Le piccole e medie imprese italiane migliorano, ma non abbastanza. È questa, in sintesi, la fotografia scattata dal terzo Rapporto Cyber Index PMI, presentato il 12 marzo 2026 presso la sede romana di Generali. Su un campione di oltre 1.500 imprese, l’indice complessivo di consapevolezza in materia di sicurezza digitale si attesta a 55 punti su 100: un progresso di 3 punti rispetto al 2024 e di 4 rispetto al 2023, ma ancora al di sotto della soglia di sufficienza fissata a 60.

L’iniziativa, promossa da Confindustria e Generali, con il contributo scientifico degli Osservatori Digital Innovation del Politecnico di Milano e la partnership istituzionale dell’Agenzia per la Cybersicurezza Nazionale, misura ogni anno la capacità delle PMI di governare il rischio cyber attraverso scelte strategiche, assetti organizzativi, processi e strumenti adeguati.

Strategia sì, esecuzione no

Il rapporto è costruito su tre dimensioni: approccio strategico, identificazione dei rischi e attuazione delle misure. Ed è proprio qui che emerge il paradosso più rilevante. L’approccio strategico segna il risultato migliore: 62 punti su 100, con un balzo di 6 punti rispetto all’anno precedente. Le PMI stanno imparando a parlare di cybersecurity nelle stanze dei bottoni, coinvolgendo il management e pianificando investimenti dedicati. Ma quando si passa dalle intenzioni ai fatti, il quadro si incupisce. La dimensione dell’identificazione, cioè la capacità concreta di mappare gli asset, individuare le minacce e valutare i rischi in modo strutturato, si ferma a soli 47 punti su 100. L’attuazione di misure operative raggiunge 57 punti, stabile rispetto al 2024: le protezioni concrete avanzano più lentamente delle strategie dichiarate.

Chi sono le imprese mature (e quante sono)

Il rapporto classifica le PMI in quattro livelli di maturità: mature (16%): approccio strategico strutturato, piena consapevolezza dei rischi, capacità operativa efficace: consapevoli (32%): comprendono le implicazioni del rischio cyber, ma con capacità operativa spesso limitata; informate (38%): approccio “artigianale”, non pienamente consapevoli degli strumenti da adottare e principianti (14%): scarsa consapevolezza e misure di protezione quasi assenti.

Una novità, per certi tratti storica: per la prima volta le imprese mature superano numericamente le principianti, queste ultime in calo di 6 punti rispetto alla prima rilevazione. Resta però il fatto che il 70% delle PMI è concentrato nei livelli intermedi: realtà che conoscono il rischio, ma non riescono ancora a trasformarlo in difesa efficace.

“Con il Cyber Index PMI mettiamo a disposizione competenze, esperienza e strumenti per aiutare le aziende a comprendere la propria esposizione, a gestire i rischi legati all’operatività digitale e a integrare prevenzione, protezione e copertura assicurativa in un approccio responsabile e orientato al lungo periodo”, spiega Barbara Lucini, Responsabile Country Sustainability & Social Responsibility di Generali Italia, inquadrando la missione dell’iniziativa in una visione di lungo periodo.

Il messaggio per il management

Il messaggio che emerge dal rapporto è chiaro e diretto: la cybersecurity non può più essere trattata come un adempimento burocratico o una voce di costo da minimizzare. È un fattore abilitante della trasformazione digitale e, sempre più, una condizione di accesso alle filiere produttive. Per i manager delle PMI italiane, il tempo delle buone intenzioni è finito: serve passare dall’approccio strategico, che finalmente c’è, all’esecuzione concreta. Governance, competenze interne e tecnologie adeguate non sono più optional.

Le considerazioni che hanno portato a sostenere questo indice sono le medesime che sono emerse durante la tavola rotonda dal titolo “Cybersecurity, proteggere le aziende nell’era delle minacce digitali avanzate” organizzata dal quotidiano Parole di Management del gruppo editoriale ESTE durante la quale avevamo raccolto la risposta dei player della cybersecurity sulle modalità di protezione dei nuovi confini aziendali di fronte all’escalation di attacchi.

L’articolo PMI e cyber: sveglie ma ferme proviene da Parole di Management.

Secondo la società di consulenza strategica statunitense Gartner, si stima che entro la fine del 2026 il 40% delle applicazioni enterprise includerà agenti AI task-specific, contro il 5% del 2025. Il report avverte anche del rischio di agentwashing, ovvero chiamare agenti quelli che sono ancora semplici assistenti. Dentro questo trend si inserisce l’evoluzione di Anaplan, azienda attiva nel campo dell’enterprise planning oggi controllata dal private equity Thoma Bravo (che ne ha completato l’acquisizione nel 2022).

Anaplan implementa una piattaforma di pianificazione e analisi basata sull’Intelligenza Artificiale (AI), progettata per ottimizzare il processo decisionale nella complessità dell’attuale ambiente aziendale. In occasione dell’evento Anaplan Connect del 17 marzo 2026 a Milano, che ha visto riunirsi manager, clienti e stakeholder dell’azienda, la società ha presentato una suite di agenti AI basati sui ruoli (Finanza, Supply Chain, HR e Workforce) progettati per operare direttamente nei casi d’uso e nei workflow di pianificazione cross-funzionali.

“Con oltre un decennio di esperienza nella progettazione, costruzione e distribuzione di milioni di modelli basati su best practice di pianificazione consolidate, Anaplan è in una posizione unica per offrire AI predittiva, generativa e agentica che guida l’eccellenza decisionale in tutta l’impresa”, ha dichiarato Adam Thier, Chief Product and Technology Officer dell’azienda.

CoModeler: ridurre il collo di bottiglia

Il fulcro dell’annuncio è Anaplan CoModeler, un model builder in grado di costruire, estendere e ottimizzare il proprio Agent, a servizio degli esperti di business, senza che questi siano necessariamente esperti di informatica o programmazione. Nuovi scenari possono essere creati e testati istantaneamente, permettendo alle organizzazioni di reagire quasi in tempo reale a fattori interni ed esterni, come cambiamenti di mercato, carenze di talenti, interruzioni della supply chain o rischi finanziari.

“Operazioni che richiedevano giorni o settimane vengono trasposte in un ciclo di minuti, accelerando iterazioni e test di scenario. CoModeler aggira la necessità di disporre necessariamente di un team di data strategist e fa delle previsioni di machine learning basandosi sui dati storici e reali delle aziende, minimizzando il rischio di AI hallucination”, ha spiegato Antonio Romeo, VP Pre Sales Anaplan Emea.

Crescita e acquisizioni, con un occhio alla governance

Nel settembre 2025 Anaplan ha completato l’acquisizione di Syrup, una piattaforma di supply chain AI-native per il retail. Le nuove funzionalità avanzate di forecasting sfruttano motori proprietari basati su reti neurali, addestrati su dati di vendita granulari, immagini di prodotto e segnali esterni come sentiment sui social, trend degli influencer e persino dati meteo, per fornire previsioni altamente accurate e raccomandazioni dinamiche lungo l’intero ciclo di pianificazione retail.

Anaplan Forecaster, lanciata nell’ottobre del 2025, è una soluzione di forecasting AI-native progettata specificamente per gli utenti di business, senza necessità di competenze di data science. Forecaster rappresenta la nuova generazione del prodotto di forecasting time-series dell’azienda, PlanIQ, e offre algoritmi di machine learning ampliati e una migliore spiegabilità, generando previsioni più granulari e precise che alimentano direttamente i modelli Anaplan.

Nella prima metà del 2026, Anaplan presenterà i suoi primi agenti AI autonomi, che amplieranno ulteriormente le capacità di identificare anomalie, raccomandare i passi successivi e attivare azioni e workflow tra team e sistemi, però con attenzione alla governance. Il metodo prevede sempre human in the loop, per monitorare e supervisionare i processi agentici.

Le aziende che innovano in Italia

Durante l’evento, Anaplan ha annunciato le aziende vincitrici del primo Customer Success Award per l’Italia. Un riconoscimento che, nelle diverse categorie, vuole premiare le organizzazioni che hanno trasformato il modo di fare business grazie all’implementazione delle soluzioni dell’azienda.

“Anaplan è attiva in Italia da poco più di due anni e stiamo crescendo moltissimo sia dal punto di vista dei numeri che dell’ecosistema”, ha dichiarato Michele Cumin, Country Leader Anaplan Sud Europa. “Questo premio va alle aziende che hanno saputo realizzare non solo progetti innovativi, ma che hanno ottenuto dei risultati importanti consentendo un cambio di passo nel modo di fare business”. Fra i clienti che hanno ricevuto il riconoscimento: ASK Industries, Generali, Perfetti Van Melle.

L’articolo Pianificazione e forecasting: ci pensa l’agente AI proviene da Parole di Management.

La tech company TeamSystem acquisisce Nibol, azienda specializzata nel workplace management. Insieme alla società acquista anche la quota detenuta da Cdp Venture Capital Sgr per il tramite del fondo Rilancio, che aveva investito nella società ad aprile 2023. Amplia così la propria suite HR, con una piattaforma per la gestione del lavoro ibrido che ottimizza spazi e presenze. 

L’operazione rafforza il posizionamento del Gruppo TeamSystem nel mondo HR. “Si consolida il ruolo di partner per la digitalizzazione delle organizzazioni a 360°» ha dichiarato Federico Leproux, CEO dell’azienda. Le organizzazioni stanno ridefinendo il valore dell’ufficio e nel mentre cercano equilibrio tra presenza e lavoro da remoto. Ne consegue che la gestione strutturata degli spazi diventa centrale per l’efficienza operativa da una parte e il benessere delle persone dall’altra. Il workplace insomma non più solo luogo fisico, ma componente strategica dell’organizzazione aziendale.

TeamSystem e Nibol: incontro di competenze

TeamSystem è una Tech & AI company italiana che sviluppa piattaforme digitali per rendere più competitivo il business di imprese e professionisti. Il gruppo accompagna nella trasformazione digitale della supply-chain, attraverso tecnologie basate su AI, SaaS e cloud. Ha chiuso il 2024 con un fatturato di 1 miliardo di euro, in crescita del 19% rispetto all’anno precedente. Conta su 5mila dipendenti e circa 2,5 milioni di clienti che operano su piattaforme proprietarie digitali e in Cloud.    

Il progetto di Nibol prende forma nel 2018 a Milano come una mappa digitale dei migliori caffè con Wi-Fi dove lavorare, per poi evolvere in una piattaforma per l’organizzazione dei workplace aziendali. L’intuizione è di Riccardo Suardi, founder e Ceo, scaturita dall’osservazione dell’evoluzione dei modelli lavorativi e della crescente esigenza di flessibilità. 

Di lì lo sviluppo di una soluzione SaaS per la gestione integrata di scrivanie, sale riunioni, reception e visitatori, affiancata da strumenti di analisi dei dati relativi alle presenze e all’utilizzo degli ambienti. “Entrare in TeamSystem porta questa visione su una scala molto più grande, all’interno di una realtà solida e strutturata, e a supporto di un numero più ampio di imprese” ha dichiarato Suardi.

L’articolo TeamSystem e Nibol insieme per gestire il lavoro ibrido proviene da Parole di Management.

Nuovo assetto societario e organizzativo per la società Acqua Sant’Anna. La decisione arriva dopo la scomparsa nel novembre 2025 dell’AD Alberto Bertone, 59 anni, al termine di una malattia contro la quale lottava da mesi. “L’obiettivo è garantire coerenza strategica e il prosieguo del percorso di crescita avviato fin dalla fondazione dell’azienda” si legge nel comunicato della società leader nel settore delle acque minerali. Che nel 2026 celebra trent’anni di storia, confermandosi tra i principali operatori del mercato in Italia.

Le nuove nomine

La nuova struttura societaria prevede la nomina di Fabrizio Bertone alla Presidenza e di Luca Cheri ad Amministratore Delegato. Il Consiglio di Amministrazione si amplia con l’ingresso di Filippo Bertone e Giuseppe Bertone, espressione della terza generazione della famiglia, a testimonianza della continuità imprenditoriale e del rafforzamento della governance. 

“Raccogliamo l’eredità professionale e umana di Alberto Bertone con grande rispetto e senso di responsabilità. Il nostro impegno è proseguire nel percorso di sviluppo dell’azienda valorizzando i principi che ne hanno guidato la crescita: le persone, la qualità del prodotto, l’innovazione e la sostenibilità” ha dichiarato il nuovo AD Luca Cheri.

La storia del successo aziendale

La novità organizzativa mira a consolidare il posizionamento aziendale, nella volontà di continuare a rappresentare un punto di riferimento e in coerenza con la propria storia. La società nasce nel 1996 come Fonti di Vinadio Spa, proprietaria del marchio Sant’Anna, e in breve diventa leader nazionale del settore delle acque minerali. Chiave saranno la costante ricerca di innovazione e la capacità imprenditoriale della famiglia Bertone, dagli Anni Cinquanta nel settore dell’edilizia.

Proprio questa particolarità è stata alla base del successo, come era solito sottolineare Bertone: “L’essere ‘ignoranti’, il non avere dei pregressi in questo ambito è stata una fortuna perché ci ha dato la possibilità di percorrere nuove strade, di costruire uno stabilimento diverso da come lo avevano gli altri operatori del settore” aveva dichiarato in una intervista a Sistemi&Impresa, il magazine dedicato alle tecnologie a impatto organizzativo della media company ESTE, editore anche di Parole di Management.

L’articolo Nuovo assetto societario per Acqua Sant’Anna proviene da Parole di Management.

Alterna, Cloud Solution Provider e System Integrator, ha annunciato la fusione per incorporazione di Efficiento, realtà specializzata nello sviluppo di soluzioni avanzate di Intelligenza Artificiale (AI) e Generative AI.

Alterna fa parte di Altea Federation, gruppo italiano di consulenza direzionale e integrazione di sistemi. L’ingresso del fondo di private equity Chequers Capital come azionista di maggioranza ha avviato un piano di crescita e sviluppo per il Gruppo, riconosciuto fra i Top 8 Player IT per la Digital Transformation delle aziende in Italia.

L’incorporazione di Efficiento, resa nota il 16 marzo 2026, ha lo scopo di rafforzare in modo decisivo la strategia di posizionamento di Alterna come partner Microsoft di riferimento nella trasformazione AI delle imprese italiane. Questa operazione permette alla società emiliana di integrare competenze altamente verticali nel mondo AI con la propria storica esperienza nei processi transazionali strutturati (ERP Microsoft Dynamics), Modern Workplace (suite Microsoft 365), App Modernization (Power Platform Suite), Azure e Identity Security e dando vita a un centro di eccellenza completamente dedicato alla AI Oriented Transformation.

Nasce la Library di AI Agents firmata Alterna

L’unione delle due realtà ha già portato alla creazione di una proprietary Agentic Library basata su tecnologia Microsoft. Un portafoglio di agenti intelligenti progettati per supportare (e in molti casi automatizzare) interi processi aziendali.

Questa library rappresenta la core value proposition della nuova visione di Alterna e costituisce il fondamento del percorso di evoluzione dell’offerta verso modelli organizzativi agent-based, scalabili e pienamente integrati nell’ecosistema Microsoft.

Gli AI Agents di Alterna sono progettati per agire in profondità su ottimizzazione dei processi operativi, automazione intelligente, supporto decisionale evoluto, valorizzazione del capitale umano, riduzione delle attività a basso valore e accelerazione dell’innovazione in azienda.

Una leadership rinnovata

Con la fusione, Francesco De Simone, precedentemente figura chiave in Efficiento, assume il ruolo di Chief AI Officer di Alterna. Questa nomina conferma la volontà dell’azienda di imprimere una forte accelerazione al proprio percorso AI-driven, portando sul mercato un approccio distintivo.

Lo scopo del riassetto societario è unire la conoscenza profonda e verticale delle principali industry (Manufacturing, Fashion, Finance, Professional Services, Pubblica Amministrazione) e la padronanza di tutto lo stack tecnologico Microsoft con la capacità di integrare l’AI in tutte le soluzioni governate da Alterna.

Grazie alla guida del Chief AI Officer, Alterna consolida il proprio ruolo di abilitatore della Agentic Transformation, un’evoluzione che permette alle organizzazioni di passare dalla semplice adozione di strumenti digitali a modelli operativi human-tech, intelligenti e adattivi.

Sinergia fra processi e AI nativa

La fusione tra Alterna ed Efficiento crea un’unione perfettamente sinergica tra la competenza end-to-end di Alterna su processi, tecnologie e industry e l’expertise nativa AI di Efficiento, costruita su anni di progettazione e sviluppo con tecnologie di Intelligenza Artificiale e Generative AI. Il risultato è un’offerta unica nel panorama italiano: una combinazione di visione, tecnologia e capacità consulenziale in grado di accompagnare le aziende in un percorso concreto e misurabile verso l’AI Transformation.

“Siamo estremamente soddisfatti di questa operazione, che rappresenta un passo naturale nel percorso di continua evoluzione di Alterna all’interno del Gruppo Altea Federation” ha affermato il CEO dell’azienda Giuseppe Mascoli. “La fusione con Efficiento ci permette di rafforzare ulteriormente il nostro impegno nel rimanere alla frontiera dell’innovazione, per offrire ai nostri clienti soluzioni sempre più intelligenti, integrate e capaci di generare valore concreto” ha concluso Mascoli.

Con questa fusione, Alterna non solo amplia il proprio portafoglio di soluzioni, ma rafforza il proprio impegno nell’essere il partner strategico per tutte le realtà che vogliono integrare l’Intelligenza Artificiale in maniera pervasiva, pragmatica e orientata al valore.

L’articolo Alterna acquisisce Efficiento per guidare la trasformazione AI proviene da Parole di Management.

Anaplan, azienda leader nel campo dell’enterprise planning, implementa una piattaforma di pianificazione e analisi basata sull’Intelligenza Artificiale (AI), progettata per ottimizzare il processo decisionale nella complessità dell’attuale ambiente aziendale.

In occasione dell’evento Anaplan Connect del 17 marzo 2026 a Milano, che ha visto riunirsi manager, clienti e stakeholder dell’azienda, la società ha presentato una suite di agenti AI basati sui ruoli (Finanza, Supply Chain, Hr e Workforce) progettati per operare direttamente nei casi d’uso e nei workflow di pianificazione cross-funzionali. Ecco le impressioni di Michele Cumin, Country Leader Sud Europa dell’azienda.

L’articolo Cumin di Anaplan: il futuro è negli agenti AI proviene da Parole di Management.

Litio, cobalto, nichel, grafite, terre rare: nomi che fino a qualche anno fa evocavano la chimica dei laboratori oggi sono al centro delle grandi partite industriali e politiche del pianeta. Ad aprire i lavori del convegno Geopolitica e Terre Rare. Politica, economia, finanza si interrogano sul futuro, tra rischi e opportunità, tenutosi in Assolombarda a Milano è Alvise Biffi. Il direttore generale di Assolombarda fotografa la vulnerabilità del sistema manifatturiero europeo.

Lo spunto arriva dal libro Geopolitica delle Terre Rare edito da Hoepli e scritto da Paolo Gila e Maurizio Mazziero. Il quadro che traccia è preoccupante: la Cina controlla il 60% dell’estrazione mondiale di terre rare e l’85% delle attività di raffinazione. La Repubblica Democratica del Congo produce il 70% del cobalto mondiale, mentre l’Indonesia domina la produzione di nichel. In molti comparti, la dipendenza da pochi fornitori supera l’80% del fabbisogno. “Interi comparti del valore industriale dipendono non solo da decisioni economiche, ma soprattutto da scelte politiche e strategiche di un numero molto ristretto di Paesi”, afferma Biffi.

Questa fragilità non è statica: con la transizione digitale ed energetica, la domanda crescerà in modo esponenziale. Biffi porta un esempio concreto: oggi l’Europa consuma circa 5.000 tonnellate di litio l’anno, ma le stime per il 2030 superano le 50.000 tonnellate. La domanda di terre rare è attesa in crescita di sette volte rispetto ai livelli attuali. Le tensioni geopolitiche si traducono già oggi in criticità per le filiere: deviazioni delle rotte marittime, congestione del Canale di Suez e del Mar Rosso, aumento dei costi di trasporto. Quello che la pandemia aveva dimostrato in maniera brusca, la fragilità delle catene globali, i conflitti regionali continuano a ribadire ogni giorno.

Il Critical Raw Materials Act: un primo passo, non abbastanza

Sul versante istituzionale europeo interviene Raffaele Fitto, vicepresidente esecutivo dell’Unione Europea per la Coesione e le Riforme, che ricollega la questione delle materie prime alla lezione più dolorosa degli ultimi anni. “La crisi energetica, innescata dall’aggressione russa contro l’Ucraina, ci ha impartito una lezione molto dura: l’Europa non può permettersi di sostituire la dipendenza dai combustibili fossili da un unico fornitore con una nuova dipendenza”, precisa, in videoconferenza, Fitto.

La risposta normativa è il Critical Raw Materials Act, che fissa obiettivi vincolanti per il 2030: estrarre almeno il 10% del fabbisogno interno, trasformare almeno il 40% all’interno dei confini europei, coprire almeno il 25% del consumo attraverso il riciclo. Fitto sottolinea tuttavia che le norme da sole non bastano: serve un mercato unico pienamente funzionante, risorse adeguate e una forte politica di coesione. Per la quota di materie che l’Europa continuerà necessariamente ad importare, la strategia guarda al Global Gateway, lo strumento di partenariato internazionale dell’UE, con l’obiettivo di costruire relazioni reciprocamente vantaggiose nel rispetto degli standard ambientali e sociali.

“Politica, economia e finanza devono procedere insieme. I fondi pubblici europei sono un potente catalizzatore, ma il ruolo del capitale privato è insostituibile”, continua il vicepresidente esecutivo UE. Quattro sono le priorità che anche Biffi individua per completare la strategia europea: la mappatura precisa del fabbisogno industriale (ancora mancante nei dettagli per ciascun materiale), la diversificazione delle fonti verso Mercosur, India e Australia, il potenziamento dell’economia circolare e la cooperazione industriale e finanziaria a livello continentale.

L’Italia e il suo potenziale nascosto

Maria Alessandra Gallone, presidente dell’’Istituto Superiore per la Protezione e la Ricerca Ambientale (Ispra), porta al tavolo la prospettiva del territorio italiano, da anni impegnato nella conoscenza geologica del Paese attraverso il Servizio Geologico d’Italia. “La sfida delle materie prime critiche può essere affrontata solo con una strategia integrata che combini conoscenza geologica, innovazione tecnologica, economia circolare, sostenibilità ambientale e cooperazione internazionale”, sottolinea Gallone.

È il geologo Fiorenzo Fumanti, in rappresentanza tecnica di Ispra, a scendere nel dettaglio della situazione mineraria italiana. L’Italia ha un importante passato estrattivo, ma oggi l’attività è limitata ai minerali industriali, settore in cui il Paese è leader europeo assoluto, con 20 miniere attive tra cui due di fluorite. Ciò che manca sono le miniere di materie prime metalliche critiche, chiuse a fine Novecento per ragioni ambientali e di politica economica. Tuttavia, il potenziale inespresso non va sottovalutato.

È stato avviato un programma nazionale di esplorazione che comprende 14 progetti distribuiti sul territorio, orientati a fosfati, minerali metallici (rame, platino, antimonio, tungsteno) e terre rare, in particolare nei giacimenti di fluorite di Lombardia e Sardegna. Un elemento particolarmente innovativo è il progetto Urbes, finanziato dal Pnrr: studia oltre 150 milioni di metri cubi di depositi di residui estrattivi, trasformando aree potenzialmente inquinate in potenziali risorse di materie prime critiche, in un percorso virtuoso di economia circolare.

L’energia: l’altra emergenza nell’emergenza

Accanto alle materie prime, l’energia è l’altra grande variabile critica per la competitività industriale. Biffi è diretto: se entro pochi mesi non si registrerà una de-escalation nell’instabilità dello Stretto di Hormuz, i prezzi dell’energia raggiungeranno livelli insostenibili per le imprese. Le soluzioni concrete che Biffi indica sono tre. I Power Purchase Agreement, accordi diretti tra imprese e produttori di energia rinnovabile, con il gruppo Servizi assicurativi e finanziari per le imprese (Sace) nel ruolo di garante per le PMI che non possono negoziare autonomamente.

In secondo luogo la semplificazione burocratica e autorizzativa. “È inaccettabile che un parco eolico in Italia richieda fino a dieci anni di iter autorizzativi. Questo è un problema esclusivamente italiano, che non dipende dall’Europa né dai contesti internazionali: dipende da noi. L’esperienza delle grandi opere realizzate in tempi straordinari, come per le Olimpiadi di Milano-Cortina 2026 e l’Expo 2015, dimostra che è possibile fare diversamente”, evidenzia il presidente di Assolombarda. Una nuova soluzione va cercata in un raccordo efficace tra normativa nazionale e regionale, per superare i cortocircuiti che rallentano i processi autorizzativi. E sullo sfondo, con uno sguardo al 2040, Biffi pone la questione del nucleare di nuova generazione: le rinnovabili copriranno al massimo il 60-65% del fabbisogno previsto, e la crescente domanda legata all’intelligenza artificiale renderà l’energia sempre più scarsa e costosa.

Su questo punto Pietro Fiocchi, vicepresidente della Commissione Ambiente del Parlamento europeo, aggiunge un elemento di riflessione critica sulle contraddizioni del sistema energetico attuale e inquadra storicamente il momento. Nell’ultima legislatura europea, l’attenzione era quasi esclusivamente sull’ambiente, trascurando economia, sicurezza strategica e occupazione. Il risultato è stata la crisi del settore automotive europeo. Con la nuova legislatura si registra una svolta verso il pragmatismo. Gli strumenti adottati lo testimoniano: il pacchetto Omnibus per la semplificazione normativa, il meccanismo ‘Stop the clock’ per bloccare temporaneamente norme rischiose, il Critical Raw Materials Act abbinato ai fondi Horizon per trattenere ricerca e proprietà intellettuale in Europa, e la possibilità di finanziamenti fino a 10 miliardi di euro in equity per sviluppare produzione sul continente.

Fiocchi segnala quattro priorità urgenti. Il riciclo: oltre l’80% dei cellulari europei finisce in discarica, portando con sé terre rare, litio, cobalto, argento e oro. Servono normativa armonizzata, eliminazione delle barriere al trasporto transfrontaliero di rifiuti elettrici e pianificazione geografica dei centri di riciclo. La produzione in Europa, attraverso la diversificazione delle fonti privilegiando accordi con nazioni amiche. La coerenza normativa, eliminando le contraddizioni tra regolamenti diversi che mettono gli imprenditori nell’impossibilità di sapere quale norma rispettare. Infine, una revisione della regolamentazione chimica. “Un imprenditore non può essere messo nelle condizioni di dover scegliere quale norma rispettare. Serve una revisione organica e coerente”, dichiara Fiocchi.

Letta: o si gioca da Europa unita, o si perde

A chiudere il cerchio del dibattito è Enrico Letta, presidente dell’Istituto Jacques Delors. La sua analisi è politica nel senso più alto del termine: riguarda la capacità dell’Europa di giocare da protagonista anziché da comprimaria. “Se ogni Paese europeo ha la sua strategia sulle terre rare, molto semplicemente saranno i cinesi e gli americani ad approfittarne”, ricorda il presidente dell’Istituto Jacques Delors. Oggi ogni nazione europea elabora la propria strategia nazionale sulle terre rare in modo separato e non coordinato.

Questa frammentazione, secondo Letta, è un grave errore strategico. Le terre rare sono diventate un tema di tendenza ma il rischio è che la retorica della sovranità nazionale oscuri la necessità di un’azione comune. La complessità del tema, la sua connessione con la sicurezza e la distanza geografica delle fonti rendono impossibile una gestione puramente nazionale.

Letta indica la strada: la partita deve essere giocata insieme, tra Bruxelles e Francoforte, con il fondamentale impegno del Parlamento europeo per garantire il contenuto democratico del percorso. Gli strumenti ci sono; il Piano ‘One Europe, One Market’, Accelerator Act, scelte specifiche UE in materia di terre rare, ma devono essere orientati nella stessa direzione. Letta richiama un errore storico già compiuto: in passato l’Europa ha mantenuto nazionali i mercati strategici dell’energia e della finanza, mentre integrava altri settori. Il risultato è stata una maggiore debolezza strutturale, a tutto vantaggio di americani e cinesi. Non bisogna ripetere lo stesso errore con le terre rare.

Il Canada bussa alla porta: è pronta all’alleanza

Dal dibattito europeo alla dimensione atlantica: Elissa Goldberg, ambasciatrice del Canada in Italia, porta sul tavolo un’offerta concreta di partenariato. Il Canada è da lungo tempo una superpotenza nei minerali critici come grafite, litio, uranio, potassio e nell’attuale scenario geopolitico intende cogliere l’occasione per rendere le catene di approvvigionamento più resilienti.

I passi già compiuti con l’Italia sono concreti: nel 2024 è stata firmata una dichiarazione congiunta di cooperazione su minerali e materie prime, sono state svolte missioni commerciali, e a Roma 17 aziende e organizzazioni canadesi del settore hanno incontrato controparti italiane in circa 100 incontri B2B. È Cynthia Carlone, Console del Canada a Milano, a illustrare i programmi federali a disposizione.

Il governo canadese accompagna i progetti minerari dall’esplorazione alla produzione, coprendo rischi tecnologici, infrastrutturali e finanziari. Gli strumenti annunciati alla Premier Mineral Exploration & Mining Convention (Pdac) svoltasi a Toronto i primi giorni di marzo 2026 sono imponenti: 3,6 miliardi di dollari di investimenti federali nel settore, un First and Last Mile Fund da 1,5 miliardi per le infrastrutture essenziali (trasporti, reti elettriche, strade), un Fondo Sovrano per i Minerali Critici da 2 miliardi con partecipazioni azionarie e accordi di off-take.

Le opportunità per le aziende italiane attraversano tutta la catena del valore: nuovi progetti minerari, impianti di trasformazione, servizi specializzati, fornitura di attrezzature. La manifattura italiana, forte in macchinari avanzati, componentistica, automazione e ingegneria, ha tutti i requisiti per contribuire alla crescita canadese e beneficiarne direttamente.

Da angolazioni diverse (industriale, istituzionale, scientifica, diplomatica), le voci che si sono confrontate su materie prime, energia e competitività convergono su un punto: l’isolamento non è un’opzione. Né quello delle singole imprese rispetto al sistema-Paese, né quello delle nazioni europee rispetto all’Unione, né quello dell’Europa rispetto ai partner internazionali affidabili. Il quadrilatero di Assolombarda è il simbolo di quanto sia concreta questa posta in gioco. Come sintetizza Biffi: “La questione delle materie prime e dell’energia non è un tema astratto, ma una sfida che riguarda il futuro dell’Italia e dell’Europa”. Affrontarla con visione, urgenza e cooperazione è la priorità del momento.

L’articolo Materie prime: l’emergenza che non si vede proviene da Parole di Management.

L’evoluzione del pensiero manageriale nel corso dell’ultimo secolo ha attraversato diverse fasi, ciascuna delle quali ha contribuito a definire il modo in cui oggi interpretiamo il ruolo della leadership e del management nelle organizzazioni. Dallo Scientific management dei primi del Novecento fino ai più recenti approcci basati sulla teoria della complessità, il filo conduttore di questa evoluzione è rappresentato dalla progressiva consapevolezza che le organizzazioni non sono semplici meccanismi lineari, ma sistemi dinamici e interconnessi.

Le prime teorie manageriali nascono all’inizio del XX secolo con gli studi di Frederick Winslow Taylor, considerato l’iniziatore dell’organizzazione scientifica del lavoro. Questo paradigma mirava a ottimizzare l’efficienza del lavoro attraverso la standardizzazione dei processi, la divisione delle mansioni e il controllo gerarchico. Lo Scientific Management si basava su una concezione dell’organizzazione come macchina razionale, governabile attraverso regole precise e procedure definite.

Successivamente, la riflessione manageriale si è arricchita con il contributo di studiosi come Peter Drucker, che ha posto l’attenzione sul ruolo strategico del management e sull’importanza degli obiettivi e della responsabilità individuale, e di Herbert A. Simon, che ha introdotto il concetto di razionalità limitata, evidenziando come i processi decisionali siano condizionati dall’incertezza e dalla complessità delle informazioni disponibili.

Nel corso della seconda metà del Novecento, modelli come la teoria dei sistemi, l’approccio contingente e le teorie dell’organizzazione hanno progressivamente ampliato la visione dell’impresa come sistema aperto, influenzato dall’ambiente esterno e dalle relazioni tra i suoi componenti.

La sfida della complessità

Negli ultimi decenni, la crescente interconnessione dei sistemi economici, tecnologici e sociali ha reso evidente l’insufficienza dei modelli manageriali basati esclusivamente su logiche di controllo e previsione. Le organizzazioni oggi operano in contesti caratterizzati da volatilità, incertezza e dinamiche non lineari.

La teoria della complessità, sviluppatasi a partire dagli studi sui sistemi dinamici e adattativi, ha fornito nuovi strumenti interpretativi per comprendere il comportamento dei sistemi composti da molteplici elementi interconnessi, nei quali le interazioni producono effetti emergenti non sempre prevedibili.

In ambito manageriale, questo approccio ha portato a considerare le organizzazioni come sistemi complessi adattativi, capaci di apprendere, evolvere e auto-organizzarsi nel tempo.

Il passaggio a un nuovo paradigma manageriale

Il passaggio dal modello manageriale tradizionale a quello complesso implica un cambiamento significativo di prospettiva. Mentre il paradigma classico si fonda sulla pianificazione, sulla previsione e sul controllo per ridurre l’incertezza, il management della complessità si basa sulla capacità di assorbire e governare l’incertezza attraverso apprendimento, adattamento e innovazione continua.

In questa prospettiva, il ruolo del leader non diminuisce, ma si trasforma. Il management non deve più limitarsi a controllare i processi, ma deve creare le condizioni affinché le organizzazioni possano sviluppare dinamiche di collaborazione, apprendimento collettivo e generazione di nuove soluzioni.

Il punto centrale non consiste tuttavia nell’abbandonare i modelli tradizionali, ma nell’integrarli con le nuove prospettive della complessità.

Integrare paradigmi: dal controllo all’orientamento

Il management scientifico e i modelli sviluppati nel corso del Novecento restano fondamentali per la gestione dei processi ripetitivi, per l’efficienza operativa e per la progettazione organizzativa. Tuttavia, quando le organizzazioni operano in contesti caratterizzati da elevata incertezza, innovazione tecnologica e rapidi cambiamenti, è necessario adottare approcci più flessibili e adattivi.

In questa integrazione si colloca la figura del manager contemporaneo, che deve saper muoversi tra due logiche complementari: quella della stabilità, che richiede pianificazione, struttura e controllo, e la logica dell’adattamento, che richiede sperimentazione, apprendimento e capacità di leggere le dinamiche emergenti. Il management della complessità non sostituisce quindi il management tradizionale, ma lo trascende, ampliando gli strumenti concettuali e operativi a disposizione dei leader.

Leadership nella complessità

In un mondo caratterizzato da crescente interconnessione tra sistemi economici, sociali e tecnologici, la leadership assume una dimensione sempre più sistemica. Il leader non è più soltanto colui che prende decisioni, ma colui che crea contesti favorevoli alla collaborazione, stimola l’apprendimento organizzativo e favorisce l’emergere di soluzioni innovative.

La leadership nella complessità richiede quindi capacità di lettura dei sistemi, sensibilità relazionale e visione strategica. In altre parole, se il management del Novecento si fondava prevalentemente sulla gestione delle strutture, il management della complessità si fonda sulla gestione delle relazioni e delle dinamiche emergenti.

La trasformazione dei contesti economici e organizzativi rende oggi indispensabile una nuova sintesi tra i modelli manageriali del passato e le prospettive offerte dalla teoria della complessità. Comprendere questa evoluzione non significa rinnegare le radici del management, ma riconoscere che la capacità di governare le organizzazioni contemporanee richiede un approccio più ampio, capace di integrare efficienza operativa, pensiero sistemico e capacità di adattamento. In questa prospettiva, la sfida per i manager e i leader del futuro non sarà tanto quella di ridurre la complessità, quanto quella di imparare ad abitarla e a orientarla.

Alessandro Almonti è un professionista della formazione e della consulenza organizzativa, con oltre 35 anni di esperienza come Trainer, Coach e Learning & Development Director. Almonti è docente di ESTE Scuola d’Impresa.

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C’è chi si pente di non aver agito di pancia. E chi invece avrebbe voluto emozionarsi di meno e non aver messo a repentaglio il business. Anche i CEO sbagliano, lo riconoscono e vorrebbero tornare indietro per rimediare.Alcuni errori commessi nell’arco della carriera li considerano proprio imperdonabili, come riporta la testata statunitense Business Insider. Ma il bello è che gli errori si sono poi trasformati in lezioni di vita, facendo cambiare approccio nei confronti del lavoro. 

È il caso per esempio di Shlomo Kramer, CEO di Cato Networks, azienda in ambito cloud. L’imprenditore, che la testata definisce un ‘investitore seriale’, ha finanziato più di 30 aziende e startup. A suo dire i più grossi incidenti di percorso sono dipesi dall’essersi troppo entusiasmato per progetti che sul momento non comprendeva, ma che – nonostante tutto – lo invogliavano a investire, anche se collocati al di fuori della sua area di specializzazione. La troppa curiosità può ingannare alle volte. L’imprenditore spiega così l’ingenuità che lo ha portato a investire in ambiti che non gli erano familiari, tra cui l’AI Marketing e il Fintech. “È molto più facile trovare appassionanti cose che non si capiscono appieno. Quelle che invece si conoscono, attraggono meno”, ha commentato il CEO.

Non tutti i mali vengono per nuocere

Di diverso avviso Matt Fitzpatrick, CEO della compagnia tech Invisible Technologies. Per lui non sarebbe corretto parlare di errori. Piuttosto, la sua convinzione è che si debba imparare dagli effetti che le decisioni prese provocano. L’imprenditore racconta a Business Insider che, agli esordi della sua carriera, ricevette due offerte in ambito private equity. Una di queste era la meno appetibile dal punto di vista delle metriche tradizionali. Decise però di sceglierla perché gli era piaciuto il team. 

Il risultato? Negativo, perché fu poi l’altra azienda a riscuotere un enorme successo. Ma meglio non piangersi addosso, è la sua riflessione, perché fu proprio grazie a quella scelta errata che decise di investire nel settore delle tecnologie. “La maggior parte delle persone non riflette su quanto fatto. Invece anche sbagliare può avere un impatto positivo, quando permette di ricredersi e cambiare direzione”, ha concluso Fitzpatrick. 

Seguire l’istinto può essere la strada

Secondo la CEO del brand del wedding The Knot, Raina Moskowitz, il più grande inciampo sul lavoro è stato non aver preso decisioni di pancia. Per esempio, nel caso della scelta dei candidati. Essere troppo concentrati sulle competenze del profilo può risultare fuorviante. Andrebbe invece dato maggior peso al coinvolgimento emotivo o alla passione verso il progetto. 

“Ci vuole un equilibrio tra i due aspetti”, ha chiarito Moskowitz. Perché, anche se una risorsa si presenta sulla carta come piena di talento, potrebbe poi non manifestare l’entusiasmo necessario. E la manager, invece, cercava persone che in azienda trovassero una vera e propria mission. È la chiave del successo: “Ed è il criterio che ho seguito per costruire un ‘executive dream team’ tutto nuovo, da quando sono entrata in azienda appena un anno fa”, ha concluso Moskowitz.

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Forse, stando a vedere ciò che succede nel mondo, sarà opportuno mettere da parte i manuali sulla leadership consapevole e prepararsi ad accogliere una nuova forma di super leader.

Diamo quindi l’addio allo stile di comando dolce e persuasivo (almeno nei modi) a cui ci hanno abituato l’ex Presidente Usa Barack Obama o il premier socialista spagnolo Pedro Sanchez, perché è iniziata l’era della forza. E i leader politici non vedono l’ora di mostracela, ognuno fornendo la sua personale interpretazione di leadership di ferro (vi ricordate Trump che annuncia l’attacco Usa-Israele in Iran con il cappellino da baseball calato in testa)?

Qualsiasi sia lo stile comunicativo, il 2026 sembra volerci condurre allo stesso risultato: non si scende a compromessi, si fa direttamente la guerra. Con buona pace della geopolitica internazionale. Prendiamo per esempio il Presidente francese Emmanuel Macron, fresco del discorso pronunciato dalla base sottomarina nucleare di Île Longue, in Bretagna, il 2 marzo 2026.  Macron, con alle spalle nientepopodimeno che un gigantesco sottomarino nucleare della Marine Nationale, annuncia all’Europa e al mondo il piano di deterrenza nucleare della Francia.

La leadership è (anche) questione di stile

Già in occasione del World Economic Forum, nel gennaio 2026, avevamo avuto il sentore che il power dressing del Presidente francese fosse pronto per un salto di livello. Sul palco di Davos, Macron si è presentato indossando un paio di occhiali specchiati dall’innegabile coolness, diventando immediatamente virale e mandando in crash il sito dell’azienda produttrice per i troppi accessi. In una nota, L’Eliseo aveva poi chiarito che Macron era in realtà alle prese con un problema benigno e temporaneo all’occhio.

Eppure, a livello di immagine, i tempi erano già indubbiamente pronti per il discorso di Île Longue, la ‘cattedrale della sovranità’ francese. Nell’annunciare il piano di sviluppo nucleare francese, Macron comunica non solo una volontà politica, ma anche (e soprattutto) l’intento di posizionarsi con un nuovo stile di leadership.

“Per essere liberi, bisogna essere temuti, e per essere temuti, bisogna essere potenti” ha affermato il Presidente, che ha anche annunciato il nome del futuro sottomarino atomico della Marina francese, battezzato (con molta coerenza) L’invincible, in acqua dal 2036.

Macron non sta solo annunciando un programma industriale e politico, ma sta definendo la potenza come condizione della libertà, ovvero una leadership che si afferma con la forza e che ottiene il diritto di decidere (anche per gli altri) proprio in virtù di quella stessa forza.

Risorse Umane

Macron parla per dirigere (senza emozionare)

Analizziamo il linguaggio di Macron durante il discorso di Île Longue. Comunicazione strategica, ruolo della scenografia e scelte retoriche di uno speech che ci parla del presente e evoca domande sul…

La leadership verticale di Macron

La leadership di Macron non punta al dialogo, non cerca di gestire le complessità. Managerialmente, è una leadership che punta a massimizzare allineamento e velocità, accettando un potenziale costo in termini di consenso.

“Preferisco dirlo subito. Non ci sarà condivisione della decisione finale, né della sua pianificazione, né della sua attuazione’ chiarisce infatti il Presidente francese. Chissà come saranno quindi i rapporti con le 8 nazioni europee che hanno aderito al piano di deterrenza francese (Germania, Gran Bretagna, Polonia, Paesi Bassi, Belgio, Grecia, Svezia e Danimarca).

In termini di leadership, la scena di Île Longue ci mostra una guida verticale, fondata su deterrenza, simboli e controllo della decisione. È una postura efficace quando l’obiettivo è imprimere direzione e ridurre l’incertezza, ma apre una domanda inevitabile: quanto può reggere una leadership che privilegia velocità e potenza rispetto alla costruzione del consenso? E dove ci porterà, nel lungo (ma forse anche nel breve) periodo?

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Risultati che soddisfano anche quelli ottenuti nell’esercizio 2025. Così il Gruppo Nestlé ha deciso di corrispondere ai dipendenti di tutta Italia un premio per importi che arrivano fino a 2.900 euro. Una somma che si aggiunge ai precedenti riconoscimenti, per un totale a testa di 13.925 euro erogati in cinque anni a favore di più di 2.500 lavoratori. 

Un extra non casuale. Dietro, spiega l’azienda, c’è la costruzione nel tempo di un buon sistema di relazioni sindacali: “Il Premio di produzione è il risultato di un importante accordo con le organizzazioni sindacali e rappresenta un aiuto a favore delle persone del Gruppo Nestlé in Italia”, si legge nel comunicato stampa rilasciato dall’azienda il 26 febbraio 2026. Un modo per alimentare il benessere in organico: “Supporto economico e welfare permettono di contribuire concretamente sul lavoro e nel privato, una priorità per il Gruppo”, ha dichiarato Marco Travaglia, Presidente e AD Nestlé in Italia.

Le altre politiche aziendali di welfare

Ai dipendenti non vanno solo contributi monetari, ma anche programmi di welfare. Su tutti il Nestlé Baby Leave introdotto nel 2022, un congedo di paternità in aggiunta a quello previsto dallo Stato (attualmente 10 giorni con stipendio al 100%). Nel caso di Nestlé si allunga a tre mesi, è retribuito anch’esso al 100% ed è rivolto ai padri oppure ai secondi caregiver.

A disposizione c’è anche il FAB Working, modello di smart working flessibile. E da segnalare è poi il Wellnest, Nestlé Welfare Program per visite mediche nei luoghi di lavoro, ad esempio per la prevenzione oncologica e il supporto psicologico. E poi la piattaforma di flexible benefit da cui è possibile scaricare buoni e voucher per l’acquisto di beni e servizi. I dipendenti possono scegliere di convertire parte del premio di risultato, inclusa la relativa quota di contributi, in credito welfare.

Il Gruppo Nestlé

Nestlé è un’azienda alimentare leader nel mondo. Nata nel 1866 per la produzione e distribuzione di prodotti per la nutrizione, è presente in 187 Paesi con più di 2000 marche. Nel 2023 ha celebrato 110 anni di presenza in Italia.

Sono nove le categorie in cui opera, con un lungo portafoglio di marche. Meritene, San Pellegrino, Acqua Panna, Levissima, Nidina, Buitoni, Perugina, KitKat, Smarties, tanto per citarne alcune. 

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Il welfare aziendale è sempre più centrale nelle politiche HR, ma il suo reale valore dipende da quanto riesce a rispondere ai bisogni concreti dei lavoratori e a generare impatto anche al di fuori dell’azienda. Tuttavia, tra la percezione delle aziende e quella dei lavoratori emerge una distanza significativa.

A sottolineare questi aspetti (e non solo) è stato lo studio Circular Benefits & Impact. Benefit che generano un engagement sostenibile, commissionato da Pluxee Italia, società attiva nel settore dei benefit aziendali e dell’engagement dei dipendenti, in collaborazione con Ipsos Doxa. La ricerca – realizzata su un campione nazionale composto da circa 300 aziende (con almeno 10 dipendenti) e 900 lavoratori – analizza il welfare non solo come insieme di strumenti, ma come un vero e proprio sistema relazionale capace di generare valore lungo tutta la filiera economica e sociale.

“Oggi non basta più offrire benefit, è necessario costruire un vero patto di valore tra aziende, lavoratori e contesto locale”, ha commentato Anna Maria Mazzini, Chief Growth Officer di Pluxee Italia. “Con questa ricerca abbiamo voluto osservare il welfare in modo nuovo, incrociando in modo sistematico il punto di vista dei lavoratori e quello delle imprese per delineare un ecosistema che collega scelte organizzative, bisogni delle persone e impatti concreti sul tessuto economico e sociale”.

Le aziende sostengono l’economia locale

Tra i risultati principali dello studio è emerso che il 69% dei dipendenti considera i benefit uno strumento efficace per sostenere il potere d’acquisto. Un ulteriore aspetto interessante evidenziato dalla ricerca riguarda l’impatto del welfare sull’economia dei territori, definito da Pluxee come local multiplier effect: nel 2025, l’86% dei benefit è stato utilizzato per acquisti e servizi sul territorio, come alimentari, carburante o attività di prossimità, contribuendo così a generare ricadute economiche a livello locale; il restante 14% è stato invece destinato alla spesa su e-commerce, in grandi catene o al pagamento di utenze.

Rispetto a quest’ultimo particolare, va precisato che esiste un certo margine di interpretazione nella percezione dei lavoratori: alcuni tendono infatti a considerare come ‘locali’ anche alcune catene di supermercati presenti in tutta Italia. L’interpretazione può essere considerata come valida, alla luce del fatto che si tratta di organizzazioni localizzate in specifici territori: in questo senso è coerente l’impostazione delle aziende che, per l’80% del campione, hanno progettato piani di welfare proprio per sostenere l’economia locale.

Il gap tra welfare erogato e welfare percepito

Altro aspetto interessante messo in luce dalla ricerca riguarda la comprensione e percezione dei programmi di welfare da parte dei lavoratori. “Oggi il 75% delle aziende dichiara di aver adottato un piano di welfare, ma solo il 49% dei lavoratori è certo che nella propria azienda esista effettivamente un piano per il benessere dei dipendenti”, ha spiegato Mazzini. Come si spiega questo fenomeno? “Ci sono diversi fattori che lo spiegano. Per esempio la copertura parziale, una comunicazione insufficiente, o un’offerta percepita come poco rilevante rispetto ai bisogni quotidiani”.

Da quanto risulta dai dati dello studio, infatti, le imprese tendono a valutare molto positivamente il clima interno: l’83% ritiene buono il clima aziendale, il 78% considera positivo il livello di benessere dei dipendenti e il 75% giudica elevato l’engagement. Eppure la percezione dei lavoratori è diversa, perché solo il 63% dichiara di sentirsi coinvolto e apprezzato e appena il 53% afferma di sentirsi realmente motivato. E quando si analizzano dimensioni più profonde legate all’engagement solo il 47% si sente realmente valorizzato e appena il 49% valuta positivamente l’impegno dell’azienda nei confronti del proprio benessere.

“La domanda da porsi è quindi se il welfare offerto è davvero allineato ai bisogni dei lavoratori”, è stato il commento di Tommaso Palermo, Managing Director di Pluxee Italia. “Le priorità espresse dai dipendenti restano molto chiare: retribuzione adeguata, sistemi di incentivazione e opportunità di crescita sono le leve considerate più importanti, mentre le aziende tendono a concentrarsi maggiormente su strumenti organizzativi come la flessibilità o altri elementi di welfare” conclude Palermo. Ecco allora che si comprende ancora meglio da questo disallineamento il motivo per il quale alcune iniziative, pur essendo presenti in azienda, non sono sempre percepite come realmente utili.

Il welfare si conferma una leva d’ingaggio

È fuor di dubbio, però, che il welfare aziendale rappresenti già oggi una leva competitiva per il futuro. Il 69% degli HR Manager coinvolti nella ricerca ha dichiarato che c’è una crescita dell’attenzione del Top management verso questi strumenti, mentre il 72% dei lavoratori ritiene che il welfare avrà un peso sempre maggiore nella scelta di una posizione lavorativa. Nel dettaglio: pensando al welfare del futuro, il 30% dei dipendenti auspica un incremento dei piani, il 19% un aumento del valore dei buoni e il 19% una maggiore attenzione ai bisogni dei lavoratori.

I dati, inoltre, hanno mostrato che dove il welfare è presente e utilizzato, il rapporto tra lavoratori e organizzazione migliora in modo significativo. I dipendenti che hanno accesso ai benefit si sentono maggiormente riconosciuti e apprezzati, e questo aspetto fa aumentare anche la valutazione positiva dell’impegno aziendale. Anche dal punto di vista delle imprese gli effetti sono evidenti: l’80% ha segnalato un miglioramento della reputazione aziendale, il 73% un aumento dell’engagement, il 66% una riduzione dell’assenteismo e il 63% un calo del turnover.

“Il welfare è una scelta strategica che tocca attrazione, retention e produttività. Ma è anche un indicatore di fiducia: quando le persone vedono coerenza tra ciò che conta per loro e ciò su cui l’azienda investe, la relazione cambia”, ha commentato Palermo. “Il welfare crescerà se saprà dimostrare un valore misurabile, rimanendo sostenibile e supportato da un quadro di incentivi, concretezza e supporto alle esigenze quotidiane per i dipendenti, allineandosi ai bisogni attivati di una platea generazionale anche molto diversificata” conclude il Managing Director.

In questa prospettiva i benefit non sono più semplici strumenti accessori, ma leve strategiche che, se progettate con ascolto e metodo, possono rafforzare la fiducia tra aziende e persone, sostenere il benessere dei lavoratori e generare valore anche per i territori. Il futuro del welfare aziendale passa proprio da questa capacità di connettere dimensione economica, sociale e organizzativa.

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