare a riguardo).

L’articolo Come si fa a diventare più poveri? proviene da Parole di Management.

La fiducia è l’ingrediente fondamentale di qualsiasi cultura organizzativa ad alte prestazioni, ma è anche uno dei fattori più difficili da costruire e mantenere nel tempo. In teoria, tutti desidererebbero lavorare in un ambiente in cui regni la fiducia. Nella pratica, però, la fiducia è fragile: può essere facilmente compromessa da errori, incomprensioni, conversazioni alle spalle e dinamiche poco trasparenti.

Quando manca la fiducia, è come respirare aria inquinata: ogni interazione diventa più pesante, ogni decisione più lenta e ogni relazione più prudente e difensiva. “Le conseguenze della scarsa fiducia si propagano in tutta l’organizzazione. I team diventano più cauti e tendono a nascondere gli errori invece di utilizzarli come occasioni di apprendimento. Aumenta il controllo, rallentando l’iniziativa e disperdendo energie. Le persone esitano a chiedere aiuto o ad ammettere di non avere tutte le risposte, per timore di essere giudicate o di vedersi attribuire una colpa”, commentano Kobe Verdonck e Bruce Fecheyr – Lippens, rispettivamente CEO e CHRO di SD Worx, nonché autori di Join the Club.

Nel raccontare il progetto di crescita dell’azienda, che da provider di servizi payroll belga è diventata un player europeo nei servizi HR, gli autori illustrano il framework operativo che ha contribuito alla definizione dell’impact culture che ha reso questa crescita possibile.  Il framework si articola in sei ingredienti fondamentali (Team, Critical Friend, Airport Model, Trust, Full Potential e Inner You) che traducono la crescita in un modello concreto di comportamento organizzativo.

Nel quarto capitolo di Join the Club, la fiducia viene definita come l’ingrediente più potente e, allo stesso tempo, più volatile di qualsiasi azienda. Una risorsa che può essere costruita nel tempo, ma anche erosa rapidamente da incomprensioni, errori non condivisi o dinamiche relazionali opache. Per i due autori, la mancanza di fiducia non blocca solo le persone, ma l’intero sistema: la collaborazione si indebolisce, la capacità di apprendere dagli errori si riduce, l’innovazione perde slancio e la burocrazia tende a sostituire l’iniziativa personale.

Speciali – La crescita che diventa un libro

L’1% al giorno: dentro la cultura d’impatto

Join the Club, il libro di Kobe Verdonck e Bruce Fecheyr-Lippens, racconta la trasformazione di SD Worx in player europeo nelle soluzioni HR digitali. Al centro, una cultura costruita su visione, valo…

In equilibrio fra controllo e fiducia

SD Worx gestisce ogni mese oltre sei milioni di buste paga. In un contesto di questo tipo, la precisione non è opzionale: è parte integrante del servizio al cliente. In questa precisa funzione, il controllo è necessario, strutturale, non negoziabile. Ma gli autori evidenziano anche il pericolo di un’estensione indiscriminata del controllo: applicare lo stesso livello di rigidità a tutte le funzioni organizzative rischierebbe di compromettere creatività, velocità e capacità decisionale. La fiducia, quindi, non sostituisce il controllo, ma lo compensa.

Un ulteriore elemento chiave è la distinzione tra trust-givers e trust-builders, due modalità diverse di approccio alla relazione. I primi tendono a concedere fiducia in modo immediato, i secondi a costruirla progressivamente. Entrambi contribuiscono all’equilibrio del sistema organizzativo.

“I trust-giver affrontano il mondo con ottimismo, confidando nelle buone intenzioni degli altri. Sono portati a concedere il beneficio del dubbio, si concentrano sul potenziale di ogni situazione e mantengono un atteggiamento di apertura capace di generare fiducia, collaborazione e senso di appartenenza. I trust-builder, invece, hanno una prospettiva diversa. Per loro la fiducia deve essere conquistata gradualmente, passo dopo passo, attraverso il tempo e le esperienze condivise. Affrontano le relazioni con maggiore cautela, dando valore alla coerenza e alla dimostrazione concreta dell’affidabilità”, spiegano gli autori di Join the Club.

La fiducia, nel modello SD Worx, non esiste separata dall’impact culture: le due dimensioni sono inseparabili. Nella cultura che il gruppo sta costruendo, le persone occupano una posizione attiva nel proprio percorso professionale. Il principio di freedom within a frame permette di orientare il lavoro e la crescita attraverso autonomia e responsabilità.

L’articolo La fiducia, l’ossigeno della cultura d’impatto proviene da Parole di Management.

Le norme italiane di recepimento della direttiva europea sulla trasparenza retributiva sono diventate applicabili a giugno 2026, con degli obiettivi ben precisi: uno di questi, forse il più significativo, è quello di mettere nelle mani delle lavoratrici uno strumento concreto per rivendicare una retribuzione equa. Ma le prime evidenze raccolte dalla redazione di Parole di Management rivelano un esito inatteso: a usarlo, per ora, sono soprattutto gli uomini. Un paradosso che invita a chiedersi se il problema non sia la norma in sé, ma il contesto culturale e organizzativo in cui è chiamata ad applicarsi.

Facciamo un passo indietro: la direttiva europea sulla trasparenza retributiva è uno strumento normativo atteso da anni e pensato per colmare il gender pay gap che penalizza le lavoratrici europee. Una normativa la cui necessità è senz’altro sostenuta dai dati: secondo il Rendiconto di genere dell’Inps, in Italia gli uomini guadagnano in media 111,25 euro al giorno contro gli 82,63 euro delle donne, portando il divario al 25,7%. E la situazione europea è migliore, ma non ottimale: secondo i dati Eurostat della Commissione europea, in Ue il divario salariale si attesta al 12%. Secondo il Global Gender Gap Report 2025 del World Economic Forum, inoltre, nonostante lievi progressi rispetto al 2024 (+0,3 punti), al ritmo attuale ci vorranno 123 anni per raggiungere la piena parità a livello globale.

L’obiettivo della norma è ambizioso: imporre alle aziende di rendere trasparenti le retribuzioni, garantire alle lavoratrici e ai lavoratori il diritto di conoscere i criteri salariali applicati e, soprattutto, dotare chi guadagna meno (le donne) di uno strumento concreto per rivendicare una retribuzione equa. Nella pratica, dopo tre mesi dall’entrata in vigore, la sensazione è che stia regnando una sorta di immobilismo. Le aziende, dal canto loro, sembrano attendere che la norma trovi una declinazione più stringente a livello nazionale, prima di muoversi: il decreto italiano conserva sì una parte importante dell’impianto previsto dalla direttiva europea, ma introduce anche elementi di semplificazione che potrebbero richiedere ulteriori chiarimenti nei prossimi mesi.

Il paradosso: la norma per le donne, usata dagli uomini

Le prime evidenze raccolte da fonti vicine alla redazione di Parole di Management restituiscono un’immagine di sostanziale inerzia. Le offerte di lavoro online continuano a essere pubblicate senza un’indicazione chiara sulla retribuzione prevista, in palese contrasto con quanto la direttiva vorrebbe promuovere. L’escamotage di indicare una forbice ampissima per la RAL equivale a non indicarla

Stando alle stesse fonti, la stragrande maggioranza delle richieste di informazioni retributive avanzate internamente alle aziende proviene dagli uomini. Il che crea un cortocircuito paradossale: la norma nasce esplicitamente per tutelare chi è storicamente penalizzato sul fronte salariale: le lavoratrici. Eppure, sono i colleghi uomini a esercitare, con maggiore frequenza e disinvoltura, il diritto di sapere quanto guadagnano gli altri.

La trasparenza retributiva è uno strumento potente, ma funziona solo se chi dovrebbe usarla si sente abbastanza supportato per poterlo usare. Molto dipende da come le aziende hanno scelto di comunicare questa possibilità ai propri dipendenti. Laddove l’informazione è stata veicolata in modo chiaro, proattivo e accessibile, la partecipazione è risultata più alta. Dove invece la comunicazione interna è stata ridotta al minimo il diritto esiste sulla carta, ma nella pratica rimane invisibile. E chi già fatica a farsi avanti, come spesso accade alle donne per una somma di fattori organizzativi, sociali e culturali, difficilmente si sentirà legittimata ad accedere all’utilizzo dello strumento.

E questo richiede qualcosa che nessuna direttiva europea può imporre per decreto: una cultura aziendale in cui chiedere equità non sia percepito come un atto di coraggio, ma come l’esercizio normale di un diritto. Tre mesi sono pochi per trarre conclusioni definitive, ma la traiettoria impostata dai legislatori non può realizzarsi senza il contributo attivo delle aziende e dei lavoratori stessi.

L’articolo Pay transparency: gli uomini chiedono… e le donne? proviene da Parole di Management.