L’idea che occorrano dati perfettamente strutturati per avviare progetti di Intelligenza Artificiale (AI) è un alibi già superato. Le aziende che stanno sperimentando l’uso dell’AI dimostrano, infatti, che il valore sviluppato da questa tecnologia è nel processo stesso del suo utilizzo. Peccato però che l’AI è ancora poco diffusa, almeno a livello corporate, visto che per potenziare la produttività individuale è molto utilizzata. Di questi aspetti se n’è parlato nel tradizionale workshop promosso a Milano da EIM Italia dal titolo “Dal dato alla decisione – AI come leva per CEO e CFO”, che ha riunito manager e imprenditori per confrontarsi sulle applicazioni concrete dell’AI, in particolare nei processi che riguardano l’area Finance.

In questa funzione, infatti, l’AI rappresenta un banco di prova privilegiato: qui le metriche sono misurabili, la cultura del numero è consolidata e l’impatto sui processi è dunque immediatamente verificabile. Nonostante ciò, come ha ricordato Maurizio Pèrcopo, Partner di EIM Italia e moderatore dell’incontro, l’adozione resta ancora limitata persino in questa funzione, anche perché molti Chief Financial Officer (CFO) non dispongono di un budget specifico per l’AI, come emerso dalla survey promossa dalla stessa EIM Italia, i cui risultati hanno guidato i temi del confronto.

Inoltre, i racconti delle aziende presenti al workshop hanno evidenziato che spesso le iniziative di AI riguardano soprattutto l’automazione dei processi piuttosto che la creazione di nuovi modelli di business. Ma forse, quest’ultimo aspetto deve essere considerato come una fase successiva a quella in corso, che già affronta le sue difficoltà. Di certo, il messaggio condiviso nell’incontro è che l’AI non può più essere considerata solo come un progetto IT, ma deve essere una leva di trasformazione gestionale che riguarda il business.

Il Finance come laboratorio di sperimentazione

L’AI, quindi, pare trovare terreno fertile proprio dove i numeri sono il linguaggio comune. A questo proposito, Tiziana Bonacina, Group CFO, IT & HR Officer di Value Group, realtà che offre servizi di gestione e supporto operativo per il travel e la mobilità, ha raccontato come l’integrazione dell’AI nei processi operativi stia consentendo di liberare risorse e di migliorare l’efficienza in situazioni nelle quali la rapidità è un fattore differenziante, anche in assenza di dataset perfettamente omogenei. L’obiettivo è ridurre la variabilità operativa, rendendo replicabili attività che prima erano gestite in modo artigianale: il riferimento è la ricerca, per esempio, delle disponibilità di camere negli hotel e la scansione di tutti i messaggi inviati per gestire uno specifico servizio al fine di generare una proposta di fatturazione.

Un approccio nella direzione dell’automazione è stato condiviso da Paolo Ferrari, Co-Founder e VP Sales & Business Development di Kapto AI, società nata con l’ambizione di limitare la ripetitività del lavoro amministrativo. La piattaforma di nuova generazione, ha spiegato Ferrari, permette di automatizzare fino al 90% dei processi standard senza comprometterli, introducendo una nuova fluidità tra dati, decisioni e performance. L’AI, in questo senso, più che sostituire le persone (anche se la proposta di Kapto AI è il “Digital worker” e i competitor sono le Agenzie per il lavoro piuttosto che le società di tecnologia), ne amplifica il contributo là dove l’analisi è complessa o le attività sono ripetitive. Dal suo osservatorio, arriva la conferma di come sia proprio il CFO a essere più sensibile all’AI, perché è nel Finance che ci si interroga su come comprimere i (tanti) costi indiretti.

Restando in tema di CFO e dei progetti di AI, Sabrina Di Bartolomeo, Group CFO di Bolton, multinazionale con oltre 50 brand nei settori largo consumo, alimentare, cura della casa, bellezza e adesivi, ha spiegato come l’introduzione della tecnologia nei processi di cash flow e di procurement diretto abbia reso più omogenei dati e flussi decisionali in un gruppo altamente diversificato. Anche la manager ha ricordato come l’AI non sia un progetto IT, ma un’iniziativa che deve essere guidata dai leader di funzione: solo così si può trasformare in un vantaggio competitivo e non restare un mero esercizio tecnico.

Dall’automazione alla generazione di nuove soluzioni

Altri casi, però, dimostrano che la vera sfida non è automatizzare, ma innovare. Secondo Salvatore Guddemi, CFO di Vidoser, piattaforma attiva nell’influencer marketing, è innegabile che l’AI liberi tempo e risorse, ma offre anche nuove possibilità di creare valore. Nel suo settore, per esempio, l’AI serve a valutare i creator non solo in base ai follower, quanto piuttosto rispetto alla coerenza e all’impatto reale sulle campagne. È un cambio di paradigma per l’AI: l’algoritmo diventa strumento di creatività, non solo di efficienza, come spesso si continua a raccontare.

Complesso il percorso intrapreso per integrare l’AI da parte di Andrea Guidi, General Manager di Dalter Food Group, azienda di produzione di formaggi (su tutti il Parmigiano Reggiano) e di ingredienti caseari per il canale industriale e food service. In questo caso, il progetto è iniziato dal vertice che ha osservato alcuni giovani che in azienda erano soliti usare l’AI per alcuni ‘pezzi’ dei processi per svolgere le attività più velocemente.

Dalla riflessione è nata una roadmap in tre step, con la costruzione di una base di conoscenze condivise, l’introduzione progressiva di strumenti di AI e la definizione di policy strutturali, fino ad arrivare all’introduzione strutturale della tecnologia nell’ecosistema informativo (quest’ultimo passaggio è l’obiettivo da raggiungere). Dopo aver lavorato sull’organizzazione affinché fosse pronta per la sperimentazione dell’AI in modo controllato e stabile, ancora una volta la funzione Finance ha accolto il progetto pilota da cui è nato un framework replicabile anche per altre aree (come il Sales & Customer service e il Quality management).

Governance e persone: l’AI non è (solo) tecnologia

Un punto critico sottolineato nel workshop riguarda la limitata partecipazione della funzione HR ai progetti di AI. In molti casi, la Direzione Risorse Umane sembra restare ai margini delle attività, forse perché manca una adeguata consapevolezza delle potenzialità di questi strumenti, per esempio, nella gestione dei talenti, nella formazione e nella definizione delle competenze digitali. Eppure dovrebbe essere proprio l’HR a poter abilitare la diffusione di una cultura del dato e delle competenze necessarie per utilizzare l’AI in modo efficace.

Dal confronto promosso da EIM Italia è emerso anche che la chiave di successo risiede nella capacità di sviluppare modelli di governance chiari e di aggiornare le competenze (non per forza solo quelle tecniche(. Ma soprattutto che non serve avere tutto ‘in ordine’ per partire: i dati non strutturati non sono più un ostacolo, ma possono rappresentare il punto di partenza per costruire nuovi algoritmi e nuove forme di intelligenza organizzativa.

L’AI dunque è già una leva concreta di competitività: non uno strumento da osservare a distanza, ma un alleato per migliorare produttività e qualità delle decisioni. Serve però un cambio di passo culturale per passare dalle sperimentazioni isolate a un approccio strutturato e interfunzionale, in cui la tecnologia non sostituisce le persone – come spesso emerge dai racconti aziendali – ma ne amplifica visione e impatto. Le aziende pronte a fare questo salto sono già partite nonostante… i dati ‘imperfetti’.

L’articolo AI, chi inizia è già a metà dell’opera proviene da Parole di Management.

Nel dibattito manageriale contemporaneo, il tema della complessità non rappresenta più una frontiera teorica, ma una condizione operativa quotidiana. Le organizzazioni si muovono in contesti caratterizzati da interdipendenze crescenti, accelerazione dei cambiamenti, innovazione continua e dinamiche difficilmente prevedibili.

Se per lungo tempo il management ha cercato di governare la realtà attraverso pianificazione, controllo e standardizzazione, oggi emerge con forza la necessità di integrare tali modelli con approcci più evoluti, capaci di leggere sistemi dinamici e adattivi.

In questa prospettiva risultano particolarmente attuali i sette principi della complessità proposti da Alberto Felice De Toni e Luca Comello nel volume Prede o ragni – Uomini e organizzazioni nella ragnatela della complessità. Tali principi rappresentano una bussola concreta per interpretare il funzionamento delle organizzazioni e orientare leadership, processi decisionali e sviluppo organizzativo.

Governare la complessità: equilibrio sull’orlo del caos

Il primo principio è quello dell’auto-organizzazione. Nei sistemi complessi l’ordine non deriva sempre da un comando centrale, ma può emergere spontaneamente dalle interazioni tra i soggetti coinvolti. Nelle organizzazioni questo significa che team competenti, motivati e orientati da obiettivi chiari sono spesso in grado di trovare soluzioni efficaci senza bisogno di un controllo continuo. Il ruolo del management evolve così da supervisione diretta a capacità di creare contesti di responsabilità diffusa.

Il secondo principio è l’orlo del caos. I sistemi viventi e le organizzazioni più innovative tendono a collocarsi in una zona intermedia tra rigidità e disordine: troppa struttura blocca il cambiamento, troppa instabilità impedisce risultati duraturi. È proprio in questo equilibrio dinamico che si sviluppano creatività, apprendimento e innovazione. Per il management ciò significa saper combinare disciplina e libertà, metodo e sperimentazione.

Il terzo principio è il principio ologrammatico. In un ologramma, ogni parte contiene l’informazione del tutto; analogamente, nelle organizzazioni ogni persona, team o funzione riflette aspetti della cultura e dell’identità complessiva dell’impresa. Un singolo comportamento manageriale può raccontare l’intera organizzazione. Per questo leadership, valori dichiarati e pratiche quotidiane devono essere coerenti: il tutto vive nelle parti.

Il quarto principio riguarda l’impossibilità della previsione. Nei sistemi complessi il futuro non può essere anticipato con precisione assoluta. Le variabili in gioco sono troppe, spesso interdipendenti e mutevoli. Questo non elimina il valore della pianificazione, ma ne ridimensiona l’ambizione. Pianificare oggi significa prepararsi a scenari diversi, mantenere flessibilità e sviluppare capacità di risposta rapida più che pretendere di controllare ogni esito.

Il quinto principio è il potere delle connessioni. Il valore nei sistemi complessi nasce spesso dalle relazioni più che dai singoli elementi. Idee, competenze e opportunità si moltiplicano quando persone e funzioni entrano in connessione. Nelle imprese contemporanee, reti collaborative interne ed esterne rappresentano un fattore competitivo decisivo. Il management è quindi chiamato a favorire dialogo, contaminazione e collaborazione trasversale.

Il sesto principio è quello della causalità circolare. Nei sistemi complessi le cause producono effetti che, a loro volta, retroagiscono sulle cause iniziali modificandole. Nelle organizzazioni accade continuamente: il clima influenza i risultati, i risultati influenzano la motivazione, la motivazione modifica ulteriormente il clima. Questa logica supera la visione lineare causa-effetto e richiede una leadership capace di leggere feedback, retroazioni e dinamiche ricorsive.

Il settimo principio è l’apprendimento Try & Learn. In ambienti incerti non tutto può essere definito a priori; spesso si apprende agendo, sperimentando e correggendo progressivamente il percorso. Le organizzazioni più evolute non attendono la soluzione perfetta prima di muoversi, ma testano rapidamente ipotesi, raccolgono evidenze e migliorano in corso d’opera. Il management diventa così promotore di una cultura che valorizza iniziativa, apprendimento continuo ed errore intelligente.

Dal principio… alla pratica

L’applicazione di questi principi suggerisce una trasformazione profonda del management. Guidare un’organizzazione oggi significa progettare contesti più che imporre schemi, attivare energie più che controllare dettagli, leggere segnali deboli più che confidare esclusivamente nei dati storici. Leadership e management coincidono sempre meno con il semplice esercizio dell’autorità e sempre più con la capacità di generare orientamento, fiducia e adattamento in sistemi vivi e dinamici.

I sette principi della offrono una chiave di lettura particolarmente efficace per comprendere le organizzazioni contemporanee. Non chiedono di abbandonare i modelli manageriali tradizionali, ma di integrarli in una prospettiva più ampia, capace di leggere la realtà nella sua natura interconnessa e mutevole.

La vera sfida dei prossimi anni non sarà ridurre la complessità a schemi rassicuranti, ma sviluppare la maturità necessaria per governarla. In definitiva, il management del futuro richiederà meno certezze rigide e più intelligenza sistemica.

Alessandro Almonti è un professionista della formazione e della consulenza organizzativa, con oltre 35 anni di esperienza come Trainer, Coach e Learning & Development Director. Almonti è docente di ESTE Scuola d’Impresa.

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Il discorso è forse diventato un po’ stantio. Il riferimento è alla domanda che da tempo ricorre tra media ed esperti: quali sono i lavori più a rischio per colpa dell’Intelligenza Artificiale (AI)? C’è un aspetto però a cui si fa di solito meno caso. Partendo dall’assunto che è ormai assodato che le mansioni meccaniche e ripetitive saranno sostituite man mano dalle tecnologie guidate dall’AI, allora saranno proprio le donne (che più presidiano questo tipo di lavori) a essere maggiormente esposte alla probabilità di rimanere senza lavoro. 

La riflessione parte dal quotidiano statunitense Washington Post, che riporta uno studio condotto dal think tank Brooking Institution e dal National Bureau of Economics Research. Dove si sottolinea come mentre l’AI progredisce e diventa più capace, alcuni lavori mantengono alta la propria richiesta mentre altri declinano. È per esempio il caso dei web designer e dei segretari, che se la vedono peggio – per dirne una – dei collaboratori scolastici. Il punto su cui focalizzarsi è però un altro. Ovvero che sono i lavori tipicamente femminili quelli più facilmente sostituibili. 

I lavori che saranno (quasi sicuramente) spazzati via

Secondo lo studio riportato, le posizioni più attaccabili dall’AI sono ricoperte per l’86% da donne. Suggerendo dunque che non tutti pagheranno allo stesso modo all’interno la società e che saranno le donne a subire gli effetti peggiori delle trasformazioni in corso. 

Ma quali sono le mansioni considerate a maggiore vulnerabilità? Quelle di segreteria e più in generale le amministrative, ruoli occupati da donne nella quasi totalità dei casi negli Stati Uniti (96% secondo il report). Si tratta in totale di 1 milione e 737mila dipendenti. Seguono i receptionist, 964mila unità, di cui il 92% donna. E ancora chi è nella contabilità: per i 156mila censiti che si occupano di payroll, l’89% è al femminile. Infine interpreti e traduttori, quelli che rischiano di più a detta delle stime riportate. E dove è donna il 77%. su 55mila lavoratori complessivi. 

La storia insegna 

Non c’è però di che disperarsi. In primis perché sono dati da prendere con le pinze. La storia ha insegnato come economisti e ricercatori siano pessimi predittori degli effetti delle nuove tecnologie sul lavoro e sui lavoratori. Quindi le previsioni, è la nota a margine dello stesso Washington Post, sono da prendere “seriamente ma non alla lettera”. Perfino gli stessi autori delle ricerche lo riconoscono: tutte le analisi in ambito AI e lavoro possono essere utili ma di certo non infallibili. “Tutte le principali domande sugli effetti dell’AI sul mercato del lavoro sono ancora senza risposta” ha affermato Jed Kolko, ricercatore senior al Peterson Institute for International Economics.

E poi sono molteplici gli esempi di occupazioni che si sono estinte per colpa della tecnologia, salvo poi dare vita a nuovi spazi di lavoro. Un caso su tutti: le telefoniste degli anni Venti. Anche in quella circostanza si trattava praticamente di sole donne. Con l’avvento del telefono nelle case scomparvero. Ma subito dopo, negli Stati Uniti, si verificò un boom di assunzioni tutte al femminile nei settori della segreteria e nei ristoranti. Morto un Papa se ne fa un altro, in buona sostanza. 

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Leory Merlin Italia, azienda multi-specialista con un’ampia gamma di soluzioni complete di prodotti e servizi per il miglioramento della casa, rafforza il proprio impegno nello sviluppo delle persone e lancia Talent Lab, un nuovo percorso dedicato alla crescita professionale e alla valorizzazione dei talenti interni. L’obiettivo di Leroy Merlin è quello di aumentare, entro la fine del 2026, la percentuale di manager di negozio cresciuti internamente dall’attuale 54% al 60%. L’iniziativa nasce da una visione manageriale che riconosce e valorizza il talento. Guardando sia al benessere delle persone, sia al futuro dell’organizzazione.

Il percorso di Talent Lab, iniziativa annunciata il 5 maggio 2026 dall’azienda. si distingue per un approccio formativo innovativo e personalizzato, integrando momenti in presenza (9 giorni) e momenti di formazione virtuale (3,5 giorni) e si articola in un sistema modulare: cinque moduli obbligatori e cinque moduli opzionali a scelta tra dieci diverse proposte. In questo modo ogni partecipante può costruire un piano di sviluppo individuale basato sulle proprie competenze, obiettivi e aspirazioni.

Tra i temi centrali del programma figurano il Design Thinking, la Data Storytelling, la comunicazione efficace e la leadership agile, competenze chiave per il mercato attuale. Inoltre, completano il percorso formativo di Talent Lab: sessioni di mentorig e coaching con professionisti esterni, utili a garantire un accompagnamento continuo e mirato.

Talento, dati e innovazione al servizio delle persone

Il progetto si fonda sulla filosofia di porre le persone al centro. In Leory Merlin, infatti, i percorsi di sviluppo nascono dall’ascolto delle esigenze interne e puntano a valorizzare l’unicità di ciascun collaboratore, formando profili completi e pronti ad affrontare le sfide di un mercato in costante evoluzione.

I numeri confermano l’impegno dell’azienda in questa direzione: ogni anno vengono erogati circa 170mila ore di formazione, mettendo a disposizione una piattaforma e-learning con circa 300 corsi. I programmi già attivi, come Talent Up e Talent Future, hanno prodotto già risultati significativi, con circa il 50% dei partecipanti che ha ottenuto una crescita professionale. A questi progetti si aggiungono iniziative come Talentiamo, dedicata ai leader junior, e Shape Your Potential, il programma internazionale del Gruppo Adeo, di cui Leroy Merlin fa parte insieme ad altri noti marchi del bricolage, per gli alti potenziali.

A supporto di questi percorsi formativi, l’azienda, ha introdotto la piattaforma digitale Pack, basata su un approccio data-driven e soluzioni di intelligenza artificiale, che facilita il matching tra collaboratrici e collaboratori con una rete di mentor e coach esterni certificati.

In questo senso. Talent Lab rappresenta un ulteriore passo concreto nella strategia di Leroy Merlin Italia: investire sulle proprie persone e sul loro valore per costruire il cambiamento dall’interno e formare i leader di domani.

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I dati per il momento smentiscono che l’Intelligenza Artificiale (AI) abbia portato a una perdita di posti di lavoro. A dirlo sono tra gli altri studi della banca di investimenti Goldman Sachs, secondo cui in settori quali (tanto per citarne uno) la telefonia, il tasso di occupazione è cresciuto lo scorso anno dello 0,16% a fronte di un utilizzo massiccio dello strumento. Si tratterebbe per il momento insomma di preoccupazioni senza troppo fondamento. E a simili conclusioni giungono anche gli studi di un altro colosso del credito, Jp Morgan, afferma il giornale Quartz. L’ondata di AI ha sia distrutto che creato nuovi lavori. 

Il ragionamento però non si esaurisce qui. Il nuovo strumento diventerà pervasivo, va da sé dunque che andrà aperto un dibattito su come gestirlo. Con l’ipotesi sul tavolo di metterlo in qualche modo a servizio (perché no) della società. È quanto trapela da un documento, una sorta di roadmap, messa a punto e pubblicata a inizio mese da OpenAI, gigante alle spalle di ChatGpt. Qui l’azienda tratteggia un’idea di futuro in cui posizionarsi come una sorta società B Corp, ovvero un’organizzazione profit ma con forte impatto sociale. 

Il momento Bernie Sanders

Alcune proposte firmate da OpenAI sono talmente progressiste da ricordare le posizioni del senatore statunitense in quota Dem Bernie Sanders. Una, per esempio, richiama la possibilità di convertire i dividendi in benefit per i lavoratori. Come? I costi del lavoro scenderanno, quindi si potrebbero tradurre il beneficio in un accorciamento delle ore di lavoro, con una settimana da 32 ore e quattro giorni. Così come ampliare l’assicurazione sanitaria. Il tutto senza tagli ai salari. Oppure, per non pregiudicare la sicurezza finanziaria, i bonus si potrebbero agganciare alla produttività. 

“L’idea che permea il paper è che l’AI stia spendendo una tonnellata di soldi ma che debba produrne altrettanti” è la riflessione di Matt Calkins, CEO della compagnia di software Appian. Il concetto di fondo, spiega il comunicato è “ampliare le opportunità, condividere la prosperità e costruire nuove istituzioni, garantendo che l’AI porti vantaggi a tutti”. Con l’ambizione di arrivare a “una migliore qualità di vita per ognuno”. Tutti dovranno avere la possibilità, è insomma il principio, di accedere ai miglioramenti apportati dall’AI in termini di minori costi, salute ed educazione di livello superiore. 

Con l’AI migliora la democrazia

Bando alla concentrazione della ricchezza, ma anzi più democrazia. Mentre le capacità dell’AI avanzano, l’attenzione deve spostarsi in definitiva sulla possibilità per le persone di accedere alle nuove tecnologie in modo che siano utili, a buon mercato e una via per aprire nuove porte. Senza dimenticare i controlli, che è la stessa OpenAI ad auspicare. “Servono nuove istituzioni e normative adeguate, capaci di mantenerne sotto controllo l’utilizzo: mentre l’AI scala, deve farlo anche la sicurezza”. 

Verrebbe da dire che è facile parlare per chi come OpenAI è all’apice della sua ascesa globale. Gli investimenti non accennano a diminuire e neppure il sospetto che si tratti di una bolla pronta a scoppiare è più in discussione. La raccolta dell’ultimo round di investimenti ha raggiunto quota 12 miliardi di dollari; il che porta OpenAI a posizionarsi come l’azienda più costosa al mondo, con un valore intorno agli 852 miliardi di dollari. 

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I rischi a cui si può incorrere sul posto di lavoro sono molteplici e di natura diversa: si va dagli incidenti più evidenti, come gli infortuni legati all’uso di macchinari o alle cadute accidentali, fino a situazioni meno immediate, ma altrettanto rilevanti, per esempio l’esposizione prolungata a sostanze nocive o a condizioni ambientali non adeguate. Negli ultimi anni, l’attenzione alla sicurezza sul lavoro è cresciuta, portando le organizzazioni a strutturare sistemi di prevenzione sempre più articolati e a promuovere una cultura diffusa della tutela delle persone.

Esistono però rischi meno visibili – e per questo spesso sono sottovalutati – perché non si manifestano in modo immediato o perché sono difficili da individuare senza controlli specifici. Eppure, si tratta di situazioni che hanno potenziali conseguenze anche gravi per la salute. Rientra tra queste la legionella, un batterio che può svilupparsi negli impianti idrici e di climatizzazione e che rappresenta un rischio concreto in molti contesti professionali, soprattutto dove non sono adottate adeguate misure di monitoraggio e prevenzione.

Il problema principale legato alla legionella è che in azienda a tutti i livelli – dai manager fino ai dipendenti – c’è una scarsa conoscenza dei rischi legati a questo batterio e, di conseguenza, il tema non è ancora considerato come una priorità da affrontare nella più ampia attenzione della sicurezza sul lavoro. A darne evidenza è la ricerca Salute e Sicurezza 2026, presentata il 29 aprile e condotta da Initial, leader nella gestione del rischio legionella, in collaborazione con mUp Research.

Un rischio ignorato: cosa sanno (e non sanno) le aziende

La vera questione legata alla legionella è proprio la sua limitata conoscenza. Il batterio è naturalmente presente nell’acqua; il problema nasce una volta che si introduce negli impianti artificiali ed è sottoposto a variazioni di temperatura: a queste condizioni è favorita la proliferazione del microrganismo e quindi diventa rischioso per la salute. “La legionella si contrae attraverso l’inalazione e non tramite ingestione di acqua o contatto diretto di persone; questo elemento, spesso frainteso, è fondamentale per comprendere correttamente il rischio”, ha spiegato Davide Busico, Legionella Expert Initial Italia e Docente Aias Academy durante la presentazione della ricerca.

In questo senso è fondamentale la prevenzione, aspetto che rappresenta l’elemento chiave nella gestione del rischio. Un approccio basato esclusivamente sull’intervento in emergenza, infatti, risulta insufficiente: “La legionella rappresenta una sfida particolarmente complessa, soprattutto per la sua natura invisibile, in quanto non è percepibile attraverso i sensi”, ha aggiunto l’esperto.

Si capisce dunque l’importanza di fare cultura sul batterio, visto dalla ricerca di Initial – lo studio ha coinvolto un campione rappresentativo italiano di manager, dirigenti, responsabili della sicurezza e dipendenti – emerge che il 36% dei manager italiani conosce la legionella solo di nome e l’11% ne ignora completamente l’esistenza; solo il 53% ritiene di possedere una conoscenza qualificata, quindi sa cos’è, ne conosce i rischi e il meccanismo di trasmissione. A illustrare i dati è stata Susanna Malabarba, Managing Partner di mUp Research, che ha sottolineato che le criticità più evidenti si annidano tra i dipendenti: “Solo il 54,9% sa che la legionella non si trasmette da persona a persona, evidenziando una diffusa disinformazione sul meccanismo di contagio”.

Tra percezione e realtà

Nonostante la sua rilevanza, il rischio legato alla legionella non risulta una priorità per molte aziende. Secondo quanto illustrato da Malabarba, infatti, addirittura per il 55,2% delle imprese, non rappresenta un tema centrale in ambito sicurezza. Nei luoghi di lavoro, la percezione dei rischi è ancora dominata dagli incidenti fisici, seguiti a stress e carichi di lavoro. E la legionella? Si colloca all’ultimo posto, citata solo dal 15% degli intervistati nella ricerca.

Questo disallineamento tra rischio reale e percezione è amplificato dalla mancanza di informazione interna alle organizzazioni. “Il 49,2% dei dipendenti dichiara di non aver mai ricevuto dalla propria azienda comunicazioni dettagliate sul tema; solo l’11% delle aziende dispone di un piano strutturato di prevenzione e controllo, mentre il 75,2% non ne ha uno”, ha proseguito Malabarba. Inoltre, restano molte incertezze sul piano normativo: solo il 34% dei manager è consapevole dell’applicabilità alla propria realtà del decreto relativo alla qualità dell’acqua, mentre una quota significativa mostra dubbi o mancanza di conoscenza in merito agli obblighi previsti.

Nonostante questo quadro, fortunatamente c’è un segnale positivo: il 76% dei manager si dichiara favorevole al coinvolgimento di consulenti esterni specializzati per affrontare la questione. Questo dato suggerisce che, accanto a una diffusa carenza di conoscenze, esiste per lo meno un terreno fertile per sviluppare iniziative di informazione, formazione e sensibilizzazione, fondamentali per rafforza la cultura della prevenzione.

Prevenire, monitorare e intervenire

Per rafforzare il proprio impegno nell’alfabetizzazione negli ambienti di lavoro, Initial ha integrato una società specializzata nei servizi e nelle soluzioni per la gestione e il monitoraggio della legionella e dei rischi associati, proponendo un supporto completo alle aziende. La proposta di LFree, infatti, copre tutte le fasi della gestione del rischio: dai sopralluoghi impiantistici ai campionamenti certificati, dalla gestione della documentazione alla definizione dei piani di sicurezza e monitoraggio. Il supporto si estende anche alla gestione operativa quotidiana e agli interventi in emergenza, quando i parametri monitorati risultano superiori ai livelli consentiti.

“È proprio da qui che parte la missione di Initial, garantire la salute, la sicurezza e il benessere delle persone, considerando il tema della legionella una priorità, in quanto si tratta di un rischio che richiede un approccio strutturato e continuo”, ha affermato Maria Francesca Torriani, Marketing & Sales Exellence Manager Rentokil Initial Italia. Accanto agli interventi operativi, l’azienda sta agendo anche sul piano culturale, attraverso una campagna di comunicazione per sensibilizzare sul tema. Su questo aspetto Torriani ha spiegato: “La legionella tende a emergere come rischio vero e proprio solo in occasioni di episodi gravi. Un approccio realmente efficace, invece, si basa sulla prevenzione e sul monitoraggio costante”.

È in quest’ottica che si inserisce il podcast di Initial, dal titolo “Legionella: la prevenzione inizia dalla conoscenza”, nato proprio per far conoscere, comprendere e prevenire gli effetti del batterio attraverso contenuti chiari e accessibili. L’iniziativa si sviluppa in quattro puntate condotte dalla giornalista scientifica Annalisa Manduca e vede la partecipazione di diversi esperti come lo stesso Davide Busico; Fabrizio Pregliasco, Direttore Sanitario dell’Irccs Ospedale Galeazzi e Professore Associato di Igiene Generale e Applicata all’Università degli Studi di Milano; Francesco Santi, Presidente dell’Associazione italiana ambiente e sicurezza; Stefano Carlin, Managing Partner di mUp Research. Tra gli interventi più rilevanti in ambito aziendale è quello di Francesco Marella, Responsabile HSE di Mitsubishi Italia, che porta una testimonianza concreta dal mondo industriale, illustrando come il rischio legionella si manifesti negli impianti produttivi e quale sia il ruolo strategico delle funzioni HSE nel garantire sicurezza e prevenzione.

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W Group ha chiuso il 2025 con ricavi consolidati pari a 1,106 miliardi di euro. Il Consiglio di Amministrazione del Gruppo, attivo nelle Human Resource Solutions, ha approvato il bilancio d’esercizio al 31 dicembre 2025, confermando un percorso di crescita sia economica, sia organizzativa. W Group ha chiuso il 2025 con ricavi consolidati pari a 1,106 miliardi di euro. L’EBbitda Adjusted ha raggiunto i 90 milioni di euro, in aumento rispetto ai 57 milioni registrati nel 2024.

Il gruppo include diverse società specializzate, tra cui spiccano MAW, InJob, WExecutive, WeHunt, WAdvisory, e altre. Nel corso del 2026 entrerà nel Gruppo anche Repas, società attiva nel welfare e nei buoni pasto. Tra le iniziative del Gruppo rientra inoltre Officina Futuro – Fondazione W Group, impegnata nella formazione e nell’inserimento lavorativo di persone fragili attraverso progetti mirati e inclusivi.

Secondo il CEO Federico Vione, il 2025 è stato “un anno di consolidamento e crescita”, nel quale il Gruppo ha trasformato le acquisizioni realizzate in valore concreto. “Ma, soprattutto, è stato un anno che ha confermato con ancora più forza ciò su cui abbiamo costruito W Group fin dall’inizio: le persone”, ha dichiarato Vione. “I risultati raggiunti – dal superamento degli 1,1 miliardi di ricavi alla solidità della nostra redditività – sono stati possibili solo grazie al lavoro quotidiano, alla competenza e all’impegno delle nostre persone, che rappresentano il vero motore del Gruppo e il cuore del nostro modello”.

A livello geografico, la crescita è stata trainata principalmente dall’Italia, che si conferma il primo mercato del Gruppo con ricavi pari a circa 912 milioni di euro. Si rafforza anche il contributo dell’estero, in particolare della Francia, dove Camo Groupe ha generato ricavi per oltre 126 milioni di euro.

Sul fronte dei servizi, il lavoro tramite agenzia resta la componente centrale del modello di business, con ricavi pari a circa 983 milioni di euro nel 2025. Le attività di permanent recruitment hanno contribuito per circa 70 milioni di euro, confermando l’evoluzione del mix di offerta e il contributo alla redditività complessiva.

La crescita si riflette anche sulla struttura del Gruppo. A fine 2025 W Group contava 2mila dipendenti, rispetto ai 1.800 dell’anno precedente, e 310 filiali tra Italia ed estero. Nel corso dell’anno sono state aperte 30 nuove sedi. Guardando ai prossimi anni, W Group punta a superare i 2 miliardi di euro di fatturato entro il 2030, raggiungere i 3mila dipendenti e un EBITDA superiore al 9%.

“Continueremo a investire nello sviluppo organico e nell’integrazione delle società acquisite”, ha aggiunto Vione, “restando fedeli alla nostra identità: un Gruppo costruito intorno alle persone, capace di creare opportunità di lavoro e generare valore sostenibile nel tempo”.

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DalterFood Group ha annunciato il 4 maggio 2026 la nomina di Antonio Gizzi a Direttore Generale. La decisione è arrivata dopo l’uscita di Andrea Guidi, alla guida del Gruppo dal 2021, che prosegue il proprio percorso professionale fuori dall’azienda.

Gruppo emiliano attivo nel settore lattiero-caseario a livello europeo, DalterFood ha chiuso negli ultimi anni una fase di crescita strutturata. Durante il mandato di Guidi, l’azienda ha rafforzato il proprio posizionamento sui mercati internazionali, ampliato la presenza commerciale all’estero e realizzato investimenti in ambito ESG, innovazione, capacità produttiva e organizzazione. Nel 2025 il Gruppo ha raggiunto un fatturato record di 200 milioni di euro.

Tra le principali tappe previste pwer il 2026 ci sono l’apertura del nuovo stabilimento di taglio e confezionamento di Parma e l’acquisizione della filiale commerciale francese, operazione che rafforza la presenza diretta di DalterFood in uno dei mercati europei più importanti.

La nomina di Gizzi si inserisce in una linea di continuità con il percorso avviato negli ultimi anni. Entrato in DalterFood Group nel 2018, il nuovo Direttore Generale ha maturato una conoscenza diretta dell’azienda, ricoprendo il ruolo di Group Sales Manager, con responsabilità anche sulla Ricerca e Sviluppo.

Nel corso della sua carriera, Gizzi ha sviluppato una significativa esperienza nel comparto agroalimentare, con particolare attenzione allo sviluppo commerciale, alla gestione dei mercati esteri e alle relazioni con la grande distribuzione e l’industria alimentare.

“Accolgo questo incarico con grande senso di responsabilità e orgoglio. DalterFood è una realtà solida, costruita nel tempo grazie a persone competenti e fortemente legate ai valori del Gruppo. Il lavoro svolto ha creato basi molto solide: oggi una squadra coesa e preparata rappresenta il vero motore della nostra crescita. Il mio impegno sarà dare continuità a questo percorso, valorizzando il talento interno e accompagnando il Gruppo in una nuova fase di sviluppo, attraverso investimenti industriali, rafforzamento organizzativo e consolidamento della presenza sui mercati internazionali” commenta Gizzi.

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Ci si aggiudica un nuovo lavoro. Emozione e buoni propositi a parte, cosa farà del neoassunto una valida risorsa? Perché quando si è freschi di assunzione, c’è molto da imparare in termini di responsabilità, organizzazione e singoli ruoli nel team in cui si è appena entrati. L’etichetta dice che si deve partire da un assunto base, secondo quanto riporta il quotidiano Usa Business Insider. 

Partendo dal presupposto che l’importante è mettersi in buona luce da subito ed evitare quanto più possibile di fare passi falsi nei primissimi giorni di lavoro. Ci sono infatti una serie di errori che accomunano i neoassunti e che non dovrebbero invece mai essere commessi. Due regole, innanzi tutto, sono gli essenziali da cui partire: vestirsi in maniera appropriata (anche quando si è in call) e arrivare puntuali (o ancora meglio un attimo prima, in modo da essere operativi allo scoccare del turno). E anche rispettare l’orario di uscita (anche se in Italia si tende a volersi fermare in ufficio per ‘dimostrare’ la propria motivazione, abitudine che all’estero viene invece considerata un minus).

Non tutto e subito

Un altro atteggiamento vincente è quello di dare tempo al tempo. Bisogna ‘rubare con gli occhi’ e ascoltare, senza sgomitare per farsi spazio. Il consiglio arriva da , direttrice della New England School of Protocol, che tiene lezioni di comportamento. “In molti, la prima settimana in azienda, pensano di dover mostrare a tutti quanto sono capaci di fare. Invece, bisogna andarci con i piedi di piombo”. 

Altro errore (specie per le posizioni manageriali) è voler cambiare tutto da subito. Ma anche qui il rischio di sbagliare è altissimo: “Prima di rimettere mano a tutto, va compreso perché prima si faceva così” afferma Sawhney. Altro inciampo piuttosto grave è la mancanza di rispetto verso le figure amministrative o altri che non ricoprano ruoli di leadership. “La tua professionalità si vede da come tratti persone che hanno ruoli operativi” prosegue. 

Stare lontano dal gossip

Il desiderio è dei più naturali: condividere esperienze personali e conoscere quelle altrui. Ma attenzione ai pettegolezzi, redarguisce Mariah Humbert, autrice ed esperta di etichetta. “Le relazioni professionali si devono sviluppare al di fuori di questo genere di conversazioni”. Allo stesso modo, meglio evitare di fare continue allusioni al vecchio lavoro. “Meglio non dire cose come ‘prima facevo così’, oppure ‘il mio approccio è migliore’. A meno che tu non sappia motivare esattamente perché sia meglio agire in tal modo”. 

Tutto il contrario invece per quanto riguarda la richiesta di spiegazioni. “In questo caso, più è meglio è, nel senso che non si deve avere paura dei dubbi, anche per quanto riguarda la cultura aziendale” rimarca Humbert. “Nessuno si aspetta che tu sappia tutto il primo giorno di lavoro”. E attenzione anche agli oggetti condivisi. Vanno rimessi dove si sono presi. Un esempio pratico: “Se usi l’ultimo bicchiere d’acqua disponibile, rifornisci il distributore d’acqua”. E lo stesso vale per la macchina delle fotocopie. Mai lasciarla senza la risma di carta. 

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La fotografia del lavoro in Italia – in occasione della Festa dei Lavoratori del 1 maggio 2026 – restituisce un quadro meno lineare di quanto possa inizialmente sembrare dopo aver consultato i dati ufficiali Istat. Il mercato occupazionale continua a mostrare elementi di tenuta, ma anche (e soprattutto) segnali di fragilità.

Ci sono alcuni indicatori senza dubbio positivi: il tasso di occupazione in Italia è in salita costante da almeno 20 anni, e si assesta oggi intorno al 62,4% (contro il 57% del 2006). Il tasso di disoccupazione è anch’esso ai minimi storici, al 5,3% (nel biennio 2012-13 aveva toccato il picco del 12%, dato più alto degli ultimi 20 anni).

Per leggere i dati, però, non basta osservare quanti lavorano, bisogna capire chi lavora, con quale continuità e quali segmenti restano più esposti. Quanto sono solidi i percorsi di ingresso e permanenza nel lavoro? Quali gruppi (per età, genere o posizione professionale) continuano a mostrare condizioni di maggiore vulnerabilità?

L’occupazione sale (non per forza è una buona notizia)

Benché il tasso di occupazione sia il più alto registrato negli ultimi anni, resta ben lontano dal tasso di occupazione medio dell’Unione europea del 76%, mettendoci immediatamente all’ultimo posto nella classifica continentale. Questo è il segnale che il mercato del lavoro in Italia si basa su equilibri instabili e fatica a crescere con costanza negli indicatori che corrispondono a reale crescita e solidità del mercato.

A febbraio 2026 il mercato del lavoro italiano ha registrato tra l’altro una piccola flessione nel breve periodo: gli occupati sono diminuite di 29mila unità rispetto a gennaio (-0,1%), mentre le persone in cerca di lavoro sono aumentate di 36mila unità (+2,7%) e gli inattivi sono restati sostanzialmente stabili. Il calo degli occupati ha colpito soprattutto gli uomini, i lavoratori dipendenti e la fascia centrale del mercato del lavoro, quella tra 25 e 49 anni. Al contrario, è cresciuta l’occupazione tra le donne, gli autonomi, i 15-24enni e gli Over 50.

Donne, Over 50 e liberi professionisti trainano la crescita

La crescita del tasso di occupazione femminile sembra senz’altro un dato positivo, a meno che non si confronti con l’impietosa (per noi) media Ue. All’inizio del 2026, il tasso di occupazione femminile in Italia ha raggiunto circa il 53,3%: ovvero lavora solo una donna su due, contro le sette su 10 della media europea. L’Italia è ancora una volta all’ultimo posto in Europa. E anche il divario di genere è marcato, con un tasso di occupazione maschile superiore di circa 17-19 punti percentuali.

Anche l’aumento dei liberi professionisti in Italia indica una crescita numerica (1,378 milioni nel 2024, +1,3% annuo), guidata soprattutto dalle donne e in particolare nelle regioni del Sud. L’Italia si conferma uno dei Paesi europei con la più alta incidenza di professionisti, nonostante la complessità burocratica e i divari reddituali ancora presenti. Nel settore esiste infatti un forte gap salariale di genere: 54mila euro medi annui per gli uomini contro 29mila per le donne (dati: Confprofessioni 2025). È cresciuto quindi il numero delle professioniste, ma non necessariamente la loro forza economica. Questo dato potrebbe nascondere una realtà sommersa: mancanza di flessibilità, impossibilità di conciliare esigenze familiari e lavorative, scarsa attrattività del mercato del lavoro. Cause sociali e strutturali per cui il ripiego sulla libera professione è per molti l’unico accesso possibile al mondo del lavoro.

Anche il trend di crescita degli occupati Over 50 nasconde un lato oscuro. Il dato occupazionale generale, infatti, è trainato dai lavoratori con più di 50 anni, con oltre 400mila nuovi occupati in questa fascia nel 2025 (+4,2%). A fronte di un calo giovanile, i senior hanno superato i 10 milioni, diventando il perno del mercato del lavoro a causa dell’invecchiamento demografico e dell’aumento dell’età pensionabile.

Disoccupazione ai minimi storici, ma non dove conta

Come anticipato, il dato della disoccupazione ai suoi minimi storici; tuttavia, cela della ambiguità di fondo. Nonostante la disoccupazione giovanile (fascia 15-24 anni) sia in calo (ha toccato il 17,6%, contro il 43,40% del gennaio 2014), il dato rimane sempre uno dei più alti in Europa. La media dell’area euro si attesta infatti intorno al 14-15%. L’Italia, pur avendo fatto progressi, rimane tra i fanalini di coda (insieme con Spagna e Grecia) per occupazione Under 25, con una forte incidenza di giovani Neet e gravi disparità regionali.

I Neet, acronimo inglese per Neither in employment, education or training, sono giovani che non studiano, non lavorano e non fanno formazione. Secondo una ricerca Openpolis del febbraio 2026, ripresa da Il Sole 24 Ore, anche per questo infelice dato l’Italia ‘vanta’ la posizione di secondo Paese dell’Ue con la più alta percentuale di Neet, dopo la Romania. Il Sud Italia presenta tassi significativamente più alti, con regioni come Sicilia, Campania e Calabria che registrano percentuali tra il 25% e il 30%. Molteplici, e strutturali, le cause del fenomeno. Alcune sono riconducibili al mercato del lavoro e alla situazione demografica italiana: mismatch fra le competenze acquisite dai giovani e le esigenze delle aziende, debole collegamento fra scuola e lavoro, aumento dell’età pensionabile che ‘congela’ per anni il ricambio generazionale. Altre cause sono squisitamente sociali: sfiducia dei giovani verso il mondo del lavoro e verso le istituzioni, contesti familiari ed educativi fragili.

La piaga del lavoro povero

Senza arrivare all’estremo dei Neet, però, si può osservare una più generale disaffezione dei giovani verso il lavoro. Non si tratta necessariamente di rifiuto dell’occupazione in sé, quanto piuttosto di una crescente distanza rispetto a un mercato percepito come poco attrattivo, scarsamente meritocratico e incapace di offrire prospettive solide. In questo quadro si inserisce anche il tema del lavoro povero, che aiuta a spiegare almeno in parte il disincanto delle nuove generazioni.

Avere un impiego, infatti, non coincide più automaticamente con la possibilità di costruirsi un’autonomia economica. Contratti precari, part-time involontario, salari bassi e carriere intermittenti rendono sempre più frequente la condizione di chi lavora e resta comunque in una situazione di fragilità. Per molti giovani l’ingresso nel mercato del lavoro non rappresenta quindi una soglia di stabilità, bensì l’avvio di una lunga fase di incertezza. È anche per questo che il lavoro povero non è solo una questione economica: è un fattore che alimenta sfiducia, rinvio dei progetti di vita e progressivo distacco dal patto sociale che lega formazione, impegno e possibilità di miglioramento.

Squilibri strutturali e incentivi fiscali

Leggendo i dati sul lavoro in Italia, quindi, il rischio maggiore è quello di scambiare per miglioramento ciò che in parte è ancora adattamento alla difficoltà. Se ci sono più donne al lavoro, più autonomi, più senior occupati non è perché il mercato sia diventato più equo o più dinamico, ma perché imprese e lavoratori stanno cercando di compensare squilibri strutturali (demografici, salariali e organizzativi) che pesano sul presente e sul futuro del Paese. Il mercato del lavoro italiano non è fermo, ma continua a muoversi in modo difensivo.

Una prova su tutte: il lavoro cresce, nei numeri, ma l’economia italiana… no. Secondo le stime preliminari Istat, nel primo trimestre del 2026 l’economia italiana si muove appena, con un Pil a +0,2% sul trimestre precedente e +0,7% su base annua, in lieve rallentamento rispetto alla fine del 2025. A tenere in piedi il dato sono soprattutto i servizi, mentre industria e agricoltura arretrano; inoltre, dal lato della domanda, il contributo interno è negativo e a sostenere il risultato è soprattutto la componente estera netta. I dati sul lavoro, se letti insieme all’andamento economico generale, sembrano confermare un Paese che resta in equilibrio precario e continua a crescere troppo poco.

In questo quadro si inserisce anche il nuovo Decreto legge Lavoro (noto anche come Decreto 1 maggio), approvato dal Governo nella serata del 28 aprile 2026, che punta a rilanciare l’occupazione con una nuova tornata di incentivi alle assunzioni: bonus per donne, giovani Under 35 e lavoratori della Zes Unica, tutti basati su una decontribuzione fino al 100% per i nuovi contratti stabili. L’obiettivo è di sostenere l’ingresso o il rientro nel mercato del lavoro delle categorie considerate più fragili. Anche la tanto discussa norma sul ‘salario giusto’, inserita nel Decreto, ha fatto molto parlare di sé anche se rischia, nei fatti, di riguardare un numero esiguo di lavoratori.

Resta però una questione sospesa: gli sgravi possono sì facilitare le assunzioni, ma difficilmente bastano da soli a risolvere problemi più strutturali, come salari bassi, precarietà e scarsa attrattività del lavoro per una parte crescente dei giovani.

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Il digitale ha pervaso le vite di chiunque. Il che può forse dirsi una conquista. Ma che ne è del benessere dei lavoratori? Il rovescio della medaglia è infatti che la connessione perenne rende impossibile staccare dagli impegni di lavoro: e-mail, messaggi e chiamate possono arrivare sempre, anche ben oltre le canoniche otto ore del turno in ufficio e perfino durante il weekend. Con il risultato di aumentare stress e ansia, talvolta fino al burnout. Disconnettersi è invece un diritto (sacrosanto verrebbe da dire) e i più giovani stanno cominciando a rivendicarlo. 

Secondo la nona edizione del Rapporto Eudaimon-Censis, diffuso nell’aprile 2026, la maggioranza dei giovani (il 57,7%) considera basilare la non reperibilità al di fuori dell’orario di lavoro. “Le nuove generazioni stanno ridefinendo profondamente il significato stesso del lavoro, che per loro non può più prescindere dal benessere complessivo della persona” ha spiegato Silvia Zanella, manager e autrice, durante la presentazione del Rapporto a Milano. “Il diritto alla disconnessione diventa così parte di una visione più ampia di welfare e organizzazione aziendale. Le imprese devono tenerlo in conto per attrarre, motivare e trattenere i talenti”. 

Un problema non solo italiano 

Il fenomeno è più diffuso di quanto si possa pensare. A essere contattati di continuo, al di fuori del perimetro lavorativo, è la stragrande maggioranza dei lavoratori. Lo testimonia uno studio di Eurofound condotto tra Belgio, Francia, Italia e Spagna. Si attesterebbe infatti oltre l’80% la quota degli occupati che riceve regolarmente comunicazioni fuori dall’orario contrattuale. Per quasi tre su quattro avverrebbe ogni giorno o più volte alla settimana. 

C’è già chi ha iniziato a difendersi dalle continue notifiche. Non solo tra i più giovani: ammonta infatti al 43,9% sul totale dei rispondenti all’indagine la schiera di chi dichiara di non rispondere a email, chiamate o messaggi di lavoro al di fuori dell’orario formale. Ancora più alta, e pari al 45,8%, è poi la quota di chi ammette che le comunicazioni extra orario provocano disagio. Il tema è diventato centrale, al punto che la Commissione Europea ha richiamato l’attenzione sulla necessità di regolamentare il diritto alla disconnessione al fine di tutelare benessere personale e produttività. E non da ultimo garantire spazi chiari per disconnettersi.

La disconnessione come elemento di cultura aziendale

La difesa del tempo libero va vista alla luce delle attuali dinamiche lavorative. Alla base c’è una nuova consapevolezza riguardo l’esigenza di ritmi individuali più ragionevoli, in un contesto lavorativo sempre più digitale. Che è da interpretare però non solo come interesse specifico della GenZ, bensì anche come fattore di innovazione e competitività. 

“Il diritto alla disconnessione è una tutela formale, ma anche un elemento di cultura aziendale: significa ripensare il lavoro a partire dal valore del tempo delle persone e dalla sostenibilità dei modelli organizzativi” ha commentato Alberto Perfumo, CEO di Epassi Italia, provider di piani di welfare aziendale. “Il welfare olistico che promuoviamo in azienda si fonda proprio sull’integrazione tra vita professionale e privata, in risposta alle aspettative dei lavoratori. In particolare quelli delle nuove generazioni”. 

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Dalla sua sede di Trieste osserva la città dall’alto. È anche forte di questo sguardo che ha preso forma una delle storie del software industriale italiano. È una storia che nasce da un’intuizione semplice: la Manifattura non ha bisogno solo di produrre bene, ma di pianificare meglio. È da questo presupposto che, nel 1991, Helmut Kirchner ha fondato Cybertec. L’idea è stata chiara fin dall’inizio: portare nelle aziende di produzione strumenti capaci di gestire la complessità produttiva in modo strutturato, superando approcci empirici e frammentati. Non fogli di calcolo, bensì sistemi in grado di connettere domanda, materiali, capacità produttiva e tempi di consegna in un’unica visione coerente.

“Oggi il tema non è avere più dati, ma prendere decisioni migliori più velocemente”, osserva Alice Kirchner, oggi alla guida di Cybertec e dell’offerta Zucchetti Digital Supply Chain. “La pianificazione è il punto in cui questa differenza diventa concreta: è lì che si costruisce, o si perde, il vantaggio competitivo.” Oggi quella visione si traduce in numeri concreti. Cybertec ha chiuso il 2025 con 17 milioni di euro di ricavi, quasi triplicati nell’arco di cinque anni. Una crescita progressiva: 8,9 milioni nel 2022, 10,6 nel 2023, 14,7 nel 2024, con una redditività media del 45% nel triennio. Ma ciò che colpisce non è solo la traiettoria economica. L’azienda è rimasta fedele alla propria specializzazione, la pianificazione avanzata della produzione, evolvendo da software house di nicchia a partner tecnologico end-to-end per la Supply chain.

Un passaggio chiave è stato di certo l’ingresso nel Gruppo Zucchetti, avvenuto nel 2020. Non una semplice acquisizione, ma un’accelerazione: più risorse, maggiore capacità di investimento, accesso a un mercato più ampio grazie all’ingresso in un gruppo italiano con una presenza internazionale consolidata. Da questo percorso si sviluppa l’offerta Zucchetti Digital Supply Chain, in cui le soluzioni Cybertec rappresentano un elemento centrale, integrate con competenze che spaziano dal Workforce management fino alla logistica.

Il nodo della complessità produttiva

Il problema che Cybertec ha messo al centro della sua attività è diffuso e spesso sottovalutato. Molte aziende manifatturiere gestiscono ancora la pianificazione con strumenti non progettati per la complessità crescente dei sistemi produttivi. Quando aumentano variabili e vincoli, il rischio è perdere controllo, con pericolose conseguenze: ritardi, scorte eccessive, inefficienze operative. In questo scenario, la pianificazione smette di essere un’attività di supporto e diventa un fattore critico.

Per rispondere a queste esigenze, il software sviluppato da Cybertec (CyberPlan) consente di ottimizzare e simulare la produzione a capacità finita, consentendo alle aziende di pianificare in tempo reale e valutare scenari alternativi, attraverso il sistema di Advanced Planning & Scheduling (APS). In termini operativi, significa concentrare in pochi minuti attività che prima richiedevano giorni: definire piani produttivi, fornire date affidabili ai clienti, coordinare fornitori e risorse interne con impatti diretti su affidabilità delle consegne, riduzione delle scorte e stabilità operativa.

Il cuore dell’approccio dell’azienda triestina, è nel modello Psca (Plan, simulate, check, act). Non si tratta solo di costruire un piano, ma di adottare un modello decisionale continuo, in cui ogni scelta è costantemente verificata e adattata. La pianificazione diventa così un processo dinamico, capace di assorbire eventi imprevisti come ritardi dei fornitori, guasti o variazioni della domanda, ricalcolando rapidamente le soluzioni migliori.

La necessità di gestire l’intera filiera

Se c’è stato un momento in cui questa consapevolezza si è diffusa su larga scala, è stato il periodo della pandemia da Covid. Le discontinuità nelle catene di approvvigionamento hanno reso evidente quanto la pianificazione avanzata non sia un lusso per grandi imprese, ma una condizione necessaria per operare. Molte organizzazioni hanno scoperto in quel contesto il valore di strumenti capaci di gestire scenari complessi e prendere decisioni rapide. Non sorprende che proprio da quel momento la domanda di soluzioni APS abbia subito un’accelerazione.

E così negli ultimi anni Cybertec ha ampliato il proprio raggio d’azione. L’integrazione, all’interno della stessa realtà, anche del sistema MES Opera ha segnato un passaggio importante: dalla pianificazione all’esecuzione, ampliando la capacità di coprire l’intero processo produttivo. L’obiettivo è costruire un sistema integrato che copra l’intera filiera decisionale, dal Demand planning fino al controllo in tempo reale della produzione. In questo modello, la fabbrica diventa un ambiente digitale connesso, dove pianificazione e operatività dialogano continuamente.

Al lavoro per l’internazionalizzazione

Oggi il 65% dei clienti di Cybertec è ancora in Italia. Un dato che testimonia la solidità del posizionamento domestico, ma che apre anche una prospettiva chiara: la crescita futura passa dall’estero. Le esperienze già avviate dagli Stati Uniti al Brasile, dalla Spagna all’Asia indicano che il modello è replicabile su scala globale. Il 2026 è considerato l’anno in cui questo percorso è destinato a diventare prioritario. “L’internazionalizzazione non è solo espansione geografica, ma la capacità di portare un modello industriale in contesti diversi, mantenendone coerenza ed efficacia. È anche la possibilità di valorizzare un’esperienza italiana maturata in contesti produttivi tra i più complessi e variabili”, aggiunge Kirchner.

C’è infine un elemento meno visibile, ma decisivo: la continuità manageriale. Il passaggio generazionale tra Helmut Kirchner e la figlia Alice è avvenuto senza fratture, mantenendo intatta la cultura aziendale, rafforzandone la visione commerciale e l’allineamento con il Gruppo. In un contesto dove molte aziende faticano a gestire queste transizioni, questa realtà tecnologica rappresenta un caso interessante: una governance familiare integrata in un grande gruppo, con il prodotto al centro della strategia.

La traiettoria dell’azienda racconta qualcosa di più ampio di una semplice crescita. Racconta un cambiamento nel modo di concepire la Manifattura. In un sistema produttivo sempre più complesso, il vantaggio competitivo non sta solo in ciò che si produce, ma in come si pianifica. E, soprattutto, nella capacità di trasformare i dati in decisioni. È qui che la tecnologia smette di essere supporto e diventa strategia.

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