Com’è il feedback perfetto? Non è facile rispondere a questa domanda, ma ci provano Kobe Verdonck e Bruce Fecheyr-Lippens, rispettivamente CEO e CHRO di SD Worx, nonché autori di Join the Club. Il feedback perfetto, ovvero quello che innesca un percorso di crescita e confronto costruttivo, non deve essere né inutilmente critico né svogliato e indifferente, ma deve porsi come una critica costruttiva che vada al di là della semplice valutazione. È questo l’apporto del Critical Friend, uno dei concetti chiave della cultura di SD Worx.

Nel raccontare il progetto di crescita dell’azienda, che da provider di servizi payroll belga è diventata un player europeo nei servizi HR, gli autori illustrano il framework operativo che ha contribuito alla definizione dell’impact culture che ha reso questa crescita possibile. Il framework si articola in sei ingredienti fondamentali (Team, Critical Friend, Airport Model, Trust, Full Potential e Inner You) che traducono la crescita in un modello concreto di comportamento organizzativo.

Nel secondo capitolo del libro gli autori si concentrano sull’evoluzione del concetto di feedback: dal semplice dialogo tra colleghi alla costruzione di una relazione più densa, quella tra Critical friend, appunto. Lo spirito di squadra, da solo, non basta a sostenere la crescita di un’organizzazione. La vicinanza relazionale, se non accompagnata da confronto, rischia di produrre comfort più che evoluzione.

In Join the Club questo limite è affrontato introducendo una funzione culturale precisa. Non un ruolo formale, ma un vero e proprio approccio relazionale. Un Critical friend non osserva dall’esterno e non si limita a segnalare errori. È qualcuno che interviene perché riconosce il potenziale dell’altro e si assume la responsabilità di farlo emergere. Il feedback, in questa logica, non è correttivo, ma generativo.

“Creando uno spazio dedicato al feedback, integrato nel lavoro quotidiano e nei percorsi di sviluppo delle persone, lo trasformiamo in una pratica costante e intenzionale. Diventa un’abitudine, un comportamento condiviso, una norma culturale. E quando il feedback entra a far parte del modo in cui cresciamo, impariamo e collaboriamo, smette di essere percepito come un rischio e diventa qualcosa di naturale”, spiegano gli autori.

La trasformazione organizzativa avviene quando il feedback non è più un evento e diventa una routine. Questo richiede una modifica profonda delle abitudini. Il passaggio più difficile è costruire le condizioni per poterlo ricevere e utilizzare in modo efficace.

La leadership come responsabilità relazionale

Uno dei passaggi centrali riguarda la vulnerabilità come elemento abilitante della fiducia. Quando il feedback è accolto, si attiva crescita; quando è respinto, si genera una tensione naturale tra la volontà di aiutare e la resistenza dell’altro. È in questo spazio che si gioca una parte importante della leadership. Ma, spiegano gli autori, la leadership non coincide sempre con l’intervento diretto. In alcuni casi, lasciare spazio diventa una forma di responsabilità. Il feedback ha bisogno di tempo per essere elaborato, e non sempre la pressione accelera il cambiamento. “L’obiettivo non è attaccare etichette alle persone né creare nuove gerarchie. Al contrario: un’organizzazione sana prospera grazie all’equilibrio, con impact player e core player che lavorano in armonia”, spiegano gli autori.

Uno degli assunti più rilevanti del capitolo è la distinzione tra ‘controllare’ e ‘rendere possibile’. Il cambiamento non viene imposto, ma agevolato. Questo significa accettare che non tutti i feedback avranno un effetto immediato e che il processo di crescita individuale segua tempi non lineari. Allo stesso tempo, l’organizzazione mantiene una direzione chiara: la costruzione di una cultura condivisa e orientata agli obiettivi comuni. Il Critical friend non è una figura neutrale, ma parte di un sistema che lavora verso una stessa direzione.

“Se non la plasmi attivamente, la cultura aziendale cresce da sola, e questo è rischioso. Diventa implicita, guidata più dalle sensazioni personali che da valori chiari, e spesso finisce per concentrarsi sul mantenimento dello status quo invece che sulla preparazione al futuro”, è il commento che si legge nel libro. Quando necessario, il feedback è riproposto, ma con un equilibrio tra chiarezza e rispetto dei tempi individuali.

L’articolo Dalla squadra ai Critical friends: trasformare il feedback in energia proviene da Parole di Management.

A guidarla sono i valori che le ha insegnato il padre Ennio: coraggio, fiducia e responsabilità. Sono le sue stelle polari sia nell’attività imprenditoriale sia nel ruolo di Presidente di Confindustria Fermo. Elisabetta Pieragostini, CEO di Dami e da luglio 2026 al vertice dell’associazione industriali fermani (nella foto è la seconda da sinistra), ha le idee chiare su come affrontare il presente dominato da uno scenario in continua evoluzione. Oggi c’è da fare i conti con mercati instabili, forte competizione e richieste sempre più sfidanti dei clienti, ma non è detto che queste restino le sfide del domani. “Dobbiamo essere capaci di affrontare il cambiamento: se dopo il Covid si diceva che serviva la resilienza, ora funziona l’antifragilità”, esordisce Pieragostini.

Il suo pensiero l’ha condiviso non solo in azienda, ma soprattutto in Confindustria Fermo quando si è presentata agli imprenditori come nuova Presidente. L’elezione alla guida dell’associazione è il punto d’arrivo di un’esperienza iniziata circa quattro anni fa che l’ha vista assumere la Presidenza degli Accessoristi per poi entrare nel Consiglio di Presidenza guidato da Fabrizio Luciani come invitata permanente. È stato lo stesso Presidente a suggerirle di candidarsi. “Ho visto una Confindustria nuova, più partecipata e più dinamica”, ricorda l’imprenditrice, tornando indietro con la memoria, ma sottolineando come anche in questo caso abbia visto riconosciuti i suoi valori.

La sua elezione a guida di Confindustria Fermo ne ha fatto la prima donna in questo ruolo dalla nascita dell’associazione, avvenuta nel 1979, lo stesso anno in cui è nata l’imprenditrice: una coincidenza che la Presidente racconta con un sorriso più che come un presagio. Non è però la prima donna a ricoprire questo ruolo in assoluto nelle Marche, dove prima di lei c’è stata Alessandra Baronciani a Pesaro (oggi Past President), mentre Roberta Faraotti ad Ascoli Piceno è stata eletta a fine luglio 2026. Ma c’è un altro parallelo con un’altra prima donna alla guida di Confindustria: si tratta di Emma Marcegaglia, Presidente nazionale dal 2008 al 2012; un’onda di cambiamento che alla fine è arrivata anche nel Fermano.

Aprire le aziende alle reti territoriali

Eletta il 2 luglio 2026 in un’assemblea non priva di voti contrari, legati soprattutto al progetto di aggregazione tra le territoriali di Fermo, Macerata e Ancona, Pieragostini rivendica una scelta di metodo prima ancora che di merito: “Le Marche sono l’unica regione al plurale, ma restano culturalmente molto singolari”, osserva, riferendosi a una certa resistenza degli imprenditori marchigiani a fare rete. Un limite che intende superare partendo dall’esperienza già maturata in Dami, che ha realizzato la prima rete d’impresa marchigiana in ambito calzaturiero, NOS Project Team, insieme con altre due aziende del territorio.

I punti del programma presentato in Confindustria – digitalizzazione, Intelligenza Artificiale, internazionalizzazione, passaggio generazionale, attrazione dei giovani, infrastrutture – più che una lista di intenti sono la fotografia delle urgenze che Pieragostini vede tutti i giorni sul territorio. Le PMI fermane hanno bisogno di digitalizzarsi e capire l’impatto che l’AI avrà sul lavoro; il tessuto manifatturiero, storicamente vocato all’export, deve rafforzare la propria presenza sui mercati esteri in uno scenario geopolitico che cambia rapidamente; le imprese a conduzione familiare devono affrontare un passaggio generazionale spesso rimandato; e il territorio continua a perdere attrattività per i giovani, che se ne vanno mentre mancano le competenze artigianali e manifatturiere per sostituirli. “Il programma che ho presentato potrebbe già non valere più a settembre, visto quanto velocemente cambiano le cose”, ammette l’imprenditrice, che proprio per questo insiste sulla necessità di una Confindustria capace di anticipare i bisogni delle aziende più che limitarsi a rappresentarle.

L’evoluzione dell’azienda di famiglia

Questa stessa capacità di adattamento è, a ben guardare, il filo conduttore della storia di Dami. L’azienda è stata fondata nel 1968 a Sant’Elpidio a Mare come Tranceria di Pieragostini e Catalini dall’idea di due cognati Ennio e Alberto per produrre fondi in cuoio per calzature da bambino. Nel 1981 cambiò nome in Dami – acronimo di Daniela e Michela, le due primogenite dei fondatori – e ampliò la produzione ai materiali termoplastici. Da lì in avanti la storia è stata una sequenza di espansioni: l’apertura all’export negli Anni 2000 verso Portogallo, Francia, Germania, Spagna, Polonia e Romania; nel 2002 la nascita della linea Degam, che ha portato l’azienda dal solo mercato bambino a quello uomo-donna; nel 2012 il passaggio generazionale che ha reso Dami un’azienda interamente al femminile, gestita dalle quattro figlie dei due soci fondatori; nel 2015 l’introduzione di Eva, un materiale più leggero che ha ampliato ulteriormente la gamma di prodotto.

Il salto più recente riguarda la manifattura additiva: nel 2021 è nato il reparto di stampa 3D, pensato inizialmente per la prototipazione e poi esteso, fino a diventare oggi un vero e proprio reparto produttivo (ci sono oltre 10 macchine), tra i più estesi del distretto calzaturiero. Nel 2023 la proprietà si è concentrata definitivamente nelle mani della famiglia Pieragostini – sono restate in azienda Elisabetta e la sorella, mentre le cugine hanno scelto altre strade – e ora si è già affacciata la terza generazione, con l’ingresso della nipote. Nel 2025 sono arrivate le macchine per la tecnologia Etpu, un materiale ultraleggero che in Italia hanno solo altre due aziende, e che ha consentito a Da.Mi di arrivare al mercato della sicurezza e dell’antinfortunistica, mai raggiunto prima di quel momento.

Oggi l’azienda conta 15 milioni di euro di fatturato e dà lavoro a 61 dipendenti; a differenza dei primi Anni 70, lavora anche per settori diversi dalla calzatura – home design, borse, medicale – e sta introducendo il Dpet, una suola pensata per le calzature per animali. “Cerchiamo di essere attenti, di diversificare tra tipologia di prodotto e di mercato”, racconta Pieragostini, descrivendo un’azienda che non ha mai smesso di cercare varianti al proprio modello, anche quando quel modello funzionava.

Gli investimenti nelle tecnologie

Sul fronte della digitalizzazione, Dami ha scelto di misurare il proprio livello di maturità attraverso uno studio condotto in collaborazione con il Digital Innovation Hub di Confindustria: il risultato emerso è quello di un’azienda con indici sopra la media regionale. Il merito è, per esempio, dei magazzini verticali automatizzati e di un parco macchine interconnesso, monitorato anche dal punto di vista energetico (questa è una voce di spesa che l’azienda considera tra le più rilevanti). Sull’Intelligenza Artificiale (AI) l’approccio è finora stato più cauto, ma anche originale rispetto a tanti progetti svolti da altre realtà: il primo progetto, sviluppato con la partnership con l’Università di Macerata, è partito dal reparto creativo e ha riguardato lo sviluppo di un software di supporto alla prototipazione.

A sostegno dell’attività è stato attivato un percorso di formazione etica con Benedetta Giovanola, Professoressa Ordinaria di Filosofia Morale all’Università di Macerata (la docente è stata tra i relatori di una tappa di FabbricaFuturo, il roadshow promosso dalla rivista ESTE, Sistemi&Impresa), avviato ancora prima dell’entrata in vigore dell’AI Act europeo. “L’AI non deve sostituire la persona: può fare il disegno più bello del mondo, ma se non sai dargli forma resta un disegno fine a se stesso”, spiega Pieragostini, che rivendica la bontà del percorso scelto, fatto di “passetti piccoli, per sperimentare e comprendere” per poi valutare l’ampliamento dell’uso della tecnologia anche in altri reparti.

Sostenere la crescita delle persone

È in questo equilibrio tra tradizione e innovazione che Pieragostini colloca il concetto a cui tiene di più: l’artigianalità intelligente. Un’espressione che nasce dal bisogno di non perdere il saper fare artigianale del distretto calzaturiero, integrandolo però con le nuove tecnologie invece di generare una contrapposizione. Questo equilibrio si scontra con il problema – concreto e ormai molto diffuso – di trovare persone (soprattutto giovani) disposte a lavorare nella manifattura. “Non sempre è facile trovare persone con le competenze richieste”, è l’ammissione dell’imprenditrice. In particolare, Pieragostini è alla ricerca non tanto di profili esperti e skillati, quanto di “persone volenterose, che ci mettono passione”.

Lo scenario attuale, infatti, vede le aziende chiedere soprattutto manodopera già formata perché l’imprevedibilità dei carichi di lavoro lascia sempre meno tempo per formare le persone. Ma questo assetto rischia di compromettere la sopravvivenza stessa delle aziende che esistono (anche) grazie al lavoro umano. Da qui l’investimento di Dami nell’alternanza scuola-lavoro e la convinzione che la formazione non finisca mai, nemmeno una volta assunti: per esempio a  giugno 2026 erano quattro i ragazzi e le ragazze coinvolti contemporaneamente per confrontarsi con un’azienda reale.

Guardando al futuro – ormai le previsioni hanno un orizzonte sempre più breve rispetto al passato – Pieragostini non parla di fatturato, ma di persone e di reti: “Mi auguro di trovare aziende solide, innovative, sostenibili, capaci di affrontare il cambiamento”. E aggiunge un proposito che va oltre il territorio: “Fra qualche anno mi vedo in rete anche con imprese europee”. Prima si parlava di resilienza, ma reggere agli urti non basta più, serve migliorare mentre si cambia.

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Lo sport ha sempre rappresentato uno spazio fisico e sociale fondamentale per la crescita dei giovani, ma anche della società nel suo complesso. Gli antichi Greci creavano appositi salvacondotti per gli atleti, la famosa tregua olimpica, in nome della sacralità dello sport. Nel 1995, il Sudafrica ospitò la Coppa del Mondo di Rugby poco dopo essere uscito dall’apartheid, aiutando il Presidente Nelson Mandela a ricucire ferite vecchie di quasi 50 anni. Ci sono anche casi meno noti del potere ‘taumaturgico’ dello sport.

Nel 1996, Zdravko Marić, ancora giovanissimo (sarebbe poi diventato prima Ministro delle Finanze e poi Vice Primo Ministro della Croazia) ha fondato i Plazma Youth Sports Games (YSG), la più grande manifestazione sportiva europea che nel 2026 ha compiuto 30 anni, in una regione uscita non da molto dalle guerre balcaniche. In quel caso, l’obiettivo non era tanto di natura politica, quanto prettamente sociale: dare ai giovani di Spalato, dove ancora oggi si tengono questi giochi, un’alternativa al degrado e alla droga, che ai tempi rappresentavano una significativa problematica.

Lo sport come antidoto all’abuso digitale

A tre decenni di distanza, oltre alla parata di stelle dello sport che nel tempo sono diventate ambassador della manifestazione e rubano la scena durante i giochi, è soprattutto interessante osservare come sono cambiati gli obiettivi sociali dell’iniziativa. Gli organizzatori dell’appena conclusa edizione del 2026, che ha coinvolto quasi 500mila giovani (circa 1.200 quelli arrivati alla fase finale) da cinque Paesi (Croazia, Bosnia-Erzegovina, Serbia, Slovenia e Macedonia del Nord; c’erano anche alcuni ospiti dall’Ucraina), si sono concentrati su un intento apparentemente banale: “Far passare del tempo insieme ai ragazzi, al di là dello sport e dei risultati, nella vita reale”.

Passare del “tempo nella vita reale”, lontani da uno schermo, è per tutti noi oramai qualcosa di non più così scontato. Sensibilizzare i giovani e le famiglie a un uso più sano ed equilibrato dei dispositivi elettronici, social media in primis, non è esclusivamente una preoccupazione degli Youth Sport Games. Secondo un’indagine condotta dalla Commissione europea, i cui risultati sono stati pubblicati a giugno 2026, i giovani europei trascorrono mediamente 4,5 ore online nei giorni di scuola e oltre sei ore nei weekend. La stessa Commissione ha segnalato inoltre una significativa associazione tra l’abuso di strumenti digitali e il malessere fisico e mentale dei più giovani.

Su questi aspetti si concentra anche l’intervento di Alberto Pellai, medico, psicoterapeuta e docente, al Convivio Human Tech, convegno organizzato dalla rivista Persone&Conoscenze (edita dalla casa editrice ESTE, editore anche del nostro quotidiano) il 23 settembre 2026 a Milano.

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Purtroppo, il rischio che il ‘legame’ tra i ragazzi e il loro smartphone diventi presto disfunzionale, dannoso e che si trasformi in una dipendenza è molto concreto e si presenta sempre più spesso. Anche qui, lo sport ci viene incontro. In un articolo pubblicato a luglio 2026 nella prestigiosa rivista Psychology, i ricercatori hanno studiato i comportamenti di alcuni adolescenti tra i 14 e i 19 anni e hanno osservato come, durante la pratica sportiva, la disconnessione dallo smartphone avviene senza che i giovani debbano prendere una decisione consapevole di disconnettersi.

Essere fisicamente presenti nel mondo

È evidente che, a fronte di queste evidenze, la nostra riflessione ricada su temi come la consapevolezza, la fatica e la responsabilità. Lo smartphone è spesso utilizzato dai genitori come un babysitter low cost che li aiuta a gestire i figli nei momenti di stress o quando si cerca un attimo di riposo e tranquillità. Senza adeguata sensibilità, il rischio che questo meccanismo si trasformi in un abuso è molto concreto. Un esempio di coerenza ce lo danno, ancora una volta, gli Youth Sports Games di Spalato. Tra le 10 discipline praticate durante i giochi, non vi è nessun esport. Visto quello che abbiamo raccontato potrebbe ormai sembrare scontato, ma non lo è, considerato il fatto che una manifestazione sportiva per bambini avrebbe facilmente potuto cavalcare il gaming come strumento di engagement (per non parlare del cordone di possibili sponsor a seguito).

Senza paragonare il 1996 al 2026, oppure la droga al digitale, i giochi di Spalato ci spingono a porci interrogativi fondamentali: che cosa succede quando una generazione cresce con sempre meno occasioni di stare insieme fisicamente? Come possiamo evitarlo? La manifestazione non cerca di mettere il passato contro il futuro, quanto di difendere la possibilità di essere fisicamente presenti nel mondo.

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Leonardo Maria Del Vecchio lascia la gestione di EssilorLuxottica e torna a fare soltanto l’azionista. Dal 31 agosto 2026 lascia la presidenza di Ray-Ban e l’incarico di Chief Strategy Officer, dopo quattro anni di collaborazione con Francesco Milleri, Presidente e Amministratore Delegato del gruppo dell’occhialeria e della holding lussemburghese Delfin. La decisione è arrivata mentre il riassetto societario di Delfin è bloccato e i rapporti tra i due si sono deteriorati.

Nella lettera di dimissioni, anticipata da MF-Milano Finanza, Del Vecchio ha scritto: “Questa non è la Luxottica nella quale sono cresciuto. E non è la Luxottica che ricordo accanto a mio padre”. E si è rivolto direttamente a Milleri: “Non puoi celebrare i tuoi manager quando vincono e scoprire improvvisamente la distanza istituzionale quando attraversano un momento difficile. Non puoi mettere le persone al centro delle presentazioni e ai margini quando diventano scomode”.

EssilorLuxottica ha confermato le dimissioni e ringraziato il figlio di Del Vecchio “per il contributo alla crescita del gruppo e alla realizzazione della visione strategica voluta dal padre”. Secondo alcuni, ora che non ha più incarichi operativi, Del Vecchio può muoversi con maggiore libertà nella holding di famiglia, lavorando al riassetto senza sovrapporre il ruolo di manager a quello di socio. “Continuerò a esercitare fino in fondo la mia responsabilità di azionista attraverso Delfin. Continuerò a difendere l’indipendenza dell’azienda, la sua capacità di crescere e la necessità che abbia una proprietà stabile e una visione lunga”, ha scritto nella lettera con la quale ha comunicato la sua decisione il 31enne imprenditore.

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In questa estate caratterizzata da un clima folle, tra ondate di calore e maltempo, ci sono due notizie che meritano una riflessione per il loro legame con le questioni manageriali affrontate dal nostro quotidiano. La prima è stata rilanciata da Rimini dal Cardinale Matteo Zuppi, Presidente della Conferenza episcopale italiana (CEI), ed è avvenuta a Lampedusa nel 2024: un luogotenente della Guardia Costiera che si toglie i calzini e li dona a un bambino appena sbarcato, scalzo e infreddolito sul molo. Esattamente ai suoi antipodi c’è la notizia arrivata da Riccione qualche giorno prima: la comanda lasciata sul tavolo di un bar con su scritto, riferito a una cliente che aveva chiesto una cottura diversa delle uova, “questa mi ha rotto il c…, brucia le uova e sputaci dentro”. Che cosa unisce due casi così diversi? Nell’era dell’Intelligenza Artificiale (AI) le persone continuano a prendere decisioni e, nella loro attività quotidiana, agiscono al di là di norme, regole e procedure.

Il tema era molto caro a Gianfranco Rebora, ex Direttore di Sviluppo&Organizzazione (storica rivista di organizzazione aziendale edita da ESTE, editore anche di Parole di Management), scomparso improvvisamente a giugno 2026. Rebora non avrebbe mancato di inserire il caso del militare che cede i calzini al bambino infreddolito tra quelli virtuosi di chi prende decisioni che non sono scritte su un mansionario. Citava spesso, a questo proposito, il caso di una giovane cassiera di un grande supermercato che, trovandosi davanti una cliente con un bambino, esce dal copione e lascia che sia il piccolo a passare un prodotto sullo scanner. Un’azione minima, fuori protocollo, che restituisce significato e dignità al ruolo di cassiera: non più solo un gesto meccanico, ma una relazione. Un comportamento che migliora l’esperienza del cliente e, insieme, ricorda all’azienda quanto la dimensione umana sia essa stessa una risorsa reputazionale.

Questo schema lo ritroviamo anche nel gesto di Antonio Giuliano, luogotenente 57enne originario di Portopalo, in servizio sulle motovedette impegnate nei soccorsi al largo di Lampedusa. C’è una foto – di dicembre 2024 e scattata all’insaputa di Giuliano  – che lo ritrae mentre è al lavoro al molo Favarolo: questa immagine è tornata di attualità proprio perché citata dal Cardinal Zuppi durante un incontro con gli uomini della Guardia Costiera a Rimini: “La foto del guardiacoste che si toglie le calze per darle al bambino appena sbarcato la porto nel cuore. Quella è umanità”, ha detto l’alto prelato. “Il bambino, appena sbarcato, era bagnato fradicio e tremava. Vedendolo scalzo mi è venuto istintivo dargli le calze”, ha raccontato Giuliano al Corriere della Sera.

La comanda abbandonata sul tavolo

Veniamo ora alla vicenda andata in scena il 19 agosto 2026 in un locale del centro di Riccione. Una famiglia di tre persone, residente a Firenze e in vacanza sulla Riviera, ha ordinato una colazione: uova strapazzate, spremute, caffè. Sulla comanda, stampata alle 10.05 e destinata alla cucina, accanto alle richieste della cliente – “uova molto cotte”, “no insalata” – è comparsa frase: “Questa mi ha rotto il c…, brucia le uova e sputaci dentro”.

Le cronache raccontano che i clienti, letta la comanda lasciata sul tavolo, temendo che l’indicazione fosse stata davvero eseguita, hanno rinunciato a consumare i piatti, hanno fotografato il documento e l’hanno pubblicato sui social network. E a quel punto il caso è diventato virale. Il titolare del locale si è scusato e ha parlato di “comportamento assolutamente inopportuno”. Da quanto emerso dalle ricostruzioni di cronaca, sembra che l’autore della comanda sia stato un 17enne assunto da poche settimane e subito allontanato. Dopo le scuse, però, sui social del locale è stato pubblicato un video – dal tono ironico – dove il titolare interpreta un cliente ‘difficile’ che ordina proprio uova strapazzate: “Con lo sputo o senza?”, chiede un cameriere… Un tentativo di sdrammatizzare quanto avvenuto che ha scatenato altre polemiche sui social.

Il dovere di lasciare la libertà

Guardacoste e cameriere hanno fatto – come già detto, in modo del tutto opposto – la stessa cosa: hanno interpretato il proprio ruolo invece di limitarsi a eseguirlo. Nessun mansionario prevede di togliersi i calzini per un naufrago, così come nessuna comanda prevede insulti ai clienti. È uno spazio che si apre alla persona che non può limitarsi ad applicare la procedura. In entrambi i casi, è un margine di libertà che nessuna regola concedeva esplicitamente.

La differenza tra i due casi – Lampedusa e Riccione – non sta dunque nell’aver deviato dalla regola, ma nella direzione della deviazione. Giuliano ha ampliato il perimetro della sua missione istituzionale includendovi il calore di un gesto che nessun regolamento gli chiedeva per mettere in salvo chi sbarca sull’isola. Il cameriere di Riccione ha usato lo stesso margine di libertà per fare l’esatto contrario. L’organizzazione non aveva scritto né previsto nulla in entrambi i casi, ma comunque ne deve rispondere. Nel bene c’è un’immagine arrivata addirittura al Presidente della Cei; nel male c’è una recensione che rischia di travolgere una reputazione costruita nel tempo.

L’obiettivo non può essere eliminare la discrezionalità di chi sta in prima linea: nessuna azienda punta a questo. Piuttosto serve orientare la discrezionalità, attraverso selezione, formazione e valori condivisi, che contano più di qualunque manuale operativo. Nell’era dell’AI nella quale si punta ad automatizzare sempre più processi e decisioni, il caso di Riccione strizza l’occhio ai fanatici della tecnologia: nessuna AI avrebbe lasciato quella frase sulla comanda (o per lo meno, la comanda avrebbe ‘viaggiato’ su canali digitali inaccessibili alla clientela). Ma se rinunciassimo a questi spazi, rischieremmo di non avere più nessun luogotenente disposto a togliersi i calzini per riscaldare un bambino. Chi guida un’organizzazione non dovrebbe porsi la questione se lasciare o meno questo margine di libertà, ma se si è fatto abbastanza perché, messa alla prova, l’organizzazione produca più calzini che sputi.

L’articolo Organizzazioni virtuose: più calzini e meno sputi proviene da Parole di Management.

Come si costruisce un team efficace? In teoria, dovrebbe essere sufficiente selezionare le persone giuste al posto giusto, definire obiettivi chiari e comunicare apertamente. La realtà, invece, non è così semplice. “Costruire un team davvero efficace è dannatamente difficile”, spiegano gli autori di Join the Club, Kobe Verdonck e Bruce Fecheyr – Lippens, rispettivamente CEO e CHRO di SD Worx.

Nel raccontare il progetto di crescita di SD Worx, che da azienda locale belga è diventata un player europeo nei servizi HR, gli autori illustrano il framework operativo che ha contribuito alla definizione dell’impact culture che ha reso questa crescita possibile. Il framework si articola in sei ingredienti fondamentali (Team, Critical Friend, Airport Model, Trust, Full Potential e Inner You) che traducono la crescita in un modello concreto di comportamento organizzativo.

Nel primo capitolo del libro, dedicato al Team, gli autori illustrano il loro punto di partenza programmatico: la consapevolezza che la qualità dei team al vertice avrebbe determinato la bontà della cultura che avrebbe permeato l’intera organizzazione. E il primo passo è stato proprio il più scomodo: prendere delle decisioni difficili, ma che si sarebbero rivelate capaci di rimodellare il futuro della società.

“Nella realtà, anche il gruppo di persone più talentuoso può non riuscire a esprimere tutto il proprio potenziale. Gli ego entrano in conflitto, la fiducia si dimostra fragile e le decisioni restano intrappolate in cicli infiniti di confronto senza arrivare a una conclusione. Il risultato? Un enorme potenziale inespresso, opportunità perse e frustrazione individuale. I progetti non raggiungono gli obiettivi attesi, le energie si disperdono e, diciamolo, si lasciano sul tavolo anche importanti opportunità economiche”, spiegano gli autori.

Per questo è stato necessario operare delle scelte difficili come, per esempio, il dividersi dai vari Peter aziendali, nome di fantasia che sta a rappresentare tutti quei manager che faticavano a lasciarsi alle spalle il passato e ad abbracciare il modello della cultura dell’impatto, reagendo ai feedback con controllo e resistenza, anziché con entusiasmo.

“Una cultura distintiva nasce dalle persone giuste. Abbiamo sempre puntato ad attrarre talenti di alto livello. Quando ci rivolgiamo a candidati per ruoli senior – CEO, Executive e manager apicali – alcuni ci chiedono: ‘Non è forse un’azienda un po’ troppo piccola per una persona con il mio background?’ Ed è proprio questo il tipo di persone di cui abbiamo bisogno”, spiegano gli autori nel primo capitolo di Join the Club.

Il passaggio chiave: dalla continuità alla discontinuità

Tra il 2022 e il 2025, il gruppo prende una decisione che segna una trasformazione evidente: circa l’80% dell’Executive Committee viene rinnovato. Non si tratta di un semplice turnover fisiologico, ma di una scelta esplicita di trasformazione della leadership come leva culturale e spinta organizzativa. Il concetto di partenza poteva sembrare forte, ma si è rivelato quello giusto, osservano gli autori: il team che ha portato l’azienda fino a un certo punto non è necessariamente quello che può accompagnarla nella fase successiva.

Da qui si è aperto un lavoro più ampio che ha coinvolto anche gli altri Paesi europei e le filiali: interrogarsi sulla qualità della leadership locale, sulla sua capacità di guidare il cambiamento, sulla coerenza con la direzione strategica. In diversi mercati sono stati inseriti nuovi Managing Director, spesso selezionati internamente o all’interno delle acquisizioni. Con un intento ben preciso: la leadership non è un’eredità, è una condizione che si costruisce nel tempo.

“Questo principio vale tanto per il CEO di SD Worx quanto per ciascun componente dei nostri team. Non si può costruire una cultura efficace se il cambiamento non parte dai vertici. Avere leader competenti è un requisito fondamentale. Per questo motivo abbiamo iniziato costruendo un Executive Committee ad alte prestazioni. Complessivamente, tra il 2022 e il 2026 abbiamo sostituito il 60% dei nostri leader nei diversi mercati. La maggior parte dei nuovi leader è cresciuta all’interno della nostra organizzazione; alcuni, invece, sono stati scelti all’esterno e hanno portato competenze ed esperienze particolarmente rilevanti”, spiega Verdonck.

Il team come unità di energia collettiva

“Un CEO ambizioso incarna la mentalità del critical friend: una figura capace di offrire confronto sincero, stimolare la riflessione e mettere in discussione le idee in modo costruttivo. Questo leader deve essere il modello di riferimento per eccellenza”, proseguono gli autori.

Nel modello di crescita di SD Worx, il team non corrisponde alla somma degli individui, ma a un sistema di energia collettiva. La metafora più calzante è quella della squadra sportiva: il valore non risiede nei singoli talenti, ma nella capacità di coordinamento, fiducia e allineamento verso un obiettivo comune. Questo sposta il focus dalla performance individuale alla qualità delle interazioni. E introduce un elemento chiave: la leadership come presenza attiva, non solo come ruolo. I leader devono essere figure prossime all’operatività, in grado di leggere il contesto reale, mantenere un contatto diretto con clienti e organizzazione. All’interno di questo quadro, il team assume una funzione precisa: diventare il luogo in cui la strategia prende forma concreta.

Uno dei passaggi più strutturati del capitolo riguarda il tema della fiducia. Il riferimento a Lencioni, e al suo lavoro The Five Dysfunctions of a Team, viene utilizzato per stabilire un punto centrale: senza fiducia, il sistema si blocca prima ancora di attivare dinamiche di confronto o responsabilità. SD Worx l’ha costruita attraverso strumenti espliciti: momenti strutturati di feedback, sessioni individuali e collettive, e soprattutto il cosiddetto critical-friend feedback circle, un momento di feedback reciproco tra membri del team in cui si impara a non temere il feedback altrui, fino ad essere in grado di costruire un linguaggio comune.

L’articolo Dalle persone ai top team: la trasformazione della leadership proviene da Parole di Management.

Ifoa ha approvato il bilancio 2025 con 25,9 milioni di euro di proventi, in crescita rispetto all’anno precedente, e un risultato economico positivo che conferma un trend di sviluppo. Nel corso del 2025 sono stati anche redistribuiti oltre 250mila euro ai dipendenti attraverso strumenti di welfare.  Ma il risultato, come è emerso anche dal racconto interno all’Ente di formazione no-profit e Agenzia per il lavoro di Reggio Emilia, va al di là del solo dato economico. Il bilancio racconta un’organizzazione dinamica che non ha paura di evolvere. Ifoa non si limita più a fare formazione, ma si sta posizionando come una vera infrastruttura che collega persone, imprese e territori. La formazione diventa così uno strumento più ampio: non solo serve a entrare nel mercato del lavoro, ma aiuta a far funzionare meglio l’intero sistema produttivo.

“Nel mondo dell’economia italiana ci stiamo rendendo conto che il tema delle risorse umane e, ancora di più, il tema delle competenze è comunque l’elemento qualificante per molte realtà imprenditoriali, la vera differenza la fanno le persone. In molte realtà si vorrebbe, si potrebbe anche immaginare un futuro più in grande, ma senza le persone questo non è realizzabile”, ha affermato Umberto Lonardoni, Direttore Generale di Ifoa.

Nel 2025, Ifoa ha formato oltre 36mila persone e attivato migliaia di percorsi tra corsi, politiche attive e orientamento. Più di 4mila persone hanno trovato lavoro, grazie anche a tirocini e percorsi di inserimento strutturati. Il modello a cui si tende è quello di una formazione sempre più legata all’occupabilità reale, costruita insieme alle imprese. “Notiamo ultimamente come i giovani che si affacciano al mondo del lavoro vogliano scegliere attivamente il proprio percorso, e non semplicemente venire selezionati dalle aziende. Questo spostamento della scelta impatta in maniera oggettiva sulle organizzazioni: il progetto di business deve essere condiviso, così come le politiche di sviluppo del capitale umano”, ha specificato Lonardoni.

Il rapporto diretto con le aziende e con il sociale

Un ruolo centrale lo giocano le Academy aziendali: percorsi costruiti direttamente con le imprese per formare competenze mirate e inserire rapidamente le persone nel lavoro. Dal 2019 al 2025 sono state attivate 42 Academy con oltre 60 aziende e quasi nove persone su 10 sono poi rimaste in azienda al termine del percorso. “In Ifoa sono sempre più centrali le figure che accompagnano e guidano i momenti di transizione: il passaggio da scuola a lavoro, il riposizionamento professionale, l’affiancamento verso ruoli di maggiore responsabilità in azienda. Figure di questo tipo, secondo me, sono le professionalità del futuro nei soggetti della formazione”, ha continuato Lonardoni.

Accanto ai percorsi più tradizionali, cresce una parte sempre più rilevante legata all’inclusione. Ovvero progetti specifici dedicati a soggetti sensibili: giovani Neet, persone con fragilità occupazionali, neurodivergenze e progetti di reinserimento per chi arriva da percorsi difficili, come il carcere. Qui la formazione non ha come fine lo sviluppo della sola competenza, ma diventa parte integrante della creazione di una nuova possibilità di lavoro. “La scarsità di persone, dovuta all’attuale situazione demografica e sociale, impone di ampliare il bacino in cui intercettare le risorse. Questo significa rivolgersi a persone che sono al di fuori dei tradizionali percorsi di formazione o occupazione”. ha proseguito Lonardoni.

Opportunità e cambiamento

Un altro fronte strategico rilevante riguarda l’Intelligenza Artificiale (AI). Ifoa sta progressivamente integrando l’AI sia nei percorsi formativi sia nei processi interni, con l’obiettivo di aumentare efficienza, qualità e capacità di personalizzazione dell’offerta. Tuttavia, l’adozione dell’AI è letta come uno strumento di potenziamento del lavoro umano, non come sua sostituzione. In questa prospettiva, la formazione assume un ruolo decisivo nel guidare la transizione, aiutando persone e aziende a comprendere e utilizzare la tecnologia in modo consapevole, trasformandola in un acceleratore di competenze, senza che venga letta come una minaccia per l’occupazione futura.

“La prima sfida è che cresca il livello delle competenze in ambito di tecnologia e uso dell’AI, perché spesso si tratta di introdurre le risorse a percorsi di alfabetizzazione digitale, in modo che comincino o a usare questi strumenti. E allora la prima cosa è proprio rompere quel muro che in qualche modo fa sì che la persona si senta inadeguata rispetto a questi strumenti”, ha precisato Lonardoni. Il 2025 segna anche un cambio di governance con la nomina di Serena Foracchia alla Presidenza. In sintesi, Ifoa sta cambiando pelle: da realtà che forma persone a infrastruttura che tiene insieme lavoro, imprese e inclusione. Un ruolo sempre più centrale in un mercato del lavoro che cambia rapidamente.

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Toglie lo smart working, così il dipendente si licenzia e nel mentre l’azienda – un po’ in sordina – riduce il personale. La tecnica, che si sarebbe già diffusa negli Stati Uniti, si chiama quiet purging, letteramente “epurazione silenzionsa”. In sostanza, dopo il quite quitting post pandemico, l’espressione che alludeva a un fenomeno per cui – invece di dimettersi del tutto – il personale iniziava a produrre sul lavoro il minimo sindacale, adesso si è passati a un’altra forma, sempre molto sottile, di erosione della forza lavoro. In questo caso però ad agire sarebbero, silenziosamente, le imprese. 

Che ottengono in un colpo solo due obiettivi: spacciando la revoca dello smart working per policy aziendale, fanno sì che almeno qualcuno cada nella trappola e si opponga, al punto da rassegnare le dimissioni. Risultato: abbattimento delle spese senza nessuno sforzo, nessuna buona uscita e reputazione salva, in assenza di licenziamenti di massa e difficili trattative sindacali. 

Non è solo un’idea ma un dato

A confermarlo un dato. Ed è l’indagine condotta in USA nel 2024 dalla società di consulenza BambooHR, che rivelava come un quarto dei dirigenti intervistati ammettesse di aver sperato in dimissioni volontarie come effetto della richiesta di rientro obbligatorio in ufficio. Il 37% di questi aveva anche dichiarato di aver in seguito proceduto a licenziare parte dell’organico essendosi ritrovato con uscite spontanee inferiori alle attese. In un Paese, come il nord America, dove lo smart working è diffusissimo: riguarda ben 34 milioni di lavoratori, per lo più concentrati nei servizi. 

C’è un altro numero a cui prestare attenzione. Da una ricerca del 2025 del think tank nordamericano Pew Research Center è emerso come circa la metà dei dipendenti “casalinghi” rinuncerebbe al posto di lavoro se dovesse venire meno la modalità smart. Non si tratta insomma solo di sensazioni per il quite purging, ma di certezze corroborate da dati. 

A dirla tutta, c’era stato anche un’altra fase dai tratti simili in precedenza, in quel caso chiamata quite firing. Anche allorai datori di lavoro perseguivano la finalità di licenziare. Ma per farlo, invece di comunicarlo platealmente ai diretti interessati, si limitavano a rendere insostenibili le condizioni di lavoro. 

Smart working, odi et amo

C’è chi non ne è un fan accanito: specie le generazioni più avanti con l’età, indicativamente over 50, avendo alle spalle decenni di giornate lavorative trascorse in ufficio, farebbero volentieri a meno di passarle grazie allo smart working tra le mura di casa davanti un computer. All’opposto ci sono i più giovani, che invece lo apprezzano particolarmente, abituati come sono alla connessione perenne e purtroppo anche all’isolamento che ne deriva. Un caso è stato ad esempio lo sciopero indetto all’unanimità dai dipendenti di Palazzo Chigi, a giugno 2026, per il dimezzamento dei giorni di lavoro da remoto concessi, da 104 a 52. Appena uno a settimana. 

Fatto sta che lavorare da casa è ormai parte integrante delle vite delle persone. In piccola misura anche in Italia. Dove a usufruirne nel 2025 sono stati 3,57 milioni di lavoratori, secondo l’Osservatorio Smart Working del Politecnico di Milano. Un dato stabile rispetto all’anno precedente. Anche se chi lavora per almeno metà della settimana a distanza è appena il 4,4% del totale degli occupati. Una percentuale bassa rispetto all’Europa, dove in media adotta la formula il 9% degli occupati. 

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C’è un dato che, più di altri, dovrebbe orientare il dibattito economico italiano: negli ultimi anni l’occupazione è cresciuta, ma i salari reali sono diminuiti. È una combinazione che, a prima vista, può sembrare contraddittoria. In realtà racconta con precisione la trasformazione in atto: il lavoro in Italia non sta semplicemente cambiando, si sta impoverendo. E lo sta facendo lungo due direttrici parallele e complementari: da un lato, attraverso una progressiva proletarizzazione dovuta al cambiamento in atto nel mix dei settori della nostra economia; dall’altro, tramite una svalutazione del lavoro anche nei settori industriali tradizionali.

La prima dinamica è ormai evidente. Negli ultimi anni, la crescita dell’occupazione si è concentrata in larga parte nei settori a basso salario: turismo, ristorazione, servizi alla persona, logistica. Ambiti caratterizzati da un limitato valore aggiunto per occupato. Questo spostamento strutturale ha un effetto quasi automatico: il salario medio si riduce, anche se il numero di occupati aumenta. Non si tratta di una semplice fase ciclica, ma di una traiettoria consolidata. L’Italia ha progressivamente costruito un modello di crescita fondato sull’espansione di attività labour-intensive, spesso poco qualificate e scarsamente scalabili. In questo contesto, l’aumento dell’occupazione non è accompagnato da un corrispondente aumento della ricchezza prodotta per lavoratore. Il risultato è una forma di proletarizzazione moderna: più lavoro, ma meno valore.

Questa dinamica è già sufficiente a spiegare parte del declino dei salari medi. Ma non basta. Perché anche isolando i settori a maggiore valore aggiunto, il quadro non migliora. Anzi, si aggrava. Negli ultimi anni, i salari reali italiani hanno registrato una perdita significativa, tra il 7% e il 12% a seconda del periodo considerato, e nel 2025 restavano ancora sotto i livelli precedenti allo shock inflazionistico. Al contrario, Germania e Francia hanno subito cali molto più contenuti e hanno recuperato quasi completamente il potere d’acquisto. Questo significa che a parità di lavoro, il lavoratore italiano guadagna sempre meno rispetto ai suoi omologhi europei. Il divario è strutturale: i salari medi tedeschi risultano circa il 45% più alti di quelli italiani, quelli francesi circa il 18%.

Il salario che (non) conta

Questa distanza non riguarda solo i settori a bassa qualificazione. Si manifesta in modo evidente anche nell’industria, e in particolare nell’Automotive, uno dei comparti simbolo della manifattura europea. Qui il confronto è ancora più significativo, perché avviene tra lavori comparabili per contenuto tecnologico, competenze e inserimento nelle catene globali del valore. Eppure, anche in questo caso, il divario è netto. Nel settore automotive, i salari tedeschi risultano mediamente superiori del 40–60% rispetto a quelli italiani, mentre quelli francesi si collocano tra il 15 e il 25% in più.

Non solo: negli ultimi anni, mentre Germania e Francia hanno sostanzialmente preservato il potere d’acquisto dei lavoratori industriali, l’Italia ha registrato una perdita reale di circa il 5% anche in questi settori. Qui la spiegazione non può essere la crescita dei lavori poveri. Si tratta di una dinamica diversa, più profonda: il lavoro industriale italiano perde valore relativo anche quando resta formalmente lo stesso. È una seconda forma di proletarizzazione, meno visibile ma più pericolosa, perché colpisce il cuore produttivo del Paese.

Per comprendere le cause di questo fenomeno, bisogna mettere in discussione un presupposto che ha guidato le politiche industriali italiane degli ultimi decenni: l’idea che aumentare l’efficienza sia sufficiente per aumentare la produttività e, quindi, i salari. La produttività è il rapporto tra valore prodotto e costo per produrlo. Nella pratica italiana, questo rapporto è stato perseguito quasi esclusivamente agendo sul denominatore: riduzione dei costi, ottimizzazione dei processi, contenimento del lavoro. Si è cercato di diventare più produttivi facendo le stesse cose a costi più bassi, non producendo cose di maggior valore. Questo approccio ha un limite strutturale. L’efficienza può migliorare i margini, ma non genera automaticamente più valore. E senza un aumento del valore aggiunto per lavoratore, i salari non possono crescere in modo sostenibile. È un vincolo economico prima ancora che politico.

Prendere il buon esempio

Il confronto con Germania e Francia è illuminante. In questi Paesi, l’aumento della produttività è stato perseguito principalmente attraverso l’innovazione: nuovi prodotti, servizi ad alto contenuto tecnologico, modelli di business evoluti. Non si è trattato solo di produrre meglio, ma di produrre qualcosa che vale di più. Il risultato è evidente nei dati di lungo periodo. Negli ultimi cinquant’anni, la produttività italiana è cresciuta appena dell’1–2%, mentre nei principali Paesi dell’Europa occidentale l’aumento si colloca tra il 40% e il 60%. Questo divario non è casuale, ma riflette scelte precise.

Come si potrebbe sintetizzare: l’Italia ha provato ad aumentare la produttività tagliando i costi; gli altri Paesi l’hanno fatto aumentando il valore. Questa divergenza si riflette anche nella struttura dell’economia. Negli altri Paesi europei è profondamente cambiato il mix tra produzione manifatturiera tradizionale e servizi ad alto valore aggiunto. In Italia, invece, questo mix è rimasto sostanzialmente invariato. Il risultato è che il Paese si colloca nelle ultime posizioni internazionali per sviluppo dei servizi ad alto valore. A tal riguardo dovrei aggiungere che spesso i nostri imprenditori non sanno neanche di cosa si tratta. Ad esempio, per loro, ‘servitizzare i prodotti’ e ‘innovare il modello di business’, sono due concetti di significato poco chiaro. Basterebbe chiedere alle PMI italiane leader mondiali nei sistemi di allarme: loro dovrebbero avere capito il perchè il modello ‘servitizzato’ della svedese Verisure le sta facendo fallire.

In questo contesto, competere sull’efficienza diventa una strategia perdente. Il costo del lavoro in Italia si aggira intorno ai 30–32 euro l’ora, mentre in molti Paesi dell’Europa dell’Est è compreso tra gli 8 e i 12 euro. Nel frattempo, questi stessi Paesi stanno rapidamente colmando il gap qualitativo, producendo beni sempre più simili a quelli italiani. Se la competizione si gioca sui costi, oramai ci sarà sempre qualcuno più competitivo in qualche paese a minor costo del lavoro. Le eccellenze italiane continuano a esistere, ma rappresentano nicchie. Non bastano a trainare l’intero sistema. Nel frattempo, una parte rilevante dell’industria resta intrappolata in una posizione intermedia: troppo costosa per competere sui prezzi, troppo poco innovativa per competere sul valore.

Le politiche pubbliche sostengono leve inefficaci

A rendere questo quadro ancora più problematico è il ruolo delle politiche pubbliche. Negli ultimi decenni, lo Stato ha sostenuto le imprese con ingenti risorse: incentivi, crediti d’imposta, programmi di investimento come Industria 4.0, interventi straordinari durante la pandemia. Tuttavia, la logica prevalente è rimasta la stessa: finanziare l’efficientamento di ciò che già esiste, non la trasformazione di ciò che si produce. Questa scelta, peraltro non completamente razionale, si è rivelata nel tempo una leva inefficace per la crescita del Paese. Efficientare significa fare le stesse cose a costi più bassi o con maggiore produttività interna, ma non implica necessariamente creare più valore né aumentare il fatturato. E senza un incremento del valore aggiunto non crescono i salari, non aumenta il PIL pro capite e il sistema economico non diventa più attrattivo per giovani e talenti. In altre parole, si ottimizza l’esistente senza trasformarlo.

Peggio ancora: non si incentiva l’innovazione di prodotti e servizi, e ancor meno quella dei modelli di business. Ne è prova il fatto che, negli altri Paesi, è cambiato profondamente il mix del Pil tra prodotti fisici e servizi ad alto valore, mentre in Italia è rimasto pressoché invariato da decenni. Ciò che invece è effettivamente cresciuto, anche grazie agli incentivi pubblici, sono in molti casi i margini delle imprese. Le aziende che hanno mantenuto livelli di fatturato stabili e hanno migliorato l’efficienza attraverso investimenti tecnologici finanziati dallo Stato hanno inevitabilmente aumentato i propri utili.

Questo non è di per sé negativo, ma diventa problematico quando tali guadagni non si traducono in maggiore produttività complessiva o in benefici diffusi per il sistema economico. Si osserva così un fenomeno apparentemente paradossale. Lo Stato immette risorse, spesso facendo debito, con l’obiettivo di aumentare la produttività. Tuttavia, questa produttività non cresce in modo significativo, mentre una parte rilevante delle risorse sembra riemergere sotto forma di risparmio privato. Si crea così un disallineamento tra risorse impiegate e risultati ottenuti che non può essere ignorato.

Un problema culturale

È qui che emerge il nodo centrale: abbiamo sostenuto ciò che esiste, invece di incentivare e costruire ciò che manca. Il problema non è solo economico, ma anche culturale. Un sistema che incentiva l’efficienza più dell’innovazione finisce per scoraggiare il rischio. Se è più conveniente attendere un sussidio per migliorare un processo esistente piuttosto che investire in un nuovo prodotto o in un nuovo modello di business, l’economia tende a cristallizzarsi.

Questo contribuisce a spiegare un altro fenomeno tipicamente italiano: la presenza di liquidità privata significativa a fronte di una bassa propensione all’investimento innovativo. Le imprese accumulano risorse, ma preferiscono non impiegarle in progetti a rischio. In un contesto del genere, il finanziamento pubblico rischia di diventare un sostituto dell’iniziativa privata, non un suo moltiplicatore. Il risultato finale è un circolo vizioso. Lo Stato immette risorse per aumentare la produttività. Le imprese le utilizzano per migliorare l’efficienza. I margini crescono, ma il valore aggiunto no. I salari restano fermi o diminuiscono. La domanda interna si indebolisce. La crescita ristagna. E il ciclo ricomincia.

In questo scenario, la proletarizzazione del lavoro italiano non è un effetto collaterale, ma la conseguenza logica di un modello di sviluppo. Da un lato, cresce il peso dei lavori a basso salario; dall’altro, anche i lavori qualificati perdono valore relativo perché inseriti in un sistema che non genera abbastanza ricchezza. Invertire questa tendenza richiede un cambio di paradigma radicale. Non basta aumentare l’occupazione, né migliorare l’efficienza. Occorre spostare l’asse della crescita dal costo al valore. Questo significa ripensare anche il ruolo delle politiche pubbliche. Gli incentivi dovrebbero essere indirizzati esclusivamente verso attività che aumentano il valore aggiunto: nuovi prodotti, servizi innovativi, modelli di business scalabili (le eccellenze italiane in genere non sono facilmente scalabili, in quanto di nicchia). Dovrebbero essere legati a risultati concreti, come l’aumento del fatturato o dell’export, e non semplicemente all’investimento effettuato.

Significa anche adottare un approccio selettivo, concentrando le risorse nei settori a maggiore potenziale, come già fanno Germania, Francia e Spagna. E soprattutto, significa accettare che senza un aumento del valore prodotto, ogni incentivo rischia di trasformarsi in debito mascherato. Il punto, in ultima analisi, è semplice quanto decisivo. Un Paese può crescere aumentando il numero di lavoratori o aumentando il valore del lavoro. L’Italia, negli ultimi anni, ha scelto (o subito) la prima strada. Ma senza la seconda, la prima non basta. E così, mentre il lavoro aumenta, il suo valore diminuisce. È questa la vera questione economica italiana. Ed è da qui che bisogna ripartire.

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Nelle sale riunioni delle aziende manifatturiere italiane si sta consumando una trasformazione silenziosa. Non è una rivoluzione fragorosa, annunciata da proclami e conferenze stampa: è qualcosa di più sottile e più profondo. Il modo in cui si decide sta cambiando. I dati stanno prendendo il posto dell’intuizione, con gli algoritmi che lavorano fianco a fianco con i manager. I sistemi di Intelligenza Artificiale Generativa (AI Gen) producono report, simulano scenari, tracciano previsioni. E qualcuno comincia a fidarsi un po’ troppo di ciò che la macchina suggerisce.

Quali sono i vantaggi reali, i rischi nascosti, e il confine tra il supporto algoritmico e la responsabilità umana alla luce delle tecnologie di AI? Attraverso le voci di questa frontiera la attraversa ogni giorno – ricercatori, manager, imprenditori e sviluppatori di software industriale – la nostra inchiesta prova a dare risposte agli interrogativi. Non ci sono però posizioni univoche. Ma c’è una certezza che emerge da ogni conversazione: decidere è ancora un atto di coraggio umano. La vera questione è per quanto tempo ancora potremo ragionarci sopra, prima che gli esseri umani non abbiano più voce in capitolo. Ma questa sarebbe un’altra storia…

AI Gen e pianificazione industriale: dai dati all’azione

Per capire dove si annida davvero la decisione, conviene partire dal luogo in cui questa trasformazione è già realtà concreta: la pianificazione industriale. È qui, nel passaggio dai dati all’azione, che la domanda di fondo – chi decide? – smette di essere una questione filosofica e diventa pratica quotidiana. L’automazione industriale è da sempre un terreno di trasformazione continua. Ma l’ingresso dell’AI Gen nei sistemi ERP, nei software di pianificazione e negli strumenti di Supply chain management segna qualcosa di qualitativamente diverso rispetto a quanto visto in precedenza. Non si tratta più solo di automatizzare i compiti ripetitivi: si tratta di assistere – e in alcuni casi di sostituire – il ragionamento umano nella fase più delicata del ciclo produttivo, che poi è quella in cui si decide.

Dal punto di vista di chi produce software industriale, il quadro è quello di una tecnologia ad alto potenziale ma ancora in fase di maturazione. Giorgio Mini, Vicepresidente e Responsabile della Business Unit ERP di Zucchetti, uno dei principali player italiani del settore, descrive con pragmatismo lo stato dell’arte: “L’utilizzo dell’AI Gen all’interno dei prodotti ERP è un processo in corso; è un grande cantiere dove abbiamo intravisto grandi possibilità: piani produttivi più stabili, previsioni più affidabili, decisioni più tempestive. L’AI ci dà un boost notevole: mette a disposizione dati più freschi e rielaborati, pronti per prendere decisioni. Decisioni che, però, stanno comunque in capo all’essere umano”. Il modello che emerge dalla visione di Zucchetti è dunque quello di un ciclo virtuoso in quattro fasi: raccolta, elaborazione, proposizione e – sempre e comunque – decisione in capo all’essere umano.

L’approccio sull’essere umano che decide riflette anche la visione di Filippo Torriani, Senior Product Manager di sedApta, parte di Elisa Industriq, software house specializzata in soluzioni di Supply chain management e pianificazione integrata: “La svolta avviene quando le aziende collegano i layer decisionali, cioè le decisioni strategiche sono informate in modo continuo dai segnali operativi a breve termine e viceversa. Lavoriamo esattamente su questo collegamento verticale, dal S&OP fino al dettaglio produttivo, perché è lì che si sfrutta il valore strategico dell’AI, non tanto nella singola decisione, ma nella coerenza tra decisioni che riguardano orizzonti temporali diversi”.

Nella pianificazione industriale, i benefici dell’AI sono oggi misurabili su più fronti: dalla simulazione di scenari produttivi all’ottimizzazione della Supply chain, dalla manutenzione predittiva all’analisi dei Kpi. La velocità con cui i dati sono elaborati e trasformati in informazioni azionabili rappresenta, secondo tutti gli interlocutori, il vantaggio più immediato e concreto.

Se l’AI impara da un mondo che non esiste più

Per comprendere i modelli di AI è bene sapere che questi ultimi sono addestrati attraverso dati storici. Ed è proprio qui che si annida uno dei rischi più insidiosi dell’adozione dell’AI nei processi decisionali industriali: il rischio di bias, ovvero le distorsioni strutturali che i sistemi non solo ereditano dai dati, ma che addirittura amplificano. I mercati evolvono, la struttura organizzativa si trasforma; eppure, i modelli continuano a imparare da fotografie di un passato che non esiste più.

Alessandro De Biasio, CEO di Cefriel, centro d’innovazione digitale del Politecnico di Milano, inquadra il problema con precisione: “I dati storici fotografano ciò che l’azienda è stata. Contengono conoscenza preziosa, ma inglobano anche errori, eventi del passato non ripetibili, dati di processi o prodotti che nel frattempo sono cambiati. I mercati evolvono, la struttura organizzativa si trasforma; se prendiamo i dati storici così come sono, esiste il rischio di leggere in modo distorto la realtà presente”.

La questione è tecnica, ma ha radici profonde nella statistica di base. Luca Mari, docente presso Liuc – Università Cattaneo e membro della faculty ESTE – Scuola d’Impresa, è impegnato da tempo nello studio dei processi di misura e di conoscenza dell’AI: con gli studenti usa un esempio che ha il dono dell’immediatezza. “Se volessimo stimare l’altezza media degli italiani e andassimo a raccogliere dati fuori da una palestra di basket, non dovremmo stupirci di trovare risposte sbagliate. Se il training set è distorto, il sistema impara da quella distorsione. Vale per le reti neurali, come vale per noi esseri umani: se impariamo l’italiano e poi ci aspettassimo di capire chi parla inglese, qualcosa andrà storto”, è la tesi del docente.

Nelle aziende manifatturiere, la questione sollevata da Mari si traduce in problemi molto concreti: dati di domanda ‘sporcati’ da stockout passati, lead time registrati in condizioni eccezionali, stagionalità distorta da eventi irripetibili. Torriani descrive così il modo con il quale sedApta – parte di Elisa Industriq affronta il tema: “Nella Supply chain i bias storici sono spesso presenti. Il nostro approccio si basa su due principi: l’analisi sistematica per identificare outlier e distorsioni nei dati; la presentazione di scenari alternativi. Le nostre soluzioni non forniscono un output singolo come risposta definitiva, ma comparazioni tra scenari differenti, perché è nel confronto che emergono i presupposti nascosti e i punti di fragilità di un piano”.

De Biasio sintetizza il framework teorico che applica nei propri progetti: il ciclo di vita del dato, dalla materia grezza all’informazione azionabile: “Si parte dai dati grezzi. Solo dopo essere stati ripuliti, ordinati e validati, diventano informazione strutturata. Quando questa è collocata nel contesto del business, diventa conoscenza. Applicando capacità analitiche, questa conoscenza diventa predittiva o prescrittiva. Infine, quando tutto questo è messo nelle mani di esperti di dominio, diventano dati actionable: capacità di decidere meglio, più in fretta, con maggiore consapevolezza. La vera differenza la fa la capacità di far collaborare chi conosce il business e chi sa come lavorare con i dati”.

Sycophancy, overconfidence e il rischio del manager che si fida troppo

A proposito di bias, c’è un fenomeno meno noto, ma ugualmente insidioso, che i ricercatori chiamano sycophancy (alla lettera: “adulazione servile”). È la tendenza dei modelli linguistici ad allinearsi al tono e alle aspettative di chi formula le domande, restituendo risposte che confermano ciò che l’interlocutore sembra voler sentire. Per un manager che usa l’AI per supportare decisioni già prese, il rischio è di costruire una cassa di risonanza digitale piuttosto che uno strumento di analisi critica.

Alfonso Fuggetta, Professore Ordinario di Informatica al Politecnico di Milano, mette in guardia proprio da questo aspetto, e lo fa con parole nette: “È un rischio gravissimo, anche perché i modelli sono addestrati a riflettere, in qualche modo, il pensiero e il tono di chi formula domande e prompt. È ciò che si chiama sycophancy o, in italiano discorsivo, adulazione servile. C’è un rischio di bias di conferma molto elevato. Inoltre, il tema delle allucinazioni non è affatto stato eliminato. Quindi serve una grande maturità e consapevolezza nell’uso dei risultati generati dall’AI generativa”.

Per il docente del Politecnico, riconoscere il rischio è solo il punto di partenza. Usare l’AI generativa in modo responsabile richiede un profilo manageriale preciso, che Fuggetta scompone in tre caratteristiche complementari: “Un manager che voglia usare questi strumenti in modo responsabile deve possedere diverse caratteristiche. In primo luogo, essere consapevole dei rischi di cui parlavo. In secondo luogo, deve essere capace di confrontare ciò che l’AI produce con le proprie conoscenze, sapendo valutare con grande attenzione la qualità e l’affidabilità delle fonti utilizzate per generare una risposta. In terzo luogo, deve imparare a formulare domande e richieste nel modo più neutro possibile, per evitare i problemi di sycophancy”.

Il punto è cruciale: la qualità della risposta dipende dalla qualità — e dalla neutralità — della domanda. Un prompt che incorpora già la conclusione desiderata otterrà, con ogni probabilità, una conferma. È il rovescio speculare della competenza critica che Fuggetta colloca al centro del lavoro manageriale: non basta interrogare la macchina, occorre saperlo fare con disciplina e saper soppesare ciò che restituisce.

A tutto questo si aggiunge un secondo rischio, che Mirko Menecali, Responsabile Service Line BI e EPM di Sinfo One, definisce in modo originale, spostando il quadro concettuale dalle ‘allucinazioni’ alla governance: “Quando un LLM produce informazioni false, non sta ‘allucinando’ come un umano che vede cose inesistenti; sta facendo esattamente ciò per cui è stato progettato, cioè generare la sequenza di parole più plausibile e non la più vera. Le allucinazioni non sono bug accidentali, sono caratteristiche intrinseche dell’architettura. Questo sposta radicalmente la responsabilità che ricade su chi usa questi strumenti senza predisporre adeguati meccanismi di verifica”.

Nel contesto aziendale, l’impatto di questo problema è amplificato dalla difficoltà di riconoscerlo. Un report finanziario ‘plausibile, ma sbagliato’ può superare indisturbato i controlli interni, proprio perché la sua forma è impeccabile. Mari identifica un cambio di paradigma rispetto ai sistemi digitali tradizionali: “Non conosco una persona che, usando una calcolatrice o Excel, rifaccia due volte lo stesso conto. Abbiamo sviluppato in decenni un’attitudine per cui se faccio una domanda a un sistema digitale quello che ottengo è corretto. Il cambio di paradigma con l’AI è che questi sistemi, avendo un comportamento che deriva non da programmazione ma da addestramento, commettono errori. Dall’altra parte non c’è una calcolatrice: c’è un sistema che cerca di capire cosa stiamo chiedendo. E a volte non capisce bene”.

Se il singolo manager deve attrezzarsi sul piano delle competenze, resta aperta una domanda di livello superiore: chi, dentro l’organizzazione, è responsabile della qualità dei dati su cui questi sistemi vengono addestrati e interrogati? Per Fuggetta la questione rimanda a un tema più ampio e per molti versi irrisolto, quello del ruolo del CIO nella trasformazione digitale dell’impresa: “Il CIO non può più essere semplicemente colui che compra prodotti e servizi IT su richiesta e li fa funzionare. Il CIO deve diventare un attore centrale nelle strategie e nella governance aziendali. È un tema di cui si parla da anni, ma che non è mai davvero decollato, o quantomeno non in modo diffuso come dovrebbe”.

La responsabilità, osserva il docente, è doppia: “È colpa sia dei CEO e dei COO che ancora vedono l’IT come una commodity, con tutte le conseguenze del caso, sia dei manager IT che non hanno compiuto quel salto qualitativo per diventare un partner credibile nello sviluppo e nella governance della strategia aziendale”. L’AI, in questo quadro, non è un’eccezione ma un acceleratore: “L’AI deve divenire parte di questo scenario, con una governance della funzione IT solida, in allineamento con le diverse direzioni di business e con i CXO”. In altre parole, per Fuggetta la qualità del dato non è un problema tecnico da delegare verso il basso, ma una posta in gioco strategica che chiama in causa il vertice dell’azienda.

È su questo crinale che si innesta la proposta di Menecali, che sposta l’accento dalle competenze individuali alle policy aziendali strutturate: quali output richiedono verifica obbligatoria? Quali decisioni l’agente può prendere in autonomia? La tesi del manager di Sinfo One è netta: un’azienda con policy chiare e competenze medie sarà sempre più protetta di un’impresa senza regole, ma con il miglior data scientist sul mercato.

Dove inizia la responsabilità umana

La domanda che attraversa ogni conversazione sull’AI applicata ai processi decisionali è sempre la stessa: fino a dove si può delegare? La risposta, come emerge dalle voci che abbiamo raccolto, non è tecnica: è etica, organizzativa, e profondamente umana. Fuggetta è il primo a riconoscere che il confine è mobile: “È ancora presto per definire confini netti”. Ma proprio per questo propone un criterio guida che ricorda più la filosofia che l’informatica: il discriminante non è il contenuto della decisione, bensì la disponibilità ad assumersi la responsabilità delle sue conseguenze. “La chiave di lettura risiede nell’usare come criterio guida quello della responsabilità: sono disposto ad accettare la responsabilità derivante dalle scelte fatte insieme con gli strumenti di AI? L’impatto delle scelte non sarà mai imputato alla tecnologia, né a chi la produce: sarà sempre il manager che dovrà risponderne, nel bene e nel male”.

A sostegno di questa tesi, il docente recupera un riferimento che colloca la questione su un piano apertamente etico. “Sto riscoprendo un saggio letto alcuni anni fa, Managing in the Gray di Joseph Badaracco”, racconta. “Discute cinque criteri per prendere una buona decisione in situazioni complesse, nelle quali non è facile caratterizzare tutto come bianco o nero: da qui il riferimento al grigio”. È in quelle zone grigie, sostiene Fuggetta, che si misura la qualità della leadership. E cita il passaggio che apre il saggio, nella sua traduzione dall’inglese: “Quando si affrontano decisioni davvero difficili, non c’è modo di sfuggire alla responsabilità personale di scegliere, impegnarsi, agire e convivere con le conseguenze”. È un criterio — quello della responsabilità non delegabile — che finisce per funzionare da bussola anche per le altre voci raccolte in questo approfondimento.

De Biasio traduce quel principio in una distinzione operativa basata sulla natura delle decisioni: “Tutto ciò che è ripetitivo, standardizzabile e totalmente misurabile può essere delegato in modo efficace a un sistema di AI. Tutto ciò che implica responsabilità, valori e che definisce la direzione futura di un’azienda deve invece rimanere in controllo delle persone. Anche quando si delegano parti del processo decisionale, la supervisione umana non può mai venire meno: bisogna progettare sistemi che rendano osservabile il comportamento dell’AI”.

Torriani articola uno schema a tre livelli di autonomia differenziata: le decisioni operative routinarie (potenzialmente delegabili all’AI); le decisioni tattiche (AI come acceleratore, ma con supervisione umana importante); le decisioni strategiche (AI come simulatore di scenari, giudizio finale sempre e comunque umano). È un ragionamento che fotografa bene la realtà operativa delle fabbriche italiane più avanzate. Menecali introduce infine un concetto che merita particolare attenzione: il rischio di path dependency. Come spiega il manager di Sinfo One, le decisioni operative automatizzate, anche quando ciascuna appare innocua, possono creare dipendenze che vincolano le scelte strategiche future. È per questo, sottolinea, che le dashboard devono mostrare le traiettorie, non solo le fotografie: la direzione conta quanto la posizione

C’è un vantaggio (nascosto) per le PMI

Se nelle grandi aziende l’adozione dell’AI nei processi decisionali è ancora frammentata, nelle PMI il quadro è ancora più variegato: cultura del dato spesso assente, infrastrutture digitali carenti, competenze rare. Eppure, le imprese con dimensioni più limitate hanno un potenziale vantaggio inatteso. Fuggetta invita però alla prudenza, partendo da una fotografia d’insieme che definisce in movimento ma profondamente disomogenea: “La situazione è molto dinamica e, per certi versi, caotica. È caratterizzata al tempo stesso da interesse, paura, prudenza ed entusiasmo. AI e AI generativa sono tecnologie dalle caratteristiche così dirompenti da non poter non incidere sui pensieri e sui comportamenti delle persone: molti ne sono spaventati, altri entusiasti. È fisiologico”.

I dati, ricorda il docente, raccontano un’adozione in crescita ma a velocità diverse, e su questo punto Fuggetta non nasconde una convinzione di lungo corso: “I dati Istat confermano un’adozione in aumento. Le PMI fanno più fatica, com’è per molti versi ovvio. Ciò riflette ciò che credo da sempre: che ‘piccolo’ non sia bello. Per adottare tecnologie così complesse servono competenze, risorse e capacità organizzative spesso difficili da sviluppare nelle aziende troppo piccole o poco strutturate”.

È una posizione che funziona da contrappunto critico rispetto all’ottimismo di chi vede nelle PMI un terreno privilegiato. Perché — ed è qui il paradosso che anima il dibattito — proprio le imprese che Fuggetta giudica più fragili sul piano delle risorse potrebbero rivelarsi, secondo altri interlocutori, le più agili nell’adozione. De Biasio individua, infatti, un paradosso positivo: “Le PMI italiane hanno un punto di forza straordinario: competenze molto profonde, spesso concentrate in pochissime persone. Queste figure chiave rappresentano un patrimonio prezioso, ma anche una vulnerabilità. L’AI può fare una grande differenza, perché permette di amplificare e rendere scalabili queste competenze; le rende disponibili lungo tutta la catena del valore, trasformando il sapere individuale in un asset dell’intera impresa”, dice il CEO di Cefriel.

Anche Menecali, la cui attività lavorativa avviene proprio a stretto contatto con le PMI della Manifattura, contraddice l’assunto comune per cui la maturità digitale sia un prerequisito indispensabile: “La premessa è sbagliata; il predominio cognitivo non è più complesso e costoso, è più semplice e sostenibile. Il paradosso è che le PMI sono spesso più adatte delle grandi aziende a questo approccio, perché hanno meno burocrazia, decisori più vicini all’operatività e possono muoversi velocemente. Il predominio cognitivo non richiede maturità digitale avanzata, bensì richiede chiarezza su chi decide che cosa”.

Quando l’AI cancella i giovani dall’apprendistato del sapere

C’è un rischio che nessuno — di solito — nomina mai. Non riguarda i bias nei dati né le allucinazioni dei modelli linguistici. Riguarda qualcosa di più lento, più silenzioso e, alla lunga, potenzialmente devastante per le organizzazioni: il mancato passaggio generazionale delle competenze. Mari lo propone come una domanda che non ha ancora una risposta e che per questo risulta ancora più inquietante: “Nel momento in cui il senior non ha più bisogno di chiedere le cose da fare a un essere umano più giovane, ma le fa fare a una macchina, questo passaggio di competenze come si realizza? I giovani come imparano?”. Secondo il docente, uno dei contesti più a rischio è la consulenza: “È un settore che ha molto dell’artigianale, si impara facendola, si impara con il senior che fa vedere come si fa. Se il senior non insegna più perché lavora con i chatbot, che succede ai junior?”.

Una parte della risposta, suggerisce Fuggetta, spetta alle istituzioni formative, chiamate a presidiare più fronti contemporaneamente. Interrogato sul compito del Politecnico di Milano di fronte a una tecnologia che evolve più in fretta di quanto le istituzioni riescano a seguire, il docente non sceglie tra formare i tecnici che progettano questi sistemi, i manager che li utilizzano e chi contribuisce a definire le regole del gioco: “Tutte e tre le cose. Non è superbia, ma una valutazione oggettiva che deriva dalle competenze e dalle strutture che l’ateneo è in grado di mettere a disposizione”.

E ricostruisce una storia lunga: “Il dipartimento a cui appartengo, il Deib, si occupa di tecnologie ICT e ha un gruppo molto competente dedicato all’AI, nato già negli anni Sessanta e Settanta grazie al lavoro pionieristico del compianto professor Marco Somalvico. Oggi conta decine di colleghi che studiano queste tematiche e le loro ramificazioni applicative. Il Dipartimento di Ingegneria Gestionale aiuta i manager a comprendere come utilizzare queste tecnologie e a valutarne l’impatto sulla vita delle imprese. Altri colleghi, in altri dipartimenti, studiano la relazione tra l’AI e i principali settori scientifico-disciplinari del nostro ateneo, e il contesto sociale in cui operiamo. È la ricchezza della cultura politecnica”. È una risposta che ricongiunge i due fili: formare chi costruisce i sistemi e, insieme, chi dovrà usarli con discernimento. Perché il passaggio generazionale delle competenze — il timore sollevato da Mari — non si gioca soltanto dentro le aziende, ma anche nei luoghi in cui quelle competenze nascono.

Il tema si interseca con quello della qualità del giudizio manageriale nel tempo. De Biasio identifica un doppio livello di risposta: da un lato la formazione critica che permette di non trasformare i manager in tecnologi, ma di metterli in condizione di interpretare le raccomandazioni dell’AI; dall’altro la progettazione responsabile dei sistemi, con guardrail incorporati e piena sovranità dell’azienda sui dati e sui modelli. Mari aggiunge una nota che merita la riflessione: la competenza non è più necessariamente di realizzazione, ma di comprensione. Anche se non fai più le cose da solo, devi poter valutare ciò che qualcuno o qualcosa ha prodotto. Essere responsabile in modo consapevole richiede di non svuotarsi di conoscenza, anche mentre si delega.

Il futuro dell’AI nei processi decisionali

La domanda sul futuro dell’AI nei processi decisionali è, nella sua essenza, una domanda sul futuro del lavoro manageriale. Sarà l’AI un co-pilota che prende il comando oppure è lecito immaginarla come uno strumento sofisticato che rimane nelle mani del pilota umano? Le aziende di software industriale convergono su una visione comune, anche se con sfumature diverse. Torriani la esprime con chiarezza: “Il vero co-pilota non è un sistema che decide al posto delle persone: è un sistema che permette alle persone di decidere meglio, più velocemente e con più consapevolezza dei trade off. È questo che abbiamo costruito nella nostra proposizione commerciale”.

Mini sottolinea il valore dell’AI su ciò che è oggettivamente misurabile, e la necessità che la componente soggettiva, fatta di volontà aziendale, istinto imprenditoriale e variabili non codificabili, rimanga saldamente umana: “Ci sono molte variabili soggettive, sia nel mondo delle M&A sia degli investimenti industriali, che integrano le variabili oggettive che l’AI può aiutare a elaborare. Il cambio generazionale all’interno di un’azienda concorrente può essere un’opportunità di investimento: queste sono informazioni non scientificamente rilevabili dai dati. L’AI è importantissima perché ci dà la vita, ci dà la pancia. Ma i dati sono la fotografia del passato”.

De Biasio aggiunge un criterio di misura per valutare se un progetto di AI stia davvero migliorando la qualità delle decisioni, e non solo la velocità di produzione: “Attraverso survey strutturate, valutiamo se l’uso dell’AI ha aumentato la comprensione profonda del problema e la consapevolezza dei trade off. Se un manager si sente più sicuro e meno sovraccarico cognitivamente nel prendere una decisione complessa, allora l’AI ha smesso di essere un semplice software ed è diventata un vero moltiplicatore di valore per l’intera organizzazione”.

Menecali offre, invece, una sintesi più provocatoria, con un richiamo che suona come un monito per l’intero sistema manageriale italiano. La governance dell’AI, sostiene il manager, non è altro che il punto di arrivo naturale di qualcosa che le aziende avrebbero dovuto fare da tempo: diventare organizzazioni data driven (con o senza AI): “L’AI Act europeo chiede una cosa molto semplice: governance dei processi e costruzione di aziende data driven. Quante aziende manifatturiere italiane oggi lo sono realmente? Non molte. La maggioranza gestisce ancora budget su Excel, ha dati dispersi in molteplici sistemi che non si parlano, prende decisioni strategiche basandosi su intuito ed esperienza più che su evidenze strutturate. Il predominio cognitivo è esattamente questo: rifiutarsi di delegare la responsabilità insieme con la decisione”.

L’AI generativa non sta per sostituire i manager. Li sta mettendo davanti a uno specchio. Mostra ciò che le aziende fanno bene e ciò che non hanno mai fatto: strutturare i dati, documentare le decisioni, distribuire le competenze, costruire una cultura dell’evidenza. Il vero cambiamento che l’AI chiede non è tecnologico. È culturale. La responsabilità, come ripetono con voce unanime tutti gli interlocutori coinvolti in questo approfondimento, non si delega né a un algoritmo né a una rete neurale né al migliore modello linguistico disponibile sul mercato. E forse è proprio questo il contributo più prezioso che l’AI sta offrendo al management: ricordare che decidere è ancora e sempre un atto di… coraggio umano.

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Sono troppe le ferie estive? Lo aveva detto chiaro e tondo Sergio Marchionne, ex CEO della Fiat, mancato a 66 anni nel 2018: “Ma in ferie da cosa?”. L’occasione era stata un discorso all’università milanese Bocconi, nel 2004, quando aveva raccontato di come in un agosto di qualche tempo prima avesse trovato gli uffici dell’azienda deserti, nonostante la Fiat perdesse cinque milioni al giorno. Il provincialismo italiano, lo coniò lui. Fatto sta che in Italia il mese di agosto resta tra gli intoccabili. Ma a ben vedere, allargando il discorso, a durare molto – per alcuni troppo – sono le vacanze estive scolastiche. Le più lunghe del resto d’Europa. Che influenzano a loro volta (o forse il contrario) le ferie dei lavoratori.  

A fare il confronto tra Italia e Paesi europei è stata la Commissione europea in un post su Facebook pubblicato il 20 luglio 2026. Che ha suscitato più di una polemica. “Gli studenti italiani sono quelli che hanno le vacanze estive più lunghe nell’UE, circa 14 settimane lontani dai banchi”, si legge. “Al contrario, in Danimarca la pausa estiva dura molto meno, con circa 6 settimane di vacanza”. Lo stesso di Germania e Paesi Bassi. La Spagna ne ha 11 di fila, il Portogallo 10 come l’Irlanda e la Finlandia, la Francia 8. E poi la domanda: “Se potessi scegliere, preferiresti il “modello italiano” (un lungo stop estivo) o quello nordico (vacanze più brevi ma distribuite meglio durante l’anno)?”. 

In realtà facciamo meno vacanze degli altri

Il punto forse non è tanto quanti giorni si lavora – o si va a scuola – e quanti invece si resta “off”. Perché il confronto tra giorni liberi e lavorativi non sembra essere a vantaggio dell’Italia che conta peraltro anche una somma di giorni festivi all’anno più bassa di altri: 12, contro la Spagna che ne ha invece 14. E ha anche pochi giorni di ferie retribuiti, all’incirca 20, se confrontati con il resto della UE. Austria, Francia, Lussemburgo, Svezia e Danimarca ne hanno infatti 25. 

Quanto ai giorni di presenza scolastica, in Italia se ne contano circa 200: un primato che il nostro Paese possiede insieme al Lussemburgo. Il nodo va spostato altrove, dunque. Ed è nella concentrazione di settimane di vacanza in un solo blocco che va da giugno a settembre. “Francia e Belgio francofono sono tra i Paesi con più giorni di sospensione delle lezioni” fa notare sotto il post l’utente Antonello Rapuano. “L’Italia si colloca nella fascia medio-bassa: gli studenti hanno meno giorni di vacanza rispetto a molti altri Paesi europei. La Germania risulta tra i sistemi con meno giorni complessivi di sospensione, ma distribuiti in numerose pause durante l’anno”.

La questione climatica 

Superare il “provincialismo italiano” con vacanze scolastiche e ferie lavorative tutte concentrate in tre mesi sarebbe in realtà fattibile. Ma solo agendo attraverso interventi che riducano il livello di surriscaldamento degli spazi scolastici, già a partire dalla tarda primavera. “Prima di copiare i loro calendari, bisognerebbe copiare anche le loro scuole: edifici moderni, ben coibentati e climatizzati, adatti a lavorare anche d’estate” è il commento di un altro utente, Marcello Mazzella, in riferimento ai Paesi nordici.

“Penso che con la crisi climatica attuale, che non farà che peggiorare, sarà assolutamente indispensabile climatizzare scuole e città” gli fa eco un’altra commentatrice, Antonella Malberti. Non sarebbe male, sottolinea poi, anche rivedere gli stipendi del personale scolastico. “Gli insegnanti italiani sono tra i meno pagati d’Europa” ricorda. Forse questo, insieme alle ristrutturazioni dell’edilizia, sarebbero i primi passi da fare per ripensare il calendario scolastico. E mettersi alle spalle quel provincialismo di cui l’Italia secondo Marchionne era e resta intrisa.   

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Svolta in arrivo per il pubblico impiego. Il personale della Pubblica Amministrazione ha bisogno di essere ringiovanito, e in più occorre tappare i buchi d’organico lasciati dal turnover, vale a dire da chi esce dal posto di lavoro ad esempio per dimissioni o l’agognata pensione. Con queste finalità è stato varato il DPCM del 2 luglio 2026: una norma che recepisce le ultime novità in tema di occupazione statale e che lancia una maxi campagna di reclutamento per nuove risorse. Quelle da inserire negli uffici pubblici entro il 2026 saranno 3.742. Tutte posizioni a tempo indeterminato e con procedure da chiudere nell’anno in corso. 

Attenzione però: la parte destinata a nuovi contratti riguarda solo circa 1.700 unità sul totale. Il resto si riferisce a chi è già dentro. Il provvedimento sblocca infatti anche scorrimenti di graduatorie già esistenti, eliminando il tetto del 20% previsto in precedenza per il riconoscimento di candidati idonei oltre i posti a bando. Poi la mobilità volontaria: alle amministrazioni che prevedono piani da dieci o più assunzioni il decreto legge 25/2025 impone di riservare almeno il 15% dei nuovi ingressi alle procedure di mobilità. E ancora, l’altro motivo dietro il grande numero di assunzioni è che la nuova norma stabilisce che in presenza di turn over il reintegro di chi abbandona il posto dovrà essere al 100%. Niente più posti vacanti, in sostanza.

I concorsi in arrivo 

Per chi punta a un futuro contrassegnato dal posto fisso è bene non lasciarsi sfuggire il calendario dei concorsi in arrivo e quali sono quelli che garantiscono maggiori opportunità. Sono due le amministrazioni che metteranno a bando il numero più elevato di posti disponibili: una è il Ministero dell’Interno, con 1.086 nuovi ingressi, seguito dall’Agenzia delle Entrate con 1.022 nuove posizioni. Per il primo, le selezioni riguarderanno soprattutto l’area funzionari, con 378 posti, e l’area assistenti, con 347 unità da assumere; a cui si aggiungono 25 posizioni nell’area elevate professionalità e 9 nell’area operatori. L’Agenzia delle Entrate aprirà invece le porte a 400 unità nell’area funzionari e a 335 risorse nell’area assistenti. 

Tra gli altre enti con più posti a bando figurano anche il Ministero della Cultura (482), l’Agenzia delle Dogane (449), l’INPS (145), il Ministero della Giustizia (144), il Ministero degli Affari Esteri (66), il Ministero dell’Agricoltura (65) e infine il Consiglio di Stato (63). Per restare aggiornati su requisiti e scadenze per l’invio delle candidature andrà monitorato il portale InPA, canale istituzionale dedicato al reclutamento nella P.A. 

Le procedure appena chiuse

È già da tempo che nella Pubblica Amministrazione si moltiplicano le occasioni di impiego. Solo guardando alle ultime settimane si trovano almeno due maxi concorsi, per i quali però non è più possibile candidarsi. Uno all’INPS, per assumere 1.695 nuovi funzionari a tempo indeterminato, con domande scadute il 27 luglio. 

E poi la selezione al Ministero degli Affari Esteri e della Cooperazione Internazionale per il reclutamento di 95 unità di personale non dirigenziale da inquadrare anche in questo caso nella sezione funzionari. L’invio delle candidature si è concluso in questo caso il 30 luglio.

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