In ogni azienda esistono problemi organizzativi che tendono a ripresentarsi nel tempo. Cambiano le dimensioni dell’impresa, il mercato di riferimento e le sfide competitive, ma alcune criticità rimangono sorprendentemente ricorrenti: leadership poco efficace, team disfunzionali, comunicazione frammentata, resistenza al cambiamento e difficoltà nel coinvolgere le persone.

La vera sfida, tuttavia, non consiste semplicemente nel riconoscere questi problemi. Consiste nel diagnosticarli correttamente, individuarne le cause e scegliere il modello di intervento più adatto. Cristiana Bonsignore, Consulente di Execo, società milanese specializzata in consulenza HR, selezione, formazione, assessment e AI, ha approfondito criteri e benefici dell’approccio diagnostico a queste sfide: “Prima di intervenire con azioni ad hoc, bisogna riconoscere i segnali dei problemi più ricorrenti, dalla carenza di leadership ai team disfunzionali, dai silos comunicativi alla resistenza al cambiamento, fino alle difficoltà di engagement, turnover, passaggio generazionale e comunicazione interna”.

Dalla diagnosi organizzativa alla misurazione dei risultati

Questi problemi, molto spesso, sono strettamente collegati: una leadership inefficace e una comunicazione frammentata possono alimentare conflitti e disimpegno: “Per questo, prima di intervenire, è fondamentale comprenderne le cause profonde, che possono riguardare la crescita professionale, il riconoscimento o il clima aziendale”. Per affrontare le criticità organizzative in modo sistematico è necessario superare le impressioni soggettive e costruire un processo che colleghi i segnali osservati alle decisioni operative. “Il nostro approccio si basa su una sequenza precisa: sintomo, metrica, modello e risultato misurabile”, ha spiegato Bonsignore.

Il punto di partenza è ciò che l’organizzazione percepisce concretamente, trasformando le percezioni in informazioni osservabili attraverso strumenti di assessment adeguati. La scelta dello strumento dipende dalla domanda diagnostica. Nessun indicatore, da solo, è sufficiente a spiegare una situazione complessa, i risultati devono essere interpretati alla luce del contesto organizzativo e integrati con dati operativi e approfondimenti qualitativi. L’obiettivo è ottenere informazioni utili per prendere decisioni migliori. Una volta individuata la criticità, si sceglie il modello consulenziale più adatto e si verifica l’efficacia dell’intervento ripetendo l’assessment iniziale e confrontando i risultati. In questo modo, è possibile misurare i cambiamenti.

Intercettare i segnali per prevenire le criticità organizzative

In questa prospettiva si inserisce il Sistema di rilevazione dei segnali deboli di Execo, costruito attorno a otto fattori di osservazione, otto fattori di vitalità che, oltre a impattare direttamente sulla performance aziendale, fungono da strumento diagnostico per individuare eventuali criticità presenti in azienda: Employee satisfaction, energia organizzativa, Corporate identity, Corporate image, innovazione, Capitale intellettuale, Competenza emotiva e Customer satisfaction.

In merito ad alcuni di questi fattori di osservazione, Maurizio Santini, già HR Director di PRG Retail Group, ha affermato: “Un calo dell’Employee satisfaction, per esempio, può rappresentare un segnale da approfondire in relazione al coinvolgimento e al rischio di turnover. Una riduzione della competenza emotiva può invece suggerire la necessità di indagare la gestione dei conflitti, la qualità delle relazioni e l’efficacia della comunicazione interna”.

Giuseppe Santella, già Presidente di Unisalute, ha aggiunto: “Anche il mentoring tra generazioni, i percorsi di leadership di servizio e una maggiore frequenza di feedback possono favorire relazioni più solide e un maggiore coinvolgimento”, sottolineando come, per esempio, la possibilità di avere dei laboratori intergenerazionali possa aiutare a valorizzare prospettive differenti e a migliorare la collaborazione tra colleghi con esperienze e aspettative diverse.

A prescindere dal contesto organizzativo e dalle sfide che lo caratterizzano, il Sistema di rilevazione dei segnali deboli si deve appoggiare su solide basi culturali e valoriali, per far sì che l’HR possa accompagnare il cambiamento e non subirlo. Andrea Martone, Professore di Organizzazione Aziendale alla LIUC Università Cattaneo di Castellanza, ha sottolineato proprio l’importanza di accompagnare l’innovazione senza perdere di vista i valori che definiscono l’identità dell’organizzazione: “Le aziende devono essere capaci di innovarsi e adattarsi ai cambiamenti, mantenendo saldi i propri valori e offrendo ai dipendenti un contesto di stabilità e continuità”. Non esiste un’azienda completamente priva di problemi organizzativi. Esistono, però, organizzazioni capaci di riconoscere tempestivamente le proprie criticità, comprenderne le cause e intervenire prima che diventino croniche, favorendo al tempo stesso l’ingaggio dei collaboratori, la salute dei team e le performance aziendali.

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La violenza di genere non riguarda soltanto la sfera privata e non può essere affrontata esclusivamente attraverso interventi di emergenza. Le sue radici affondano in modelli culturali, stereotipi e dinamiche di potere che attraversano, di riflesso, anche i contesti professionali. È qui che le imprese possono svolgere un ruolo importante: contribuire a riconoscere comportamenti discriminatori, promuovere relazioni rispettose e creare condizioni affinché chi vive una situazione di difficoltà possa trovare ascolto e supporto.

Secondo i dati Istat, il 31,9% delle donne italiane ha subito almeno una forma di violenza fisica o sessuale in età adulta. Un fenomeno che richiede una responsabilità condivisa e un impegno che non si esaurisca nelle campagne di sensibilizzazione o nelle iniziative organizzate in occasione delle ricorrenze dedicate. Anche le aziende, infatti, possono diventare luoghi di prevenzione, intervenendo sulle dinamiche quotidiane attraverso formazione, consapevolezza e strumenti concreti.

È questa la direzione intrapresa da Fondazione Libellula, impresa sociale nata nel 2017 per prevenire e contrastare la violenza di genere e ogni forma di discriminazione. Il suo network coinvolge oggi oltre 190 aziende di settori e dimensioni differenti. All’interno di queste organizzazioni sono state formate più di 600 persone Ambassador, attraverso tre edizioni del percorso realizzate tra il 2023 e il 2026.

Una rete di ascolto dentro le organizzazioni

Le persone Ambassador sono figure formate per offrire un primo ascolto a colleghe e colleghi che si trovano in una situazione di difficoltà, anche quando questa riguarda episodi di violenza vissuti al di fuori del contesto lavorativo. Il loro compito è accogliere la richiesta di aiuto, orientare verso i servizi territoriali competenti e contribuire alla diffusione di una cultura del rispetto all’interno dell’azienda.

Non si tratta di sostituirsi a professionisti, centri antiviolenza o servizi specializzati, ma di creare un punto di riferimento accessibile, capace di riconoscere una situazione di disagio e indirizzare la persona verso le risorse adeguate. La presenza di queste figure permette di avvicinare il tema alla quotidianità lavorativa, superando l’idea che la violenza di genere sia una questione estranea alla responsabilità delle imprese.

Il Percorso Ambassador si articola in due livelli formativi. Il primo affronta il riconoscimento delle diverse forme di violenza, le tecniche di ascolto attivo e la conoscenza della rete di supporto territoriale. Il secondo, destinato a chi ha già frequentato la formazione iniziale, approfondisce gli aspetti legali e le modalità di ascolto, accompagnando le persone nella progettazione e nell’attivazione del proprio ruolo all’interno dell’organizzazione.

La formazione, quindi, non si limita a trasferire conoscenze: prepara le persone a svolgere una funzione di orientamento e sensibilizzazione, con la consapevolezza dei propri compiti e dei limiti del proprio intervento.

Dalla sensibilizzazione alla responsabilità condivisa

Il 28 ottobre 2026, al Cinema Anteo di Milano, Fondazione Libellula ha riunito le aziende del network e le persone Ambassador per la conclusione della terza edizione del percorso. L’incontro è stato anche un’occasione di confronto sul ruolo delle reti di supporto e sulla necessità di costruire alleanze tra imprese, istituzioni e realtà specializzate nel contrasto alla violenza.

Al dibattito hanno partecipato Andrea Prudenzano, avvocato penalista, Giuseppe Delmonte, presidente dell’Associazione Olga – Educare contro ogni forma di violenza, la giornalista Stefania Prandi e il Centro Antiviolenza Cerchi d’Acqua. Un confronto che riflette il metodo di lavoro della Fondazione: mettere in relazione il mondo aziendale con competenze legali, esperienze dei centri antiviolenza e testimonianze dirette.

“In oltre dieci anni di impegno nella prevenzione della violenza di genere abbiamo visto crescere, anno dopo anno, la volontà delle aziende di assumere un ruolo attivo su questo tema. Le imprese riconoscono oggi la propria responsabilità nel promuovere una cultura del rispetto, anche oltre i confini dell’organizzazione”, ha dichiarato Debora Moretti, Presidente e Fondatrice di Fondazione Libellula.

L’obiettivo della Fondazione è ampliare ulteriormente il network e sviluppare alleanze tra aziende, istituzioni e centri antiviolenza, affinché la prevenzione diventi un impegno condiviso e diffuso. Per le imprese, aderire a un progetto di questo tipo significa riconoscere che la cultura organizzativa si costruisce soprattutto nei comportamenti, nel linguaggio, nella qualità delle relazioni e nella capacità di intervenire quando emergono segnali di discriminazione o violenza. La rete delle persone Ambassador rappresenta uno strumento per portare questi temi nella vita quotidiana delle organizzazioni, trasformando la sensibilizzazione in una pratica continuativa.

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La carenza di competenze, la mancanza di tempo e percorsi formativi che sembrano poco aderenti alle esigenze aziendali frenano la trasformazione digitale delle piccole e medie imprese italiane. Dalla ricerca presentata da Francesca Parisi, ricercatrice dell’Osservatorio Digital Innovation durante la giornata organizzata da Made 4.0: Made 4 People: competenze per nuove sfide nell’era dell’Intelligenza Artificiale, emerge la necessità di rendere la formazione più strutturata, accessibile e connessa all’innovazione. La trasformazione digitale delle PMI non dipende soltanto dalla disponibilità di tecnologie, ma soprattutto dalla capacità delle persone di comprenderle, utilizzarle e integrarle nei processi aziendali. In particolare, l’indagine ha coinvolto un campione di 525 PMI, con un numero di addetti compreso tra 10 e 249.

Dalla formazione al dialogo tra generazioni

Il primo risultato della ricerca riguarda lo svolgimento di attività di valutazione delle competenze in azienda e l’esistenza di piani formativi strutturati. I dati mostrano che le imprese hanno compreso l’importanza della formazione per affrontare le transizioni digitali. “Tuttavia, soltanto una parte delle piccole e medie imprese effettua regolarmente valutazioni strutturate delle competenze. In particolare, solo circa 25% delle piccole e il 21% delle medie imprese, effettua valutazioni delle competenze presenti in azienda in modo regolare e strutturato”, ha spiegato Parisi.

Un altro elemento significativo riguarda il rapporto tra investimento tecnologico e formazione. Più della metà delle imprese considerate dall’indagine avrebbe investito, negli ultimi due anni, in tecnologia. Tuttavia, questi investimenti non sono sempre accompagnati da percorsi formativi specifici. Inoltre, è emerso che, soprattutto nelle piccole imprese, è difficile garantire una gestione continuativa e strutturata della formazione. “La figura maggiormente coinvolta è spesso l’imprenditore o il Direttore generale, al quale viene affidata anche la definizione dei contenuti formativi per i collaboratori, mentre nelle realtà più strutturate le responsabilità possono essere distribuite tra diverse figure”, ha chiarito Parisi. Questo significa che le piccole imprese, non disponendo sempre di risorse e competenze interne dedicate potrebbero avere bisogno di affidarsi maggiormente al sistema esterno.

Lo sviluppo delle competenze passa anche attraverso il confronto tra lavoratori con esperienze e percorsi professionali differenti. “Nelle PMI, il trasferimento delle conoscenze avviene tradizionalmente dai lavoratori più esperti ai colleghi più giovani, attraverso la condivisione delle competenze tecniche maturate nel tempo”, ha sottolineato Parisi, mentre la ricerca evidenzia la necessità di rendere questo processo più strutturato. Favorire il dialogo intergenerazionale significherebbe valorizzare le competenze già presenti nell’impresa e creare occasioni di apprendimento continuo.

Gli ostacoli alla formazione

Ma quali sono gli ostacoli alla formazione? La ricerca ha evidenziato la mancanza di tempo come principale impedimento. In questo senso Parisi ha sottolineato che: “La formazione deve trovare un equilibrio tra esigenze produttive e necessità di aggiornamento. Per farlo, è importante sviluppare modalità flessibili, capaci di adattarsi ai ritmi aziendali senza rinunciare alla qualità dell’apprendimento”.

La ricerca individua un problema anche nell’aderenza dei programmi formativi alle esigenze concrete delle imprese. La soluzione a questa problematica richiederebbe una collaborazione più stretta tra impresa e enti di formazione. Accanto al tempo e alla qualità dei programmi, emerge la questione delle risorse finanziarie. Secondo i dati, una parte delle piccole imprese finanzia la formazione esclusivamente con mezzi propri, senza ricorrere ad altre opportunità disponibili.

Sviluppare competenze per cogliere le opportunità dell’AI

La formazione sull’Intelligenza Artificiale (AI) rappresenta una delle aree in cui il divario tra evoluzione tecnologica e preparazione delle imprese appare particolarmente evidente. I dati illustrati mostrano che solo una quota limitata delle PMI ha già avviato programmi formativi specifici sull’AI. In particolare, solo il 7% delle piccole imprese e solo il 20% delle medie imprese. Le motivazioni, he spiegato Parisi, possono essere ricondotte alla percezione che le tecnologie di AI non producano benefici immediati o non siano ancora prioritarie per il proprio settore.

La ricerca presentata restituisce un quadro in cui la trasformazione digitale delle PMI si confronta con ostacoli organizzativi e culturali, oltre che tecnologici ed economici. Per affrontarli, le imprese devono rafforzare e integrare la formazione nei progetti di innovazione. Allo stesso tempo, gli enti formativi e i soggetti che accompagnano le PMI possono contribuire a rendere i percorsi più mirati, flessibili e accessibili.

L’offerta formativa di Made 4.0

Per essere vicino alle esigenze delle imprese e accompagnarle in un percorso strategico e non solo formativo, Made lancia il nuovo catalogo 2027, che ci è presentato da Vincenzo Laino, Senior Learning & Development Specialist di Made 4.0

Skill AI, misurare le competenze in profondità

Inoltre, Made Competence Center offre uno strumento, Skill AI, utile a misurare le competenze sull’AI e colmare il divario digitale nelle aziende manifatturiere. Come è nato, perché e quali sono le principali caratteristiche di Skill AI ce lo ha raccontato Elena Arosio, HR Consultant Learning & Development di Made 4.0

La parola a chi utilizza Skill AI in azienda

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La tecnologia è ormai una presenza quotidiana nella vita degli studenti, ma la sua diffusione nelle aule non garantisce, da sola, un miglioramento dell’apprendimento. Tra dispositivi digitali, libri, attività individuali e lavoro condiviso, le scuole sono chiamate a trovare un equilibrio che, al momento, sembra ancora difficile da raggiungere.

A fotografare questa difficoltà è il rapporto europeo Educate to Empower 2026, commissionato da Epson e realizzato da Focaldata attraverso interviste a 3.360 persone tra studenti, insegnanti e responsabili IT scolastici in sei Paesi: Italia, Francia, Germania, Polonia, Regno Unito e Spagna. La ricerca evidenzia una distanza tra la quantità di tecnologia introdotta negli istituti e la capacità di utilizzarla in modo efficace a supporto della didattica.

Il dato italiano offre qualche elemento di distinzione rispetto al quadro europeo, ma non cambia la sostanza del problema. Gli insegnanti assegnano alla scuola un punteggio complessivo di 5,5 su 10 per l’equilibrio tra tecnologia e metodi didattici tradizionali, contro una media europea di 5. Un risultato migliore, dunque, ma ancora lontano dalla sufficienza.

La domanda degli studenti e la risposta delle scuole

La pressione verso una maggiore presenza della tecnologia in classe arriva anche dagli studenti. Il 64% di quelli italiani dichiara di utilizzare strumenti tecnologici praticamente in ogni aspetto della propria vita, una percentuale inferiore alla media europea del 79%. Il 66%, tuttavia, si aspetta che la tecnologia venga ampiamente utilizzata anche durante le lezioni, contro il 58% rilevato a livello europeo.

I sistemi educativi hanno risposto investendo in strumenti e competenze digitali. Secondo i dati richiamati dalla ricerca, l’Unione europea ha destinato oltre 23 miliardi di euro alla tecnologia e alle competenze nell’istruzione. Eppure, solo il 49% dei responsabili IT delle scuole italiane ritiene che gli istituti abbiano introdotto più tecnologia nell’ultimo anno, rispetto al 67% della media europea.

Per il 45% degli insegnanti italiani, contro il 66% della media europea, l’adozione della tecnologia ha accelerato più rapidamente della capacità di utilizzarla in modo efficace. Una valutazione condivisa anche dai responsabili IT: il 76% di quelli italiani e l’81% di quelli europei ritiene che gli investimenti si siano concentrati soprattutto sui dispositivi, piuttosto che sulle modalità del loro impiego.

Introdurre strumenti digitali è relativamente semplice; ripensare le pratiche didattiche affinché quegli strumenti contribuiscano davvero all’apprendimento richiede tempo, formazione e una progettazione più attenta.

Schermi, carta e intelligenza artificiale: il valore della complementarità

La ricerca invita a evitare contrapposizioni nette tra innovazione e tradizione. Non si tratta di rifiutare la tecnologia, come hanno scelto di fare alcuni sistemi educativi, né di considerarla una soluzione valida in ogni circostanza. L’obiettivo è piuttosto costruire una didattica in cui strumenti digitali e risorse tradizionali possano convivere e integrarsi.

L’83% degli insegnanti italiani e l’82% dei responsabili IT scolastici ritiene necessario un uso più equilibrato della tecnologia. Una convinzione che trova conferma in un altro dato: l’88% dei docenti italiani pensa che un migliore bilanciamento tra strumenti digitali e metodi didattici tradizionali potrebbe migliorare i risultati degli studenti.

Le valutazioni degli insegnanti aiutano a capire dove si concentrano le criticità. Sulla convivenza tra schermi individuali e carta durante le lezioni, il punteggio assegnato dai docenti italiani è di 5,5 su 10; il 63% ritiene che ci siano troppi schermi individuali. L’equilibrio tra dispositivi individuali e condivisi ottiene un 5,9, ma anche in questo caso quasi un insegnante su due (49%) considera eccessiva la presenza degli schermi individuali.

Il giudizio più critico riguarda il rapporto tra Intelligenza Artificiale (AI) e competenze umane: il punteggio scende a 5,3 e il 68% degli insegnanti italiani ritiene che venga attribuita troppa importanza all’AI. Un segnale che richiama l’esigenza di mantenere centrale il ruolo del docente, la sua capacità di valutazione e la relazione educativa.

Investire nei dispositivi non basta

Perché l’innovazione produca risultati, occorre che le scuole dispongano anche delle risorse e della formazione necessarie a utilizzarla. Su questo aspetto, gli insegnanti italiani assegnano agli istituti un punteggio medio di 5,4 su 10, contro il 4,9 europeo. I responsabili IT danno invece un 5,5, sostanzialmente in linea con il 5,4 della media europea.

In sintesi, la trasformazione digitale dell’istruzione non può essere misurata soltanto contando i dispositivi acquistati o le piattaforme introdotte. Deve essere valutata anche in base alla capacità di migliorare l’esperienza didattica, favorire la collaborazione e sostenere gli studenti nei loro percorsi di apprendimento.

Come sottolinea Sarah Henkelmann-Hillebrand, responsabile del settore istruzione di Epson Europe: “I sistemi educativi devono andare oltre la semplice adozione di dispositivi tecnologici e concentrarsi invece su come vengono utilizzati”. Questo significa progettare gli investimenti a partire dai risultati di apprendimento attesi, riequilibrare strumenti digitali e fisici, promuovere esperienze collaborative e definire regole chiare per le tecnologie emergenti, a partire dall’intelligenza artificiale.

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L’evoluzione dell’Enterprise Resource Planning (ERP), tra Intelligenza Artificiale (AI) e nuove funzionalità, è stata al centro dello User Group Si Fides 2026, organizzato a metà ottobre da Sinfo One all’APE Parma Museo. La società di consulenza per la Digital Transformation delle imprese ha riunito clienti e prospect per fare il punto sui risultati raggiunti e presentare le prossime tappe di sviluppo della piattaforma.

Ad aprire i lavori Paola Pomi, CEO, e Patrizia Pomi, Direttore Commerciale con un primo messaggio riguardante la crescita delle persone e  delle competenze, fondamentali per affiancare le aziende clienti e accompagnarle nei loro progetti. E i numeri raccontano una realtà in espansione: 165 addetti, 24 milioni di euro di fatturato e oltre 500 company attivate sui sistemi gestionali. A questi si aggiunge una presenza internazionale. Attraverso le implementazioni presso le filiali produttive e distributive di aziende italiane, Sinfo One ha raggiunto tutti i continenti: dall’Europa al Nord America, dall’America Latina all’Africa, fino al Medio Oriente, al Sud-Est asiatico e all’Oceania.

Le novità e le prospettive di Si Fides sono state il focus degli interventi dei Manager Sinfo One Filippo Ollari, Responsabile R&D Si Fides, che ha approfondito le strategie di adozione dell’AI e il loro impatto sull’organizzazione; Andrea Bellini, dedicato alle nuove funzionalità Finance; Corrado Boccazzi che ha presentato le evoluzioni dell’area magazzino; Michele Begani, e Lucio Bottioni, Service Line Manager, che hanno illustrato il portale agentico Si Orchestra.  Particolarmente significative, infine, le testimonianze di due clienti storici, Crédit Agricole Italia e Gruppo Olitalia.

L’AI entra nell’ERP: Si Orchestra e le novità di Si Fides

Tra le novità presentate quest’anno c’è anzitutto Si Orchestra, il nuovo portale agentico integrato in Si Fides 4.0 che riunisce in un unico punto di accesso gli strumenti di AI, rendendoli disponibili direttamente nelle funzioni e nei processi dell’ERP. Parliamo di tutti i servizi “intelligenti” già rilasciati – come quelli per la classificazione e l’inserimento di ordini e fatture ricevuti via mail direttamente nel gestionale – a cui si aggiungeranno a breve altri assistenti, ma anche del fatto che è previsto un livello superiore di controllo e coordinamento: un ‘Maestro’. Sinfo One lo ha disegnato come l’agente che riceve le richieste dell’utente in linguaggio naturale, ne interpreta il contenuto e coinvolge lo specialista più adatto, in base a due tipologie: gli assistenti, che rispondono alle domande ed elaborano analisi, e gli agenti, che possono svolgere operazioni, per esempio predisponendo una registrazione che l’utente deve soltanto confermare. Si Orchestra è già attiva e in fase di crescita costante proprio perché non è in aggiunta ma integrata nativamente, quindi da intendersi come livello integrato all’ERP e non uno strato esterno.

Ma non solo. L’azienda parmigiana ha annunciato per il 2027 anche l’arrivo di Si Around, la soluzione di Product Lifecycle Management (PLM) sviluppata per gestire l’intero ciclo di vita del prodotto, dall’idea allo scaffale. Alcuni clienti avevano già digitalizzato le attività che precedono la produzione alimentare, ricorrendo però a componenti di terze parti. Sinfo One ha quindi scelto di integrare queste funzionalità direttamente in Si Fides, mettendo a frutto le competenze maturate nella ricerca e sviluppo, nel controllo qualità e nella gestione delle certificazioni dei fornitori. L’AI è stata prevista fin dall’inizio, con agenti sviluppati all’interno della piattaforma. Sul fronte infrastrutturale, intanto, cresce il numero di clienti che ha scelto di portare la soluzione in Cloud. Si rafforza così la partnership con Oracle, in particolare attraverso Oracle Cloud Infrastructure (OCI), con l’obiettivo di migliorare affidabilità, prestazioni e sicurezza, offrire maggiore chiarezza sui costi e facilitare l’accesso alle tecnologie AI disponibili sulla piattaforma.

Crédit Agricole Italia e Olitalia, due storie di evoluzione condivisa

Accanto alle dimostrazioni delle nuove funzionalità, tra cui Si Orchestra, lo User Group ha dato spazio alle esperienze di due clienti storici. Crédit Agricole Italia, istituto bancario da 3 miliardi di euro di fatturato, ha ripercorso una collaborazione iniziata nel 2007 e proseguita attraverso le fusioni che hanno portato altri istituti all’interno del sistema informativo del gruppo. Oggi Si Fides dialoga con applicazioni di fornitori differenti attraverso 18 interfacce. La sfida è far comunicare sistemi che rispondono a regole e linguaggi diversi, garantendo la continuità dei processi. Come progetto più recente e importante è stato illustrato il workflow approvativo delle richieste d’acquisto, introdotto nel 2024 per superare una gestione che richiedeva lo scambio di circa 300 mail di autorizzazione al mese.

È stata poi la volta del Gruppo Olitalia – azienda italiana con 236 milioni di euro fatturato e attiva nel settore degli oli e aceti in Italia e all’estero con due società – che ha raccontato una partnership avviata nel 2004. Un rapporto di fiducia che ha accompagnato l’azienda anche in una profonda trasformazione industriale nella sede principale di Forlì, dove cinque stabilimenti sono stati demoliti per lasciare spazio a un unico nuovo impianto. In questo percorso, Sinfo One ha affiancato Olitalia nell’evoluzione dei sistemi informativi a supporto dei nuovi processi logistici e produttivi, contribuendo all’integrazione del Warehouse Management System (WMS) con l’ERP e garantendo la continuità e il coordinamento dei flussi tra le diverse componenti del sistema. La collaborazione prosegue con un nuovo progetto strategico: l’upgrade dell’ERP a Si Fides 4.0, con l’obiettivo dichiarato di riportare il gestionale al centro dei processi aziendali. Il percorso ha preso avvio nel 2024 con un assessment che ha permesso di individuare alcune criticità, tra cui la presenza di processi gestiti al di fuori dell’ERP. Sulla base di queste evidenze, nel 2025 è stato approvato il progetto di upgrade poi avviato nel 2026. Un ruolo centrale è affidato ai key user di Olitalia, chiamati a collaborare direttamente con il team di Sinfo One, a testimonianza di una sinergia consolidata tra l’azienda e il partner tecnologico. Il go-live del nuovo sistema è previsto nel primo trimestre del 2027.

Si Fides guarda al 2029 tra AI, nuovi moduli e sicurezza

A sostenere l’evoluzione della piattaforma sono gli investimenti in ricerca e sviluppo. Come emerso durante l’evento, Sinfo One ha reinvestito in R&D il 10% del fatturato, destinando risorse a nuove funzionalità e tecnologie. Tradotto, oltre 13.730 giornate uomo dedicate negli ultimi cinque anni. L’area dedicata continua a crescere, anche dal punto di vista organico, con l’inserimento nel corso del 2026 di due nuovi ingegneri con una formazione specifica in AI in aggiunta ai sei specialisti già presenti. Un segnale di come, almeno nell’esperienza di Sinfo One, l’introduzione dell’AI stia portando una crescita del personale anziché la sostituzione.

Guardando alla crescita futura, la roadmap per il triennio 2027-2029 parte dalla continuità. Sinfo One intende migliorare l’esperienza d’uso e le interfacce accessibili, per rendere Si Fides sempre più semplice da utilizzare nelle attività quotidiane. Restano centrali l’ambito sistemistico e la sicurezza, con penetration test, aggiornamenti e attività di patching continui, oltre ad audit proattivi supportati dall’AI che consentiranno di offrire un servizio sempre più trasversale e full stack nell’IT. Il filo conduttore è sempre Si Orchestra, destinata a evolvere per fasi successive. Gli assistenti, già operativi, aiutano gli utenti ad analizzare i dati aziendali e le informazioni disponibili sul web con il linguaggio naturale. Il passo successivo è affidato agli agenti, capaci di pianificare e predisporre le attività, lasciando alle persone il compito di confermarle. In una fase più avanzata arriveranno gli agenti proattivi, in grado di monitorare autonomamente determinate situazioni e segnalare ciò che richiede attenzione, senza attendere una richiesta dell’utente.

Sul piano funzionale, la roadmap prevede inoltre un rinnovamento dell’area manufacturing, anche grazie al supporto dell’AI e, per il WMS, l’assegnazione proattiva dei task agli operatori di magazzino. Sinfo One intende infine approfondire l’ambito del Manufacturing Execution System (MES), sviluppando un nuovo modulo che raccolga e metta a fattor comune le esperienze maturate negli ultimi anni, così da completare la suite applicativa a disposizione delle aziende clienti. Non ultimo, la strada intrapresa con l’AI porterà anche ad ampliare le capacità di reporting con nuovi strumenti no code e dashboard complete su tutti i contesti dimensionali.

“Queste innovazioni non richiedono soltanto investimenti economici e risorse dedicate allo sviluppo, ma anche la capacità di accogliere le idee dei nostri collaboratori e ascoltare i suggerimenti dei clienti. Senza perdere di vista quanto costruito nel tempo, perché, la tradizione è innovazione ben riuscita”, ha ricordato la CEO a conclusione dell’evento.

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Di fiducia si parla spesso nei contesti organizzativi, ma riconoscerne la presenza è meno semplice che dichiararne l’importanza. Si manifesta nei comportamenti quotidiani: nella possibilità di esprimere un’opinione divergente, nel coraggio di ammettere un errore, nella libertà di chiedere aiuto o di sperimentare una soluzione senza il timore di essere giudicati. La fiducia, in altre parole, si misura soprattutto quando le persone possono mostrarsi per quello che sono, comprese le proprie incertezze.

È una dimensione che riguarda da vicino il rapporto tra capi e collaboratori. Come osserva Cecilia Mengoni, Human Resources Director di Gruppo Felsineo, la fiducia consente alle persone di far accadere le cose. Perché questo avvenga, il responsabile deve essere disposto a concederla anche prima che il collaboratore abbia dimostrato di meritarla. Una scelta che richiede coraggio, perché significa lasciare spazio all’autonomia e accettare che non tutto possa essere controllato. La fiducia, inoltre, è reciproca: non riguarda soltanto quella che il capo ripone nei collaboratori, ma anche quella che l’azienda deve saper conquistare.

A costruirla contribuiscono gesti concreti. Rebecca Milone e Priscilla Balzarotti di Nazca richiamano l’importanza dell’ascolto, della vicinanza e della capacità di riconoscere le persone oltre il ruolo che ricoprono. Una leadership distante e autoreferenziale, che non conosce davvero chi lavora nell’organizzazione, rischia invece di alimentare sfiducia. Anche Massimiliano Riva, HR Site Head – Manufacturing Plant di Bayer, sottolinea il valore dell’ascolto delle opinioni diverse e della possibilità di sperimentare: un capo capace di generare fiducia non cerca soltanto conferme, ma lascia spazio a prospettive e tentativi.

Per Libera Anna Insalata, Human Resources Director di Swegon Group, la fiducia è ‘l’infrastruttura che regge l’azienda‘: sostiene le relazioni, il business, i processi e le modalità di lavoro. Il responsabile che sa costruirla è quello che ascolta e sposta l’attenzione dai propri obiettivi a quelli comuni, mantenendo al centro lo sviluppo delle persone. Anche la possibilità di misurare un elemento apparentemente intangibile come la fiducia passa, secondo Insalata, da indicatori indiretti: la performance, il benessere dell’organizzazione, l’autenticità e la qualità dei rapporti.

C’è poi una componente spesso trascurata: la vulnerabilità. Per Michela Trentin, CEO di MTC Consulting, la fiducia si riconosce quando le persone possono manifestare dubbi e paure, senza temere ritorsioni o di essere considerate inadeguate. È un passaggio importante, perché un’organizzazione in cui si ha paura di parlare tende a nascondere problemi e criticità proprio quando avrebbe più bisogno di farli emergere. La sicurezza di potersi esprimere diventa così una condizione per imparare, collaborare e affrontare gli errori.

Queste riflessioni nascono dalle testimonianze raccolte da Persone&Conoscenze durante il l’evento Il Convivio – Human Tech, tenutosi a Milano il 23 settembre 2026, occasione di incontro e confronto tra professionisti del mondo HR. Opinioni ed esperienze diverse convergono su un elemento: la fiducia non è una competenza da attribuire esclusivamente ai singoli manager né un valore da inserire nei documenti aziendali. Dipende dalla coerenza tra ciò che l’impresa dichiara e ciò che le persone sperimentano: nelle relazioni con i responsabili, nelle modalità con cui vengono prese le decisioni, nella gestione degli errori e nel riconoscimento del contributo individuale.

Per costruirla servono tempo e continuità. E soprattutto la disponibilità a rinunciare a una parte del controllo per lasciare spazio alla responsabilità. Perché un’organizzazione fondata sulla fiducia non è quella in cui tutti sono sempre d’accordo, ma quella in cui è possibile confrontarsi, dissentire e agire senza dover prima mettere al riparo sé stessi. È proprio alla fiducia che sarà dedicato il prossimo Convivio di Persone&Conoscenze – La Fiducia: l’infrastruttura delle organizzazioni, in programma giovedì 4 febbraio 2027 a Milano. Un nuovo momento di confronto per approfondire un tema che attraversa le relazioni professionali e incide direttamente sulla capacità delle organizzazioni di lavorare, collaborare e crescere.

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La Legge di Bilancio 2027, il cui disegno di legge è stato approvato dal Consiglio dei Ministri il 28 ottobre 2026, potrà includere una serie di interventi in materia fiscale e di lavoro che, se confermati nel testo definitivo, avranno effetti sulle buste paga dei lavoratori, sulle politiche retributive delle imprese e sul regime fiscale dei lavoratori autonomi. Il D.D.L. passerà al vaglio delle Camere, nel corso del cosiddetto ‘iter parlamentare’ e potrà quindi essere sostanzialmente modificato prima dell’approvazione definitiva, prevista entro il 31 dicembre 2026.

Riduzione dell’Irpef per i redditi medio-alti

Come già accaduto in anni precedenti, viene rivisitata la struttura dell’Irpef, l’imposta sui redditi delle persone fisiche che trova applicazione, tra l’altro, rispetto ai redditi da lavoro. L’intervento del legislatore, in particolare, ha previsto l’innalzamento da 50mila a 55mila euro della soglia del ‘secondo scaglione’. Per effetto di questa modifica, le quote di reddito comprese fra le cifre suddette sarebbero soggette ad un prelievo fiscale pari al 33% in luogo di quello in essere attualmente, che arriva al 43%. Se confermato, il beneficio fiscale concretamente misurabile potrebbe raggiungere un massimo di 500 euro annui per singolo lavoratore.

Tassazione agevolata su rinnovi contrattuali e ‘under 30’

In continuità con quanto previsto per il 2026, la tassazione agevolata al 5% degli aumenti retributivi derivanti dai rinnovi dei Ccnl verrebbe confermata anche per l’anno 2027, ferma restando la sua applicazione limitata ai lavoratori dipendenti con reddito fino a 33mila euro.
Si tratta di una misura potenzialmente rilevante soprattutto nei settori interessati da rinnovi dei Ccnl, che nel 2027 sono numerosi: dal turismo al tessile, dalla logistica al commercio.
Per i datori di lavoro, sul piano operativo, sarà necessario mantenere monitorati requisiti e modalità operative ai fini di garantire la corretta applicazione della detassazione nei casi applicabili. Al tempo stesso, per la platea dei lavoratori interessati sarà utile effettuare una valutazione sulla propria posizione fiscale complessiva allo scopo di esprimere l’eventuale diniego alla tassazione agevolata, ove questa non spetti o non risulti vantaggiosa. Ulteriore novità, sul piano dell’impiego giovanile, per i giovani con meno di 30 anni: secondo quanto contenuto dal D.D.L., nel 2027 una quota pari a 2.500 euro del reddito annuale di questa platea di lavoratori dovrebbe beneficiare di una tassazione agevolata all’1%.

Congedo parentale e genitorialità

Un ulteriore ampliamento dell’indennizzabilità del congedo parentale potrebbe essere previsto sul fronte delle politiche familiari: il disegno di legge contiene infatti una previsione che estende da tre a quattro mesi i periodi di congedo parentale indennizzati dall’Inps all’80% per i lavoratori dipendenti. Il periodo si estenderebbe ulteriormente a cinque mesi per il secondo figlio e a sei mesi dal terzo figlio.
Qualora il passaggio parlamentare non dovesse apportare modifiche a questa nuova impostazione, si confermerebbe l’impegno del governo a sostenere i lavoratori genitori tramite un potenziamento dell’intervento dell’Inps nei casi di fruizione del congedo parentale. Restano da chiarire, ad opera dell’Istituto stesso, requisiti e modalità di fruizione dell’indennità. Al contempo, per i lavoratori autonomi che non dispongono del congedo parentale viene prevista una indennità di 500 euro per un massimo di tre mesi.

Regime fiscale ‘forfettario’ per i lavoratori autonomi

Il testo presentato dall’esecutivo include un ampliamento del campo di applicazione del ‘ regime fiscale forfettario’, istituito dalla Legge 23 dicembre 2014, n. 190 in favore dei lavoratori autonomi in possesso di determinate caratteristiche, che beneficiano di una tassazione ai fini Irpef pari al 15% (5% per i primi cinque anni di attività). Tra le varie condizioni, la più rilevante è quella del limite del volume d’affari annuale entro cui può trovare applicazione questo regime agevolato, attualmente pari a 85mila euro.
Dovesse il D.D.L. essere confermato, la soglia per l’accesso al regime verrebbe innalzata a 100mila euro annui. L’imposta agevolata del 15% troverebbe dunque applicazione fino ad un limite di volume d’affari più alto, fermo restando che, al momento, sarebbe comunque confermata l’applicazione dell’Iva oltre gli 85mila euro. Su quest’ultimo punto, risulta che il governo abbia avviato un confronto con l’Unione Europea.

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È stata Lu-Ve a ospitare, venerdì 23 ottobre, una tappa de Le Officine di Fabbrica Futuro, il roadshow che porta manager e imprenditori all’interno di alcune delle realtà manifatturiere italiane. L’incontro all’interno del terzo operatore al mondo e il secondo in Europa, specializzato nella progettazione e produzione di scambiatori di calore ad aria altamente ingegnerizzati e sistemi di raffreddamento ad alta efficienza per applicazioni commerciali, industriali e tecnologiche, è parte del percorso promosso dalla rivista Sistemi&Impresa (Edizioni ESTE, editore anche del nostro quotidiano), che ha riunito imprese e professionisti per confrontarsi sul tema dell’antifragilità.

La storia di Lu-Ve offre un contesto concreto per approfondire questa riflessione. L’azienda ha costruito il proprio sviluppo investendo in tecnologia, ricerca e sviluppo, collaborazioni con il mondo accademico e valorizzazione dei talenti. Un percorso che affianca all’innovazione tecnologica l’attenzione ai valori etici, alla sostenibilità e all’inclusione, come dimostra anche la collaborazione con Cooperativa Sociale Alfa, attraverso cui il lavoro diventa un’opportunità di partecipazione e valorizzazione delle persone con fragilità psichiatriche.

Il punto di vista dei partecipanti

Al termine della giornata abbiamo chiesto ai partecipanti quali riflessioni avesse suscitato il tema dell’antifragilità e quali aspetti dell’esperienza delle Officine avessero trovato più significativi. Nel video realizzato durante la tappa sono le loro voci a raccontare il valore dell’incontro: aprire le porte delle imprese significa creare occasioni di confronto, condividere esperienze e conoscere approcci differenti, raccogliendo spunti da riportare nella propria realtà organizzativa.

La tappa in Lu-Ve ha riportato l’attenzione sulle persone come elemento centrale nella costruzione di un’impresa antifragile. La capacità di affrontare il cambiamento non dipende soltanto dalle strategie e dalle tecnologie adottate, ma anche dalla possibilità di valorizzare competenze diverse, favorire la collaborazione e costruire un ambiente in cui le idee possano tradursi in innovazione. Non esiste un unico modello per affrontare le trasformazioni: ogni organizzazione è chiamata a individuare il proprio percorso, mantenendo aperto il dialogo tra esperienze e prospettive differenti. In questo senso, momenti di confronto come Le Officine di Fabbrica Futuro rappresentano un’occasione per interrogarsi sulla propria capacità di evolvere, riconoscendo nell’ascolto, nelle relazioni e nella condivisione delle conoscenze risorse fondamentali per affrontare le sfide future.

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Investire in automazione riduce l’incidenza della manodopera? A Laica è il contrario. Lo hanno spiegato l’Amministratore Delegato Fabio Saini e l’HR Manager Valentina Gioia, intervistati a margine del factory tour sull’eccellenza operativa ospitato di recente dall’azienda. Per Laica la resilienza parte dai comportamenti. Le competenze tecniche discendono dalle attitudini, modellate dalla cultura impressa dal vertice: è ciò che permette all’organizzazione di affrontare le crisi in modo coeso, con collaboratori disponibili a orientarsi agli obiettivi.

Il fattore umano, però, da solo non basta. Negli ultimi 25 anni sono stati stanziati investimenti per le linee automatiche all’avanguardia con tre obiettivi: ampliare l’offerta ai clienti, alzare la qualità riducendo gli scarti e abbassare il peso del costo del lavoro sui processi. Un punto che in un’intervista dedicata alle persone può sembrare una stonatura, ma l’automazione agisce sull’incidenza dei costi, non sul valore di chi lavora.

Il messaggio per chi guida un’impresa è che cultura e tecnologia non sono alternative da finanziare con lo stesso budget, ma le due gambe di un’azienda antifragile, cioè capace di uscire più forte dagli imprevisti. Dopo 80 anni di storia, in Laica le persone restano il primo ingrediente.

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Che cosa succede quando, durante una formazione o una riunione di lavoro, al posto di una slide compare un foglio, insieme a pennarelli, colori e qualche forma da costruire? Si interrompe la routine, forse ci si sente anche un po’ spiazzati. Ma è proprio da questa deviazione che può nascere un modo diverso di elaborare i concetti, ricordarli e condividerli.

È l’idea alla base di Visual Psychology, il libro con cui Federica Tabone racconta (con parole e disegni) un metodo che unisce psicologia e disegno. Psicologa del lavoro ed esperta di graphic recording, ovvero la traduzione visiva in tempo reale di conferenze, riunioni, workshop o eventi, Tabone ha sviluppato il suo metodo attraverso il coaching, il lavoro con i gruppi e le attività di formazione. Il libro nasce non solo per dare un impianto scientifico al metodo, ma anche per renderlo accessibile a chi voglia sperimentarlo nella propria attività professionale.

“Il binomio tra ‘Visual’ e ‘Psychology ‘ esplica proprio il principio fondante del metodo”, spiega l’autrice. Il disegno non serve a decorare una presentazione o a rendere più gradevole un contenuto, ma è uno strumento concreto che aiuta a tradurre un concetto in un’immagine capace di evocarlo e renderlo più facile da richiamare. “Una metafora grafica può condensare un ragionamento, fissare un passaggio importante e diventare un riferimento a cui tornare durante una conversazione”, spiega l’autrice.

Un metodo da scoprire e sperimentare

Il volume è diviso in due parti. La prima è un’introduzione pratica a concettuale al metodo: illustra come scegliere gli strumenti adatti e come costruire una propria libreria di icone, mettendo a disposizione anche dei simboli scaricabili, oltre ai possibili campi di applicazione, dalle sessioni individuali al coaching, dal team coaching alla facilitazione delle conversazioni nei gruppi. Le icone disponibili gratuitamente sono utilizzabili nella facilitazione delle conversazioni di un gruppo, nelle riunioni di un team o nel coaching individuale e di gruppo.

La seconda parte approfondisce le funzioni cognitive coinvolte: percezione, attenzione, memoria e apprendimento. Il percorso si chiude con una riflessione sull’agency, cioè sulla possibilità di trasformare ciò che si apprende in capacità di agire, incidendo tanto su se stessi quanto sull’ambiente in cui si lavora. L’ambizione, ci racconta l’autrice, è quella di creare le condizioni perché le persone possano elaborare i concetti in modo più attivo. “Il lavorio del soffermarsi è quello che mantiene in vita il pensiero critico”, osserva. “Fermarsi su un concetto, rielaborarlo e attribuirgli una metafora significa infatti prendersi il tempo per farlo proprio, anziché limitarsi a riceverlo”, prosegue.

È un metodo che funziona anche nei percorsi online. In un progetto internazionale con persone distribuite tra Brasile, Corea del Sud, India, Stati Uniti e Germania, Tabone ha proposto attività manuali e costruzioni di carta per rappresentare concetti professionali. La risposta, racconta, è stata positiva per tutti, indipendentemente dai contesti culturali in cui è andata ad agire. Disegnare o piegare un foglio offre alle persone un modo tangibile per partecipare, coinvolge il corpo e attiva risposte più autentiche e prive di sovrastrutture. “Chiedere a un gruppo di prendere forbici, carta e colori richiede anche un piccolo atto di coraggio: significa uscire dalle aspettative consuete della formazione aziendale, dove si tende ad associare la serietà professionale a modalità più tradizionali”, ci spiega l’autrice. Eppure, proprio questa rottura può cambiare il clima dell’incontro, favorendo spontaneità e conversazioni meno prevedibili.

Portare il disegno nei processi di apprendimento e sviluppo delle persone

Per chi lavora nelle Risorse Umane, nella formazione e nello sviluppo organizzativo, Visual Psychology è una porta d’accesso a un metodo tutto da esplorare e, dove appropriato, da integrare nei propri interventi. Può offrire spunti a chi progetta percorsi di apprendimento, accompagna gruppi di lavoro o cerca strumenti per rendere più partecipate le conversazioni su strategie, cambiamenti e obiettivi comuni.

Il libro affronta anche una questione che attraversa molte organizzazioni: come mantenere viva la capacità di pensare in un contesto in cui una parte crescente delle attività viene affidata alla tecnologia. L’Intelligenza Artificiale può produrre risposte e facilitare il lavoro, ma è importante che le persone sappiano interpretare gli stimoli, metterli in relazione con la propria esperienza e sviluppare un giudizio senza l’ausilio delle macchine.

Non a caso, il volume dedica uno spazio al tema dell’agency e affianca ai capitoli alcuni approfondimenti sul rapporto tra funzioni cognitive umane e Intelligenza Artificiale, curati dalla professoressa Stefania Costantino, Professore Ordinario di Informatica, Intelligenza Artificiale & Logica Computazionale. I box mettono a confronto somiglianze e differenze tra il funzionamento umano e quello dei sistemi artificiali, invitando a guardare anche a ciò che accade dietro il risultato che riceviamo. Il contributo del libro è quello di ricordare che apprendere non significa soltanto acquisire informazioni, ma elaborarle fino a poterle utilizzare. Il disegno è una delle strade possibili per farlo, perché rende visibile un pensiero, gli dà una forma e permette di discuterlo insieme agli altri.

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Alveo Group, realtà di riferimento per la trasformazione digitale di grandi e medie imprese, della Pubblica Amministrazione Centrale e Locale e in ambito Finance, ha ottenuto la certificazione EmployeesIndex 2026 Gold di ChooseMyCompany, riconoscimento assegnato sulla base delle valutazioni espresse dai collaboratori in merito alla propria esperienza lavorativa.

Per il secondo anno consecutivo, Alveo Group ha scelto di partecipare all’indagine, utilizzando i risultati delle survey non soltanto per monitorare il livello di soddisfazione dei collaboratori, ma anche per individuare aree di miglioramento e orientare le iniziative dedicate alla crescita professionale e al benessere organizzativo.

In merito a questo riconoscimento, Luca Cecilia, People and Culture Manager di Alveo Group, ha dichiarato: “Il valore di questo riconoscimento va oltre la certificazione ottenuta e riguarda soprattutto la possibilità di dare seguito a quanto emerge dal confronto con le nostre persone. Il percorso avviato nel 2025 ci ha permesso di trasformare i feedback raccolti in iniziative dedicate alla crescita professionale, mentre i risultati dell’ultima indagine ci permettono di individuare nuove priorità e orientare le prossime iniziative. Vogliamo continuare a fare dell’ascolto uno strumento concreto per accompagnare l’evoluzione del Gruppo e delle persone che ne fanno parte”.

Tra i progetti sviluppati in risposta alle esigenze emerse figura ‘Bee in the Path’, dedicato ai percorsi di crescita e sviluppo delle persone del Gruppo. Più recentemente, l’azienda ha anche avviato ‘Leadership diffusa’, un percorso formativo rivolto alle seconde linee aziendali. Le indicazioni raccolte nell’ultima survey contribuiranno anche alla revisione del sistema di welfare e benefit prevista per il 2027.

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