Le donne hanno più competenze chiave di leadership rispetto agli uomini: prendono l’iniziativa, sviluppano nuove capacità, mostrano alta integrità e onestà, guidano i risultati, ispirano, motivano, costruiscono relazioni, collaborano e a lavorano efficacemente in team, stabiliscono obiettivi ambiziosi e promuovono il cambiamento. Eppure, le donne rifuggono l’etichetta di “leader”. Perché c’è (ancora) questa riluttanza a vedersi nei ruoli apicali? E in che modo influisce sulla loro carriera e sui risultati organizzativi? In che modo le aziende possono colmare il divario per sfruttare i talenti di leadership?

Ne parliamo nella puntata di venerdì 14 novembre 2025 di PdM Talk, il talk show settimanale di Parole di Management che va in onda in diretta streaming ogni venerdì dalle 12 alle 13 (la diretta è visibile sul sito del quotidiano, sul canale YouTube di Parole di Management e sul profilo ESTE di LinkedIn).

In ogni puntata i rappresentanti della grande community di imprenditori e manager della casa editrice ESTE e di Parole di Management si confrontano sulle questioni di attualità – dagli avvenimenti della politica alle mutazioni della società – che hanno un interesse per chi gestisce e vive le organizzazioni.

L’articolo Capitane (non) coraggiose: perché le donne non si vedono leader? proviene da Parole di Management.

In una città dove gli affitti crescono in fretta, il mercato immobiliare è sempre più feroce e gli stipendi insufficienti, ripensare il modo di abitare diventa una questione sociale prima ancora che urbanistica, per evitare di esclude fasce sempre più ampie di lavoratrici e lavoratori. A questa sfida prova a rispondere Prendi Posto, progetto della Cooperativa sociale Il Melograno, che a Milano sperimenta un nuovo modello di abitare accessibile fondato sulla collaborazione tra Terzo settore, istituzioni e imprese.

Nato nell’ambito del bando comunale Casa ai lavoratori, Prendi Posto mette al centro la rigenerazione del patrimonio pubblico sottoutilizzato: 120 appartamenti situati nei Municipi 5, 6, 7 e 8 saranno riqualificati e assegnati a chi lavora ma non può permettersi i prezzi del libero mercato. Gli alloggi, arredati e pronti all’uso, saranno disponibili attraverso piani di welfare aziendale, con canoni fino al 50% inferiori rispetto a quelli di mercato. Un modello che trasforma la casa da bene di consumo a strumento di inclusione e stabilità, restituendole una funzione sociale dentro la città.

Il progetto nasce da una alleanza tra pubblico e privato sociale: accanto alla cooperativa partecipano Homa, Condiviso e Lefebvre Giuffrè, con competenze complementari in housing, comunicazione e impresa. L’obiettivo è costruire un sistema replicabile e sostenibile, capace di dare risposta a chi rischia l’espulsione silenziosa dalla città per i costi abitativi insostenibili.

Per discutere di questi temi, il 21 novembre Palazzo Reale ospiterà il convegno “Prendi Posto, organizzato dalla Cooperativa sociale Il Melograno e promosso dalla rivista Persone&Conoscenze: riportare la convivenza al centro del disegno urbano”, un appuntamento pubblico in cui istituzioni, università, aziende e Terzo settore si confronteranno sul ruolo sociale dell’urbanistica e sulle nuove forme di abitare accessibile.

Dopo i saluti istituzionali dell’assessore Fabio Bottero e della presidente della cooperativa Rossella Pesenti, aprirà i lavori Massimo Bricocoli, direttore del Dipartimento di Architettura e Studi Urbani del Politecnico di Milano. Seguiranno due tavole rotonde dedicate con la partecipazione di esponenti del mondo accademico, dell’impresa e del giornalismo. Concluderà la mattinata Rossella Pesenti, richiamando il senso profondo del progetto: riportare la convivenza al centro del disegno urbano, perché abitare non sia più un privilegio, ma una possibilità condivisa per chi costruisce ogni giorno la città attraverso il proprio lavoro.

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Non c’è da stare troppo sereni: i cyberattacchi continuano imperterriti a infestare le nostre aziende e la tendenza è globale a tal punto da scatenare allarmi più che giustificati. I dati emergono dalla 13esima edizione del rapporto Clusit, la seconda nel 2025, presentata in apertura del Security Summit Streaming Edition, l’appuntamento di fine anno che riunisce esperti del settore, aziende e professionisti per approfondire i temi più attuali della cybersecurity.

Nel 2025 sono stati 2.755 gli incidenti cyber rilevati. La tendenza globale del periodo mostra una crescita pari al 36% rispetto al secondo semestre del 2024 mentre in Italia, questo aumento è pari al 13% con 280 incidenti noti di particolare gravità, che costituiscono da soli il 75% degli eventi rilevati nel 2024.

I ricercatori Clusit hanno sciolto i nodi del primo semestre del 2025 evidenziando una certa incapacità per il nostro Paese a contenere questi attacchi. Sofia Scozzari, del Comitato Direttivo Clusit, ha parlato di una serie di attacchi che sono andati a buon fine che hanno avuto ripercussioni gravi anche a livello reputazionale oltre che tecnico e operativo. “Già l’ultimo semestre 2024 ci aveva stupito perché avevamo superato i 2mila attacchi, cosa che non era mai successa negli anni precedenti e, nel primo semestre 2025, stiamo sfiorando i 3mila”.

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Aumentano le attività, ma anche intensità e frequenza

Negli ultimi cinque anni e mezzo si è assistito a una netto incremento delle attività ostili, con una crescente intensità e frequenza degli eventi: complessivamente, nel periodo che va dal 2020 al primo semestre 2025, sono stati registrati 15.717 incidenti, cioè il 61% di quelli verificatisi a partire dal 2011.

I ricercatori del Clusit hanno analizzato con occhio critico gli incidenti sotto diversi profili. Che gli andamenti degli attacchi segnino un aumento è ormai noto, ma la gravità degli incidenti è ciò che preoccupa maggiormente gli operatori: infatti, l’impatto medio stimato a livello globale è definito “critico” o “elevato” nell’82% dei casi, contro il 77% del totale nel 2024, dato che nel 2020 si assestava al 50%. L’Italia si colloca tra le realtà che più risultano incapaci di contenere gli attacchi: nel primo semestre dell’anno, il 10,2% degli incidenti a livello mondiale si è infatti verificato in Italia, contro il 9,9% del 2024, confermando una escalation dal 3,4% del 2021 e dal 7,6% del 2022.

Secondo gli autori del rapporto Clusit, la crescita in volume degli incidenti nel mondo è sostenuta da un aumento del fenomeno cybercrime: in valore assoluto, con 2.401 incidenti, nel primo semestre del 2025 si è verificato il 76% degli eventi registrati nell’anno 2024. I fenomeni di espionage–sabotage e information warfare sono invece in calo rispetto al 2024, assestandosi a una quota di un incidente su 10, a dispetto dell’estensione dei conflitti già attivi nel 2024 e dell’acuirsi delle ulteriori problematiche nel primo semestre del 2025.

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Il boom di attacchi di hacker attivisti

Gli esperti del Clusit hanno evidenziato la complessità della reale attribuzione degli attacchi di information warfare; le tensioni in corso si riflettono, invece, in un aumento sostanziale degli incidenti classificabili come “Hacktivism”, che nei primi sei mesi del 2025 rappresentano, in valore assoluto, il 59% degli eventi di tutto il 2024. Per i non addetti ai lavori, con Hacktivism ci si riferisce alla tendenza a combinare l’attivismo con l’hackeraggio al fine di promuovere una causa. Lo scopo degli hacktivist è di creare consapevolezza e richiamare attenzione sulla loro causa e la violazione di un sito web può essere un mezzo efficace per rendere evidente al pubblico il proprio messaggio di denuncia o protesta.

Tra quelli avvenuti in Italia nei primi sei mesi del 2025, la maggioranza degli incidenti noti si riferisce proprio alla categoria “Hacktivism”, che si attesta al 54%, superando a livello nazionale il peso percentuale del cybercrime. Le organizzazioni italiane risultano vulnerabili a iniziative con finalità dimostrativa, di matrice politica o sociale. Il dato riferito ai primi sei mesi del 2025 rappresenta più di una volta e mezza il totale degli incidenti del 2024.

Tra le tecniche di attacco che rientrano in questa categoria ci sono quelle Dos o DDos. Secondo il sito Kinetikon.com, questi attacchi mirano a sovraccaricare i server di un servizio, una Rete o un sito web con un’elevata quantità di richieste, rendendoli inaccessibili agli utenti legittimi. Nel nostro Paese, gli attacchi DDoS sono passati dal 4% al 36%, evidenziando un aumento significativo delle campagne di hacktivism in Italia.

Governo e forze dell’ordine tra i più colpiti

Inoltre, i ricercatori del Clusit hanno scavato a fondo e hanno rilevato che, in Italia, il maggior numero di incidenti cyber nell’ambito governativo, militare, forze dell’ordine italiano, ha interessato il 38% degli eventi sul totale, che, in valore assoluto, si traduce in una quantità di incidenti pari al 279% rispetto al 2024. La crescita, rispetto allo stesso periodo dell’anno trascorso, è stata pari a oltre il 600%. E l’aumento del fenomeno Hacktivism e gli attacchi a scopo dimostrativo motivati da finalità politiche o geopolitiche e rivolti verso le istituzioni pubbliche e militari, possono spiegare, almeno parzialmente, questo dato.

Al secondo posto, ci sono gli incidenti in ambito trasporti e logistica (17% del totale) che hanno realizzato in sei mesi oltre una volta e mezzo il numero degli incidenti del 2024 e incrementato l’incidenza sul totale del campione, rispetto all’anno precedente, di 10 punti percentuali. “La crescita degli attacchi nel settore trasporti e logistica sembra riconducibile alla volontà degli attaccanti di mettere in crisi interi comparti dipendenti dalle filiere dei fornitori, colpendo più segmenti di mercato contemporaneamente e limitando la capacità di garantire approvvigionamento e distribuzione”, ha spiegato Luca Bechelli, del Comitato Direttivo Clusit.

A testimonianza di questa tesi c’è sia l’aumento degli attacchi di matrice attivista tramite tecniche DDoS in questi ambiti sia le violazioni ai danni di soggetti della Supply chain, che hanno avuto ripercussioni trasversali su numerose organizzazioni del settore. Sul fronte manifatturiero, il 13% degli incidenti avvenuti in Italia nel primo semestre del 2025, ha portato il nostro Paese a una quota significativa rispetto al resto del mondo che si è fermata all’8%.

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Mentre aspettiamo ancora il Piano Industriale nazionale al 2030, promesso con un ‘libro bianco’ dal Ministero delle Imprese e del Made in Italy e atteso per febbraio 2025, la nostra economia industriale è tornata nuovamente in flessione. Intanto la Cina ha di recente presentato il piano quinquennale della economia industriale 2026-30. In sintesi, ciò che avrebbe dovuto fare anche l’Unione europea, come ben indicato nel Rapporto Draghi, per cercare di recuperare i suoi fattori di competitività anche nei confronti del gigante asiatico.

L’iniziativa cinese è molto importante, ma anche impressionante: deve farci riflettere e riportarci con preoccupazione alle cose di casa nostra e alle riforme scolastiche domestiche che da noi dovrebbero occuparsi, se non di ‘scienziati strategici, leader tecnologici e ingegneri di alto livello’, almeno di tecnici di buon livello che servirebbero con urgenza alla nostra economia, che necessiterebbe di una coraggiosa rivoluzione dell’istruzione tecnica e professionale per rimanere la seconda manifattura in Europa.

Le nostre riforme dell’istruzione tecnica e professionale – di cui scriviamo da tempo – sono la ridotta evidenza quantitativa e qualitativa di alcuni interventi nel nostro ordinamento scolastico che, per le necessità di cui avrebbe bisogno il Paese, richiederebbero ben altri ordini di grandezza quantitativi e qualitativi.

Non possiamo allora accontentarci della riforma 4+2, quella che è chiamata ‘filiera dell’istruzione tecnica e professionale’ e che riguarda una stima di 5.400 iscritti nell’anno scolastico 2025-26, proiettata a 10mila nel 2028, rispetto ai 250mila che si iscriveranno invece ai percorsi dell’istruzione tecnica e professionale quinquennale. Ho già rimarcato che l’interesse verso questa novità scolastica sembrerebbe maggiormente rivolto alla possibilità di acquisizione del diploma in quattro anni anziché in cinque, esito anche di una sottintesa, ma evidente, poca ‘voglia di studiare’ che, come si evince dai dati Istat sulle alte percentuali di non raggiungimento degli obiettivi di apprendimento minimi, affligge non pochi nostri studenti. Tra l’altro, si è fatto finta di niente quando, nell’ultimo rapporto del Censis, la scuola italiana è stata definita la fabbrica degli ignoranti.

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Titolino

Stavolta vorremmo però capire la sostenibilità degli Istituti tecnologici superiori (Its), di cui ne abbiamo grande necessità, dopo l’esaurimento dei fondi del Piano nazionale di ripresa e resilienza (Pnrr), osservando anche in tal caso che si tratta di un percorso ordinamentale di istruzione terziaria professionale che riguarda, al più, 20mila iscritti all’anno, ma che meriterebbe tante altre osservazioni.

Giova ricordare, che il numero totale dei diplomati annuali dei percorsi di istruzione secondaria superiore sono poco più di 500mila e di questi, circa 340mila, sarebbero gli immatricolati annui all’università (66%), mentre solo il 4% sono gli iscritti agli Its (il dato vale anche per il futuro). Già questa differenza percentuale enorme fa comprendere come la pari dignità concettuale e di finalità tra le due scelte opzionali dopo il diploma è assolutamente impossibile da realizzare.

C’è un altro dato che dovrebbe essere attenzionato, che evidenzia una anomala differente e alternativa opzione alle due scelte post diploma (università o Its). È il numero di giovani diplomati e laureati che abbandonano il Paese in cerca di opportunità migliori. Parliamo di alcune decine di migliaia di persone all’anno nella fascia di età 18-34 anni e il numero è in continua crescita.

Questa cifra è già in competizione con il numero degli iscritti all’Its e non è indice di un fatto episodico temporale, ma l’esito di un fenomeno sempre più ampio, in continuo e significativo aumento, che evidenzia come una parte consistente dei nostri giovani – sicuramente quelli dotati di un maggior potenziale – non ha più fiducia nel nostro mercato del lavoro e nelle prospettive future che offre (in merito a questo aspetto è bene ricordare la bassa percentuale di contratti a tempo indeterminato, 34%, quali esiti occupazionali alla fine dei percorsi degli Its).

Pochi diplomati agli Its e troppo precari

Mentre la Cina sta creando un sistema di attrazione di talenti globali, proprio attraverso il nuovo piano di sviluppo industriale, da noi mancano al tavolo delle riforme i soggetti che si devono occupare dell’employability e quindi del futuro delle prospettive dei nostri giovani.

Vorremmo però anche chiederci perché non si è messo finora mano alla riforma dei percorsi quinquennali, quelli che interessano il 98% degli iscritti all’istruzione tecnica e professionale. Si tratta dei percorsi ordinamentali che possono formare tecnici di alto livello o per lo meno di buon livello, in grado di possedere e applicare quei nuovi saperi utili per colmare i deficit prestazionali delle nostre imprese, messi in evidenza anche dal recente Rapporto del Cnel sulla produttività 2025.

I numeri della legge di Bilancio, anche nel piano triennale 2026-28, confermano che questo pezzo di ordinamento dell’istruzione terziaria professionale si attesterà poco oltre i 20mila iscritti all’anno. Ciò significa, estrapolando e proiettando i dati del monitoraggio Indire, non più di 15-16mila diplomati: tenendo conto dell’ultimo tasso di abbandono, (27,4%), vuol dire un’occupazione, dopo 12 mesi, pari all’84%; tuttavia, solo per 12-13mila il lavoro sarà coerente con il percorso di studi e appena 4-5mila studenti potranno firmare contratti a tempo indeterminato, mentre agli altri è destinata una forma contrattuale precaria.

Ci sarebbe anche da aggiungere che la verifica dello stato occupazionale, fatta solo dopo 12 mesi dalla fine dei percorsi formativi, non ci permette di misurare l’efficacia della coerenza percorso formativo-sbocco occupazionale, essendo i tempi medi di attesa per entrare nel mondo del lavoro – indipendentemente da un ulteriore percorso professionalizzante – già tra i sei e i 12 mesi. Se gli Its fossero correttamente progettati sulla base dei bisogni di alcuni segmenti della nostra economia – tra l’altro affetta dal grande mismatch tra bisogni e offerta di nuove competenze – lo sbocco occupazionale dei diplomati dovrebbe essere immediato.

Dal monitoraggio Indire emerge l’altissimo livello di precariato e quindi non si può essere d’accordo con la definizione di “successo occupazionale” espressa nella stessa reportistica. È proprio questa dimensione la causa principale dell’emigrazione delle decine di migliaia dei nostri migliori giovani, e quindi della mancanza di un sistema di attrazione verso le professioni tecniche e quindi per l’istruzione tecnica e professionale. E non è nemmeno solo colpa dell’orientamento scolastico…

Editoriale

Il cambiamento demografico all’origine del mismatch

“Mismatch” è un termine inglese divenuto di uso comune quando si analizzano e discutono i problemi del mondo del lavoro. Possiamo tradurlo in molti modi: “disallineamento”, “divario”, “scollamento”, “…

L’insostenibilità degli Its dopo il Pnrr

Occorre invece ragionare sulla finanziabilità prossima degli Its dedotta dalla legge di Bilancio, dopo la fine del Pnrr. A settembre 2025, la rivista Orizzontescuola, ha pubblicato un articolo dal titolo: “Gli Its Academy crescono con 22mila iscritti: serve un finanziamento ordinario di 300 milioni o rischiamo la chiusura”. A comunicare i dati ufficiali e a lanciare l’allarme sulla fine anticipata del progetto Its è stato Guido Torrielli, Presidente di Rete ITS Italia, che ha affermato che secondo ricerche condotte da importanti enti specializzati, il fabbisogno potenziale di diplomati di istruzione superiore raggiungerebbe gli 80mila giovani nelle aree tecnologiche di competenza degli Its.

Circa l’entità del fabbisogno di finanziamento ordinario di 300 milioni è ragionevole dedurre che sia stato calcolato sulla base del costo standard per biennio e per studente, pari a 13.200 euro, previsto nel Pnrr per gli Its. Oggi, i dati della legge di Bilancio prevedono altre cifre: i finanziamenti ordinari per gli Its sono circa 98 milioni nel 2026, ridotti a 78 nei due anni successivi. Questi fondi servono per finanziare attività che prevedono 23mila iscritti nel 2026, 24 mila nel 2027 e 25 mila nel 2028: la speranza è di innalzare il tasso di occupazione dei diplomati all’88% dopo 12 mesi dalla fine del corso. Tuttavia non è stata indicata la percentuale di abbandono scolastico né la tipologia contrattuale; quest’ultima è indicativa del valore dell’employability, che dovrebbe essere il primo fattore attestante il buon successo occupazionale.

Ciò che colpisce – e che preoccupa – della sostenibilità futura degli Its, se i numeri fossero corretti e le cifre confermate, è invece l’entità ridotta dei finanziamenti ordinari previsti, che di fatto riducono per il 2026 il costo standard per biennio e per studente a soli 4mila euro e per il 2027 e 2028 a 3mila euro. Sarebbe sufficiente confrontare queste cifre con il valore medio delle tasse universitarie private – che non sono dimensionate su percorsi intensivi così lunghi come quelli degli Its – per capire la totale insostenibilità del progetto e confermare quindi il rischio di chiusura anticipato da Torrielli.

Ma c’è dell’altro. Se il presidente di Rete ITS Italia ha anche affermato che il fabbisogno potenziale di diplomati di istruzione superiore raggiungerebbe gli 80mila giovani nelle aree tecnologiche di competenza degli Its, dove andremmo a prendere questi diplomati se le previsioni numeriche del prossimo triennio sono distanti da queste cifre?

L’articolo Its, senza soldi niente buoni tecnici proviene da Parole di Management.

Lavorare nel settore siderurgico vuol dire muoversi tra due mondi: da una parte il contesto industriale, con le sue peculiarità e le sue sfide, dall’altra i bisogni e le aspettative delle persone. In questo equilibrio, le Risorse Umane svolgono un ruolo chiave, fungendo da ponte tra la direzione e chi vive il reparto, tra collaboratori junior e senior, tra candidati con potenziale e il loro possibile inserimento. Nei suoi processi di ricerca e selezione, il Gruppo Pittini adotta un approccio strutturato e totalmente gestito in house. Il processo di selezione è gestito dal team HR interno, responsabile di tutte le assunzioni del Gruppo (oltre 100 l’anno), senza supporti esterni e contando su una profonda conoscenza dell’organizzazione e delle sue persone.  L’obiettivo dell’attività di recruiting è individuare il profilo che meglio soddisfa i requisiti richiesti, considerando sia le sue caratteristiche professionali che personali. Un elemento distintivo è l’approccio one face to the customer: un unico referente HR accompagna il candidato lungo tutto l’iter, garantendo coerenza, trasparenza e costruzione di fiducia. 

La selezione, invece, segue uno schema predefinito ma adattabile alle esigenze. Inizia con un colloquio conoscitivo online, per presentare il ruolo ed esplorare esperienze e aspettative del candidato. Se positivo, prosegue con un secondo incontro in presenza con il responsabile di funzione, utile per approfondire le competenze e chiarire eventuali dubbi. Per alcune posizioni è prevista anche una visita agli impianti produttivi: un momento cruciale per conoscere da vicino l’ambiente di lavoro e superare i pregiudizi sul mondo siderurgico, oggi altamente automatizzato e tecnologico. Nel caso di progetti di Talent attraction come steel training (per neodiplomati) e steel engineer (per neolaureati in ingegneria), il processo si arricchisce di modalità di valutazione avanzate: assessment center, prove tecniche e linguistiche, test psicoattitudinali, in-basket ed esercitazioni. L’utilizzo di questi strumenti permette un’analisi ancora più approfondita del potenziale, di mettere alla prova i candidati su casi reali e osservarne le dinamiche di gruppo. 

Anche quando la selezione non si conclude con un’assunzione, la relazione costruita non si interrompe. I profili vengono inseriti in un archivio digitale interno, un vero vivaio di talenti da coltivare con cura e costanza. La relazione costruita diviene un asset e i candidati non selezionati vengono comunque considerati per future opportunità, sono ricontattati anche a distanza di tempo per aggiornamenti o nuove posizioni in linea. Il modello di Gruppo Pittini rappresenta un esempio concreto di selezione orientata al lungo periodo: l’HR è partner strategico e la sostenibilità aziendale si fonda sulla valorizzazione continua del capitale umano. Elementi prioritari in un contesto storico segnato da carenza di personale e mismatch di competenze sempre più difficili da colmare. 

L’articolo La dimensione relazionale del Talent pool  proviene da Parole di Management.

“Mismatch” è un termine inglese divenuto di uso comune quando si analizzano e discutono i problemi del mondo del lavoro. Possiamo tradurlo in molti modi: “disallineamento”, “divario”, “scollamento”, “mancata corrispondenza”, “incongruenza”, ecc. L’idea di fondo è che le cose non quadrano, non corrispondono a quanto ci si aspetta, o si reputa giusto, appropriato. In questo senso ampio si potrebbe risalire al famoso detto del personaggio shakespeariano Amleto, “the time is out of joint: O cursed spite, that ever I was born to set it right!”, che evoca la difficoltà, il peso anche morale, del rimediare a una situazione ‘fuori sesto’ che però è il portato dei tempi.  

Per limitarci a quanto è attuale ai nostri giorni per il lavoro e le organizzazioni, il mismatch riguarda il rapporto tra domanda e offerta nel mercato del lavoro, certamente. E quindi anche tra le competenze richieste e quelle disponibili, per linee sia verticali sia orizzontali, come spiega Ernesto Di Seri; ciò vale specialmente per temi emergenti, come la digitalizzazione e l’AI. Ma si può coglierne l’estensione al divario tra i processi di formazione e la domanda di lavoro qualificato da parte delle imprese, e quindi alla relazione debole o distorta tra il mondo dell’istruzione e i settori produttivi che hanno potenziale di sviluppo, ma restano poco attrattivi per le persone. È il caso delle figure di neoartigiani oggetto dell’articolo di Maurizio Busacca, Giovanna Muzzi e Roberto Paladini. Questi autori ricollegano il problema anche alla dimensione culturale, evidenziando la divergenza tra le narrazioni dal lato delle aziende e da quello dei potenziali lavoratori. Il mismatch coinvolge i rapporti tra generazioni (Sonia Pastori, Eliana Alessandra Minelli, Ilenia Bua); non è solo una questione economica o tecnica, è una questione di senso, di dignità, di riconoscimento (I Tafani). Sicuramente, non aiuta la percezione non positiva della funzione Risorse Umane, dentro le aziende, ma anche agli occhi del pubblico più ampio, evidenziata dall’analisi della rappresentazione che ne fanno molti film di successo, italiani e non solo (Luca Carollo, Marco Guerci, Edoardo Della Torre). 

Al di là degli atteggiamenti dei soggetti, delle giovani generazioni in particolare, bisogna però cogliere che alla radice del problema c’è il cambiamento demografico, che sta ridisegnando la struttura della forza lavoro, come evidenzia Francesco Seghezzi. Si vede quindi che i contorni del mismatch si allargano; partendo dal cuore, o dal profilo tecnico del problema, dai dati del mercato del lavoro, si arriva a considerare aspetti più ampi, si sconfina nei mondi paralleli dell’istruzione, della cultura, della demografia, dei macro-trend sociali e della geo-politica. 

Senza pensare di poter rimettere ‘in sesto’ i grandi sistemi, sarà utile chiedersi cosa si può fare al livello di azione delle organizzazioni, grandi e piccole, private e pubbliche, profit e non profit. Numerosi spunti in questo senso vengono dagli articoli compresi in questo numero della rivista. Ciò che li accomuna è l’invito a uscire dai compartimenti stagni per tutte le parti in causa: manager, Direttori del Personale, professionisti, ricercatori, docenti, formatori, consulenti, sindacalisti, studenti, lavoratori. Sarà importante lavorare sulle connessioni, ampliare il campo visivo, gettare lo sguardo oltre i confini abituali, riorientare l’attenzione a tematiche nuove, coltivare competenze più ampie di quelle che si scrivono nei curricula, in modo da ‘arare il campo fuori dal solco’ e porre problemi ‘fuori agenda’, come scrive Pier Luigi Celli nella risposta ai commenti sul suo ultimo libro. 

L’articolo Il cambiamento demografico all’origine del mismatch proviene da Parole di Management.

Le relazioni non nascono nel vuoto. Ogni interazione umana è influenzata dallo spazio in cui si svolge, che non è mai un semplice contenitore, ma costituisce un agente attivo nel costruire dinamiche, percezioni e modalità di collaborazione. Per questo, il modo in cui gli ambienti di lavoro sono progettati incide profondamente sulla qualità delle relazioni, sulla trasparenza dei processi e sulla natura stessa della leadership. L’antropologia dello spazio, con autori come Marc Augé, insegna che i luoghi possono favorire o inibire la costruzione di comunità. Mentre i “non-luoghi” – spazi standardizzati e impersonali – non generano né appartenenza né relazioni autentiche. Il rischio, nelle organizzazioni tradizionali, è replicare questa dinamica: uffici chiusi, gerarchie rigide e percorsi separati limitano la spontaneità e il senso di connessione tra le persone. 

Il passaggio da un’organizzazione spaziale frammentata a un ambiente più aperto può trasformare profondamente il tessuto relazionale aziendale. Un open space, per esempio, non è solo una scelta estetica o logistica, ma un cambiamento culturale. Riduce le barriere tra i livelli gerarchici, stimola la condivisione delle informazioni e favorisce l’emergere di una cultura più collaborativa. Tuttavia, perché questa trasformazione sia efficace, deve essere accompagnata da una leadership capace di interpretare il nuovo assetto in modo costruttivo. Questo ha implicazioni profonde: da un lato, la trasparenza aumenta la fiducia e la coerenza tra valori dichiarati e comportamenti effettivi; dall’altro, espone il leader a un nuovo tipo di responsabilità e richiede un delicato equilibrio tra presenza e controllo. Il vero leader non è colui che monitora, ma chi crea le condizioni affinché il team possa esprimersi liberamente, trovando nel confronto quotidiano uno stimolo alla crescita. 

Parallelamente, la trasformazione dello spazio fisico si accompagna a una ridefinizione delle identità professionali. Il concetto di “ruolo” come insieme fisso di responsabilità lascia sempre più spazio a quello di “profilo”, inteso come un sistema dinamico di competenze che può evolvere nel tempo. Questa fluidità ha un impatto diretto sulle relazioni lavorative: se il lavoro non è più una sequenza statica di compiti, ma un percorso di apprendimento continuo, anche le interazioni diventano più aperte e trasversali. Le organizzazioni che vogliono valorizzare il potenziale delle persone devono quindi adottare un doppio approccio: ripensare gli spazi per favorire il dialogo e, al tempo stesso, promuovere una cultura che incoraggi la sperimentazione e la mobilità interna. Solo così il lavoro può trasformarsi da semplice esecuzione a esperienza di crescita condivisa. 

L’articolo Lo spazio come costruttore di relazioni  proviene da Parole di Management.

Da anni il Censis, istituto di ricerca socio-economica italiano, descrive un’Italia sonnambula, incapace di riconoscere i segnali del proprio declino. Nel 2023 gli italiani erano “inerti, ciechi di fronte ai presagi negativi”; dodici mesi dopo, “galleggiatori” destinati a urtare gli scogli non appena l’acqua si abbassa. E oggi quell’acqua si sta davvero ritirando, trascinando con sé le ultime illusioni di sicurezza.

Da questa immagine prende forma Sveglia! (Marsilio Editori, 2025), il nuovo saggio di Giorgio Merli e Pietro Senaldi. Merli, consulente strategico di multinazionali e governi, già country leader di IBM Business Consulting Services e CEO di PwCC, oggi docente universitario e autore per Parole di Management, affianca la propria visione del mondo produttivo a quella di Senaldi, condirettore di Libero. Insieme, uniscono esperienza e sensibilità per scuotere un Paese fermo, prigioniero delle proprie giustificazioni.

Il libro parte dai fatti, non dalle opinioni. Dal 1999, anno d’ingresso nell’euro, il PIL reale italiano è cresciuto appena del 9%, contro il 30% di Francia e Germania, il 150% degli Stati Uniti e il 500% della Cina. Numeri che, da soli, basterebbero a misurare la distanza tra percezione e realtà. Eppure gli italiani si sentono più ricchi che mai: nei conti correnti e nei depositi bancari giacciono oltre 2.000 miliardi di euro, mentre la ricchezza finanziaria complessiva delle famiglie sfiora i 6.000 miliardi. Una prosperità solo apparente, che nasconde un sistema produttivo stagnante e un debito pubblico salito dal 108% al 136% del PIL. L’Italia, osservano gli autori, “non crea più valore, ma continua a consumare quello accumulato”.

Welfare e stipendi, le illusioni di un Paese fermo

Il vero bersaglio di Sveglia! è l’autocompiacimento. L’Italia, scrivono Merli e Senaldi, ha costruito una narrazione consolatoria fatta di luoghi comuni. I cittadini si lamentano di stipendi troppo bassi, ma raramente si chiedono se il proprio lavoro generi abbastanza valore. “Nessuno mette in dubbio che sia giusto guadagnare in modo adeguato al costo della vita, ma per rivendicare compensi più elevati bisogna prima chiedersi quanta ricchezza produce il lavoro per cui siamo pagati”, scrivono gli autori. Allo stesso modo, il mondo industriale continua a illudersi che “piccolo sia bello”, dimenticando che senza grandi imprese non esistono né innovazione né crescita. E nel frattempo il Paese si affida all’Europa come a un’ancora di salvezza, trascurando il fatto che l’Unione è – per sua natura – un’arena di competizione spietata.

Il saggio non risparmia nessuno: mette sotto accusa le politiche assistenziali che premiano la passività, la fede cieca nella manifattura come unico motore dell’economia – “La centralità della manifattura potrebbe diventare un handicap, se non maneggiata con cura” – e l’illusione di un welfare onnipotente che nessun bilancio è più in grado di sostenere. “Sarebbe un sogno andare in pensione all’età dei nostri genitori e ricevere cure gratuite senza lunghe attese. Ma abbiamo mai guardato davvero i numeri della nostra economia per capire se questo è ancora possibile?”. Infine, Merli e Senaldi smontano anche il mito del “genio italico”, cioè la convinzione che la creatività nazionale sia un superpotere ereditario, sempre pronto a salvarci.

Dietro la scrittura diretta e priva di retorica, Sveglia! nasconde un messaggio profondo: la crisi italiana non è solo economica, ma culturale e morale. È il risultato di un lungo sonno civile, durante il quale il Paese ha confuso la prudenza con l’immobilismo, la nostalgia con l’identità. La provocazione del titolo diventa così un appello: smettere di galleggiare e tornare a costruire. Non serve un miracolo, ma un cambio di mentalità. Perché, come avvertono gli autori, chi non cambia per scelta, sarà presto costretto a farlo dagli eventi. Meglio svegliarsi e arrivare preparati a quel momento.

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L’elezione di Zohran Mamdani al ruolo di sindaco di New York segna qualcosa di più di un semplice cambio alla guida: indica la direzione di una città che vuole ripensare sé stessa come piattaforma di rigenerazione sociale, urbana e climatica. Mamdani, 34 anni, è il più giovane sindaco della Grande Mela da oltre un secolo e il primo musulmano a ricoprire l’incarico.

Nel suo discorso di vittoria ha rivolto un messaggio diretto a Donald Trump, consigliandogli di “alzare il volume”, per ascoltare il suono del cambiamento che il neo sindaco si propone di guidare. Non si tratta solo di un j’accuse politico, bensì di un segnale simbolico: la città intende alzare il volume delle trasformazioni urbane  e delle questioni che nel passato sono state marginalizzate nei progetti urbani. Questo momento rende particolarmente interessante il versante dell’impatto urbano come leva di cambiamento climatico e sociale. Sono diversi gli spunti che emergono:

Innanzitutto, l’abitabilità, tra costo della vita e stabilità urbana. La piattaforma di Mamdani ha messo in testa tematiche come il congelamento degli affitti, l’aumento del salario minimo, la gratuità o larghe agevolazioni per il trasporto pubblico. È un approccio che guarda alla città come ecosistema: abitare, muoversi e partecipare. Se una città reagisce con misure concrete al carovita, non solo si rafforza la resilienza sociale, ma si aprono spazi per la transizione ecologica riducendo spostamenti forzati, evitando frammentazione urbana e permettendo rigenerazione più organica.

La dichiarazione “turn the volume up” verso Trump, inoltre, non è un puro affondo politico. È l’affermazione del fatto che una grande metropoli vuole governare in autonomia le sue scelte, come sugli investimenti infrastrutturali, sull’accesso alle risorse federali, sulle politiche ambientali e sociali. Questa è la chiave per chi lavora con comunità e territori. Le città diventano protagoniste della transizione. New York manda un segnale: non basta “essere partecipi”, serve “governare il cambiamento”.

Il successo di Mamdani, infine, rivela anche un cambio demografico e sociale: una generazione emergente, composita, urbana e globalizzata, che chiede più che servizi: chiede partecipazione, equità, senso di appartenenza. L’idea è quella di “Community investing” urbano, cioè investire nelle comunità, non solo nei mattoni, come leva di rigenerazione.

Il rapporto tra città e governo centrale, inoltre, potrebbe cambiare sensibilmente: le città che sperimentano diventano nodi di riferimento per la transizione. Per chi progetta, investe o modella territori è tempo di pensare alle città non solo contenitori. L’elezione di Zohran Mamdani non è un evento isolato ma una porta aperta verso una nuova fase urbana. Come Save the Planet possiamo ispirarci a questo modello che rilancia la sostenibilità ambientale e sociale come binomio indivisibile. Significa rafforzare la narrativa della “riparazione urbana” come investimento sociale, far emergere nuovi protagonisti territoriali, e promuovere strumenti che permettano alla comunità di partecipare davvero al progetto di città.

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Chi l’ha detto che in azienda generazioni differenti non possano andare d’accordo? Nuove tecnologie e linguaggi delle stesse potrebbero rappresentare un ostacolo, ma anche riservare sorprese. Uno studio di Indeed e YouGov su più di 11mila lavoratori e 5.600 recruiter in nove Paesi, Italia compresa, ha dimostrato che l’incontro tra lavoratori più esperti (senior), e la Generazione Z può portare benefici. Il 71% dei lavoratori e il 78% dei recruiter italiani ha affermato che una forza lavoro multigenerazionale migliora significativamente l’atmosfera e l’esperienza sul posto di lavoro. Allo stesso modo, i datori di lavoro sono favorevolmente spinti a considerare questo incontro tra generazioni come portatore di risultati positivi in termini di produttività (81%) e di performance aziendali (77%).

Il report, condotto attraverso un’indagine online, ha messo in luce anche le più frequenti sfide alla coesistenza generazionale in azienda. In primo luogo, ciò che è ritenuto più problematico è il livello di capacità di utilizzo della tecnologia. Secondo i datori di lavoro questo problema pesa per il 31% del campione, mentre per i lavoratori pesa per il 30%, così come le aspettative e gli stili di comunicazione, visti come un problema per il 32% dei lavori intervistati e per il 27% degli imprenditori. In ultima battuta, lo scontro di opinioni si collega agli stereotipi legati all’età. In quest’ultimo caso, la Generazione Z è additata come troppo dipendente dalla tecnologia (sia i lavoratori sia i datori di lavoro sottolineano il fenomeno), mentre i Baby boomer sono percepiti come privi di flessibilità e avversi al rischio.

Condividere esperienze come ricchezza reciproca

Ma quali sono i benefici e i riscontri positivi tangibili dall’incontro generazionale in azienda? In primo luogo, la condivisione delle conoscenze che si traduce in una ricchezza di esperienza reciproca; inoltre la ricerca fa emergere che un ambiente di lavoro diversificato porta a stimolare l’innovazione grazie alle diverse prospettive.

“La diversità generazionale non è solo una realtà del mercato del lavoro odierno, ma una vera e propria risorsa strategica; un mix di generazioni porta prospettive diverse, idee fresche e una combinazione vincente di esperienza e innovazione, elementi che potenziano creatività e problem solving”, ha affermato Gianluca Bonacchi, Talent Strategy Advisor di Indeed. “È un circolo virtuoso: le persone con più seniority condividono la loro esperienza e le loro conoscenze consolidate, mentre i più giovani apportano nuova energia e competenze tecnologiche; questa interazione, se ben gestita, crea un ambiente dinamico di apprendimento reciproco. La sfida è trasformare le differenze in punti di forza, valorizzando ogni contributo per il successo”.

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Viviamo un tempo che sfida ogni previsione. Per esempio, le guerre in Medio Oriente e in Ucraina non sono solo eventi geopolitici lontani: sono onde d’urto che attraversano le economie, le aziende, le persone. L’instabilità globale si riflette nelle scelte quotidiane delle organizzazioni: rallenta le decisioni strategiche, congela investimenti, alimenta paure. In questo scenario, il ruolo delle Risorse Umane non può più limitarsi alla gestione operativa. Deve trasformarsi in guida, in coscienza organizzativa, in leva di resilienza.

Dopo 20 anni di esperienza nel mondo HR, ho imparato che le crisi non si affrontano con manuali, ma con visione. E oggi più che mai, la funzione Risorse Umane deve essere capace di leggere il contesto, anticipare le reazioni, costruire senso. Perché, quando tutto vacilla, le persone cercano punti fermi. E tocca all’HR essere questo punto fermo.

Le tensioni internazionali stanno modificando profondamente il modo in cui le aziende operano. I piani di espansione sono rimandati, le assunzioni rallentano, le priorità si spostano verso la sicurezza, l’avversione al rischio si esaspera. Ma l’effetto più sottile – e forse più pericoloso – è quello che colpisce le persone: un senso diffuso di precarietà, di smarrimento, di fragilità emotiva. Le persone vivono l’incertezza non solo come cittadini, ma come professionisti. E questo impatta sull’engagement, sulla motivazione, sulla produttività.

In questo contesto, l’HR deve diventare radar e bussola. Deve intercettare i segnali deboli, ascoltare le paure, dare voce ai bisogni. Non si tratta solo di gestire processi, ma di prendersi cura delle persone nella loro interezza.

L’HR come leva di resilienza

La resilienza non è resistenza. È capacità di adattarsi, di trasformarsi, di trovare nuove strade. E l’HR ha un ruolo chiave nel costruirla. Serve una cultura della fiducia, dove la trasparenza non è un rischio, ma un valore. Serve una leadership capace di motivare anche senza certezze, di creare senso nel caos. Serve un’attenzione autentica al benessere psicologico, che non sia solo un benefit da catalogo, ma una priorità strategica.

Le organizzazioni agili non sono quelle che cambiano struttura ogni sei mesi, ma quelle che sanno ascoltare, coinvolgere, evolvere. E l’HR deve essere l’architetto di questa evoluzione. Ma gestire il cambiamento in tempi di pace è già complesso. Farlo in tempi di guerra richiede coraggio. Le persone non seguono i piani, seguono le storie. E l’HR deve saper costruire una narrativa condivisa, che dia senso alle scelte, che colleghi il presente al futuro.

La Direzione del Personale deve avere voce nei comitati strategici, portando la prospettiva umana nelle decisioni di business. Deve investire nella formazione continua, non solo sulle competenze tecniche, ma soprattutto sulle soft skill: empatia, pensiero critico, gestione del conflitto. In un mondo polarizzato, dove le differenze culturali e ideologiche si accentuano, l’HR deve promuovere dialogo, rispetto, coesione. Non come slogan, ma come pratica quotidiana.

Il ruolo del board: delegare per evolvere

Una delle condizioni fondamentali affinché l’HR possa davvero agire come leva strategica è la delega consapevole da parte del board. Troppo spesso, nelle aziende italiane, la funzione HR è percepita come un centro di costo, un ambito operativo, un supporto amministrativo. Ma in tempi di instabilità, questa visione è miope. Il Consiglio di amministrazione deve riconoscere all’HR il potere di influenzare le scelte strategiche, di guidare la trasformazione culturale, di anticipare i rischi organizzativi. Delegare non significa abdicare, ma investire. E oggi, investire nell’HR significa investire nella sostenibilità del business.

Quando il board affida all’HR non solo l’esecuzione, ma la co-progettazione delle strategie, si crea un circolo virtuoso: le decisioni diventano più inclusive, le persone più coinvolte, i risultati più sostenibili. È tempo che l’HR non venga più convocato ‘a valle’ delle scelte, ma ‘a monte’, come partner strategico.

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