Per Massimo Renda, Presidente di Caffè Borbone, il marchio è una garanzia per il consumatore e porta credibilità da un mercato all’altro. Ma ogni Paese va affrontato con umiltà e metodo: bisogna soddisfare i gusti locali senza snaturare l’italianità, anche uscendo dai formati tradizionali.
Armando De Nigris, Presidente del Gruppo De Nigris, guida un’azienda di 135 anni. Per lui l’imprenditore è un sognatore che realizza i propri sogni ogni giorno, con coraggio e resilienza. L’incertezza attuale, avverte, è sistemica e senza precedenti storici. La risposta è rinnovare l’heritage con un’“intelligenza artigianale” accessibile anche alle piccole imprese.
Marina Mastromauro, Amministratore Delegato di Granoro, riconosce il coraggio nell’assunzione di responsabilità e nella capacità di affrontare con ottimismo le decisioni difficili. Servono collaboratori validi e motivati. All’estero, poi, si esporta anche una cultura: bisogna insegnare nuovi modi di consumare la pasta, senza adattarsi passivamente alle abitudini altrui.
Cosimo Rummo, Presidente di Rummo, ha una regola: “Distinguersi o estinguersi”. Innovazione, ricerca e miglioramento di prodotto e organizzazione sono le risposte alla concorrenza. Le crisi locali si superano aprendosi ai mercati globali e puntando su una qualità superiore, quella che il Sud sa esprimere.
Dalle quattro voci emerge una lezione chiara: il brand regge solo se è credibile ovunque, l’innovazione funziona quando poggia sulla tradizione e nessuna strategia arriva a destinazione senza una squadra coesa.
La fiducia è uno degli elementi più importanti per il funzionamento delle organizzazioni, eppure è spesso una delle risorse meno visibili e più difficili da costruire e da mantenere. Non compare negli organigrammi e non può essere imposta attraverso procedure o regolamenti. Nonostante questo, la fiducia influenza profondamente il modo in cui le persone collaborano, prendono decisioni, affrontano gli errori e contribuiscono al raggiungimento degli obiettivi comuni.
Ma che cosa significa davvero fidarsi in un contesto professionale? E soprattutto, come si costruisce una cultura organizzativa nella quale la fiducia non sia soltanto un valore dichiarato, ma una pratica quotidiana? Sono queste alcune delle domande alle quali, mercoledì 14 ottobre 2026, Performanse, azienda specializzata in psicometria, valutazione delle soft skills e consulenza per le risorse umane (HR), ha cercato di rispondere durante il Performanse Day 2026.
La fiducia, tra legame e vulnerabilità
Sabrina Bonomi, Senior Consultant & Trainer di Performanse, è partita dal significato della parola stessa: “La fiducia richiama due dimensioni importanti: da una parte la fede, dall’altra il legame. La prima dimensione ci ricorda che fidarsi significa credere in qualcosa che non possiamo conoscere o controllare completamente. La seconda dimensione è quella del legame. Possiamo immaginare la fiducia come una corda che unisce due persone, perché questa corda funzioni, è necessario che le persone siano d’accordo sulla direzione da prendere”.
In ogni caso, fidarsi significa credere nella possibilità di contare su qualcuno, anche quando non disponiamo di tutte le informazioni necessarie per prevederne le azioni. Se conoscessimo ogni variabile non si avrebbe bisogno della fiducia, basterebbe la certezza. La fiducia, invece, porta con sé una componente inevitabile di incertezza. Implica la disponibilità ad affidarsi agli altri, riconoscendo che non tutto può essere previsto, verificato o governato individualmente. Non significa rinunciare alla capacità di valutare le persone o ignorare eventuali segnali di inaffidabilità, ma trovare un equilibrio tra apertura e consapevolezza.
Nelle organizzazioni, questa dimensione è particolarmente rilevante. Nessun ruolo, contratto o insieme di procedure può disciplinare ogni possibile situazione. Una parte fondamentale del lavoro si basa su comportamenti che nascono dalla disponibilità a collaborare, dalla volontà di aiutare un collega, dalla capacità di assumersi responsabilità anche oltre i confini strettamente definiti dal proprio incarico. La fiducia, quindi, è una risorsa che permette all’organizzazione di funzionare anche quando le regole non sono sufficienti. Proprio perché le regole non sono sufficienti, come ha raccontato Bonomi, ogni relazione autentica comporta una possibilità di rischio. “Fidarsi significa accettare che l’altra persona possa deluderci, commettere un errore o agire in modo diverso dalle nostre aspettative”. Incontrare prospettive diverse dalle proprie significa esporsi alla possibilità di rivedere convinzioni consolidate, riconoscere i propri limiti e modificare il proprio modo di agire. È attraverso il confronto diretto, l’ascolto e la disponibilità a mettersi in discussione che le relazioni possono diventare più solide e generative.
“La fiducia non elimina il rischio di essere feriti, ma consente di costruire relazioni nelle quali anche le difficoltà possono trasformarsi in opportunità di cambiamento. Questo richiede una condizione fondamentale, ovvero la disponibilità a riconoscere l’altro come interlocutore, non come qualcuno da controllare o da cui difendersi”, ha spiegato Bonomi. Nelle aziende, infatti, le aspettative dei manager influenzano il comportamento dei collaboratori; un contesto nel quale le persone ricevono autonomia, riconoscimento e responsabilità può favorire iniziativa e partecipazione. Al contrario, un ambiente dominato dal controllo può ridurre progressivamente la disponibilità a prendere decisioni e ad assumersi rischi.
Collaborare, riconoscere, imparare
Nelle organizzazioni esiste una dimensione del contributo professionale che va oltre quanto previsto da un contratto: “È il tempo dedicato a un collega in difficoltà, la disponibilità a condividere una competenza, l’iniziativa di risolvere un problema che non rientra direttamente nelle proprie responsabilità. È anche la cura con cui una persona cerca di migliorare il proprio ambiente di lavoro, senza aspettarsi necessariamente una ricompensa immediata”, ha affermato Bonomi.
Questa disponibilità rappresenta una forma di gratuità, ovvero un contributo che nasce dalla motivazione personale, dalla responsabilità e dalla qualità delle relazioni. La gratuità, però, ha bisogno di essere riconosciuta. Quando l’impegno aggiuntivo viene dato per scontato, la motivazione può diminuire e il legame con l’organizzazione può indebolirsi. Quando ciò che le persone offrono spontaneamente viene riconosciuto, la fiducia può alimentare un circolo virtuoso di collaborazione e reciprocità. Un altro momento decisivo per comprendere la qualità della fiducia è il modo in cui un’organizzazione affronta gli errori. Di fronte a un errore, un responsabile può cercare di comprenderne le cause, valutare le conseguenze e individuare insieme al collaboratore le azioni necessarie per rimediare. Oppure può reagire con un atteggiamento punitivo, mettendo immediatamente in discussione le capacità della persona.
In questo senso, la fiducia si misura anche nella qualità del rapporto tra chi guida un’organizzazione e i dipendenti. Un manager affidabile non è soltanto una persona competente, capace di prendere decisioni corrette. È anche qualcuno che sa ascoltare, accettare osservazioni critiche e riconoscere quando il punto di vista di un collaboratore può contribuire a migliorare una scelta. “Questo aspetto è particolarmente importante perché il comportamento dei manager contribuisce a definire le regole non scritte dell’organizzazione. Le persone osservano come vengono gestiti i dissensi, come si reagisce agli errori e quanto spazio viene effettivamente concesso all’iniziativa”, ha continuato Bonomi.
Su questo tema, Francesca Murdocco, R&D Researcher di Performanse ha sottolineato quali sono i segnali di fiducia in un team: “La fiducia di un gruppo di lavoro non dipende esclusivamente dalle caratteristiche dei singoli componenti, ma si sviluppa anche attraverso le interazioni quotidiane e le esperienze condivise”. Un primo segnale è rappresentato dalla disponibilità a collaborare. Quando i colleghi si aiutano, condividono informazioni utili e sostengono chi incontra una difficoltà, contribuiscono a costruire un contesto nel quale è più facile fare affidamento reciproco. Un secondo elemento riguarda la coerenza tra impegni e comportamenti. Un gruppo che rispetta le scadenze, comunica tempestivamente gli ostacoli e mantiene gli accordi offre maggiori elementi per essere considerato affidabile. Anche la possibilità di esprimere dubbi e ammettere gli errori è significativa. Se le persone temono che ogni difficoltà venga utilizzata contro di loro, possono nascondere informazioni importanti, ridurre la collaborazione e rinunciare a chiedere aiuto.
Ricostruire la credibilità
Ma come si costruisce la fiducia in azienda? Per rispondere, Murdocco ha presentato il modello proposto da Mayer, Davis e Schoorman. Il modello descrive la fiducia come un processo nel quale interagiscono caratteristiche individuali, valutazioni dell’altra persona e disponibilità ad assumersi un rischio. Il processo, ha spiegato Murdocco, è suddiviso in tre fasi fondamentali: la prima è la propensione individuale a fidarsi. Ogni individuo possiede una diversa propensione alla fiducia, cioè una tendenza generale a considerare gli altri più o meno affidabili. Il secondo elemento riguarda la persona verso cui la fiducia viene indirizzata. Questa valutazione si sviluppa principalmente intorno a tre dimensioni: competenza, benevolenza e integrità. In particolare, la competenza riguarda la capacità percepita di svolgere correttamente un compito in uno specifico ambito. Un collega viene considerato competente quando dimostra di possedere le conoscenze, le abilità e l’esperienza necessarie per portare a termine il lavoro.
La benevolenza indica la convinzione che l’altra persona abbia un interesse genuino per il nostro benessere e non agisca esclusivamente per il proprio vantaggio. Nel lavoro si manifesta, per esempio, attraverso la disponibilità ad ascoltare, offrire supporto e tenere conto delle esigenze dei colleghi. Infine, l’integrità riguarda la percezione che l’altra persona agisca in modo coerente con principi, valori e regole considerati accettabili. Il terzo passaggio consiste nell’accettare concretamente di esporsi. È in questo momento che la fiducia assume una dimensione pratica. Delegare un’attività, condividere un’informazione delicata, chiedere aiuto oppure lasciare a un collaboratore autonomia decisionale. “Per questo motivo, un ambiente lavorativo nel quale nessuno è disposto a delegare, nel quale ogni decisione viene verificata e ogni errore viene trattato come una colpa può rendere difficile lo sviluppo della fiducia. In un simile contesto, le persone hanno pochi spazi per dimostrare la propria affidabilità e imparare a fare affidamento reciproco”, ha sottolineato Murdocco.
Ricostruire il patto di fiducia
Come si costruisce, la fiducia si può anche rompere. La rottura della fiducia non è sempre il risultato di un singolo episodio. In molti casi, è preceduta da una successione di esperienze che modificano progressivamente il modo in cui viene interpretato il comportamento dell’altra persona. Allo stesso modo, si può provare a recuperare. Quando la fiducia viene compromessa, il confronto rappresenta spesso un passaggio importante: “Chi ha compromesso la fiducia deve essere disposto a considerare l’impatto del proprio comportamento sull’altra persona. Non è sufficiente spiegare le proprie intenzioni o sostenere di aver agito per una buona ragione, occorre anche riconoscere le conseguenze delle proprie azioni”, ha spiegato Murdocco.
Il recupero della fiducia dipende anche dalla dimensione che è stata compromessa. Quando il problema riguarda la competenza, può essere necessario dimostrare di possedere le capacità richieste attraverso la formazione, l’esperienza e il miglioramento delle prestazioni. Se la difficoltà riguarda la benevolenza, può essere importante modificare il modo in cui si ascoltano gli altri, si considerano le loro esigenze e si offre sostegno nelle situazioni complesse. Quando viene compromessa l’integrità, invece, il recupero può risultare più difficile.
In definitiva, la fiducia non può essere considerata soltanto una qualità individuale o un valore da inserire nella cultura aziendale: è una pratica che prende forma nelle relazioni quotidiane, nelle decisioni e nel modo in cui le persone si assumono le proprie responsabilità. Costruirla richiede tempo, coerenza e la disponibilità ad accettare una certa vulnerabilità, mentre recuperarla implica la capacità di riconoscere gli errori e dimostrare, attraverso i comportamenti, che qualcosa è realmente cambiato. La fiducia non si costruisce eliminando l’incertezza, ma imparando ad affrontarla insieme.
La fiducia non è (solo) una propensione
Intervento di Giuseppe Calì di Unobrabvo
La fiducia è apertura reciproca e generativa
Intervento di Giuseppina Cataldi di Gruppo Edison
La fiducia nasce dove non c’è distanza fra il dichiarato e l’agito
Elemaster è nata nel 1978 da un progettista elettronico, Gabriele Cogliati, che decise di mettersi in proprio per offrire servizi di progettazione e layout. I primi collaboratori lavoravano nella taverna di casa, in quella che la figlia Valentina, oggi CEO e Presidente del gruppo, ricorda come una famiglia allargata. Dai progetti si è passati ai prototipi, poi alla produzione di serie, fino a un gruppo industriale che progetta e produce apparati elettronici ed elettromeccanici per vari settori in forte crescita.
Intervistata a margine del Weletech Talk #3, Cogliati indica nel ritorno alle origini progettuali il passaggio decisivo: coinvolgere il cliente nella fase di design previene molte criticità produttive e trasforma il rapporto con il fornitore in una partnership più solida. Da qui il ruolo di Eletech, la società di progettazione nata circa 30 anni fa, che ha costruito relazioni con startup diventate in alcuni casi clienti importanti, soprattutto nel medicale.
Un anno e mezzo fa è nata Elevo, business unit di Eletech, per dialogare in modo strutturato con startup e aziende impegnate in innovazione profonda di prodotto. Il suo compito è accompagnarle nella cosiddetta ‘Death Valley’, la fase critica dell’innovazione (l’industrializzazione), fino a un prodotto stabile sul mercato.
Elevo poggia su una rete di università, come il Politecnico di Milano, centri di ricerca, acceleratori, private equity e venture capital. Ne è un esempio la Zona di Innovazione e Sviluppo di Lecco, lanciata il 23 ottobre. Per le PMI, invece, l’obiettivo è ridurre tempi e costi di un’innovazione incerta per natura. In Elemaster l’innovazione è una partnership.
Raccontare un’azienda come Teddy, gruppo italiano del fashion retail a cui fanno capo brand come Terranova, Calliope, Rinascimento e QB24, significa entrare in un mondo che ne contiene molti altri. Innanzi tutto, c’è la storia umana e imprenditoriale del fondatore Vittorio Tadei, uomo di visione che ha plasmato l’azienda, fondata a Rimini nel 1961, intorno a un sogno che, tutt’oggi, è la bussola che orienta la cultura dell’azienda. Il progetto di Tadei, infatti, era quello di costruire sì un’azienda solida, progettata per prosperare, ma che allo stesso tempo costruisse valore per le persone, concedendo a ognuno lo spazio e la fiducia per realizzarsi. Con un occhio di riguardo alle politiche di inclusione: ogni anno parte degli utili netti vengono destinati per opere sociali sia in Italia, sia all’estero.
Poi, ci sono i grandi temi che accomunano tante imprese italiane: come conservare e tramandare la cultura d’impresa alle generazioni successive senza compromettere l’azienda, come resistere agli urti di mercato e agli sconvolgimenti geopolitici globali, come restare competitivi in settori vulnerabili, come quello del retail. In altre parole, come si diventa antifragili, ovvero capaci non solo di resistere agli urti, allo stress e all’incertezza, ma di migliorare e trarre vantaggio da essi, secondo un principio postulato dal saggista Nassim Nicholas Taleb nel suo libro del 2012 Antifragile. Prosperare nel disordine.
A raccontarlo a Parole di Management è Matteo Lessi, Direttore Corporate Affairs e Comunicazione di Teddy. Nella sua esperienza, l’antifragilità non può e non deve essere una formula da applicare quando arriva una crisi, ma si prepara molto prima, attraverso il modo in cui si prendono le decisioni, si distribuiscono le responsabilità e si pensa al futuro. Per l’azienda riminese, due sono i pilastri dell’antifragilità: una cultura d’impresa costruita nel tempo e la fiducia accordata alle persone.
Il perché viene prima di quello che si fa
“Se ti appoggi a quello che fai, quando poi si scatena il finimondo tremi, tremi tanto. Se invece quello su cui ti appoggi ogni giorno il tuo fare è il perché lo fai, sei anche pronto a evolverti, a cambiare, a mettere in discussione le scelte che hai fatto fino al giorno prima”, spiega Lessi. Per Teddy, la cultura aziendale rappresenta una base stabile da cui poter cambiare direzione. Significa avere chiaro ciò che orienta l’impresa, così da poter modificare prodotti, processi e modalità di lavoro quando il mercato lo richiede. Le decisioni quotidiane, in questa prospettiva, vengono valutate anche in base alle conseguenze che potranno avere nel tempo.
Il principio è stato messo alla prova durante la pandemia. La chiusura dei negozi ha imposto al gruppo di accelerare un percorso digitale che fino a quel momento procedeva con cautela, anche per non entrare in concorrenza con i propri franchisee. L’emergenza ha cambiato le condizioni: l’online è diventato un’opportunità da integrare con la rete fisica, tanto che gli stessi affiliati hanno riconosciuto il contributo del digitale al business dei punti vendita.
Questo sguardo al futuro, in cui l’oggi è indissolubilmente legato al domani, restituisce il senso di uno dei mantra dell’azienda, che è anche uno dei principi dell’antifragilità definiti da Taleb. Nell’assemblea generale del Gruppo, il 30 novembre 2011, in occasione del cinquantesimo anniversario della fondazione, Vittorio lasciò il timone dell’azienda, affidando ai giovani il compito di condurla nel futuro e “porre le basi per farla durare 500 anni”.
Il passaggio generazionale comincia prima della successione
Gli anni Dieci sono gli anni in cui l’azienda rinforzava l’organizzazione, iniziava la formazione manageriale, ristrutturava l’assetto societario per guardare con ancora più serenità alle sfide del futuro. Il fondatore Vittorio Tadei, quando era ancora in capo all’azienda, soleva porre una domanda ricorrente ai suoi collaboratori: “Chi è il tuo vice?”. Non si trattava soltanto di individuare un sostituto, ma di ricordare a chi contribuiva alla crescita dell’impresa che il futuro dell’organizzazione doveva essere una responsabilità condivisa.
A un certo punto, racconta Lessi, i direttori che avevano costruito l’azienda insieme a Tadei gli rivolsero la stessa domanda. Il fondatore rispose rilanciandola a loro. Il management si rese conto che scegliere un unico successore tra persone dotate di competenze e talenti diversi avrebbe potuto innescare una competizione dannosa per l’impresa. Fu così individuata una soluzione condivisa: fu scelto Alessandro Bracci, attuale Presidente e Amministratore Delegato di Gruppo Teddy, nonché genero di Tadei, che i collaboratori stessi vollero coinvolgere.
L’episodio, raccontato anche nel libro Il socio di minoranza, mostra come la successione possa essere preparata attraverso una cultura che mette al centro la continuità dell’azienda, anziché la posizione del singolo. Il passaggio generazionale non è solo la scelta di ‘chi’ guiderà l’impresa, ma richiede che conoscenze, responsabilità e capacità decisionali siano già distribuite e coltivate. “La cosa più bella è vedere la Teddy camminare con le sue gambe”, aveva detto Tadei durante il discorso del 2011. Una frase che restituisce il senso del lavoro compiuto: “Quando il fondatore è scomparso, nel 2016, il dolore è stato umano, non legato alla tenuta dell’azienda, che aveva già sviluppato una propria capacità di procedere autonomamente”, spiega Lessi.
Dare responsabilità per non fermare l’organizzazione
Questa continuità si alimenta anche attraverso la fiducia. Molti manager che hanno lavorato con Tadei ricordano di aver ricevuto da lui più fiducia di quanta ne avrebbero avuta in sé stessi. Un investimento che ha contribuito a sviluppare responsabilità, dedizione e iniziativa. Il modello richiede però persone disposte a prendersi carico delle proprie decisioni. ”Non è detto che la Teddy vada bene per chiunque”, osserva Lessi: imprenditorialità diffusa, responsabilità accogliente e realizzazione personale sono valori che devono trovare una corrispondenza in chi entra nell’organizzazione. La fiducia si traduce nella possibilità di contribuire alle scelte in modo effettivo, ma questo richiede alti livelli di responsabilità personale e una certa dose di creatività.
Per esempio, anche nel modo in cui si affrontano i paradossi del mercato, ovvero situazioni che sembrano imporre un’alternativa esclusiva. Un cliente, per esempio, può essere attento al prezzo e allo stesso tempo alla qualità. La risposta non consiste necessariamente nello scegliere una delle due caratteristiche, ma nel navigare sfruttando i vantaggi di entrambi i poli. Per Lessi, ragionare in termini di “e… e…”, anziché di “o… o…”, aiuta a evitare che le tensioni si trasformino in blocco decisionale. È un approccio utile anche in ottica internazionale: il Gruppo, essendo presente in oltre 40 Paesi a livello retail, deve essere pronto ad adattarsi ai mercati internazionali anche a livello organizzativo.
Le sfide, del resto, non riguardano soltanto le vendite: tra i temi aperti ci sono la sostenibilità, la crescente complessità normativa europea e l’integrazione dell’Intelligenza Artificiale, da affrontare anche sul piano culturale ed etico. L’antifragilità, quindi, prende forma in questo equilibrio: radici solide, disponibilità al cambiamento e persone responsabili messe nelle condizioni di agire. Non è necessario sapere in anticipo come andrà una crisi, ma lo è costruire un’organizzazione capace di attraversarla imparando qualcosa che prima non sapeva.
Si pensa che imbottigliare l’acqua minerale sia un processo semplice: molta automazione, poco altro. È l’idea con cui sono arrivati a Riardo, in provincia di Caserta, i partecipanti al factory tour della community di Sistemi&Impresa, ospiti dello stabilimento Ferrarelle che ha aperto le sue porte nell’ambito del progetto Fabbrica Futuro che ha fatto tappa a Napoli il 15 e 16 ottobre 2026. Chi ha partecipato all’iniziativa editoriale ne è uscito con un’idea ben più puntuale di che cosa c’è dietro il processo di lavoro dell’azienda campana: una complessa gestione tra automazione e conoscenza umana.
I numeri del sito spiegano la complessità. Le linee di imbottigliamento sono sette: quattro per il PET, due per il vetro e una per le lattine. La produzione media è di circa 600 milioni di litri all’anno. Lo stabilimento lavora su tre turni al giorno, sette giorni su sette, per circa otto mesi l’anno (nei restanti mesi i turni scendono a 15 a settimana). Coesistono tre tecnologie di confezionamento in un unico sito, una caratteristica che l’azienda definisce rara nel settore.
Si imbottigliano tre acque: Ferrarelle (anche nella versione rinforzata Maxima), Natìa e Sant’Agata. L’acqua parte dal bacino del vulcano spento di Roccamonfina e compie un percorso di circa 15 chilometri che dura 30 anni, prima di raggiungere i pozzi. Da qui l’acqua finisce in serbatoi di stoccaggio. Nel factory tour il racconto dettagliato del dietro le quinte del processo produttivo.
Più di 60 manager della Manifattura su 100 si aspettano di introdurre agenti di Intelligenza Artificiale (AI) entro due anni; e meno di 20 lo ha già fatto. È con questo divario tra intenzioni ed esecuzione che il World Manufacturing Report 2026 apre il capitolo sull’AI agentica. E racconta bene il messaggio dell’intero documento: la tecnologia, da sola, non basta.
Il rapporto, curato dalla World Manufacturing Foundation, è stato presentato al World Manufacturing Forum a Palazzo Mezzanotte di Milano. La 14esima edizione dell’iniziativa – svolta con il contributo di Regione Lombardia – ha visto la partecipazione di oltre 30 relatori internazionali e circa 400 aziende con rappresentanti di 10 filiere produttive. “Navigating the future of manufacturing: trends compass & technology radars” è stato il titolo scelto per l’edizione 2026 della kermesse.
Ad aprire l’evento sono stati Diego Andreis, Presidente del World Manufacturing Forum e Managing Director di Fluid-o-Tech Group e Attilio Fontana, Presidente della Regione Lombardia. Tra i vari panel si sono poi confrontati: Emanuele Orsini, Presidente di Confindustria, Alessandro Fermi, Assessore all’Università, Ricerca e Innovazione della Regione Lombardia. Il benvenuto pomeridiano sul programma tecnico del forum è stato affidato a Marco Taisch, Scientific Chairman del World Manufacturing Foundation e Professore di Sustainable Manufacturing al Politecnico di Milano, intervenuto con Giuseppe Pasini, Presidente di Confindustria Lombardia e di Feralpi Group.
Anticipare e non reagire
La conclusione del report contiene l’indicazione principale. Traducendo con un po’ di libertà, si può riassumere così: la competitività futura della Manifattura dipenderà non semplicemente dalla capacità di adottare nuove tecnologie, ma dalla capacità di anticipare il cambiamento.
Il contesto – ormai noto – è quello della policrisi: tensioni geopolitiche, clima, demografia e AI che si intrecciano e producono effetti superiori alla somma dei singoli rischi. Per questo, hanno scritto i curatori dello studio nella prefazione, nessuno può più affidarsi a una sola previsione del futuro. Servono strumenti per leggere il cambiamento di continuo e decidere dove agire per primi.
Gli strumenti sono due. La bussola dei trend mette in fila le forze geopolitiche, economiche, sociali, tecnologiche, legali e ambientali e le traduce in tre priorità: filiere e fabbriche resilienti, sostenibili e centrate sulla persona. Il radar delle tecnologie valuta cinque famiglie tecnologiche su quattro assi: maturità industriale; impatto strategico; stadio di adozione; tempo necessario per arrivare alla diffusione di massa.
Resilienza, sostenibilità, persone: da slogan a progetto
Lo studio chiede di considerare resilienza, sostenibilità e persone come priorità prima che reti, impianti e tecnologie siano definiti. Alcuni passaggi riguardano da vicino le imprese italiane. Rispetto alla resilienza, il ragionamento parte dal fatto che una quota rilevante delle interruzioni nasce sotto il primo livello di fornitura, dove visibilità e capacità di intervento sono minime. E l’esposizione si misura male se si guarda solo alla spesa: un fornitore marginale per fatturato può avere tempi di recupero lunghissimi se possiede attrezzature, qualifiche o conoscenze di processo uniche. Normative come il Critical Raw Materials Act, la direttiva sulla due diligence di sostenibilità (Csddd) e la NIS2 sulla cybersicurezza stanno trasformando questa conoscenza in obbligo.
In merito alla sostenibilità la consapevolezza è che l’efficienza non basta: costi di processo più bassi possono stimolare più produzione e annullare in parte i risparmi (il cosiddetto effetto rimbalzo). Le Piccole e medie imprese (PMI), avverte il rapporto, non devono restare escluse da dati, standard e reporting.
Infine ci sono le persone: l’Organizzazione internazionale del lavoro stima che circa 2,4 miliardi di lavoratori siano esposti a calore eccessivo. Quanto alle competenze, il World Economic Forum le ha indicate come primo ostacolo alla trasformazione in 52 economie su 55. Un’evidenza raccolta tra aziende manifatturiere lombarde mostra poi uno squilibrio: all’automazione è andata più priorità d’investimento che a sicurezza ed ergonomia. Tra gli ostacoli segnalati: tempi di implementazione, costi, scetticismo dei lavoratori e poche competenze interne.
Pronto non vuol dire adottato
Il risultato trasversale dei cinque radar (wearable e tecnologie centrate sull’essere umano, analisi dei dati industriali, gemelli digitali ed extended reality, AI agentica e cognitiva, AI fisica e robot umanoidi) è che la maturità tecnologica non si traduce automaticamente in adozione. Gli ostacoli stanno nelle interfacce tra tecnologia, dati, organizzazione e persone.
Secondo Gartner, oltre il 40% dei progetti di AI agentica sarà cancellato entro la fine del 2027 per costi, valore poco chiaro o controlli del rischio inadeguati. Per McKinsey il 23% delle organizzazioni sta portando un sistema agentico a regime in almeno una funzione e il 39% sta sperimentando; la Manifattura non è tra i settori più avanzati. Dove funziona, il modello è ibrido: l’AI propone, i sistemi di controllo dell’impianto decidono, una persona approva o ferma. I risultati citati dal report, da sistemi validati in operazioni reali: 15% di fermi non pianificati in meno e 23% di tempo medio in più tra i guasti su apparecchiature rotanti critiche. Il nodo aperto riguarda la governance: il 78% delle organizzazioni non ha una policy per creare o eliminare le ‘identità’ degli agenti AI.
Ci sono poi robot e AI fisica: nel 2025 le consegne mondiali di umanoidi sono state stimate tra 13.300 e 16mila unità, oltre l’80% in Cina. Le previsioni di produzione citate arrivano a circa 52mila unità nel 2026 e circa 800mila nel 2030. Ma il radar distingue: cobot e robot mobili autonomi sono già maturi (adozione di massa entro due anni), gli umanoidi per la Logistica arriveranno tra due e cinque anni, quelli per la Manifattura tra tre e sette. Il report mette però in guardia dall’idea di fabbrica senza persone: gli umanoidi servono dove la fabbrica è già ‘fatta per l’essere umano’.
Il decalogo per imprenditori e manager
La parte operativa dello studio è un decalogo, diviso a metà. Cinque indicazioni per usare la bussola e cinque per il radar. Partendo dalla bussola: scansionare l’ambiente in modo sistematico; coinvolgere stakeholder diversi (operatori, manutentori, rappresentanti dei lavoratori, fornitori, clienti); dare priorità ai trend in base a rilevanza impatto e strategia, trasformarli in iniziative con un responsabile; obiettivi e Kpi; rivedere la bussola con regolarità.
Per il radar: monitorare le tecnologie emergenti; classificarle per valore e prontezza all’adozione; validarle con pilota (ipotesi, riferimento di partenza, Kpi e decisione finale: scalare, modificare o fermarsi); governarle in modo trasversale tra le funzioni; aggiornare il radar. Il percorso suggerito è a tappe: scalare ciò che già genera valore, sperimentare l’emergente, costruire intanto dati, standard e competenze che servono a tutto il resto.
“Una bussola non predice la destinazione né prescrive un’unica rotta: fornisce orientamento”, è scritto nel report. Il messaggio per chi guida un’impresa è concreto: il vantaggio non verrà dall’ultima tecnologia comprata, ma dalla capacità di accorgersi prima di cosa sta cambiando. E dall’aver tenuto, al centro della fabbrica, le persone.
La composizione demografica delle piccole e medie imprese italiane segue la tendenza generale del Paese: il dossier CNA Imprese senza ricambio, pubblicato a luglio del 2026, certifica la presenza in Italia di 314.824 titolari over 70 (con una crescita di 25mila unità in 10 anni) a fronte di 153mila imprese giovanili perse nel decennio 2014-2024 (-24%), di pari passo a un calo del 10% della popolazione 20-39enne. Eppure, nonostante le pressanti evidenze statistiche, molte aziende tendono a rimandare la riflessione sul proprio futuro: secondo l’Osservatorio Deloitte Private sulle prospettive delle PMI in Italia (con dati riferiti al 2023), soltanto due imprese su dieci stanno pianificando cambiamenti negli assetti proprietari nei prossimi cinque anni e appena una su dieci ha formalizzato un piano di successione.
Ed è comprensibile: il cambio al vertice è uno degli snodi più delicati nella vita di un’impresa familiare; dalla capacità di attuarlo dipende la possibilità di dare continuità all’attività, preservare i valori della famiglia e accompagnare l’organizzazione verso nuove fasi di sviluppo. Non si tratta semplicemente di individuare ‘chi’ prenderà il posto dell’attuale leader, ma di preparare l’organizzazione ad affrontare tutto ciò che ne consegue. Eredi da formare, ruoli da definire e conflitti da prevenire: la transizione generazionale in azienda richiede una visione di lungo periodo. Altrimenti, si rischia di compromettere la capacità di sopravvivenza dell’impresa. È una dinamica che Ferruccio Bongiorni, fondatore e Managing Director di Studio Bongiorni, nonché esperto di passaggi generazionali, conosce molto bene: “I dissidi familiari sono sempre possibili, purtroppo. Se da un lato è necessario allineare tutti i familiari sui temi economici e normativi, quindi diritti di successione, differenza tra soci e amministratori, dall’altro è opportuno più che mai lavorare anche sulla parte di comunicazione emotiva”, ci spiega.
Quando la leadership del fondatore frena la delega
Il passaggio generazionale, in termini più ampi, si configura come un processo di emancipazione dalla persona ha costruito e plasmato l’azienda. Spesso, infatti, ci si trova davanti a un paradosso: proprio le caratteristiche che hanno consentito all’imprenditore di portare l’azienda al successo possono diventare, nel tempo, un ostacolo alla sua evoluzione. Decisione rapida, forte accentramento, capacità di assumersi rischi e una visione personale molto netta sono spesso parte della storia fondativa delle imprese familiari. Ma quando tutto continua a dipendere dal fondatore, diventa difficile costruire un’organizzazione basata sulla delega e sulla responsabilizzazione delle altre funzioni.
“Visione, spirito imprenditoriale e capacità di mantenere una guida salda sono ciò che ha fatto nascere e crescere queste imprese. Ma a un certo punto, proprio queste qualità rischiano di diventare un limite alla delega e quindi allo sviluppo dell’organizzazione, spiega Bongiorni. E le conseguenze non riguardano soltanto il passaggio generazionale: “Un’organizzazione in cui i manager vengono continuamente scavalcati e le decisioni vengono rimesse in discussione dal vertice rischia di perdere proprio le persone più competenti”, prosegue Bongiorni, che con il suo Studio affianca imprese di medie e grandi dimensioni nella gestione strutturata della fiscalità e della governance societaria. Per questi motivi il passaggio generazionale, prima ancora di essere una questione di eredità, è soprattutto una questione organizzativa.
Dalla persona al processo
Nelle imprese familiari, la sovrapposizione di funzioni fra proprietà e gestione è fisiologica, soprattutto nelle prime fasi della storia aziendale. Il problema emerge quando questa sovrapposizione rimane immutata anche dopo che l’organizzazione è cresciuta. Dove iniziano e dove finiscono le responsabilità del management? Cosa deve aspettarsi un socio o un familiare una volta avvenuto il passaggio familiare?
Innanzi tutto, ci vuole chiarezza di visione e comprensione delle reali necessità di governance: essere proprietari di una quota non significa automaticamente essere adatti a gestire l’impresa. Tutte queste possibili variabili fanno capire quanto sia importante il ruolo della corporate governance. Procedure, responsabilità, criteri di valutazione e regole condivise servono a far uscire l’azienda dal personalismo del fondatore e a trasformarla in un’organizzazione più strutturata e indipendente.
Il passaggio generazionale comincia molto prima della successione
Uno degli equivoci più frequenti è pensare al passaggio generazionale come a un momento preciso, spesso legato all’età anagrafica o allo stato di salute del fondatore. Per Bongiorni, invece, il processo dovrebbe cominciare molto prima. Anche una semplice firma di una delega a un erede può essere l’occasione per cominciare a riflettere sull’organizzazione futura dell’impresa e sui ruoli dei familiari. “Il passaggio generazionale è un processo lungo, e può durare anche un decennio o più”, spiega Bongiorni.
La pianificazione patrimoniale e societaria è un’operazione relativamente rapida; molto più complesso è lavorare sulle relazioni, sulle aspettative e sulle convinzioni consolidate nel tempo. “La comunicazione deve riguardare sia la dimensione aziendale sia quella familiare, perché proprio quando le due sfere si sovrappongono possono emergere conflitti difficili da gestire”, prosegue Bongiorni. C’è poi una seconda questione, forse ancora più delicata: il passaggio generazionale non implica necessariamente che la gestione debba essere affidata a un membro della famiglia o alla seconda generazione.
Essere eredi non significa necessariamente gestire l’azienda
Una seconda generazione può essere perfettamente adatta a guidare l’impresa. Ma può anche scegliere un’altra strada, avere competenze differenti o semplicemente non avere interesse per la gestione aziendale. In questi casi, sostiene Bongiorni, non c’è nulla di sbagliato nel mantenere il legame con l’impresa attraverso la proprietà, senza necessariamente assumere un ruolo gestionale. È una distinzione fondamentale: il fatto di essere un erede non coincide con la capacità o la volontà di essere anche un manager. La governance familiare può servire anche a stabilire in anticipo criteri e condizioni per l’ingresso dei giovani in azienda: un determinato percorso di studi, un’esperienza all’estero, la conoscenza dell’inglese o altre competenze considerate necessarie. In questo modo le regole servono ad evitare che l’accesso all’azienda sia determinato esclusivamente dal legame familiare.
Il tema diventa ancora più complesso quando gli eredi sono numerosi. In una terza generazione possono esserci diversi cugini, con competenze, aspirazioni e livelli di coinvolgimento molto differenti. Bongiorni racconta il caso, volutamente paradossale, di un’impresa con numerosi familiari impiegati con retribuzioni e responsabilità non coerenti con le rispettive posizioni. In situazioni di questo tipo, distinguere tra socio, amministratore e dipendente diventa essenziale. E quando non è più possibile ricomporre gli interessi della famiglia attorno a una governance coerente, è molto più funzionale cedere o vendere l’azienda che non trasmetterla agli eredi. È un passaggio culturale importante: conservare l’azienda in famiglia non è necessariamente la soluzione migliore. L’obiettivo dovrebbe essere piuttosto preservarne e accrescerne il valore.
Il salto di generazione può essere un salto organizzativo
Per Bongiorni, il cosiddetto ‘salto di generazione’, che vede un esempio nell’’effetto Queen Elizabeth’, può diventare una possibilità concreta per alcune imprese familiari. Il riferimento è alla successione nella monarchia britannica: Elisabetta II è rimasta sul trono per oltre 70 anni e Carlo è diventato re in tarda età, dopo una vita trascorsa da erede. «Ha fatto apprendistato per decenni, e poi è diventato re a 73 anni”, osserva Bongiorni. “Una dinamica che, con proporzioni diverse, si ritrova anche nelle aziende familiari, quando la prima generazione resta al comando fino a un’età avanzata e la successiva si trova ad assumere la guida quando è ormai più difficile imprimere all’impresa una direzione nuova”, spiega.
In alcuni casi, può essere utile coinvolgere direttamente la terza generazione, favorendo l’ingresso dei più giovani nei ruoli decisionali. Non si tratta, però, di sostituire bruscamente una generazione con un’altra, quanto di costruire un passaggio progressivo delle responsabilità. E così, la seconda generazione può diventare mentore e garante dell’equilibrio famigliare, assumendo ruoli di presidenza o di rappresentanza non operativa in Consiglio di amministrazione, mentre i più giovani assumono gradualmente responsabilità gestionali. Un percorso in cui le competenze si consolidano sul campo e il trasferimento della leadership diventa un processo, anziché un evento concentrato nel momento della successione. Anche l’esperienza esterna dei giovani può diventare parte di questo percorso. Prima di entrare nell’impresa di famiglia, confrontarsi con altre organizzazioni permette di conoscere modelli diversi e di sviluppare una capacità critica che difficilmente nasce rimanendo sempre dentro la stessa azienda.
Alla fine, il passaggio generazionale riguarda quindi qualcosa di più della successione da una persona a un’altra. Riguarda la capacità dell’impresa di sopravvivere alla persona che l’ha fondata. In questo senso, l’”effetto Queen Elizabeth” è una metafora particolarmente utile: aspettare troppo a lungo non significa necessariamente proteggere la continuità. A volte, per permettere a un’organizzazione di continuare a crescere, occorre che chi l’ha costruita inizi per tempo a fare un passo indietro. Lo stesso vale per la seconda generazione, che può lasciare la gestione alla terza e dedicarsi alla guida valoriale e alla custodia dell’azionariato, mentre i più giovani si formano sul campo. Non per uscire dalla storia dell’impresa, ma per cambiare il proprio ruolo dentro quella storia e permettere all’impresa di continuare a scriverla.
Addentrarsi nei meccanismi di una ricerca Executive significa confrontarsi con un processo che, almeno all’apparenza, segue una logica lineare. Un ruolo si apre, un candidato viene individuato, selezionato, inserito in azienda. Un percorso ordinato che, apparentemente, collega in modo diretto una necessità a una soluzione. Ma il lavoro dell’head hunter è davvero così semplice?
È questa la domanda con cui la redazione di Parole di Management ha varcato le soglie di Palazzo Bocconi, la bella sede milanese di W Executive, società di Executive Search di W-Group. Presente in Italia con nove sedi operative, Milano, Torino, Brescia, Vicenza, Bologna, Firenze, Roma, Bari e Palermo, l’azienda è specializzata nell’Executive Search di alto profilo ed è parte di un ecosistema che riunisce competenze diverse intorno al mondo delle persone e delle organizzazioni. Accanto a W Executive operano WeHunt, dedicata alla ricerca e selezione di professionisti di Middle-Senior Management; W Advisory, focalizzata sull’innovazione organizzativa e sulla valorizzazione del talento; WINclusion, specializzata in Diversity & Inclusion; e W-ine, network di head hunter e advisor dedicato al settore vitivinicolo.
Ad accogliere la redazione troviamo il team di head hunter formato da Alessandro Bossi ed Elena Carradori, rispettivamente Equity Partner & Founder e Senior Industry Expert di W Executive, specializzati nella ricerca di profili C-Level nel settore FMCG. La risposta alla nostra domanda, però, si è subito rivelata molto più complessa del previsto. Una ricerca, soprattutto a livello Executive, è un sistema di variabili in movimento. Una delle complessità maggiori consiste nel fatto che i manager migliori, spesso, non stanno cercando un nuovo lavoro. È proprio qui che entra in gioco la professionalità dell’head hunter: non esegue una selezione tra candidature disponibili, ma una ricerca attiva che parte dall’azienda cliente e si muove sul mercato per individuare, intercettare e coinvolgere i profili più adatti. Un lavoro di analisi e relazione, prima ancora che di selezione.
Head hunting vuol dire… mappare il mercato
“Per noi, il punto di partenza è sempre il cliente: innanzitutto serve una comprensione profonda della richiesta. Non si tratta soltanto di definire un ruolo, ma di ricostruire il contesto in cui quella persona dovrà operare: il team, le dinamiche interne, il momento dell’azienda, le aspettative esplicite e quelle implicite” ci ha spiegato Alessandro Bossi. Nel caso di una ricerca Executive, infatti, si procede diversamente rispetto al middle management: se in quest’ultimo caso si possono vagliare anche centinaia di curriculum, nella fascia Executive non esiste un ampio bacino di candidature attive. Si lavora su una piramide stretta, dove i profili sono pochi, spesso già occupati e difficilmente intercettabili attraverso canali tradizionali. In parallelo, si definisce anche il profilo del manager a cui la risorsa riporterà, per garantire un possibile match.
Per questo motivo è indispensabile saper mappare il mercato: ovvero ricostruire dall’esterno le strutture delle aziende target, individuate tra competitor, organizzazioni simili e realtà affini per dimensione o fase evolutiva, ampliando spesso lo sguardo anche a settori alternativi per aumentare le opportunità. È un lavoro di analisi che combina informazioni pubbliche, network, contatti diretti e lettura del settore. “Quello che facciamo è puro head hunting: significa entrare nell’organizzazione target e comprenderne la struttura reale. Ad esempio, è necessario conoscere come sono organizzate aziende o realtà simili, quali sono le seniority coinvolte e che ruoli ricoprono. È solo in questa fase che entrano in gioco i primi contatti con i candidati”, ha proseguito Elena Carradori.
Il lavoro dell’head hunter include anche un’attività consulenziale nei confronti del cliente, per esempio, attraverso il riallineamento delle aspettative rispetto alle responsabilità effettive del ruolo, fino ad arrivare a svolgere una vera e propria funzione di advocacy: rafforzare o ricalibrare il posizionamento dell’azienda sul mercato del talento. Il cliente viene aggiornato con cadenza settimanale sull’avanzamento: quali business risultano meno coerenti, quali aziende sono più interessanti e quali candidati meritano approfondimento.
I primi contatti: in esplorazione
I colloqui iniziali non servono a valutare effettivamente il candidato, bensì a inquadrare motivazioni, percorsi, disponibilità al cambiamento e coerenza con il contesto delineato. Il processo, tuttavia, ha contorni sfumati: le informazioni emergono in modo progressivo, da conversazioni informali e attraverso segnali spesso non espliciti, come il linguaggio del corpo. “Una mia ex collega mi disse: ‘Abbiamo una duplice funzione, quella dell’avvocato e quella del prete’. L’avvocato perché difendiamo il candidato e lo presentiamo al cliente; il prete, perché dobbiamo entrare in una dimensione più profonda, quasi confessionale, per comprendere le sue reali motivazioni. Non il classico ‘mi sto guardando attorno’, ma ciò che davvero muove la scelta”, ci ha raccontato Elena Carradori.
Nel lavoro dell’head hunter, la dimensione umana è centrale. Un candidato può essere perfettamente adatto dal punto di vista tecnico, ma non nel momento giusto della propria carriera o della propria vita personale. E saper cogliere queste sfumature non è affatto scontato, anzi: è un passaggio delicato che richiede professionalità, ma anche empatia e complicità. “In gioco ci sono tre team: il nostro, quello del cliente e, in realtà, anche quello del candidato, perché dietro ogni persona ci sono relazioni, famiglia, contesti di vita unici”. È un lavoro, quello mio e di Elena, dove percezione ed empatia fanno la differenza. Lavorando insieme da anni, spesso ci basta uno sguardo: arriviamo al debrief finale già con un’idea condivisa di ciò che ciascuno ha colto. Non sempre identica, ma complementare. È in quei dettagli che si gioca la qualità della valutazione: una parola, una pausa, il modo in cui qualcosa viene detto o non detto cambia completamente la lettura di un candidato”, ci ha spiegato Alessandro Bossi.
La ricerca Executive aiuta così il cliente a comprendere non solo chi può ricoprire un ruolo, ma soprattutto chi è realisticamente disponibile e con quali aspettative. Non sempre, infatti, le attese iniziali coincidono con la realtà del settore. Una volta definito il mercato e individuati i profili potenzialmente coerenti, la fase di esplorazione lascia spazio a quella di selezione vera e propria. Le prime conversazioni hanno permesso di capire percorsi, motivazioni e disponibilità al cambiamento; ora è il momento di approfondire la conoscenza dei candidati e verificare se quanto emerso dal primo contatto trovi conferma nell’incontro diretto. È qui che la ricerca Executive entra nella sua seconda fase: i colloqui, la valutazione delle competenze e della leadership e la costruzione della shortlist. Perché individuare una persona interessante è (solo) l’inizio: bisogna capire se quella sia la persona giusta per quel contesto e se è davvero disposta a cambiare lavoro.
Nella seconda puntata entreremo nel cuore della selezione: i colloqui, la valutazione delle competenze e della leadership, il confronto tra head hunter e candidato. Per capire perché, nell’Executive Search, il curriculum è solo l’inizio e quello che conta davvero è la capacità di leggere ciò che sulla carta non si vede.
Sei professionisti vengono convocati per quello che credono essere l’assessment decisivo per un’ambitissima posizione apicale. Chiusi in una stanza e costantemente monitorati come cavie da laboratorio da un’azienda spettrale, i candidati scoprono ben presto che la selezione ha regole proprie: tra di loro si nasconde una talpa aziendale e chi varca la porta ed esce dalla stanza è fuori per sempre. Da quel momento, il processo di selezione degenera in un microscopico esperimento sociale basato su umiliazioni, alleanze tattiche e tradimenti sistematici. Questa, in breve, la sinossi di Sotto a chi tocca, terza regia di Giorgio Pasotti, che ne è anche interprete, e uscito nelle sale italiane l’8 ottobre 2026.
Il valore metaforico della pellicola tocca da vicino chi si occupa di People & Culture.Sotto a chi tocca decostruisce la dicitura ‘Risorse Umane’ spogliandola di ogni residuo di empatia e riportandola al suo significato più letterale e utilitaristico: l’individuo come materiale di consumo da prosciugare e sacrificare sull’altare degli obiettivi d’impresa. Nel processo di selezione messo in scena da Pasotti, su sceneggiatura firmata con Federico Baccomo, l’assessment non misura l’hardware tecnico né le soft skills relazionali, matesta tre parametri ben più cinici: la tolleranza al ricatto emotivo e resistenza allo stress claustrofobico, la propensione all’individualismo tossico e alla cannibalizzazione dei pari e il livello di addestramento alla docilità di fronte a regole assurde.
La precarietà come leva di ricatto sistemico
La riflessione sul lavoro contemporaneo si inserisce nel solco già tracciato da opere teatrali e cinematografiche sul tema dei processi selettivi estremi (dal celebre El Método Grönholm a Ebeling), ma con un’impronta legata all’emergenza sociale della precarietà diffusa. Quando la stabilità professionale viene percepita come una risorsa scarsa e non garantita, il successo del collega/candidato rivale smette di essere uno stimolo e diventa una vera e propria minaccia esistenziale. La precarietà trasforma la stanza della selezione in un microcosmo dove la perdita dell’umanità appare un costo accettabile pur di scongiurare il verdetto cinico e definitivo: “Non ce l’hai fatta. Avanti il prossimo!”.
Per il management moderno, la provocazione lanciata da Pasotti funziona come un contro-modello di Employer Branding. Quando le dinamiche competitive superano il livello di guardia e le metriche di selezione premiano il cinismo a scapito dell’etica, l’organizzazione rischia di costruire team fondati sulla sfiducia reciproca e la prevaricazione del singolo sul gruppo. Il film pone una domanda fondamentale a chi oggi disegna i processi di selezione e gestisce persone: fino a che punto una cultura aziendale orientata alla prestazione può spingersi prima di trasformare i propri collaboratori da risorse ad asset da smaltire?
La parità di genere nelle aziende italiane ha ancora molta strada da fare. Secondo il Rapporto annuale 2025 dell’Istat, nel 2024 il tasso di occupazione femminile era pari al 53,3%, contro il 71,1% di quello maschile. Una distanza di 17,8 punti percentuali che racconta una disparità ancora significativa nell’accesso al lavoro. È in questo contesto che si inserisce la certificazione della parità di genere, introdotta per promuovere politiche aziendali più eque e favorire l’accesso delle donne al mercato del lavoro e ai ruoli di responsabilità. Il sistema, basato sulla prassi UNI/PdR 125:2022, è volontario e prevede una valutazione delle politiche e delle pratiche adottate dalle organizzazioni.
Ma cosa succede dopo aver ottenuto il riconoscimento? Perché una certificazione produca effetti, occorre che si traduca in cambiamenti visibili nell’organizzazione: nel modo in cui si selezionano le persone, si valutano le performance, si gestiscono le retribuzioni e si affrontano le dinamiche quotidiane. È un ambito che Devup conosce da vicino e nel quale opera quotidianamente. Con sede a Bologna, la società di consulenza HR affianca le organizzazioni nella valorizzazione del capitale umano, attraverso attività di ricerca e selezione, sviluppo organizzativo e progetti di People & Culture. A guidare Devup sono oggi due socie fondatrici: Elisa Nadiani, Amministratore, e Veronica Bitelli, Direttrice della BU People and Culture, che rappresentano le due anime complementari della società e ne presidiano la crescita strategica e consulenziale. Negli ultimi anni, racconta Elisa Nadiani, le richieste legate alla parità di genere sono cresciute, coinvolgendo realtà del settore privato, della Pubblica Amministrazione e del mondo cooperativo.
Oltre il bollino: lavorare sui comportamenti
Una parte degli interventi nasce proprio dopo il conseguimento della certificazione. Le aziende devono infatti individuare le aree di miglioramento e lavorare nel tempo per consolidare i risultati raggiunti. Devup interviene, per esempio, con indagini sul clima e sulla percezione delle molestie, gestione dell’offboarding e percorsi formativi dedicati al linguaggio e ai pregiudizi di genere. Attività che permettono di osservare aspetti della cultura aziendale spesso difficili da intercettare attraverso procedure e documenti formali.
“Il rischio è ottenere la certificazione e poi accorgersi che, all’interno dell’organizzazione, non è cambiato nulla”, osserva Nadiani. Per questo, spiega, il lavoro non può fermarsi al riconoscimento: “È più la sostanza che ci interessa che non la forma”. La differenza si misura anche nella capacità di ascoltare le persone. La percezione di chi guida l’azienda, infatti, può essere distante da quella di chi lavora nelle sedi periferiche, nei punti vendita o nei servizi distribuiti sul territorio. Il problema può emergere anche nelle organizzazioni cresciute attraverso acquisizioni, dove culture e abitudini diverse convivono senza essersi ancora integrate. Le indagini interne servono proprio a far emergere queste distanze e a individuare gli interventi necessari.
Il cambiamento comincia dai vertici
Se l’obiettivo è modificare la cultura organizzativa, il primo passaggio riguarda il management. Sono proprio i manager, con le proprie decisioni e i propri comportamenti, a rendere credibili i valori aziendali. “Una cultura organizzativa non la cambi partendo dal basso”, sottolinea Nadiani. Prima di coinvolgere il resto della popolazione aziendale, bisogna assicurarsi che i principi di parità e inclusione trovino riscontro nelle pratiche manageriali.
Non basta, però, organizzare un corso e considerare concluso il lavoro. “È consigliabile organizzare momenti di sensibilizzazione rivolti a gruppi più ampi di dipendenti, programmandoli nel tempo”, ci spiega Nadiani. L’obiettivo è fornire esempi pratici che i dipendenti possano integrare nella loro pratica quotidiana: come si conduce un colloquio, quali parole si usano con una collega, come si gestisce una richiesta di flessibilità o una responsabilità familiare.
Dalle assunzioni agli stipendi, la parità passa dai processi HR
La certificazione riguarda diverse aree, dalla cultura aziendale alla governance, dai processi di gestione delle risorse umane alle opportunità di crescita, fino all’equità retributiva e alla tutela della genitorialità. Nel lavoro con le aziende, uno dei fronti ‘caldi’ è quello della selezione. L’attenzione deve partire dalla stesura degli annunci e proseguire durante i colloqui, evitando formulazioni e domande che possano introdurre discriminazioni. La normativa sulla trasparenza retributiva aggiunge ulteriori questioni da affrontare: le imprese hanno una opportunità per interrogarsi sui criteri con cui definiscono le retribuzioni e sulle ragioni delle eventuali differenze tra persone che svolgono ruoli simili.
“A volte un’organizzazione decide di collocare una persona in una posizione diversa o di riconoscerle una retribuzione maggiore perché teme di perderla e la considera strategica”, spiega Nadiani. Decisioni che possono avere motivazioni legittime, ma che diventano difficili da gestire quando mancano criteri chiari o una documentazione che permetta di ricostruirne le ragioni. Per sostenere questo lavoro, Devup ha avviato una collaborazione con la startup milanese Spark, che ha sviluppato uno strumento basato sull’Intelligenza Artificiale per analizzare i dati retributivi e individuare eventuali differenze tra aree, funzioni e tipologie contrattuali. L’analisi può aiutare le direzioni HR a individuare situazioni da approfondire e a ricostruire le motivazioni delle scelte effettuate. La tecnologia, in questo caso, offre un supporto alla lettura dei dati. La valutazione delle differenze e le decisioni da prendere restano però una responsabilità dell’organizzazione.
La parità di genere fa bene anche al business
Per le imprese, la parità di genere può rappresentare anche un elemento di attrattività. In un mercato del lavoro in cui trovare e trattenere le persone è sempre più complesso, le politiche di inclusione possono contribuire a rendere l’organizzazione più interessante per chi cerca un ambiente coerente con i propri valori. La certificazione può anche diventare un vantaggio competitivo nelle relazioni con i clienti e nelle gare, visto che spesso è indicata come criterio qualificante per la selezione dei fornitori. Attenzione, però: la parità di genere non deve essere intesa come un mezzo per ottenere vantaggi sul mercato; questi sono solo una piccola parte delle ricadute positive complessive.
“La sfida è fare in modo che il riconoscimento diventi un’occasione per intervenire sui processi e migliorare l’organizzazione. Un lavoro che richiede tempo e che non può essere separato dalla responsabilità di chi guida l’impresa”, ci spiega Nadiani. Anche le nuove generazioni stanno contribuendo a cambiare le aspettative nei confronti del lavoro. “Sono più sensibili a temi come il rispetto del tempo personale, la qualità delle relazioni e il modo in cui vengono esercitate le responsabilità. Comportamenti un tempo tollerati, come considerare poco produttivo chi lascia l’ufficio a un orario preciso, possono oggi avere meno presa e rendere un ambiente di lavoro meno attrattivo”, continua la manager.
In sintesi, la certificazione sulla parità di genere è uno strumento di valore che offre un framework di lavoro preciso per arrivare a ottenere il risultato desiderato. Ma la sua efficacia reale dipende anche e soprattutto dai contesti informali dell’azienda: dalle decisioni, dalle relazioni tra colleghi e dalle abitudini che definiscono la vita dell’organizzazione. Per questo è necessario un cambio di mentalità diffuso a più livelli manageriali e operativi affinché la ‘certificazione’ si trasformi in una buona norma diffusa e agita dalle persone.
Marco Ferrero, in precedenza Chief Country Officer ed Executive Board Director di Nexi Italy, è il nuovo Amministratore Delegato di Edenred Italia. La sua esperienza nella gestione di ecosistemi che mettono in relazione clienti, utenti e partner commerciali contribuirà a cogliere nuove opportunità di crescita, generare maggiore valore per i clienti e accelerare il piano triennale Amplify 25-28 del Gruppo. Ferrero subentra a Fabrizio Ruggiero, ora nel ruolo di Chief Operating Officer Benefits & Engagement di Edenred.
Ferrero, nel corso della sua carriera ha guidato organizzazioni complesse e progetti di crescita, partnership e innovazione digitale in settori regolamentati. Queste competenze sono particolarmente rilevanti per accompagnare Edenred Italia nelle sfide future, sostenendo la crescita del business, l’evoluzione delle soluzioni e il percorso di trasformazione tecnologica dell’azienda.”
“Assumere la guida di Edenred Italia significa entrare in un’azienda che incide concretamente sulla vita quotidiana di milioni di persone e sulla capacità delle imprese di prendersi cura di chi lavora”, ha dichiarato Ferrero. “Il nostro compito, nei prossimi anni, sarà rafforzare e ampliare questo impatto: raggiungere un numero sempre maggiore di aziende, anche di piccole e medie dimensioni, comprendere bisogni sempre più diversi e trasformarli in soluzioni semplici, personalizzate e digitalmente accessibili”.
Nei servizi igienici aziendali troviamo diversi prodotti considerati indispensabili: carta igienica, sapone, asciugamani di carta, prodotti per la pulizia. L’accesso ai prodotti per l’igiene mestruale, invece, non è ancora altrettanto diffuso né scontato, nonostante riguardi una necessità concreta di una gran parte della forza lavoro.
Secondo l’indagine Tork Insight Survey 2025 condotta da Essity, multinazionale svedese attiva nei settori dell’igiene e della salute, il 46% degli intervistati ritiene che i datori di lavoro dovrebbero fornire gratuitamente prodotti per l’igiene mestruale. Attualmente, però, solo il 14% lo fa effettivamente. Il dato evidenzia una discrepanza ‘secolare’ fra il sentire comune e le reali esigenze igieniche delle lavoratrici. Una distanza che può avere conseguenze anche sull’esperienza quotidiana delle persone e, in senso più ampio, sul loro benessere.
Dallo studio di Essity (che ha coinvolto 11.500 persone del pubblico generale e 1.000 addetti alle pulizie), emerge anche che il 42% dei dipendenti ha dovuto ricorrere alla carta igienica a causa della mancanza di prodotti per l’igiene mestruale sul luogo di lavoro. Il 27% è invece rimasto a casa a causa di disagi legati al ciclo mestruale. Lo stesso studio riporta inoltre che una persona su quattro dichiara di aver trascorso meno tempo al lavoro a causa di un’esperienza negativa con l’igiene intima sul luogo di lavoro.
“L’accesso ai prodotti per l’igiene mestruale al lavoro o a scuola non dovrebbe essere un lusso, ma un gesto fondamentale per soddisfare i bisogni delle persone“, ha dichiarato Rebecka Hallencreutz, Direttrice dell’Organizzazione Mensen, Ong svedese che lavora affinché nella società civile i diritti mestruali siano sempre rispettati. “Quando le organizzazioni rimuovono le barriere all’accesso, stanno inviando un messaggio chiaro di supporto al benessere di tutti gli utenti dei servizi igienici”.
Un’attenzione che migliora la percezione dell’azienda
La disponibilità dei prodotti viene associata anche alla percezione dell’ambiente di lavoro. Secondo un panel web condotto tra il 14 e il 19 febbraio 2025 da Norstat, multinazionale specializzata nella raccolta di dati per ricerche di mercato, il 54% delle donne considera l’accesso ai prodotti per l’igiene mestruale un elemento qualificante di un ambiente di lavoro inclusivo, mentre il 73% ritiene che questo accesso rafforzi l’immagine del datore di lavoro. Tra le persone tra i 18 e i 33 anni, la percentuale sale all’86%.
È in questo contesto che Tork, brand di Essity dedicato all’igiene professionale, ha introdotto anche in Italia Tork Period Care, una soluzione destinata ai servizi igienici negli spazi pubblici. I dispenser sono riforniti con prodotti per l’igiene mestruale Nuvenia, anch’essi prodotti da Essity. La soluzione consente alle aziende e alle organizzazioni di fornire gratuitamente prodotti per l’igiene mestruale a dipendenti, studenti, clienti e altri utenti dei servizi igienici. Il dispenser a parete mette a disposizione assorbenti e salvaslip Nuvenia, tutti dermatologicamente testati e senza profumo. Il design è pensato per mantenere i prodotti igienici e protetti e per facilitarne installazione e manutenzione.
Per Aitor Perfecto, Direttore Commerciale Italia della Business Unit Professional Hygiene Essity Italia, rendere questi prodotti accessibili, al pari del sapone e degli asciugamani di carta, significa creare ambienti nei quali le persone possano sentirsi valorizzate e rispondere a una domanda presente tra i dipendenti: “Lavorare per garantire un’igiene più inclusiva, rendendo facilmente accessibili tanti prodotti, è un modo pratico e significativo per le organizzazioni e le aziende di dimostrare che si preoccupano di abbattere le barriere al benessere di tutte le persone,” ha affermato Perfecto. L’igiene inclusiva entra così nella gestione ordinaria degli spazi di lavoro: un’esigenza specifica che interessa una quota significativa delle persone e che le organizzazioni possono affrontare attraverso una dotazione concreta.
