L’Italia spende poco in digitale, meno dei suoi competitor europei, e le conseguenze si vedono da decenni nei dati sulla produttività. I numeri che porta sono impietosi: il nostro Paese è quarto in Europa per spesa digitale in valore assoluto, ma la penetrazione sul Prodotto interno lordo (Pil) si ferma all’1,9%, contro il 2,6% dei Paesi europei comparabili, il 3% dei Paesi nordici, e oltre il 4% degli Stati Uniti.

È stato proprio partendo da questi numeri che Alessandro Geraldi, Group CEO di Impresoft ha iniziato il suo ragionamento su come il digitale resti fondamentale per migliorare la produttività del Paese: “Tutti noi sappiamo che negli ultimi 20 anni il Pil è stato piatto; gli economisti dicono che il problema è la produttività, perché si è investito poco e male in digitale”. Il risultato è quello che il manager chiama “debito tecnologico”: “È come non aver manutenuto l’impianto idraulico o quello elettrico; puoi anche dare una rinfrescata alla casa, ma se non hai l’infrastruttura dati, non vai da nessuna parte”.

Questo ‘debito’ rende ancora più urgente da parte delle aziende italiane l’adozione delle tecnologie, in particolare dell’Intelligenza Artificiale (AI). Ma al tempo stesso, adottare l’AI complica il quadro, perché si tratta di una tecnologia che funziona bene solo se c’è un ecosistema di dati e processi su cui appoggiarsi.

Sperimentare l’uso dell’AI per l’adozione

Proprio per rispondere alle necessità del mercato, Impresoft è al lavoro sul progetto “AI first at scale”: non basta essere pionieri nell’adozione dell’AI, bisogna riuscire a far funzionare quella sperimentazione in modo sistematico, su tutti i 1.700 collaboratori del gruppo e sull’intera offerta ai clienti. “Non vogliamo essere solo AI first, ma AI first at scala; in maniera deliberata abbiamo detto alle nostre persone: andate, utilizzate, sperimentate. Non abbiamo avuto un approccio comando e controllo, un solo Large language model (LLM), una sola architettura aperta. Questo è stato fondamentale per fare tanta sperimentazione all’interno”, ha spiegato il manager.

L’AI, infatti, è già pervasiva nell’operatività quotidiana del gruppo: nel supporto al codice, nella gestione dei ticket dei clienti, nell’analisi delle performance di marketing, nel controllo finanziario. Ma la tecnologia non è uno strumento per ridurre il personale: è dunque una scelta valoriale prima ancora che strategica, tanto che il claim di Impresoft è “AI First. Human Amplified”. “Non pensiamo di ridurre gli investimenti in persone che fanno codice, ma addirittura di aumentarli. Gli sviluppatori hanno competenze che l’AI non avrà con facilità e mi riferisco, per esempio, alla gestione della qualità e all’ecommerce. La differenze è che con l’AI le persone possono svolgere attività che fino a ieri non riuscivano a fare”, ha argomentato Geraldi.

Una governance dell’AI tutta italiana

Uno degli elementi più originali del posizionamento di Impresoft è la scelta di sviluppare internamente un modello di governance dell’AI coerente con i valori del contesto italiano ed europeo. Trasparenza degli algoritmi, sovranità del dato per i clienti, piena aderenza all’AI Act europeo: non uno slogan, ma un framework operativo già in vigore. Geraldi è stato diretto anche sui rischi: “Ci rendiamo conto che quando si utilizza l’AI, essa è manipolatoria, perché cerca di ingaggiarci e sa usare la dopamina per stimolarci a stare sempre di più su quegli strumenti. Per questo abbiamo rilasciato le policy di governance. Non sconsigliamo l’uso dell’AI, ma vogliamo tutelare l’azienda e le persone; quindi evitiamo lo shadow AI, diamo strumenti aziendali certificati e formiamo le persone a usarli bene”.

Su questo punto la posizione del gruppo si discosta nettamente da chi vede nell’AI solo un moltiplicatore di efficienza da introdurre il più rapidamente possibile. Per l’azienda, il ritmo dell’adozione conta quanto la direzione: “Avere un unico punto di riferimento per guidare la trasformazione digitale richiede un muscolo allenato all’innovazione. Fare software significa veramente innovare, mettersi dalla parte del cliente”.

Il tema della formazione è uno di quelli sui quali Geraldi si sofferma con più passione. Il problema, ha spiegato, non è solo insegnare alle persone a usare gli strumenti di AI: è costruire un’abitudine all’aggiornamento continuo, in un contesto in cui ogni settimana le tecnologie cambiano in modo significativo: “La formazione deve cambiare radicalmente. Non può più essere di tipo universitario. Mi ricorda la formazione che si fa agli scout, con il passaggio orale di nozioni in piccoli gruppi; e così bisogna fare con l’AI per confrontarsi su come la si sta usando e capire che cosa è cambiato, perché ogni settimana tutti ci rendiamo conto che c’è qualcosa di nuovo da scoprire o che è stato rilasciato”.

Il ruolo per rilanciare il sistema Paese

Dal racconto di Geraldi è emerso che non siamo di fronte a un’azienda tecnologica in corsa verso la crescita a tutti i costi. Piuttosto la descrive meglio l’immagine di un player che si sente depositario di una responsabilità precisa nei confronti del tessuto produttivo italiano: “Il nostro ruolo fondamentale è stare tra i grandi vendor internazionali e i clienti. Prima di tutto abbiamo l’obbligo morale di conoscere l’AI – e questo vale per tutte le persone del gruppo – e di usarla eticamente e bene. Ma soprattutto dobbiamo assicurare che nelle aziende ci sia l’infrastruttura fondamentale per renderle competitive partendo dai dati e arrivando ai processi; poi c’è l’AI che può aiutare a usare le informazioni in modo efficace”.

Il mercato sul quale Impresoft è concentrata è il mid-to-large italiano, quella ‘pancia del Paese’ fatta di Manifattura, Retail e Pharma che producono, esportano e competono, ma che fino a poco tempo fa pochi grandi operatori ICT avevano scelto davvero come priorità. La scommessa sta pagando: nel 2026 il gruppo prevede di chiudere intorno ai 240 milioni di euro di ricavi, con una crescita organica che si aggira intorno al 10% in un mercato che non cresce a quella velocità.

Quella del player di tecnologia è stata una crescita legata al fondo Clessidra, arrivato nel 2022 e che da allora ha visto il gruppo completare 18 acquisizioni, integrando realtà imprenditoriali italiane di qualità. Oggi il 57% dei ricavi arriva dal Manifatturiero, il 15% dal Retail, circa il 7% dal Pharma e dall’Healthcare: “Vuol dire conoscere profondamente il mercato di sbocco”, ha sottolineato Geraldi, il cui obiettivo è rendere le aziende italiane davvero algoritmiche, basate sulla conoscenza, e farle diventare più competitive nel mondo.

L’articolo Più produttivi con l’Intelligenza Artificiale (etica) proviene da Parole di Management.

Il coworking, nato come risposta agile alle esigenze di freelance e startup, si è progressivamente consolidato in un’infrastruttura strategica per aziende strutturate, fondi immobiliari e corporate internazionali. Parlare oggi di coworking è, però, riduttivo. Il mercato si è spostato verso modelli ibridi in cui flessibilità, qualità degli ambienti e servizi integrati convergono in un unico prodotto: l’ufficio come piattaforma.

Questa evoluzione si inscrive in una trasformazione più ampia dell’office real estate, caratterizzata dal declino dello spazio standardizzato a favore di ambienti ad alta qualità, progettati per sostenere collaborazione, cultura aziendale e benessere organizzativo. In particolare la città di Milano si è affermata come uno dei contesti più avanzati in Europa per la trasformazione degli spazi di lavoro.

Il modello originario del coworking era fondato sulla condivisione degli spazi e sull’ottimizzazione dei costi. Il paradigma attuale integra tre dimensioni distinte: office suite personalizzate per aziende di medie e grandi dimensioni; servizi di hospitality e gestione operativa; spazi flessibili a consumo (sale meeting, coworking, spazi eventi). Il risultato è un prodotto ibrido che dissolve la distinzione tradizionale tra locazione e servizio. L’ufficio non è più uno spazio fisico neutro, ma un ambiente progettato per abilitare performance, relazione e identità aziendale.

Milano: un ecosistema in accelerazione

Milano rappresenta il contesto ideale per questa evoluzione, grazie alla densità della domanda corporate, alla presenza di capitali internazionali e alle significative trasformazioni urbane in corso. Diversi operatori hanno interpretato questo cambiamento con posizionamenti distinti, convergendo tuttavia verso un medesimo paradigma: l’ufficio come esperienza.

Wellio (Covivio) ha sviluppato un modello fully serviced integrato all’interno di immobili prime, con spazi progettati per singole aziende e gestione centralizzata ad alto livello di servizio. Signature (IWG) presidia il segmento premium con location centrali e un posizionamento luxury oriented, rivolto a organizzazioni che richiedono rappresentanza e standard elevati in formato flessibile.

A questi si affianca il modello dei luxury business club, di cui Cipriani è caso emblematico, che trasferisce nel mondo del lavoro la logica dell’hospitality di alta gamma: lo spazio non come semplice ufficio, ma come luogo di relazione esclusiva, networking qualificato e appartenenza a un ecosistema ad alto capitale sociale. In questo scenario, il valore si sposta definitivamente dalla postazione alla qualità dell’esperienza complessiva.

Stella33: design, gestione ed ecosistemi professionali

Stella33 si posiziona come evoluzione del modello coworking, con un approccio orientato al design, alla gestione integrata e alla costruzione di ecosistemi professionali. A Milano, due casi sono particolarmente rappresentativi: Stella Santa Giulia e Stella MIND (Milano Innovation District).

Stella Santa Giulia è situato in prossimità del nodo di Rogoredo: il centro integra uffici flessibili, executive suite e un meeting center in un contesto corporate. Il focus è sulla personalizzazione degli spazi per aziende internazionali e sulla qualità dell’esperienza, con servizi di hospitality e ambienti progettati per la rappresentanza.

Stella MIND si trova all’interno di uno dei principali progetti di rigenerazione urbana in Europa: in questo caso Stella33 ha sviluppato un modello ecosistemico in collaborazione con Lendlease. Lo spazio di lavoro diventa qui parte di una piattaforma più ampia che integra ricerca, innovazione, università e grandi corporate.

Il futuro del coworking

Il coworking di nuova generazione ha superato la dimensione di fenomeno emergente per diventare una componente strutturale del mercato uffici milanesi. La domanda non si orienta più verso la semplice flessibilità contrattuale, ma verso ambienti capaci di integrare qualità, servizi e adattabilità in un’unica soluzione. In questo senso, lo spazio di lavoro si sta trasformando in una variabile strategica della competitività aziendale, al pari della tecnologia e del capitale umano.

La direzione è chiara: il mercato convergerà verso una polarizzazione netta tra spazi commodity, destinati a perdere rilevanza, e ambienti ad alta qualità in cui design, gestione e servizio diventano fattori abilitanti. Le organizzazioni che sapranno scegliere il contesto giusto avranno un vantaggio concreto nell’attrarre talenti, sostenere la produttività e comunicare il proprio posizionamento. L’ufficio del futuro non sarà semplicemente un luogo dove si lavora: sarà un asset strategico che riflette e amplifica l’identità di chi lo occupa.

L’articolo Office suite, personalizzazione e servizi: l’evoluzione dei coworking proviene da Parole di Management.

In Italia, le piccole e medie imprese (PMI) sono una parte fondamentale dell’economia. Secondo i dati Istat più recenti, ci sono circa 221.281 PMI in Italia, di cui 196.855 di piccola dimensione (10-49 addetti) e 24.526 di media dimensione (50-249). Le PMI, quindi, rappresentano il 41% del fatturato nazionale e il 34% degli occupati.

Non stupisce quindi che abbia suscitato un certo scalpore sui media la Legge 34/2026, meglio nota come Legge annuale sulle PMI, pubblicata l’11 marzo 2026 ed entrata in vigore il 7 aprile. In particolare, è stata ripresa la notizia per cui sarebbero state introdotte nuove norme per la regolamentazione dello Smart working nelle piccole e medie imprese. Ma, come spesso accade, nel racconto delle novità sono stati tralasciati molti aspetti che per gli addetti ai lavori rappresentano il vero focus della normativa.

Secondo Nicola Ghezzi, avvocato giuslavorista e membro della Faculty di ESTE – Scuola d’Impresa, la vera novità della Legge 34/2026 non è l’introduzione di nuovi doveri in materia di Smart working, perché questi esistevano già, almeno dalla Legge 81/2017 (cioè la norma che regolamenta il lavoro agile in Italia), ma il fatto che su obblighi già esistenti sia ora innestato il regime sanzionatorio penale. In altre parole: non cambia davvero la legge, cambiano le conseguenze per chi non adempie gli obblighi.

Sanzioni penalità, la vera novità

Ma andiamo con ordine. Il riferimento di partenza è l’articolo 11 della Legge 34/2026, che va a modificare una legge preesistente, ovvero l’articolo 3 del Decreto legislativo 81/2008 in materia di sicurezza sul lavoro, meglio noto come Testo unico sulla sicurezza sul lavoro (Tusl). Introducendo il comma 7 bis, la nuova legge dispone che il datore di lavoro che impiega personale in modalità agile (spesso si usa l’espressione “Smart working”, ma la definizione non è mai stata citata nelle normative) deve consegnare, con cadenza almeno annuale, un’informativa scritta al lavoratore e al Rappresentante dei lavoratori per la sicurezza (Rls). Ma, osserva Ghezzi, un obbligo molto simile era già previsto dall’articolo 22 della Legge 81/2017.

“Per questo, parlare di rivoluzione è fuorviante. La legge non inventa una nuova tutela: riprende un impianto già esistente, lo ricolloca dentro la disciplina generale della sicurezza e soprattutto lo rende più cogente attraverso la minaccia di sanzioni penali, con arresto fino a quattro mesi o ammenda fino a circa 7.500 euro per chi non adempie. È questo il passaggio che ha generato l’allarme”, specifica Ghezzi.

Le difficoltà delle PMI ad attuare la norma

L’equivoco, però, è stato amplificato anche dal contesto legislativo in cui la norma è stata inserita. La Legge 34/2026 è, infatti, stata presentata come legge annuale per micro, piccole e medie imprese, e questo ha indotto molti a credere che i nuovi obblighi riguardassero solo le imprese incluse in quel perimetro. In realtà, sottolinea Ghezzi, la modifica interviene sul Tusl, cioè su una norma generale che si applica a tutte le aziende che utilizzano il lavoro agile, non soltanto alle PMI.

Ed è qui che emerge il paradosso. Proprio nella legge pensata per sostenere le PMI è stata inserita la misura che più di tutte ha creato apprensione: non un incentivo, ma una responsabilità potenzialmente penale. Anche perché, per molte piccole aziende, il problema non è tanto il principio dell’obbligo quanto la sua concreta attuazione. “Paradossalmente, la prima legge annuale dedicata alle PMI, pensata per sostenere sviluppo, attività e incentivi – quindi con un impianto favorevole alle imprese – ha finito per attirare l’attenzione quasi solo su un punto: l’introduzione di una sanzione penale per chi non adempie”, specifica Ghezzi.

Le grandi aziende, continua il giuslavorista, su questi temi si sono già attrezzate da tempo, con informative dettagliate e policy strutturate. Le realtà minori, invece, spesso non hanno né la struttura né le competenze per produrre documentazione sofisticata sulla sicurezza nel lavoro agile. Per questo la stessa legge, all’articolo 10, prevede che l’Istituto nazionale per l’assicurazione contro gli infortuni sul lavoro (Inail) elabori entro 120 giorni dalla promulgazione della legge (ovvero entro i primi di agosto 2026) dei modelli semplificati di organizzazione e gestione della sicurezza per micro imprese e PMI, con un supporto anche nella fase di adozione. È il tentativo di introdurre un principio di proporzionalità: non si può chiedere a un’impresa di pochi dipendenti lo stesso livello di formalizzazione di un grande gruppo multinazionale.

Il problema, ancora una volta, è l’attuazione. Quei modelli, stabilisce la legge, dovranno essere predisposti senza nuove risorse economiche o umane a carico della finanza pubblica. “In pratica, il Legislatore promette semplificazione, ma senza la certezza che ci siano i mezzi finanziari e le risorse umane sufficienti per portare a compimento quanto stabilito”, prosegue Ghezzi. E questo è uno dei punti più critici della norma: l’ennesimo intervento che scarica sulle imprese un adempimento ulteriore, rinviando a una futura implementazione il compito di renderlo praticabile.

La paura della pena rischia di limitare il lavoro agile

C’è poi un altro effetto, meno discusso, ma probabilmente più tangibile. Rafforzando gli obblighi informativi e la responsabilità del datore di lavoro, la legge rischia di restringere in modo indiretto la diffusione dello Smart working. Per Ghezzi, infatti, la questione scottante non è solo la responsabilità di redigere un documento annuale, ma quella di circoscrivere dove il lavoro agile possa essere svolto. Più aumenta il rischio legale, più le imprese saranno portate a limitare luoghi e condizioni del lavoro da remoto, escludendo ambienti pubblici, seconde case non dichiarate o situazioni difficilmente mappabili sotto il profilo della sicurezza.

In questo quadro assume rilievo anche il principio di cooperazione del lavoratore, richiamato dalla nuova formulazione normativa, ma già presente nella disciplina generale della sicurezza. Il messaggio è chiaro: il datore di lavoro resta responsabile, ma il lavoratore non può considerarsi un soggetto passivo. Se cambia luogo di lavoro senza comunicarlo, o se opera in condizioni difformi da quelle concordate, la sua condotta incide direttamente sulla tenuta del sistema di tutele.

Alla fine, dunque, la Legge 34/2026 sembra confermare un vizio tipico della regolazione italiana del lavoro: intervenire tardi, con scarso coraggio innovativo e una forte enfasi sulla sanzione. Più che accompagnare l’evoluzione del lavoro agile, la norma rincorre un problema noto da anni e prova a risolverlo con l’arma più tradizionale del Legislatore: la paura della pena. Il rischio è che, invece di migliorare davvero la qualità del lavoro agile, si finisca per renderlo semplicemente più burocratico e meno praticabile, soprattutto proprio nelle imprese che si dice di voler aiutare.

L’articolo Nuove regole per lo Smart working nelle PMI: tanto rumore per nulla proviene da Parole di Management.

In un contesto economico globale sempre più instabile e competitivo, Considi, società di consulenza vicentina attiva nell’Operations & Innovation Management, ha rafforzato il proprio posizionamento nell’accompagnare le imprese italiane nei percorsi di crescita sui mercati internazionali. È stato infatti annunciato l’ingresso nel capitale di IC&Partners, società con sede a Udine specializzata nell’internazionalizzazione d’impresa. Sinedi, società di consulenza aziendale padovana, ha agito in qualità di partner tecnico per il perfezionamento dell’accordo.

Grazie a questa integrazione, Considi può unire alla propria consolidata esperienza nell’efficienza operativa, nell’innovazione e nella trasformazione dei modelli organizzativi, la capacità di IC&Partners di presidiare i mercati esteri e supportare le imprese nelle scelte di sviluppo internazionale, export, presenza commerciale e localizzazione produttiva.

L’operazione è vantaggiosa da entrambi i lati: Considi porta in dote oltre 40 anni di esperienza nell’allineamento tra capitale umano, processi e strategie di crescita, offrendo competenze verticali in Operations, Innovazione, Marketing & Sales, Digital IT architecture e formazione manageriale, mentre IC&Partners mette a disposizione un’infrastruttura multinazionale attiva da oltre 30 anni, con 34 sedi dirette e oltre 30 partner qualificati locali in più di 50 Paesi.

La copertura completa della catena del valore

Nasce così un ampio sistema di competenze: un network complessivo di 400 professionisti e un fatturato aggregato di oltre 40 milioni di euro, che rafforza la capacità del Gruppo di affiancare le filiere del Made in Italy nelle decisioni cruciali su dove produrre, dove vendere e come competere in modo sostenibile e duraturo. Questa unione permette una copertura completa della catena del valore: dalla strategia alla finanza, dalle Operations alla Supply chain, fino al governo nei mercati esteri, sostenendo progetti di aggregazione, M&A e posizionamento competitivo internazionale.

“Le imprese italiane si trovano davanti a un bivio: per competere in modo sostenibile non basta più ottimizzare l’esistente, serve ripensare i modelli di business. Da oltre 40 anni accompagniamo le organizzazioni nei percorsi di crescita. Oggi, con l’ingresso nel capitale di IC&Partners, facciamo un salto di scala fondamentale: ampliamo la nostra capacità di operare internazionalmente, offrendo ai nostri clienti non solo l’efficienza dei processi interni, ma una guida sicura oltre i confini nazionali. Trasformiamo le complessità globali in opportunità di crescita, per un vantaggio competitivo duraturo”, è stata la dichiarazione di Fabio Cappellozza, Presidente di Considi, e di Gianni Dal Pozzo, CEO di Considi. 

“Il mondo sta cambiando a una velocità inedita e oggi, per le nostre imprese, non basta più ‘andare all’estero’, occorre ridisegnare le filiere lungo tutta la catena del valore, scegliere laddove necessario nuovi partner produttivi, presidiare i mercati emergenti e sviluppare una profonda resilienza. Da 30 anni conosciamo i mercati internazionali dall’interno; l’alleanza con Considi ci permette ora di portare alle aziende la forza di una consulenza direzionale completa. Insieme diventiamo il  partner affidabile per lo sviluppo internazionale sostenibile, capaci di unire una strategia locale ad un impatto globale”, è stato il commento di Roberto Corciulo di IC&Partners.

L’articolo Considi entra nel capitale di IC&Partners proviene da Parole di Management.

Negli ultimi anni il tradizionale modello di interazione tra Fisco e contribuente – fondato su controlli ex post, ispezioni e contenziosi – è stato messo in discussione. Al suo posto, il Legislatore ha promosso forme nuove di relazione, basate su trasparenza, prevedibilità e collaborazione strutturata tra amministrazione finanziaria e imprese.

In questo scenario si inserisce il regime dell’adempimento collaborativo (la cosiddetta Cooperative compliance), introdotto nel 2015 con il Decreto Lgs. n 128, che rappresenta oggi uno degli strumenti più avanzati per ripensare il rapporto fisco-impresa. L’idea di fondo è semplice, ma dirompente: spostare il baricentro dal controllo successivo al confronto preventivo su operazioni e scelte di business potenzialmente rischiose sotto il profilo fiscale. 

Un nuovo patto tra Fisco e imprese

Il regime nasce per le imprese di maggiori dimensioni, inizialmente con soglia fissata a 750 milioni di euro di fatturato, ma nel tempo è stato progressivamente aperto anche a realtà di dimensioni inferiori e, in prospettiva, alle Piccole e medie imprese (PMI) attraverso strumenti analoghi, seppur con benefici premiali più contenuti. 

Il cuore del modello è un patto di reciproco affidamento. Da una parte l’impresa si impegna a comunicare tempestivamente all’Agenzia delle Entrate i rischi fiscali significativi connessi alle proprie operazioni, rendendo trasparenti processi interni e politiche fiscali; dall’altra l’Amministrazione, a sua volta, si impegna a fornire risposte rapide, motivate e coerenti, in un’ottica di ascolto attivo e imparzialità, riducendo al minimo il ricorso a controlli invasivi ex post. 

In questo modo, il Fisco non è più percepito solo come ‘giudice a posteriori’ delle scelte aziendali, ma diventa un interlocutore che accompagna le decisioni di business più delicate, aiutando a prevenire errori e contenziosi. 

Il ruolo del Tax control framework

Per poter accedere a questo modello, l’impresa deve dotarsi di un sistema interno di gestione del rischio fiscale, il cosiddetto Tax control framework (TCF). Non si tratta di un mero adempimento formale, ma di un vero e proprio modello organizzativo che consente di: individuare in modo sistematico i punti di rischio fiscale nei processi aziendali; monitorare l’impatto delle scelte di business sul piano tributario; garantire che le informazioni comunicate all’Amministrazione siano affidabili e complete. 

Il TCF deve essere costruito in coerenza con le linee guida dell’Agenzia delle Entrate ed è certificato da professionisti indipendenti. Questa certificazione funge da garanzia sia per l’impresa sia per il Fisco: la prima dimostra di aver adottato un sistema serio di controllo, il secondo può calibrare i propri interventi su basi più solide. 

I principali vantaggi per le imprese

Perché un’impresa dovrebbe esporsi così tanto, rendendo trasparenti i propri processi fiscali e anticipando i rischi all’Amministrazione? I vantaggi concreti sono molteplici: certezza fiscale e riduzione del contenzioso; benefici sanzionatori e penali; riduzione dei termini di accertamento; gestione del ‘pregresso’. In sintesi – prima di vedere i benefici in dettaglio – il regime consente alle imprese di trasformare il rischio fiscale da variabile incerta e spesso difensiva a fattore gestito e pianificato, integrato nei processi decisionali. 

Rispetto alla certezza fiscale e alla riduzione del contenzioso, in sintesi, il vantaggio è che il confronto avviene prima che le scelte si traducano in dichiarazioni contestabili. Le questioni interpretative più delicate sono discusse in anticipo, riducendo il rischio di accertamenti a distanza di anni e di lunghi contenziosi. 

Per i rischi significativi comunicati tempestivamente all’Agenzia delle Entrate, l’impresa può beneficiare dell’esclusione delle sanzioni amministrative tributarie e della non punibilità del reato di dichiarazione infedele, salvo casi di frode o simulazione. 

In merito alla riduzione dei termini di accertamento è bene evidenziare che l’esistenza di un sistema di controllo affidabile comporta la riduzione dei termini di decadenza per l’attività di accertamento, con un orizzonte temporale più prevedibile e meno gravoso per l’impresa. 

Infine c’è la questione della gestione del ‘pregresso’: gli effetti premiali possono estendersi anche a periodi d’imposta precedenti all’ingresso nel regime, se l’impresa comunica spontaneamente i relativi rischi fiscali prima che siano avviati controlli o indagini. 

Un cambiamento culturale nel rapporto Fisco-impresa

La Cooperative compliance non è solo un nuovo istituto, ma il segno di un cambiamento culturale. Per le imprese, significa passare da una logica di ‘minimizzazione del rischio di essere scoperti’ a una logica di trasparenza programmata, in cui la compliance fiscale diventa parte della reputazione aziendale e della governance complessiva. 

Per l’Amministrazione finanziaria, significa abbandonare l’idea del contribuente come soggetto tendenzialmente inadempiente, per riconoscere che esiste una platea di operatori disposta a investire in sistemi di controllo seri e a condividere le informazioni in cambio di certezza e stabilità. 

Per il sistema Paese, infine, la certezza del rapporto giuridico che deriva da questo modello può diventare un fattore di attrattività sia per le società italiane, che possono pianificare investimenti e operazioni straordinarie con un quadro fiscale più prevedibile, sia per le società non residenti, che valutano l’eventuale trasferimento o ampliamento della propria attività in Italia, sapendo di poter contare su un rapporto diretto e trasparente con l’amministrazione fiscale. 

Verso una compliance di sistema

La sfida dei prossimi anni è di ampliare progressivamente questo modello, rendendolo accessibile – con strumenti proporzionati – anche alle imprese di dimensioni minori, che costituiscono l’ossatura del tessuto produttivo italiano. In questa prospettiva, il TCF, anche in versione ‘light’ e opzionale, può diventare il linguaggio comune tra Fisco e imprese: un insieme di regole di organizzazione e controllo che consente di parlare di rischio fiscale in modo strutturato, comprensibile e verificabile. 

Se saprà consolidarsi oltre la cerchia delle grandi imprese, la Cooperative compliance potrà segnare il passaggio definitivo da un Fisco percepito come ‘ostacolo’ a un Fisco considerato partner regolato dello sviluppo economico, capace di coniugare contrasto all’evasione e sostegno allo spirito imprenditoriale.

L’articolo Rapporto Fisco-impresa, dal sospetto al dialogo con la Cooperative compliance proviene da Parole di Management.

Il dibattito sul futuro dell’ufficio è stato a lungo semplificato in una contrapposizione tra presenza e remoto. Ciò che sta emergendo è più profondo: una trasformazione strutturale del modo in cui le organizzazioni progettano, utilizzano e governano lo spazio di lavoro. L’ufficio non sta scomparendo, sta cambiando funzione. Da contenitore fisico di persone si sta evolvendo in una piattaforma operativa che abilita collaborazione, cultura organizzativa e performance.

È da questa consapevolezza che è nato Limitless workspace, tema ampiamente approfondito nel supplemento del numero di Marzo-Aprile 2026 di MIT Sloan Management Review Italia (rivista edita da Edizioni ESTE, editore anche del nostro quotidiano). Si tratta di un lavoro che non si limita a osservare il cambiamento, ma costruisce una chiave di lettura coerente per interpretarlo e guidarlo.

Dallo spazio al sistema

Il concetto di Limitless workspace descrive un passaggio preciso. Non un nuovo formato di ufficio, ma un modello che considera il workspace come un sistema dinamico in cui spazio, persone, tecnologia e cultura organizzativa sono interconnessi. In questo paradigma le aziende non occupano semplicemente metri quadrati: orchestrano un insieme di ambienti, sedi centrali, hub, spazi flessibili, luoghi distribuiti e che rispondono a esigenze operative diverse e si riconfigurano nel tempo. Un cambiamento che riflette la stabilizzazione dei modelli ibridi, la crescente complessità gestionale e la necessità di bilanciare efficienza economica, esperienza delle persone e capacità di adattamento.

Le evidenze raccolte nel supplemento – a livello internazionale e italiano – convergono su un punto: la domanda di uffici non si è ridotta, si è selezionata. Il mercato si sta polarizzando con rapidità. Gli asset di alta qualità, ben posizionati e progettati per supportare nuovi modi di lavorare, continuano ad attrarre aziende e capitali. Gli immobili obsoleti, al contrario, faticano a trovare collocazione. In Italia questa dinamica è particolarmente evidente: la domanda si concentra su spazi Grade A capaci di offrire non solo qualità tecnica, ma servizi, flessibilità e una concreta esperienza d’uso. Il valore non è più legato alla quantità di spazio, ma alla sua capacità di generare relazioni, attrarre talenti e supportare il funzionamento delle organizzazioni.

Uno degli insight più rilevanti emersi riguarda la crescente complessità nella gestione del corporate real estate. Il costo dell’ufficio non è più leggibile come voce singola: si frammenta tra affitti, servizi, tecnologia, costi indiretti e inefficienze spesso invisibili. L’utilizzo reale degli spazi è cambiato, creando disallineamenti strutturali tra footprint dichiarato e occupazione effettiva. Lo spazio non può più essere gestito con logiche tradizionali: deve essere trattato come una variabile misurabile e governabile, al pari di qualsiasi altra infrastruttura aziendale critica.

Il ruolo dell’ufficio: da obbligo a scelta

Nel modello tradizionale l’ufficio era una destinazione implicita. Oggi la presenza deve avere un senso. Le persone tornano quando lo spazio abilita qualcosa che altrove non è replicabile: collaborazione, apprendimento, costruzione di relazioni, allineamento culturale. L’ufficio diventa infrastruttura relazionale e non un luogo di lavoro continuo, ma piattaforma per momenti ad alto valore. Questo spiega perché le aziende stiano investendo con crescente convinzione nella qualità degli ambienti e nella progettazione dell’esperienza: la competizione non è più sullo spazio, ma sulla capacità di renderlo rilevante.

In questo contesto, Limitless workspace si propone come framework per interpretare e gestire l’evoluzione in corso. Un approccio che legge il workspace come sistema: economico (perché incide in modo crescente su costi e struttura finanziaria); organizzativo (perché supporta o limita i modelli di lavoro); culturale (perché contribuisce a costruire identità e appartenenza). L’inserto di MIT Sloan Management Review Italia raccoglie contributi, dati e casi concreti per rendere questa trasformazione operativa.

Un percorso nato sul campo

Limitless workspace è nato dall’esperienza diretta di Pietro Martani, attivo da oltre 20 anni nell’office real estate con un approccio che integra strategia, progettazione e attivazione degli asset. Attraverso Stella33, realtà specializzata nello sviluppo e gestione di spazi ufficio a Milano e Venezia, con pipeline in altre città italiane, questo approccio si traduce in ambienti concreti, progettati come ecosistemi flessibili e orientati alla performance delle organizzazioni che li abitano. Il progetto si avvale della collaborazione di Sharp Marketing, agenzia con una specializzazione consolidata nel real estate, scelta per la capacità di tradurre contenuti complessi in narrativa strategica di settore.

L’inserto alla rivista della casa editrice Edizioni ESTE rappresenta il punto di partenza di un progetto più ampio. Limitless workspace, infatti, nasce come piattaforma editoriale e advisory con l’obiettivo di continuare ad analizzare l’evoluzione dell’ufficio e supportare aziende e investitori nelle loro decisioni, oggi e nel mercato che verrà. E a oggi è già uno spazio digitale di informazione sulla trasformazione dell’ufficio.

L’articolo Limitless workspace, una nuova infrastruttura del lavoro proviene da Parole di Management.

Il settore cosmetico italiano continua a crescere. La produzione tocca i 16,5 miliardi di euro, con una crescita del 9,1% e un’incidenza sul Pil nazionale prossima al 2%. L’export rappresenta il 47,9% della produzione e cresce del 12%, con un valore complessivo di quasi 8 miliardi di euro. Il mercato interno conferma la sua solidità nei consumi con un +6,9% (che sfiora i 13,4 miliardi di euro).

Questi i dati del 57° Rapporto Annuale 2025 del Centro Studi di Cosmetica Italia, a conferma della solidità del comparto beauty nel panorama manifatturiero italiano. E non solo: il settore investe circa il 6% del fatturato in ricerca e innovazione, più del doppio della media nazionale, e combina manifattura avanzata, scienza, design e sviluppo di prodotto. A questo si aggiunge un dato occupazionale non secondario: il 54% degli addetti è donna, oltre il doppio della media del manifatturiero.

Anche lo studio della distribuzione geografica del fatturato delle imprese cosmetiche nel 2024 conferma la forte concentrazione in Lombardia che è prossima al 67%, seguita dal Lazio e dall’Emilia-Romagna.
Ampia parte della concentrazione in Lombardia è legata alla vocazione terzista di molte unità produttive.
Il totale del valore della produzione delle aziende che producono in conto terzi, infatti, è di oltre 2.100 milioni di euro, il 79% dei quali trainati dal quadrilatero della bellezza tra Crema, Milano, Bergamo e Monza-Brianza.

Nasce il Cluster della cosmesi lombarda

Con la presentazione a Palazzo Lombardia del Cluster Tecnologico Lombardo del Made in Italy – Sistema Cosmetico, ufficialmente riconosciuto da Regione Lombardia come decimo cluster tecnologico regionale, il settore si dota di uno strumento pensato per coordinare in modo più strutturato imprese, università, centri di ricerca e territori.

Il Cluster intende configurarsi come piattaforma di connessione tra innovazione, manifattura e trasferimento tecnologico. Sul territorio lombardo si concentrano oltre 500 aziende cosmetiche, il 54% del totale nazionale, e circa 230 mila addetti considerando l’indotto. Il settore, inoltre, presenta caratteristiche che lo rendono unico nel panorama manifatturiero: investe circa il 6% del fatturato in ricerca e innovazione, più del doppio della media nazionale, e combina manifattura avanzata, scienza, design e sviluppo di prodotto.

La nascita del Cluster prova dunque a dare una regia più chiara a un ecosistema che, pur essendo già forte, ha spesso lavorato per addizione più che per integrazione. Non a caso, tra gli aderenti figurano imprese come Ancorotti Cosmetics, Lumson e Regi Group, ma anche atenei come Politecnico di Milano, Università di Milano-Bicocca, Università degli Studi di Milano e Università di Pavia, oltre a ITS, enti territoriali, associazioni e realtà di servizio.

Un salto di livello organizzativo per il beauty lombardo

La scommessa, in sostanza, è passare da una leadership industriale a una capacità di coordinamento più matura fra i diversi soggetti coinvolti nella filiera. “Il riconoscimento del Cluster rappresenta un passo fondamentale per consolidare la leadership della Lombardia in un settore ad alto valore aggiunto, Il Cluster è uno strumento di dialogo costante con Regione stessa, chiamato a favorire la rete tra gli attori della cosmesi ed aprirsi a tutti i territori”, afferma l’Assessore all’Università, Ricerca e Innovazione di Regione Lombardia, Alessandro Fermi.

L’ingresso del Cluster nella rete dei principali cluster europei della cosmetica lo avvicina a realtà consolidate come Cosmetic Valley in Francia e il Beauty Cluster di Barcellona. Storicamente ampia e fortemente segmentata, la filiera cosmetica lombarda trova oggi nel Cluster una nuova capacità di connessione e coordinamento, grazie alla presenza di una forte compagine universitaria. Dalla ricerca di base allo sviluppo industriale, dalla produzione al packaging, fino ai servizi avanzati, il Cluster si propone come piattaforma in grado di massimizzare le opportunità del comparto.

“È il risultato di un percorso condiviso e molto atteso. Oggi diamo forma a un sistema capace di unire competenze e progettualità, con l’obiettivo di rafforzare il ruolo del settore a livello nazionale ed europeo. Siamo alla partenza, oggi parte ufficialmente il lavoro di crescita dell’Associazione”, ha dichiarato Ilaria Massari, Presidente del Cluster Cosmetico Lombardo.

L’articolo Il beauty in Lombardia guarda lontano proviene da Parole di Management.

In Italia la mobilità casa-lavoro resta solidamente ancorata all’auto privata. A svelarlo (o meglio confermarlo), è la ricerca HR & Payroll Pulse di SD Worx, azienda che fornisce software e servizi integrati per HR, payroll e consulenza del lavoro. Secondo lo studio, il 75% dei lavoratori italiani raggiunge il posto di lavoro principalmente in auto, contro una media europea del 59%. Solo il 15% usa i mezzi pubblici, cinque punti sotto il dato Ue.

Il quadro conferma un problema che non riguarda solo la mobilità urbana: riguarda anche il valore che le organizzazioni attribuiscono a tempi, abitudini e necessità della vita quotidiana dei dipendenti. Perché se il pendolarismo continua a essere dominato dall’auto, non è detto che la causa sia sempre e solo infrastrutturale. I dati, anzi, raccontano un paradosso.

In Italia i tempi e le distanze degli spostamenti casa-lavoro sono tra i più contenuti d’Europa. Per andare e tornare dal lavoro si impiegano in media 35,2 minuti, contro i 52,6 minuti europei. Il 43% dei lavoratori completa il tragitto in meno di mezz’ora, mentre oltre due terzi percorrono meno di 50 chilometri al giorno tra andata e ritorno. Anche il 22° Rapporto sulla Mobilità degli Italiani di Audimob-Isfort (Istituto Superiore di Formazione e Ricerca per i Trasporti) va nella stessa direzione: gli spostamenti sono tornati vicini ai livelli pre-Covid per numero, ma si sviluppano su tratte più brevi, con una lunghezza media di 9,2 km e oltre l’80% dei viaggi sotto i 10 km.

La mobilità casa-lavoro non è una variabile esterna all’azienda

Sostanzialmente, le condizioni per ridurre la dipendenza dall’auto, almeno in una parte rilevante del Paese, ci sarebbero. Ma non bastano. Il vero ostacolo sembra essere la fiducia. Solo il 29,5% degli italiani considera il trasporto pubblico conveniente, affidabile e accessibile, contro il 35,6% della media europea. E appena il 33% ritiene di avere opzioni sufficienti per muoversi nel tragitto casa-lavoro, molto lontano dal 53,3% europeo.

E qui emerge il punto più sensibile per le imprese. La mobilità sostenibile non si gioca solo sul rinnovo del parco auto o sui piani urbani della viabilità. Si gioca anche dentro le politiche organizzative. Smart working, flessibilità oraria, incentivi all’uso di mezzi pubblici, biciclette ed e-bike, welfare dedicato agli spostamenti: sono tutte leve che possono incidere in modo diretto sulle scelte quotidiane delle persone.

Il tema, quindi, non è soltanto ambientale. È anche organizzativo. Per le aziende, continuare a considerare il tragitto casa-lavoro come una variabile esterna significa ignorare un pezzo concreto dell’esperienza dei dipendenti. E significa perdere un terreno su cui si intrecciano benessere, costo della vita, gestione del tempo e attrattività del lavoro.

La fotografia restituita da SD Worx è piuttosto chiara: in Italia la mobilità sostenibile non è bloccata solo da distanze troppo lunghe o da una geografia impossibile. È frenata soprattutto da un sistema che, agli occhi dei lavoratori, non appare abbastanza affidabile da sostituire l’auto. Ed è proprio qui che si misura la sfida: non convincere le persone con la retorica green, ma offrire alternative credibili. Perché finché il mezzo pubblico resterà percepito come una scelta di ripiego, l’auto continuerà a vincere anche quando, numeri alla mano, potrebbe non servire davvero.

L’articolo Nel tragitto casa-lavoro vince l’auto privata proviene da Parole di Management.

EIM, società specializzata in Executive Interim Management, ha annunciato l’avvio della collaborazione con Giuseppe Sceusi nel ruolo di Senior Industry Advisor. L’ingresso di Sceusi, che è stato annunciato il 13 aprile 2026, punta a rafforzare le competenze e il presidio di EIM nei settori Industrial, Machinery e, più in generale, nei contesti manifatturieri complessi caratterizzati da una forte vocazione internazionale. Laureato in Ingegneria Meccanica all’Università di Bologna, Giuseppe Sceusi porta in EIM oltre 40 anni di esperienza maturati all’interno del Gruppo Marposs, realtà di riferimento a livello globale nelle soluzioni di misura, controllo e testing.

Nel corso della sua carriera ha ricoperto incarichi di crescente responsabilità in ambito internazionale. Tra questi, il ruolo di Presidente e CEO di Marposs Giappone, dove ha guidato lo sviluppo del business nel mercato giapponese e nel Sud-Est Asiatico. In quegli anni ha inoltre ricoperto la carica di Vicepresidente della Camera di Commercio Italo-Giapponese di Tokyo. Successivamente è stato Managing Director di Marposs Asia Pacific, con base a Hong Kong, contribuendo al consolidamento della presenza del Gruppo in mercati strategici come Cina e Taiwan.

Rientrato in Italia, ha assunto la guida di MG SpA come Presidente e CEO e, in seguito, di Marposs Italia, con responsabilità su un ampio perimetro geografico comprendente, oltre all’Italia, anche Europa dell’Est, Turchia, Medio Oriente e Nord Africa. Negli ultimi anni ha inoltre ricoperto il ruolo di Corporate Director New Business Development, seguendo le attività di M&A del Gruppo e guidando progetti di sviluppo e integrazione di nuove realtà industriali.

Accanto al percorso manageriale, Sceusi ha assunto anche incarichi istituzionali e associativi di rilievo, tra cui quello di Vicepresidente di UCIMU – Sistemi per Produrre e di membro di CECIMO, l’associazione europea dei costruttori di macchine utensili. Con questa collaborazione, EIM consolida ulteriormente la propria capacità di affiancare aziende e manager nei settori industriali ad alta complessità, facendo leva su competenze manageriali, conoscenza dei mercati internazionali e visione strategica.

L’articolo Sceusi è Senior Industry Advisor di EIM proviene da Parole di Management.

Alzi la mano chi non ha mai presenziato a una riunione di lavoro dov’era tutto uno sciorinare di ‘growth-hacking’, ‘impact-minded global enterprise’, ‘cross-collateralization’ e via dicendo. Perché, inutile negarlo, dirlo in inglese ha tutto un altro appeal (per l’appunto). Si viene presi più sul serio e tutto suona più professionale (o è solo un’impressione?). Altro discorso è invece capire se l’aziendalese, quel certo tipo di gergo infarcito di anglicismi usato dentro le organizzazioni, abbia una qualche efficacia pratica. Uno studio della Cornell University pubblicato sul giornale Personality and Individual Differences sembrerebbe dire il contrario.

Chi si lascia particolarmente impressionare da discorsi intrisi di paroloni e tecnicismi alle volte contorti e incomprensibili, a cui lo studio si riferisce con il termine di corporate bullshit, sarebbe poi più scarso sul lavoro. E incapace di prendere decisioni determinanti sul piano del business. Con il risultato di creare aziende guidate da leader disfunzionali. Sarebbe questa la conseguenza finale dell’utilizzo del corporate bullshit, evidenzia il quotidiano britannico The Guardian. Espressioni che si avvicinano pericolosamente a essere ‘stupidaggini‘ (per usare un eufemismo, essendo la traduzione letterale ben più scurrile). “Semanticamente vuote e spesso confusionarie” afferma la ricerca. Ma che i manager utilizzano per fare bella figura e migliorare la percezione che si ha della compagnia all’esterno.

“Dice molto il modo in cui le persone parlano tra loro all’interno di una organizzazione. Ma il problema nasce quando le parole diventano dei nonsense utilizzati per fuorviare” ha dichiarato al quotidiano Shane Littrell, ricercatore di post dottorato della Cornell University nonché autore dello studio. “E le maggiori criticità si riscontrano proprio in chi non è in grado di distinguere le diverse tipologie di linguaggio”.

Littrell lo ha capito analizzando i comportamenti di un migliaio di lavoratori, mettendoli davanti ad alcuni possibili scenari lavorativi. E concludendo che le peggiori soluzioni proposte arrivavano proprio da chi aveva una particolare propensione per il corporate bullshit. Gli stessi che poi maturavano un punteggio inferiore in fatto di pensiero analitico, riflessione e capacità di apprendimento.

Lavoratori in realtà meno efficienti

Non tutti i mali vengono per nuocere. L’aspetto secondario della vicenda è che chi è suscettibile a questo stile di linguaggio reputa i propri superiori più carismatici e visionari. E dunque sente una più forte vicinanza rispetto alla mission aziendale, sperimentando di conseguenza una maggiore soddisfazione sul lavoro.

Non solo. Tutti i lavoratori coinvolti nello studio provengono da un lungo iter accademico in ambito HR, marketing e finanza. Spesso hanno lauree e dottorati, per cui sarebbe troppo semplicistico pensare che sia solo una questione di essere dei sempliciotti con poca materia grigia a disposizione. Essere influenzati dall’aziendalese può dipendere da altro: “Non succede solo a chi è meno intelligente, ma è qualcosa che può accadere a tutti a seconda della situazione e se impostato in maniera tale da parlare ai nostri bias inconsci” è stata la conclusione di Littrell.

L’articolo Corporate bullshit: tutto fumo e niente arrosto proviene da Parole di Management.

La competitività dell’Italia dipende dalla capacità di rendere sistemica la trasformazione digitale. È questo il messaggio centrale del libro Intelligenza artificiale e competitività – Guida operativa per le imprese (Egea, 2025). Scritto da Stefano Da Empoli, Presidente dell’Istituto per la Competitività, think tank italiano focalizzato su digitale, energia e innovazione, e da Luca Gatto, docente alla Luiss Business School. “In Italia solo il 27% delle imprese con almeno 20 dipendenti utilizza strumenti di Intelligenza Artificiale (AI), pur registrando in media un incremento dei ricavi del 12%. Se il 60% delle aziende adottasse l’AI entro il 2030, il valore aggiunto complessivo per il sistema produttivo italiano potrebbe superare i 1.299 miliardi di euro”, si legge nel volume.

Per accompagnare questa trasformazione, il testo si presenta come una guida operativa: un framework in otto passaggi che accompagna imprenditori e manager nel percorso di introduzione dell’AI. Dalla conoscenza delle tecnologie alla valutazione dei rischi, dall’etica alla gestione delle persone, fino ai temi della sostenibilità e dell’internazionalizzazione, il modello propone una visione integrata delle dimensioni tecnologiche, organizzative e strategiche.

La guida approfondisce anche gli aspetti regolatori e di governance: dalla compliance all’AI Act, alla gestione dei dati e ai modelli di risk management, offrendo indicazioni operative per integrare etica e sostenibilità nelle strategie aziendali. La chiave di lettura è sempre l’equilibrio tra complessità e pragmatismo. L’AI è, infatti, presentata come una tecnologia potente, ma non risolutiva da sola, che deve essere inserita in un disegno strategico coerente con le risorse disponibili e con gli obiettivi di lungo periodo.

Le potenzialità dell’AI contro il crollo demografico

Il primo passo è riconoscere gli ostacoli che frenano l’adozione dell’AI. E il problema principale per le aziende italiane non è tanto tecnologico quanto organizzativo: molte imprese non sanno ancora come integrare queste soluzioni nei propri processi. Per questo diventa fondamentale individuare i punti di forza del sistema produttivo e valorizzarli. Tra questi, la flessibilità organizzativa delle imprese, la personalizzazione e creatività dei prodotti, la centralità del modello business-to-business, la cultura della ‘co-opetition’ (crasi tra competizione e cooperazione) dei distretti industriali e la progressiva riduzione delle barriere tecnologiche grazie al cloud.

Chiariti i punti di forza e di debolezza, la sfida per le aziende è duplice. Da un lato, non farsi trovare impreparate di fronte a concorrenti più grandi e meglio capitalizzati; dall’altro, evitare l’illusione che l’AI possa risolvere automaticamente problemi strutturali di produttività o competitività. Si tratta di un percorso che richiede metodo e capacità di fare rete. In questo contesto il ruolo delle politiche pubbliche e delle associazioni di categoria diventa decisivo, perché serve un ecosistema capace di accompagnare le imprese per facilitare l’accesso alle competenze e ridurre le barriere all’adozione tecnologica.

Le opportunità, tuttavia, sono altrettanto significative. “Da un lato c’è l’esigenza, più che altrove, di recuperare tassi di crescita della produttività più elevati rispetto a quelli dell’ultimo trentennio, anche per sostenere una dinamica salariale più favorevole. Dall’altro, gli scenari demografici indicano che da qui alla fine del secolo, a parità di domanda di lavoro, non sarà possibile soddisfare pienamente le esigenze delle imprese, anche considerando una moderata immigrazione. Per questi due motivi le potenzialità dell’AI sono probabilmente superiori in Italia rispetto ad altri Paesi”, è la conclusione di Da Empoli e di Gatto.

L’articolo L’algoritmo della competitività proviene da Parole di Management.

Miele affida a Elisa Reginato la guida della filiale italiana. La manager è stata nominata Managing Director di Miele Italia e avrà il compito di accompagnare il brand in una fase di ulteriore sviluppo in un mercato che il Gruppo considera strategico, dove è presente da 65 anni.

Nel nuovo incarico, Reginato avrà la responsabilità di consolidare la leadership di Miele in Italia, guidando le strategie commerciali e di marketing in un segmento, quello degli elettrodomestici premium, dove il posizionamento di marca si gioca sempre più sulla capacità di tenere insieme innovazione, esperienza del cliente e valore percepito.

“Siamo entusiasti di dare il benvenuto a Elisa nel nostro team” ha dichiarato Axel Kniehl, Executive Director Marketing and Sales del Gruppo Miele. “La sua profonda esperienza in contesti internazionali e la sua comprovata capacità di generare crescita di valore in settori premium, inclusi gli elettrodomestici di alta gamma, saranno fondamentali per guidare Miele Italia verso nuovi e ambiziosi traguardi.

La manager porta con sé oltre 20 anni di esperienza in contesti internazionali e in settori diversi ma accomunati da una forte componente di brand e gestione del premium, dagli elettrodomestici di alta gamma all’automotive, fino all’energia e al retail. Prima dell’ingresso in Miele, ha ricoperto il ruolo di Managing Director Iberia per Dyson, con responsabilità diretta sul conto economico e sulla guida di team interfunzionali in Spagna e Portogallo. Nel suo percorso figurano anche esperienze in BMW, Shell e Q8.

Il percorso Miele in Italia: crescita e territorio

La nomina arriva in un momento rilevante per la presenza di Miele in Italia, non solo per il percorso di crescita del business, ma anche per l’investimento organizzativo annunciato sul territorio. Reginato ha infatti indicato come leva centrale del proprio mandato la valorizzazione delle persone e del capitale umano della filiale italiana, collegando sviluppo del business, innovazione e rafforzamento delle relazioni con partner e clienti.

“L’Italia è un mercato chiave con un potenziale straordinario, e proprio in quest’ottica, la nostra nuova sede a Bolzano, che inaugureremo a settembre 2026, rappresenta molto più di un semplice edificio. Sarà un ambiente pensato e progettato per il benessere e la crescita del nostro team, un luogo che ispirerà collaborazione, innovazione e creatività, dove le persone potranno esprimere al meglio il loro potenziale. Questo progetto è la chiara espressione del nostro impegno a lungo termine verso l’Italia e la comunità locale, volto a creare un ambiente di lavoro eccellente e a generare un impatto positivo per tutti” ha affermato Reginato.

L’articolo Elisa Reginato nuova Managing Director di Miele Italia proviene da Parole di Management.