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Green pass in azienda, se gli intellettuali alimentano il sentimento anti-impresa

Alessandro Barbero è uno dei professori che si è schierato contro l’obbligatorietà del Green pass, definendola una decisione “ipocrita”. E non si può dargli torto, visto che chi dovrebbe prendere una decisione in merito all’obbligo dei vaccini, alla fine ha scelto per la soluzione più ‘comoda’: non l’obbligatorietà della vaccinazione, bensì quella della certificazione verde che serve per accedere praticamente a tutti i luoghi pubblici, ora anche agli ambienti di lavoro (vale per circa 23 milioni di lavoratori). Una differenza sottile, ma che mette al riparo i decisori dalle possibili accuse di ‘lesione’ dei principi di libertà personale: in fondo – immagino che sia il ragionamento fatto dai governanti – nessuno è obbligato a vaccinarsi se non accede ai luoghi che impongono l’esibizione del Green pass e quindi il rispetto delle libere decisioni sarebbe, in questo modo, salvo.

Ma se la classe politica ha rinunciato ad assumersi la responsabilità sulla questione, a chi tocca farlo (ancora una volta)? Ultimi in ordine di tempo, il compito ora è dei datori di lavoro (dopo che lo è stato, per esempio, per i ristoratori o per il personale scolastico…). Il nuovo decreto ha infatti deciso che a svolgere i controlli per i lavoratori devono essere le aziende (vale anche per la Pubblica amministrazione), con i loro delegati: serve individuare con atto formale gli incaricati all’attività di accertamento e di contestazione delle violazioni.

Significa quindi che alle aziende tocca farsi carico persino di dare un contributo sul controllo dell’andamento delle vaccinazioni, nonostante siano ancora impegnate nella lenta e difficile risalita dal baratro in cui sono finite a causa della pandemia (discorso non generalizzabile, perché è noto che ci sono settori industriali che sono cresciuti proprio durante questo periodo: secondo un recente Rapporto pubblicato dal Parlamento europeo, per esempio, l’industria digitale e quella farmaceutica-sanitaria sono state marginalmente colpite). Per chi se lo fosse perso, è l’ennesima richiesta di uno Stato che ormai in troppe occasioni bussa alla porta delle imprese chiedendo aiuto: per esempio l’ha già fatto per la previdenza, l’istruzione e la salute (pilastri del welfare aziendale, i cui servizi sono sgravati proprio perché l’offerta pubblica non è in grado di rispondere alle nuove necessità), ma pure per tanto altro, compresa la vaccinazione proprio contro il Covid-19.

Il ruolo sociale delle imprese: società benefit e B Corp

C’è chi di fonte a tutto questo ha criticato la decisione, arrivando a sostenere che “l’idea di affidare alle aziende un compito di controllo dei loro lavoratori è una cosa rischiosa”, perché in questo modo gli imprenditori avrebbero troppo potere di controllo su quello che fanno i dipendenti. A sostenerlo è proprio lo storico e docente dell’Università del Piemonte Orientale, che in un’intervista pubblicata sul quotidiano La Stampa si è detto preoccupato dalla situazione. “Non è certo quello che avrei voluto”, ha spiegato, pur precisando che l’obbligatorietà del vaccino sarebbe stata “un provvedimento più coraggioso e giusto”.

Viviamo in un clima nel quale c’è un forte e rinnovato sentimento anti-impresa e si assiste sempre di più alla diffusione di linguaggi che sembrano appartenere al passato (Barbero, che si definisce “molto di sinistra”, parla di “padroni” riferendosi alle aziende). Per chi non frequenta le aziende, sembrerà strano, ma esistono imprese – e imprenditori – che sono piuttosto lontane dall’idea ottocentesca dell’organizzazione aziendale tipica dei padroni. E che anzi sono passate da modelli di controllo ad altri di estrema responsabilizzazione delle persone con l’obiettivo di coinvolgerle (lo Smart working, quello vero, è esattamente la concretizzazione di questa strategia).

Sfugge poi tutto il movimento di società benefit e di B Corporation, che, come spiega con grande chiarezza sul nostro quotidiano Chiara Pazzaglia, sono quelle chiamate a perseguire finalità di beneficio comune e a operare in modo responsabile, sostenibile e trasparente nei confronti di persone, comunità, territori e ambiente… Si tratta di un’evoluzione della ben più nota Responsabilità sociale d’impresa che da tempo è svolta dalle aziende. E giusto per citare un dato, in Italia le B Corp – che per intendersi sono quelle che ottengono una certificazione da un ente apposito, dimostrando il rispetto di alcuni parametri – negli ultimi due anni sono quintuplicate: da 100 sono oltre 500 (e ci sono realtà di ogni dimensione). Non proprio aziende etichettabili come gestite da “padroni”.

Ovvio che, come spesso accade, nel mare magnum dell’imprenditoria ci siano imprese tutt’altro che interessate a perseguire interessi comuni e che anzi agiscono all’opposto della sostenibilità. Ai media piacciono particolarmente queste storie; peccato che ce ne siano tante altre che meriterebbero di essere raccontate proprio per essere virtuose (ma si sa che fa notizia solo se la mela mangia l’uomo e non viceversa).

Da metà ottobre 2021 quindi i datori di lavoro chiederanno alle loro persone di esibire il Green pass, con tutte le complessità organizzative che ne conseguono, ovviamente a spese della stessa azienda; se vogliamo credere che sia un modo per controllare i lavoratori, temo si stia andando nella direzione sbagliata. Per chi fa impresa si tratta solo dell’ennesima attività burocratica che invece di snellire, complica la gestione dell’organizzazione. Si obietterà: anche questa è sostenibilità, perché così si svolge un ruolo sociale. Siamo d’accordo: ma perché tocca sempre agli imprenditori tamponare le falle, prendendosi pure dei “padroni”?

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Know how ed esperienza per una Supply chain integrata ed efficiente

Si dice “fare per imparare”: a volte è considerato un semplice cliché, ma è un approccio vincente che si potrebbe applicare a ogni ambito della vita. Anche nella fabbrica, tradizionale o 4.0 che sia: l’impresa manifatturiera si fonda per definizione sul ‘fare’ e mai come in questo settore è fondamentale l’esperienza sul campo per la buona riuscita delle strategie. Non è un caso, quindi, che i manager che fino a qualche tempo prima gestivano i processi in azienda, diventino il fulcro delle società che producono software per l’ottimizzazione della gestione della Supply chain.

È avvenuto, per esempio, in Digitalsoft, azienda che offre soluzioni gestionali per la Future Factory: il CEO Tom Op Het Veld da cliente e utilizzatore di sistemi gestionali ha portato know how e competenze nella società di produzione software, con l’obiettivo di sviluppare un prodotto specifico e completo sotto ogni aspetto.

Olandese, Op Het Veld vive in Italia da 25 anni, in Abruzzo, regione in cui ha lavorato per 15 anni in ruoli di crescente responsabilità nell’area Customer Service e Supply Chain Management in un’azienda del settore Automotive. Il suo know how spazia dal Project management ai processi order-to-cash. Avendo lavorato per anni sulla programmazione del lavoro dalla domanda all’evasione degli ordini, fino alla fattura e al pagamento finale da parte dei clienti (anche per la multinazionale di elettronica Philips), il manager conosce a fondo le dinamiche e i bisogni della catena di montaggio e di approvvigionamento di una fabbrica. E, a suo parere, quest’ultima deve guardare costantemente all’efficientamento dei processi e all’eliminazione degli eventuali sprechi.

D’altra parte, la gestione di questi processi è stata la quotidianità di Op Het Veld, che ha sperimentato anche nell’esperienza in Aptiv, azienda multinazionale attiva nel settore della mobilità, misurandosi come Supply Chain Director e adeguando persone e competenze, processi e sistemi alla domanda più moderna e innovativa. L’esperienza dell’attuale CEO di Digitalsoft è quindi uno spunto prezioso per lo sviluppo degli applicativi: nel caso delle soluzioni per la Supply chain, questa è ridisegnata in maniera precisa e dedicata, consapevole e concreta.

La funzionalità, infatti, è per il CEO una componente imprescindibile, insieme all’usabilità grafica: “In Digitalsoft crediamo che i sistemi debbano essere eccellenti da un punto di vista funzionale e tecnologico, e per questo li basiamo sulla nostra conoscenza del lavoro quotidiano sul campo. Questi sistemi vengono poi migliorati ulteriormente grazie ad un design accattivante e fruibile in maniera intuitiva”. L’apporto del design italiano è in questo senso essenziale in Digitalsoft. “Per me si è trattato di una sfida: passare dal tavolo del cliente a quello del fornitore di soluzioni permette di aiutare molte più aziende nella trasformazione verso l’Industria 4.0”, dice Op Het Veld. D’altra parte, oggi la parola d’ordine per tutte le imprese deve essere “connessione”: “L’obiettivo è diffondere quanto più possibile Supply chain che siano davvero interamente connesse”.

Risolvere la frammentazione che indebolisce la Supply Chain

La questione della connessione della Supply chain è cruciale per il manager sin dalle esperienze in azienda. Op Het Veld, infatti, desiderava la trasformazione delle aziende manifatturiere verso una Supply chain collegata e lineare. “Già la parola ‘catena’ dovrebbe suggerire delle maglie continue e intrecciate, ma spesso ci sono anelli deboli; è su questi che bisogna concentrarsi per rafforzare tutto il resto”, ragiona il CEO di DigitalSoft. Questo tuttavia non è sufficiente, in alcuni casi.

Rafforzare le maglie più carenti è necessario, ma non basta, e ce ne si accorge nel momento in cui i problemi sono risolti singolarmente, eppure la catena continua a non funzionare per il meglio”. E non si creda che si tratti di casi isolati e sporadici. “I clienti, oggi, hanno bisogno di trovare ciò che vogliono, quando lo vogliono e nel luogo in cui lo vogliono. Servono perciò sistemi ben funzionanti e integrati a supporto di persone competenti e processi efficaci”.

Da queste convinzioni nasce la volontà di puntare sulla catena connessa grazie a un sistema che supporti e dia chiarezza di visione a chi si occupa della Supply chain, mostrando chiaramente dove iniziare a lavorare. Se ormai si sono compresi i limiti di carta e penna, anche Excel, applicazione su cui molte aziende ancora sviluppano i loro processi, non è adeguato alle sfide del 4.0. “Nelle aziende in cui ho lavorato ho trovato paesaggi digitali molto frammentati, ma l’approccio manuale è estremamente costoso, induce ad errori e fa disperdere molta forza”.

La frammentazione del lavoro e della digitalizzazione, in particolare, è la causa di diversi problemi delle fabbriche manifatturiere, che trovandosi a dover gestire numerose applicazioni e software differenti, rischiano di dare vita a processi deboli e dispersivi. Si genera però un evidente paradosso economico: le aziende non centralizzano perché temono un dispendio di tempo e denaro, ma proprio questa scelta le porta a investire tante risorse per cercare di fare funzionare in maniera lineare un sistema poco performante perché sviluppato in una logica di stratificazione.

“Se i gestionali per la Supply chain e i processi in fabbrica fossero più integrati, la catena diventerebbe molto più forte”, è la tesi di Op Het Veld. In questa direzione va quindi la proposizione di Digitalsoft, che ha realizzato – anche grazie all’apporto del suo CEO – soluzioni end-to-end, nativamente integrate, per offrire alle aziende manifatturiere un sistema davvero completo, in grado di mostrare ogni aspetto su un’unica piattaforma. Inoltre, la soluzione è scalabile e integrabile con i moduli specifici per le diverse necessità. “In questo modo non si rivoluziona l’azienda, ma si possono risolvere i problemi applicando un’urgenza, creando via via un puzzle che porti ad avere una Supply chain integrata e personalizzata, forte e potente, per gestire meglio e in maniera più efficiente tutta la filiera”.

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Mettere al centro l’esperienza umana nei processi HR

La gestione dell’esperienza umana è un concetto sempre più centrale nell’ambito delle Risorse Umane. Lo Human Experience management serve a far incontrare le azioni che compie l’azienda con le reazioni dei dipendenti e la capacità dell’organizzazione di creare un ambiente lavorativo inclusivo, efficace, stimolante per ottenere performance migliori. Oggi, infatti, si chiede ai collaboratori non soltanto di eseguire le attività, ma di essere creativi, e soprattutto di essere responsabili e quindi di diventare ‘manager’ di se stessi. Il tema sarà affrontato durante l’evento virtuale dal titolo Dalla gestione della Risorsa Umana alla gestione dell’Esperienza Umana in programma il 7 ottobre 2021 organizzato da Var BMS, azienda che supporta i clienti nella digitalizzazione e nell’implementazione di soluzioni innovative.

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Adottare tecnologie e strumenti HR evoluti

Per gestire al meglio l’esperienza dell’utente in un mondo digitalizzato, è fondamentale l’adozione di strumenti HR e IT evoluti, che supportino lo svolgimento delle attività, ottenendo un’ottimizzazione dei tempi e un miglioramento delle performance. Lo conferma Andrea Catalano, HCM Project Leader, spiegando che va in questo senso la scelta, in ambito HR, di adottare la suite SAP SuccessFactors: “La soluzione permette di monitorare in tempo reale le performance del dipendente e gli obiettivi da raggiungere; una funzionalità centrale è quella basata sul continuous feedback attraverso cui il manager è sempre interconnesso con il dipendente”. È utilizzata, dunque, come uno strumento di empowerment delle performance.

Lo stadio evolutivo delle tecnologie HR sono quelle ribattezzate come “employee listening technology”: “Sono tecnologie che permettono di ‘ascoltare’ le esigenze del personale e capire qual è lo status della loro esperienza lavorativa. Ecco che quindi non sono più solo strumenti reattivi e unidirezionali, ma sono proattivi e bidirezionali”, spiega Catalano. Quindi, proprio il monitoraggio ‒ e il miglioramento ‒ della performance è il nodo centrale dell’adozione di soluzioni di questo tipo, che si sviluppa in modo bilaterale.

“Applicata nella maniera migliore, questo tipo di tecnologia permette di comprendere le reali capacità del dipendente, dunque di individuare i migliori talenti; così il management ha un quadro completo dei punti di forza e di quelli più fragili del collaboratore, mentre quest’ultimo riesce a individuare le proprie potenzialità”, continua il leader HR, puntando l’attenzione sul Real time management. È in questo modo che strumenti tecnologicamente avanzati diventano alleati per eccellere; le persone sono più motivate nell’incrementare le performance e nel raggiungere maggiore autonomia e più responsabilità.

Talent management, le persone diventano più creative

Connesso ai principi del Real time management e del continuous feedback, c’è il tema del Talent management: si utilizza il talento per creare un ambiente di lavoro più stimolante. “Il tema è sempre esistito, ma oggi diventa un fattore strategico per le aziende. Si chiede sempre più alle persone di essere creativi, di essere manager di se stessi; così si tengono monitorate e si migliorano le performance , in vista del raggiungimento degli obiettivi”, sostiene il leader HCM. Serve essere visionari, sognatori e le persone sono felici di esserlo. “Le persone accolgono positivamente questa modalità lavorativa, in virtù di emozioni e di condizioni lavorative soddisfacenti, che a loro volta ispirano il dipendente a essere più creativo, più efficace. L’azienda che riesce a fornire la migliore esperienza possibile è quella che ha quel fattore competitivo in più perché sfrutta al massimo la propria forza lavoro”.

In questo scenario, l’azienda raggiunge obiettivi di business anche grazie al talento. Quindi, oggi, la human experience è importante anche per questo motivo. “Prima gli strumenti di gestione delle risorse umane servivano a catalogare la forza lavoro, la loro retribuzione e l’area di lavoro. Da un ventennio, invece, le tecnologie HR si sono affinate”, dice Catalano. Invece di consentire esclusivamente la raccolta di informazioni statiche, dunque, permettono anche di valutare le performance, di capire chi può essere collocato in determinate posizioni e quindi beneficiare di retribuzioni commisurate in base alle performance e agli obiettivi assegnati.

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Il lato B (Corp) dell’etica di impresa

Ci sono aziende che non si accontentano di alimentare il capitale, ma che hanno fatto della collaborazione, della ricerca di soluzioni non convenzionali, della logica win-win (per citare l’economista John Nash) il motore della propria azione. Non esiste una formula univoca, che possa essere vincente per tutti. Esistono, però, alcuni strumenti che, con caratteristiche differenti e tratti comuni, hanno contribuito a regolamentare e certificare l’approccio etico e la sostenibilità delle imprese che, volontariamente, intraprendono questi percorsi.

Abbiamo interpellato, in particolare, diverse aziende che hanno scelto di trasformare la propria forma giuridica in “società benefit” e altre che hanno optato per il conseguimento della certificazione denominata “B Corp”. Alcune di esse hanno raggiunto entrambi gli step, perché considerati complementari e non antagonisti.

In effetti, la forma giuridica della società benefit è un’idea tutta italiana. Questa tipologia di azienda, infatti, è stata introdotta nel nostro ordinamento con la legge di Stabilità del 2016. Secondo la definizione normativa, si tratta di società che “nell’esercizio di un’attività economica, oltre allo scopo di dividerne gli utili, perseguono una o più finalità di beneficio comune e operano in modo responsabile, sostenibile e trasparente nei confronti di persone, comunità, territori e ambiente, beni e attività culturali e sociali, enti e associazioni ed altri portatori di interesse”.

Capiamo facilmente come questa novità normativa vada ben oltre la Responsabilità sociale d’impresa (spesso nota come Corporate social responsibility e abbreviata in CRS): un cambio di statuto, infatti, vincola non solo il presente dell’azienda, ma anche il futuro. Potranno cambiare il management e la proprietà, ma la società benefit imporrà a chiunque di rispettare la propria natura, ben indicata nel proprio oggetto sociale. Essa, cioè, deve sempre perseguire ricadute positive o, almeno, la riduzione degli effetti negativi sulle singole persone, comunità, territori e ambiente, beni e attività culturali e sociali, enti e associazioni e altri portatori di interesse.

Questa scelta ha evidenti impatti organizzativi e strategici sull’impresa, in quanto gli obiettivi di beneficio comune sono paritetici rispetto agli obiettivi di profitto. L’inosservanza degli obblighi può costituire da un lato una inadempienza da parte degli amministratori, dall’altro potrebbe rendere l’azienda imputabile di ‘pubblicità ingannevole’. Una delle principali obiezioni nei confronti di questa pratica deriva dal fatto che, nella pratica, non esiste alcuna sanzione amministrativa per chi sgarra, dal momento che è titolata alla vigilanza solo l’Autorità garante della concorrenza e del mercato (Agcm).

Ecco perché accade di frequente che le aziende scelgano di conseguire anche una certificazione. La più diffusa, che sta prendendo piede anche nel nostro Paese con frequenza sempre maggiore, è la B Corp. Se, infatti, i numeri sono parametri certi di misurazione del profitto, non è facile fare altrettanto per quanto riguarda i beni intangibili.

La certificazione B Corporation (o B Corp) è diffusa in 71 Paesi e 150 settori diversi, rilasciata alle aziende da B Lab, un ente no profit internazionale. Per ottenere e mantenere la certificazione, serve raggiungere un punteggio minimo su un questionario di analisi delle proprie performance ambientali e sociali e integrare nei documenti statutari il proprio impegno verso gli stakeholder. Questa certificazione, a differenza della società benefit, non comporta alcun riconoscimento giuridico né vincoli di legge. Nonostante sia molto impegnativo da ottenere, nell’ultimo biennio le aziende italiane B Corp sono passate da 100 a oltre 500 ed è sorprendente scorrerne i nomi: ci sono realtà molto note e di ogni dimensione.

Il futuro è nella sostenibilità

Tutte le aziende che hanno intrapreso uno dei due percorsi, divenendo società benefit o scegliendo la certificazione B Corp, sono concordi nell’osservare che non sia possibile essere incoerenti tra ciò che si è e ciò che si comunica all’esterno: non si decide di avviare percorsi così complessi (perché definitivo l’uno, molto impegnativo l’altro) solo per crearsi una vetrina patinata o per aumentare il giro d’affari: sarebbe controproducente.

L’aumento esponenziale di queste realtà, avvenuto negli ultimi anni, ci porta a dire che il futuro del nostro Pianeta, della nostra società, ma anche dell’economia – a livello micro e macro – è sempre meno nelle mani dei Governi e sempre più in quelle delle aziende, che hanno una responsabilità crescente. Ecco perché, tra qualche tempo, non è utopistico pensare che quasi tutte le aziende, di ogni dimensione, saranno obbligate ad assumersi queste responsabilità e bisognerà trovare, quindi, nuovi parametri, forme societarie e certificazioni, che siano ancora più vincolanti in termini etici.

L’articolo integrale è pubblicato sul numero di Settembre 2021 di Persone&Conoscenze.

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La Manifattura s’incontra a FabbricaFuturo Venezia

Adozione di nuove tecnologie, efficientare le procedure, rendere le organizzazioni più flessibili, sostenibilità (nelle sue varie declinazioni: ambientale, economica, organizzativa…), gestione del capitale umano e sviluppo delle competenze. Sono numerose le questioni aperte e da affrontare per le aziende del settore manifatturiero. E ormai è chiaro che se la trasformazione digitale ha dato un grande impulso alla crescita delle imprese, servono ancora importanti sforzi per rispondere alle nuove sfide (imprevedibili) del mercato. Un’occasione per dibattere di tutti questi aspetti e per confrontarsi tra aziende è il convegno FabbricaFuturo, idee e strumenti per l’impresa manifatturiera, che il 28 settembre 2021 fa tappa a Venezia.

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Numerose sono le testimonianze delle aziende del territorio che si confrontano sulle varie declinazioni dell’innovazione applicata ai diversi ambiti del Manifatturiero (Galdi, Gruppo Brazzale, Varaschin, Zamperla Group, Salin, Irinox), affiancate dagli approfondimenti accademici (Carlo Bagnoli, Enzo Rullani, Chiara Mio dell’Università Ca’ Foscari di Venezia e Roberto Masiero dell’Università Iuav di Venezia) e da quelli dei player di mercato (Tesar, Saep Informatica, Miraitek).

Da quasi 10 anni, il progetto multicanale FabbricaFuturo – promosso dalla casa editrice ESTE e di cui Parole di Management è Media Partner – osserva e racconta quanto accade nel settore manifatturiero, individuando i megatrend del Manufacturing: dopo la fase emergenziale della pandemia e gli incontri digitali del 2020, gli eventi live di FabbricaFuturo sono ripresi dal 1 luglio 2021 con la tappa di Brescia (i prossimi incontri sono previsti per il 14 ottobre a Bari e il 17 novembre a Bologna).

Le aziende produttive raccontano la loro esperienza

In questa fase di ripartenza è più che mai necessario per le aziende del manifatturiero aggiornare processi e competenze. Per farlo, com’è noto, ci sono numerosi fondi che sono disponibili. Per esempio quelli del dal Piano Transizione 4.0, le risorse della legge di Bilancio 2021, che prevede agevolazioni per l’Industria 4.0, e poi i soldi del Piano nazionale di ripresa e resilienza (Pnrr). Sono importanti opportunità per incentivare nuovi progetti e far mantenere al settore la sua posizione di rilevanza nello scenario europeo e internazionale.

Servono tuttavia anche strategie adeguate per gestire gli investimenti e FabbricaFuturo propone, oltre all’analisi dello scenario, concrete azioni di innovazione. Va in questo senso l’intervento di Carlo Bagnoli, Professore Ordinario del Dipartimento di Management dell’Università Ca’ Foscari di Venezia, che si concentra sulla realizzazione di nuovi modelli di business, alla base delle innovazioni più disruptive. Importante, però, è non dimenticare i legami aziendali con il territorio: Enzo Rullani, Senior Researcher dell’Università Ca’ Foscari di Venezia, focalizza l’attenzione sul capitalismo distrettuale, considerato come la possibile risposta alla domanda di ‘ri-personalizzazione’ del mondo, promossa dalla transizione digitale.

A proposito di territorio, in una tavola rotonda alla quale prendono parte Antonella Candiotto, Direttore Generale di Galdi, Roberto Brazzale, Presidente del Gruppo Brazzale, Stefano Giust, Direttore Commerciale di Varaschin e Antonio Zamperla, Chief Executive Officer di Zamperla Group si esplorano i progetti concreti di innovazione, commentati da Marco Taisch, Presidente del Made Competence Center Industria 4.0 e Professore Ordinario di Advanced & Sustainable Manufacturing del Politecnico di Milano (oltre che membro del Comitato Scientifico di Sistemi&Impresa e di FabbricaFuturo).

La testimonianza di un’altra azienda del territorio, Salin, consente, invece, di approfondire il processo di digitalizzazione e le strategie di miglioramento dei processi produttivi. Con l’intervento di Irinox si esplora un processo di riorganizzazione, focalizzando l’attenzione non solo sulle tecnologie, ma concentrandosi sul Change management.

Non manca l’approfondimento sulla sostenibilità: sul rispetto per l’ambiente e le persone si concentra Chiara Mio, Professoressa Ordinaria del Dipartimento di Management dell’Università Ca’ Foscari di Venezia; Roberto Masiero, Professore Ordinario di Storia dell’Architettura dell’Università Iuav di Venezia e Presidente dell’Osservatorio per il Paesaggio delle Colline dell’Alta Marca, invece, parla di innovazione e di saperi rispetto all’assetto produttivo.

FabbricaFuturo si conferma l’appuntamento principale dedicato al Manufacturing per orientarsi nei processi di innovazione e di digitalizzazione, affiancando all’approfondimento teorico, le testimonianze concrete delle aziende del territorio.

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Leggere e informarsi per restare al passo con i cambiamenti

Rosanna Carabellese è Head of People, Organization & Culture di Augusta Ratio, operatore integrato della filiera commerciale del gas naturale e dell’energia elettrica, che gestisce tutte le attività legate alla logistica, al trasporto e allo shipping, fino alla vendita ai clienti finali e all’ingrosso. Carabellese è abbonata a Persone&Conoscenze e Sviluppo&Organizzazione e nella puntata del podcast “La Voce dell’abbonato ESTE” racconta come le riviste rappresentino per lei importanti fonti di aggiornamento dato il loro trattare di tematiche attuali e relative ai contesti in cui viviamo: dalla trasformazione digitale, al welfare aziendale, ai cambiamenti organizzativi in periodo pandemico.

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La gestione sostenibile della catena logistica e le informazioni non finanziarie

Nella prima decade degli Anni 2000 le aziende hanno incominciato a rendicontare non solo informazioni finanziarie tramite bilanci e conti economici, ma anche informazioni non finanziarie, come emissioni di gas serra, utilizzo di energia da fonti rinnovabili, diversità e inclusione del proprio personale. Queste aziende, essendo precursori di questo tipo di iniziative, hanno ricevuto particolare attenzione e supporto da investitori, clienti e fornitori al fine di implementare nuovi modelli di business che integrassero gli interessi dell’azienda in termini di sostenibilità, mirando a obiettivi ambientali, sociali ed economici (Kiron et al. 2012). Se un decennio fa ciò comportava un vantaggio competitivo, oggi non è più così. Visto il recente aumento di interesse per il cambiamento climatico e l’esaurimento delle risorse naturali, la pubblicazione di un report di sostenibilità o la partecipazione a un programma di disclosure di informazioni non finanziarie sono sempre più frequentemente ritenute indispensabili alla partecipazione a mercati finanziari e catene di fornitura (Serafeim 2020; Villena e Dhanorkar 2020).

Cosa guida la transizione verso la sostenibilità?

L’implementazione di pratiche di sostenibilità è guidata dall’interno delle aziende da temi di gestione, cultura, risorse e caratteristiche aziendali, e dal loro esterno da pressioni della società, dei mercati e di enti regolamentatori (Saeed e Kersten, 2019).

Per quanto riguarda la gestione aziendale, è importante che il Top management sia interessato e coinvolto nella gestione di pratiche di sostenibilità affinché queste possano diventare obiettivi strategici. Se ciò avviene, verranno stabiliti dei nuovi indici di performance non solo operativa ed economica, ma anche sociale e ambientale. Parlando di società, è importante menzionare il fattore cultura aziendale. Oltre all’implementazione di programmi di salute e sicurezza intra-aziendali, ha una discreta rilevanza il codice di condotta cui le aziende richiedono ai propri fornitori di sottostare, controllandone il rispetto anche tramite il controllo di enti regolamentatori. Un altro aspetto cruciale nell’implementazione di pratiche di sostenibilità è la gestione delle risorse, non solo materiali, ma anche umane. Per quanto riguarda quelle materiali è necessario uno stretto controllo per evitarne il danneggiamento e l’obsolescenza, mentre in riguardo al personale aziendale è essenziale che questo sia motivato, periodicamente addestrato, aggiornato e coltivato come capitale umano. Infine, influenzano il grado di adesione all’argomento “sostenibilità” caratteristiche aziendali come la posizione all’interno della Supply chain, il settore industriale, la dimensione, la localizzazione e il grado di internazionalizzazione.

Passando all’esterno dell’azienda, le pressioni della società per implementare pratiche di sostenibilità vengono da associazioni di consumatori e organizzazioni non governative, oppure da un pubblico più ampio come la stampa e i media. Anche i mercati possono porre un significativo livello di pressione: spesso grandi buyer possono richiedere la partecipazione a un particolare programma di disclosure di sostenibilità per valutare dei potenziali fornitori, oppure la concorrenza diretta tra aziende allo stesso livello della Supply chain può rendere determinate pratiche di sostenibilità un prerequisito alla competizione. Non è trascurabile la pressione cui ciascuna azienda è sottoposta per mantenere una buona reputazione sul mercato, così come quella esercitata da parte di azionisti e investitori. Infine, gli enti regolamentatori che stimolano l’implementazione di pratiche di sostenibilità sono i governi che possono varare nuove leggi, commissioni internazionali e associazioni professionali, di categoria e di settore.

La gestione di tutti questi elementi appena citati viene chiamata ‘Gestione sostenibile della Supply chain’ (Sustainable supply chain management – Sscm).

I programmi di rendicontazione non finanziaria

Per valutare quanto le aziende effettivamente siano sostenibili, sono nate delle organizzazioni che hanno sviluppato dei programmi di disclosure di informazioni non finanziarie tramite cui i partecipanti possono condividere, in maniera strutturata e standardizzata, informazioni specifiche riguardo la loro gestione del cambiamento climatico e delle risorse naturali, come acqua e foreste. Una di queste organizzazioni è la Carbon disclosure project (Cdp): fondata nel 2002, oggi ha come partner investitori, per un totale di asset di circa 110mila miliardi di dollari, e grandi buyer con un poter di acquisto di circa 4mila miliardi di dollari, ed è riuscita a coinvolgere nella sua attività circa 10mila aziende in tutto il mondo. I programmi di Cdp dal 2012 sono classificati tra i più prestigiosi in termini di utilità e qualità da esperti e investitori (SustainAbility 2012, 2020).

Uno dei programmi di disclosure offerto da Cdp propone un questionario che permette di vagliare le attività svolte dalle aziende all’interno della loro Supply chain per la gestione del cambiamento climatico. Chi partecipa a questo programma può decidere se rendere la propria risposta al questionario pubblica, rendendola accessibile a tutti, oppure lasciarla privata, in modo che solo i suoi clienti e fornitori la possano vedere. Tra il 2013 e il 2018 a questo programma hanno partecipato pubblicamente in totale 5.832 aziende per un totale di 13.696 risposte al questionario. L’impegno nei confronti del programma si è rivelato essere molto eterogeneo: la maggior parte delle aziende (46%) ha partecipato una volta sola a questo programma, mentre quelle che hanno partecipato tutti e sei gli anni sono appena il 4%.

Entrando più nel dettaglio dei partecipanti, si nota che anch’essi sono eterogenei per Paese di localizzazione del quartier generale, presenza globale in termini di numero di Paesi in cui l’azienda ha almeno una sede e settore industriale. Le 5.832 aziende sono localizzate in 105 Paesi, tra cui Brasile, Cina, Francia, Germania, Giappone, Regno Unito e Stati Uniti d’America (sono i paesi in cui più frequentemente si trova un quartier generale). All’interno del questionario viene richiesto ai partecipanti di comunicare in quali Paesi vi è almeno una loro sede, indipendentemente dalla specifica funzione. Pertanto, si è osservato quali Paesi nel mondo accolgono le varie sedi delle aziende: i Paesi occupati sono 235, di cui Brasile, Cina, Francia, Germania, Giappone, India, Messico, Spagna, Regno Unito e Stati Uniti d’America; questi accolgono in maggior misura le sedi dei partecipanti.

Studio empirico sui dati del Carbon disclosure project

Vista l’importanza che è riconosciuta al Cdp, si è voluto osservare se alcuni dei fattori che guidano le aziende nella transizione alla sostenibilità avessero un impatto sulle prestazioni ambientali: si è osservato il livello di emissioni di gas serra in ambiente, gli investimenti e i risparmi generati da azioni per l’abbattimento delle emissioni.

I fattori analizzati sono stati diversi aspetti della gestione aziendale: dalla gestione dei rischi e delle opportunità legate al cambiamento climatico al coinvolgimento di partner nella Supply chain e di enti regolamentatori fino alle azioni per l’abbattimento di emissioni.

I risultati si sono dimostrati tanto interessanti quanto, a volte, inconcludenti. Per esempio, il coinvolgimento dei partner in Supply chain non comporta risultati decisamente positivi o negativi sulle prestazioni. Interessanti invece sono i risultati relativi alla gestione di rischi e opportunità: una loro gestione estensiva aiuta le aziende a investire minori quantità di denaro in attività legate all’ambito del cambiamento climatico, ma in modo più efficace, vista la capacità di generare più risparmi da tali investimenti. Sorprendente, inoltre, come intraprendere attività per l’abbattimento di emissioni comporti risparmi significativi, ma non abbia un effetto di riduzione delle emissioni, viceversa le incrementi.

Serve più impegno

Queste analisi lasciano trasparire che per le aziende non sembra che la sostenibilità sia una priorità. Il fatto che gli investimenti non siano costanti nel tempo è forse indice del fatto che un interesse costante sull’argomento manca ancora, e che spesso la gestione del cambiamento climatico venga considerata come un elenco di azioni da intraprendere obbligatoriamente. Un altro risultato che riconferma questo presunto disinteresse sul tema è il fatto che la collaborazione con i partner della Supply chain non porti un miglioramento delle prestazioni: questo può essere imputato al fatto che la collaborazione possa essere, almeno per una delle parti, una di quelle caselle da spuntare nella lista delle cose da fare; quindi, gli obiettivi della collaborazione non sono condivisi e non c’è possibilità di sviluppare una sinergia che porti a dei buoni risultati. Si è visto dalle analisi come implementare uno solo dei fattori osservati, il coinvolgimento dei partner lungo la filiera e degli enti regolamentatori, la gestione dei rischi e delle opportunità, non sia sufficiente per ottenere dei buoni risultati. Implementare la sostenibilità in tutti i suoi aspetti e fare in modo che sia condivisa con tutti gli stakeholder rilevanti risulta, invece, efficace.

Per concludere, è importante menzionare che nel campione analizzato sono presenti delle aziende che si impegnano e sono dedite a fare la loro parte nel tentativo di limitare il cambiamento climatico; è altrettanto importante che queste non obblighino, ma istruiscano i loro partner al valore aggiunto che la sostenibilità può comportare. Quindi, la morale che queste analisi lasciano è che per raggiungere gli ambiziosi obiettivi dell’Onu (Agenda 2030, 17 Sustainable development goals), dell’Unione Europea (Green deal) e degli accordi di Parigi, non basta l’impegno di pochi, ma è necessario il coinvolgimento di tutti.

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Il vaccino come dovere e la pessima lezione degli esperti

Essere cittadini ed essere lavoratori – quale sia il ruolo che si ricopre – non comporta solo diritti. Comporta anche doveri. Il virus ci impone un grande insegnamento: ci si salva solo se ognuno fa la sua parte. Indossare la mascherina e vaccinarsi: due doveri civici al quali nessuno dovrebbe sottrarsi. La vita è rischiosa. E il rischio si abbassa se ogni cittadino fa la sua parte. La questione è molto attuale, tanto che il Governo sta rendendo obbligatorio il Green pass per tutti i lavoratori, non solo quelli della Pubblica amministrazione.

Qualcuno rifiuta il vaccino per paura; certo riconosciamo che possano esistere specifici motivi per non vaccinarsi, ma chi sceglie questa posizione deve riflettere perché vive alle spalle degli altri. Gode, cioè del fatto che altri cittadini accettano il rischio implicito nel vaccino; non partecipa a costruire la salute collettiva. In sintesi: prende e non dà in cambio.

Qualcuno dice che bisogna capire che il motivo del rifiuto è la paura. Bene, rispettiamo i casi singoli, ma diciamo pure che in questo rifiuto si può vedere vigliaccheria. Assumersi la responsabilità esige coraggio. Non ci si dovrebbe mai rassegnare a dire che chi non ha coraggio va preso com’è. Serve educarci – ed educare – al coraggio. È il primo passo per essere cittadini. Questo dovrebbe essere il compito degli insegnanti di ogni ordine e grado. Vedere insegnanti che rifiutano il vaccino spinge a dire loro: ricordatevi della vostra missione!

Ci sono poi i soliti comodi cultori del ‘no’. Ogni occasione e ogni situazione politica pongono problemi e dubbi. Qualsiasi decisione politica e qualsiasi norma presentano difetti e prestano il fianco a critiche. I cittadini devono fare il possibile per incidere sulle scelte di governanti e legislatori; ed è giusto non accettare passivamente indirizzi di Governo che riteniamo ingiusti. Ma dobbiamo anche dire: vergogniamoci di continuare a dire di ‘no’ a tutto. In fondo il cosiddetto ‘pelo nell’uovo’, cioè il difetto nell’agire altrui è un alibi troppo comodo.

Dicendo ‘no’ ci si sta solo afferrando a una scusa per disinteressarsi del problema. Ci si sta togliendo dalle spalle un peso per rimetterlo sulle spalle dei concittadini. La loro salute è danneggiata, ma anche quella di di tutti gli altri, se qualcuno si rifiuta di vaccinarsi. Dovremmo abituarci ad accompagnare il ‘no’ con un ‘sì’. Quale proposta alternativa, non a parole, ma nei fatti? Quali azioni metto in campo per dare il mio doveroso contributo alla salute dei miei familiari, dei miei vicini, dei miei concittadini? Dovremmo insomma ricordare che i nostri doveri e le nostre responsabilità non vengono meno anche se il vaccino è un rimedio per molti versi criticabile.

Il potere calato dall’alto rischia di generare sfiducia

Il timore per la manipolazione genetica e per la bioingeneria sono fondati e del tutto giustificati. C’è oscurità nella gestione cinese dell’iniziale disastro ambientale. La gestione dell’Organizzazione mondiale della sanità (Oms) non è priva di pecche. E sono evidenti e preoccupanti le collusioni tra la stessa Oms, le grandi case farmaceutiche e la finanza speculativa. Le mascherine, poi, sono un palliativo. L’efficacia dei vaccini non è assoluta ed esiste la possibilità di effetti negativi. Ma niente di tutto questo giustifica il non mettersi la mascherina e il non vaccinarsi. Niente giustifica il non partecipare alla costruzione di una risposta sociale alla minaccia.

Purtroppo, qualsiasi ragionamento su questi argomenti è inficiato da un grave difetto, che genera sfiducia e finisce per rovesciare il senso (parole sagge nella bocca sbagliata). A causa anche della connivenza e della passività di certi mezzi di comunicazione e dei loro giornalisti, il verbo è affidato agli esperti. Se questi non appaiono personalmente meritevoli di credito, cresce lo spazio per il disimpegno e la deresponsabilizzazione. Se le parole degli esperti sono calate dall’alto di un potere indiscutibile, di una superiore autorità che sa e decide, allora l’emergere di una coscienza civile, di una responsabilità solidale, sarà repressa in partenza.

Chi sono, purtroppo, gli esperti? Sono esperti, in realtà, di un solo singolo aspetto scientifico: Immunologia, Infettivologia, Epidemiologia, Analisi dei dati, Anestesia… Si atteggiano – lo sappiamo bene – invece a esperti universali e pontificano apoditticamente a nome di una scienza brandita come arma per annichilire il cittadino. Prontamente si aggiunge all’intervista per i giornali e all’ospitata televisiva la pubblicazione di un libro, al quale presto se ne aggiunge un altro. E poi l’esperto si affida a un’agente, giacché la celebrità ha un valore che può essere monetizzato… Andate pure a fare gli esperti in televisione, ma ciò che veramente dispiace – e che provoca enorme danno sociale e politico – è la tesi secondo cui apparite sugli schermi e scrivete i libri ‘perché la gente deve sapere’; che divulgate per il bene del popolo (ignaro pubblico). Sapete bene, però, che quello che dite si trova – forse detto anche meglio – in qualche voce di enciclopedia facilmente accessibile sulla Rete. Ma ammettetelo: vi piace essere voi a dirlo.

Sappiate però che quella che comunemente è chiamata “gente”, in realtà non esiste. Il pubblico bisognoso del vostro verbo esiste… nella vostra testa. Esistono invece cittadini; e voi, scegliendo di essere ‘divi ed eroi’, fuggite dal vostro essere cittadini. Servono parole che chiamino alla responsabilità e ai doveri civili; all’importanza sociale del vaccinarsi, nonostante i legittimi personali dubbi. Ma se a parlare siete voi, il vero rischio è che il numero dei no vax finisca per crescere.

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Alberto Bandiani è Regional Manager Triveneto di Cegos

Cegos Italia, parte del Gruppo Cegos e tra i principali player del Learning & Development, rafforza la sua presenza nel Nord Est con un team dedicato che opererà direttamente in VenetoTrentino-Alto Adige Friuli-Venezia Giulia, guidato dal Regional Manager Alberto Bandiani.

Classe 1971 e laureato in Scienze Politiche all’Università degli Studi di Trieste, Bandiani prima di approdare in Cegos ha maturato un’esperienza ultradecennale in ambito HR Consulting e Operation nel Gruppo Adecco, inizialmente all’interno della Direzione Commerciale, poi con la responsabilità di Operation sul Triveneto. Ha supportato le start-up del Gruppo sul territorio e in Grecia e Slovenia e partecipato all’implementazione di progetti internazionali con l’Est Europa.

“Da tempo offriamo consulenza e servizi formativi ad aziende del territorio, ma ora abbiamo valutato di operare con professionisti sul posto per seguire ancora meglio le imprese, sia gruppi multinazionali che PMI di eccellenza, approfondirne le peculiarità di filiera e poterle così supportare in progetti ancora più efficaci e orientati ai risultati”, ha commentato Emanuele Castellani, CEO di Cegos Italy & Cegos Apac. “Riteniamo strategica questa vicinanza, specie in un periodo decisivo di ripartenza come quello attuale; grazie all’ascolto e al dialogo costanti vorremmo realizzare anche un progetto di allargamento di faculty, creando un mix di professionalità, tra trainer di esperienza internazionale e consulenti con conoscenze specifiche del territorio”.

“Puntiamo a sostenere il tessuto manifatturiero, ma anche comparti in espansione come l’IT o la GDO, nello sviluppo di competenze settoriali, trasversali e di leadership. Quest’ultime, infatti, permettono di affrontare le sfide a cui molte imprese sono chiamate a rispondere, dal passaggio generazionale all’internazionalizzazione“, ha precisato Bandiani. “Metteremo il know how, la flessibilità e l’esperienza di Cegos a disposizione delle peculiarità organizzative, relazionali e di cultura aziendale locale per sostenere le organizzazioni nei processi di cambiamento e sviluppo”.

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Cybersecurity 4.0 e le nuove vulnerabilità della produzione

Nei contesti industriali 4.0, in cui le singole macchine o intere linee di produzione sono connesse in Rete, le problematiche di cybersecurity non interessano più solo i sistemi informatici (Information technology), ma anche l’intero ecosistema delle tecnologie operative (Operational technology), che si interfaccia direttamente con il mondo fisico (Cisco, 2018; Agenzia dell’Unione Europea per la cybersecurity, 2018). Nel caso di attacchi informatici ai sistemi di produzione 4.0, le conseguenze possono includere il blocco dell’impianto di produzione, la degradazione della qualità dei prodotti realizzati o danni fisici al sistema stesso, nonché l’insorgere di incidenti ai danni dei lavoratori (Pogliani et al., 2019).

In letteratura, i sistemi di produzione 4.0 sono indicati attraverso una molteplicità di nomi; si parla, per esempio, di sistemi di produzione cyber (Wu, Song & Moon, 2019), sistemi di produzione intelligente (Tuptuk & Hailes, 2018) e sistemi di produzione digitale (Wu et al., 2018). Nel complesso, ci si riferisce a sistemi di produzione avanzati (come quelli che caratterizzano le macchine a controllo numerico computerizzato o le stampanti 3D), integrati con una serie di tecnologie abilitanti, tra cui l’Industrial Internet of Things (IoT), il cloud computing, le reti di sensori, le Big data analytics e il Machine learning. Tali sistemi sono in grado di creare prodotti altamente personalizzati, di alta qualità e/o a costo contenuto, attraverso l’integrazione degli ambienti di produzione digitali con quelli fisici; tuttavia, sono soggetti a una serie di vulnerabilità che possono essere sfruttate dagli attacchi informatici.

Infatti, la maggior parte dei sistemi di produzione attualmente in uso nelle aziende sono stati progettati senza tener conto del fattore “sicurezza” o con la presunzione che tali sistemi potessero funzionare in isolamento (non connessi a Internet e quindi non soggetti ad attacchi esterni). Inoltre, i sistemi di controllo industriale (Industrial control system) utilizzano diversi protocolli di comunicazione insicuri (come i protocolli Modbus, Profinet e EtherCAT) e prodotti commerciali off-the-shelf (Cots) altamente vulnerabili. Nella maggior parte dei casi, infine, le aziende non adottano al proprio interno pratiche e politiche robuste in ambito di gestione della sicurezza informatica (Tuptuk & Hailes, 2018).

I sistemi 4.0 sono facilmente attaccabili in termini di sicurezza

Nonostante Internet svolga un ruolo chiave per i sistemi di produzione 4.0 ‒ quale abilitatore di funzioni avanzate nel campo della comunicazione, delle risorse informatiche, dell’archiviazione dei dati e del loro calcolo ‒ esso introduce nuove e complesse sfide in ambito di cybersecurity. Per esempio, l’accesso remoto alla Rete facilita l’interazione tra le unità fisicamente distribuite o concorrenti che collaborano all’interno di un sistema di produzione intelligente, ma introduce anche una serie di rischi informatici che possono compromettere il regolare funzionamento del sistema, in termini di: anomalie di esercizio, interruzione del servizio, rottura di componenti e anche violazione dei dati (Möller, 2016).

I sistemi di produzione 4.0 sono soggetti a una varietà di attacchi informatici, provenienti sia dall’esterno che dall’interno dell’azienda (Tuptuk & Hailes, 2018). Nel primo caso, la minaccia esterna è rappresenta da attacchi malevoli per mano di Stati, servizi segreti stranieri, aziende concorrenti, associazioni terroristiche, criminalità organizzata, hacker dilettanti e professionisti; i loro obiettivi includono il danneggiamento dei sistemi di produzione, la compromissione della reputazione dell’azienda, il furto della proprietà intellettuale o l’ottenimento di ricompense in denaro. Nel secondo caso, invece, le minacce da parte di insider provengono da persone che accedono direttamente ai sistemi di produzione dell’azienda, per scopi illeciti e malevoli o con l’obiettivo di introdurre nuove vulnerabilità in tali sistemi.

Gli aggressori (che possono essere, per esempio, dipendenti attuali ed ex dipendenti, partner commerciali, appaltatori, fornitori di servizi, visitatori, ecc.) sono in grado di danneggiare i sistemi informativi dell’azienda e/o rubare, alterare o interrompere il flusso di dati da essi gestiti, senza essere rilevati dai normali controlli di sicurezza perimetrali che pongono l’accento sui punti di ingresso piuttosto che su ciò o chi è effettivamente all’interno dell’azienda. In particolare, gli attacchi insider più comuni riguardano (Tuptuk & Hailes, 2018): l’accesso e l’uso non autorizzato di informazioni aziendali; l’esposizione involontaria di dati privati e/o sensibili; l’iniezione di virus, worm o altri malware; il furto di proprietà intellettuale. Sia che gli attacchi provengano dall’interno dell’azienda sia dal suo esterno, i dati gestiti dai sistemi di Smart manufacturing possono essere compromessi in termini di riservatezza (i dati risultano accessibili a utenti non autorizzati), integrità (i dati possono essere modificati o cancellati in modo non autorizzato) e disponibilità (i dati possono non essere più disponibili dall’utente legittimo quando richiesto).

Le sfide in ambito di cybersecurity vengono enfatizzate per due tipi di sistemi di produzione 4.0, oggi ampiamente utilizzati nella produzione sottrattiva e additiva: rispettivamente, le macchine utensili a controllo numerico computerizzato (macchine CNC) e le stampanti 3D. Inoltre, per queste tipologie di sistemi, grazie all’applicazione della “metodologia di valutazione degli impatti di business” (Corallo, Lazoi, & Lezzi, 2020) all’interno di un caso studio rappresentativo del contesto di produzione 4.0, verranno identificati i dati critici da proteggere contro i cyber-attacchi e valutati i relativi impatti aziendali.

Le tecnologie sottrattive o additive sono spesso utilizzate congiuntamente nei settori high-tech. In particolare, il processo di produzione additiva crea il prodotto da zero, strato per strato, permettendo un’elevata versatilità in termini di design (modelli molto complessi possono essere realizzati con questo metodo); la produzione sottrattiva, invece, realizza il prodotto rimuovendo il materiale non necessario da un solido. In quest’ultimo caso, un design complesso o una sezione interna cava sono impossibili da realizzare; tuttavia, l’integrità originale del materiale è preservata, il che significa che i prodotti realizzati mediante produzione sottrattiva sono molto più durevoli rispetto a quelli ottenuti attraverso tecniche di produzione additiva.

L’articolo integrale è pubblicato sul numero di Luglio-Agosto 2021 della rivista Sistemi&Impresa.
Per informazioni sull’acquisto scrivi a daniela.bobbiese@este.it (tel. 02.91434400)

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Le letture di Patrizia Fruzzetti

L’ospite di questa puntata è Patrizia Fruzzetti, Vice Presidente Sales & Sales Operations di NTT in Italia. Partendo da un percorso di studi classici, la sua carriera è poi arrivata al settore dell’informatica e delle vendite.

A proposito di percorsi, il primo libro che ha scelto è l’Odissea, poema epico che racconta la storia di un viaggio (di ritorno). Per Fruzzetti anche la cultura manageriale è un percorso di apprendimento, e chi guida altre persone dovrebbe sempre avere chiara la meta da raggiungere. Fruzzetti cita poi altri titoli, che dall’antica Grecia ci trasportano fino ai giorni nostri e a Michelle Obama.

 

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Nutribees, Isenburg e Mega Holding acquisiscono la startup del Food delivery

Nutribees, startup milanese leader di mercato nel Food delivery, è stata acquisita dall’imprenditore Federico Isenburg, che guiderà la società in qualità di Amministratore Delegato, e dalla società di investimenti Mega Holding (già nota per altri investimenti nelle aziende innovative di medie dimensioni).

Da quanto è stato comunicato ufficialmente, l’operazione – che risale a giugno 2021 – ha visto la cessione totale delle quote dell’azienda: i soci di maggioranza Giovanni Menozzi e Mario Villani, fondatori di Nutribees, restano nella società per completare la transizione. Le fonti ufficiali indicano inoltre che l’investimento ha l’obiettivo di sviluppare l’azienda anche in nuovi canali di business e di proseguire in continuità il lavoro svolto finora, crescendo e strutturando Nutribees per le prossime sfide: la prima è quella di raggiungere i 3 milioni di euro di fatturato già nel 2021.

Il piano di sviluppo di Nutribees prevede un aumento di capitale di oltre 1 milione di euro già interamente sottoscritto a fine luglio 2021 a cui hanno partecipato tra gli altri: Riccardo Martinelli, Matteo De Brabant, Carlo Gualandri oltre a Ruggero Jenna, Francesco Sala e Davide Accini già soci di Isenburg nella prima precedente esperienza di Easy Welfare, uno dei principali player italiani nel welfare aziendale (l’azienda fondata nel 2007 dall’imprenditore e ceduta a maggio 2019 a Edenred, diventando così Easy Welfare Edenred). Nella nuova esperienza in Nutribees, con Isenburg ci sarà Accini, quale figura di riferimento per l’Organizzazione, Logistica, Produzione e Amministrazione e Controllo; in Consiglio d’amministrazione l’imprenditore sarà supportato da Nicolò Zambello, CEO di Chef in Camicia, e da Marco Boroli, Presidente di Mega Holding.

Progetti di sviluppo tecnologico e commerciale

Nata nel 2017 per conciliare i bisogni di velocità, comodità e benessere delle persone, Nutribees propone un servizio di consegna di piatti pronti, sani e bilanciati su scala nazionale, che hanno rivoluzionato il concetto di healthy food delivery nel mercato italiano. L’azienda è diventata presto un punto di riferimento per privati e imprese che usufruiscono del servizio mensa di qualità per i dipendenti: attualmente consegna settimanalmente circa 10mila piatti pronti in tutta Italia.

A colpire Isenburg è stato proprio il grande potenziale di crescita di questa realtà: “Sono molto felice di ripartire con questa nuova avventura nella quale rivivono le forti motivazioni che hanno guidato il percorso che ho effettuato con la mia precedente realtà; guidare un’azienda significa farla crescere, assumere persone, creare lavoro”. E a proposito di Nutribees, il nuovo Amministratore Delegato ha spiegato: “In questi anni è riuscita a diventare un punto di riferimento per il settore e ora siamo pronti a farle compiere il salto da startup a scale-up. Abbiamo importanti progetti di sviluppo sul piano tecnologico e commerciale che considereranno il posizionamento della società e amplieranno la nostra complessiva offerta”. Gli ha fatto eco Accini: “Abbiamo trovato una società molto ben organizzata con un team giovane e affiatato, sono entusiasta di poter affrontare questa nuova sfida in un mondo tra servizi e produzione”.

Soddisfazione è stata espressa dai co-fondatori di Nutribees Menozzi e Villani, secondo i quali l’operazione rappresenta “una tappa fondamentale per consolidare il posizionamento nel mercato italiano e in prospettiva anche oltre confine”: “Siamo soddisfatti di aver trovato in Isenburg un imprenditore con una visione chiara sui prossimi step di crescita ai quali affidiamo l’ulteriore sviluppo di quanto abbiamo fatto fino a ora”.

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