Cambio al vertice di Tesisquare, società italiana specializzata nello sviluppo di soluzioni digitali per la Supply chain. L’azienda, che ha chiuso l’ultimo esercizio con un fatturato consolidato di 65,2 milioni di euro, ha nominato Salvatore Paparelli come nuovo Amministratore Delegato e ha confermato il Fondatore Giuseppe Pacotto nel ruolo di Presidente.

La nomina si inserisce nel percorso di rafforzamento manageriale del Gruppo e accompagna una nuova fase di crescita orientata all’espansione internazionale, al consolidamento della governance e alla valorizzazione delle competenze tecnologiche sviluppate dall’azienda.

Paparelli porta in Tesisquare una lunga esperienza in contesti nazionali e internazionali. Nel corso della sua carriera ha ricoperto ruoli apicali in Sony Italia e Sony Europe, maturando competenze nelle Operations, Supply chain, Sales & Marketing e nella gestione di organizzazioni complesse su scala globale. ‍“La Supply chain è uno degli ambiti più strategici per la competitività delle imprese: tecnologia, dati, integrazione e velocità di esecuzione sono elementi decisivi per affrontare mercati sempre più complessi. L’obiettivo è guidare un percorso manageriale di crescita dell’azienda, facendo leva sulle competenze già presenti e accelerando lo sviluppo su scala internazionale, nel rispetto dei valori di fondo dell’azienda orientati alla valorizzazione del capitale umano”, è stato il commento del nuovo CEO di Tesisquare.

‍L’azienda opera in oltre 40 Paesi

Fondata nel 1995 a Bra da Pacotto, Tesisquare ha consolidato nel tempo il proprio posizionamento come partner tecnologico per la trasformazione digitale della Supply chain, attraverso piattaforme e soluzioni dedicate all’ottimizzazione delle performance di network aziendali complessi. Negli ultimi anni il Gruppo ha accelerato il proprio percorso di espansione internazionale, rafforzando la presenza diretta in Francia, Germania, Spagna e Stati Uniti. Oggi il 40% del fatturato è generato proprio da attività sui mercati internazionali (l’azienda opera in oltre 40 Paesi), con un tasso di customer retention del 99%.

‍”Negli ultimi anni abbiamo ottenuto risultati importanti, consolidando la nostra presenza in Europa e avviando le prime operazioni in Nord America. L’obiettivo è ampliare ulteriormente la nostra esposizione sui mercati esteri, con l’ambizione di far crescere notevolmente la quota di fatturato generata da clienti attivi a livello internazionale. La nomina di Paparelli rappresenta un passaggio rilevante in questo percorso: il suo profilo manageriale e la sua esperienza in contesti globali contribuiranno a rafforzare l’azienda, accompagnandola velocemente nella prossima fase di crescita del Gruppo”, ha dichiarato Pacotto. ‍Si inserisce nella strategia di crescita anche la nascita nel 2024 della divisione dedicata all’Intelligenza Artificiale (AI), focalizzata sullo sviluppo di soluzioni per l’automazione dei processi, l’analisi predittiva e l’ottimizzazione delle performance lungo la Supply chain.

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Gli piace dire di sé che ha appena tre giorni meno della Repubblica italiana. Ha accolto così, Rosolino Pomi, Presidente e fondatore di Sinfo One, le tante persone che nella serata di venerdì 5 giugno 2026 hanno partecipato ai festeggiamenti del suo compleanno sulla terrazza Galloni, a Langhirano, in provincia di Parma. Accompagnato da Carlo Galloni, patron dell’omonimo prosciuttificio, e dal figlio Luca, Pomi non sospettava della festa a sorpresa che ha visto coinvolti i dipendenti della società di consulenza IT  di Parma: ad attenderlo in Galloni, le figlie Paola (CEO di Sinfo One) e Patrizia (Direttore Commerciale e Marketing), oltre alle nipoti e al nipote Matteo, entrato da poco in azienda; tra i familiari al completo, anche la moglie Ivonne. Tra gli invitati alla serata c’era anche una rappresentanza della casa editrice ESTE, editore del nostro quotidiano: Chiara Lupi, Direttrice Editoriale, e Dario Colombo, Direttore Editoriale Periodici e Direttore Responsabile di Parole di Management.

Al suo arrivo in terrazza – con vista sulle colline emiliane – Pomi, visibilmente commosso, ha salutato i numerosi presenti che lo hanno omaggiato di un lungo applauso, replicato più volte anche nel corso della serata, in particolare a seguito del discorso del Presidente di Sinfo One, che – come in occasione delle celebrazioni dei 40 anni dell’azienda – ha ricordato alcune tappe dell’azienda, che inevitabilmente si sono intrecciate con quelle della vita personale. Tra gli omaggi ricevuti, non è passato inosservato quello di Galloni che, conoscendo bene la passione di Pomi per il prosciutto crudo (che ha ribadito con orgoglio essere parte integrante della sua colazione del mattino), gli ha regato un’edizione speciale in Barrique intero con osso. Che sia anche questo il segreto della longevità?

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La Giornata Mondiale per l’Igiene Mestruale, il 28 maggio, ha portato all’attenzione un tema che riguarda il benessere delle persone anche e soprattutto in azienda. Perché l’accesso ai prodotti per l’igiene mestruale nei luoghi di lavoro va oltre il semplice ‘comfort’: tocca benessere, inclusione, dignità delle persone e qualità degli ambienti organizzativi.

È su questo terreno che si inserisce il lancio in Italia dei dispenser Tork Period Care, annunciato da Tork, brand di Essity attivo nell’igiene professionale. La soluzione è pensata per servizi in spazi pubblici, aziende, scuole e organizzazioni, con l’obiettivo di rendere disponibili gratuitamente prodotti per l’igiene mestruale a dipendenti, studenti, clienti e utenti. I dispenser sono riforniti con assorbenti e salvaslip Nuvenia, altro brand del gruppo Essity.

L’igiene come parte dell’esperienza di lavoro

La disponibilità di prodotti per l’igiene mestruale nei bagni aziendali intercetta una domanda crescente di ambienti più inclusivi e attenti ai bisogni reali delle persone. Secondo un sondaggio svolto da Essity, quasi la metà degli intervistati, il 46%, ritiene che i datori di lavoro dovrebbero fornire gratuitamente prodotti per l’igiene mestruale nei servizi igienici. Eppure, solo il 14% lo fa attualmente.

“Rendendo i prodotti per l’igiene mestruale accessibili, come il sapone e gli asciugamani di carta, i datori di lavoro e gli amministratori creano ambienti dove tutti si sentono valorizzati. Questo rappresenta una priorità strategica che risponde alla domanda, segnalando l’impegno organizzativo verso tutti i dipendenti”, ha affermato Riccardo Trionfera, Direttore Igiene Professionale di Essity Italia

Il costo organizzativo di un bisogno ignorato

In un sondaggio condotto in Svezia, il 42% dei dipendenti ha dichiarato di aver dovuto ricorrere alla carta igienica in assenza di prodotti adeguati sul posto di lavoro. Il 27% è rimasto a casa a causa di disagi legati al ciclo mestruale, con un impatto diretto sul benessere e sulla produttività aziendale.

Al contrario, l’accesso ai prodotti per l’igiene mestruale può diventare un segnale misurabile di attenzione. Secondo lo stesso sondaggio, il 54% delle donne considera questa disponibilità un elemento distintivo di un ambiente di lavoro inclusivo. Il 73% ritiene che rafforzi l’immagine del datore di lavoro, percentuale che sale all’86% nella fascia tra i 18 e i 33 anni.

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Nel confronto con due abbonati di Persone&Conoscenze emerge il valore concreto della stampa specializzata per chi lavora nelle Risorse Umane. Le testimonianze sono state raccolte durante il Convivio di Persone&Conoscenze,l’evento di riferimento per il panorama HR italiano, il 21 maggio 2026 a MIlano.

Michele Bavaro, Head of Group HR Operations di Reale Group, e Patrizia Frioli, Gestione e Sviluppo Risorse Umane di Cassa Rurale Adamello Giudicarie Valsabbia Paganella, restituiscono il valore di una lettura che non si limita all’aggiornamento, ma aiuta a interpretare il lavoro che cambia. Una rivista di settore consente di uscire dalla dimensione operativa quotidiana, confrontarsi con esperienze diverse e riconoscere temi comuni: organizzazione, persone, leadership, trasformazione, cultura aziendale. In un contesto in cui l’informazione corre veloce e spesso resta frammentata, la stampa specializzata offre profondità, continuità e una comunità professionale in cui rispecchiarsi. Per l’HR significa avere strumenti per leggere meglio le dinamiche interne e orientare le scelte manageriali.

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Nel confronto raccolto durante Il Convivio di Persone&Conoscenze 2026, il 21 maggio 2026 a Milano, è emersa una sfida centrale per le Direzioni HR: saper leggere le nuove generazioni senza isolarle dal resto dell’organizzazione. Giovani professionisti e figure più esperte portano in azienda aspettative, linguaggi e modi diversi di intendere il lavoro, ma proprio questa convivenza può diventare una leva di crescita se viene gestita con ascolto e metodo.

Le testimonianze di Alice Milesi e Luca Iacoponi di Decathlon Italia e di Giorgia Merla di Istituti Ospedalieri Bergamaschi richiamano il ruolo dell’HR come ponte tra bisogni differenti. Da un lato, la necessità di comprendere motivazioni, fragilità e desiderio di senso dei più giovani; dall’altro, il valore dell’esperienza e della continuità portata dalle generazioni già presenti in azienda.

Interpretare i giovani, quindi, significa costruire contesti in cui le differenze generazionali possano dialogare. È da questa capacità che passa una parte decisiva dell’engagement futuro.

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C’è un paradosso che chiunque lavori nel mondo delle risorse umane, della consulenza strategica o della direzione aziendale conosce bene. Le aziende italiane, in questo momento, sono ferme. Naturalmente, non hanno smesso di fatturare (molte continuano a farlo, alcune meglio di prima) ma in un senso più profondo hanno smesso di scegliere. Hanno smesso di investire, di assumere, di formare, di progettare il futuro. Si sono rannicchiate su sé stesse in attesa che il mondo smetta di essere imprevedibile. Che è un po’ come aspettare che il mare smetta di fare le onde.

Il 28 febbraio 2026, gli attacchi congiunti di Stati Uniti e Israele contro l’Iran hanno innescato una sequenza di eventi che ha messo in crisi il principale snodo energetico del pianeta. Lo Stretto di Hormuz — quel corridoio di acqua tra la penisola arabica e le coste iraniane, largo appena 33 chilometri nel punto più stretto — si è trovato al centro di una crisi che nessun manuale di management aveva previsto nelle sue forme attuali. Attraverso quello stretto transita circa il 20% del petrolio mondiale, un quarto delle esportazioni globali di gas naturale liquefatto, e una quota rilevante delle materie prime necessarie alle filiere produttive di mezzo mondo. Quando quel corridoio si è chiuso, anche parzialmente, si è chiuso qualcosa anche nelle teste del top management.

Per capire l’Italia di oggi bisogna partire da lontano. Dal 24 febbraio 2022, quando la Russia ha invaso l’Ucraina. Da quel momento in poi, l’economia italiana ha vissuto una sequenza di choc che non ha paragoni nel dopoguerra: la crisi energetica dell’autunno 2022 che ha triplicato i prezzi dell’elettricità, la stretta monetaria più aggressiva nella storia dell’euro, la caduta del commercio internazionale e, infine, l’escalation mediorientale, i dazi americani e la crisi dell’automotive tedesca, che ha trascinato con sé parte dell’indotto italiano.

Il prezzo della geopolitica

Il conto è stato calcolato con precisione dall’Ufficio Studi di Confartigianato: nel triennio 2022-2024 le conseguenze economiche delle guerre sono costate all’Italia 171,4 miliardi di euro — in media circa il 2,9% del Pil ogni anno — derivanti dalle minori esportazioni verso i Paesi in guerra e verso una Germania caduta in recessione, dai maggiori oneri finanziari per le imprese causati dal caro-tassi, e dal maggiore costo dell’energia importata. Una cifra enorme, che ogni imprenditore ha sentito sulla propria pelle sotto forma di margini compressi, ordini rinviati, investimenti cancellati.

Eppure, nonostante tutto questo, l’economia italiana ha mostrato una resilienza sorprendente. Nel quadriennio 2021-2024, il Pil è cresciuto del 3,2%, meglio del 2,9% della Francia e infinitamente meglio della stagnazione tedesca, che si è fermata al -0,1%. Una buona notizia. Ma che rischia di trasformarsi in un’arma a doppio taglio: avere resistito così bene ha forse convinto qualcuno che si possa continuare a resistere all’infinito senza mai affrontare il problema alla radice.

Oggi il quadro è diverso: la crisi di Hormuz ha introdotto una variabile che le imprese italiane non riescono a prezzare. Confartigianato ha calcolato che il rischio geopolitico attuale riguarda un’area di 25 mercati — di cui 17 solo in Medio Oriente — verso cui il Made in Italy vale 61,4 miliardi di euro, pari al 9,8% dell’export totale. L’Italia importa energia per 27,6 miliardi di euro proprio da quell’area. Il conflitto in Medio Oriente, secondo le stime di Confcommercio, potrebbe ridurre i consumi delle famiglie italiane fino a 963 euro pro capite nel biennio 2026-2027, con effetti a catena su crescita e occupazione.

Il debito della Manifattura italiana verso le filiere europee

Per le imprese che esportano macchinari, uno dei settori trainanti del Made in Italy, il 2024 è già stato definito ‘un anno di stallo’ da Confindustria: le esportazioni verso i mercati europei si sono contratte, mentre quelle verso Nord America e Medio Oriente hanno mostrato segnali di deterioramento. La crisi del sistema tedesco — ferito dai rincari energetici e dalla transizione mal gestita nell’automotive — pesa in modo indiretto su tutto l’ecosistema manifatturiero italiano, che alla Germania è storicamente legato da filiere profonde e rapporti commerciali consolidati.

D’altra parte è comprensibile (anche se forse non altrettanto giustificabile): gli indicatori mensili di Confindustria sugli investimenti delle imprese italiane sono stati tutti orientati in negativo nei primi quattro mesi del 2025: la fiducia delle imprese è calata per tre mesi consecutivi, attestandosi a 91,5 in aprile rispetto a 93,2 di inizio anno; i giudizi sugli ordini di beni strumentali erano stabili su livelli bassi; le attese sui nuovi ordinativi erano in calo, segnale inequivocabile di domanda debole. La Banca d’Italia ha misurato in modo preciso la correlazione tra incertezza e investimenti: un’impresa che si dichiara incapace di prevedere l’evoluzione del proprio fatturato ha una probabilità inferiore di 3,6 punti percentuali rispetto alle altre di aumentare gli investimenti nell’anno successivo. Tre virgola sei punti. Può sembrare poco. Moltiplicato per qualche centinaio di migliaia di imprese, significa miliardi di euro che non si muovono.

Confindustria ha registrato un ‘forte aumento dell’incertezza’ e ha segnalato che il clima di investimento è il peggiore da tempo. I mercati finanziari lo confermano: secondo il Barometro delle apprensioni pubblicato da UBS, rispetto agli anni precedenti i conflitti e le incertezze geopolitiche hanno nel 2025 un impatto molto più forte sull’opinione pubblica e sulle aspettative degli investitori. Le preoccupazioni per il debito, la demografia e la deglobalizzazione portano incertezza nell’economia e sui mercati. E questa incertezza è sistemica: non riguarda solo le borse, ma le decisioni di ogni singolo imprenditore che la mattina deve decidere se aprire una selezione, comprare un macchinario, investire in formazione.

Le persone non sono più al centro

Parlavo con degli amici, consulenti di Executive Search e selezione del personale di una società americana, che per anni hanno vissuto sul ritmo mensile delle chiusure: un mandato aperto, un candidato presentato, un contratto firmato. Mi raccontavano di un cambio di paradigma difficile da restituire oltre oceano. Ricerche aperte a gennaio che arrivano a maggio senza essere chiuse. Attenzione, i candidati ci sono, il mondo della ricerca e selezione è ancora dinamico, ma dall’altra parte c’è un’azienda che non riesce a decidere. Il budget è bloccato in attesa di approvazione. Il board vuole aspettare. La direzione finanziaria chiede prudenza. Tutti aspettano che qualcuno faccia la prima mossa, e nessuno la fa.

Il recruiting di professionisti qualificati rimane la sfida principale per il 39% dei responsabili HR italiani — una percentuale superiore alla media globale del 34%, secondo l’indagine HR Software Trends 2025 di Capterra su 300 responsabili italiani. Il problema non è trovare i candidati. Il problema è che le aziende non riescono a completare i processi di selezione che esse stesse hanno aperto. Le ricerche vengono congelate a metà, rinviate, abbandonate. Il mercato del lavoro qualificato è bloccato per paralisi della domanda.

E poi c’è la retorica delle persone al centro, e la realtà. C’è un divario abissale, in questo momento, tra il linguaggio ufficiale delle aziende e il loro comportamento reale. Negli ultimi anni, l’idea che ‘le persone siano al centro’ è diventata un mantra quasi obbligatorio. Le presentazioni aziendali ne sono piene. I siti web delle società di consulenza dedicano pagine e pagine a employee experience, talent management, cultura organizzativa. I convegni HR non parlano d’altro. E poi, nella pratica, succede altro. Ad esempio, un’altra vittima è la formazione. Che si taglia.  Non sempre in modo esplicito — pochi manager ammettono apertamente di aver ridotto il budget dedicato allo sviluppo delle persone — ma lo si fa lo stesso, rinviando programmi, cancellando percorsi, svuotando le voci di bilancio che non producono risultati immediatamente misurabili. La formazione è uno di quegli investimenti che genera ritorno nel medio periodo, e il medio periodo, oggi, non esiste più nell’orizzonte temporale di molte imprese italiane.

La paralisi organizzativa erode il futuro delle aziende

Si comunica incertezza verso il basso. I dipendenti percepiscono che la direzione non sa dove sta andando. I messaggi interni si fanno vaghi, generici, prudenti fino all’inutilità. L’assenza di visione strategica si traduce in ansia organizzativa, che a sua volta produce calo di produttività, aumento del turnover, difficoltà nel trattenere i talenti migliori — che per definizione sono quelli con più alternative.

Si rinviano le decisioni difficili. La ristrutturazione che andrebbe fatta adesso viene posticipata. L’investimento nel digitale che avrebbe già dovuto essere fatto viene rimandato ancora. La posizione vacante che sarebbe cruciale per il prossimo ciclo di crescita rimane aperta per mesi, poi viene congelata. Magari fosse un atteggiamento prudenziale, sarebbe lodevole. Quello che si osserva oggi nelle imprese italiane è qualcosa di diverso e più preoccupante: è paralisi. È l’incapacità di decidere perché l’incertezza è così alta che qualsiasi scelta sembra sbagliata. È una risposta emotiva, non razionale, a un contesto che è oggettivamente difficile.

Gli psicologi organizzativi hanno un nome per questo fenomeno: threat rigidity. Quando un sistema percepisce una minaccia grave, tende a restringersi, a centralizzare il controllo, a ripetere comportamenti collaudati piuttosto che sperimentarne di nuovi. È una risposta evolutivamente comprensibile negli individui. Nelle organizzazioni, però, produce esattamente l’effetto opposto a quello desiderato: invece di proteggere l’azienda dalla minaccia, la rende più fragile e meno capace di rispondervi.

Il costo del non fare

Le imprese italiane stanno vivendo questa dinamica in modo acuto. La combinazione di choc geopolitici ripetuti — la guerra in Ucraina, il Medio Oriente, Hormuz, i dazi americani — ha creato un ambiente in cui la pianificazione strategica sembra quasi un esercizio inutile. A cosa serve elaborare una strategia a tre anni se tra tre settimane potrebbe cambiare tutto? È una domanda legittima. Solo che se la portiamo all’estremo, porta a non fare nulla.

E il costo del non fare, non è zero. È molto più alto di quanto sembri. Ogni posizione vacante non ricoperta per sei mesi invece di tre è un’inefficienza misurabile. Ogni programma di formazione cancellato è un capitale umano che si deprezza. Ogni investimento rinviato è un vantaggio competitivo che un concorrente — magari tedesco, magari cinese, magari americano — sta costruendo nel frattempo. La paralisi da incertezza ha un prezzo ma il suo estratto conto arriva in ritardo.

Il mercato del lavoro italiano ha mostrato finora numeri che a prima vista sembrano positivi: l’occupazione è ai massimi prima dell’escalation di Hormuz, i consumi tengono. Ma questi dati fotografano un momento, non una tendenza. Le famiglie italiane si trovano oggi strette tra l’inflazione che torna a mordere — trainata dai prezzi energetici e dai costi di trasporto — e un’incertezza lavorativa che frena i consumi. Le imprese, dal canto loro, vedono i margini operativi lordi compressi da costi del lavoro in crescita e da una domanda interna che vacilla. Il credito al settore imprenditoriale segnava ancora -1,1% su base annua a marzo 2025, segno che gli istituti finanziari sono prudenti tanto quanto le imprese.

L’Italia resiste ma non cresce

In questo contesto, le società di ricerca e selezione del personale — un termometro preciso della salute delle imprese, perché lavorano sulle intenzioni prima ancora che sui risultati — registrano un cambiamento qualitativo nel comportamento dei clienti: i mandati aperti restano aperti più a lungo, perché le aziende non riescono a portare a termine i processi decisionali interni. Un’azienda che ci mette cinque mesi a chiudere una ricerca aperta a gennaio non ha un problema di recruiting: ha un problema di governance, di fiducia interna, di capacità di assumere responsabilità di fronte all’incertezza.

L’Italia ha dimostrato negli ultimi anni una resilienza economica superiore alle attese. Ha retto meglio di molti partner europei agli choc del 2022 e del 2023. Ha beneficiato del turismo in forte ripresa, di alcune filiere manifatturiere solide, di un sistema bancario più robusto rispetto al passato. Ma questa stessa resilienza rischia di diventare un alibi. Se abbiamo resistito fin qui senza fare le riforme strutturali necessarie — nella produttività, nel capitale umano, nell’innovazione — perché dovremmo farle adesso? Se le imprese hanno sopravvissuto alle crisi degli ultimi anni rimanendo ferme, perché rischiare di muoversi?

La risposta è che resistere non è crescere. Le imprese che escono più forti da un periodo di incertezza non sono quelle che hanno aspettato che passasse la tempesta. Sono quelle che durante la tempesta hanno continuato a investire sulle persone, a completare i processi di selezione, a formare i propri manager, a costruire la cultura organizzativa che avrebbe fatto la differenza quando le acque si fossero calmate. La paura è comprensibile. È umana. Ma nelle organizzazioni la paura che paralizza non protegge: abbandona il campo. E il campo, in un’economia globale, non rimane mai vuoto a lungo.

Investire sulle persone (davvero)

E c’è una differenza fondamentale tra adattare la propria strategia all’incertezza e arrendersi all’incertezza come giustificazione per non avere strategia. Si può adottare un approccio di ‘ambiguità strutturata’: ridurre gli orizzonti di pianificazione — da tre anni a 18 mesi, da 18 mesi a 12— senza però eliminare la pianificazione. Rendere i processi decisionali più rapidi e investire in un programma di sviluppo.

E soprattutto comunicare ai propri dipendenti con onestà l’incertezza del contesto, senza trasformarla in uno spettro permanente, trattare le persone come una priorità reale e non come un tema da convegno. Perché in un’economia dove i fattori di produzione tradizionali — energia, materie prime, capitali — sono sempre più volatili e condizionati dalla geopolitica, l’unico fattore davvero difficile da replicare per un concorrente è una squadra coesa, motivata e competente. Costruirla richiede tempo. Distruggerla, in un clima di paura, è un attimo.

Le tensioni geopolitiche cambieranno forma, come hanno sempre fatto. Lo Stretto di Hormuz tornerà navigabile. I dazi verranno rinegoziati. Le guerre, prima o poi, finiscono. Le aziende che avranno usato questo tempo per investire nelle loro persone ne usciranno più forti. Quelle che si saranno limitate ad aspettare scopriranno di avere perso, senza accorgersene, la cosa più importante: il proprio futuro.

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Nel Quality, Health, Safety & Environment (QHSE) la compliance non si limita più al semplice rispetto delle normative e procedure interne. Le aziende si trovano oggi a gestire Supply chain sempre più articolate, reti di fornitori distribuite e processi che richiedono controllo, informazioni tracciate e capacità di intervento rapido in caso di non conformità.

In questo scenario, il presidio della filiera rappresenta un aspetto strategico per le organizzazioni, soprattutto nei settori infrastrutturale e agroalimentare. Come spiega Luigi Bassani, Amministratore Delegato di Mitric – parte di Archiva Group, partner di riferimento che da quasi 30 anni affianca le imprese nei loro percorsi di transizione digitale, le aziende agroalimentari devono monitorare filiere, anche internazionali, spesso distribuite in aree remote e con connettività limitata. “In questi contesti, la possibilità di raccogliere dati, fotografie, documenti e verifiche direttamente sul campo tramite applicazioni intuitive  consente alle organizzazioni di controllare il rispetto di standard qualitativi, sicurezza dei lavoratori e conformità dei processi lungo tutta la filiera”, osserva Bassani.

Particolarmente rilevante è anche il settore delle infrastrutture e dei cantieri, dove il controllo della sicurezza sul lavoro richiede verifiche continue sulle attività svolte da appaltatori e subappaltatori. Attraverso strumenti digitali dedicati ad audit e ispezioni, le aziende possono monitorare comportamenti a rischio, rilevare eventuali non conformità e intervenire tempestivamente, migliorando governance e capacità di controllo. Infine, la digitalizzazione dei controlli rappresenta un elemento chiave anche nel comparto della ristorazione organizzata, della distribuzione e del retail alimentare. La gestione di punti vendita distribuiti sul territorio richiede, infatti, strumenti in grado di standardizzare verifiche HACCP, controlli qualità e procedure legate alla sicurezza alimentare, centralizzando le informazioni, semplificando le attività di monitoraggio e agevolando interventi tempestivi.

La digitalizzazione come supporto

Il punto di svolta per le aziende, spiega Bassani, è che non devono limitarsi a verificare che un’attività sia stata svolta, ma devono poter dimostrare in modo puntuale a clienti, auditor, enti certificatori e autorità competenti, come è stata eseguita, raccogliendo evidenze documentali, fotografie, video e dati utili a certificare il rispetto di standard qualitativi, procedure operative e normative di riferimento. Questo aspetto assume oggi un’importanza maggiore alla luce di obblighi di compliance e modelli di organizzazione, gestione e controllo ex D.Lgs. 231/2001, che richiedono maggiore presidio, tracciabilità e capacità di documentare i processi.

La soluzione, secondo Bassani, è adottare piattaforme configurabili in autonomia, senza necessità di interventi tecnici, in grado di supportare la digitalizzazione dei processi di audit, ispezione, verifica e controllo lungo la Supply chain. Soluzioni di questo tipo consentono di raccogliere dati, documenti ed evidenze anche in modalità offline, sincronizzandoli automaticamente al ripristino della connettività. “Le piattaforme permettono di monitorare in tempo reale fornitori, subfornitori e partner distribuiti lungo più livelli della catena del valore, generando scoring automatici, evidenziando eventuali criticità e attivando tempestivamente azioni correttive”, è la conclusione di Bassani.

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Ho assistito per via digitale alla presentazione della lettera enciclica di Papa Leone XIV dal titolo Magnifica Humanitas. La diffusione in streaming offre già di per sé motivo di riflessione. Si può notare come lo stesso nome di dominio – “vatican.va” – parli già di accettazione succube dell’inglese. Lo Stato del Vaticano avrebbe potuto ben registrare il nome di dominio “vaticanus.va”…

È stata invece scelta, in modo pedestre e succube, la parola inglese. Permettendo l’accesso al sito anche digitando “vaticanus.va” si sarebbe affermata l’autonomia, la distanza, la differenza da ogni potere temporale. Il latino mantiene ancora un valore simbolico, ma si è scelta la lingua dell’imperialismo oggi dominante. Infatti, anche gli interventi dei partecipanti al convegno di presentazione – salvo due in italiano – sono stati fatti in inglese. Quale che fosse la lingua natale del parlante.

Che cosa c’entra tutto questo con la Magnifica Humanitas? C’entra moltissimo. Non solo il convegno di presentazione aveva l’inglese come lingua di riferimento. C’è di più: Magnifica Humanitas è la prima enciclica di cui non esiste versione latina: il latino è sostituito dall’inglese. Se provassimo a tradurre il latino, potremmo sentir riecheggiare in ogni parola, in ogni discorso, una antica tradizione. Se considerassimo alla pari ogni lingua parlata da umani, ogni versione porterebbe in sé il riverbero di una cultura. Invece accettiamo ormai l’inglese. Dispiace che a fare questa scelta sia stato Leone XIV, visto il suo passato di missionario.

Non potendo parlare in ogni lingua del mondo, scegliendo di non pronunciare l’allocuzione in latino e scegliendo di non usare l’italiano, la lingua del Vescovo di Roma usata da ogni Papa, l’attuale Pontefice ha parlato in inglese. È sì la sua lingua materna, ma resta l’ambiguità, perché è anche la ‘lingua dell’impero’. È la lingua attraverso la quale parlano tra di loro i potenti del mondo, cioè coloro ai quali la Chiesa intende opporsi rivolgendosi ai ‘‘poveri di spirito’, e parlando in loro nome.

Disarmare l’Intelligenza Artificiale

Nell’enciclica c’è molto – anzi: moltissimo – di buono. È un testo coraggioso. Possiamo intendere come espressione sintetica di questa posizione ferma, risoluta, anche audace, il punto 111. Ha ribadito la centralità di questo punto lo stesso Pontefice nelle parole pronunciate nel convegno di presentazione. Ogni cittadino del Pianeta può riconoscersi in queste parole. Può farle proprie. Può ringraziare il Pontefice per averle pronunciate. Ma resta aperta una pericolosa ambiguità, che vedremo a breve.

“Vorrei, infine, usare una parola che mi sta a cuore: ‘disarmare’. Disarmare l’Intelligenza Artificiale (AI) significa sottrarla alla logica della competizione armata, che oggi non è più solo militare ma economica e cognitiva. È la corsa all’algoritmo più performante e alla banca dati più vasta, al fine di consolidare un vantaggio geopolitico o commerciale su tutti gli altri”.

“Disarmare vuol dire rompere questa equivalenza tra potenza tecnica e diritto di governare. Disarmare non significa rinunciare alla tecnologia, ma impedirle di dominare l’umano. Significa sottrarla ai monopoli, renderla discutibile, contestabile, e quindi abitabile, restituendola alla pluralità delle culture umane e delle forme di vita. Il compito, oggi, non è solo etico o tecnico: è ecologico nel senso più radicale, perché chiama in causa una nuova dimensione della nostra Casa comune. L’AI è già ambiente in cui siamo immersi e potere con cui dobbiamo fare i conti. Per questo, non basta regolarla: va disarmata e resa ospitale”.

L’élite del potere digitale

Nell’enciclica si dice con chiarezza, in più luoghi del testo, che “le innovazioni tecnologiche – compresa l’AI – non sono neutrali”: “Non possiamo considerare l’AI moralmente neutra”. Le tecnologie delle quali l’AI è manifestazione esemplare sono, infatti, manifestazione di un dominio politico, biopolitico, sociale. Ora l’opera di Leone XIV parla chiaro contro Governi e singoli leader che scatenano guerre e che reprimono e affamano il popolo. Allo stesso tempo l’enciclica riconosce coraggiosamente che la nuova, la vera classe egemone di oggi non è la tradizionale classe politica e non è neanche la classe degli imprenditori e degli investitori finanziari: la classe egemone di oggi è quella dei creatori e governatori del codice digitale.

Che cosa dice l’enciclica a proposito di questa casta? Se ne parla in più punti. Per esempio: “Uno speciale appello rivolgo a coloro che sviluppano le AI. L’innovazione tecnologica può essere, in un certo qual modo, una forma umana di partecipazione all’atto divino della creazione. Gli sviluppatori portano dunque un particolare peso etico e spirituale, poiché ogni scelta progettuale esprime una visione dell’umanità. Come l’autore di un’opera artistica o letteraria è tenuto a considerare i valori che essa esprime, così essi sono chiamati a trattare con la dovuta serietà i valori che infondono nei loro progetti: con trasparenza, con responsabilità verso le comunità coinvolte e con attenzione a verificare che ciò che viene coltivato sia davvero un bene”.

Come interpretare queste frasi? Sembrano viziate da una pericolosa ambiguità. Cosa sta dicendo il Pontefice: sta accettando una situazione di dominio irreversibile? Sta proponendo ai membri della casta oggi veramente dominante un patto, o li sta invitando a una conversione? Questo, tra i punti 110, 111 e successivi, è anche lo snodo che segna l’intera enciclica. Infatti di lì in poi l’argomento cambia repentinamente, allargandosi a ciò che, sostiene il Pontefice, veramente conta.

Custodire l’umano al tempo dell’AI

Custodire l’umano nei tempi dell’AI: questo è, in realtà, l’argomento dell’enciclica. Dignità umana, libertà umana, responsabilità umana… Valori messi in discussione da  quel tipo di tecnologie di cui la cosiddetta AI è oggi la manifestazione esemplare. Questa tecnologia è il prodotto volontario del lavoro di coloro che, dice l’enciclica, “sviluppano le AI”. Qui però c’è una ambiguità, perché il Pontefice non dice nulla del come possa e debba manifestarsi l’impegno etico di tecnologi, computer scientist, ingegneri dell’interfaccia.

Esistono due vie. Dispiace non tanto che il Papa indichi una o l’altra via, quanto che Leone XIV non parli con la chiarezza con la quale si è espresso a proposito di pace e di guerra. Il Papa ora si esprime con la stessa cristallina, evangelica fermezza di fronte a coloro che sviluppano le AI, che sono i nuovi potenti della Terra? Restano dei dubbi. Certamente nell’enciclica si leggono parole chiare e aliene da qualsiasi compromesso. Basta ricordare le opposte metafore che appaiono a più riprese: Torre di Babele o, all’opposto, Mura di Gerusalemme costruite insieme.

“Non possiamo considerare l’AI moralmente neutra. In realtà, ogni artefatto tecnico porta con sé scelte e priorità: ciò che misura, ciò che ignora, ciò che ottimizza e il modo in cui classifica persone e situazioni. Se un sistema è concepito o impiegato in modo da trattare alcune vite come meno degne o da escluderle senza possibilità di appello, esso non è un semplice strumento ‘da usare bene’: introduce già un criterio che contraddice la dignità inalienabile della persona. Per questo, il discernimento etico non può limitarsi a domandare se usiamo un certo sistema per uno scopo buono o cattivo, ma deve anche chiedersi come esso venga progettato e quale idea di persona e di società risulti inscritta nei dati e nei modelli che lo guidano”.

E va notato che qui l’enciclica rimanda ad Antiqua et nova, la Nota sul rapporto tra AI e intelligenza umana emanata a gennaio 2025 dai Dicasteri Vaticani per la Dottrina della Fede e per la Cultura e l’Educazione: un documento per certi versi più incisivo dell’enciclica stessa.

Dunque il Pontefice dice che le cosiddette AI portano in sé le scelte e le priorità e le idee di persona e società di chi le ha concepite. È qui in gioco una questione cruciale, lucidamente enunciata già nella parte iniziale del documento, nel paragrafo 3: “Un tempo erano soprattutto gli Stati a guidare e indirizzare l’innovazione. Oggi, invece, i principali motori dello sviluppo sono attori privati, spesso transnazionali, dotati di risorse e capacità di intervento superiori a quelle di molti Governi. Il potere tecnologico assume così un volto inedito, prevalentemente ‘privato’ e per questo ancora più difficile da discernere, governare e orientare al bene comune”.

L’appello alla cautela

È una situazione inedita, che impone gravissime riflessioni. Se così è, poco effetto potranno avere le norme stabilite da enti internazionali e da Stati sovrani. Che cosa propone il Pontefice? Mi pare lasci aperta la strada per due differenti cammini. Da un lato il patto. È la via perseguita in anni scorsi da alcune correnti vaticane: la Rome call for ethics AI, proposta a febbraio 2020 dalla Pontificia Accademia per la Vita, subito sottoscritta da IBM e Microsoft e poi da altre grandi vendor digitali. L’aspetto cruciale dell’iniziativa vaticana sta nel non rivolgersi non agli esseri umani tutti, non ai cittadini del Pianeta, ma ai nuovi potenti del mondo.

Le autorità vaticane si sono rivolte a imprese e i tecnici impegnati nello sviluppo di “sistemi di AI”: “I promotori dell’appello esprimono il loro desiderio di lavorare insieme”, contribuendo insieme, autorità ecclesiastiche, grandi imprese digitali, tecnologi, computer scientist, ingegneri dell’interfaccia, all’etica e al bene dell’umanità. Pur evitando accuratamente di usare la parola “algoretica”, che è il simbolo di questa ricerca di patto e collaborazione, mi sembra l’enciclica resti in vari punti vicina a questo approccio.

Più chiara e netta mi pare la posizione manifestata dai Dicasteri Vaticani per la Dottrina della Fede e per la Cultura e l’Educazione nella Antiqua et nova, dove già all’inizio ci si avvicina all’etica per una via del tutto differente da ciò che propone la Rome call for ethics AI. Si legge infatti nel paragrafo 3: “La presente nota affronta le questioni antropologiche ed etiche sollevate dall’AI, questioni che sono particolarmente rilevanti in quanto uno degli scopi di questa tecnologia è di imitare l’intelligenza umana che l’ha progettata”. Risulta evidente che questa posizione è il contributo più efficace ed auspicabile che la Chiesa Cattolica può offrire, di fronte all’avvento delle AI. Non è la proposta di un patto tra istituzioni, ma l’invito a una conversione.

Diverso è il caso dell’enciclica: c’è un invito, rivolto a ogni essere umano, alla cautela di fronte a una tecnologia così invasiva, alla difesa della libertà di scegliere se e quando e come usare la macchina… Poi c’è l’invito rivolto a ogni tecnologo, a ogni computer scientist, a ogni ingegnere di riflettere, confrontandosi con la propria etica. L’invito è di chiedersi: che cosa sto facendo? Di questo parla, in fondo, l’opera di Leone XIV.

Riscoprire la coscienza civica

Per scendere terra terra si può dire: Dario Amodei, CEO di Anthropic, non è migliore di Donald Trump, Presidente degli Stati Uniti d’America. C’è anzi da temere più il primo del secondo. Trump è portatore di strategie e progetti disumani e deliranti, eppure il suo mal usato potere almeno gode di contrappesi: l’equilibrio tra poteri di una democrazia retta da una Costituzione, il contropotere rappresentato dagli organi di informazione. Il potere di Amodei è invece assoluto. Non è un gran merito negare un’arma al Ministero della Guerra degli Stati Uniti. L’arma, più potente di quella nucleare, resta nelle mani del privato.

Di questo potere tecnologico privato parla in modo chiaro l’enciclica. Non leggiamo nell’enciclica una, pur larvata, proposta di patto a tutti gli Amodei; c’è da leggere una denuncia dell’abnorme potere. I computer scientist di cui dobbiamo ascoltare la voce non sono i vari Amodei, sono invece quelli che si interrogano su ciò che stanno facendo, che scendono dal pulpito, tornando a essere cittadini, e come tali si interrogano sul senso delle macchine che hanno costruito.

L’enciclica ci invita a tornare a quella consapevolezza del nostro comune ‘esseri umani’. Consapevolezza che inizia già a essere soffocata nel parlare l’inglese da stranieri. E forse anche nello scrivere encicliche in… inglese.

L’articolo AI, il ruggito del Leone proviene da Parole di Management.

La sicurezza sul lavoro sta entrando in una nuova fase. Per anni, il tema è stato associato soprattutto ai rischi tradizionali: meccanici, fisici, chimici o ambientali. Oggi, nella fabbrica sempre più connessa, automatizzata e intelligente, la sicurezza continua a riguardare macchine, impianti e dispositivi di protezione, ma si allarga a una dimensione meno visibile ma non meno rilevante: il rapporto tra persone, tecnologia e organizzazione.

L’Intelligenza Artificiale (AI), la robotica, i sensori, i sistemi di controllo e l’analisi dei dati stanno modificando il modo in cui si prevengono incidenti e si interviene sui processi. La tecnologia permette di rilevare anomalie in tempo reale, fermare automaticamente un macchinario, segnalare un potenziale rischio, analizzare grandi quantità di dati e anticipare situazioni critiche. Ma proprio questa capacità introduce una domanda nuova: quanto l’essere umano può, e deve, affidarsi alla macchina?

È uno dei temi al centro della riflessione di Morena Marelli e Massimo Valerio, rispettivamente Head of HSE Solutions e HSE Senior Consultant di Zucchetti, impegnati nel portare all’attenzione delle imprese una lettura più ampia della sicurezza in fabbrica: non solo protezione, ma cultura della prevenzione, quindi coinvolgimento delle persone e governance dei nuovi rischi digitali. “L’esigenza di trovare un giusto equilibrio tra la persona e la macchina, così come con l’AI è uno dei temi principali su cui concentrare gli interventi per la sicurezza sul lavoro”, spiega Marelli.

Dalla protezione alla prevenzione

Nella fabbrica intelligente, molte attività di protezione possono essere supportate o automatizzate. I sensori sono in grado di rilevare la presenza di una mano in un’area pericolosa e bloccare il macchinario; i carrelli elevatori possono fermarsi davanti a un pedone; i sistemi digitali possono indicare se un lavoratore ha ricevuto formazione, addestramento e dispositivi di protezione adeguati prima di accedere a un’area a rischio.

Una parte crescente della sicurezza non si gioca più soltanto nel momento dell’incidente, ma nella capacità di leggere in anticipo i segnali deboli. Dalle segnalazioni di near miss agli audit, dalla valutazione dei rischi alla gestione degli appalti, i dati diventano uno strumento per prevenire, non solo per intervenire dopo che qualcosa è accaduto.

La tecnologia, però, paradossalmente rende il ruolo dell’umano più delicato. Se una macchina è in grado di fermarsi da sola, il lavoratore potrebbe sentirsi autorizzato ad abbassare la soglia di attenzione. È lo stesso meccanismo che si osserva nella sicurezza stradale: se l’auto è dotata di sistemi intelligenti, non significa che si possano abbandonare i comportamenti prudenti.

“Quindi un lavoro importantissimo all’interno delle organizzazioni sarà proprio quello di aiutare le persone a trovare il giusto equilibrio tra la componente umana del lavoro e l’utilizzo delle macchine all’interno dei vari contesti aziendali”, precisa Marelli.

Il rischio digitale entra nella sicurezza sul lavoro

L’introduzione dell’AI nei processi di sicurezza porta con sé opportunità evidenti, ma anche nuove aree di rischio. Non si tratta solo di cybersecurity, che resta sempre e comunque centrale visto che dispositivi, dati e sistemi sono ormai tutti online. Il punto riguarda anche l’impatto organizzativo e psicologico della tecnologia.

Un sistema capace di monitorare costantemente comportamenti, presenze, accessi e attività può diventare uno strumento di prevenzione, ma anche una forma di sorveglianza percepita come invasiva. Il confine tra tutela e controllo va calibrato con attenzione, soprattutto se la tecnologia entra nei luoghi produttivi senza un adeguato accompagnamento culturale.

L’AI va progettata dentro un contesto organizzativo chiaro, con regole, responsabilità e limiti. Altrimenti rischia di diventare una “miscela esplosiva”: potente, ma non necessariamente efficace se non sono state create le condizioni per usarla correttamente.

“La fabbrica del 2026 è una fabbrica con i robot, è una fabbrica in cui il rischio meccanico, come si poteva considerare 20 anni fa, non esiste più. Ora il rischio vero per le persone è lo stress lavoro correlato sotto tutti i punti di vista”, precisa Valerio.

I rischi psicosociali: il nemico silenzioso della sicurezza

Cresce quindi l’attenzione verso i rischi psicosociali: stress da lavoro correlato, senso di sorveglianza continua, perdita di autonomia, indebolimento del senso di appartenenza, disagio legato alla possibilità di essere sostituiti dalla macchina. Per le persone, l’AI può rappresentare un supporto, ma anche una fonte di incertezza. Se una parte del lavoro è svolta o completata dalla tecnologia, il lavoratore può chiedersi quanto il risultato gli appartenga ancora, quale sia il suo contributo reale e quale valore continui ad avere il suo ruolo nell’organizzazione.

Questo tema riguarda sia i profili blue collar sia i white collar. Nel primo caso, l’impatto si manifesta nella fabbrica intelligente, nella robotica e nell’automazione dei processi produttivi. Nel secondo, emerge nel lavoro da remoto, nella riduzione della socialità, nella crescente mediazione digitale delle relazioni e nella difficoltà di mantenere confini chiari tra tempi di lavoro e vita personale.

La sicurezza, quindi, non può più essere letta solo come assenza di infortuni. Deve includere anche la qualità dell’esperienza lavorativa, il livello di engagement, il senso di appartenenza e la percezione di essere ancora parte attiva del processo. “Rispetto ai rischi tradizionali si è aggiunta una nuova sfera di rischi, i cosiddetti rischi psicosociali, che oltre allo stress lavoro correlato contemplano anche episodi di violenza o molestie” precisa Valerio.

La cultura della sicurezza passa prima dai comportamenti

La tecnologia può facilitare e automatizzare, ma non può sostituire la cultura della sicurezza. Proprio per questo il ruolo delle persone resta centrale. Un’organizzazione sicura non è solo quella che dispone di buoni sistemi, ma quella in cui ciascuno riconosce la propria responsabilità nel prevenire incidenti e comportamenti a rischio.

La cultura della sicurezza si costruisce quando il lavoratore non considera la prevenzione come un compito delegato al preposto, al responsabile HSE o alla macchina, ma come una responsabilità condivisa. Significa saper riconoscere un comportamento pericoloso, anche abituale; segnalare un near miss; accettare un richiamo non come stigma, ma come contributo alla protezione collettiva.

L’obiettivo, per le aziende di software del settore, è aiutare le imprese a lavorare non solo sugli strumenti, ma sui comportamenti: micro-pillole formative, contenuti informativi, strumenti digitali quotidiani, sistemi di gamification, supporto ai preposti e ai cosiddetti safety leader.

Dai settori a un ecosistema integrato

Una possibile strada da percorrere si fonda sull’integrazione. Non singole soluzioni verticali, ma un ecosistema che collega gestione dei rischi, audit, near miss, infortuni, appalti, formazione, controllo accessi, dispositivi di protezione e analisi dei dati.

L’obiettivo è creare un sistema capace di accompagnare l’organizzazione in tutte le fasi della gestione della salute e sicurezza: dalla valutazione dei rischi alla qualifica degli appaltatori, dalla gestione degli incidenti alla pianificazione delle azioni correttive, fino alla verifica delle condizioni necessarie per accedere a determinate aree operative.

Un esempio riguarda proprio gli accessi: se un lavoratore o un appaltatore non è conforme, formato o autorizzato, il sistema può impedirgli di entrare in aree per le quali non possiede i requisiti necessari. Lo stesso principio può essere applicato alla distribuzione dei dispositivi di protezione individuale, alla pianificazione dei turni o alla verifica delle competenze richieste per svolgere una determinata attività.

La tecnologia funziona se le persone restano parte attiva

Il punto, in definitiva, non è scegliere tra essere umano e macchina. La sicurezza del futuro si giocherà nella capacità di costruire un equilibrio tra automazione e responsabilità umana. L’AI può aiutare a leggere i dati, individuare segnali, suggerire azioni e rafforzare la prevenzione. Ma le persone devono continuare a sentirsi coinvolte, competenti e responsabili.

Senza questa dimensione culturale, la tecnologia rischia di generare l’effetto opposto: più affidamento passivo, meno attenzione, più distanza dal processo, maggiore esposizione a nuovi rischi psicosociali. La (vera) fabbrica intelligente, quindi, non sarà davvero più sicura solo perché disporrà di macchine più evolute. Lo sarà se saprà integrare tecnologia, cultura organizzativa e comportamento umano.

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La pausa di PdM Talk è finita: il talk show settimanale di Parole di Management torna con tre puntate Speciali dedicate all’Enciclica di Papa Leone XIV sull’Intelligenza Artificiale, al caso Ferrari Luce e alla manifattura italiana.

La Borsa l’ha bocciata subito. Luca Cordero di Montezemolo ha preferito non commentare, mentre altri l’hanno definita come un “insulto estetico e tecnologico”. La nuova vettura della Ferrari, Luce – la prima del Cavallino totalmente elettrica – è al centro di numerose critiche per il discutibile design dell’ultima nata. Ferrari non è un’azienda automobilistica qualunque: è il simbolo dell’Italia nel mondo, rappresentante del prodotto bello e ben fatto, quell’incarnazione del saper fare italiano che tutti ci invidiano. Ma se anche la casa automobilistica di Maranello abdica a questo ruolo per inseguire logiche di mercato e nuove platee di consumatori, chi porterà ancora la bandiera del bello e ben fatto?

Nella puntata del 5 giugno di PdM Talk parliamo dello stato della Manifattura italiana e cercheremo di rispondere a una domanda: ha ancora senso parlare di eccellenza italiana?

L’articolo Ferrari spegne la Luce del bello e ben fatto? proviene da Parole di Management.

Per lungo tempo la competitività delle imprese manifatturiere è stata identificata soprattutto nella capacità produttiva, negli investimenti in impianti, nell’automazione e nell’innovazione di prodotto. Questi elementi sono ancora centrali, ma non bastano più. Oggi una parte crescente della competitività industriale si gioca su un terreno più sdrucciolevole: quello della gestione quotidiana della forza lavoro.

Ed è proprio nella pianificazione di turni, straordinari, copertura delle linee, così come nel controllo delle assenze e nella capacità di reagire ai picchi produttivi che si misura una quota rilevante dell’efficienza industriale. Il tema è stato ampiamente approfondito nel report Manufacturing Workforce Outlook Italia 2026 realizzato da SD Worx. Secondo l’azienda fornitrice di servizi HR e payroll a livello europeo, la Manifattura italiana è caratterizzata da una complessità organizzativa elevata, legata anche alla forte incidenza di turni e sedi produttive multiple.

Il comparto manifatturiero resta uno dei pilastri dell’economia nazionale: genera il 15% del prodotto lordo, il 35% degli investimenti in macchinari e attrezzature, il 50% della spesa in ricerca e sviluppo e il 13% del valore aggiunto manifatturiero europeo. Ma proprio questa centralità rende più pressante il tema organizzativo: la produttività non dipende solo da quanto un’impresa produce, ma da quanto riesce a pianificare il lavoro e i relativi costi.

Cosa succede quando la variabilità diventa un costo

Nel Manufacturing, la variabilità è parte del funzionamento ordinario. Domanda stagionale, produzione su commessa, picchi improvvisi, assenze, sostituzioni, cambi turno, urgenze di consegna e vincoli di sicurezza obbligano le aziende a ripensare continuamente l’organizzazione del lavoro.

Si pensi, per esempio, che in Italia il lavoro nel fine settimana è più frequente rispetto alla media europea: riguarda il 29% degli operatori di impianti, macchinari e assemblatori, contro il 19,8% della media UE, e il 18,7% degli artigiani e operai specializzati, contro il 10,7% europeo. È un dato rilevante, perché nel nostro Paese la Manifattura pesa più che altrove sulla forza lavoro privata: impiega il 25,4% dei dipendenti del settore privato, contro il 20,9% della media europea.

Un turno scoperto può generare fermi macchina, ritardi, sprechi di prodotto o problemi di sicurezza. Uno straordinario non necessario può gonfiare il costo del personale. Una competenza assegnata nel reparto sbagliato può rallentare il processo o aumentare il rischio di errore. Sommate tra loro, queste criticità incidono in modo diretto sulla competitività aziendale.

Il costo del lavoro rende la pianificazione più delicata

La complessità dei turni pesa ancora di più nei segmenti in cui il costo del lavoro incide in modo significativo sul valore aggiunto. Secondo il report SD Worx, alcuni comparti ad alta intensità di lavoro presentano valori superiori alla media italiana (pari al 37,8%). È il caso, per esempio, della fabbricazione di prodotti in metallo, con un’incidenza del 39,8%, della fabbricazione di macchinari e apparecchiature (42,3%), e delle apparecchiature elettriche (39%).

In questi contesti, ogni decisione sulla forza lavoro ha un impatto diretto sulla marginalità. La gestione dei turni, dunque, non può più essere trattata come un’attività puramente amministrativa né affidata a strumenti frammentati, fogli di calcolo o riallineamenti manuali tra produzione, HR e payroll. Serve sapere in tempo reale chi è disponibile, chi ha già saturato le ore, chi può svolgere una determinata mansione, chi possiede le certificazioni necessarie, quali costi si generano con una determinata rotazione e quali vincoli contrattuali o normativi entrano in gioco. Senza questa visibilità, la variabilità operativa è subita invece che governata.

Dalla gestione dei turni alla governance del lavoro

A rendere il quadro più delicato è anche la frequenza degli errori amministrativi. Secondo i dati di EY 2022 riferiti agli Stati Uniti, quasi il 20% delle aziende commette errori in questo ambito. Lo studio di SD Worx documenta che la che la categoria correlata alla registrazione delle presenze e delle note spese genera una media di 1.139 errori all’anno ogni 1.000 dipendenti, il che significa che esiste un’alta probabilità che ciascun lavoratore sia interessato almeno una volta da un’anomalia. I ‘furti di tempo’ dolosi e volontari valgono tra l’1,5% e il 5% del costo del lavoro, mentre le false timbrature pesano per il 2,2% (dati American Payroll Association, 2023).

In questo scenario, le soluzioni di workforce management assumono un ruolo sempre più rilevante. Non si tratta soltanto di digitalizzare il calendario dei turni, ma di collegare presenze, costi e vincoli produttivi in un unico ambiente informativo.

Governare la variabilità con dati coerenti e processi connessi

È in questa direzione che si colloca l’approccio di SD Worx: integrare workforce management, gestione presenze e payroll in un ecosistema coerente, dove il dato nasce una sola volta e attraversa l’intero ciclo operativo senza frammentazioni. Per il Manufacturing, questo significa passare da una logica reattiva a una gestione anticipatoria, in cui la variabilità non viene rincorsa ogni giorno, ma governata attraverso informazioni affidabili e processi connessi.

Quando presenze, turni, competenze e costi confluiscono in un’unica piattaforma, le decisioni operative diventano più rapide, i margini di errore si riducono e il controllo del costo del lavoro passa da esercizio consuntivo a leva di pianificazione. Per le imprese manifatturiere italiane, dove la complessità organizzativa è strutturalmente più alta della media europea, questa integrazione non è un vantaggio tecnologico: è una condizione di competitività.

“Quando il costo del lavoro vale oltre il 40% del valore aggiunto, ogni turno mal coperto, ogni straordinario evitabile, ogni errore di timbratura è margine che evapora. Non è un problema HR: è un problema industriale. Eppure in molte realtà manifatturiere italiane la gestione della forza lavoro resta frammentata tra sistemi che non comunicano, con decisioni prese senza visibilità reale su costi e disponibilità. Noi lavoriamo perché questa catena si chiuda: presenze, turni, competenze e payroll devono vivere nello stesso ecosistema. Solo così la variabilità operativa smette di essere un rischio e diventa una leva di competitività”, commenta Alessia Rigoni, Managing Director di SD Worx Italy.

L’articolo Turni e variabilità: la sfida nascosta della gestione del personale in fabbrica proviene da Parole di Management.

Il mondo delle supercar italiane è decisamente al centro dell’attenzione. L’attuale discussione sulla nuova avveniristica Ferrari Luce avviene a pochi giorni dall’inizio del Motorvalley Fest (Modena dal 28 al 31 maggio), dove si esaminano le necessarie evoluzioni per mantenere competitive le sue produzioni (oltre a Maserati, Lamborghini, Dallara, Pagani, Ducati, c’è anche la casa di Maranello…) nel nuovo scenario geoeconomico e tecnologico.

Tuttavia, è il lancio del nuovo modello della Ferrari a tenere banco e a far nascere forti dubbi sulla direzione in cui dovranno andare i nuovi sviluppi dell’Automotive: quanto varrà ancora il brand? Quanto il Made in Italy? Quanto il contenuto tecnologico? Quanto i servizi digitali? Quanto la personalizzazione? Quanto il rapporto valore-costo e lo stesso prezzo?

C’è stato un tempo in cui bastava il suono di un motore per raccontare un territorio e addirittura un marchio. Tra Modena e Bologna, la Motor Valley ha costruito un immaginario che non è solo industriale, ma culturale: officine trasformate in laboratori di eccellenza, filiere capaci di raggiungere livelli quasi artigianali di perfezione, marchi come Ferrari, Lamborghini e Ducati diventati simboli globali di prestazione e identità.

Si tratta di un modello industriale che ha funzionato, e che proprio per questo oggi rischia di essere difeso più del necessario impedendone la necessaria trasformazione evolutiva nel nuovo contesto del business automotive. Perché ora il punto non è più quanto questo sistema sia stato efficace e vincente. Il punto è che il terreno su cui si è costruito sta cambiando rapidamente, e con esso cambiano le regole del gioco.

La trasformazione da prodotto a piattaforma

L’auto non è più soltanto un prodotto. È diventata una piattaforma, un nodo dentro una rete più ampia fatta di software, dati, servizi e aggiornamenti continui. Il valore non si esaurisce più nella fabbrica, ma si estende nel tempo, nella relazione con il cliente, nella capacità di evolvere dopo la vendita. È un cambiamento silenzioso, ma radicale, reso evidente da attori come Tesla e accelerato da nuovi protagonisti globali come Byd, che non si limitano a produrre veicoli, ma costruiscono ecosistemi.

Dentro questa trasformazione, la Motor Valley si trova in una posizione ambivalente. Da un lato dispone di competenze uniche, di una reputazione senza eguali, di una capacità di fare prodotto che il mondo continua a riconoscere. Dall’altro lato, però, è strutturata secondo una logica che appartiene al ciclo industriale precedente: una filiera verticale, altamente specializzata, in cui ogni attore ottimizza il proprio segmento senza una reale integrazione sistemica.

Il modello è straordinariamente efficiente quando le tecnologie evolvono lentamente e le interfacce sono stabili, ma diventa fragile quando l’innovazione è continua, trasversale e guidata dal software. Il rischio non è immediato, ed è proprio questo a renderlo più insidioso. Non si manifesta con un crollo improvviso, bensì con una progressiva perdita di centralità. Si continua a produrre eccellenza, ma il controllo del valore si sposta altrove. Si resta protagonisti del racconto e non più della regia.

Ripensare l’intero sistema senza snaturare il Dna

Per evitare gli effetti negativi di questo scenario, non basta accelerare sugli investimenti tecnologici. Non basta ‘fare elettrico’ o aggiungere competenze software. Serve un ripensamento più profondo, che riguarda il modo stesso in cui le imprese stanno insieme. In altre parole, serve passare da una filiera a un sistema. Una possibile chiave di lettura per una trasformazione vincente arriva da un’idea sviluppata già negli Anni 70 da Arthur Koestler e da me sviluppata nei libri pubblicati in Italia e negli Stati Uniti (L’azienda Olonico-virtuale, Il Sole24Ore; Beyond Business Process Reengineering-Towards the Holonic Enterprise, Wiley-Usa). Si tratta del Sistema olonico.

Il concetto è semplice quanto controintuitivo: ogni elemento deve essere al tempo stesso autonomo e parte di un insieme più grande. Non si tratta di rinunciare alla propria identità, ma di riconoscere che il valore, oggi, nasce sempre più spesso nella connessione tra le parti, non nelle parti isolate. Tradotto nella realtà emiliana, significa immaginare una Motor Valley in cui le imprese continuano a competere sul design, sulle prestazioni, sul posizionamento dei brand, ma iniziano a cooperare su tutto ciò che abilita il futuro. Vuol dire condividere infrastrutture digitali, piattaforme software, sistemi di gestione dei dati. Significa costruire una base comune su cui ciascuno possa sviluppare il proprio vantaggio distintivo.

È un cambio di paradigma che sposta il confine della competizione. Non più azienda contro azienda, ma sistema contro sistema. E in questo confronto, la capacità di coordinarsi diventa tanto importante quanto quella di eccellere. Il problema, naturalmente, non è tecnico. Le competenze per farlo esistono già. Il vero nodo è culturale. La Motor Valley è fatta di imprese che hanno costruito il proprio successo sulla differenziazione, sulla protezione del know how, su un’identità forte e spesso gelosamente custodita.

Aprire, condividere, collaborare in modo strutturato richiede un salto che non è scontato: richiede fiducia, regole, e una visione comune che vada oltre il breve periodo. In questo passaggio, possono giocare un ruolo decisivo le istituzioni del territorio, a partire dalle università, che possono diventare un punto di convergenza tra ricerca, industria e innovazione. Ma la spinta principale deve venire dalle imprese stesse. Nessun modello olonico può essere imposto dall’alto. Deve essere costruito, negoziato, condiviso.

La necessaria trasformazione in ecosistema

C’è poi un paradosso che merita attenzione. Quello che per anni è stato considerato un limite del sistema italiano, cioè la frammentazione, la presenza diffusa di piccole e medie imprese, la mancanza di grandi player integrati potrebbe rivelarsi un vantaggio. Rispetto a modelli più centralizzati, come quello del Volkswagen Group, la Motor Valley ha già una struttura distribuita, flessibile, capace di adattarsi.

In un certo senso, è già un sistema olonico incompleto. Ciò che manca è il livello di connessione, l’infrastruttura che trasforma una somma di eccellenze in un organismo coordinato. È su questo terreno che si gioca la partita dei prossimi anni. Non tra motore termico ed elettrico, non tra analogico e digitale, ma tra modelli organizzativi. Tra chi continuerà a operare come una filiera e chi riuscirà a diventare un ecosistema.

La Motor Valley ha ancora tutte le carte per essere protagonista. Ma deve accettare una verità scomoda: il suo punto di forza, da solo, non basta più. L’eccellenza del prodotto resta una condizione necessaria, tuttavia non è più quella sufficiente. Il futuro, in questo settore, non premierà solo chi costruisce le auto migliori; premierà chi saprà costruire il sistema più evoluto intorno a esse.

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