Il 2 agosto 2026 segna un passaggio decisivo per la regolamentazione dell’Intelligenza Artificiale (AI) in Europa. Entrano infatti in vigore le principali disposizioni dell’Artificial Intelligence Act (AI Act), aprendo una nuova fase per le imprese chiamate a utilizzare questi strumenti nel rispetto di criteri di trasparenza, sicurezza ed etica. In questo scenario si inserisce il IV Rapporto Etalentum, azienda di Ricerca e Selezione del Personale, “L’impatto dell’IA Generativa sulle PMI e sulla loro governance”, che fotografa il livello di preparazione del sistema produttivo italiano. L’indagine evidenzia un divario tra l’interesse verso l’AI e la capacità concreta delle aziende, soprattutto piccole e medie, di governarne l’impiego in modo conforme alle nuove regole.

L’AI Act adotta un approccio basato sulla classificazione del rischio per garantire la tutela dei diritti fondamentali e della sicurezza dei cittadini dell’Unione Europea. Sebbene un emendamento approvato dal Parlamento europeo abbia esteso al 2 dicembre 2027 il termine per la piena conformità dei sistemi ad alto rischio impiegati in ambiti come occupazione, selezione del personale e valutazione dei lavoratori, da agosto 2026 scattano comunque i principali obblighi di trasparenza. Da questa data, tutte le organizzazioni che utilizzano sistemi di AI rivolti al pubblico, come chatbot e assistenti virtuali, dovranno informare chiaramente gli utenti che stanno interagendo con una macchina. Analoghi obblighi riguardano i sistemi capaci di generare o manipolare testi, immagini e contenuti audiovisivi, compresi i deepfake, che dovranno essere identificabili attraverso marcature e metadati. Per alcuni sistemi già presenti sul mercato è prevista una deroga fino al 2 dicembre 2026, mentre gli altri obblighi restano pienamente operativi. Il mancato rispetto delle disposizioni può comportare sanzioni fino a 15 milioni di euro o al 3% del fatturato mondiale annuo, sebbene il regolamento preveda criteri di proporzionalità per startup e PMI.

“L’AI Act non rappresenta solo una normativa cui conformarsi ma un’opportunità strategica per le aziende di integrare l’AI nei propri processi in modo corretto ed etico e guadagnare un vantaggio competitivo”, ha affermato Jaume Alemany, CEO di Etalentum Italia. Secondo il Pwc AI Barometer 2026, le aziende con un’alta esposizione all’AI mostrano una crescita media della produttività del 34% rispetto al 2018 (contro il 24% dei settori a bassa esposizione) e il top 20% delle imprese più integrate è arrivata al 163%. “Questa divergenza crea un divario competitivo tra i leader e i ritardatari e richiede non solo un salto tecnologico ma, soprattutto, di cultura aziendale e di competenze, inserendo nuovi profili a formando gli altri, come peraltro prescrive la norma”.

Governance ancora debole nelle piccole imprese

Secondo il rapporto, il principale ostacolo per le aziende italiane non è tanto l’accesso alla tecnologia quanto la mancanza di regole interne e processi di controllo. La distanza tra grandi imprese e PMI è marcata: mentre il 40% delle aziende quotate e dei grandi gruppi industriali ha già avviato un’integrazione strutturata dell’AI, la quota scende al 9% tra le piccole e medie imprese. Per circa la metà delle PMI l’utilizzo dell’IA rimane sporadico o del tutto assente. La conseguenza è un’esposizione crescente ai rischi normativi. Il 39% delle organizzazioni dichiara infatti di non aver ancora definito una policy ufficiale per l’utilizzo dell’IA generativa; solo il 23% ha adempiuto agli obblighi di AI Literacy e appena il 12% informa gli utenti quando interagiscono con sistemi automatizzati. “Questo ritardo non è solo italiano, ma appare comune a quei Paesi che, come la Spagna, hanno un tessuto imprenditoriale basato su piccole e medie imprese”, afferma Alemany. “La mancanza di una struttura manageriale con ruoli dedicati scarica sull’imprenditore una enorme mole di compiti, cui fatica a rispondere. Inoltre l’evoluzione normativa viene spesso interpretata solo come un aggravio burocratico, invece di un’occasione per ripensare e fare evolvere l’organizzazione aziendale e il flusso dei processi”.

L’assenza di una governance strutturata alimenta inoltre forti timori sulla sicurezza dei dati. Il 65% delle aziende teme che le informazioni inserite nei sistemi di IA possano essere utilizzate per addestrare modelli di terze parti o essere esposte a violazioni informatiche. Per questo quasi la metà delle organizzazioni vieta l’inserimento di dati aziendali sensibili, limitando l’uso dell’AI ad attività considerate marginali. Nelle imprese che hanno invece adottato una governance dedicata, le decisioni fanno capo soprattutto alla Direzione generale (43%), affiancata dal dipartimento IT (40%) e dalle Risorse Umane (28%). Tuttavia, le politiche adottate continuano a concentrarsi prevalentemente sulla sicurezza informatica, lasciando in secondo piano formazione e monitoraggio etico, aspetti esplicitamente richiesti dall’AI Act.

Il rapporto evidenzia anche un significativo ritardo sul fronte delle competenze. L’80% dei lavoratori possiede infatti una conoscenza dell’intelligenza artificiale di livello base o intermedio, mentre solo il 2% èconsiderato realmente esperto. L’articolo 4 dell’AI Act impone ai datori di lavoro di promuovere l’AI Literacy e di sviluppare competenze specifiche all’interno delle organizzazioni. Eppure il 56% delle aziende non ha ancora creato ruoli dedicati allo sviluppo o alla gestione dell’AI. Le imprese che hanno investito in nuove professionalità mostrano invece una crescente domanda di figure in grado di progettare nuovi flussi operativi, governare l’adozione delle tecnologie e formare il personale.

Le Risorse Umane guidano la sperimentazione

L’area Risorse Umane emerge come il principale laboratorio di sperimentazione dell’IA generativa. L’elevata produzione documentale e la natura trasversale delle attività rendono infatti il dipartimento HR uno dei contesti più adatti per misurare i benefici in termini di produttività prima di estendere gli strumenti ad altre funzioni aziendali. L’utilizzo dell’AI interessa ormai numerosi processi amministrativi e di comunicazione, ma continua a sollevare interrogativi sul piano organizzativo. “L’utilizzo dell’AI apre opportunità enormi in termini di efficienza ed efficacia della gestione delle Risorse Umane, ma occorre sempre bilanciare lo sviluppo tecnologico con la centralità delle persone, specialmente in un mercato caratterizzato da una diffusa carenza di talenti dove sono i candidati a scegliere le imprese e non viceversa”.

Tra i professionisti intervistati, il 51% teme una progressiva perdita di umanità nella cultura aziendale, mentre il 23% vede il rischio di violazioni normative dovute a un utilizzo non regolamentato della tecnologia. Un ulteriore 11% teme un ridimensionamento del proprio ruolo strategico. Nonostante queste preoccupazioni, prevale una visione positiva: il 58% ritiene che una corretta integrazione dell’AI valorizzerà il ruolo delle Risorse Umane, liberando tempo dalle attività ripetitive per concentrarsi maggiormente sulla strategia, sulla cultura aziendale e sulle relazioni con le persone.

“Le aziende sono chiamate a superare l’approccio puramente difensivo e restrittivo della tecnologia per concentrarsi sulla definizione di linee guida interne chiare, sulla tracciabilità dei flussi di dati e sull’attribuzione di responsabilità precise per la supervisione umana”, è la conclusione di Alemany. Costruire un inventario delle applicazioni esistenti, valutare i profili di rischio dei diversi strumenti e pianificare percorsi formativi dedicati rappresenta, secondo il rapporto, non soltanto un adempimento normativo, ma una leva strategica per la competitività futura delle imprese.

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La Manifattura italiana è caratterizzata da una gestione del lavoro che (spesso) è il risultato di una somma di sistemi separati: gestione presenze, pianificazione turni, payroll, produzione. Una frammentazione che oggi non è più sostenibile in un contesto caratterizzato da turni complessi, forte incidenza del costo del lavoro e crescente difficoltà di reperimento delle competenze. In sostanza: i dati ci sono, ma manca proprio quella visione d’insieme che potrebbe fare la differenza in termini di governance.

Questa peculiarità del settore manifatturiero ha senz’altro un’origine strutturale, dovuta a una combinazione di fattori tangibili: alta incidenza del lavoro su turni, variabilità oraria, presenza di sedi produttive multiple e forte pressione sul costo del lavoro in specifici segmenti industriali. Va da sé che in un ambiente produttivo così complesso la gestione della forza lavoro non può più essere trattata come funzione amministrativa isolata. La complessità organizzativa richiede una governance integrata, capace di connettere pianificazione, competenze, costi e produttività in un unico ecosistema decisionale. Senza questa integrazione, le aziende rischiano di operare su informazioni parziali e non aggiornate, con conseguenze dirette su efficienza e marginalità.

Da sistemi frammentati a governance integrata

Uno dei limiti principali dei modelli attuali è la distanza tra dato consuntivo e capacità di simulazione. Molte organizzazioni dispongono di informazioni storiche sul costo del lavoro e sulle presenze, ma non sono in grado di utilizzarle per prevedere scenari alternativi. Questo rende difficile rispondere a domande operative cruciali: quale impatto ha il cambiamento di un turno produttivo? Come varia il costo unitario in caso di assenteismo? Qual è l’effetto di una diversa allocazione delle competenze sulla produttività di linea? In assenza di strumenti integrati che permettano di ‘vedere’ queste variabili in maniera simultanea, queste restano difficili da governare in tempo reale.

Una delle variabili più delicate è quella del costo del lavoro, che in Manifattura non è una grandezza statica. Varia in funzione di turni, straordinari, maggiorazioni e organizzazione produttiva. In diversi segmenti industriali ad alta intensità di lavoro, per esempio, il costo del lavoro può rappresentare oltre un terzo del valore aggiunto, con punte superiori nei comparti più complessi. La sua gestione richiede quindi strumenti in grado di simulare scenari e non solo di registrarli a posteriori. La mancanza di integrazione tra sistemi HR e sistemi produttivi genera inefficienze, sovraccosti e difficoltà nel controllo dei driver principali di spesa.

Verso un approccio HR evoluto

La trasformazione in corso riguarda anche il ruolo della funzione Risorse Umane. Nel Manufacturing, l’HR non può più essere limitata a una funzione meramente amministrativa, ma diventa il nodo centrale della governance industriale. I dati derivanti dall’allocazione e gestione del personale devono convergere in un unico sistema informativo integrato. Questo approccio consente di trasformare il capitale umano in una leva strategica, direttamente collegata alle performance di produzione e alla sostenibilità economica dell’impresa.

La digitalizzazione delle Risorse Umane rappresenta il prerequisito per questo cambiamento. L’integrazione tra sistemi HR, ERP e sistemi produttivi consente di collegare presenza, competenze e costi alle performance operative. Il risultato è una maggiore capacità di controllo, ma soprattutto la possibilità di passare da una logica reattiva a una logica predittiva. La competitività del manufacturing italiano dipenderà sempre meno dalla singola efficienza operativa e sempre più dalla capacità di costruire una governance integrata del lavoro.

I numeri confermano quanto emerge dal Manufacturing Workforce Outlook Italia 2026 di SD Worx: nella manifattura italiana il costo del lavoro pesa in media il 37,8% del valore aggiunto, con picchi che superano il 42% nei segmenti a maggiore intensità di turnazione, come macchinari e apparecchiature. Un dato che rende la governance integrata non un’opzione, ma una leva diretta di competitività.

“La vera trasformazione nel manufacturing non è tecnologica, è organizzativa: l’HR deve smettere di essere una funzione a valle e diventare il punto in cui convergono i dati che contano davvero, dai turni alla produttività di linea. Solo quando pianificazione, competenze e costi vivono nello stesso ecosistema informativo, il capitale umano smette di essere una voce di spesa e diventa una leva di competitività”, spiega Alessia Rigoni, Managing Director di SD Worx Italy.

Strumenti come Reporting BI, integrati nel portale SD Worx MyArea, nascono proprio per questo: restituire a HR e management un’unica vista integrata su presenze, turni e costi, oggi spesso frammentati tra sistemi che non comunicano tra loro.

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Join the Club è il titolo del libro scritto a quattro mani da Kobe Verdonck e Bruce Fecheyr – Lippens, CEO e CHRO di SD Worx, il principale fornitore europeo di soluzioni HR, paghe e presenze. Gli autori accompagnano il lettore lungo il percorso di trasformazione di SD Worx da primo fornitore belga di servizi payroll a leader europeo nelle soluzioni digitali per la gestione delle risorse umane. Ma Join the Club, oltre che un titolo, è anche un invito programmatico: chi legge, può (e deve) entrare a far parte di un club di persone che abbracciano la crescita e si impegnano a migliorare ogni giorno dell’1% rispetto al giorno precedente.

La crescita di SD Worx è stata guidata innanzitutto da una visione: dimostrare che l’Europa possa generare i propri ‘campioni’, aziende globalmente competitive, capaci di crescere valorizzando le proprie competenze e guardando al futuro. Come ha spiegato Verdonck nella prefazione del libro: “L’Europa aveva bisogno di un leader al suo interno, capace di comprenderne la complessità: le sue lingue, il suo sistema normativo, le sue sfumature culturali. SD Worx aveva sia l’ambizione sia la credibilità per assumere questo ruolo. Il sogno di diventare un leader paneuropeo è nato proprio da questa consapevolezza. Oggi, quel sogno è più attuale che mai. Con questo libro vogliamo ispirare altre aziende europee ad abbracciare la stessa aspirazione”.

Ma, oltre alla visione, è necessario definire quali sono i valori aziendali che indirizzano la crescita e orientano l’agire delle persone: nessuna strategia, per quanto brillante, può resistere al confronto con la realtà se le persone non ci credono, non si sentono parte del percorso e non sono messe nelle condizioni di realizzarla. “Il punto di svolta è arrivato quando abbiamo compreso che nessun livello di ambizione, chiarezza organizzativa o solidità finanziaria può garantire una crescita duratura se le persone all’interno dell’azienda non sono pienamente coinvolte nel percorso di crescita. La nostra sfida non era più semplicemente perfezionare la strategia, ma assicurarci di avere una cultura capace di sostenerla”, è stato il commento di Fecheyr – Lippens.

Il club della crescita continua

Visione, valori e cultura condivisa sono, quindi, la traiettoria per costruire un vero impatto: impatto che non è mai il risultato delle sole eccellenze individuali, ma il prodotto di un allineamento collettivo e di team work. Questo percorso di costruzione ha visto anche momenti di arresto e ripensamento di alcuni limiti organizzativi, tra cui decisioni troppo spesso concentrate ai vertici e team locali con un livello di autonomia insufficiente. La impact culture di SD Worx funziona perché è stata costruita sulle esigenze dell’organizzazione, ma non è immutabile: continuerà necessariamente a trasformarsi nel tempo. Gli autori hanno scelto di mettere nero su bianco i sei ingredienti che la compongono, uno per ciascun capitolo di Join the Club, per condividerli con i lettori, ma anche per aprire uno spazio di confronto e miglioramento continuo. Team, Critical friend, Airport, Trust, Full potential e Inner you è il framework operativo per costruire una cultura organizzativa capace di generare vero impatto.

Confronto che dalle pagine del libro si traduce in conversazione nel podcast The Boardroom Conversations, nato come estensione e completamento di Join The Club. Condotto da Bruce Fecheyr-Lippens, il podcast ospita leader di primo piano di organizzazioni diverse per settore e dimensione, chiamati a raccontare ciò che accade realmente dietro le decisioni che trasformano le aziende e le persone che ne fanno parte. Il podcast mette alla prova i principi della impact culture attraverso le esperienze di chi li ha applicati in contesti differenti: dalla crescita rapida delle startup alle acquisizioni, dalle trasformazioni culturali su larga scala fino all’impatto dell’Intelligenza Artificiale (AI) sul lavoro.

Join the Club, quindi, consiste in una raccolta di esperienze, apprendimenti e riflessioni autentiche di un’organizzazione ancora in cammino: un team che continua a imparare, a mettersi in discussione e a migliorare, giorno dopo giorno. Perché la costruzione di una cultura dell’impatto non è un traguardo da raggiungere, ma un percorso continuo fatto di evoluzione, ascolto e capacità di rinnovarsi. Un percorso che richiede alle organizzazioni di accettare la complessità e di coltivare la volontà di diventare, ogni giorno, l’1% migliori.

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Prende forma un nuovo progetto industriale nel panorama della consulenza manageriale italiana. Eccellenze d’Impresa, advisory strategico specializzato nello sviluppo competitivo delle aziende, entra nel Gruppo Considi, realtà focalizzata su Operations & Innovation Management. L’obiettivo della partnership strategica è di costruire il polo italiano della consulenza manageriale dedicato alle imprese e agli imprenditori italiani. Il nuovo polo, che prende il nome di Considi Holding, si propone come interlocutore unico in grado di accompagnare le imprese lungo tutte le funzioni critiche della gestione strategica, con l’obiettivo di aumentarne il valore nel lungo periodo.

L’accordo rappresenta una vera e propria operazione industriale nel settore della consulenza manageriale italiana. L’obiettivo è creare una piattaforma capace di aggregare eccellenze specialistiche complementari sotto una governance comune, dando vita a un nuovo campione nazionale della consulenza. Nella sua configurazione iniziale, il nuovo polo aggrega circa 400 professionisti e genera oltre 40 milioni di euro di fatturato, posizionandosi come il primo operatore indipendente italiano dell’advisory aziendale.

Alla base dell’iniziativa c’è la complementarità tra le due realtà. Da un lato, Eccellenze d’Impresa porta un solido know-how strategico e manageriale nei processi di sviluppo competitivo, organizzativo e commerciale, con un focus particolare sul Food & Beverage. Dall’altro, Considi contribuisce con una consolidata esperienza nell’applicazione dei principi Lean, nell’efficientamento operativo, nella gestione della supply chain, nella sostenibilità e nella trasformazione tecnologica, con una forte presenza nei settori manifatturiero, lusso, design, arredo e automotive.

Il polo integra competenze strategiche, industriali, organizzative e tecnologiche

L’iniziativa nasce in un contesto particolarmente complesso per il tessuto imprenditoriale italiano. Le aziende sono chiamate ad affrontare simultaneamente sfide come la crescita dimensionale, la transizione digitale, l’adozione dell’intelligenza artificiale, la sostenibilità, l’internazionalizzazione e il passaggio generazionale. Per rispondere a queste esigenze, il nuovo polo integrerà competenze strategiche, industriali, organizzative e tecnologiche oggi spesso distribuite tra operatori differenti, rivolgendosi in particolare alle PMI e alle imprese familiari, segmento spesso poco presidiato dai grandi operatori internazionali della consulenza manageriale ma che rappresenta l’ossatura del sistema produttivo nazionale e delle filiere del Made in Italy.

“Questa non è soltanto una partnership commerciale, ma un’operazione industriale che punta a consolidare il mercato italiano della consulenza creando un soggetto capace di accompagnare gli imprenditori lungo tutte le sfide della crescita. Vogliamo costruire il punto di riferimento nazionale dell’advisory indipendente per le imprese italiane, mettendo insieme competenze d’eccellenza per offrire un supporto integrato lungo tutta la catena del valore. Il futuro delle imprese italiane dipende sempre più dalla capacità di costruire governance solide, leadership chiare e visioni industriali di lungo periodo”, ha affermato Luigi Consiglio, CEO di Eccellenze d’Impresa.

“La collaborazione con Eccellenze d’Impresa rafforza ulteriormente il posizionamento del Gruppo Considi nei comparti strategici del sistema produttivo italiano. L’obiettivo non è soltanto integrare competenze, ma costruire un modello innovativo di consulenza capace di generare valore industriale. Operations, innovazione, Intelligenza Artificiale (AI), sostenibilità e strategia devono oggi dialogare in modo integrato per consentire alle imprese di affrontare con successo le sfide dei prossimi decenni”, ha dichiarato Gianni Dal Pozzo, Amministratore Delegato del Gruppo Considi.

La partnership è già operativa

La partnership è già operativa attraverso le prime offerte e collaborazioni congiunte. Il progetto prevede inoltre lo sviluppo di iniziative condivise nell’ambito di sviluppo clienti, attrattività dei talenti e selezione e formazione dei giovani, facendo leva sul network internazionale di Eccellenze d’Impresa e sull’ecosistema multidisciplinare del Gruppo Considi, composto da 13 società specializzate. Tra queste IC&Partners, guidata dal presidente e CEO Roberto Corciulo e fortemente orientata verso la consulenza d’impresa sui mercati esteri, Vitale-Zane & Co, con una forte competenza su consulenza strategica economico-finanziaria e sviluppo delle imprese, di cui Marco Vitale è fondatore e presidente, Sinedi, società specializzata in consulenza strategica di direzione e organizzazione aziendale che affianca imprenditori e manager nei percorsi di crescita, trasformazione e sviluppo competitivo delle imprese, e Sustain Tech Hub, società specializzata nella consulenza integrata per la sostenibilità aziendale, ESG, salute e sicurezza, ambiente, energia e sistemi di gestione.

Il progetto, che conta anche sull’esperienza di Maria Pierdicchi, Presidente di Eccellenze d’Impresa, e Fabio Cappellozza, Presidente del Gruppo Considi, si sviluppa secondo un modello che prevede la creazione di un comitato strategico aperto ai soci in rappresentanza delle singole società, la governance sarà regolata da patti parasociali. La nuova piattaforma è inoltre aperta all’ingresso di ulteriori società altamente specializzate, selezionate esclusivamente sulla base dell’eccellenza professionale e della complementarità delle competenze.

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Prende forma un nuovo progetto industriale nel panorama della consulenza manageriale italiana. Eccellenze d’Impresa, advisory strategico specializzato nello sviluppo competitivo delle aziende, entra nel Gruppo Considi, realtà focalizzata su Operations & Innovation Management. L’obiettivo della partnership strategica è di costruire il polo italiano della consulenza manageriale dedicato alle imprese e agli imprenditori italiani. Il nuovo polo, che prende il nome di Considi Holding, si propone come interlocutore unico in grado di accompagnare le imprese lungo tutte le funzioni critiche della gestione strategica, con l’obiettivo di aumentarne il valore nel lungo periodo.

L’accordo rappresenta una vera e propria operazione industriale nel settore della consulenza manageriale italiana. L’obiettivo è creare una piattaforma capace di aggregare eccellenze specialistiche complementari sotto una governance comune, dando vita a un nuovo campione nazionale della consulenza. Nella sua configurazione iniziale, il nuovo polo aggrega circa 400 professionisti e genera oltre 40 milioni di euro di fatturato, posizionandosi come il primo operatore indipendente italiano dell’advisory aziendale.

Alla base dell’iniziativa c’è la complementarità tra le due realtà. Da un lato, Eccellenze d’Impresa porta un solido know-how strategico e manageriale nei processi di sviluppo competitivo, organizzativo e commerciale, con un focus particolare sul Food & Beverage. Dall’altro, Considi contribuisce con una consolidata esperienza nell’applicazione dei principi Lean, nell’efficientamento operativo, nella gestione della supply chain, nella sostenibilità e nella trasformazione tecnologica, con una forte presenza nei settori manifatturiero, lusso, design, arredo e automotive.

Il polo integra competenze strategiche, industriali, organizzative e tecnologiche

L’iniziativa nasce in un contesto particolarmente complesso per il tessuto imprenditoriale italiano. Le aziende sono chiamate ad affrontare simultaneamente sfide come la crescita dimensionale, la transizione digitale, l’adozione dell’intelligenza artificiale, la sostenibilità, l’internazionalizzazione e il passaggio generazionale. Per rispondere a queste esigenze, il nuovo polo integrerà competenze strategiche, industriali, organizzative e tecnologiche oggi spesso distribuite tra operatori differenti, rivolgendosi in particolare alle PMI e alle imprese familiari, segmento spesso poco presidiato dai grandi operatori internazionali della consulenza manageriale ma che rappresenta l’ossatura del sistema produttivo nazionale e delle filiere del Made in Italy.

“Questa non è soltanto una partnership commerciale, ma un’operazione industriale che punta a consolidare il mercato italiano della consulenza creando un soggetto capace di accompagnare gli imprenditori lungo tutte le sfide della crescita. Vogliamo costruire il punto di riferimento nazionale dell’advisory indipendente per le imprese italiane, mettendo insieme competenze d’eccellenza per offrire un supporto integrato lungo tutta la catena del valore. Il futuro delle imprese italiane dipende sempre più dalla capacità di costruire governance solide, leadership chiare e visioni industriali di lungo periodo”, ha affermato Luigi Consiglio, CEO di Eccellenze d’Impresa.

“La collaborazione con Eccellenze d’Impresa rafforza ulteriormente il posizionamento del Gruppo Considi nei comparti strategici del sistema produttivo italiano. L’obiettivo non è soltanto integrare competenze, ma costruire un modello innovativo di consulenza capace di generare valore industriale. Operations, innovazione, Intelligenza Artificiale (AI), sostenibilità e strategia devono oggi dialogare in modo integrato per consentire alle imprese di affrontare con successo le sfide dei prossimi decenni”, ha dichiarato Gianni Dal Pozzo, Amministratore Delegato del Gruppo Considi.

La partnership è già operativa

La partnership è già operativa attraverso le prime offerte e collaborazioni congiunte. Il progetto prevede inoltre lo sviluppo di iniziative condivise nell’ambito di sviluppo clienti, attrattività dei talenti e selezione e formazione dei giovani, facendo leva sul network internazionale di Eccellenze d’Impresa e sull’ecosistema multidisciplinare del Gruppo Considi, composto da 13 società specializzate. Tra queste IC&Partners, guidata dal presidente e CEO Roberto Corciulo e fortemente orientata verso la consulenza d’impresa sui mercati esteri, Vitale-Zane & Co, con una forte competenza su consulenza strategica economico-finanziaria e sviluppo delle imprese, di cui Marco Vitale è fondatore e presidente, Sinedi, società specializzata in consulenza strategica di direzione e organizzazione aziendale che affianca imprenditori e manager nei percorsi di crescita, trasformazione e sviluppo competitivo delle imprese, e Sustain Tech Hub, società specializzata nella consulenza integrata per la sostenibilità aziendale, ESG, salute e sicurezza, ambiente, energia e sistemi di gestione.

Il progetto, che conta anche sull’esperienza di Maria Pierdicchi, Presidente di Eccellenze d’Impresa, e Fabio Cappellozza, Presidente del Gruppo Considi, si sviluppa secondo un modello che prevede la creazione di un comitato strategico aperto ai soci in rappresentanza delle singole società, la governance sarà regolata da patti parasociali. La nuova piattaforma è inoltre aperta all’ingresso di ulteriori società altamente specializzate, selezionate esclusivamente sulla base dell’eccellenza professionale e della complementarità delle competenze.

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Qual è il valore di una stretta di mano in un momento storico in cui è più semplice accendere il computer e organizzare più call in una giornata? Per incontrarsi di persona, invece, bisogna ritagliare uno spazio in agenda e, talvolta, dedicare un’intera giornata a un solo appuntamento. Se si guarda all’efficienza immediata, il confronto sembra impari: una call permette di risparmiare tempo, spostamenti e costi. Eppure, sul lungo periodo, è proprio quel tempo apparentemente ‘speso’ a dare valore alla relazione.

La riflessione è figlia di una lettera firmata a mano. Al termine dell’incontro in Oldrati Group, giovedì 23 luglio, tappa del nuovo ciclo de Le Officine di Fabbrica Futuro – il progetto itinerante che porta manager e imprenditori all’interno di aziende d’eccellenza per confrontarsi a porte chiuse – Manuel Oldrati, CEO dell’azienda specializzata nella produzione di articoli in gomma, plastica e silicone, ha consegnato ai partecipanti un suo ringraziamento per aver aderito all’iniziativa. “In un periodo storico caratterizzato da mercati sempre più complessi e da continui cambiamenti, credo che il vero patrimonio di un’azienda non siano soltanto gli stabilimenti e i numeri, ma la capacità di innovare, di investire, di migliorarsi continuamente e, soprattutto, di costruire relazioni basate sulla fiducia”.

LEGGI LA LETTERA DI MANUEL OLDRATI, CEO DI OLDRATI

Parole che riportano al centro un elemento spesso trascurato: il tempo come investimento nella relazione. Il confronto diretto permette infatti di far emergere connessioni inattese, intuizioni e punti di vista che difficilmente trovano spazio in una sequenza di incontri rapidi e virtuali. “In Oldrati siamo convinti che il confronto tra imprenditori e manager rappresenti una straordinaria occasione di crescita. Ogni visita, ogni scambio di idee e ogni esperienza condivisa ci permette di tornare al nostro lavoro con nuovi spunti e con una visione ancora più ampia”, ha scritto il CEO.

Il tempo investito nella relazione è un valore aggiunto

Le parole trovano conferma nei fatti. In un’epoca in cui il tempo sembra essere la risorsa più difficile da trovare, Oldrati ha scelto non solo di aprire le porte dello stabilimento a Le Officine di Fabbrica Futuro, ma di esserci per l’intera giornata. Dalla presentazione del mattino alla visita in produzione, dal pranzo alla tavola rotonda del pomeriggio. È stato il primo ad arrivare, per assicurarsi che tutto fosse pronto, e l’ultimo ad andare via, accompagnando personalmente i partecipanti all’uscita. A chi lo ringraziava rispondeva che era tempo ben investito. Una frase che richiama una riflessione del regista e scrittore Luciano De Crescenzo: “La vita va vissuta in lunghezza e in larghezza”. Non conta soltanto il tempo a disposizione, ma come scegliamo di viverlo. A volte basta concedere più spazio a un momento perché acquisti un significato più profondo.

La stessa scelta è stata fatta dai manager e dagli imprenditori presenti all’incontro, che hanno dedicato un’intera giornata al confronto, alla visita dell’azienda e alle conversazioni spontanee. Un tempo rallentato, ma tutt’altro che improduttivo: un tempo che permette alle relazioni di consolidarsi e alle idee di prendere forma. La qualità del confronto emerge durante la visita in produzione, quando le domande nascono spontaneamente osservando processi e macchinari. Si manifesta durante il pranzo, quando le conversazioni smettono di essere soltanto professionali e diventano racconti di esperienze, difficoltà e intuizioni. Si riconosce nei dettagli: nello scambio dei biglietti da visita, nelle promesse di rivedersi, negli appunti presi mentre qualcuno racconta la propria storia. Perché le relazioni e le idee possono nascere ovunque, anche davanti a uno schermo. Ma per maturare hanno bisogno di tempo e…di una stretta di mano.

L’articolo Il valore di una stretta di mano (nell’epoca delle call) proviene da Parole di Management.

Se è vero che l’Intelligenza Artificiale (AI) risulta essere apprezzata dai lavoratori italiani (il 72% di chi la usa abitualmente dichiara un aumento dell’efficienza), è anche vero che il suo utilizzo suscita timori riguardo al futuro. È quanto emerge dalla ricerca HR & Payroll Pulse di SD Worx, principale partner europeo per le soluzioni HR, che ha indagato il sentiment dei lavoratori europei in merito all’uso dell’AI.

In Italia, l’uso regolare dell’intelligenza artificiale riguarda circa il 27% dei lavoratori, una quota ancora inferiore alla media europea (29%). La diffusione è più alta tra i manager (31%) e più bassa tra chi non ricopre ruoli apicali (22%). I lavoratori italiani, però, sono più preoccupati di quelli europei dell’impatto dell’AI, il 30% di essi (contro il 25% della media Ue) teme possa rendere superflua una parte significativa delle proprie mansioni e ad avere maggiormente paura sono proprio coloro che già l’utilizzano (45%).

“L’Intelligenza Artificiale non rappresenta soltanto un’evoluzione tecnologica, ma un cambiamento organizzativo e culturale che coinvolge lavoratori e imprese. In SD Worx, ad esempio, consideriamo l’AI una leva concreta di innovazione: la stiamo integrando nei processi di payroll, sviluppo prodotto e customer service per aumentare efficienza, qualità e capacità di supportare i clienti nelle loro sfide quotidiane”, ha dichiarato Alessia Rigoni, Managing Director di SD Worx Italy.

Efficienza e timore di sostituzione

I dipendenti italiani utilizzano l’Intelligenza Artificiale un po’ meno di quelli europei, ma sono i più propensi a prevederne un ruolo importante nelle proprie mansioni. Il 57% ritiene che svolgerà una quota rilevante, se non la maggioranza, dei loro compiti quotidiani, a fronte del 46,5% europeo: in nessun altro Paese si raggiunge una cifra così elevata. Un elemento distintivo è la percezione del futuro del lavoro: la maggioranza dei lavoratori non immagina una sostituzione completa, ma piuttosto una coesistenza tra competenze umane e sistemi automatizzati.

La maggioranza dei dipendenti, il 62%, però, ritiene che le proprie peculiari abilità umane non potranno essere rimpiazzate dall’AI e, anche tra coloro che pensano che l’impatto dell’intelligenza artificiale sul proprio lavoro sarà importante, ben il 46,5% (contro il 39% dell’Ue) crede che avverrà soprattutto una condivisione delle mansioni, non una sostituzione completa. Ma l’implementazione dell’AI in azienda è e rimane, soprattutto, una questione organizzativa: solo una parte dei lavoratori ritiene che la propria azienda stia investendo in modo adeguato su reskilling e upskilling. Tra chi utilizza l’AI, poco più della metà dichiara di ricevere un supporto sufficiente per sviluppare le competenze necessarie. Un divario che evidenzia una tensione crescente tra adozione tecnologica e preparazione organizzativa.

“La nostra ricerca evidenzia che i dipendenti italiani riconoscono sempre più il valore dell’AI nel supportare il lavoro quotidiano, ma chiedono al tempo stesso maggiore chiarezza sul suo utilizzo e maggiori opportunità di formazione. In questo contesto, il ruolo delle organizzazioni sarà fondamentale per garantire un’adozione responsabile, inclusiva e orientata allo sviluppo delle competenze, nel rispetto delle nuove disposizioni normative europee”, ha commentato Chiara Valdata, People Director di SD Worx Italy.

Governance e AI Act: il tema della responsabilità

Questi risultati arrivano mentre i datori di lavoro si preparano alla prossima fase di attuazione dell’AI Act europeo, il primo regolamento globale che disciplina lo sviluppo e l’uso dell’Intelligenza Artificiale nell’Unione Europea, che adotta un approccio basato su diverse fasce di rischio. Gli obblighi più rilevanti per i sistemi di Intelligenza Artificiale classificati come ad alto rischio siano stati rinviati al 2027 e al 2028 a seguito della recente pubblicazione del pacchetto AI Omnibus, nel maggio del 2026. Rimane quindi ben poco della cosiddetta ‘grande ondata’ di adempimenti inizialmente prevista per il 2 agosto 2026.

In pratica, gli utenti dovranno essere messi nelle condizioni di riconoscere quando stanno interagendo con un sistema di AI, ad esempio tramite un chatbot, mentre alcuni contenuti generati dai modelli dovranno essere chiaramente identificati come tali. Meno della metà dei datori di lavoro italiani dichiara di aver implementato una struttura HR per garantire un uso etico e responsabile dell’Intelligenza Artificiale. Anche la percezione dei lavoratori è inferiore rispetto alla media europea. l dato che emerge dalla ricerca è duplice: da un lato l’intelligenza artificiale aumenta già oggi l’efficienza del lavoro, dall’altro amplifica la distanza tra tecnologia, competenze e governance organizzativa.

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La storica multinazionale chimico-farmaceutica italiana fondata a Vicenza nel 1906, ha annunciato il 22 luglio 2026 la nomina di Paolo Pezza come nuovo General Manager di Zambon Italia, la filiale italiana del Gruppo. Nel nuovo incarico, Pezza guiderà lo sviluppo e l’esecuzione della strategia sul mercato nazionale, con l’obiettivo di sostenere la crescita del business e rafforzare la collaborazione tra le diverse funzioni aziendali, sia in sede sia sul territorio. Continuerà inoltre a promuovere innovazione e centralità del paziente, elementi che rappresentano da sempre un tratto distintivo del gruppo farmaceutico.

“Siamo felici di affidare a Paolo Pezza la guida della nostra filiale italiana”, ha dichiarato Giovanni Magnaghi, CEO di Zambon. Il top management sottolinea come competenze e visione condivisa saranno centrali per continuare a generare valore per medici, farmacisti e pazienti e per sostenere il percorso di crescita del gruppo in Italia. Il nuovo General Manager porta con sé circa vent’anni di esperienza nei settori beauty e farmaceutico, maturata in ruoli di crescente responsabilità nelle aree Sales, Trade Marketing e Commercial Excellence. Entrato in Zambon Italia nel 2024 come Sales Director Core Therapies, ha contribuito allo sviluppo del business, al rafforzamento delle principali aree terapeutiche e alla definizione di strategie commerciali e partnership di valore.

“Assumere il ruolo di General Manager di Zambon Italia rappresenta per me un grande privilegio e una responsabilità che accolgo con entusiasmo”, ha dichiarato Paolo Pezza. “In questi anni ho avuto modo di apprezzare il talento, la dedizione e la collaborazione delle nostre persone: continueremo a lavorare insieme per far crescere il business, valorizzando l’innovazione e mettendo sempre al centro le esigenze dei pazienti per migliorarne la qualità di vita. Guardiamo al futuro con ambizione, costruendo sul percorso intrapreso e rafforzando ulteriormente il ruolo di Zambon Italia come partner di riferimento nel panorama sanitario nazionale”.

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Secondo il report Manufacturing Workforce Outlook Italia 2026 di SD Worx, nella Manifattura italiana la quota di lavoratori tra i 50 e i 64 anni è cresciuta sensibilmente. Tra gli operatori di impianti e macchinari ha raggiunto il 39,2%, superando il dato medio italiano del 37,2%; tra artigiani e operai specializzati si attesta al 37,5%. Secondo l’azienda fornitrice di servizi HR e payroll a livello europeo, questo cambiamento demografico ha un impatto diretto sull’organizzazione del lavoro.

In questo scenario, la gestione dei turni non può più essere concepita al solo scopo del mantenimento delle linee produttive, ma deve necessariamente aprire lo sguardo per abbracciare uno scenario più ampio. La gestione dei turni, infatti, deve tenere conto non solo della disponibilità numerica delle persone, ma anche della distribuzione dei carichi, delle competenze, dell’esperienza, delle esigenze di sicurezza e della necessità di trasferire know-how tra generazioni. La pianificazione diventa quindi anche uno strumento di prevenzione e continuità organizzativa.

Workforce management: dalla gestione dei turni alla governance del lavoro

Le soluzioni di workforce management assumono un ruolo sempre più rilevante. Non si tratta soltanto di digitalizzare il calendario dei turni, ma di collegare pianificazione, presenze, competenze, costi e vincoli produttivi in un unico ambiente informativo. Valorizzare soluzioni di workforce management integrate, capaci di supportare una pianificazione più efficiente e adattiva, significa passare da una logica reattiva a una gestione più anticipatoria, in cui la variabilità non viene rincorsa ogni giorno, ma governata attraverso dati coerenti e processi connessi.

Secondo il report di SD Worx, la maggiore importanza del capitale umano nei segmenti cruciali dell’economia accresce la necessità di strumenti capaci di evitare sprechi, garantire copertura operativa, controllare i costi e ridurre gli errori.  La sfida, quindi, è sia tecnologica che organizzativa. La funzione HR in Manifattura è chiamata a uscire da un ruolo prevalentemente amministrativo per diventare parte integrante della strategia industriale. Il controllo dei turni, delle presenze e dei costi non può restare una funzione separata dalla programmazione produttiva.

Non più solo HR

Come già emerso nel precedente approfondimento dedicato al rapporto tra HR e Produzione, la frammentazione tra sistemi, dati e processi limita la capacità decisionale e rallenta la gestione delle criticità operative. Il rischio per le imprese che continuano a gestire questi ambiti come compartimenti separati non è solo l’inefficienza, ma la perdita progressiva di visibilità su una delle voci più rilevanti del conto economico. Nella Manifattura, la competitività non dipende più soltanto dalla capacità di produrre meglio. Dipende dalla capacità di far dialogare produzione, HR e payroll intorno agli stessi dati. Turni, straordinari, assenze e competenze non sono dettagli operativi: sono variabili industriali.

Per questo la gestione della forza lavoro non può più essere trattata come un’attività di back office. È un fattore di continuità produttiva, controllo dei costi e adattamento al mercato. E nelle imprese più esposte alla variabilità, la differenza tra governare i turni e subirli può diventare la differenza tra efficienza e perdita di margine. I dati del Manufacturing Workforce Outlook Italia 2026 di SD Worx confermano l’urgenza del fenomeno: tra gli operatori di impianti e macchinari i lavoratori tra 50 e 64 anni hanno raggiunto il 39,2%, superando la media italiana del 37,2%; tra artigiani e operai specializzati il dato si attesta al 37,5%. Numeri che rendono la pianificazione dei turni una questione non solo di copertura, ma di competenze e continuità.

“L’invecchiamento della forza lavoro nel Manufacturing non è un problema da gestire quando arriva, è una variabile da programmare con anni di anticipo. Significa sapere oggi quali competenze rischiano di uscire dall’azienda con i prossimi pensionamenti, e costruire per tempo i percorsi di affiancamento tra senior e junior. Le imprese che trattano questo tema solo come un tema anagrafico perdono l’occasione di trasformarlo in un vantaggio: chi pianifica i turni tenendo conto di competenze ed esperienza, non solo di disponibilità numerica, protegge sia la sicurezza che la continuità produttiva” spiega Alessia Rigoni, Managing Director di SD Worx Italy

La gestione turni di SD Worx MyArea nasce proprio per questo: pianificare non solo in base alla copertura numerica, ma incrociando competenze, esperienza e vincoli di sicurezza, con la possibilità per i lavoratori di gestire cambi turno e per i responsabili di avere visibilità in tempo reale sull’organico disponibile.

L’articolo Invecchiamento della forza lavoro: da tema HR a variabile industriale proviene da Parole di Management.

Secondo il report Manufacturing Workforce Outlook Italia 2026 di SD Worx, nella Manifattura italiana la quota di lavoratori tra i 50 e i 64 anni è cresciuta sensibilmente. Tra gli operatori di impianti e macchinari ha raggiunto il 39,2%, superando il dato medio italiano del 37,2%; tra artigiani e operai specializzati si attesta al 37,5%. Secondo l’azienda fornitrice di servizi HR e payroll a livello europeo, questo cambiamento demografico ha un impatto diretto sull’organizzazione del lavoro.

In questo scenario, la gestione dei turni non può più essere concepita al solo scopo del mantenimento delle linee produttive, ma deve necessariamente aprire lo sguardo per abbracciare uno scenario più ampio. La gestione dei turni, infatti, deve tenere conto non solo della disponibilità numerica delle persone, ma anche della distribuzione dei carichi, delle competenze, dell’esperienza, delle esigenze di sicurezza e della necessità di trasferire know-how tra generazioni. La pianificazione diventa quindi anche uno strumento di prevenzione e continuità organizzativa.

Workforce management: dalla gestione dei turni alla governance del lavoro

Le soluzioni di workforce management assumono un ruolo sempre più rilevante. Non si tratta soltanto di digitalizzare il calendario dei turni, ma di collegare pianificazione, presenze, competenze, costi e vincoli produttivi in un unico ambiente informativo. Valorizzare soluzioni di workforce management integrate, capaci di supportare una pianificazione più efficiente e adattiva, significa passare da una logica reattiva a una gestione più anticipatoria, in cui la variabilità non viene rincorsa ogni giorno, ma governata attraverso dati coerenti e processi connessi.

Secondo il report di SD Worx, la maggiore importanza del capitale umano nei segmenti cruciali dell’economia accresce la necessità di strumenti capaci di evitare sprechi, garantire copertura operativa, controllare i costi e ridurre gli errori.  La sfida, quindi, è sia tecnologica che organizzativa. La funzione HR in Manifattura è chiamata a uscire da un ruolo prevalentemente amministrativo per diventare parte integrante della strategia industriale. Il controllo dei turni, delle presenze e dei costi non può restare una funzione separata dalla programmazione produttiva.

Non più solo HR

Come già emerso nel precedente approfondimento dedicato al rapporto tra HR e Produzione, la frammentazione tra sistemi, dati e processi limita la capacità decisionale e rallenta la gestione delle criticità operative. Il rischio per le imprese che continuano a gestire questi ambiti come compartimenti separati non è solo l’inefficienza, ma la perdita progressiva di visibilità su una delle voci più rilevanti del conto economico. Nella Manifattura, la competitività non dipende più soltanto dalla capacità di produrre meglio. Dipende dalla capacità di far dialogare produzione, HR e payroll intorno agli stessi dati. Turni, straordinari, assenze e competenze non sono dettagli operativi: sono variabili industriali.

Per questo la gestione della forza lavoro non può più essere trattata come un’attività di back office. È un fattore di continuità produttiva, controllo dei costi e adattamento al mercato. E nelle imprese più esposte alla variabilità, la differenza tra governare i turni e subirli può diventare la differenza tra efficienza e perdita di margine. I dati del Manufacturing Workforce Outlook Italia 2026 di SD Worx confermano l’urgenza del fenomeno: tra gli operatori di impianti e macchinari i lavoratori tra 50 e 64 anni hanno raggiunto il 39,2%, superando la media italiana del 37,2%; tra artigiani e operai specializzati il dato si attesta al 37,5%. Numeri che rendono la pianificazione dei turni una questione non solo di copertura, ma di competenze e continuità.

“L’invecchiamento della forza lavoro nel Manufacturing non è un problema da gestire quando arriva, è una variabile da programmare con anni di anticipo. Significa sapere oggi quali competenze rischiano di uscire dall’azienda con i prossimi pensionamenti, e costruire per tempo i percorsi di affiancamento tra senior e junior. Le imprese che trattano questo tema solo come un tema anagrafico perdono l’occasione di trasformarlo in un vantaggio: chi pianifica i turni tenendo conto di competenze ed esperienza, non solo di disponibilità numerica, protegge sia la sicurezza che la continuità produttiva” spiega Alessia Rigoni, Managing Director di SD Worx Italy

La gestione turni di SD Worx MyArea nasce proprio per questo: pianificare non solo in base alla copertura numerica, ma incrociando competenze, esperienza e vincoli di sicurezza, con la possibilità per i lavoratori di gestire cambi turno e per i responsabili di avere visibilità in tempo reale sull’organico disponibile.

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Per ottenere la cittadinanza italiana è oggi obbligatorio superare un esame di lingua di livello B1, noto anche come ‘B1 cittadinanza’, e ottenibile tramite le certificazioni Cils, Celi o Plida, facenti capo, rispettivamente, all’Università per Stranieri di Siena, a quella di Perugia e all’Istituto Dante Alighieri di Roma. Un’apparente formalità, ma da non sottovalutare, per una platea di lavoratori esteri già pienamente integrati nel tessuto produttivo italiano.

La popolazione coinvolta è spesso composta da persone stabilmente inserite nel mercato del lavoro: operai, addetti alla ristorazione e hospitality, Manifattura, servizi alla persona. In molti casi si tratta di lavoratori già autonomi, con anni di residenza in Italia e un livello di italiano funzionale alla vita quotidiana e professionale. “Molti di loro, una volta arrivati in Italia, hanno iniziato a lavorare come operai e sono riusciti ad aprire la loro piccola azienda, per esempio nel settore dell’edilizia”, ha commentato Roberta Erba, Senior Sales Representative di Iboux e somministratrice Cils.

Il problema non è la lingua, ma l’esame

Eppure, per molti, il momento dell’esame presenta delle problematiche non tanto a livello linguistico, quanto invece organizzativo e psicologico. L’esperienza in sede di esame ha evidenziato infatti un punto critico ricorrente: la sottovalutazione della struttura della prova. Molti candidati arrivano preparati dal punto di vista linguistico, ma non conoscono le regole formali della prova: durata, struttura, materiali consentiti, modalità dell’orale. Errori apparentemente banali, come l’uso di penne non consentite, la mancata firma dei documenti o la gestione incompleta delle prove possono comprometterne l’esito.  

A questo si aggiunge la dimensione emotiva dell’orale: la prova viene registrata con un microfono (verrà poi inviata all’ente esaminatore) e consiste in una produzione orale autonoma, su un argomento a scelta, di vari minuti. Elementi che possono generare blocchi anche in persone perfettamente integrate, se non preparate correttamente in anticipo. “Ci sono persone che hanno un ottimo livello di integrazione e anche un ottimo livello di italiano. Parlano molto bene, capiscono tutto. Quindi, e quello è il punto critico, si presentano all’esame senza preoccuparsi di sapere come questo è strutturato a livello burocratico e formale. Pensano che il fatto di parlare bene l’italiano o di vivere in Italia da tanti anni renda automaticamente questa esperienza molto facile. In realtà, finiscono per cadere in trappole molto banali”, ha chiarito Erba.

Il lavoratore che vuole procedere alla richiesta di cittadinanza, quindi, non ha bisogno di lezioni di lingua, ma di una preparazione mirata all’esame: simulazioni, comprensione della struttura, gestione delle prove. Alcuni operatori stanno infatti sviluppando percorsi di preparazione specifici per ridurre il tasso di errore e migliorare l’accesso alla cittadinanza. Una delle maggiori criticità, però, rimane la difficoltà di raggiungere direttamente il lavoratore per fornirgli le informazioni preliminari sullo svolgimento dell’esame. “Per questo, una possibile leva alternativa al fai-da-te potrebbe essere il ruolo dell’azienda come facilitatore” prosegue Erba.

L’organizzazione del lavoro passa anche da qui

Le imprese, soprattutto nei settori ad alta presenza di manodopera estera, potrebbero svolgere la funzione di ponte informativo: segnalare percorsi di preparazione, facilitare l’accesso a momenti formativi, ridurre il rischio di fallimento su aspetti puramente formali. Il discorso si inserisce dentro una dinamica più ampia: la cittadinanza come percorso di stabilizzazione sociale e professionale. In un mercato del lavoro caratterizzato da forte presenza di lavoratori esteri, supportare questi passaggi non è solo un gesto di attenzione, ma un fattore che incide su continuità, integrazione e senso di appartenenza organizzativa.

“Si tratta di misure di benessere organizzativo applicato all’inclusione amministrativa e sociale, che tra l’altro riguarda una fetta di popolazione lavorativa sempre più ampia e sempre più strategica in un Paese, come l’Italia, che vive una situazione di inverno demografico”, ha spiegato Erba. Per le imprese, quindi, si apre uno spazio nuovo: trasformare un esame formale in un’occasione di benessere organizzativo, riducendo barriere non visibili ma impattanti sul lavoro quotidiano e sulla stabilità delle persone in azienda.

L’articolo Lingua italiana e cittadinanza, un’occasione di inclusione proviene da Parole di Management.

Per ottenere la cittadinanza italiana è oggi obbligatorio superare un esame di lingua di livello B1, noto anche come ‘B1 cittadinanza’, e ottenibile tramite le certificazioni Cils, Celi o Plida, facenti capo, rispettivamente, all’Università per Stranieri di Siena, a quella di Perugia e all’Istituto Dante Alighieri di Roma. Un’apparente formalità, ma da non sottovalutare, per una platea di lavoratori esteri già pienamente integrati nel tessuto produttivo italiano.

La popolazione coinvolta è spesso composta da persone stabilmente inserite nel mercato del lavoro: operai, addetti alla ristorazione e hospitality, Manifattura, servizi alla persona. In molti casi si tratta di lavoratori già autonomi, con anni di residenza in Italia e un livello di italiano funzionale alla vita quotidiana e professionale. “Molti di loro, una volta arrivati in Italia, hanno iniziato a lavorare come operai e sono riusciti ad aprire la loro piccola azienda, per esempio nel settore dell’edilizia”, ha commentato Roberta Erba, Senior Sales Representative di Iboux e somministratrice Cils.

Il problema non è la lingua, ma l’esame

Eppure, per molti, il momento dell’esame presenta delle problematiche non tanto a livello linguistico, quanto invece organizzativo e psicologico. L’esperienza in sede di esame ha evidenziato infatti un punto critico ricorrente: la sottovalutazione della struttura della prova. Molti candidati arrivano preparati dal punto di vista linguistico, ma non conoscono le regole formali della prova: durata, struttura, materiali consentiti, modalità dell’orale. Errori apparentemente banali, come l’uso di penne non consentite, la mancata firma dei documenti o la gestione incompleta delle prove possono comprometterne l’esito.  

A questo si aggiunge la dimensione emotiva dell’orale: la prova viene registrata con un microfono (verrà poi inviata all’ente esaminatore) e consiste in una produzione orale autonoma, su un argomento a scelta, di vari minuti. Elementi che possono generare blocchi anche in persone perfettamente integrate, se non preparate correttamente in anticipo. “Ci sono persone che hanno un ottimo livello di integrazione e anche un ottimo livello di italiano. Parlano molto bene, capiscono tutto. Quindi, e quello è il punto critico, si presentano all’esame senza preoccuparsi di sapere come questo è strutturato a livello burocratico e formale. Pensano che il fatto di parlare bene l’italiano o di vivere in Italia da tanti anni renda automaticamente questa esperienza molto facile. In realtà, finiscono per cadere in trappole molto banali”, ha chiarito Erba.

Il lavoratore che vuole procedere alla richiesta di cittadinanza, quindi, non ha bisogno di lezioni di lingua, ma di una preparazione mirata all’esame: simulazioni, comprensione della struttura, gestione delle prove. Alcuni operatori stanno infatti sviluppando percorsi di preparazione specifici per ridurre il tasso di errore e migliorare l’accesso alla cittadinanza. Una delle maggiori criticità, però, rimane la difficoltà di raggiungere direttamente il lavoratore per fornirgli le informazioni preliminari sullo svolgimento dell’esame. “Per questo, una possibile leva alternativa al fai-da-te potrebbe essere il ruolo dell’azienda come facilitatore” prosegue Erba.

L’organizzazione del lavoro passa anche da qui

Le imprese, soprattutto nei settori ad alta presenza di manodopera estera, potrebbero svolgere la funzione di ponte informativo: segnalare percorsi di preparazione, facilitare l’accesso a momenti formativi, ridurre il rischio di fallimento su aspetti puramente formali. Il discorso si inserisce dentro una dinamica più ampia: la cittadinanza come percorso di stabilizzazione sociale e professionale. In un mercato del lavoro caratterizzato da forte presenza di lavoratori esteri, supportare questi passaggi non è solo un gesto di attenzione, ma un fattore che incide su continuità, integrazione e senso di appartenenza organizzativa.

“Si tratta di misure di benessere organizzativo applicato all’inclusione amministrativa e sociale, che tra l’altro riguarda una fetta di popolazione lavorativa sempre più ampia e sempre più strategica in un Paese, come l’Italia, che vive una situazione di inverno demografico”, ha spiegato Erba. Per le imprese, quindi, si apre uno spazio nuovo: trasformare un esame formale in un’occasione di benessere organizzativo, riducendo barriere non visibili ma impattanti sul lavoro quotidiano e sulla stabilità delle persone in azienda.

L’articolo Lingua italiana e cittadinanza, un’occasione di inclusione proviene da Parole di Management.