Ci sono aziende che attraversano il tempo seguendo il mercato. E aziende che, nel tempo, contribuiscono a costruirlo. Carpigiani appartiene alla seconda categoria. Fondata a Bologna nel 1946 da Poerio Carpigiani, a partire dall’intuizione tecnica del fratello Bruto, che progettò la prima autogelatiera. Da quella invenzione prese forma un percorso industriale che avrebbe contribuito a portare il gelato artigianale italiano nel mondo, trasformando una tradizione in un modello produttivo globale.

Ottant’anni dopo, Carpigiani è leader nel mercato delle macchine per gelato artigianale e continua a leggere il settore non solo attraverso l’innovazione tecnologica, ma anche attraverso l’ascolto della propria community globale.

Da questo approccio nasce la ricerca internazionale realizzata insieme all’Istituto di Ricerca Sylla, che ha coinvolto oltre 900 intervistati in 81 Paesi, tra professionisti della gelateria e della pasticceria, ex allievi della Carpigiani Gelato University e appassionati. L’obiettivo è fotografare l’evoluzione dei gusti, dei rituali e dei consumi, mettendo a fuoco quella che viene definita una nuova “grammatica globale del gelato”.

Dal prodotto all’esperienza

I dati restituiscono un mercato ampio e maturo. Una persona su due consuma gelato più volte a settimana e il gelato artigianale resta il riferimento principale in termini di qualità percepita, con una valutazione media di 9,32 su 10, contro il 4,36 del prodotto industriale. La ricerca mostra anche il ruolo crescente del punto vendita. Il 64% dei consumatori sceglie gelaterie indipendenti, percepite come più autentiche.

Sul fronte degli operatori, il gelato entra sempre più nelle strategie di sviluppo operative. Il 43% degli operatori punta sull’ottimizzazione dei processi produttivi, seguita dalla riduzione dei tempi di lavoro e dalla standardizzazione della qualità. In questo scenario, la tecnologia diventa un fattore competitivo centrale: non sostituisce l’artigiano, ma lo aiuta a garantire continuità, efficienza e qualità del prodotto.

“Questa ricerca mostra un mercato più maturo e consapevole, dove cambiano i consumi e cresce l’attenzione alla qualità e all’esperienza. Per Carpigiani la tecnologia diventa un fattore chiave di differenziazione perché incide direttamente sul prodotto e sul lavoro quotidiano” afferma Federico Tassi, Direttore Generale di Carpigiani.

Una storia industriale diventata cultura del gelato

Dalla prima macchina al consolidamento internazionale, l’azienda ha accompagnato la diffusione del gelato italiano fuori dai confini nazionali, trasformando una tradizione gastronomica in un modello produttivo globale. Oggi, parte del gruppo Ali, Carpigiani continua a investire in ricerca e tecnologia, sostenuta da una rete internazionale di assistenza e da un confronto costante con professionisti e operatori del settore.

Ma nel traguardo degli 80 anni la dimensione industriale si intreccia sempre più con quella culturale. Il Gelato Museum Carpigiani e la Carpigiani Gelato University rappresentano due asset centrali di questa traiettoria: non solo strumenti di comunicazione, ma luoghi di trasmissione del sapere, formazione e valorizzazione di una professione.

“Il futuro del gelato si giocherà quindi sulla capacità di unire tradizione, creatività e territorio, con la tecnologia al servizio dell’artigiano e non in sua sostituzione. È questo, oggi, forse il vero vantaggio competitivo globale del gelato italiano”, commenta Furio Camilo, Professore di Statistica aziendale all’Università di Bologna e responsabile scientifico di Sylla.

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L’Intelligenza Artificiale (AI) sta accelerando la trasformazione del lavoro a grande velocità. La tecnologia da sola, però, non basta. Il vero nodo riguarda la capacità delle organizzazioni di preparare persone, processi e cultura aziendale a un cambiamento che non è più solo digitale, ma strutturale e culturale. È questo il messaggio lanciato da SAP in occasione dell’evento HR Connect che ha visto la partecipazione dei manager della multinazionale tedesca, ma anche di esperti HR e di testimonianze aziendali.

La necessità di superare i silos organizzativi, la costruzione di organizzazioni basate sulle competenze, il ruolo strategico dell’HR e di come il suo ruolo si sta trasformando insieme al mondo del lavoro, e l’integrazione tra dati e AI sono stati i temi principali che hanno animato i dibattiti della giornata di lavori.

“Stiamo vivendo una fase di forte accelerazione dell’innovazione tecnologica. Le aziende sono consapevoli che il cambiamento sia inevitabile, ma spesso manca un elemento fondamentale: il coinvolgimento delle persone. Senza questa connessione, la tecnologia rischia di non produrre i risultati che promette”, ha esordito Carla Masperi, Amministratrice Delegata di SAP Italia, aprendo l’incontro presso il Palazzo del Ghiaccio di Milano.

Processi frammentati e innovazione rallentata

Uno dei principali rischi nascosti dietro l’innovazione riguarda infatti quella disconnessione tra persone, sistemi e processi cui ha fatto riferimento Masperi. Nelle aziende, soprattutto quelle di grandi dimensioni, esistono ancora flussi di lavoro organizzati a silos e quindi poco fluidi. Questo comporta decisioni più lente, molte attività manuali e una riduzione dell’engagement delle persone.

Lo stesso problema emerge nei sistemi HR, spesso stratificati e frammentati. In molti casi, dunque, manca una visione unitaria dei dati e dei processi. Elemento indispensabile per garantire agilità organizzativa e capacità di risposta alle richieste del mercato. Tale frammentazione diventa ancora più critica quando si parla di AI.

Su questo punto, Masperi, ha commentato: “Da una ricerca condotta su circa 600 aziende italiane emerge che un terzo dei manager non ha fiducia nella qualità della propria base dati. Un altro terzo continua a operare con una logica a silos, poco adatta a gestire processi end-to-end, mentre un ulteriore terzo mostra scarsa fiducia nella possibilità di integrare realmente tutti i processi aziendali”.

Eppure, l’AI ha un enorme potenziale, e può trasformare profondamente il modo di lavorare. Automatizzando i processi e lasciando alle persone le attività di maggiore valore decisionale e creativo. Per permetterlo, però, servono base dati solide e organizzazioni mature. “Il problema non è l’algoritmo, ma la capacità dell’organizzazione di creare le condizioni affinché l’AI possa prosperare, senza però sostituire totalmente l’essere umano”, ha continuato l’AD di SAP Italia.

In questo contesto, il ruolo dell’HR diventa ancora più strategico. Chi gestisce il Personale può infatti rappresentare il ponte tra persone, organizzazione e innovazione, accompagnando l’evoluzione delle competenze e favorendo una cultura aperta al cambiamento. Una delle chiavi del successo è proprio la capacità di sviluppare nuove competenze e preparare le persone a lavorare insieme con l’AI. Per Masperi, infatti, la sfida della trasformazione riguarda per appena il 10% la tecnologia e per il solo 20% la qualità dei dati; è su Change management, leadership e coinvolgimento delle persone che serve concentrarsi, perché questi aspetti valgono il 70% della trasformazione.

Skill-based organization: il nuovo modello del lavoro

La trasformazione del lavoro passa anche attraverso un nuovo modello organizzativo basato sulle competenze. È ormai chiaro che queste ultime evolvono rapidamente: i confini tra mansioni si mescolano e le aziende cercano sempre più capacità di adattamento oltre alle competenze tecniche; inoltre le job descrpition sono diventate più fluide, non descrivono più soltanto attività e responsabilità, ma raccontano un contesto in continua trasformazione, dove apprendimento continuo, flessibilità e collaborazione diventano elementi centrali del lavoro. Per questo motivo le aziende devono aggiornarsi verso modelli organizzativi skill-based.

“Le competenze stanno cambiando rapidamente. Una quota significativa di queste ultime, circa il 30%, rischia di diventare obsoleta entro il 2030, soprattutto a causa dell’accelerazione dell’AI che modifica attività, responsabilità e competenze richieste”, ha affermato Jan Duthoo, Chief Revenue Officer di SAP SuccessFactors EMEA, introducendo la trasformazione in skill-based organization.

A spingere questa evoluzione c’è soprattutto l’accelerazione dell’AI, che sta modificando rapidamente il contenuto stesso dei lavori. Le professioni non spariscono necessariamente, ma cambiano attività, responsabilità e competenze richieste. In questo scenario, emerge anche un tema di maggiore trasparenza ed equità organizzativa: le aziende devono essere in grado di riconoscere e valorizzare le persone sulla base delle competenze reali, garantendo coerenza tra skill possedute, opportunità di crescita e sistemi di remunerazione. Persone con competenze simili dovrebbero poter accedere a trattamenti e percorsi comparabili.

L’arrivo dell’AI ha inevitabilmente cambiato anche il ruolo dei Chief Human Resources Officer (CHRO): non si tratta più solo di gestire la forza lavoro, ma di comprendere come il lavoro stesso sia trasformato dalla tecnologia. Oggi, quindi, il focus è capire quali attività possono essere supportate, automatizzate o potenziate dalla tecnologia e come questa può essere integrata nei processi quotidiani. Proprio perché cambiano le skill, il modo di collaborare e il valore delle persone all’interno delle organizzazioni, il CHRO assume un ruolo sempre più strategico nel guidare l’evoluzione delle competenze dei modelli organizzativi e della cultura aziendale.

Dalle skill ai risultati

Secondo il manager, uno degli errori più frequenti è trattare le competenze come un esercizio teorico invece che come uno strumento per prendere decisioni migliori. Molti progetti legati alle competenze nelle aziende nascono con una buona intenzione, ma finiscono per produrre poco valore reale. Uno dei motivi principali è l’eccesso di attenzione alla misurazione: si raccolgono grandi quantità di dati sulle skill, ma senza collegarli a decisioni concrete. Il risultato è spesso un sistema complesso, difficile da utilizzare. Il problema, quindi, non è raccogliere più dati possibile sulle skill delle persone, ma capire quali decisioni aziendali quelle informazioni dovrebbero supportare. Il punto, secondo Duthoo, è che questo approccio ribalta l’ordine corretto delle priorità: non si tratta di costruire prima un grande modello di competenze e poi cercare di applicarlo, ma di partire dai problemi reali dell’azienda.

Inoltre, le competenze non possono essere gestite come un progetto esclusivo delle risorse umane. Se restano confinate all’HR, senza il contributo dei manager e delle funzioni di business, rischiano di rimanere scollegate dalla realtà operativa. I line manager, in particolare, devono essere parte attiva nella definizione e nell’utilizzo delle skill, perché sono loro a prendere ogni giorno decisioni che riguardano le persone.

Una roadmap di cambiamento in 90 giorni

Per costruire una skill based organization efficace, il punto di partenza deve essere un problema di business concreto: è il principio  decision first, data second, secondo cui si parte dalla concretezza, si identificano le competenze per affrontarlo e poi si costruiscono dati e modelli. L’approccio che Duthoo consiglia è quello di iniziare con un’area pilota circoscritta, evitando di mappare tutte le competenze aziendali.

Da questo approccio nasce la modalità più pragmatica di implementazione della trasformazione: invece di cambiare l’intera organizzazione con un unico grande progetto, è più efficace partire da un’area circoscritta con una roadmap del cambiamento, che dura almeno 90 giorni e si articola in tre fasi, una per mese.

Nel primo mese l’azienda dovrebbe identificare un progetto pilota, quindi capire quale problema di business risolvere. In questa fase è importante trovare le competenze necessarie per affrontarlo; su questa base si costruisce una prima struttura operativa. In seguito, nel secondo mese entra in gioco il monitoraggio. L’obiettivo è misurare i progressi, coinvolgere e formare i manager e iniziare a osservare i primi segnali di impatto, per capire se il nuovo approccio sta generando valore reale. Infine, il terzo mese, è dedicato al perfezionamento del modello sulla base di quanto emerso nella fase precedente. Serve a consolidare quanto costruito: raccogliere feedback, correggere eventuali criticità e preparare l’estensione progressiva ad altre aree aziendali.

La vera sfida non è quindi tecnologica, ma è organizzativa e culturale. I dati sulle competenze devono diventare parte del patrimonio informativo centrale dell’azienda, integrati nei processi decisionali e non isolati in sistemi separati o archivi statici. “Piattaforme come SAP SuccessFactors permettono già oggi di integrare diversi ambiti fondamentali nella gestione delle persone, dal performance management al talent acquisition, dal learning allo sviluppo delle competenze fino al workforce planning”, ha affermato Duthoo.

Per questo la costruzione di una skill-based organization non può essere considerata un semplice progetto HR. È un cambiamento più profondo, che riguarda il modo in cui le aziende prendono decisioni, sviluppano le persone e si preparano a evolvere nel tempo.

La centralità delle persone nell’era dell’AI

A dare profondità alle teorie proposte all’evento, è stato il panel che ha visto confrontarsi Rosalba Agnello, Head of SAP SuccessFactors Italia, insieme con Riccardo Foresto, Responsabile Direzione People & Transformation della Cassa di Risparmio di Bolzano Sparkasse, Michelangelo Avoni, IT Application Transformation Manager di Alfasigma e Mauro Clara, Talent & Learning Manager di Ferrero Italia. Mettere le persone al centro del cambiamento è stato l’elemento chiave degli interventi proposti dai manager che hanno raccontato le diverse esperienze di trasformazione organizzativa.

 “La tecnologia è un abilitatore, ma il vero fattore decisivo resta la preparazione dell’organizzazione”, ha ribadito Agnello. La manager ha poi chiarito che la strategia di SAP è orientata a creare continuità tra tutte le funzioni aziendali, dall’HR al Finance, fino alle business operations. La piattaforma proposta dalla multinazionale tedesca, infatti, copre l’intero ciclo di vita del dipendente, dal recruiting alla gestione dei talenti, dalla formazione al Performance management, fino al payroll e al workforce planning, attraverso dati condivisi e integrati con sistemi esterni.

In Ferrero, come raccontato da Clara, coinvolgere tutti i dipendenti, dai collaboratori ai manager fino all’HR ha funzionato per raggiungere gli obiettivi dell’azienda. “Nel 2017 avevamo un obiettivo ambizioso, raddoppiare il nostro fatturato in 10 anni. La leva principale è stata la centralità delle persone, tanto da permetterci di raggiungere tale obiettivo in meno tempo”. Il manager ha anche spiegato che questo è stato possibile perché è stato permesso all’HR di concentrarsi su attività strategiche.

Nel caso di Alfasigma, il percorso di HR Transformation – come illustrato da Avoni – ha riguardato la gestione di una rapida crescita a livello internazionale e caratterizzata inizialmente da sistemi HR frammentati. Per superare questa complessità è stata definita una roadmap per la strategia digitale, creando una piattaforma unica e scalabile a tutti i livelli di internazionalità fornendo un’unica fonte dati condivisa da tutta l’organizzazione.

Foresto ha invece evidenziato come competitività e benessere delle persone siano oggi elementi sempre più intrecciati: a suo giudizio, per continuare a crescere le aziende devono costruire percorsi professionali nei quali le persone possano riconoscersi e svilupparsi. La sfida, quindi, non è soltanto tecnologica, ma è soprattutto culturale: accompagnare le persone nell’accettazione del cambiamento e nella gestione di nuove aspettative legate al lavoro e all’innovazione.

Ancora una volta il messaggio è chiaro: la tecnologia è disponibile, ma la trasformazione reale dipende dalla capacità delle organizzazioni di evolvere culturalmente. L’AI può accelerare produttività, apprendimento e innovazione, ma senza dati affidabili, leadership, coinvolgimento delle persone e nuove competenze il rischio è quello di aggiungere ulteriore complessità ai processi aziendali. Il futuro del lavoro dipende dalla capacità delle imprese di integrare tecnologia e dimensione umana in modo coerente ed etico.

Cosa aspettarsi (o non aspettarsi) dal futuro

C’è poi un ultimo aspetto da prendere in considerazione e riguarda la formazione, che non può più limitarsi all’apprendimento di strumenti tecnici; diventa necessario sviluppare modelli mentali capaci di guidare l’utilizzo dell’AI in modo critico e consapevole. Sapere usare una tecnologia non basta: bisogna comprendere come integrarla nei processi decisionali, come governarne gli effetti e come combinarla con capacità umane che restano difficilmente sostituibili.

Il mondo del lavoro è infatti attraversato da una serie di ‘macroforze’ che agiscono contemporaneamente su scala globale e che stanno ridefinendo professioni, organizzazioni e competenze. Tra queste ci sono le nuove forme di economia, che stanno creando ruoli professionali inediti e modelli organizzativi diversi rispetto al passato: a insistere su questi aspetti sono i grandi cambiamenti, come gli choc esterni (climatici, geopolitici, migratori ed economici che rendono il contesto professionale più imprevedibile.

Tra le novità del lavoro c’è il superamento della fisicità: luoghi e orari rigidi lasciano spazio a modelli virtuali e remoti. Nasce quindi una riflessione nuova: il rapporto tra essere umano e tecnologia con il lavoro che sarà sempre più aumentato dall’AI e dagli strumenti digitali. La questione, però, non riguarda soltanto quali attività saranno automatizzate, ma come valorizzare ciò che resta umano, come la creatività, il giudizio, l’immaginazione e la capacità decisionale.

Ridefinire la relazione tra lavoro e benessere      

Un altro fenomeno da considerare è l’aumento della longevità della forza lavoro. Oggi nei contesti professionali convivono diverse generazioni differenti, con aspettative, linguaggi e visioni del lavoro spesso molto diverse. E tutto questo cambia profondamente le dinamiche di leadership, collaborazione e motivazione.

Parallelamente cresce il bisogno di ridefinire il rapporto tra lavoro e benessere personale. L’armonizzazione tra vita privata e professionale diventa un tema sempre più centrale. Le aziende devono, infatti, confrontarsi con una crescente domanda di etica, sostenibilità e impatto sociale. Non basta più dichiarare valori: serve coerenza concreta tra principi e pratiche organizzative. Per questo stanno emergendo nuovi indicatori di performance capaci di integrare obiettivi economici, Esg, benessere e impatto sulle persone.

Anche il concetto di carriera è ormai cambiato radicalmente. Il modello lineare lascia spazio a percorsi più frammentati, dinamici e caratterizzati da transizioni frequenti. La vera sfida per le aziende sarà quindi costruire una proposta di valore credibile per talenti sempre più autonomi e mobili.

Le competenze più importanti del futuro sono quindi quelle che possono integrare dimensioni diverse: conoscenze tecniche, capacità relazionali, adattabilità, apprendimento continuo e attitudine alla collaborazione tra discipline differenti. “Diventerà centrale anche la capacità di convivere con l’incertezza, che oggi rappresenta la condizione normale in cui operano innovazione e business. Questo richiede una nuova mentalità, ovvero più sperimentazione, maggiore rapidità nell’appendere dagli errori e una capacità continua di adattamento”, ha spiegato Alberto Robiati, Co-Founder & Director di Forwardto, organizzazione no profit specializzata in studi previsionali, ricerca e formazione sul futures thinking, foresight e strategie anticipanti. Chi sopravviverà a tutte queste sfide? L’esperto è sicuro: quelle aziende che riusciranno a costruire organizzazioni realmente dinamiche, cioè in grado di trasformare competenze, dati e tecnologie in strumenti di evoluzione continua, senza perdere però la centralità delle persone.

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In Italia, sei lavoratori su 10 dichiarano di non sapere cosa prevede la Direttiva europea sulla trasparenza retributiva e quali nuovi diritti introdurrà a partire da giugno.  È il dato che emerge dall’edizione 2026 di HR & Payroll Pulse, la ricerca condotta da SD Worx, fornitore europeo di soluzioni HR e payroll, su un campione di 16.500 lavoratori e 5.936 responsabili HR in 16 Paesi europei.

Guardando alla propria busta paga, solo il 37% dei lavoratori italiani ritiene che la retribuzione sia proporzionata alle mansioni svolte, mentre il 34% la considera inadeguata e quasi uno su tre assume una posizione neutra. La percezione migliora lievemente se il confronto avviene con colleghi in ruoli simili, ma resta comunque bassa: solo il 44% parla di equità retributiva interna a prescindere dal genere e dal ruolo. Si scende al 40% nel caso delle donne e al 35,5% dei dipendenti 45-49enni. In Europa la percentuale media (uomini e donne) è maggiore: 52%.

Più ottimista la visione dei datori di lavoro: il 63% italiano è convinto di offrire una retribuzione giusta ai propri dipendenti. In media, però, il 13% delle aziende europee, così come di quelle italiane, riconosce esplicitamente di non garantire una retribuzione pienamente equa.

Trasparenza retributiva: più promessa che realtà

La Direttiva Ue sulla trasparenza retributiva nasce con l’obiettivo di colmare il gender pay gap e garantire criteri salariali chiari, accesso alle informazioni e misure correttive concrete. Ma per molti lavoratori italiani, oggi, questi principi restano astratti. Solo il 40% dei dipendenti italiani afferma di conoscere la normativa, un dato che diminuisce sia tra gli under 25 (al 37%) che tra i 50-54enni (34%).

Ancora più evidente il divario tra intenzioni e prassi: solo il 32% dei lavoratori percepisce un impegno reale da parte della propria azienda nel monitorare e correggere le disuguaglianze salariali. La distanza si amplia ulteriormente guardando alla lente di genere: tra le donne, la fiducia scende al 26%, uno dei dati più bassi in Europa.

Dallo studio, emergono evidenze che dimostrano che la Trasparenza salariale non è solo un obbligo normativo, ma può essere una leva concreta di fiducia, attrattività e retention dei talenti. Il 59% dei lavoratori italiani infatti considera la trasparenza retributiva (molto) importante nella scelta del futuro datore di lavoro. Nel caso delle lavoratrici, la percentuale sale al 62% e cresce al 64% per i dipendenti (uomini e donne) delle microimprese, con meno di 10 addetti, e al 60% tra chi è impiegato in aziende che ne hanno tra 10 e i 49.

“Le aziende devono partire dalle fondamenta, ossia architetture professionali chiare, criteri retributivi trasparenti, fasce salariali ben definite, ed esaminare attentamente i principali processi HR, come assunzioni, promozioni e valutazione delle performance. – afferma Chiara Valdata, People Director di SD Worx Italy. “Le decisioni salariali devono essere coerenti, motivate e comunicabili anche internamente. Superare una logica di mera compliance significa costruire una politica retributiva credibile, sostenibile e orientata alla fiducia, in cui le persone si sentono trattate realmente in modo equo.”

Le aziende si sentono pronte, ma i lavoratori non se ne accorgono

Dal lato imprese, il quadro appare decisamente più ottimistico. Solo una su dieci ammette di non avere ancora intrapreso misure concrete o sufficienti per essere pienamente conformi, il 27% si considera solo parzialmente conforme, mentre il 64% delle organizzazioni italiane si dichiara pronto per la trasparenza retributiva. Percentuale che sale al 71% tra le aziende con più di 1.000 dipendenti. Fotografia che appare molto simile a quella della media europea.

Eppure, in Italia, solo il 23% delle aziende mette a disposizione strumenti concreti (come dashboard o sistemi strutturati) che permettano ai lavoratori di comprendere davvero le politiche salariali. Nelle PMI sotto i 100 dipendenti, il dato crolla al 6%. Ma per le aziende sotto i 250 dipendenti, la legislazione italiana prevederà uno slittamento degli obblighi al 2031.

“La pay transparency è un tema sempre più rilevante per le aziende. I risultati della ricerca HR & Payroll Pulse mostrano come, a fronte di una diffusa percezione di preparazione, emerga ancora una distanza significativa nell’adozione di strumenti concreti e nella comunicazione delle politiche retributive ai dipendenti, chiamando le organizzazioni a confrontarsi con nuove e crescenti aspettative in termini di trasparenza”, commenta Claudia Coluccia, referente per la trasparenza salariale di SD Worx Italy.

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In Italia aumenta il numero di annunci di lavoro che indicano la retribuzione prevista, ma secondo una ricerca dell’Indeed Hiring Lab, pubblicata l’11 maggio 2026, la piena trasparenza salariale resta ancora lontana. Per il dipartimento di ricerca economica di Indeed, nota piattaforma globale di recruitment, la quota di annunci che riportano informazioni sul salario è passata da circa il 20% di inizio 2025 al 36% di marzo 2026.

Il progresso è significativo, ma il dato mostra anche il limite del percorso avviato: oggi poco più di un annuncio su tre contiene indicazioni sulla retribuzione. La maggioranza delle offerte continua quindi a non fornire ai candidati un’informazione essenziale nella valutazione di una posizione.

Il fenomeno non riguarda solo l’Italia. Nelle principali economie europee analizzate, la piena trasparenza salariale resta un obiettivo ancora distante. In Germania solo il 12% degli annunci indica il salario, mentre in Spagna la quota si ferma al 17%. All’estremo opposto si colloca il Regno Unito, dove il dato raggiunge il 56%, seguito dai Paesi Bassi con il 48%, dalla Francia con il 43% e dall’Irlanda con il 39%.

La cifra precisa resta l’eccezione

Anche quando la retribuzione viene indicata, raramente gli annunci riportano una cifra esatta. La modalità più diffusa è il range salariale, oppure l’indicazione di un solo limite, minimo o massimo. In Italia, solo il 10% degli annunci con informazioni retributive riporta una cifra precisa.

Tra i Paesi analizzati, soltanto i Paesi Bassi registrano un valore inferiore, pari all’8%. Le cifre esatte sono invece più frequenti nel Regno Unito, dove compaiono nel 32% degli annunci, seguito da Spagna e Francia, entrambe al 24%.

La prevalenza dei range lascia quindi spazio a un margine di negoziazione tra datore di lavoro e candidato, perché la retribuzione finale può dipendere da esperienza, competenze e profilo della persona selezionata. Tuttavia, non tutti i range hanno lo stesso valore informativo: più l’intervallo è ampio, meno il candidato riesce a farsi un’idea chiara del compenso probabile.

In Italia i range salariali sono tra i più ampi

Proprio l’ampiezza dei range rappresenta uno degli elementi più critici per il mercato italiano. Secondo la ricerca, l’Italia si distingue per gli intervalli salariali più larghi tra i Paesi analizzati, con una mediana pari al 50% del limite inferiore.

In termini concreti, un annuncio che indichi una retribuzione minima di 3mila euro al mese arriverebbe tipicamente fino a 4.500 euro. Il confronto con altri mercati mostra una differenza significativa: nel Regno Unito, per esempio, il range orario mediano è pari all’11% del limite inferiore.

Questa ampiezza riduce la capacità degli annunci di orientare davvero i candidati. La trasparenza, infatti, non dipende solo dalla presenza di un dato salariale, ma anche dalla sua precisione e utilità nella valutazione dell’offerta.

“Nonostante in Italia la trasparenza salariale negli annunci di lavoro sia cresciuta in modo significativo, la piena chiarezza sulle retribuzioni resta ancora lontana. Una tendenza simile si osserva anche negli altri grandi Paesi europei. Inoltre, in Italia i range salariali restano mediamente più ampi, rendendo meno definita la percezione del compenso finale”, afferma Lisa Feist, economista di Indeed.

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Da oltre trent’anni Altea Federation collabora con i leader mondiali dell’innovazione tecnologica attraverso un business olonico-virtuale che raccoglie sotto un unico marchio oltre venti aziende. Specializzata in consulenza aziendale, trasformazione digitale e Information Technology, aiuta le imprese a innovare e automatizzare i processi tramite soluzioni Cloud, Intelligenza Artificiale (AI), RPA e gestionali, posizionandosi per il proprio approccio Human-Tech. L’ingresso del fondo di private equity Chequers Capital ha avviato un piano di crescita e sviluppo per il Gruppo.

Una crescita che passa anche attraverso il cambio di nome di Run Time Solutions, che diventa Altea RT. Attraverso questo cambiamento l’azienda sceglie di focalizzarsi ulteriormente sull’intelligenza artificiale privata e sulla sovranità digitale.

“La sovranità digitale non è solo un tema tecnologico, ma una leva strategica di competitività e resilienza”, ha affermato Mario Barone, CEO di Altea RT.

In particolare, Altea RT affianca le aziende come partner tecnologico, accompagnando le PMI italiane nella trasformazione digitale e guidando i clienti lungo l’intero ciclo di vita della soluzione. Attraverso un ecosistema integrato chiamato Factorial, offrono soluzioni per la gestione evoluta dei processi HR, soluzioni di AI, per automatizzare le attività e supportare decisioni basate sui dati e un’ampia gamma di applicazioni che estendono il valore dell’ERP su tutte le principali aree aziendali. La sicurezza digitale è al centro dell’offerta, che viene completata con servizi di Infrastructure & Cloud, anche in modalità Private Cloud, per garantire continuità operativa e pieno controllo dei dati.

In questo percorso di evoluzione, Altea RT si conferma un partner strategico per le imprese, capace di coniugare innovazione tecnologica, competenze e visione, accompagnando le organizzazioni verso un futuro sempre più digitale e sostenibile.

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A 20 anni dal film che ha trasformato Miranda Priestly in un’icona pop del potere editoriale, Il Diavolo veste Prada è tornato nei cinema con una gigantesca operazione mediatica: una sorta di crossover fra moda, marketing e nostalgia millennial. Fra gadget costosissimi (il pop corn bucket a forma di borsetta distribuito alle prime e che ora si trova online a prezzi di bagarino) e le strepitose passerelle degli attori impegnati nel press tour mondiale, l’hype è stato sapientemente costruito e servito per il secondo capitolo del film.

Ma la pellicola sta facendo discutere e non per i motivi che ci si potrebbero aspettare. Se il primo film era una sorta di favola contemporanea sul lavoro in cui la protagonista Andy Sachs, novella Biancaneve, ribaltava il regno della matrigna cattiva, l’algida e dispotica Miranda, direttrice della potentissima rivista di moda Runway, per affermare una visione autonoma di se stessa e del proprio lavoro, nel secondo capitolo c’è molto meno spazio per le parabole personali, perché il mondo sta… cadendo a pezzi. E noi (lavoratori) con esso.

Runway e la crisi del giornalismo

Il Diavolo veste Prada 2 parla essenzialmente della crisi globale dell’informazione e dell’editoria. L’intero sistema editoriale è costretto a misurarsi con la trasformazione digitale: persino l’onnipotente Runway è diventata una rivista online. L’abbandono della carta stampata non è solo il tramonto di un supporto fisico, ma l’archiviazione definitiva di una forma di potere mediatico. E con un pubblico tanto vorace quanto effimero, persino la strapotente Miranda, che 20 anni prima decideva le sorti dei brand di moda con un’alzata di sopracciglio, oggi si trova a correre dietro alle metriche oscure di views e like.

Andy è diventata un’affermata giornalista d’inchiesta: non importa quanto valore abbia il suo lavoro, equivale a zero se nessuno clicca i suoi articoli. La velocità di fruizione ha modificato anche il valore percepito del lavoro giornalistico. E così come è successo ai circa 300 (veri) giornalisti del Washington Post che febbraio 2026 sono stati licenziati dal patron del giornale Jeff Bezos, anche Andy perde il posto di lavoro a causa dei tagli.

Come confessa a un certo punto Stanley Tucci, che interpreta il fido aiutante di Miranda, Nigel: “Creiamo contenuti per la gente che scrolla mentre fa la pipì”. Non è un caso se i proventi della vendita all’asta dei costumi del film, hanno annunciato Meryl Streep e Anne Hathaway il 24 aprile 2026 in conferenza stampa a Seoul,  verranno donati al Committee to protect journalism, organizzazione no profit statunitense per la difesa della libertà di stampa.

Il ritorno dell’ambizione

Così come il primo capitolo della saga era, di base, un film sul lavoro, così lo è il secondo. Curiosamente, entrambi vanno contro il sentire comune dei propri tempi. Nel primo film, Andy rinuncia a un lavoro ambitissimo (per cui “1 milione di ragazze ucciderebbero”), ma caratterizzato da ritmi inumani, competizione esasperata e leadership tossica, per trovare un equilibrio più funzionale ai suoi desideri. In questo senso, la pellicola aveva anticipato il tema del work-life balance come forma di retention, emerso come protagonista nelle politiche organizzative dell’ultimo decennio. La stessa Miranda, che governa l’azienda con cristallino autoritarismo, sembra aprirsi sul finale a uno stile di leadership più empatico.

Con il secondo capitolo della saga, la musica cambia. Nel sentire comune, soprattutto delle generazioni più giovani, lavoro non significa più appartenenza. Per la GenZ, gli sforzi per il lavoro non sembrano più valere la pena. Anche perché, a ben vedere, il lavoro nel 2026 è molto meno redditizio di quanto non fosse 20 anni prima. Oggi viviamo in un mondo di risorse limitate: le carriere si restringono, il lavoro paga meno, le opportunità scarseggiano. Eppure, il Diavolo veste Prada 2 rimette il lavoro al centro e restituisce dignità all’ambizione. E ha il pregio di non sostituirla con elementi narrativi più rassicuranti: Andy non si è sposata e non ha figli perché ha investito su una professione a cui sente di appartenere e che ama. In questo senso, non esiste il work-life balance, se il lavoro è la prima scelta di una persona. Il film ha anche il pregio di affrontare questo tema da un’ottica femminile, senza ridurre l’ambizione a colpa o caricatura.

Nigel e il prezioso lavoro dell’HR

Da un punto di vista organizzativo e manageriale, una menzione speciale va spesa per la figura di Nigel, il fido aiutante di Miranda. “Nigel ricorda molto il lavoro dell’HR: pur rimanendo dietro le quinte, ha sempre chiara la strategia aziendale”, spiega Michela Trentin, HR Consultant e CEO di MTC Consulting.

Nigel è il punto di incontro tra la direzione e la prima linea, il collante che tiene insieme le esigenze organizzative e le persone. Sa trasferire anche le notizie più difficili ai dipendenti, senza perdere la connessione di intenti con la leadership. Nel suo ruolo, supporta l’azienda anche quando gli altri crollano. Nigel, pur essendo stato tradito da Miranda, continua a comprenderne la logica del potere e della sopravvivenza professionale. “Ed è proprio lì che il personaggio diventa straordinario: non è cieco, non è ingenuo, ma sceglie comunque la lealtà verso un sistema che conosce perfettamente, come fa un HR quando accetta di lavorare in una azienda”, prosegue Trentin.

La logica del benessere, in questo secondo capitolo della saga, è ribaltata rispetto al primo film: le aziende in cui le persone stanno bene sono anche le aziende che performano, e non viceversa. “A volte andiamo troppo dietro al concetto di benessere, dimenticando che il lavoro è anche qualche notte insonne, sacrificio e impegno”, spiega Trentin. L’importante è arrivare a sentire il valore del proprio contributo, soprattutto quando è costato qualche mal di pancia. 

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Esistono atleti che vincono trofei e uomini che riscrivono il concetto di ‘possibile’. Alex Zanardi appartiene a una categoria a se stante: quella dei costruttori di speranza verso il futuro. La sua vita non è stata una semplice sequenza di gare, ma un manifesto vivente di resilienza, di un uomo capace di trasformare il dramma nell’opportunità di ri-nascere ancora più forti di prima. Dalle piste della Formula 1 ai circuiti della IndyCar, fino alle strade percorse in handbike, non ha mai corso solo contro gli avversari o il cronometro, ma contro un destino avverso di cui ha saputo ribaltare le sorti.

Dopo l’incidente di Lausitzring nel 2001, dove la vita sembrava avergli presentato il conto finale, Zanardi ha risposto con un sorriso che è diventato il suo tratto distintivo. Ha dimostrato che, sebbene non possiamo scegliere il vento che soffia, possiamo sempre decidere come orientare le vele. Le sue medaglie d’oro ai Giochi di Londra (2012) e di Rio (2016) non sono state solo successi sportivi, ma il simbolo di un uomo che ha saputo “guardare dove voleva andare, non dove stava cadendo”.

La storia di vita di Zanardi richiama alla mente il brano sanremese L’uomo che cade di Tredici Pietro (Pietro Morandi) che sembra voler dire che non è importante come si cade, ma come si vive quel momento di sospensione. C’è una sorta di ‘vertigine’ che l’artista esplora, invitando l’ascoltatore a non aver paura dei propri momenti di fragilità. Ed è proprio quello che ha fatto Zanardi nel suo cammino di vita. La sua figura è probabilmente il ‘case study’ più potente che un’azienda possa adottare per parlare di gestione del cambiamento e di leadership resiliente. Un caso emblematico di come lo sport possa rappresentare una potente metafora dell’agire manageriale quotidiano. Un tema che anche su questo quotidiano è stato approfondito attraverso il videopodcast Sportivamente.

Podcast – Playlist

Sportivamente – Un nuovo episodio ogni lunedì

Il podcast esplora il legame tra sport e mondo del lavoro, mettendo in luce i parallelismi tra prestazione atletica e performance aziendale. Gli autori sono Dario Colombo, Caporedattore di Edizioni ES…

La metafora del pivot estremo

In ambito startup e business, il pivot è la capacità di un’azienda di cambiare radicalmente strategia o modello di business quando il mercato o le circostanze rendono la strada attuale impercorribile. Zanardi è il pivot incarnato. Non si definiva come “un pilota di gambe”, ma “un generatore di velocità”. Proprio come in azienda quando un prodotto diventa obsoleto o un mercato crolla, l’impresa di successo non si arrende alla perdita del mezzo, ma si concentra sulla propria core competency: Zanardi ha mantenuto il suo ‘motore’ (la determinazione) e ha semplicemente cambiato il ‘telaio’ (dalla macchina alla handbike).

Dopo l’incidente, si è ritrovato in una condizione di svantaggio competitivo assoluto. Eppure, non ha cercato di tornare a essere il pilota di prima: ha accettato la nuova baseline. In azienda la resilienza aziendale non è ‘tornare come prima’ (resistenza), ma evolvere verso una nuova condizione. Zanardi insegna che la crisi non è un’interruzione del business, ma una ‘fase di Ricerca e Sviluppo’ forzata che può portare a nuovi segmenti di mercato (le Paralimpiadi) prima inesplorati.

Zanardi ha spesso detto: “Quando mi sono risvegliato senza gambe, ho guardato quello che mi era rimasto, non quello che avevo perso”. In azienda: questa è la quintessenza del Lean management. Spesso le imprese falliscono perché si focalizzano sui budget tagliati o sui talenti che se ne vanno. Il ‘metodo Zanardi’ applicato al management significa mappare le risorse attive e ottenere il massimo potenziale, trasformando i vincoli in vantaggi competitivi. Per un manager o un imprenditore, Zanardi rappresenta il Leader cinetico: colui che non sta fermo ad aspettare che la tempesta passi, ma impara a navigare con il vento che ha a disposizione verso nuove traiettorie.

“Non volevo dimostrare che un disabile può fare sport, volevo dimostrare che io potevo vincere quella gara”, era un’altra delle sue massime. In termini aziendali, questo significa passare dalla Diversity & Inclusion come accettazione della fragilità alla valorizzazione del talento: non ti assumo perché sei resiliente, ti assumo perché la tua resilienza ti rende il miglior professionista sul mercato. Uno che Zanardi ci mancherà moltissimo.

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Eventi geopolitici, inflazione, cambiamenti climatici e mutamenti dei consumi rendono sempre più fragile l’equilibrio tra domanda e offerta: gestire la Supply chain per le aziende vuol dire quindi muoversi in uno scenario di incertezza continua. Non fanno eccezione le imprese del Food & Beverage. Per le organizzazioni di ogni settore, infatti, la capacità di prevedere e reagire in tempo reale non è più solo leva di competitività, ma è la condizione di base per la sopravvivenza. In questo ambito la fanno da padrone le tecnologie, da introdurre però secondo una adeguata strategia che punti su efficienza e visibilità sull’intera catena del valore.

Di questi temi se n’è parlato nell’evento dal titolo “Investimenti e strategie per una value chain Food & Beverage più efficiente”, organizzato da Elisa Industriq Italy presso lo Smact Competence Center di Padova. Ad aprire il confronto – introdotto da Alberto Costanzo, Amministratore Delegato di Elisa Industriq Italy – è stata Pamela Danese, Full Professor di Operations & Supply Chain Management presso l’Università di Padova.

La docente ha evidenziato tre nodi critici che oggi mettono alla prova le aziende: la gestione della domanda e la capacità di reazione; la visibilità della rete distributiva; la sostenibilità e l’Energy management. Per Danese, infatti, la volatilità dei consumi e la difficoltà nel prevedere il comportamento dei clienti riducono l’affidabilità dei piani previsionali; inoltre più sono articolate le reti, più servono strumenti per avere una vista unificata e integrata dei flussi. Infine c’è l’efficienza ambientale che la docente ha invitato a considerare parte integrante delle performance operative.

Manager preoccupati per le interruzioni della catena

A proposito di Supply chain, la studiosa ha ricordato anche l’impatto del cosiddetto effetto Forrester, il fenomeno per cui le oscillazioni nella domanda si amplificano lungo la catena di fornitura, generando incertezza e overstock. La soluzione? La pianificazione collaborativa della domanda (Demand & Supply Planning) e la condivisione dei dati in tempo reale, abilitata appunto dalle piattaforme digitali.

A confermare che le aziende stanno attraversando una fase di trasformazione che coinvolge tutti i comparti industriali sono stati Marco Galantini e Michele Carpanese, Partner di AlixPartners: secondo un’indagine citata durante l’incontro, il 74% dei manager dichiara di essere preoccupato per le interruzioni nella catena di approvvigionamento. In un contesto in cui la domanda è meno prevedibile, diventa dunque essenziale trovare il giusto bilanciamento tra produzione, livelli di stock e approvvigionamenti.

Reagire rapidamente di fronte ai cambiamenti

Le conferme dello scenario particolarmente complesso per la gestione della Supply chain – ma comunque governabile da strategie e tecnologia – sono state due aziende (Bauli e Kioene) impegnate proprio in percorsi di digitalizzazione della catena di fornitura. Come spiegato da Maurizio Tavolara, IT Business Analyst & Demand Coordinator di Bauli, l’azienda ha iniziato il percorso di trasformazione nel 2010 implementando le soluzioni di sedApta, in particolare per generare previsioni di vendita, pianificare la produzione e gestire i flussi di ordini e trasferimenti tra stabilimenti in modo coordinato. Il risultato è una maggiore flessibilità nei piani produttivi e la possibilità di reagire con rapidità alle variazioni della domanda: una competenza ormai vitale in un settore fortemente stagionale come quello dolciario.

Diverso il caso Kioene, azienda specializzata nella produzione e distribuzione di alimenti a base di proteine vegetali che – come raccontato da Gioia Tonazzo, Supply Chain Manager di Kioene – nel giro di circa 10 anni è passata da 3 milioni di fatturato (2015) a oltre 50 milioni (2023); inoltre è atteso un ulteriore incremento del business del 32%. Anche in questo caso, il progetto di digitalizzazione, con la collaborazione con Elisa Industriq Italy, ha consentito di automatizzare il flusso della domanda e dei materiali, garantendo una gestione puntuale dei prodotti freschi e surgelati, caratterizzati da una shelf life ridotta. La tracciabilità in tempo reale ha poi rafforzato il controllo dal fornitore al consumatore finale, con benefici in termini di qualità e riduzione degli sprechi.

Da non dimenticare poi il ruolo della tecnologia per la gestione delle promozioni, leva fondamentale per i beni di largo consumo e per il Retail: come spiegato da Federica Facchini, Head of Presales di DSM Group, a oggi lo scenario è un modello frammentato e poco sostenibile. Ecco perché l’adozione di strumenti avanzati di analisi e pianificazione permettono di reagire con rapidità, orientando in modo più efficace le decisioni commerciali. La tecnologia non è più solo un vantaggio competitivo: è la condizione per restare sul mercato. E da lì affrontare la competizione globale.

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Il mondo del lavoro cambia e la tecnologia si adegua al nuovo contesto. In particolare è l’Intelligenza Artificiale (AI) la chiave per interpretare lo scenario in mutamento. Almeno questa è la visione di Oracle che, in occasione dell’evento AI World Tour Milano di inizio aprile 2026, ha approfondito la strategia in ambito HR, anticipando le novità che ruotano intorno all’introduzione degli Agenti AI nelle Risorse Umane. Human agent workforce è l’etichetta usata da Alberto Insana, HCM Principal Sales Consultant di Oracle, ricordando che gli esseri umani non sono esclusi dai processi, ma restano il cardine principale. “L’obiettivo non è solo introdurre nuove funzionalità, ma ripensare radicalmente il modello operativo”.

Il cambio epocale che i player di tecnologia stanno cavalcando è il passaggio del modello di lavoro nel quale le attività sono frammentate a un modello più fluido, nel quale l’orchestrazione può essere affidata ad agenti intelligenti che garantiscono coerenza e integrazione lungo tutto il processo. Queste riflessioni nascondono la profonda revisione del concetto stesso di AI. Se prima questa tecnologia era considerata come aggiuntiva, perché inserita in vari processi – per esempio nel recruiting o nelle valutazioni delle performance – oggi è l’architettura sulla quale è costruito il nuovo paradigma delle piattaforme HR.

Le attività standard, ripetitive e regolate da linee guida chiare possono essere gestite dagli Agenti AI che però hanno bisogno dell’intervento umano quando si verificano condizioni non previste dagli algoritmi. “Al centro c’è l’idea di restituire all’essere umano il suo ruolo distintivo: in un contesto sempre più automatizzato, ciò che diventa davvero centrale è la capacità di giudizio umano”, spiega il manager di Oracle.

Insana ricorda come prima di questa nuova visione, i People manager erano chiamati a svolgere due attività: la prima legata agli aspetti umani (People drive work) e la seconda per l’aggiornamento delle azioni rispetto ai processi (System records work). Il cambiamento riguarda il fatto che ora certe azioni sono delegate all’AI che dialoga con il sistema che, a sua volta, propone all’utente le azioni da svolgere. “Parliamo quindi di passaggio da system of records (sistemi che registrano ciò che è accaduto) a system of outcome (sistemi che aiutano a decidere cosa fare”, spiega il manager. In sintesi: il People manager dichiara l’obiettivo, il sistema scatta la foto dello scenario attuale e guida la persona verso le azioni da svolgere per raggiungere il risultato ricercato.

Dall’obiettivo alle azioni da realizzare

Da questo premesse è nata la nuova Agentic Application di Oracle: è un’evoluzione significativa rispetto alle tradizionali soluzioni di AI, che introduce un approccio più dinamico e orientato all’azione. Il sistema ha una struttura semplice, ma efficace. Si parte dalla definizione dell’obiettivo da parte dell’utente (per esempio ridurre i tempi medi di assunzione, migliorare l’equilibrio nelle valutazioni dei talenti). La fase di definizione dell’obiettivo rappresenta il punto di partenza fondamentale, poiché è la stessa intenzione ‘umana’ a guidare il comportamento del sistema. Una volta definito l’obiettivo ha inizio il ‘vero lavoro’ del sistema.

È a questo punto che l’AI elabora i dati disponibili e restituisce una serie di evidenze sotto forma di grafici, indicatori e insight: questi elementi consentono all’utente di comprendere in modo immediato lo stato attuale della situazione aziendale. In questo passaggio c’è l’intervento umano, perché è l’utente che interpreta e valuta i risultati. Ma la vera innovazione è nella fase successiva.

L’AI, infatti, non si limita più a descrivere ciò che accade, ma suggerisce che cosa fare: sulla base dell’obiettivo iniziale e dei dati analizzati, il sistema propone una serie di azioni concrete che possono contribuire al raggiungimento dello scopo iniziale. “È proprio in questa dimensione che l’AI può davvero essere definita agentica, perché contribuisce attivamente al raggiungimento degli obiettivi”, argomenta Insana.

Macchine e processi al servizio delle persone

Nella strategia di Oracle c’è la scelta di proporre un sistema che non sia nativamente ‘vuoto’ così da rendere le soluzioni immediatamente disponibili con le funzionalità di AI già pronte all’uso, senza la necessità di complesse implementazioni aggiuntive. Nella proposta della multinazionale Usa ci sono già otto casi d’uso disponibili e c’è una roadmap di aggiornamenti con nuove funzionalità rilasciate ogni tre mesi.

Le novità del player di tecnologia si inseriscono in un percorso evolutivo iniziato da tempo che prevede la progressiva integrazione di diversi livelli di AI all’interno dei software Oracle. È questo sviluppo che ha permesso di costruire un ecosistema sempre più intelligente e integrato. Nonostante tutto, però, le persone sembrano ancora spaventate dall’utilizzo di queste tecnologie, ha ammesso Insana. Ecco allora che è nata l’idea di organizzare giornate dedicate ai clienti per guidarli nella creazione di agenti utili ai loro bisogni e che siano già implementabili.

Ancora una volta è evidente che la trasformazione nel modo di lavorare non è solo tecnologica, ma è soprattutto culturale. In questo caso il cambiamento è passare da un’organizzazione in cui le persone sono al servizio dei sistemi, a un modello in cui è la tecnologia al servizio dei manager. Significa liberare tempo ed energie dalle attività a basso valore (delegabili alle macchine) per concentrarsi su ciò che davvero fa la differenza: pensiero critico, visione, capacità decisionale. In questo senso, l’AI non è un semplice strumento, ma un abilitatore di un nuovo modo di lavorare, in cui tecnologia e componente umana si rafforzano a vicenda. Il vero salto, quindi, non è nell’adozione dell’AI, ma nella capacità di integrarla in un sistema coerente, orientato ai risultati e progettato attorno alle persone.  

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Ripercorrere le principali tappe e i simboli del Made in Italy attraverso i francobolli. Ce ne sono di ogni sorta nel corridoio dell’Università Luiss di Roma dove è stata allestita la mostra Il Made in Italy in formato francobollo, realizzata in collaborazione con Poste Italiane e aperta al pubblico dal 15 al 26 aprile 2026. Un percorso storico in miniatura da scoprire attraverso esemplari di francobolli celebrativi (esiste perfino la possibilità, aperta a tutti, di avanzare proposte tematiche per l’emissione).

Non è un caso se l’esposizione non si trova in uno spazio museale canonico ma in un luogo di passaggio. L’obiettivo è anche attirare l’attenzione dei giovani: “Qui gli studenti passano quotidianamente” ha detto Francesco Spanò, Direttore Culture & Identity Development dell’Università. Alcuni di loro, quelli del master in Art Management della Luiss Business School, hanno anche contribuito alla progettazione dell’esposizione, guidati dai designer di Poste Italiane.

L’iniziativa nasce in occasione della giornata del Made in Italy. Che è ancora un volano dell’economia italiana, soprattutto grazie all’export. Per capirne la portata basta soffermarsi sui marchi storici (ovvero quelli iscritti da almeno 50 anni al registro speciale del Ministero delle Imprese e del Made in Italy), che hanno raggiunto quota 1.000. È l’ente stesso a far sapere come si tratti di un patrimonio industriale ed economico che produce 93 miliardi di euro di fatturato e più di 363mila posti di lavoro.  

Le aziende del Made in Italy

La mostra è quindi un viaggio tra le eccellenze italiane, come si legge nel titolo. Un itinerario composto da 21 francobolli che raffigurano icone che rimandano a settori diversi, dall’industria alla cultura. Tra le prime c’è Lavazza, storica azienda italiana produttrice di caffè, fondata a Torino nel 1895. Partì tutto con Luigi Lavazza, spiega la didascalia, che nella sua bottega inventò il concetto di miscela e l’arte di combinare qualità e origini di caffè. Il francobollo appartiene alla serie tematica Le eccellenze del sistema produttivo ed economico, ed è stato emesso ad aprile 2025 proprio in occasione del centoventesimo anniversario dalla fondazione.  

Stessa serie anche per Nutella. In questo caso l’emissione corrisponde al cinquantesimo compleanno, celebrato nel 2014. “Il primo vasetto di Nutella vide la luce ad Alba nel 1964, grazie all’opera di mio padre Michele Ferrero”, sono le parole di Giovanni Ferrero, Presidente di Ferrero International, riportate nel quadro. Nel secondo Dopoguerra il cacao era infatti un bene raro e costoso. “L’intuizione di unire cacao e nocciole, diffuse nelle Langhe, diede vita a un prodotto unico”. E poi Martini. La storia, si legge sotto il francobollo emesso nel 2023, inizia sempre a Torino nel 1863, quando Alessandro Martini e Teofilo Sola fondano una società insieme al liquorista Luigi Rossi. Così spunta l’idea del celebre drink Martini Rosso, vermouth che lancerà il marchio. E ancora la fiorentina Gucci, “Azienda che nasce nel 1921 da un sogno di bellezza e imprenditorialità”, si legge nella didascalia. Per il brand significherà un lancio dal capoluogo toscano alla conquista del mercato internazionale. 

Il ricordo di momenti storici

Tra le icone non poteva mancare il Freccia Rossa, simbolo dell’Alta Velocità, tra le più importanti infrastrutture italiane degli ultimi decenni. “Opera che collega il Nord e il Sud contribuendo alla riduzione dei tempi di viaggi e alla crescita economica dei territori attraversati” ricorda il francobollo celebrativo emesso nel 2020. E ancora i Giochi Olimpici e Paralimpici di Milano Cortina dell’inverno 2026: “I primi giochi diffusi, con due città ospitanti e 22mila chilometri di territorio coinvolti”. 

Rientrano invece nella serie tematica Il patrimonio artistico e culturale italiano i Bronzi di Riace, il cui francobollo celebra il cinquantesimo anniversario dalla scoperta. I due capolavori dell’arte greca risalenti al V secolo a.C. vennero alla luce nel 1973, entrando così nell’immaginario collettivo come simbolo della perfezione scultorea antica. 

E ancora, è esposto un francobollo dedicato alla Costituzione, nel settantesimo anniversario dalla promulgazione. Nella scena raffigurata si vede la firma del capo provvisorio dello Stato Enrico De Nicola a Palazzo Giustiniani il 27 dicembre 1947. E poi ancora un’altra effigie con il testo deliberato dall’Assemblea Costituente. È esposto anche il verbale sulla proclamazione dei risultati del referendum per la scelta tra repubblica o monarchia e la stessa scheda elettorale. Tutti simboli che in pochi passi e in piccole figure racchiudono la memoria storica dell’Italia repubblicana. Ma di passaggi e di protagonisti ce ne sono tanti altri, per esempio Il Sole 24 Ore, Confindustria, il cantautore napoletano Pino Daniele. Per chi fosse interessato il catalogo completo della mostra è disponibile sul sito ufficiale. 

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Le aziende italiane stanno iniziando a guardare alle competenze come a una leva strategica per trasformare organizzazione, sviluppo del talento e processi decisionali, ma il percorso verso modelli realmente skill-based è ancora nelle sue fasi iniziali. È quanto emerge dal white paper Organizzazioni in movimento. Dalla struttura rigida ai modelli skills-based, presentato da Eggup, società del gruppo Zucchetti, in occasione di EggupLab 2026.

Lo studio, realizzato a partire da una survey condotta con il contributo di Femba, associazione Aps, ha coinvolto circa 100 professionisti, in prevalenza con responsabilità decisionali: oltre il 30% si identifica come business leader, mentre circa il 27% ricopre ruoli direttivi o di leadership intermedia. A questi si aggiunge un ulteriore 21,4% composto da CEO o C-level. Anche la distribuzione per dimensione aziendale appare significativa. Circa un terzo dei rispondenti proviene da organizzazioni con oltre 5.000 dipendenti, mentre il resto del campione include una combinazione di piccole imprese, Pmi e aziende di dimensione intermedia.

La ricerca evidenzia come molte organizzazioni, pur senza aver adottato un modello skill-based, stiano già introducendo pratiche coerenti con questo approccio, come sistemi di valutazione delle competenze, percorsi di crescita personalizzati e programmi di upskilling e reskilling. La conoscenza del paradigma, tuttavia, resta ancora limitata: il livello medio di conoscenza si attesta a 2,93 su una scala valoriale di cinque.

Competenze e AI: il vero ostacolo resta la cultura aziendale

A rallentare la transizione verso modelli skill-based non sono tanto gli strumenti tecnologici, ma soprattutto gli elementi culturali e organizzativi. La barriera più citata dalle aziende è rappresentata dalle resistenze culturali dei manager, (31,5%), seguite dalla mancanza di una strategia organizzativa chiara. Parallelamente cresce però la percezione dell’Intelligenza Artificiale come tecnologia abilitante: con un impatto medio stimato pari a 3,75 su 5, anche se solo il 23,6% delle aziende dichiara di utilizzare già strumenti basati su AI per supportare pratiche legate alle competenze.

Tra le organizzazioni che hanno già avviato iniziative in questo ambito, la pratica maggiormente diffusa è la valutazione sistematica delle competenze, adottata dal 70,4% del campione. Il 66,7% indica come principale beneficio un miglioramento dell’engagement dei dipendenti. Seguono l’aumento della mobilità interna, citato dal 37% del campione, e il miglioramento della retention, segnalato dal 33,3%.

Dalla mappatura delle competenze a nuovi modelli organizzativi

Il report integra anche alcune evidenze dell’Osservatorio Zucchetti 2026, che ampliano il quadro sulle pratiche HR collegate al paradigma skill-based. Secondo questi dati, il 59% delle aziende ha già mappato le competenze associate ai ruoli o alle famiglie professionali, il 65,6% dichiara di prevedere percorsi di crescita professionale chiari e trasparenti già dalla fase di assunzione. Infine, il 42% segnala invece la presenza di sistemi strutturati di raccolta dei feedback.

Dalla ricerca emerge quindi l’immagine di un sistema imprenditoriale che sta iniziando a riconoscere nelle competenze una leva sempre più strategica, ma che deve ancora compiere un percorso di maturazione per trasformare questa consapevolezza in un modello organizzativo diffuso e strutturato. La transizione verso le Skill-Based Organizations, infatti, non riguarda soltanto l’evoluzione dei processi HR, ma implica un cambiamento più profondo nel modo in cui le aziende interpretano il lavoro, prendono decisioni e allocano il talento.

“In Italia siamo ancora in una fase di transizione, ma i segnali sono forti. Le aziende che investono in un approccio skills-based stanno costruendo le basi per modelli organizzativi più dinamici, trasparenti e capaci di rispondere alla complessità del contesto attuale”, ha spiegato Cristian De Mitri, CEO di Eggup.

In un contesto segnato da profonde trasformazioni economiche, tecnologiche e sociali, le competenze sono destinate a diventare molto più di un semplice strumento descrittivo. Sempre più aziende le considerano un’infrastruttura strategica capace di collegare sviluppo professionale, mobilità interna, performance e strategia aziendale. Le organizzazioni che riusciranno a muoversi rapidamente in questa direzione, superando le resistenze culturali e costruendo una visione chiara, saranno anche quelle meglio preparate ad affrontare la complessità futura e a sostenere la propria competitività nel tempo.

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Non studiano, non lavorano e non seguono percorsi di formazione. Ma definire i Neet solo attraverso ciò che non fanno rischia di ridurre il fenomeno a una mera descrizione statistica. In realtà, dietro l’acronimo inglese Not in Education, Employment or Training si concentra una delle fratture più evidenti del sistema italiano: il momento in cui scuola, lavoro, territorio e fiducia nelle istituzioni smettono di funzionare come insieme.

Secondo il Centro Studi Assolombarda su dati Istat, nel 2025 i Neet italiani tra i 15 e i 29 anni sono 1,178 milioni, pari al 13,3% della popolazione di riferimento. Una ricerca Openpolis del febbraio 2026, ripresa da Il Sole 24 Ore, spiega che per questo infelice dato l’Italia ‘vanta’ la posizione di secondo Paese dell’Ue con la più alta percentuale di Neet, seconda solo alla Romania. L’incidenza è più alta tra le giovani donne, (16,6% contro il 13,8% degli uomini) e con divari territoriali marcati: Calabria, Sicilia, Campania e Puglia superano il 20%.

Molteplici, e strutturali, le cause del fenomeno. Alcune sono riconducibili al mercato del lavoro e alla situazione demografica italiana: mismatch fra le competenze acquisite dai giovani e le esigenze delle aziende, debole collegamento fra scuola e lavoro, aumento dell’età pensionabile che ‘congela’ per anni il ricambio generazionale. Altre cause sono squisitamente sociali: sfiducia dei giovani verso il mondo del lavoro e verso le istituzioni, contesti familiari ed educativi fragili.

Una perdita di capitale umano dannosa per il Paese

Ma il tema non riguarda soltanto il rifiuto dello studio o il mancato accesso al mercato del lavoro. Il Neet non è solo un ‘ragazzo’ che rifiuta il lavoro: è un ragazzo che ha smesso di immaginarsi dentro un percorso. È questo il punto da cui parte la riflessione di Michele Petrone, fondatore e CEO di PA360 Training on skills, HR Academy italiana specializzata in formazione aziendale digitale, attiva nei settori Edutech ed Edugaming.

“Il fenomeno nasce da un profondo senso di sfiducia verso le istituzioni in senso lato, perché il ragazzo sviluppa una sorta di abitudine a sentirsi invisibile. È un tema molto forte: il ragazzo si sente solo, si sente abbandonato da tutte le istituzioni che, invece, dovrebbero spronarlo, stimolarlo e incoraggiarlo a seguire un percorso formativo, formale o informale, finalizzato a un’occupazione lavorativa” spiega Petrone.

La ricerca del lavoro finisce così per ridursi a un gesto formale: l’invio di un curriculum, l’iscrizione a un portale, un passaggio al centro per l’impiego. Azioni spesso prive della motivazione necessaria a sostenere un vero processo di inserimento. Quando il primo tentativo non produce risposta, la frustrazione conferma l’idea di partenza: non essere adeguati, non avere spazio, non servire.

“Proprio perché nessuno offre loro le possibilità che magari meriterebbero, si crea un circolo vizioso che alimenta l’autoconvinzione dei ragazzi di non essere adeguati al mondo del lavoro e alla vita adulta in generale” continua Petrone. Più passa il tempo fuori da scuola, formazione o lavoro, più si indeboliscono le competenze e si erode la capacità di orientamento. E più diventa difficile rientrare. Non è solo un problema individuale: è una perdita collettiva di capitale umano, in un Paese che già soffre di bassa natalità, invecchiamento della popolazione e difficoltà di ricambio generazionale nelle imprese.

Dalla presa in carico all’aggancio: il ruolo del territorio

Scuole, imprese, centri per l’impiego, amministrazioni locali, terzo settore e presìdi territoriali non possono limitarsi ad ‘attendere’ che i giovani entrino in contatto con loro. Devono costruire canali di aggancio pensati proprio per intercettare e prevenire lo scollamento dei giovani dai percorsi formativi e occupazionali. Molte politiche attive del lavoro infatti funzionano per chi è già abbastanza vicino al sistema da saperle cercare, comprendere e utilizzare. Ma una parte dei giovani più fragili non intercetta questi strumenti, oppure li percepisce come distanti, burocratici, non pensati per loro.

Secondo Petrone, la scuola dovrebbe tornare a essere un ponte concreto con il lavoro, non solo un luogo di trasmissione teorica. Gli Istituti Tecnici Superiori (Its) rappresentano un esempio importante, perché mostrano che il collegamento con le imprese e con competenze professionalizzanti può produrre risultati occupazionali significativi. Ma la logica andrebbe estesa: più esperienze pratiche, più Percorsi per le Competenze Trasversali e per l’Orientamento (Ptco, percorsi formativi che hanno sostituito la precedente ‘Alternanza scuola-lavoro’) con contatto diretto con i contesti produttivi.

Anche l’impresa, in questa prospettiva, è chiamata a un cambio di mentalità. Da luogo che seleziona candidati ad ambiente di apprendimento. Il lavoro non si impara solo prima di entrare in azienda: si impara anche dentro l’azienda, se qualcuno è disposto a renderla idonea all’apprendimento.

Soft skill, il vuoto silenzioso

Nel dibattito pubblico, il mismatch tra domanda e offerta di lavoro viene spesso letto in chiave tecnico-professionale, ma il caso Neet fa affiorare anche un altro tema cruciale, quello delle soft skill. Secondo il Rapporto Gallup 2025 State of the Global Workplace, molte imprese segnalano una significativa carenza di competenze e capacità trasversali nei giovani, anche quando sono presenti conoscenze tecniche di base.

“Da queste statistiche incrociate PA360 Training on skills è partita per la realizzazione di un catalogo innovativo e sperimentale di videogiochi formativi tridimensionali dedicati proprio allo sviluppo e al potenziamento delle soft skill. Questo tipo di strumento può essere di grande utilità proprio per i Neet, che sono giovani nativi digitali” afferma Petrone.

Capacità di comunicare, lavorare in gruppo, gestire lo stress, affrontare un problema, prendere decisioni, reggere un conflitto, organizzare il tempo. Sono competenze spesso considerate accessorie, ma nella pratica determinano la possibilità di entrare a far parte di un’organizzazione con successo.

“Lavorare sulle abilità emotive di questi giovani significa anche e soprattutto lavorare sulla loro percezione di efficacia personale. Le soft skill, in questo senso, diventano vere e proprie life skill: strumenti per abitare relazioni, contesti sociali, responsabilità quotidiane” conclude Petrone.

Serious Games per riattivare competenze e fiducia

È su questo terreno che si inserisce la proposta di PA360 Training on skills. L’azienda opera nell’ambito EdTech ed Edugaming e ha sviluppato una piattaforma digitale dedicata alla formazione sulle soft e life skill, con un catalogo che integra corsi e-learning e Serious Games 3D.

Molti percorsi formativi tradizionali rischiano di non raggiungere chi ha già sviluppato una distanza dalla scuola o, più in generale, dalla formazione sincrona, anche da remoto. Il videogioco di formazione prova a entrare da un’altra porta: quella del linguaggio digitale, dell’interazione, della simulazione, dell’apprendimento esperienziale.

“Spesso le modalità di formazione tradizionali vengono rigettate proprio perché non vanno a colpire né il cuore e né la mente del giovane. Il videogioco, invece, lo va a colpire proprio lì. Perché? Perché è congeniale e pertinente a quella che è la natura dei nativi digitali. Una formazione coinvolgente, partecipativa, interattiva, potrebbe essere la chiave di volta per uscire dalla condizione di Neet” suggerisce Petrone.

La formazione nativa digitale

I Serious Games 3D di PA360 si basano sul principio del game based learning: apprendere attraverso dinamiche di gioco, ma dentro percorsi progettati con finalità formative e con metodo scientifico. Non si tratta, quindi, di intrattenimento travestito da formazione. L’obiettivo è supportare lo sviluppo delle competenze trasversali e il potenziamento delle abilità, inclinazioni, attitudini e talenti personali attraverso scenari, storytelling, simulazioni, avatar, prove, punteggi e livelli di apprendimento.

Al termine di ogni videogioco formativo, in relazione al punteggio finale ottenuto, la piattaforma di edugaming rilascia open badge e competence badge certificati con tecnologia blockchain, pensati per rendere tracciabili e spendibili i percorsi completati anche all’estero.

Operazioni didattiche innovative come quella portata avanti da PA360 Training on skills (dove ‘PA’ sta per Personal Anchors, gli ancoraggi della persona) può diventare un dispositivo utile, se integrato dentro un ecosistema che decide di non aspettare passivamente il giovane alla fine di un processo ‘standard’, ma di intercettarlo prima, parlando un linguaggio più vicino al suo modo di apprendere e di vedere il mondo.

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