Un nuovo centro di distribuzione progettato per rendere la logistica più efficiente, flessibile e sostenibile, mettendo la tecnologia al servizio delle persone e dei clienti. È quello che RS Italia, azienda fornisce prodotti, soluzioni e servizi destinati ai clienti industriali, ha presentato in anteprima alla stampa a Pozzuolo Martesana, in provincia di Milano. Con una superficie di 10mila metri quadrati e la certificazione LEED Gold, il nuovo centro rappresenta un progetto pilota su scala europea per il Gruppo, quotato alla Borsa di Londra. L’obiettivo è sperimentare un approccio innovativo alla gestione della logistica, destinato a fare da modello per le future implementazioni negli altri mercati in cui opera RS Group. Il Gruppo è presente in 33 mercati e dispone di un catalogo di oltre 875mila prodotti industriali e specialistici, affiancato da una selezione aggiuntiva di 5 milioni di articoli provenienti da più di 2.500 fornitori.

La posizione del centro, strategica rispetto alle principali infrastrutture logistiche della regione e alle autostrade A35 e A58, contribuirà a rafforzarne il ruolo nella rete distributiva. Dopo una fase iniziale di affiancamento (l’inizio dell’operatività del nuovo Distribution center è prevista per il 2027), il nuovo hub sostituirà l’attuale centro di Vimodrone, accompagnando la crescita del business e consentendo di più che raddoppiare la capacità dei prodotti disponibili localmente. “L’arrivo di un gruppo internazionale di primo piano come RS Group e la realizzazione di un progetto di questa portata rappresentano un’importante opportunità per il nostro territorio”, ha dichiarato Angela Caterina, sindaco di Pozzuolo Martesana.

A sostenere la realizzazione del progetto è una rete di partner specializzati. Prologis, investitore e sviluppatore immobiliare, ha realizzato la struttura e ne è proprietaria nell’ambito di una strategia di investimento a lungo termine. Exotec fornisce invece le soluzioni robotiche e di automazione che costituiscono il cuore tecnologico del centro, mentre Savills affianca RS Italia nella gestione delle relazioni con gli stakeholder coinvolti. Anche la collaborazione con le imprese del territorio ha avuto un ruolo nell’organizzazione dell’evento. .

L’edificio è concepito secondo principi di sostenibilità

Il nuovo centro è pensato per rispondere alle esigenze dei clienti industriali italiani ed europei, che richiedono sempre maggiore affidabilità e continuità nella gestione degli acquisti indiretti, relativi ad attività di manutenzione, riparazione e operations. Una volta a regime, la struttura offrirà una maggiore disponibilità di prodotti e più flessibilità nella gestione degli ordini. A rafforzare la vicinanza ai clienti contribuirà anche il Customer Pick-up Point, che resterà attivo nella nuova sede e consentirà il ritiro diretto dei prodotti. La presenza di uno stock più ampio sul territorio permetterà così di migliorare l’accessibilità del servizio e di rispondere con maggiore rapidità alle necessità di approvvigionamento.

“Operiamo in Italia da oltre 30 anni e registriamo una domanda sempre più promettente per la proposta di valore di RS sia in Italia sia nell’area Emea. È anche per questo che abbiamo scelto l’Italia e Pozzuolo Martesana per questo investimento multimilionario nel nostro Centro di Distribuzione di nuova generazione. Questo investimento riflette inoltre il nostro impegno di lungo termine nel garantire a clienti e fornitori, in Italia e a livello globale, prodotti e servizi leader di mercato, supportati da un’infrastruttura sempre più flessibile ed efficiente”, ha dichiarato Simon Pryce, Chief Executive Officer di RS Group.

L’efficienza del nuovo centro passa anche dalle scelte progettuali legate alla sostenibilità. La struttura è stata concepita per integrare un impianto fotovoltaico da 700 kWp, sistemi di climatizzazione ad alta efficienza, illuminazione a LED e infrastrutture per la ricarica dei veicoli elettrici, in linea con il piano ESG For a Better World 2030 di RS Group. Accanto agli interventi sull’infrastruttura, saranno sperimentate soluzioni software e di Intelligenza Artificiale per prevedere l’andamento della domanda e ottimizzare i flussi interni. Un ulteriore intervento riguarderà gli imballaggi: il centro abbandonerà la plastica a favore di scatole in cartone realizzate su misura per i singoli prodotti. Una soluzione che consentirà di limitare l’impiego di materiale riempitivo e ridurre ulteriormente le emissioni legate al trasporto

58 robot per ottimizzare i flussi di magazzino

Il cuore tecnologico del nuovo hub è costituito da 58 robot, che si muovono all’interno di scaffalature ad alta densità alte oltre 12 metri e sono in grado di prelevare ogni prodotto in meno di due minuti. Il sistema è integrato con un Warehouse Management System di ultima generazione, che consente di monitorare in tempo reale tutte le fasi operative: dalla ricezione delle merci allo stoccaggio, dal picking fino alla spedizione.

L’automazione permette di ottimizzare percorsi, priorità e risorse, mantenendo sotto controllo le scorte e gestendo tempestivamente anche gli ordini urgenti o last-minute. La tracciabilità di ogni articolo, ordine e posizione in magazzino consente inoltre di adattare rapidamente le attività alle variazioni della domanda, favorendo la disponibilità dei prodotti più richiesti. “Questa infrastruttura di nuova generazione rafforza la nostra capacità di servire i clienti permettendoci di essere ancora più efficienti e affidabili. Si tratta di un tassello fondamentale nel nostro impegno a essere un partner strategico capace di trasformare gli acquisti indiretti in una potente leva per l’efficienza aziendale. L’automazione supporterà il lavoro umano e il progresso delle competenze, così da permettere ai nostri team di concentrarsi su attività di maggior valore e rispondere alle crescenti aspettative in termini di disponibilità di prodotto, rapidità e resilienza della supply chain”, ha dichiarato Massimiliano Rottoli, Managing Director di RS Italia.

Il nuovo modello operativo si basa proprio sull’integrazione tra automazione e competenze umane. I robot supporteranno le attività di picking, mentre il personale continuerà a occuparsi delle fasi a maggiore valore aggiunto, dal controllo e confezionamento degli ordini fino alla relazione con il cliente. A questo cambiamento si accompagnerà un percorso di formazione di circa 60 ore dedicato agli operatori, pensato per rafforzarne le competenze e valorizzarne autonomia e responsabilità.

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È entrata in azienda come matricola numero tre. Ha guidato il prodotto fin dal primo giorno, come responsabile, fino a diventare CEO di sedApta-Elisa Industriq. È da questa prospettiva, cioè quella di chi la soluzione l’ha costruita pezzo a pezzo, che Benedetta Cuttica ha raccontato l’evoluzione del vendor con sede a Genova all’interno dell’evento Italian Manufacturing Champions, realizzato in collaborazione con Accenture e ospitato nel suo polo di soluzioni tecnologiche Milan Industry X Innovation Center for Engineering & Manufacturing (Mixic) di Assago, in provincia di Milano.

Il nuovo capitolo che sta affrontando sedApta è quello dell’espansione verso la platea internazionale. L’ingresso di Elisa – il gruppo finlandese, già leader della telefonia in Finlandia, che da anni ha deciso di diversificare con una divisione dedicata al software per l’industria, Elisa Industriq – permette infatti di investire di più, anche in tecnologie come l’Intelligenza Artificiale (AI) che rendono le soluzioni più competitive.

I numeri di sedApta – oggi cresciuta fino a superare i 500 dipendenti – confermano la direzione intrapresa e potenziata dall’ingresso nell’ecosistema di Elisa, che conta nel mondo oltre 6mila persone: i clienti sono oltre 1.500 nel manifatturiero mid-market, con sedi in diversi Paesi europei. A questi dati si aggiunge l’ingresso nel Midmarket Context di Gartner per la Supply Chain Planning. Per il vendor, appartenere a un grande gruppo, come ha ribadito Cuttica, è un’opportunità importante, in particolare perché la nuova strategia per l’azienda ligure è il posizionamento come software vendor.

Una suite dalla pianificazione allo shop floor

La risposta di sedApta alle numerose sfide di chi gestisce le Operations nelle Piccole e medie imprese (PMI), che negli ultimi anni si sono accentuate, è pensata per questioni che toccano insieme pianificazione ed esecuzione e che per questo richiedono un modello di dati e di processo integrato. Prima di tutto c’è l’incertezza sulle forniture, con tempi e disponibilità dei materiali che cambiano in modo imprevedibile. Poi la variabilità della domanda, tra variazioni dei consumi e picchi che dipendono anche dal contesto sociale.

La terza sfida è l’integrazione tra i sistemi: sono sempre più numerose le soluzioni adottate dalle aziende e spesso non sono integrate tra loro, e questo ne complica la gestione. C’è poi la tempestività delle informazioni: i dati vanno raccolti e tenuti aggiornati, perché i sistemi devono ragionare sullo scenario attuale. Infine le nuove tecnologie: l’AI sta imponendo di ripensare i modelli e i processi, ma se le soluzioni ci sono, a mancare sono spesso le competenze, con conseguenti problemi di adozione.

La risposta di sedApta è una suite che va dalla pianificazione allo shop floor, permettendo di gestire la pianificazione e l’esecuzione della Supply chain fino alla fabbrica, lungo i processi di plan, source, make e deliver. Il tratto distintivo è la componibilità: si parte da un modulo e si cresce, senza cambiare piattaforma. Il cuore tecnico è un modello dati unico: il database è uno solo, quindi tutto ciò che accade in produzione – un fermo, uno scarto, un ritardo nell’approvvigionamento di un materiale – scatena eventi che riallineano subito piani e sequenze, e tutte le funzioni aziendali risultano allineate. Il modello è il Demand Driven Manufacturing, a cui si aggiunge un ‘plus’: Lumi VM, l’assistente AI che si configura come il Virtual Manager, che legge piano ed esecuzione insieme e propone alternative con il motivo, senza un livello separato da integrare.

Soluzioni orientate alle sfide dei clienti

L’AI resta al centro dei ragionamenti e per Cuttica è un fattore che cambierà la vita di tutti, ma l’approccio deve essere concreto e tenere al centro la competenza degli esperti che lavorano nelle aziende. L’immagine che ha proposto è quella di un ‘braccio bionico’ che aiuta le persone a fare le cose in modo più facile e veloce, risparmia loro i compiti ripetitivi e noiosi e permette di decidere nel modo più semplice e rapido. Un esempio? Un utente non deve più ricordare in quale report cercare la risposta a una domanda: lo chiede all’AI, che attinge alle informazioni disponibili, come ci stiamo abituando a fare con gli strumenti ‘consumer’ di AI generativa.

È partendo da questa logica l’idea è la collaborazione con altri agenti AI: Lumi VM, già in produzione, lavora sui dati della piattaforma di Supply chain; altri agenti AI lo affiancheranno lavorando su dati più ampi, contenuti in altri sistemi (ERP, magazzino, fornitori, logistica, CRM), completando la valutazione della fabbrica con quella economica.

Per Cuttica, il valore della collaborazione con la società di consulenza è duplice: da un lato c’è un dialogo diretto tra chi segue il progetto e la trasformazione e chi implementa il prodotto; dall’altro c’è un vendor in grado di influenzare direttamente la roadmap, perfezionando le soluzioni sulle necessità concrete del mercato. Una partnership che ha trovato negli ultimi due anni un focus accelerato sul mid-market. D’altra parte la sfida della trasformazione è sempre più complessa e a chi disegna i percorsi trasformativi servono partner tecnologici affidabili: perché, ha sottolineato Talarico, senza tecnologia non c’è trasformazione.

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È stata Inalpi a ospitare, giovedì 1 ottobre, una nuova tappa de Le Officine di Fabbrica Futuro, il roadshow che porta manager e imprenditori all’interno di alcune delle realtà manifatturiere italiane. L’incontro, parte del percorso promosso dalla rivista Sistemi&Impresa (Edizioni ESTE), ha riunito imprese e professionisti per confrontarsi su un tema che riguarda da vicino le organizzazioni: l’antifragilità.

Non si tratta soltanto di affrontare l’incertezza o di resistere alle trasformazioni. Essere antifragili significa saper evolvere attraverso il cambiamento, trasformando discontinuità e nuove sfide in occasioni per innovare, apprendere e creare valore. La riflessione, per le imprese, riguarda quindi le strategie e le scelte organizzative che permettono di affrontare contesti in continua evoluzione senza limitarsi a reagire agli eventi.

La storia di Inalpi offre un contesto concreto per sviluppare questa riflessione. Nel tempo l’azienda ha costruito il proprio percorso sull’innovazione, sul rapporto con il territorio e su una filiera corta e controllata, guardando anche a opportunità che vanno oltre i confini del settore lattiero-caseario.

Il punto di vista dei partecipanti

Al termine della giornata abbiamo chiesto ai partecipanti che cosa pensassero del tema affrontato e quali aspetti avessero trovato più significativi nell’esperienza delle Officine. Nel video realizzato durante la tappa sono le loro voci a raccontare il senso dell’incontro: partecipare a un appuntamento come questo significa dedicare tempo al confronto, ascoltare prospettive diverse e portare nella propria organizzazione domande utili a rileggere processi e decisioni.

La tappa di Inalpi ha riportato l’attenzione sull’antifragilità come percorso, non come qualità acquisita una volta per tutte. Costruirla significa lavorare su più aspetti complementari: dalla capacità di leggere i segnali del cambiamento (anche anticipando il mercato) alla rapidità delle decisioni, dalla valorizzazione delle competenze alla possibilità di sperimentare. Non esiste una formula valida per tutte le aziende; esiste, piuttosto, la necessità di interrogarsi con continuità sulla propria capacità di evolvere. Come ha specificato Ambrogio Invernizzi, Presidente di Inalpi, momenti di riflessione come Le Officine di Fabbrica Futuro sono necessari per continuare a far evolvere la propria capacità di affrontare il cambiamento.

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Dr.Feel si propone di ripensare il modo in cui le persone si prendono cura del proprio benessere, affiancati da Wellness Holding, il family office della famiglia Alessandri, fondatrice del marchio Technogym, e grazie all’esperienza pluridecennale nel settore della salute maturata da Alessandro Fazio, CEO di Dr.Feel.

L’obiettivo, ci racconta Fazio, è quello di superare un modello prevalentemente episodico, in cui si ricorre al medico solo quando si presenta un sintomo, per costruire invece una relazione continuativa con un team medico personale, capace di intervenire anche sulla prevenzione e gli stili di vita. “Dr.Feel nasce dall’osservazione di una necessità sempre più evidente: il bisogno delle persone di essere ascoltate, orientate e accompagnate nel proprio percorso di salute, non soltanto quando compare un problema”, spiega Fazio.

Dalla cura al ‘prendersi cura‘

Il modello punta a spostare l’attenzione della medicina intesa come risposta a un sintomo alla presa in carico della persona nel suo complesso. Salute, in questa prospettiva, non significa soltanto curare una patologia, ma anche mantenersi in buona salute attraverso comportamenti e abitudini quotidiane. Secondo la visione dell’azienda, il professionista sanitario non si limita a fornire una risposta alla richiesta dell’utente, ma lo accompagna nel tempo.

È anche grazie a questa visione che Dr. Feel è diventato il primo poliambulatorio virtuale autorizzato all’interno del Servizio Sanitario Nazionale. “Non si tratta, quindi, di una semplice piattaforma tecnologica che mette in contatto utenti e professionisti, ma di una vera struttura sanitaria dotata di Direttore sanitario, comitato scientifico e protocolli propri”, ci racconta Fazio.

L’accesso al servizio, e quindi il primo incontro con i professionisti, parte da una valutazione della persona, dei suoi bisogni e del suo livello di salute attraverso un breve questionario. Sulla base di queste informazioni viene assegnato un team medico personale, composto da medico, pediatra e Health manager, un infermiere dedicato che rappresenta il punto di riferimento quotidiano nel percorso di salute della persona. Il team medico è disponibile 7 giorni su 7, via chat o in videovisita. La tecnologia, dunque, viene utilizzata come strumento per facilitare la presa in carico e l’accesso alle cure, ma al centro restano sempre la relazione umana, l’ascolto e il confronto con i professionisti.

Il modello però, non si ferma alla telemedicina. Per esempio, quando una situazione richiede una visita in presenza, la piattaforma accompagna l’utente anche nel passaggio alla sanità fisica. “Abbiamo un network di circa 4mila strutture sanitarie e 30mila specialisti distribuiti sul territorio nazionale”, prosegue Fazio. È quello che l’azienda definisce un modello ‘phygital’, cioè un’integrazione tra esperienza digitale e assistenza fisica. La tecnologia diventa così il punto di accesso e di continuità, mentre la rete territoriale consente di gestire le esigenze che non possono essere risolte online.

Dalla singola persona alle aziende

La possibilità di utilizzare Dr.Feel è rivolta anche al mondo corporate. Qui il progetto si inserisce nel più ampio tema del welfare aziendale, ma con una proposta che l’azienda definisce ‘Corporate Longevity’. Come ci spiega Fazio, l’idea è superare la logica del semplice benefit, come per esempio i buoni pasto, per trasformare salute e benessere in una componente strategica della vita aziendale. “Un approccio che molte organizzazioni stanno già sperimentando nella pratica. Con oltre 600mila persone accompagnate, 30mila medici e specialisti, circa 5mila strutture convenzionate e il 98% delle richieste gestite entro 5 minuti”, afferma Fazio.

In particolare, il rapporto con l’impresa parte dall’analisi dei bisogni della popolazione aziendale. Non viene proposto necessariamente lo stesso servizio, ma il percorso viene personalizzato in funzione delle esigenze dei dipendenti. In questo senso, il rapporto con l’azienda non si limita all’attivazione del servizio. Infatti, l’azienda lavora in sinergia con le Risorse Umane per costruire percorsi ad hoc, anche attraverso webinar, giornate dedicate alla salute e iniziative di sensibilizzazione, per tutti i dipendenti. “Questo fa sì che Dr.Feel riesca a raggiungere e attivare grandissime percentuali delle popolazioni aziendali, con picchi che superano anche il 50%”, afferma il CEO.

Parallelamente, i dati raccolti attraverso l’utilizzo del servizio permettono di individuare le principali esigenze della popolazione aziendale e di orientare le iniziative successive. In questo modo, la strategia di salute e benessere può essere aggiornata nel tempo sulla base dei bisogni effettivamente rilevati. La personalizzazione è quindi parta integrante del modello, sia nella relazione individuale sia nella progettazione del servizio per le aziende. È proprio questa la scommessa di Dr.Feel, trasformare l’accesso alla salute da un’esperienza episodica a una relazione continuativa, nella quale tecnologia, professionisti sanitari, prevenzione e stili di vita vengono integrati intorno alla persona.

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Che cosa succede quando strumenti finanziari, dati e Intelligenza Artificiale iniziano a modificare il modo in cui un settore prende decisioni e organizza il lavoro? È da questa domanda che ha preso avvio la tappa milanese di Wine in tour 2026, una serie di incontri organizzati da W-ine, il network di head hunter e advisor di W-Group dedicato al settore vitivinicolo. L’incontro, ospitato il 7 ottobre negli spazi di Palazzo Bocconi, ha riunito una platea selezionata di professionisti intorno a un tema: come affrontare il cambiamento senza perdere ciò che definisce l’identità delle imprese.

Ad accompagnare il confronto è stato Gabriele Mazzi, Vicepresidente dell’azienda vitivinicola Banfi, insieme a una serie di relatori chiamati a osservare la trasformazione da prospettive diverse. Il programma ha avuto come filo conduttore il tema del ‘nuovo umanesimo’: ovvero come il rapporto con le macchine stia ridefinendo il modo in cui gli esseri umani producono, organizzano e sfruttano la conoscenza.

È proprio sul rapporto tra tecnologia e capacità decisionale che si concentra l’intervento di Paola Pomi, CEO di Sinfo One e docente all’Università degli Studi di Parma. Durante l’intervento, Pomi ha proposto una definizione volutamente provocatoria: “Intelligenza Aliena”. Non un’intelligenza che replica semplicemente quella umana, ma qualcosa di diverso, che funziona secondo una logica propria. L’AI, infatti, non fa altro che partire dal passato e calcolare la probabilità di ciò che potrebbe accadere. Si tratta infatti di uno strumento probabilistico che restituisce l’immagine del futuro più probabile, scartando automaticamente gli scenari meno possibili o troppo complessi. Sta quindi al manager, al leader, mantenere saldo il ruolo della decisione, ricordando che sono proprio le deviazioni dalla media, le eccezioni e le differenze a poter determinare l’unicità di un’impresa, di un prodotto o di una strategia.

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Da anni ci ripetono che il problema dell’Italia è il debito. Ma il debito è soltanto il sintomo. La vera malattia è che da troppo tempo il Paese produce meno valore di quanto gli serva per sostenere il proprio livello di benessere. La differenza viene colmata in due modi: consumando la ricchezza accumulata nel passato e trasferendo costi crescenti al futuro attraverso il debito. In altre parole, l’Italia mantiene il presente utilizzando contemporaneamente l’eredità delle precedenti generazioni e facendo debiti da lasciare alle prossime. Viviamo chiaramente al di sopra delle nostre possibilità. Basta osservare ciò che sostiene ancora oggi una parte significativa della nostra ricchezza.

Le infrastrutture fondamentali del Paese sono state realizzate tra gli anni Cinquanta e Ottanta. Gran parte del patrimonio immobiliare delle famiglie deriva da decenni di accumulazione precedente. Molti dei marchi che trainano il Made in Italy sono stati costruiti da imprenditori trent’anni fa. Persino il risparmio privato, che continua a rappresentare una delle principali forze dell’economia italiana, è il risultato di una stagione di sviluppo che appartiene sempre più al passato (ma ora, in verità, anche frutto delle immissioni finanziarie a debito nel sistema). Il problema non è aver ereditato questa ricchezza. Sarebbe assurdo considerarlo un difetto. Il problema è che da troppo tempo consumiamo la nostra ricchezza strutturale più velocemente di quanto riusciamo a sostituirla. E così utilizziamo il debito per colmare la differenza. È qui che il dibattito pubblico tende a fermarsi sulla superficie del problema. Si discute continuamente di come ridurre il debito (senza mai riuscirci), ma molto meno di come aumentare la capacità del Paese di creare valore. Eppure è proprio questa la questione centrale.

Il (vero) confronto corre sul filo del valore

Per capire il punto basta confrontare l’Italia con la Germania (che peraltro non è attualmente uno dei paesi più performanti). Nel dibattito italiano si sente spesso ripetere che i tedeschi sono più disciplinati e che dispongono di un sistema industriale migliore. Sono affermazioni che contengono elementi di verità, ma rischiano di nascondere il problema principale. La differenza fondamentale è che il lavoro tedesco genera mediamente molto più valore aggiunto del lavoro italiano. In Germania, quando un lavoratore entra in una fabbrica, in un centro di ricerca o in un’azienda di servizi, opera all’interno di un sistema con posti di lavoro che creano un elevato valore aggiunto. Il risultato è che ogni ora lavorata produce più valore economico. Ed è il valore aggiunto che consente salari più elevati, pensioni più alte, maggiori investimenti e maggiori entrate fiscali. Vale la pena di ricordare che non è vero il contrario, perché in Italia sembra che qualcuno pensi che aumentando gli stipendi aumenti automaticamente il Pil reale del Paese.

Per anni l’Italia ha cercato di competere comprimendo i costi, cosa che era sicuramente utile quando potevamo competere sui prezzi. E quando ci siamo poi trovati a dover competere con Paesi con costi del lavoro molto più bassi, molte imprese hanno preferito difendere i margini riducendo gli investimenti anziché aumentare il valore dei prodotti e dei servizi offerti. E così il valore aggiunto dei nostri posti di lavoro non è aumentato come nei Paesi che hanno invece innovato fortemente i loro prodotti/servizi e i relativi modelli di business. Naturalmente esistono straordinarie eccezioni, aziende che competono ai massimi livelli mondiali e che rappresentano il meglio del nostro sistema produttivo. Ma il problema deriva dalla situazione generale, che presenta invece una grande staticità. Un’economia che produce poco valore aggiunto non può distribuire ricchezza che non crea. Prima o poi il conto arriva (e ci è arrivato con gli interessi!), sotto forma di crescita più bassa, sotto forma di salari stagnanti, sotto forma di minori investimenti e, inevitabilmente, sotto forma di debito.

Meno lavoratori, più incentivi: la ricetta per il disastro (economico)

Esiste poi un secondo aspetto che raramente occupa le prime pagine dei giornali. Gli italiani non lavorano soltanto in un sistema che produce meno valore. Lavorano anche per un numero inferiore di anni rispetto a quanto avviene in molte economie avanzate. Entrano più tardi nel mercato del lavoro e ne escono prima e hanno periodi di inattività più lunghi. Il risultato è che la vita lavorativa complessiva è più corta rispetto agli altri paesi europei occidentali: in Italia è di 32 anni, in Germania 40, cioè il 25% in più. Anche questo riduce la quantità di valore che il sistema riesce a generare. Se si considerano il maggior valore aggiunto dei posti di lavoro (circa il 30% in più) e il maggior contributo nella vita di ogni lavoratore (25% in più), si spiega facilmente la differenza di valore aggiunto pro-capite tra Italia e Germania.

Attribuire la responsabilità di queste mancanze italiane a un solo soggetto sarebbe però troppo semplice. Le responsabilità sono diffuse. Riguardano la politica, che spesso ha privilegiato il consenso immediato rispetto alle riforme strutturali. Riguardano lo Stato, che ha costruito regole e incentivi non sempre favorevoli alla produttività. Riguardano una parte del mondo imprenditoriale, che ha investito meno di quanto sarebbe stato necessario in innovazione e capitale umano. E riguardano anche una cultura diffusa che per molti anni ha considerato il posto di lavoro come una rendita da difendere piuttosto che come uno strumento per creare nuovo valore.

Per questo motivo il dibattito sull’immigrazione viene spesso affrontato in termini fuorvianti. Si sostiene che il problema italiano sia la mancanza di lavoratori. Ma se i posti di lavoro continuano a produrre poco valore aggiunto, aumentare semplicemente il numero degli occupati non risolve il problema strutturale. Un’economia può avere più lavoratori e restare relativamente povera. Oppure può avere meno lavoratori e generare molta più ricchezza. La differenza sta nel valore creato dai posti di lavoro del Paese e dalla vita lavorativa utile dei suoi abitanti. Se lavorassimo 40 anni come i tedeschi, avremmo 8 milioni di lavoratori attivi in più e potremmo limitare il ricorso agli immigrati solo per i lavori che gli italiani non vogliono più fare. È questo il nodo che l’Italia continua a evitare. Discutiamo di pensioni senza discutere abbastanza di produttività. Discutiamo di debito senza discutere di valore aggiunto. Discutiamo di redistribuzione senza discutere su come generare la ricchezza da distribuire. Nel frattempo continuiamo a consumare il patrimonio costruito dalle generazioni precedenti e ad anticipare spese lasciandone il debito a quelle future.

È un equilibrio che può durare fino a quando si può continuare a fare debito, ma comunque accettando un continuo impoverimento strutturale del paese. Dovesse terminare la copertura del debito da parte dell’Europa, crolleremmo in una recessione irrefrenabile. Prima o poi ogni Paese è chiamato a confrontarsi con una realtà semplice: il benessere non può essere distribuito se prima non viene creato. Ed è proprio qui che si trova la vera questione italiana. Non nel debito, ma nel fatto che distribuiamo valore che non abbiamo creato. Si potrebbe uscire da questo trend negativo impostando un Piano di sviluppo con la priorità ‘aumento del valore aggiunto dal Paese (cioè del Pil)’, ma parlarne in Italia sembra un tabù. Nessuno fa proposte su come aumentare il Pil. Si discute solamente del come distribuirlo. Eppure dovrebbe essere il primo obiettivo di un governo. Se ne ricava l’impressione che i nostri politici non sappiano come farlo o non sia di loro interesse. Che sia colpa di noi elettori?

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Entri in una stanza vuota. Non c’è un telefono, non c’è un libro, non c’è una finestra da cui osservare un paesaggio interessante: solo una sedia, un tavolo e un pulsante. Se lo premi, ti dà una scossa, non letale, ma leggermente dolorosa. Il ricercatore ti dice una cosa sola prima di uscire: stai qui quindici minuti, da solo, con i tuoi pensieri. Puoi premere il pulsante, ma nessuno ti obbliga. Oltre alla scossa, il pulsante non fa altro: non ci sono premi. Quindici minuti. Non un’ora, non un pomeriggio: il tempo medio di attesa del bus a Roma, meno di una puntata di The Office.

Un gruppo di ricercatori dell’Università della Virginia ha messo alla prova centinaia di persone in questa esatta situazione, in un esperimento pubblicato su Science nel 2014: il 67% degli uomini e il 25% delle donne ha scelto di premere il pulsante almeno una volta, pur di non restare da solo con la propria testa un minuto di più. Non solo: gli uomini in particolare hanno scelto di premere più di una volta, con una media di 1,47 volte su tutto il campione, arrivando fino a 9 scosse. Le donne, invece, un po’ più morigerate: in media, si sono limitate ad una pressione singola.

E poi c’è lui. Il partecipante che si è meritato una nota a parte nello studio, il caso anomalo che spunta sempre in un campione abbastanza grande e che qui è diventato leggenda: centonovanta scosse elettriche autoinflitte in quindici minuti. Fai il conto: una ogni cinque secondi scarsi. Prova a immaginare quanto deve essere insopportabile la compagnia dei tuoi pensieri se la alternativa più tollerabile, quella che scegli tua sponte, è farti attraversare da una corrente elettrica col ritmo di un metronomo impazzito.

Un pulsante sempre in tasca

Quel pulsante, oggi, ce l’abbiamo tutti in tasca, solo che non dà scosse, ma notifiche e, invece della corrente elettrica, rilascia dopamina e lo premiamo molto più spesso di una volta ogni cinque secondi. Il problema è che, a furia di premerlo, stiamo disattivando qualcosa che nel cervello serve eccome. Quando ti annoi, il cervello attiva una rete precisa, chiamata Default Mode Network: la rete che entra in funzione proprio quando smetti di concentrarti su un compito preciso e la mente comincia a vagare per conto suo. Per anni si è pensato fosse solo un sottoprodotto, il rumore di fondo di un cervello a riposo.

Uno studio del 2025 dell’Università dello Utah ha dimostrato che è tutt’altro: i ricercatori hanno impiantato elettrodi direttamente nel cervello di pazienti epilettici (che li portano comunque per motivi clinici, quindi si sono prestati all’esperimento) e hanno registrato l’attività di quella rete mentre i partecipanti facevano vagare la mente o inventavano usi alternativi per oggetti comuni. Poi hanno fatto una cosa ancora più netta: hanno usato una stimolazione elettrica diretta per interrompere quella rete a comando. Al di là dell’ovvia considerazione (che ai ricercatori piace molto dare le scosse), è emerso un fatto interessante: le risposte creative crollavano di qualità, in tempo reale, sotto i loro occhi. Interrompere il vagare della mente riduce la capacità del nostro cervello di trovare soluzioni.

Detto in un’altra maniera: la noia è l’anticamera biologica dell’ideazione. Se chiudi la porta di quell’anticamera ogni volta che si apre, prima ancora che la mente cominci davvero a vagare, quell’idea semplicemente non arriva. Negli anni Novanta, il neuroscienziato Wolfram Schultz ha scoperto, registrando l’attività dei neuroni dopaminergici, che la dopamina si attiva quando la ricompensa è incerta, molto più che quando arriva puntuale come previsto (il cosiddetto reward prediction error: il cervello premia se stesso di più per una sorpresa che per un risultato atteso: lo stesso meccanismo che rende le slot machine così addictive). Le app che scorriamo tutto il giorno, dal feed dei social alla posta, sono costruite esattamente attorno a questo principio: non sai mai se lo scroll successivo ti regalerà qualcosa di interessante o niente e quell’incertezza è quello che le rende così difficili da mollare.

Una trappola biologica che spegne la creatività

Ogni volta che vediamo una notifica sul cellulare si attiva questo meccanismo: incertezza (chissà se sarà qualcosa di interessante), il dito che si muove quasi di volontà propria, interrompendo il corso dei nostri pensieri ed una dolcissima scarica di dopamina quando effettivamente vediamo qualcosa di marginalmente interessante. Secondo la psichiatra di Stanford Anna Lembke, autrice del libro Dopamine Nation (2021), il cervello risponde a stimolazioni ripetute di questo tipo ricalibrando il proprio equilibrio fra piacere e disagio: più stimoli frequenti riceve, più il livello base si abbassa, e le situazioni neutre o vuote, quelle in cui prima ci si annoiava e basta, cominciano a sembrare via via più intollerabili. Il sistema di ricompensa si sposta letteralmente verso l’alto, perché subentra una sorta di assuefazione alla dopamina. La Default Mode Network di dopamina non ne libera per nulla e man mano che diventiamo più assuefatti a questo neurotrasmettitore, più è intollerabile per noi non averne in circolo.

Sui ragazzi, questo spostamento cade su un cervello che sta ancora costruendo gli strumenti per gestirlo. Il lobo frontale, quello che regola l’autocontrollo, matura fra i 16 e i 17 anni: è la stessa età in cui, secondo le ricerche raccolte da Children and Screens, la tolleranza alla noia comincia finalmente a stabilizzarsi. Se in quella stessa finestra di sviluppo il cervello riceve dosi costanti di stimolazione a rapporto variabile prima ancora che l’autocontrollo abbia finito di formarsi, il freno che dovrebbe costruirsi da solo, quello con cui si regge un’attesa, una fila, un pomeriggio senza programmi, non fa in tempo a irrobustirsi. Un ragazzino che dice ‘mi annoio’ e riceve immediatamente uno schermo salta quella fondamentale palestra in cui allenarsi a restare nella Default Mode Network e goderne dei benefici più lenti.

Negli adulti lo stesso principio si vede da un’altra angolazione, quella della creatività sul lavoro. Un filone di ricerca lo chiama incubazione: il periodo in cui un problema resta apparentemente accantonato, mentre la mente continua a lavorarci sotto traccia. Uno studio del 2012 di Benjamin Baird e Jonathan Schooler, pubblicato su Psychological Science, ha diviso i partecipanti in quattro gruppi dopo un primo test di creatività (elencare usi insoliti per un oggetto comune): un gruppo affrontava un compito cognitivamente impegnativo, uno un compito semplice e poco assorbente, uno restava a riposo, uno non aveva alcuna pausa. Al secondo test, solo il gruppo con il compito semplice, quello che lasciava la mente libera di vagare, migliorava il punteggio di creatività: gli altri tre restavano fermi. Uno studio del 2014 di Sandi Mann e Rebekah Cadman, dell’Università del Lancashire Centrale, arriva alla stessa conclusione da un’altra strada: chi veniva prima esposto a un compito di scrittura volutamente noioso e ripetitivo otteneva punteggi di creatività più alti nel compito successivo rispetto a chi non l’aveva fatto.

Idee e noia: un rapporto da riscoprire (anche in azienda)

Le idee migliori arrivano quasi sempre nei momenti morti: non è un cliché che le illuminazioni arrivino sotto la doccia, in coda alla posta, durante un tragitto in auto senza podcast, esattamente come si racconta di Archimede che risolve il problema della corona di Gerone mentre era a mollo in vasca da bagno. Questi momenti di noia costruttiva, però, non li tolleriamo più: li riempiamo col doomscrolling, o nella migliore delle ipotesi con letture, contenuti, podcast, call, convinti di sfruttare in modo efficiente il nostro tempo, mentre in verità stiamo occupando lo spazio in cui il cervello avrebbe potuto mettere in fila due idee apparentemente lontane fra loro e farle incontrare da solo.

E questo non è un problema solo individuale: le aziende che si dicono ossessionate dall’innovazione e poi impilano riunioni da trenta minuti una sull’altra, senza un vuoto fra l’una e l’altra stanno tappando esattamente la fonte da cui dicono di voler attingere. La prossima volta che senti quel prurito, l’istinto di allungare la mano verso il telefono mentre aspetti in fila o mentre il caffè si scalda, prova a resistere trenta secondi in più del solito e resta a guardare se quell’impulso è davvero così irresistibile. Non serve un ritiro di una settimana senza schermi (anche se aiuta): basta imparare a stare con quel prurito senza grattarlo per un po’ e vedere cosa succede quando la tua testa ricomincia a vagare, come è naturale che faccia.

Federico Vigorelli Porro è CEO di Choralia, società specializzata in formazione e sviluppo delle competenze, e docente. MBA e keynote speaker, si occupa di digital transformation, change management, smart selling, People Analytics e nuovi modelli di formazione.

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Alberto Salsi, ideatore del Premio Di Padre in Figlio, e Leo De Rosa, fondatore dello Studio Legale Russo De Rosa Associati e giurato da oltre 10 anni dell’iniziativa, raccontano come sta cambiando il modo di affrontare la successione nelle imprese familiari. Il passaggio generazionale, spiega De Rosa, è sempre più riconosciuto dagli imprenditori italiani come un atto imprenditoriale a tutti gli effetti.

Nei candidati dell’edizione 2026 del premio si è vista la condivisione del testimone, come in una staffetta in cui chi consegna e chi riceve corrono insieme. Una corsa che si traduce in assetti statutari coerenti e in una managerializzazione che guarda sia all’esterno sia alle stesse famiglie. Per Salsi, il Premio cresce perché offre un benchmark e un confronto tra settori e territori diversi, difficile da trovare altrove su un tema così delicato.

De Rosa ricorda infine il valore delle regole: conoscerle dà la libertà di scegliere. E la dialettica tra generazioni, se ben organizzata, può diventare una carta vincente per il futuro.

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La fabbrica del futuro non si limita a essere connessa: deve essere resiliente. È il messaggio al centro di MICS 2026 – Made in Cybersecurity, l’evento ospitato l’1 ottobre 2026 negli spazi di BI-REX a Bologna sulla Cyber Resilience in Action, promosso e organizzato in collaborazione con AESSE Soluzioni Informatiche, Managed Security Service Provider (MSSP) specializzato nella gestione e nella protezione delle infrastrutture IT e OT industrial. La giornata ha riunito aziende, esperti, mondo accademico e fornitori tecnologici per affrontare uno dei temi più delicati della trasformazione industriale: proteggere una fabbrica sempre più digitale e sempre più esposta alle minacce cyber.

Se negli ultimi anni il manifatturiero italiano ha investito con decisione nell’innovazione, la stessa attenzione non sempre è stata riservata alla sicurezza. Un fenomeno che, secondo AESSE, deriva soprattutto da un problema culturale. “Gli investimenti sono stati trainati dalla necessità di digitalizzare i processi, ma spesso è stata trascurata la security by design. Oggi nelle PMI troviamo fabbriche fortemente digitalizzate, ma non necessariamente sicure”, ha osservato Stefano Aversa, CEO di AESSE Soluzioni Informatiche.

Tale situazione nasce anche dalla convergenza sempre più stretta tra i mondi IT e OT. Da una parte i sistemi informativi aziendali, dall’altra le tecnologie che governano macchine, impianti e linee produttive. Due universi che per anni hanno viaggiato su binari separati e che oggi sono chiamati a dialogare continuamente. “Nella manifattura gli interlocutori non sono necessariamente esperti di informatica. Le criticità e le sfide sono nuove: oggi sono due mondi che devono imparare a parlarsi” ha proseguito Aversa.

La sicurezza deve diventare un processo continuo

E se la tecnologia corre veloce, la consapevolezza sui rischi fatica ancora a tenere il passo. Per AESSE il nodo resta quello di convincere le aziende a investire oggi per evitare danni ben più rilevanti domani. “C’è ancora una resistenza culturale a spendere per salvaguardare le proprie infrastrutture informatiche”, ha spiegato Aversa. Una resistenza che diventa particolarmente pericolosa nel momento in cui la superficie di attacco si espande e coinvolge direttamente i sistemi produttivi.

Gli esperti intervenuti all’evento hanno evidenziato come la semplice protezione perimetrale non sia più sufficiente. I sistemi OT rappresentano spesso il punto debole dell’organizzazione e non possono essere difesi con le stesse logiche utilizzate per gli ambienti IT tradizionali. La sicurezza deve diventare un processo continuo, costruito su più livelli, con approcci come lo Zero Trust e una visione realmente end-to-end.

Non a caso, il convegno si è concluso con una simulazione di attacco informatico, che ha mostrato con efficacia quanto un evento di questo tipo possa colpire in modo del tutto inatteso anche un’azienda manifatturiera. L’esercitazione ha evidenziato inoltre quanto sia difficile intervenire a posteriori, con il rischio di perdere tempo, risorse e patrimonio di conoscenze, oltre a esporsi a conseguenze molto gravi nei confronti dei propri clienti e stakeholder.

La resilienza come fattore di crescita per l’azienda

Anche l’Intelligenza Artificiale (AI) apre scenari inediti e non privi di rischi. Un esempio concreto riguarda l’utilizzo improprio di strumenti di AI pubblici per analizzare configurazioni di rete, policy di firewall o documenti aziendali. Ciò che può apparire come una semplice scorciatoia operativa rischia infatti di trasformarsi in una potenziale esposizione di dati sensibili. Oggi è sempre più frequente che un lavoratore, in totale buona fede, si faccia aiutare da applicazioni gratuite di AI per velocizzare il proprio lavoro, risparmiando tempo e passaggi.

Può trattarsi anche di attività apparentemente banali e innocue, come la sintesi di un documento o la rielaborazione di un testo. Troppo spesso, tuttavia, si sottovalutano i rischi connessi alla condivisione di informazioni interne con piattaforme esterne. Durante il convegno, infatti, è stato portato l’esempio emblematico di un’azienda il cui sistema informativo è stato compromesso proprio perché numerose informazioni strategiche erano diventate accessibili ai potenziali cracker a causa dell’ingenuità degli stessi addetti. Un caso che dimostra come la sicurezza informatica non dipenda soltanto dalla qualità delle tecnologie adottate, ma anche dalla consapevolezza e dalla formazione delle persone che le utilizzano ogni giorno.

Per questo, secondo AESSE, il tema centrale non è soltanto adottare nuove tecnologie, ma progettare correttamente l’intera architettura digitale dell’impresa. “Le tecnologie sono mature. Dobbiamo lavorare sulla progettualità della rete e sulla sua corretta configurazione. Quando i processi sono costruiti nel modo giusto, la compliance arriva quasi naturalmente e la resilienza diventa un fattore di crescita per l’azienda”, è stata la conclusione di Aversa. Una visione che sintetizza bene la sfida lanciata durante la giornata: nell’industria contemporanea innovazione e sicurezza non possono più essere considerate percorsi separati: una fabbrica davvero intelligente non è soltanto quella che produce di più, ma che continua a farlo anche quando è messa alla prova.

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Il passaggio generazionale non è un affare privato tra i membri di una famiglia. È una questione che coinvolge molte più persone, a partire dagli stakeholder dell’azienda. Ma che, in realtà, chiama in causa l’economia dell’intero Paese. In gioco c’è la sopravvivenza delle Piccole e medie imprese (PMI) italiane che passa proprio dal passaggio generazionale e da qui dipende il futuro del nostro tessuto produttivo. È questa una delle consapevolezze rimarcate da Alberto Salsi, economista d’impresa e ideatore del Premio, in occasione della serata di celebrazione della 15esima edizione del Premio Di Padre in Figlio, la kermesse che assegna i riconoscimenti a quelle aziende che si sono messe in luce per il passaggio generazionale di successo (questa edizione è stata promossa da promossa da Credem Euromobiliare Private Banking e dallo Studio Russo De Rosa Associati).

Se nell’edizione del 2025 era emersa l’emergenza demografica di uno scenario nel quale ci sono più aziende che figli, nel 2026 il focus ha riguardato il patto tra le generazioni: chi sceglie di intraprendere la carriera imprenditoriale deve farlo amando la meta e con il piacere di fare il cammino insieme con la famiglia. Una convinzione che riporta l’attenzione sul passaggio generazionale non come un mero passaggio di consegne, ma come un processo unico e straordinario da affrontare con attenzione e soprattutto anticipando i tempi.

A conquistare il riconoscimento di vincitore assoluto è stata Annovi Reverberi, azienda fondata nel 1958, attiva nelle pompe a membrana per l’agricoltura e nelle pompe a pistoni per il lavaggio industriale e oggi guidata dalla terza generazione della famiglia. Nata dall’idea di Corrado Reverberi e di Umberto Annovi, è cresciuta fino a diventare un punto di riferimento globale nei settori Agricoltura, Industria e Cleaning. Nel 1993, con l’uscita di Umberto Annovi, la proprietà è rimasta alla famiglia Reverberi e il passaggio alla seconda generazione ha consolidato un modello di gestione manageriale solido ed efficace. Con l’ingresso della terza generazione, l’azienda – hanno scritto i giurati per assegnare il premio – “rappresenta un’eccellenza dell’imprenditoria italiana, con una costante spinta
all’innovazione, un ampio portafoglio di brevetti e una forte vocazione internazionale”, testimoniata da un export superiore all’85% dei ricavi.

Analizzati i bilanci di 2.500 aziende familiari

Dopo 15 edizioni del premio, la serata andata in scena presso il Museo Alfa Romeo di Arese – ormai tradizionale sede della premiazione – ha permesso di fare un bilancio sulle attività dell’iniziativa nata nel 2008. Nel corso della sua storia, la giuria del premio – per il secondo anno consecutivo la Presidenza è stata affidata a Marina Salamon, Presidente di Alchimia e di Altana – ha esaminato 2.500 aziende: è questo il primo dato che sintetizza l’attività svolta. Nel 2026, gli esperti dell’Università Ca’ Foscari di Venezia, partner scientifico del premio, hanno invece analizzato le candidature di aziende che hanno registrato in media un fatturato di 64 milioni di euro, con una marginalità media di 8 milioni.

Come ha ricordato Salsi aprendo la serata, il passaggio generazionale non riguarda soltanto la sfera patrimoniale e organizzativa, ma ha una componente emotiva forte, e va affrontato per tempo. Per questo la responsabilità non ricade solo sull’imprenditore: è collegiale e coinvolge la famiglia e le persone che lo circondano, chiamate a offrire pareri e a contribuire con soluzioni. L’emergenza del passaggio generazionale attraversa tutti i settori e tutte le geografie (l’edizione 2026 ha visto la partecipazione del 75% di aziende del Nord, del 15% del Centro e del 10% del Sud).

Pianificare per tempo la fase del passaggio generazionale

Alla luce dell’esperienza maturata dal premio, anche in questa edizione sono state proposte delle linee guida pronte all’uso per le aziende che stanno affrontando la delicata fase di passaggio generazionale. La prima riguarda i tempi: pianificare quando l’azienda performa e l’imprenditore ha meno di 60 anni; seguono l’invito a considerare il passaggio come un evento difficile e complesso, forse senza certezze di risultato, e a non dare per scontato che i figli siano i predestinati a continuare l’opera dei genitori. Poi c’è la libertà di sbagliare, con la possibilità di affiancare i figli a manager esterni alla famiglia; un modello di governance condiviso, con deleghe precise e responsabilità chiare; l’apertura del Consiglio d’amministrazione a figure indipendenti.

Sul fronte degli strumenti, i suggerimenti proposti dagli esperti del premio indicano di adottare quelli evoluti di tutela previsti dal diritto e di definire nei patti di famiglia anche politiche di crescita, premialità e remunerazione, senza lasciare decisioni in sospeso né accontentarsi di scelte a metà. Se ne esistono le condizioni, il consiglio è di aprire il capitale e la maggioranza, di abbandonare ogni forma di protezionismo familiare e di condividere i valori in un family council con i manager e con i figli che hanno liberamente deciso di ‘salire a bordo’.

Non dare per scontato l’impegno dei figli in azienda

A introdurre la premiazione è stato il dialogo tra Salamon, Alice Pretto, Vice Presidente Nazionale Giovani Imprenditori Confindustria e CEO Essay Group, e Marco Nocivelli, Amministratore Delegato di Epta e Vicepresidente di Confindustria con delega alle Politiche Industriali e Made in Italy. La presidente della giuria ha ricordato che le aziende non sono monarchie ereditarie e per il passaggio generazionale è necessario che i figli si appassionino a un’identità aziendale; per gestire questa fase, tuttavia, servono professionisti del settore, anche alla luce della legge che agevola il passaggio di consegne.

A proposito di passaggi generazionali, Nocivelli ha raccontato la sua esperienza personale con il figlio, che aveva la vocazione di diventare un rapper di successo: pur non frenando il suo desiderio, l’imprenditore gli ha suggerito di iscriversi all’università per avere un piano B e con il tempo il giovane si è impegnato in questo progetto (il disco però è uscito per davvero).

Pretto ha invece offerto il punto di vista della nuova generazione, parlando di responsabilità e di scelte. Responsabilità, perché l’azienda ne ha una verso la comunità e il territorio; scelta, perché quella attuale è la prima generazione che può davvero decidere cosa fare. Il passaggio generazionale, ha aggiunto, va chiesto alle generazioni precedenti: è il modo per dimostrare la volontà di continuare un progetto, mantenendone i valori, ma introducendo una propria identità.

Diffondere una nuova cultura tra le imprese

Come da tradizione, le otto categorie dei riconoscimenti sono state divise in due macroaree: una valoriale e una legata agli strumenti utilizzati per il passaggio. Per “Apertura del capitale” ha vinto F.lli Polli, giunta alla sesta generazione con Manuela Polli e ha aperto il capitale a Platinum Equity. Nella categoria “Donne al comando” il riconoscimento è andato a Pallini, storica distilleria romana arrivata alla quinta generazione e guidata per la prima volta da una donna, Micaela Pallini, da poco nominata Cavaliere del Lavoro. Tra “Fratelli al comando” ha prevalso Bellini, azienda di lavorazione dei metalli nata nel 1972 come spinoff di una società di famiglia attiva nei carburanti.

Il premio “Giovani imprenditori” è stato assegnato a Battistella Company, azienda nel settore di sistemi d’arredo modulari Made in Italy, dove il ‘Progetto 90’ ha portato alla guida del gruppo Alberto Battistella, terza generazione. Per “Innovazione” ha vinto Legor, che con il 3D Metal Lab dedicato alla manifattura additiva investe per portare il settore orafo al livello successivo: dietro l’azienda ci sono sette fratelli, cinque dei quali impegnati in prima persona. Il riconoscimento per “Internazionalizzazione” è andato a Capua 1880, che realizza il 95% del fatturato all’estero.

Tra le “Piccole imprese” si è imposta Speedy Block, giunta alla terza generazione e specializzata in soluzioni di serraggio rapido, che compete con i grandi player puntando sull’eccellenza logistica. Infine, nella categoria “Storia e tradizione”, a vincere è stata Ferrari F.lli Lunelli, produttore di spumanti con origini nel 1902, oggi guidato dalla terza generazione, composta da quattro cugini.simbolo del Trentodoc, oggi guidata dalla terza generazione dei cugini Marcello, Matteo, Camilla e Alessandro Lunelli.

Alla selezione di questa edizione – promossa da Credem Euromobiliare Private Banking e dallo Studio Russo De Rosa Associati, e svoltasi con il contributo di Atradius e Bering Consulting Group, con il patrocinio di Andaf e del Comune di Milano – hanno preso parte, come candidate, anche: Gima, Villaggio Turistico Internazionale, Cantiere Nautico Cranchi, Wisecap/CDS, DFM–Sharknet Company, Stefanplast, Fiore di Puglia, Forain, BEA Technologies, Hipac, Comerio Ercole, Givi, Antica Distilleria Quaglia, Ignalat, Grendi Holding e Tampieri Financial Group.

Chiudendo la serata, Salsi ha ribadito come il premio dia un contributo alla diffusione di una nuova cultura per il passaggio generazionale e ha chiesto alle aziende di diventare un esempio. Inoltre ha proposto di lavorare a un codice di autodisciplina per le imprese: un passo che trasformerebbe in regola condivisa quello che oggi resta, troppo spesso, affidato alla sensibilità del singolo imprenditore.

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La tecnologia non sta cambiando soltanto il modo in cui comunichiamo o trascorriamo il nostro tempo libero. Sta modificando anche il modo in cui apprendiamo e ci relazioniamo con gli altri. Un cambiamento che inevitabilmente arriva anche nel mondo del lavoro, dove le nuove generazioni portano aspettative, competenze e modalità di approccio differenti dal passato. È proprio da questa trasformazione che prende spunto La scimmia antropomorta, il saggio di Olivia Ninotti, Neuropsichiatra Infantile e Direttrice Sanitaria e NPI della sede di Milano di AIAS ETS, che invita a riflettere sul rapporto sempre più stretto tra essere umano e tecnologia.

L’obiettivo del libro è infatti rendere le persone più consapevoli sia dei rischi sia delle potenzialità della tecnologia. Questo perché, secondo Ninotti, non è possibile tornare indietro: la tecnologia ormai fa parte della vita quotidiana e continuerà a evolversi. Proprio per questo è necessario trovare un equilibrio ed essere consapevoli del modo in cui la si utilizza.

L’idea della neuropsichiatra nasce anche dalla sua esperienza professionale: “Lavorando quotidianamente con bambini e adolescenti osservo direttamente i cambiamenti che le nuove tecnologie stanno producendo nelle nuove generazioni; non si tratta più solo di semplici strumenti che i giovani imparano a utilizzare, perché il mondo digitale, per loro, è diventato un vero e proprio ambiente di vita”.

Proprio perché per le nuove generazioni la tecnologia rappresenta un ambiente di vita vero e proprio, anche gli stimoli ai quali sono sottoposti sono cambiati, in particolare rispetto alla quantità. Essendo quindi immersi in un ambiente simile, il tempo dell’attenzione sostenuta (vale a dire la capacità di mantenere una concentrazione costante e stabile su un compito o uno stimolo per un periodo prolungato) tende a ridursi. Il cervello si adatta all’ambiente nel quale vive e, proprio per questo, l’immersione costante nella tecnologia può produrre una vera e propria trasformazione delle modalità cognitive.

Nuove generazioni e mondo del lavoro

Questo scenario si riflette anche nel mondo del lavoro. Per esempio, Ninotti, nel suo saggio fa riferimento a quello che è il nuovo metodo educativo: non è più fondamentale che i giovani siano ‘bravi’, devono anche essere ‘felici’. Da qui il principio per il quale le nuove generazioni vanno alla ricerca di aziende ‘felici’, piuttosto che di ‘buone’ aziende. In questo senso i più giovani, rispetto alle generazioni precedenti, sembrano attribuire maggiore importanza, non solo alla retribuzione e allo sviluppo della carriera, ma anche al benessere personale e alla qualità della vita, come conferma anche il GenZ Intelligenze Report, realizzato da Il Sole 24 Ore in partnership con WTW e con la collaborazione di University Box. Infatti, i dati emersi confermano l’equilibrio tra vita privato e lavoro e il benessere personale sono la priorità assoluta.

“Per le generazioni precedenti prevaleva spesso un’etica del sacrificio: la priorità era trovare un lavoro, fare esperienza e costruire progressivamente una carriera. Le nuove generazioni, invece, chiedono maggiormente che la professione possa conciliarsi con la vita personale. Lo Smart working, per esempio, è diventato per molti un elemento importante nella valutazione di un lavoro”, sottolinea Ninotti, considerandolo un cambiamento positivo, perché rappresenta il recupero di un equilibrio che (forse) le generazioni precedenti avevano trascurato.

Allo stesso tempo però, osserva un’altra tendenza, quella dell’iperspecializzazione. I giovani possono diventare estremamente competenti in un settore specifico, ma rischiano di perdere una visione più ampia e interdisciplinare. Secondo l’esperta, si sta progressivamente indebolendo una formazione più generale, capace di mettere insieme conoscenze diverse. Ed è qui che entrano in campo l’immaginazione e la creatività.

Il rischio di diventare… antropomorti

Due elementi fondamentali, racconta Ninotti nel suo saggio, per evitare la deriva e diventare in tutti i sensi scimmie antropomorte. Infatti, uno dei concetti centrali riguarda il rischio che l’essere umano finisca per assumere sempre più le caratteristiche della propria tecnologia. L’autrice descrive la tecnologia non più soltanto come uno strumento esterno, ma come un ambiente nel quale l’essere umano vive: “Le tecnologie create dall’uomo stanno progressivamente sostituendo alcune funzioni cognitive, affettive e relazionali e, allo stesso tempo, stanno contribuendo a riplasmare il modo in cui le persone pensano e si relazionano”.

Il rischio è quindi quello di perdere alcuni elementi fondamentali della propria umanità. Tuttavia, questo processo non è necessariamente irreversibile. Infatti, un elemento fondamentale è la plasticità del cervello: se il cervello può modificarsi in risposta all’ambiente, può anche essere riconfigurato attraverso un utilizzo più consapevole della tecnologia. L’obiettivo non è quindi quello di eliminare i nuovi strumenti, ma imparare a utilizzarli in maniera più adattiva, affinché il progresso tecnologico non comporti necessariamente una perdita di umanità.

Il principio vale anche per l’Intelligenza Artificiale (AI). Non si tratta di stabilire se l’AI sia semplicemente ‘buona’ o ‘cattiva’: può aiutare l’essere umano a risolvere problemi, può essere utile nello studio e può rendere più veloci numerose attività lavorative. Il punto fondamentale è come è utilizzata. “Il problema non è la tecnologia in sé, ma il rischio che l’essere umano permetta che essa lo sostituisca per comodità, per convenienza economica o persino per comodità di pensiero”, sottolinea Ninotti.

Educare alla tecnologia

Pure i social network, soprattutto nel caso degli adolescenti, sono coinvolti in questo ragionamento. Il divieto, secondo Ninotti, non è una soluzione efficace: vietare completamente qualcosa, soprattutto in adolescenza, scatena l’effetto contrario, perché aumenta la curiosità e il desiderio di utilizzarla. Bisogna educare all’utilizzo della tecnologia.

“È come quando a un bambino piace un dolce. Il genitore, invece di farglielo mangiare tutto, gli insegna che può mangiarne un solo pezzo e che esistono delle regole. Allo stesso modo l’utilizzo dei social e degli strumenti digitali dovrebbe essere accompagnato da regole, limiti e responsabilità. L’educazione digitale dovrebbe quindi partire dal dialogo e dalla consapevolezza”, afferma l’esperta. Il principio fondamentale dunque è quello dell’educazione, non del divieto. Bisogna comprendere ciò che utilizziamo e riconoscerne i rischi e sfruttarne le potenzialità.

In questo senso, La scimmia antropomorta non vuole demonizzare la tecnologia, ma propone una riflessione sull’equilibrio tra innovazione e umanità, ricordando che il futuro non consiste nel tornare indietro, ma nell’imparare a utilizzare consapevolmente gli strumenti che l’essere umano stesso ha creato.

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La tecnologia non sta cambiando soltanto il modo in cui comunichiamo o trascorriamo il nostro tempo libero. Sta modificando anche il modo in cui apprendiamo e ci relazioniamo con gli altri. Un cambiamento che inevitabilmente arriva anche nel mondo del lavoro, dove le nuove generazioni portano aspettative, competenze e modalità di approccio differenti dal passato. È proprio da questa trasformazione che prende spunto La scimmia antropomorta, il saggio di Olivia Ninotti, Neuropsichiatra Infantile e Direttrice Sanitaria e NPI della sede di Milano di AIAS ETS, che invita a riflettere sul rapporto sempre più stretto tra essere umano e tecnologia.

L’obiettivo del libro è infatti rendere le persone più consapevoli sia dei rischi sia delle potenzialità della tecnologia. Questo perché, secondo Ninotti, non è possibile tornare indietro: la tecnologia ormai fa parte della vita quotidiana e continuerà a evolversi. Proprio per questo è necessario trovare un equilibrio ed essere consapevoli del modo in cui la si utilizza.

L’idea della neuropsichiatra nasce anche dalla sua esperienza professionale: “Lavorando quotidianamente con bambini e adolescenti osservo direttamente i cambiamenti che le nuove tecnologie stanno producendo nelle nuove generazioni; non si tratta più solo di semplici strumenti che i giovani imparano a utilizzare, perché il mondo digitale, per loro, è diventato un vero e proprio ambiente di vita”.

Proprio perché per le nuove generazioni la tecnologia rappresenta un ambiente di vita vero e proprio, anche gli stimoli ai quali sono sottoposti sono cambiati, in particolare rispetto alla quantità. Essendo quindi immersi in un ambiente simile, il tempo dell’attenzione sostenuta (vale a dire la capacità di mantenere una concentrazione costante e stabile su un compito o uno stimolo per un periodo prolungato) tende a ridursi. Il cervello si adatta all’ambiente nel quale vive e, proprio per questo, l’immersione costante nella tecnologia può produrre una vera e propria trasformazione delle modalità cognitive.

Nuove generazioni e mondo del lavoro

Questo scenario si riflette anche nel mondo del lavoro. Per esempio, Ninotti, nel suo saggio fa riferimento a quello che è il nuovo metodo educativo: non è più fondamentale che i giovani siano ‘bravi’, devono anche essere ‘felici’. Da qui il principio per il quale le nuove generazioni vanno alla ricerca di aziende ‘felici’, piuttosto che di ‘buone’ aziende. In questo senso i più giovani, rispetto alle generazioni precedenti, sembrano attribuire maggiore importanza, non solo alla retribuzione e allo sviluppo della carriera, ma anche al benessere personale e alla qualità della vita, come conferma anche il GenZ Intelligenze Report, realizzato da Il Sole 24 Ore in partnership con WTW e con la collaborazione di University Box. Infatti, i dati emersi confermano l’equilibrio tra vita privato e lavoro e il benessere personale sono la priorità assoluta.

“Per le generazioni precedenti prevaleva spesso un’etica del sacrificio: la priorità era trovare un lavoro, fare esperienza e costruire progressivamente una carriera. Le nuove generazioni, invece, chiedono maggiormente che la professione possa conciliarsi con la vita personale. Lo Smart working, per esempio, è diventato per molti un elemento importante nella valutazione di un lavoro”, sottolinea Ninotti, considerandolo un cambiamento positivo, perché rappresenta il recupero di un equilibrio che (forse) le generazioni precedenti avevano trascurato.

Allo stesso tempo però, osserva un’altra tendenza, quella dell’iperspecializzazione. I giovani possono diventare estremamente competenti in un settore specifico, ma rischiano di perdere una visione più ampia e interdisciplinare. Secondo l’esperta, si sta progressivamente indebolendo una formazione più generale, capace di mettere insieme conoscenze diverse. Ed è qui che entrano in campo l’immaginazione e la creatività.

Il rischio di diventare… antropomorti

Due elementi fondamentali, racconta Ninotti nel suo saggio, per evitare la deriva e diventare in tutti i sensi scimmie antropomorte. Infatti, uno dei concetti centrali riguarda il rischio che l’essere umano finisca per assumere sempre più le caratteristiche della propria tecnologia. L’autrice descrive la tecnologia non più soltanto come uno strumento esterno, ma come un ambiente nel quale l’essere umano vive: “Le tecnologie create dall’uomo stanno progressivamente sostituendo alcune funzioni cognitive, affettive e relazionali e, allo stesso tempo, stanno contribuendo a riplasmare il modo in cui le persone pensano e si relazionano”.

Il rischio è quindi quello di perdere alcuni elementi fondamentali della propria umanità. Tuttavia, questo processo non è necessariamente irreversibile. Infatti, un elemento fondamentale è la plasticità del cervello: se il cervello può modificarsi in risposta all’ambiente, può anche essere riconfigurato attraverso un utilizzo più consapevole della tecnologia. L’obiettivo non è quindi quello di eliminare i nuovi strumenti, ma imparare a utilizzarli in maniera più adattiva, affinché il progresso tecnologico non comporti necessariamente una perdita di umanità.

Il principio vale anche per l’Intelligenza Artificiale (AI). Non si tratta di stabilire se l’AI sia semplicemente ‘buona’ o ‘cattiva’: può aiutare l’essere umano a risolvere problemi, può essere utile nello studio e può rendere più veloci numerose attività lavorative. Il punto fondamentale è come è utilizzata. “Il problema non è la tecnologia in sé, ma il rischio che l’essere umano permetta che essa lo sostituisca per comodità, per convenienza economica o persino per comodità di pensiero”, sottolinea Ninotti.

Educare alla tecnologia

Pure i social network, soprattutto nel caso degli adolescenti, sono coinvolti in questo ragionamento. Il divieto, secondo Ninotti, non è una soluzione efficace: vietare completamente qualcosa, soprattutto in adolescenza, scatena l’effetto contrario, perché aumenta la curiosità e il desiderio di utilizzarla. Bisogna educare all’utilizzo della tecnologia.

“È come quando a un bambino piace un dolce. Il genitore, invece di farglielo mangiare tutto, gli insegna che può mangiarne un solo pezzo e che esistono delle regole. Allo stesso modo l’utilizzo dei social e degli strumenti digitali dovrebbe essere accompagnato da regole, limiti e responsabilità. L’educazione digitale dovrebbe quindi partire dal dialogo e dalla consapevolezza”, afferma l’esperta. Il principio fondamentale dunque è quello dell’educazione, non del divieto. Bisogna comprendere ciò che utilizziamo e riconoscerne i rischi e sfruttarne le potenzialità.

In questo senso, La scimmia antropomorta non vuole demonizzare la tecnologia, ma propone una riflessione sull’equilibrio tra innovazione e umanità, ricordando che il futuro non consiste nel tornare indietro, ma nell’imparare a utilizzare consapevolmente gli strumenti che l’essere umano stesso ha creato.

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