In un contesto economico globale sempre più instabile e competitivo, Considi, società di consulenza vicentina attiva nell’Operations & Innovation Management, ha rafforzato il proprio posizionamento nell’accompagnare le imprese italiane nei percorsi di crescita sui mercati internazionali. È stato infatti annunciato l’ingresso nel capitale di IC&Partners, società con sede a Udine specializzata nell’internazionalizzazione d’impresa. Sinedi, società di consulenza aziendale padovana, ha agito in qualità di partner tecnico per il perfezionamento dell’accordo.

Grazie a questa integrazione, Considi può unire alla propria consolidata esperienza nell’efficienza operativa, nell’innovazione e nella trasformazione dei modelli organizzativi, la capacità di IC&Partners di presidiare i mercati esteri e supportare le imprese nelle scelte di sviluppo internazionale, export, presenza commerciale e localizzazione produttiva.

L’operazione è vantaggiosa da entrambi i lati: Considi porta in dote oltre 40 anni di esperienza nell’allineamento tra capitale umano, processi e strategie di crescita, offrendo competenze verticali in Operations, Innovazione, Marketing & Sales, Digital IT architecture e formazione manageriale, mentre IC&Partners mette a disposizione un’infrastruttura multinazionale attiva da oltre 30 anni, con 34 sedi dirette e oltre 30 partner qualificati locali in più di 50 Paesi.

La copertura completa della catena del valore

Nasce così un ampio sistema di competenze: un network complessivo di 400 professionisti e un fatturato aggregato di oltre 40 milioni di euro, che rafforza la capacità del Gruppo di affiancare le filiere del Made in Italy nelle decisioni cruciali su dove produrre, dove vendere e come competere in modo sostenibile e duraturo. Questa unione permette una copertura completa della catena del valore: dalla strategia alla finanza, dalle Operations alla Supply chain, fino al governo nei mercati esteri, sostenendo progetti di aggregazione, M&A e posizionamento competitivo internazionale.

“Le imprese italiane si trovano davanti a un bivio: per competere in modo sostenibile non basta più ottimizzare l’esistente, serve ripensare i modelli di business. Da oltre 40 anni accompagniamo le organizzazioni nei percorsi di crescita. Oggi, con l’ingresso nel capitale di IC&Partners, facciamo un salto di scala fondamentale: ampliamo la nostra capacità di operare internazionalmente, offrendo ai nostri clienti non solo l’efficienza dei processi interni, ma una guida sicura oltre i confini nazionali. Trasformiamo le complessità globali in opportunità di crescita, per un vantaggio competitivo duraturo”, è stata la dichiarazione di Fabio Cappellozza, Presidente di Considi, e di Gianni Dal Pozzo, CEO di Considi. 

“Il mondo sta cambiando a una velocità inedita e oggi, per le nostre imprese, non basta più ‘andare all’estero’, occorre ridisegnare le filiere lungo tutta la catena del valore, scegliere laddove necessario nuovi partner produttivi, presidiare i mercati emergenti e sviluppare una profonda resilienza. Da 30 anni conosciamo i mercati internazionali dall’interno; l’alleanza con Considi ci permette ora di portare alle aziende la forza di una consulenza direzionale completa. Insieme diventiamo il  partner affidabile per lo sviluppo internazionale sostenibile, capaci di unire una strategia locale ad un impatto globale”, è stato il commento di Roberto Corciulo di IC&Partners.

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Negli ultimi anni il tradizionale modello di interazione tra Fisco e contribuente – fondato su controlli ex post, ispezioni e contenziosi – è stato messo in discussione. Al suo posto, il Legislatore ha promosso forme nuove di relazione, basate su trasparenza, prevedibilità e collaborazione strutturata tra amministrazione finanziaria e imprese.

In questo scenario si inserisce il regime dell’adempimento collaborativo (la cosiddetta Cooperative compliance), introdotto nel 2015 con il Decreto Lgs. n 128, che rappresenta oggi uno degli strumenti più avanzati per ripensare il rapporto fisco-impresa. L’idea di fondo è semplice, ma dirompente: spostare il baricentro dal controllo successivo al confronto preventivo su operazioni e scelte di business potenzialmente rischiose sotto il profilo fiscale. 

Un nuovo patto tra Fisco e imprese

Il regime nasce per le imprese di maggiori dimensioni, inizialmente con soglia fissata a 750 milioni di euro di fatturato, ma nel tempo è stato progressivamente aperto anche a realtà di dimensioni inferiori e, in prospettiva, alle Piccole e medie imprese (PMI) attraverso strumenti analoghi, seppur con benefici premiali più contenuti. 

Il cuore del modello è un patto di reciproco affidamento. Da una parte l’impresa si impegna a comunicare tempestivamente all’Agenzia delle Entrate i rischi fiscali significativi connessi alle proprie operazioni, rendendo trasparenti processi interni e politiche fiscali; dall’altra l’Amministrazione, a sua volta, si impegna a fornire risposte rapide, motivate e coerenti, in un’ottica di ascolto attivo e imparzialità, riducendo al minimo il ricorso a controlli invasivi ex post. 

In questo modo, il Fisco non è più percepito solo come ‘giudice a posteriori’ delle scelte aziendali, ma diventa un interlocutore che accompagna le decisioni di business più delicate, aiutando a prevenire errori e contenziosi. 

Il ruolo del Tax control framework

Per poter accedere a questo modello, l’impresa deve dotarsi di un sistema interno di gestione del rischio fiscale, il cosiddetto Tax control framework (TCF). Non si tratta di un mero adempimento formale, ma di un vero e proprio modello organizzativo che consente di: individuare in modo sistematico i punti di rischio fiscale nei processi aziendali; monitorare l’impatto delle scelte di business sul piano tributario; garantire che le informazioni comunicate all’Amministrazione siano affidabili e complete. 

Il TCF deve essere costruito in coerenza con le linee guida dell’Agenzia delle Entrate ed è certificato da professionisti indipendenti. Questa certificazione funge da garanzia sia per l’impresa sia per il Fisco: la prima dimostra di aver adottato un sistema serio di controllo, il secondo può calibrare i propri interventi su basi più solide. 

I principali vantaggi per le imprese

Perché un’impresa dovrebbe esporsi così tanto, rendendo trasparenti i propri processi fiscali e anticipando i rischi all’Amministrazione? I vantaggi concreti sono molteplici: certezza fiscale e riduzione del contenzioso; benefici sanzionatori e penali; riduzione dei termini di accertamento; gestione del ‘pregresso’. In sintesi – prima di vedere i benefici in dettaglio – il regime consente alle imprese di trasformare il rischio fiscale da variabile incerta e spesso difensiva a fattore gestito e pianificato, integrato nei processi decisionali. 

Rispetto alla certezza fiscale e alla riduzione del contenzioso, in sintesi, il vantaggio è che il confronto avviene prima che le scelte si traducano in dichiarazioni contestabili. Le questioni interpretative più delicate sono discusse in anticipo, riducendo il rischio di accertamenti a distanza di anni e di lunghi contenziosi. 

Per i rischi significativi comunicati tempestivamente all’Agenzia delle Entrate, l’impresa può beneficiare dell’esclusione delle sanzioni amministrative tributarie e della non punibilità del reato di dichiarazione infedele, salvo casi di frode o simulazione. 

In merito alla riduzione dei termini di accertamento è bene evidenziare che l’esistenza di un sistema di controllo affidabile comporta la riduzione dei termini di decadenza per l’attività di accertamento, con un orizzonte temporale più prevedibile e meno gravoso per l’impresa. 

Infine c’è la questione della gestione del ‘pregresso’: gli effetti premiali possono estendersi anche a periodi d’imposta precedenti all’ingresso nel regime, se l’impresa comunica spontaneamente i relativi rischi fiscali prima che siano avviati controlli o indagini. 

Un cambiamento culturale nel rapporto Fisco-impresa

La Cooperative compliance non è solo un nuovo istituto, ma il segno di un cambiamento culturale. Per le imprese, significa passare da una logica di ‘minimizzazione del rischio di essere scoperti’ a una logica di trasparenza programmata, in cui la compliance fiscale diventa parte della reputazione aziendale e della governance complessiva. 

Per l’Amministrazione finanziaria, significa abbandonare l’idea del contribuente come soggetto tendenzialmente inadempiente, per riconoscere che esiste una platea di operatori disposta a investire in sistemi di controllo seri e a condividere le informazioni in cambio di certezza e stabilità. 

Per il sistema Paese, infine, la certezza del rapporto giuridico che deriva da questo modello può diventare un fattore di attrattività sia per le società italiane, che possono pianificare investimenti e operazioni straordinarie con un quadro fiscale più prevedibile, sia per le società non residenti, che valutano l’eventuale trasferimento o ampliamento della propria attività in Italia, sapendo di poter contare su un rapporto diretto e trasparente con l’amministrazione fiscale. 

Verso una compliance di sistema

La sfida dei prossimi anni è di ampliare progressivamente questo modello, rendendolo accessibile – con strumenti proporzionati – anche alle imprese di dimensioni minori, che costituiscono l’ossatura del tessuto produttivo italiano. In questa prospettiva, il TCF, anche in versione ‘light’ e opzionale, può diventare il linguaggio comune tra Fisco e imprese: un insieme di regole di organizzazione e controllo che consente di parlare di rischio fiscale in modo strutturato, comprensibile e verificabile. 

Se saprà consolidarsi oltre la cerchia delle grandi imprese, la Cooperative compliance potrà segnare il passaggio definitivo da un Fisco percepito come ‘ostacolo’ a un Fisco considerato partner regolato dello sviluppo economico, capace di coniugare contrasto all’evasione e sostegno allo spirito imprenditoriale.

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Il dibattito sul futuro dell’ufficio è stato a lungo semplificato in una contrapposizione tra presenza e remoto. Ciò che sta emergendo è più profondo: una trasformazione strutturale del modo in cui le organizzazioni progettano, utilizzano e governano lo spazio di lavoro. L’ufficio non sta scomparendo, sta cambiando funzione. Da contenitore fisico di persone si sta evolvendo in una piattaforma operativa che abilita collaborazione, cultura organizzativa e performance.

È da questa consapevolezza che è nato Limitless workspace, tema ampiamente approfondito nel supplemento del numero di Marzo-Aprile 2026 di MIT Sloan Management Review Italia (rivista edita da Edizioni ESTE, editore anche del nostro quotidiano). Si tratta di un lavoro che non si limita a osservare il cambiamento, ma costruisce una chiave di lettura coerente per interpretarlo e guidarlo.

Dallo spazio al sistema

Il concetto di Limitless workspace descrive un passaggio preciso. Non un nuovo formato di ufficio, ma un modello che considera il workspace come un sistema dinamico in cui spazio, persone, tecnologia e cultura organizzativa sono interconnessi. In questo paradigma le aziende non occupano semplicemente metri quadrati: orchestrano un insieme di ambienti, sedi centrali, hub, spazi flessibili, luoghi distribuiti e che rispondono a esigenze operative diverse e si riconfigurano nel tempo. Un cambiamento che riflette la stabilizzazione dei modelli ibridi, la crescente complessità gestionale e la necessità di bilanciare efficienza economica, esperienza delle persone e capacità di adattamento.

Le evidenze raccolte nel supplemento – a livello internazionale e italiano – convergono su un punto: la domanda di uffici non si è ridotta, si è selezionata. Il mercato si sta polarizzando con rapidità. Gli asset di alta qualità, ben posizionati e progettati per supportare nuovi modi di lavorare, continuano ad attrarre aziende e capitali. Gli immobili obsoleti, al contrario, faticano a trovare collocazione. In Italia questa dinamica è particolarmente evidente: la domanda si concentra su spazi Grade A capaci di offrire non solo qualità tecnica, ma servizi, flessibilità e una concreta esperienza d’uso. Il valore non è più legato alla quantità di spazio, ma alla sua capacità di generare relazioni, attrarre talenti e supportare il funzionamento delle organizzazioni.

Uno degli insight più rilevanti emersi riguarda la crescente complessità nella gestione del corporate real estate. Il costo dell’ufficio non è più leggibile come voce singola: si frammenta tra affitti, servizi, tecnologia, costi indiretti e inefficienze spesso invisibili. L’utilizzo reale degli spazi è cambiato, creando disallineamenti strutturali tra footprint dichiarato e occupazione effettiva. Lo spazio non può più essere gestito con logiche tradizionali: deve essere trattato come una variabile misurabile e governabile, al pari di qualsiasi altra infrastruttura aziendale critica.

Il ruolo dell’ufficio: da obbligo a scelta

Nel modello tradizionale l’ufficio era una destinazione implicita. Oggi la presenza deve avere un senso. Le persone tornano quando lo spazio abilita qualcosa che altrove non è replicabile: collaborazione, apprendimento, costruzione di relazioni, allineamento culturale. L’ufficio diventa infrastruttura relazionale e non un luogo di lavoro continuo, ma piattaforma per momenti ad alto valore. Questo spiega perché le aziende stiano investendo con crescente convinzione nella qualità degli ambienti e nella progettazione dell’esperienza: la competizione non è più sullo spazio, ma sulla capacità di renderlo rilevante.

In questo contesto, Limitless workspace si propone come framework per interpretare e gestire l’evoluzione in corso. Un approccio che legge il workspace come sistema: economico (perché incide in modo crescente su costi e struttura finanziaria); organizzativo (perché supporta o limita i modelli di lavoro); culturale (perché contribuisce a costruire identità e appartenenza). L’inserto di MIT Sloan Management Review Italia raccoglie contributi, dati e casi concreti per rendere questa trasformazione operativa.

Un percorso nato sul campo

Limitless workspace è nato dall’esperienza diretta di Pietro Martani, attivo da oltre 20 anni nell’office real estate con un approccio che integra strategia, progettazione e attivazione degli asset. Attraverso Stella33, realtà specializzata nello sviluppo e gestione di spazi ufficio a Milano e Venezia, con pipeline in altre città italiane, questo approccio si traduce in ambienti concreti, progettati come ecosistemi flessibili e orientati alla performance delle organizzazioni che li abitano. Il progetto si avvale della collaborazione di Sharp Marketing, agenzia con una specializzazione consolidata nel real estate, scelta per la capacità di tradurre contenuti complessi in narrativa strategica di settore.

L’inserto alla rivista della casa editrice Edizioni ESTE rappresenta il punto di partenza di un progetto più ampio. Limitless workspace, infatti, nasce come piattaforma editoriale e advisory con l’obiettivo di continuare ad analizzare l’evoluzione dell’ufficio e supportare aziende e investitori nelle loro decisioni, oggi e nel mercato che verrà. E a oggi è già uno spazio digitale di informazione sulla trasformazione dell’ufficio.

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Il settore cosmetico italiano continua a crescere. La produzione tocca i 16,5 miliardi di euro, con una crescita del 9,1% e un’incidenza sul Pil nazionale prossima al 2%. L’export rappresenta il 47,9% della produzione e cresce del 12%, con un valore complessivo di quasi 8 miliardi di euro. Il mercato interno conferma la sua solidità nei consumi con un +6,9% (che sfiora i 13,4 miliardi di euro).

Questi i dati del 57° Rapporto Annuale 2025 del Centro Studi di Cosmetica Italia, a conferma della solidità del comparto beauty nel panorama manifatturiero italiano. E non solo: il settore investe circa il 6% del fatturato in ricerca e innovazione, più del doppio della media nazionale, e combina manifattura avanzata, scienza, design e sviluppo di prodotto. A questo si aggiunge un dato occupazionale non secondario: il 54% degli addetti è donna, oltre il doppio della media del manifatturiero.

Anche lo studio della distribuzione geografica del fatturato delle imprese cosmetiche nel 2024 conferma la forte concentrazione in Lombardia che è prossima al 67%, seguita dal Lazio e dall’Emilia-Romagna.
Ampia parte della concentrazione in Lombardia è legata alla vocazione terzista di molte unità produttive.
Il totale del valore della produzione delle aziende che producono in conto terzi, infatti, è di oltre 2.100 milioni di euro, il 79% dei quali trainati dal quadrilatero della bellezza tra Crema, Milano, Bergamo e Monza-Brianza.

Nasce il Cluster della cosmesi lombarda

Con la presentazione a Palazzo Lombardia del Cluster Tecnologico Lombardo del Made in Italy – Sistema Cosmetico, ufficialmente riconosciuto da Regione Lombardia come decimo cluster tecnologico regionale, il settore si dota di uno strumento pensato per coordinare in modo più strutturato imprese, università, centri di ricerca e territori.

Il Cluster intende configurarsi come piattaforma di connessione tra innovazione, manifattura e trasferimento tecnologico. Sul territorio lombardo si concentrano oltre 500 aziende cosmetiche, il 54% del totale nazionale, e circa 230 mila addetti considerando l’indotto. Il settore, inoltre, presenta caratteristiche che lo rendono unico nel panorama manifatturiero: investe circa il 6% del fatturato in ricerca e innovazione, più del doppio della media nazionale, e combina manifattura avanzata, scienza, design e sviluppo di prodotto.

La nascita del Cluster prova dunque a dare una regia più chiara a un ecosistema che, pur essendo già forte, ha spesso lavorato per addizione più che per integrazione. Non a caso, tra gli aderenti figurano imprese come Ancorotti Cosmetics, Lumson e Regi Group, ma anche atenei come Politecnico di Milano, Università di Milano-Bicocca, Università degli Studi di Milano e Università di Pavia, oltre a ITS, enti territoriali, associazioni e realtà di servizio.

Un salto di livello organizzativo per il beauty lombardo

La scommessa, in sostanza, è passare da una leadership industriale a una capacità di coordinamento più matura fra i diversi soggetti coinvolti nella filiera. “Il riconoscimento del Cluster rappresenta un passo fondamentale per consolidare la leadership della Lombardia in un settore ad alto valore aggiunto, Il Cluster è uno strumento di dialogo costante con Regione stessa, chiamato a favorire la rete tra gli attori della cosmesi ed aprirsi a tutti i territori”, afferma l’Assessore all’Università, Ricerca e Innovazione di Regione Lombardia, Alessandro Fermi.

L’ingresso del Cluster nella rete dei principali cluster europei della cosmetica lo avvicina a realtà consolidate come Cosmetic Valley in Francia e il Beauty Cluster di Barcellona. Storicamente ampia e fortemente segmentata, la filiera cosmetica lombarda trova oggi nel Cluster una nuova capacità di connessione e coordinamento, grazie alla presenza di una forte compagine universitaria. Dalla ricerca di base allo sviluppo industriale, dalla produzione al packaging, fino ai servizi avanzati, il Cluster si propone come piattaforma in grado di massimizzare le opportunità del comparto.

“È il risultato di un percorso condiviso e molto atteso. Oggi diamo forma a un sistema capace di unire competenze e progettualità, con l’obiettivo di rafforzare il ruolo del settore a livello nazionale ed europeo. Siamo alla partenza, oggi parte ufficialmente il lavoro di crescita dell’Associazione”, ha dichiarato Ilaria Massari, Presidente del Cluster Cosmetico Lombardo.

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In Italia la mobilità casa-lavoro resta solidamente ancorata all’auto privata. A svelarlo (o meglio confermarlo), è la ricerca HR & Payroll Pulse di SD Worx, azienda che fornisce software e servizi integrati per HR, payroll e consulenza del lavoro. Secondo lo studio, il 75% dei lavoratori italiani raggiunge il posto di lavoro principalmente in auto, contro una media europea del 59%. Solo il 15% usa i mezzi pubblici, cinque punti sotto il dato Ue.

Il quadro conferma un problema che non riguarda solo la mobilità urbana: riguarda anche il valore che le organizzazioni attribuiscono a tempi, abitudini e necessità della vita quotidiana dei dipendenti. Perché se il pendolarismo continua a essere dominato dall’auto, non è detto che la causa sia sempre e solo infrastrutturale. I dati, anzi, raccontano un paradosso.

In Italia i tempi e le distanze degli spostamenti casa-lavoro sono tra i più contenuti d’Europa. Per andare e tornare dal lavoro si impiegano in media 35,2 minuti, contro i 52,6 minuti europei. Il 43% dei lavoratori completa il tragitto in meno di mezz’ora, mentre oltre due terzi percorrono meno di 50 chilometri al giorno tra andata e ritorno. Anche il 22° Rapporto sulla Mobilità degli Italiani di Audimob-Isfort (Istituto Superiore di Formazione e Ricerca per i Trasporti) va nella stessa direzione: gli spostamenti sono tornati vicini ai livelli pre-Covid per numero, ma si sviluppano su tratte più brevi, con una lunghezza media di 9,2 km e oltre l’80% dei viaggi sotto i 10 km.

La mobilità casa-lavoro non è una variabile esterna all’azienda

Sostanzialmente, le condizioni per ridurre la dipendenza dall’auto, almeno in una parte rilevante del Paese, ci sarebbero. Ma non bastano. Il vero ostacolo sembra essere la fiducia. Solo il 29,5% degli italiani considera il trasporto pubblico conveniente, affidabile e accessibile, contro il 35,6% della media europea. E appena il 33% ritiene di avere opzioni sufficienti per muoversi nel tragitto casa-lavoro, molto lontano dal 53,3% europeo.

E qui emerge il punto più sensibile per le imprese. La mobilità sostenibile non si gioca solo sul rinnovo del parco auto o sui piani urbani della viabilità. Si gioca anche dentro le politiche organizzative. Smart working, flessibilità oraria, incentivi all’uso di mezzi pubblici, biciclette ed e-bike, welfare dedicato agli spostamenti: sono tutte leve che possono incidere in modo diretto sulle scelte quotidiane delle persone.

Il tema, quindi, non è soltanto ambientale. È anche organizzativo. Per le aziende, continuare a considerare il tragitto casa-lavoro come una variabile esterna significa ignorare un pezzo concreto dell’esperienza dei dipendenti. E significa perdere un terreno su cui si intrecciano benessere, costo della vita, gestione del tempo e attrattività del lavoro.

La fotografia restituita da SD Worx è piuttosto chiara: in Italia la mobilità sostenibile non è bloccata solo da distanze troppo lunghe o da una geografia impossibile. È frenata soprattutto da un sistema che, agli occhi dei lavoratori, non appare abbastanza affidabile da sostituire l’auto. Ed è proprio qui che si misura la sfida: non convincere le persone con la retorica green, ma offrire alternative credibili. Perché finché il mezzo pubblico resterà percepito come una scelta di ripiego, l’auto continuerà a vincere anche quando, numeri alla mano, potrebbe non servire davvero.

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EIM, società specializzata in Executive Interim Management, ha annunciato l’avvio della collaborazione con Giuseppe Sceusi nel ruolo di Senior Industry Advisor. L’ingresso di Sceusi, che è stato annunciato il 13 aprile 2026, punta a rafforzare le competenze e il presidio di EIM nei settori Industrial, Machinery e, più in generale, nei contesti manifatturieri complessi caratterizzati da una forte vocazione internazionale. Laureato in Ingegneria Meccanica all’Università di Bologna, Giuseppe Sceusi porta in EIM oltre 40 anni di esperienza maturati all’interno del Gruppo Marposs, realtà di riferimento a livello globale nelle soluzioni di misura, controllo e testing.

Nel corso della sua carriera ha ricoperto incarichi di crescente responsabilità in ambito internazionale. Tra questi, il ruolo di Presidente e CEO di Marposs Giappone, dove ha guidato lo sviluppo del business nel mercato giapponese e nel Sud-Est Asiatico. In quegli anni ha inoltre ricoperto la carica di Vicepresidente della Camera di Commercio Italo-Giapponese di Tokyo. Successivamente è stato Managing Director di Marposs Asia Pacific, con base a Hong Kong, contribuendo al consolidamento della presenza del Gruppo in mercati strategici come Cina e Taiwan.

Rientrato in Italia, ha assunto la guida di MG SpA come Presidente e CEO e, in seguito, di Marposs Italia, con responsabilità su un ampio perimetro geografico comprendente, oltre all’Italia, anche Europa dell’Est, Turchia, Medio Oriente e Nord Africa. Negli ultimi anni ha inoltre ricoperto il ruolo di Corporate Director New Business Development, seguendo le attività di M&A del Gruppo e guidando progetti di sviluppo e integrazione di nuove realtà industriali.

Accanto al percorso manageriale, Sceusi ha assunto anche incarichi istituzionali e associativi di rilievo, tra cui quello di Vicepresidente di UCIMU – Sistemi per Produrre e di membro di CECIMO, l’associazione europea dei costruttori di macchine utensili. Con questa collaborazione, EIM consolida ulteriormente la propria capacità di affiancare aziende e manager nei settori industriali ad alta complessità, facendo leva su competenze manageriali, conoscenza dei mercati internazionali e visione strategica.

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Alzi la mano chi non ha mai presenziato a una riunione di lavoro dov’era tutto uno sciorinare di ‘growth-hacking’, ‘impact-minded global enterprise’, ‘cross-collateralization’ e via dicendo. Perché, inutile negarlo, dirlo in inglese ha tutto un altro appeal (per l’appunto). Si viene presi più sul serio e tutto suona più professionale (o è solo un’impressione?). Altro discorso è invece capire se l’aziendalese, quel certo tipo di gergo infarcito di anglicismi usato dentro le organizzazioni, abbia una qualche efficacia pratica. Uno studio della Cornell University pubblicato sul giornale Personality and Individual Differences sembrerebbe dire il contrario.

Chi si lascia particolarmente impressionare da discorsi intrisi di paroloni e tecnicismi alle volte contorti e incomprensibili, a cui lo studio si riferisce con il termine di corporate bullshit, sarebbe poi più scarso sul lavoro. E incapace di prendere decisioni determinanti sul piano del business. Con il risultato di creare aziende guidate da leader disfunzionali. Sarebbe questa la conseguenza finale dell’utilizzo del corporate bullshit, evidenzia il quotidiano britannico The Guardian. Espressioni che si avvicinano pericolosamente a essere ‘stupidaggini‘ (per usare un eufemismo, essendo la traduzione letterale ben più scurrile). “Semanticamente vuote e spesso confusionarie” afferma la ricerca. Ma che i manager utilizzano per fare bella figura e migliorare la percezione che si ha della compagnia all’esterno.

“Dice molto il modo in cui le persone parlano tra loro all’interno di una organizzazione. Ma il problema nasce quando le parole diventano dei nonsense utilizzati per fuorviare” ha dichiarato al quotidiano Shane Littrell, ricercatore di post dottorato della Cornell University nonché autore dello studio. “E le maggiori criticità si riscontrano proprio in chi non è in grado di distinguere le diverse tipologie di linguaggio”.

Littrell lo ha capito analizzando i comportamenti di un migliaio di lavoratori, mettendoli davanti ad alcuni possibili scenari lavorativi. E concludendo che le peggiori soluzioni proposte arrivavano proprio da chi aveva una particolare propensione per il corporate bullshit. Gli stessi che poi maturavano un punteggio inferiore in fatto di pensiero analitico, riflessione e capacità di apprendimento.

Lavoratori in realtà meno efficienti

Non tutti i mali vengono per nuocere. L’aspetto secondario della vicenda è che chi è suscettibile a questo stile di linguaggio reputa i propri superiori più carismatici e visionari. E dunque sente una più forte vicinanza rispetto alla mission aziendale, sperimentando di conseguenza una maggiore soddisfazione sul lavoro.

Non solo. Tutti i lavoratori coinvolti nello studio provengono da un lungo iter accademico in ambito HR, marketing e finanza. Spesso hanno lauree e dottorati, per cui sarebbe troppo semplicistico pensare che sia solo una questione di essere dei sempliciotti con poca materia grigia a disposizione. Essere influenzati dall’aziendalese può dipendere da altro: “Non succede solo a chi è meno intelligente, ma è qualcosa che può accadere a tutti a seconda della situazione e se impostato in maniera tale da parlare ai nostri bias inconsci” è stata la conclusione di Littrell.

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La competitività dell’Italia dipende dalla capacità di rendere sistemica la trasformazione digitale. È questo il messaggio centrale del libro Intelligenza artificiale e competitività – Guida operativa per le imprese (Egea, 2025). Scritto da Stefano Da Empoli, Presidente dell’Istituto per la Competitività, think tank italiano focalizzato su digitale, energia e innovazione, e da Luca Gatto, docente alla Luiss Business School. “In Italia solo il 27% delle imprese con almeno 20 dipendenti utilizza strumenti di Intelligenza Artificiale (AI), pur registrando in media un incremento dei ricavi del 12%. Se il 60% delle aziende adottasse l’AI entro il 2030, il valore aggiunto complessivo per il sistema produttivo italiano potrebbe superare i 1.299 miliardi di euro”, si legge nel volume.

Per accompagnare questa trasformazione, il testo si presenta come una guida operativa: un framework in otto passaggi che accompagna imprenditori e manager nel percorso di introduzione dell’AI. Dalla conoscenza delle tecnologie alla valutazione dei rischi, dall’etica alla gestione delle persone, fino ai temi della sostenibilità e dell’internazionalizzazione, il modello propone una visione integrata delle dimensioni tecnologiche, organizzative e strategiche.

La guida approfondisce anche gli aspetti regolatori e di governance: dalla compliance all’AI Act, alla gestione dei dati e ai modelli di risk management, offrendo indicazioni operative per integrare etica e sostenibilità nelle strategie aziendali. La chiave di lettura è sempre l’equilibrio tra complessità e pragmatismo. L’AI è, infatti, presentata come una tecnologia potente, ma non risolutiva da sola, che deve essere inserita in un disegno strategico coerente con le risorse disponibili e con gli obiettivi di lungo periodo.

Le potenzialità dell’AI contro il crollo demografico

Il primo passo è riconoscere gli ostacoli che frenano l’adozione dell’AI. E il problema principale per le aziende italiane non è tanto tecnologico quanto organizzativo: molte imprese non sanno ancora come integrare queste soluzioni nei propri processi. Per questo diventa fondamentale individuare i punti di forza del sistema produttivo e valorizzarli. Tra questi, la flessibilità organizzativa delle imprese, la personalizzazione e creatività dei prodotti, la centralità del modello business-to-business, la cultura della ‘co-opetition’ (crasi tra competizione e cooperazione) dei distretti industriali e la progressiva riduzione delle barriere tecnologiche grazie al cloud.

Chiariti i punti di forza e di debolezza, la sfida per le aziende è duplice. Da un lato, non farsi trovare impreparate di fronte a concorrenti più grandi e meglio capitalizzati; dall’altro, evitare l’illusione che l’AI possa risolvere automaticamente problemi strutturali di produttività o competitività. Si tratta di un percorso che richiede metodo e capacità di fare rete. In questo contesto il ruolo delle politiche pubbliche e delle associazioni di categoria diventa decisivo, perché serve un ecosistema capace di accompagnare le imprese per facilitare l’accesso alle competenze e ridurre le barriere all’adozione tecnologica.

Le opportunità, tuttavia, sono altrettanto significative. “Da un lato c’è l’esigenza, più che altrove, di recuperare tassi di crescita della produttività più elevati rispetto a quelli dell’ultimo trentennio, anche per sostenere una dinamica salariale più favorevole. Dall’altro, gli scenari demografici indicano che da qui alla fine del secolo, a parità di domanda di lavoro, non sarà possibile soddisfare pienamente le esigenze delle imprese, anche considerando una moderata immigrazione. Per questi due motivi le potenzialità dell’AI sono probabilmente superiori in Italia rispetto ad altri Paesi”, è la conclusione di Da Empoli e di Gatto.

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Miele affida a Elisa Reginato la guida della filiale italiana. La manager è stata nominata Managing Director di Miele Italia e avrà il compito di accompagnare il brand in una fase di ulteriore sviluppo in un mercato che il Gruppo considera strategico, dove è presente da 65 anni.

Nel nuovo incarico, Reginato avrà la responsabilità di consolidare la leadership di Miele in Italia, guidando le strategie commerciali e di marketing in un segmento, quello degli elettrodomestici premium, dove il posizionamento di marca si gioca sempre più sulla capacità di tenere insieme innovazione, esperienza del cliente e valore percepito.

“Siamo entusiasti di dare il benvenuto a Elisa nel nostro team” ha dichiarato Axel Kniehl, Executive Director Marketing and Sales del Gruppo Miele. “La sua profonda esperienza in contesti internazionali e la sua comprovata capacità di generare crescita di valore in settori premium, inclusi gli elettrodomestici di alta gamma, saranno fondamentali per guidare Miele Italia verso nuovi e ambiziosi traguardi.

La manager porta con sé oltre 20 anni di esperienza in contesti internazionali e in settori diversi ma accomunati da una forte componente di brand e gestione del premium, dagli elettrodomestici di alta gamma all’automotive, fino all’energia e al retail. Prima dell’ingresso in Miele, ha ricoperto il ruolo di Managing Director Iberia per Dyson, con responsabilità diretta sul conto economico e sulla guida di team interfunzionali in Spagna e Portogallo. Nel suo percorso figurano anche esperienze in BMW, Shell e Q8.

Il percorso Miele in Italia: crescita e territorio

La nomina arriva in un momento rilevante per la presenza di Miele in Italia, non solo per il percorso di crescita del business, ma anche per l’investimento organizzativo annunciato sul territorio. Reginato ha infatti indicato come leva centrale del proprio mandato la valorizzazione delle persone e del capitale umano della filiale italiana, collegando sviluppo del business, innovazione e rafforzamento delle relazioni con partner e clienti.

“L’Italia è un mercato chiave con un potenziale straordinario, e proprio in quest’ottica, la nostra nuova sede a Bolzano, che inaugureremo a settembre 2026, rappresenta molto più di un semplice edificio. Sarà un ambiente pensato e progettato per il benessere e la crescita del nostro team, un luogo che ispirerà collaborazione, innovazione e creatività, dove le persone potranno esprimere al meglio il loro potenziale. Questo progetto è la chiara espressione del nostro impegno a lungo termine verso l’Italia e la comunità locale, volto a creare un ambiente di lavoro eccellente e a generare un impatto positivo per tutti” ha affermato Reginato.

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TeamSystem rafforza la propria crescita internazionale con due acquisizioni che consolidano la presenza del Gruppo in Europa e nel bacino del Mediterraneo. La tech & AI company italiana ha annunciato l’acquisizione di ACD in Francia, tra i principali fornitori di software contabili e gestionali per studi professionali, e di DIA Yazılım in Turchia, società attiva nello sviluppo di software Cloud ERP per le PMI.

L’operazione francese è forse quella più significativa sul piano strategico. Il mercato d’Oltralpe, infatti, sta attraversando una trasformazione amministrativa e fiscale che ricorda da vicino il percorso già visto in Italia con la diffusione della fatturazione elettronica. È su questa somiglianza che TeamSystem sembra voler costruire la propria espansione: portare in nuovi mercati un modello già testato, in un contesto dove digitalizzazione e compliance stanno diventando sempre più intrecciate.

La crescita nei mercati esteri

Fondata nel 2004, ACD lavora con circa 3.200 studi professionali e supporta indirettamente oltre 1,3 milioni di imprese. La società offre soluzioni che coprono diverse attività degli studi, dalla contabilità alla gestione operativa, fino a CRM, payroll e archiviazione documentale. Nel 2024 ha registrato 35 milioni di euro di ricavi e conta oltre 280 dipendenti. Il suo modello è basato su soluzioni Cloud e SaaS, con un’attenzione crescente anche alle funzionalità basate sull’Intelligenza Artificiale.

“Nel nostro percorso di sviluppo europeo, la Francia riveste un ruolo strategico, per il peso degli studi professionali nel sistema economico e per le trasformazioni in atto nei processi amministrativi e fiscali”, ha dichiarato Federico Leproux, CEO di TeamSystem.

Parallelamente, TeamSystem amplia la propria offerta in Turchia con l’acquisizione di DIA Yazılım, player locale con oltre 100 dipendenti e decine di migliaia di utenti, specializzato in soluzioni ERP modulari e scalabili per le piccole e medie imprese. Anche in questo caso, la logica è di investire in un mercato che presenta caratteristiche vicine a quelle italiane, dove la domanda di strumenti digitali si lega sempre di più alla necessità di semplificare processi, adempimenti e operatività quotidiana.

“Allo stesso tempo, il nostro percorso di crescita in Turchia riflette un approccio di lungo periodo, basato su investimenti mirati, una forte valorizzazione delle competenze locali e soluzioni progettate per rispondere ai bisogni concreti delle PMI” continua Leproux.

Più che due semplici acquisizioni, le mosse annunciate da TeamSystem segnalano una linea di sviluppo precisa: crescere in mercati dove la digitalizzazione delle imprese passa da bisogni già noti, e dove l’esperienza maturata in Italia può diventare una leva di posizionamento internazionale.

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Più di cinque mesi prima di ritrovare un lavoro: è quanto aspettano i lavoratori statunitensi per essere reintegrati in un posto di lavoro dopo un licenziamento (in media, a inizio 2026, secondo i dati del Bureau of Labor Statistics). Un periodo troppo lungo, al punto che in molti si accontentano di stipendi di gran lunga inferiori pur di firmare un nuovo contratto. Anche se non cedono certo a cuor leggero. E il dilemma è particolarmente sentito da chi ha magari una certa carriera alle spalle. 

Eppure acconsentono, e a farlo è almeno il 34% dei professionisti che si trovano ad affrontare un licenziamento, pur senza essere alle prime armi ma al contrario, trovandosi magari nel bel mezzo del proprio percorso professionale, come racconta il sondaggio LinkedIn Workforce Report. del 2025. E dicono sì a tagli non di poco conto. Se si restringe il campo agli Usa, riporta il quotidiano The Economic Times, la percentuale finisce per collocarsi tra il 15 e il 22%. Vale a dire che per un soggetto che guadagna 95mila dollari (82mila euro), un taglio del 20% significa che il salario cala a quel punto a 76mila dollari. 

Gli effetti a lungo termine

Poi, certo, quella potrà essere la base da cui ripartire per rinegoziare retribuzioni migliori. Sta di fatto però che nel frattempo si è detto addio a potenziali guadagni ininterrotti pari a centinaia di migliaia di dollari. Perché non si tratta solo del salario di base, ma anche di perdite in termini di benefit e accantonamenti pensionistici. Senza contare la parte dell’assicurazione sanitaria, per cui in media le aziende Usa versano 8mila euro all’anno per dipendente. 

A conti fatti, un bottino da 35-40mila dollari annuali. Che in cinque anni possono diventare più di 150mila dollari di perdite dirette o indirette.  Le voci insomma non si riducono al solo salario, e per questo spesso i consulenti finanziari insistono nel consigliare di considerare il totale della retribuzione quando ci si trova a contrattare un’offerta economica. Troppo forte però la paura in tempi in cui non fanno che rincorrersi titoli e notizie sulla stretta del mercato del lavoro, le ondate di licenziamenti e i rallentamenti nelle assunzioni. 

Poche posizioni aperte

A essere più colpite dalle riduzioni massive di organico negli ultimi 18 mesi sono state le aziende concentrate nei settori tecnologia, media, servizi finanziari, immobiliare. E sono le stesse in cui le posizioni aperte scarseggiano e per cui chi è in cerca di lavoro lotta per accaparrarsele.  

Del resto il mercato del lavoro di oggi negli Stati Uniti non è certo quello del 2021 o del 2022, definito sui media anglosassoni ‘candidate-driven‘, vale a dire dominato dagli stessi candidati, tanto copiose erano le offerte. La stretta della Federal Reserve, il calo del Pil e le ristrutturazioni di organico nel settore tech hanno ribaltato la situazione. E adesso i datori di lavoro tengono il coltello dalla parte del manico.

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La linea è stata chiara fin dal primo discorso da Cancelliere federale della Germania: “Dobbiamo lavorare di più, e meglio, in modo più efficiente” ha detto il 70enne Friedrich Merz il 14 maggio 2025, all’indomani della vittoria alle elezioni avvenuta otto giorni prima. Un po’ controversa, per la verità: il leader dell’Unione cristiano-democratica (Cdu) non era riuscito a ottenere la maggioranza dei 630 membri del Bundestag, il Parlamento tedesco, al primo turno. Se ne era convocato quindi un secondo, dal quale Merz era uscito poi vincitore con 325 voti a favore. Forma quindi una coalizione composta insieme al partito gemello bavarese Unione Cristiano-sociale (Csu) e al Partito socialdemocratico (Spd). Gli aveva fatto eco poco dopo Carsten Linnemann, segretario generale della Cdu, chiamando i cittadini a impegnarsi di più sul lavoro: “Per garantire prosperità a se stessi, alle proprie famiglie e alla Germania”.

Si capisce da subito insomma che la classica impostazione da otto ore lavorative al giorno in Germania è a rischio. Anche perché l’economia dell’ormai ex locomotiva d’Europa non sembra brillare, con stime di crescita per il 2026 fornite dallo stesso Governo in calo dall’1,3% all’1. Meglio allora puntare tutto su una riforma dell’orario lavorativo che preveda un aumento del monte ore totale. L’idea centrale è rivedere il calcolo spalmandolo sull’intera settimana. Una visione che compare anche nel programma di governo della coalizione di maggioranza, dove si ipotizza che il limite settimanale possa salire da 40 a 48 ore. Soglia tecnicamente legale in quanto consentita dalle norme europee, a condizione che sia riconosciuto un riposo di almeno 11 ore tra un turno e l’altro e un giorno libero a settimana.

La Germania dei lavoretti

In realtà però il partito di Merz si è spinto oltre, fa sapere il quotidiano britannico The Guardian. Insieme all’allungamento dell’orario di lavoro giornaliero, la proposta è anche quella di abolire il part time, in Germania molto diffuso. Riguarda infatti circa il 40% dei lavoratori tedeschi, secondo i dati dell’Istituto tedesco per la ricerca sull’occupazione, l’Institut für Arbeitsmarkt und Berufsforschung (IAB). Gitta Connemann, deputata della Cdu, è stata piuttosto netta: “Chi può lavorare di più deve farlo” aveva dichiarato in un’intervista. E comunque ci sarebbero delle eccezioni, che consentirebbero di applicarlo per esempio a chi ha figli o genitori da accudire.

Ma non dovrà più essere una scelta dettata solo dalla necessità di uno stile di vita più ‘morbido’. Che è in Germania piuttosto diffusa. Secondo il Cologne Institute for Economic Research, nel 2023 un tedesco tra i 15 e i 64 anni ha lavorato in media 1.036 ore, un greco 1.172, un polacco 1.304. E se nella maggior parte dei Paesi europei il numero delle ore lavorative pro capite negli ultimi dieci anni è aumentato, per esempio in Spagna del 15% e in Polonia del 21%, in Germania è salito solo del 2%.

Per non parlare dei troppo facili certificati di malattia ottenibili via telefono. I cosiddetti Telefonische Krankschreibung, una policy introdotta con la pandemia e poi diventata permanente. Anche qui c’è da mettere un freno, secondo Merz: “La media di assenze è troppo alta, si arriva a 14,5 giorni all’anno: è davvero necessario?” si era chiesto nel corso di un evento del Partito.

Il turismo come banco di prova 

Il primo passo nella nuova direzione è già stato compiuto dal Governo Merz, che non a caso risulta in calo nel consensi (-43% a gennaio 2026 secondo la piattaforma YouGov), in concomitanza con l’approvazione della ‘Nuova strategia del turismo’. Provvedimento con cui l’esecutivo tedesco ha inaugurato una fase sperimentale per il comparto turistico che vede cancellare il vincolo delle otto ore giornaliere, sostituito da un tetto settimanale. Lo scopo, ha fatto sapere il Ministro dell’Economia Katherina Reiche (Cdu), è rafforzare la competitività delle imprese. La mossa lascia presagire che ci saranno altri step. Secondo fonti di stampa, entro la fine del 2026 potrebbe arrivare una riforma definitiva, che prevederà una nuova disciplina che consenta giornate lavorative lunghe fino a 12 ore. 

Sul piede di guerra, com’è da immaginarsi, ci sono i partiti di opposizione. In primo luogo perché a un orario di lavoro più lungo non corrisponderebbe il riconoscimento di straordinari. “Così si dà il via libera ai datori di lavoro per sfruttare al massimo i lavoratori” ha obiettato il leader del sindacato dei servizi Vereinte Dienstleistungsgewerkschaft (Ver.di) Frank Wernecke, preannunciando una battaglia anti-riforma. Contraria si è detta anche l’Unione dei metalmeccanici Ig Metall: “Il problema sarebbero le condizioni inadeguate che si applicherebbero a chi è impossibilitato a lavorare full time” ha riferito la segretaria Christiane Benner. 

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