Per lungo tempo la competitività delle imprese manifatturiere è stata identificata soprattutto nella capacità produttiva, negli investimenti in impianti, nell’automazione e nell’innovazione di prodotto. Questi elementi sono ancora centrali, ma non bastano più. Oggi una parte crescente della competitività industriale si gioca su un terreno più sdrucciolevole: quello della gestione quotidiana della forza lavoro.

Ed è proprio nella pianificazione di turni, straordinari, copertura delle linee, così come nel controllo delle assenze e nella capacità di reagire ai picchi produttivi che si misura una quota rilevante dell’efficienza industriale. Il tema è stato ampiamente approfondito nel report Manufacturing Workforce Outlook Italia 2026 realizzato da SD Worx. Secondo l’azienda fornitrice di servizi HR e payroll a livello europeo, la Manifattura italiana è caratterizzata da una complessità organizzativa elevata, legata anche alla forte incidenza di turni e sedi produttive multiple.

Il comparto manifatturiero resta uno dei pilastri dell’economia nazionale: genera il 15% del prodotto lordo, il 35% degli investimenti in macchinari e attrezzature, il 50% della spesa in ricerca e sviluppo e il 13% del valore aggiunto manifatturiero europeo. Ma proprio questa centralità rende più pressante il tema organizzativo: la produttività non dipende solo da quanto un’impresa produce, ma da quanto riesce a pianificare il lavoro e i relativi costi.

Cosa succede quando la variabilità diventa un costo

Nel Manufacturing, la variabilità è parte del funzionamento ordinario. Domanda stagionale, produzione su commessa, picchi improvvisi, assenze, sostituzioni, cambi turno, urgenze di consegna e vincoli di sicurezza obbligano le aziende a ripensare continuamente l’organizzazione del lavoro.

Si pensi, per esempio, che in Italia il lavoro nel fine settimana è più frequente rispetto alla media europea: riguarda il 29% degli operatori di impianti, macchinari e assemblatori, contro il 19,8% della media UE, e il 18,7% degli artigiani e operai specializzati, contro il 10,7% europeo. È un dato rilevante, perché nel nostro Paese la Manifattura pesa più che altrove sulla forza lavoro privata: impiega il 25,4% dei dipendenti del settore privato, contro il 20,9% della media europea.

Un turno scoperto può generare fermi macchina, ritardi, sprechi di prodotto o problemi di sicurezza. Uno straordinario non necessario può gonfiare il costo del personale. Una competenza assegnata nel reparto sbagliato può rallentare il processo o aumentare il rischio di errore. Sommate tra loro, queste criticità incidono in modo diretto sulla competitività aziendale.

Il costo del lavoro rende la pianificazione più delicata

La complessità dei turni pesa ancora di più nei segmenti in cui il costo del lavoro incide in modo significativo sul valore aggiunto. Secondo il report SD Worx, alcuni comparti ad alta intensità di lavoro presentano valori superiori alla media italiana (pari al 37,8%). È il caso, per esempio, della fabbricazione di prodotti in metallo, con un’incidenza del 39,8%, della fabbricazione di macchinari e apparecchiature (42,3%), e delle apparecchiature elettriche (39%).

In questi contesti, ogni decisione sulla forza lavoro ha un impatto diretto sulla marginalità. La gestione dei turni, dunque, non può più essere trattata come un’attività puramente amministrativa né affidata a strumenti frammentati, fogli di calcolo o riallineamenti manuali tra produzione, HR e payroll. Serve sapere in tempo reale chi è disponibile, chi ha già saturato le ore, chi può svolgere una determinata mansione, chi possiede le certificazioni necessarie, quali costi si generano con una determinata rotazione e quali vincoli contrattuali o normativi entrano in gioco. Senza questa visibilità, la variabilità operativa è subita invece che governata.

Dalla gestione dei turni alla governance del lavoro

A rendere il quadro più delicato è anche la frequenza degli errori amministrativi. Secondo i dati di EY 2022 riferiti agli Stati Uniti, quasi il 20% delle aziende commette errori in questo ambito. Lo studio di SD Worx documenta che la che la categoria correlata alla registrazione delle presenze e delle note spese genera una media di 1.139 errori all’anno ogni 1.000 dipendenti, il che significa che esiste un’alta probabilità che ciascun lavoratore sia interessato almeno una volta da un’anomalia. I ‘furti di tempo’ dolosi e volontari valgono tra l’1,5% e il 5% del costo del lavoro, mentre le false timbrature pesano per il 2,2% (dati American Payroll Association, 2023).

In questo scenario, le soluzioni di workforce management assumono un ruolo sempre più rilevante. Non si tratta soltanto di digitalizzare il calendario dei turni, ma di collegare presenze, costi e vincoli produttivi in un unico ambiente informativo.

Governare la variabilità con dati coerenti e processi connessi

È in questa direzione che si colloca l’approccio di SD Worx: integrare workforce management, gestione presenze e payroll in un ecosistema coerente, dove il dato nasce una sola volta e attraversa l’intero ciclo operativo senza frammentazioni. Per il Manufacturing, questo significa passare da una logica reattiva a una gestione anticipatoria, in cui la variabilità non viene rincorsa ogni giorno, ma governata attraverso informazioni affidabili e processi connessi.

Quando presenze, turni, competenze e costi confluiscono in un’unica piattaforma, le decisioni operative diventano più rapide, i margini di errore si riducono e il controllo del costo del lavoro passa da esercizio consuntivo a leva di pianificazione. Per le imprese manifatturiere italiane, dove la complessità organizzativa è strutturalmente più alta della media europea, questa integrazione non è un vantaggio tecnologico: è una condizione di competitività.

“Quando il costo del lavoro vale oltre il 40% del valore aggiunto, ogni turno mal coperto, ogni straordinario evitabile, ogni errore di timbratura è margine che evapora. Non è un problema HR: è un problema industriale. Eppure in molte realtà manifatturiere italiane la gestione della forza lavoro resta frammentata tra sistemi che non comunicano, con decisioni prese senza visibilità reale su costi e disponibilità. Noi lavoriamo perché questa catena si chiuda: presenze, turni, competenze e payroll devono vivere nello stesso ecosistema. Solo così la variabilità operativa smette di essere un rischio e diventa una leva di competitività”, commenta Alessia Rigoni, Managing Director di SD Worx Italy.

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Il mondo delle supercar italiane è decisamente al centro dell’attenzione. L’attuale discussione sulla nuova avveniristica Ferrari Luce avviene a pochi giorni dall’inizio del Motorvalley Fest (Modena dal 28 al 31 maggio), dove si esaminano le necessarie evoluzioni per mantenere competitive le sue produzioni (oltre a Maserati, Lamborghini, Dallara, Pagani, Ducati, c’è anche la casa di Maranello…) nel nuovo scenario geoeconomico e tecnologico.

Tuttavia, è il lancio del nuovo modello della Ferrari a tenere banco e a far nascere forti dubbi sulla direzione in cui dovranno andare i nuovi sviluppi dell’Automotive: quanto varrà ancora il brand? Quanto il Made in Italy? Quanto il contenuto tecnologico? Quanto i servizi digitali? Quanto la personalizzazione? Quanto il rapporto valore-costo e lo stesso prezzo?

C’è stato un tempo in cui bastava il suono di un motore per raccontare un territorio e addirittura un marchio. Tra Modena e Bologna, la Motor Valley ha costruito un immaginario che non è solo industriale, ma culturale: officine trasformate in laboratori di eccellenza, filiere capaci di raggiungere livelli quasi artigianali di perfezione, marchi come Ferrari, Lamborghini e Ducati diventati simboli globali di prestazione e identità.

Si tratta di un modello industriale che ha funzionato, e che proprio per questo oggi rischia di essere difeso più del necessario impedendone la necessaria trasformazione evolutiva nel nuovo contesto del business automotive. Perché ora il punto non è più quanto questo sistema sia stato efficace e vincente. Il punto è che il terreno su cui si è costruito sta cambiando rapidamente, e con esso cambiano le regole del gioco.

La trasformazione da prodotto a piattaforma

L’auto non è più soltanto un prodotto. È diventata una piattaforma, un nodo dentro una rete più ampia fatta di software, dati, servizi e aggiornamenti continui. Il valore non si esaurisce più nella fabbrica, ma si estende nel tempo, nella relazione con il cliente, nella capacità di evolvere dopo la vendita. È un cambiamento silenzioso, ma radicale, reso evidente da attori come Tesla e accelerato da nuovi protagonisti globali come Byd, che non si limitano a produrre veicoli, ma costruiscono ecosistemi.

Dentro questa trasformazione, la Motor Valley si trova in una posizione ambivalente. Da un lato dispone di competenze uniche, di una reputazione senza eguali, di una capacità di fare prodotto che il mondo continua a riconoscere. Dall’altro lato, però, è strutturata secondo una logica che appartiene al ciclo industriale precedente: una filiera verticale, altamente specializzata, in cui ogni attore ottimizza il proprio segmento senza una reale integrazione sistemica.

Il modello è straordinariamente efficiente quando le tecnologie evolvono lentamente e le interfacce sono stabili, ma diventa fragile quando l’innovazione è continua, trasversale e guidata dal software. Il rischio non è immediato, ed è proprio questo a renderlo più insidioso. Non si manifesta con un crollo improvviso, bensì con una progressiva perdita di centralità. Si continua a produrre eccellenza, ma il controllo del valore si sposta altrove. Si resta protagonisti del racconto e non più della regia.

Ripensare l’intero sistema senza snaturare il Dna

Per evitare gli effetti negativi di questo scenario, non basta accelerare sugli investimenti tecnologici. Non basta ‘fare elettrico’ o aggiungere competenze software. Serve un ripensamento più profondo, che riguarda il modo stesso in cui le imprese stanno insieme. In altre parole, serve passare da una filiera a un sistema. Una possibile chiave di lettura per una trasformazione vincente arriva da un’idea sviluppata già negli Anni 70 da Arthur Koestler e da me sviluppata nei libri pubblicati in Italia e negli Stati Uniti (L’azienda Olonico-virtuale, Il Sole24Ore; Beyond Business Process Reengineering-Towards the Holonic Enterprise, Wiley-Usa). Si tratta del Sistema olonico.

Il concetto è semplice quanto controintuitivo: ogni elemento deve essere al tempo stesso autonomo e parte di un insieme più grande. Non si tratta di rinunciare alla propria identità, ma di riconoscere che il valore, oggi, nasce sempre più spesso nella connessione tra le parti, non nelle parti isolate. Tradotto nella realtà emiliana, significa immaginare una Motor Valley in cui le imprese continuano a competere sul design, sulle prestazioni, sul posizionamento dei brand, ma iniziano a cooperare su tutto ciò che abilita il futuro. Vuol dire condividere infrastrutture digitali, piattaforme software, sistemi di gestione dei dati. Significa costruire una base comune su cui ciascuno possa sviluppare il proprio vantaggio distintivo.

È un cambio di paradigma che sposta il confine della competizione. Non più azienda contro azienda, ma sistema contro sistema. E in questo confronto, la capacità di coordinarsi diventa tanto importante quanto quella di eccellere. Il problema, naturalmente, non è tecnico. Le competenze per farlo esistono già. Il vero nodo è culturale. La Motor Valley è fatta di imprese che hanno costruito il proprio successo sulla differenziazione, sulla protezione del know how, su un’identità forte e spesso gelosamente custodita.

Aprire, condividere, collaborare in modo strutturato richiede un salto che non è scontato: richiede fiducia, regole, e una visione comune che vada oltre il breve periodo. In questo passaggio, possono giocare un ruolo decisivo le istituzioni del territorio, a partire dalle università, che possono diventare un punto di convergenza tra ricerca, industria e innovazione. Ma la spinta principale deve venire dalle imprese stesse. Nessun modello olonico può essere imposto dall’alto. Deve essere costruito, negoziato, condiviso.

La necessaria trasformazione in ecosistema

C’è poi un paradosso che merita attenzione. Quello che per anni è stato considerato un limite del sistema italiano, cioè la frammentazione, la presenza diffusa di piccole e medie imprese, la mancanza di grandi player integrati potrebbe rivelarsi un vantaggio. Rispetto a modelli più centralizzati, come quello del Volkswagen Group, la Motor Valley ha già una struttura distribuita, flessibile, capace di adattarsi.

In un certo senso, è già un sistema olonico incompleto. Ciò che manca è il livello di connessione, l’infrastruttura che trasforma una somma di eccellenze in un organismo coordinato. È su questo terreno che si gioca la partita dei prossimi anni. Non tra motore termico ed elettrico, non tra analogico e digitale, ma tra modelli organizzativi. Tra chi continuerà a operare come una filiera e chi riuscirà a diventare un ecosistema.

La Motor Valley ha ancora tutte le carte per essere protagonista. Ma deve accettare una verità scomoda: il suo punto di forza, da solo, non basta più. L’eccellenza del prodotto resta una condizione necessaria, tuttavia non è più quella sufficiente. Il futuro, in questo settore, non premierà solo chi costruisce le auto migliori; premierà chi saprà costruire il sistema più evoluto intorno a esse.

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La pausa di PdM Talk è finita: il talk show settimanale di Parole di Management torna con tre puntate Speciali dedicate all’Enciclica di Papa Leone XIV sull’Intelligenza Artificiale, al caso Ferrari Luce e alla manifattura italiana. Come da tradizione, le puntate sono trasmesse il venerdì nella fascia oraria 12-13. Si comincia venerdì 29 maggio 2026 con la puntata sull’AI e la visione della Chiesa; si prosegue venerdì 5 giugno 2026 con il confronto sul caso della nuova auto elettrica Made in Ferrari; infine spazio al confronto sulla manifattura italiana venerdì 12 giugno 2026.

È arrivata nel momento di forte accelerazione tecnologica, la prima Enciclica di Papa Leone XIV (Magnifica Humanitas), dedicata alla custodia dell’essere umano nell’era dell’AI. Il Pontefice invita a riflettere sulla domanda più scomoda che ci riguarda tutti: fino a dove può spingersi l’AI?

Nella puntata del 29 maggio di PdM Talk – Speciale Enciclica sull’AI affrontiamo il tema della tecnologia e la visione proposta dalla Chiesa: quello del Papa non è un monito a rifiutare la tecnologia, ma una proposta per ragionare in merito ai pericoli dell’AI quando questa è legata alla sola logica del profitto e quando il suo sviluppo si concentra nelle mani dei pochi. Come possono convivere AI ed esseri umani senza che le persone diventino delle comparse?

Ospiti della puntata di venerdì 29 maggio 2026:

• Fausto Turco – CEO di Si-Net
• Mirko Menecali – Partner & Alliance Manager di Sinfo One

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Non ha avuto mezzi termini l’ex Presidente di Ferrari, Luca Cordero di Montezemolo, nel commentare il lancio del nuovo modello elettrico di Ferrari, Luce. “Almeno si tolga il Cavallino, si rischia di distruggere un mito”, è stato il suo commento a caldo, al termine dell’Assemblea 2026 di Confindustria, a Roma (l’assise dalla quale Emanuele Orsini ha strigliato l’Unione europea sui temi della crescita e della fabbrica). Unica nota positiva? “Questa sicuramente è una macchina che almeno i cinesi non ci copieranno“, ha concluso l’ex dirigente di Maranello.

La prima vettura elettrica della casa di Maranello è stata presentata al Presidente della Repubblica, Sergio Mattarella, nella mattina del 25 maggio 2026 al Palazzo del Quirinale. Erano presenti John Elkann, Piero Ferrari e Benedetto Vigna (rispettivamente Presidente, Vicepresidente e Amministratore Delegato di Ferrari). E mentre analisti, osservatori e appassionati alzavano un coro di protesta per il nuovo design (e sui social si scatenava una tempesta di meme), il titolo Ferrari crollava in Borsa, chiudendo con un ribasso dell’8,37% e perdendo circa 4 miliardi di capitalizzazione in una sola giornata.

Il nuovo modello della Ferrari è giudicato da molti lontano dai canoni stilistici che hanno reso celebre e riconoscibile nel mondo il Cavallino Rampante. Il rischio è che Ferrari si trasformi in una ‘Tesla qualunque’. “Luce sembra un mix tra Honda Accord EV e Tesla 3”, ha dichiarato a Bloomberg Pierre-Olivier Essig, Capo della ricerca di Air Capital. “Siamo persi nella traduzione della nuova strategia di Ferrari che cerca di emulare il design di Apple”, è stato il commento dell’analista finanziario. Dietro al design di Luce c’è infatti LoveFrom, lo studio che fa capo a Jony Ive, storica matita di Apple sin dagli Anni 90 (e fortemente voluto da Elkann).

Un lancio che ha fatto interrogare il mercato

Ma il crollo in Borsa non è imputabile al (solo) design della vettura, perché i fattori in gioco sono molti. Già nell’ottobre del 2025, in concomitanza con la pubblicazione dei target finanziari al 2030, il titolo Ferrari aveva perso oltre il 16%. Gli investitori avevano giudicato il piano troppo prudente (prevedeva infatti una crescita media annua del 6% contro il 10% del piano precedente). E il mercato dell’elettrico è un’ulteriore incognita.

Ferrari Luce, che arriva dopo cinque anni di sviluppo, debutterà sul mercato con un prezzo di partenza di 550mila euro, superiore – sostengono gli esperti – al prezzo medio di vendita del gruppo nel 2025, intorno ai 440mila euro. I giudizi raccolti dagli analisti, ripresi da diverse agenzie di stampa generaliste e specializzate si concentrano soprattutto su due aspetti: le possibili vendite e il posizionamento di prezzo. Equita, per esempio, ha segnalato una certa delusione per la mancanza di indicazioni sui volumi. Allo stesso tempo, però, ha stimato livelli di vendita tali da non produrre effetti rilevanti sui risultati finanziari.

Elkann ha commentato: “Questo nuovo modello tramanda nel futuro i valori che rendono la Ferrari immediatamente riconoscibile in tutto il mondo”.  Vigna ha voluto rassicurare il mercato: “Luce è una Ferrari che usa l’elettrico, non un’elettrica qualsiasi”. Per il Responsabile Marketing di Ferrari, Enrico Galliera, i timori del mercato si legano direttamente a quello del valore residuo nel segmento premium dell’elettrico, minato da rivendite troppo rapide e dall’obsolescenza delle componenti. La strategia Ferrari si muove in direzione opposta: volumi controllati, selezione della clientela e servizi finanziari costruiti ad hoc. “Garantiremo che le macchine resteranno in vita per sempre e costruiremo formule capaci di trasmettere al mercato che crediamo in questo progetto”, ha sostenuto Galliera.

Dove va la manifattura italiana?

Nonostante le rassicurazioni del board Ferrari, resta il disorientamento di molti appassionati. Per una parte del pubblico, il nuovo concept tocca un immaginario costruito in decenni di ammirazione per un marchio che ha contribuito a definire nel mondo il prestigio della Manifattura italiana, unendo performance, ingegneria e desiderabilità.

Al di là dell’esperimento Luce, che deve ancora misurare le proprie reali potenzialità sul mercato, la domanda è inevitabile: dove sta andando la Manifattura italiana? Per anni Ferrari ha rappresentato il prodotto bello e ben fatto, l’incarnazione di quel saper fare italiano che tutti riconoscono e molti provano a imitare. Ma se anche la casa di Maranello sembra disposta a rinegoziare il proprio immaginario per inseguire nuove logiche di mercato e nuove platee di consumatori, chi continuerà a presidiare fino in fondo la bandiera del bello e ben fatto?

Lo choc seguito all’’iphonizzazione’ di Ferrari ricorda molto lo sdegno che ha seguito il rebranding di Jaguar, la celebre casa automobilistica britannica che nel 2025 ha annunciato il passaggio totale all’elettrico, rinnovando il marchio e presentando modelli (la tanto discussa ‘Jaguar rosa’) lontanissimi dall’immaginario del brand. Persino il giaguaro è stato eliminato a favore di un logo super minimal in stile tech.

Per Ferrari il rischio è simile, ma forse ancora più delicato. Perché il valore del marchio non risiede solo nella capacità di innovare, ma nella promessa di restare Ferrari anche quando cambia tecnologia. L’innovazione non è il problema. Lo diventa quando, per parlare al futuro, un marchio dimentica la lingua con cui ha costruito il proprio mito.

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Confindustria alza la voce con l’Unione europea. Dal centro congressi dell’Eur – la Nuvola firmata da Massimiliano Fuksas – Emanuele Orsini, Presidente di Confindustria, non le ha mandate a dire all’Ue, pur dicendo di “credere nell’Europa”: “Bruxelles non ha chiaro che cosa significhi competitività”, ha tuonato dall’Assemblea Generale di Confindustria, davanti al Presidente della Repubblica Sergio Mattarella (mancava dal 2023), alla Presidente del Consiglio, Giorgia Meloni, numerosi Ministri e la platea di imprenditori.

LEGGI L’INTERVENTO INTEGRALE DI EMANUELE ORSINI ALL’ASSEMBLEA DI CONFINDUSTRIA

In particolare, Orsini ha parlato di una burocrazia europea “lunare” che mette sotto scacco le istituzioni del Vecchio Continente. E come esempio ha citato le 72 condizioni poste dalla Commissione Ue per il via libera al decreto Bollette, definendole come “l’ultima conferma” della sua tesi. Per questo ha lanciato l’appello: “Fermatela!”.

Orsini ha poi ribadito l’importanza dell’imprenditoria italiana, ricordando come il nostro Paese è ancora al secondo posto per la Manifattura in Europa, ma c’è un forte rischio per l’Italia (così pure per l’Europa) di perdere pezzi della nostra industria e quindi anche “milioni di posti di lavoro” a causa degli sconvolgimenti geopolitici. Alla luce di tutto questo, ha spiegato che l’Europa deve lavorare su tre questioni: l’energia (realizzando un mercato unico, ma anche investendo in nuove infrastrutture), il debito comune per gli investimenti strategici e rendere i capitali più accessibili alle imprese.

Secondo il numero uno degli industriali, queste leve sono prioritarie per immaginarsi la crescita dell’Italia. E a proposito di crescita, Orsini ha spiegato che è necessario arrivare al 2% annuo, visto che la media del nostro Paese degli ultimi 25 anni è stata dello 0,4% a fronte di crescite dell’1,4% dell’Ue, del 2,1% degli Usa e dell’8% della Cina. In questo caso, il Presidente di Confindustria ha indicato cinque leve per raggiungere l’obiettivo italiano: energia, crescita dimensionale delle PMI, contratti di sviluppo e innovazione, semplificazioni e riforma della 231, risorse adeguate. Per agire su questi aspetti, Orsini ha lanciato richieste al Governo (per esempio per ampliare a software e cloud i vantaggi dell’Iperammortamento), ma anche ai sindacati, in particolare per affrontare la questione salariale. Ora non resta che… mettere in pratica le parole.

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Tre morti sul lavoro nelle stesse ore, la mattina del 27 maggio 2026. Tre lavoratori schiacciati durante la propria attività, in contesti diversi ma con dinamiche simili: ad Altopascio, in provincia di Lucca; a Catania; a Cavriago, nel Reggiano. Secondo quanto riportato da Ansa, due vittime sono state travolte da un muletto, mentre un’altra è rimasta schiacciata da una pressa caduta da un porta-carichi.

La cronaca, ancora una volta, costringe a guardare il lavoro in una delle sue componenti più difficili (e sommerse): quella in cui l’organizzazione non riesce a proteggere le proprie persone. Le indagini chiariranno responsabilità e dinamiche specifiche dei singoli casi. Ma il ripetersi degli incidenti mortali fa sorgere una domanda che riguarda direttamente le imprese: la sicurezza fa davvero parte della cultura condivisa oppure viene percepita come un adempimento formale?

Il quadro legislativo esiste ed è articolato. Ma i fatti mostrano che la conformità da sola non basta. Se la prevenzione non entra a far parte dei comportamenti quotidiani delle persone come una missione condivisa, il rischio resta un elemento gestito a posteriori.

Dalla procedura alla cultura organizzativa

Su questi temi si concentra l’incontro Zero incidenti sul posto di lavoro: utopia o realtà? Scelte organizzative per una cultura della sicurezza sul lavoro, organizzato dalla rivista Sviluppo&Organizzazione per giovedì 25 giugno 2026 a Milano. L’appuntamento parte da una premessa: la regolarità statistica delle morti sul lavoro dimostra che conformità legislativa e controlli non sono sufficienti ad arginare il fenomeno. Serve una prospettiva manageriale capace di portare la sicurezza al centro delle decisioni strategiche.

Perché gli incidenti non accadono mai in un vuoto organizzativo. Si inseriscono in abitudini, pressioni produttive, catene decisionali, livelli di attenzione, conversazioni mancate, segnali ignorati o normalizzati. Una gestione del rischio evoluta può e deve trasformare l’utopia degli ‘zero incidenti’ in un traguardo concreto, tangibile e misurabile per ogni realtà aziendale..

L’evento promosso da Sviluppo&Organizzazione affronta proprio questo nodo: trasformare la sicurezza da obbligo burocratico a scelta organizzativa consapevole, condivisa tra datori di lavoro e dipendenti, fino a farne un driver di sostenibilità e competitività.

Il rischio come responsabilità manageriale

Il programma dell’incontro unisce contributi accademici, testimonianze aziendali e competenze specialistiche: tra gli interventi sono previsti quelli di Claudio Baccarani, Luigi Golzio, Pasquale Sgrò, Giuseppe Bigonzi di Angelini Pharma, Pasquale Di Maro e Alessandro Bonfanti di CMB e Monica Fabiani di Coreconsulting, con un focus specifico sulla costruzione dell’affidabilità delle persone nella relazione con il rischio.

Per affrontare la sicurezza serve mettere in dialogo organizzazione, comportamenti, leadership e sistemi di prevenzione. Le aziende che vogliono ridurre davvero il rischio devono trattare la sicurezza come una leva gestionale, non come un capitolo separato della compliance. L’incontro di Sviluppo&Organizzazione si terrà in presenza e l’accesso è gratuito, subordinato alla conferma della segreteria organizzativa.

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Ogni anno migliaia di studenti italiani fanno i conti con una parola che, nell’immaginario collettivo, pesa ancora come una sentenza: bocciato. Fuori dal percorso tracciato, separato dai compagni, costretto a ripartire mentre gli altri sembrano andare avanti. È proprio da questa esperienza, emotiva prima ancora che didattica, che prende forma Elogio della bocciatura. Perché la tua più grande caduta può diventare la tua più grande opportunità, il nuovo libro di Federico Mello, giornalista e scrittore, pubblicato da Edizioni BIT.

Il libro nasce da un’esperienza personale: l’autore è stato bocciato in terza superiore e torna su quella frattura per restituirle la complessità che merita. La bocciatura non è un incidente da archiviare in fretta, né una lezione moralistica da impartire agli studenti svogliati. Diventa invece un punto di osservazione sul rapporto tra giovani, scuola e lavoro.

L’autore sposta la bocciatura dal piano individuale a quello relazionale e sistemico. Certo, chi viene bocciato deve fare i conti con le proprie responsabilità. Ma che ruolo hanno avuto le famiglie, i docenti, le istituzioni scolastiche e gli adulti di riferimento mentre la traiettoria si delineava? In un sistema ancora molto centrato su voti, interrogazioni, percorsi lineari e performance, Mello invita a guardare la bocciatura come una deviazione possibile, non come la fine della strada.

La scuola non può disertare il futuro

Il libro è uno spunto per una riflessione più ampia: Mello non attacca l’istituzione scolastica in sé, ma ne evidenzia l’inerzia. Spazi, lezioni, voti e dispositivi di valutazione sono cambiati molto meno del mondo che dovrebbero aiutare a comprendere.

Perché la scuola dovrebbe preparare cittadini e lavoratori capaci di abitare contesti instabili, complessi, attraversati dalla tecnologia e da trasformazioni continue. Le imprese del futuro non avranno bisogno solo di competenze tecniche, ma di persone capaci di pensiero critico, apprendimento continuo, adattabilità, collaborazione, creatività e responsabilità. Secondo il The Future of Jobs Report 2025 del World Economic Forum sono proprio queste le competenze che i principali osservatori sul futuro del lavoro indicano come decisive nei prossimi anni, accanto alla familiarità con l’AI, i dati e le tecnologie digitali.

Se la bocciatura è percepita come una sentenza, produce esclusione. Se diventa un’occasione per rivedere il proprio percorso (anche grazie alla presa di responsabilità degli adulti, che di quel percorso sono gli artefici), può aprire una possibilità. Ma per farlo serve una scuola meno concentrata sulla classificazione e più attrezzata a riconoscere i talenti, anche quando non rientrano nei percorsi più lineari.

L’articolo La bocciatura (non) è una condanna proviene da Parole di Management.

Come si legge sul sito web di Electrolux Group, la multinazionale svedese ha annunciato un piano di ‘ottimizzazione del suo assetto organizzativo e produttivo in Italia’. Il piano si traduce in 1719 esuberi, divenuti necessari secondo l’azienda a causa della ‘domanda persistentemente debole, una sempre maggiore pressione competitiva, costi strutturalmente elevati, e crescente complessità operativa’. Un segnale preoccupante per il comparto manifatturiero, e nello specifico per quello dell’elettrodomestico.

La vertenza Electrolux è arrivata il 26 maggio 2026 al primo tavolo al Ministero delle Imprese e del Made in Italy, che si è chiuso senza il ritiro del piano di ristrutturazione annunciato dalla multinazionale. Il confronto è stato aggiornato al 15 giugno 2026, ma la posizione di governo, sindacati ed enti locali è stata netta: il piano deve essere ritirato e sostituito da una proposta industriale alternativa.

“Il piano presentato dall’azienda è irricevibile, inaccettabile, sia per l’assenza di adeguate prospettive industriali sia per le ricadute occupazionali che comporterebbe. Chiedo a Electrolux di ritirarlo e di aprire un confronto vero, per costruire una soluzione industriale condivisa e sostenibile, fondata su investimenti, innovazione, tutela degli stabilimenti e salvaguardia dell’occupazione”, ha commentato il Ministro delle Imprese e del Made in Italy, Adolfo Urso.

Il piano riguarda tutti gli stabilimenti italiani del gruppo. A Susegana gli occupati passerebbero da 728 a 418, con 310 esuberi; a Porcia da 571 a 309, con 262 posti a rischio; a Solaro da 615 a 398, con 217 esuberi; a Forlì da 683 a 345, con 338 tagli. Per lo stabilimento di Cerreto d’Esi, nelle Marche, è prevista la chiusura completa, con l’uscita di tutti i 170 dipendenti. Agli esuberi annunciati si aggiungerebbero inoltre oltre 200 lavoratori a termine che, secondo i sindacati, non sarebbero confermati.

Il nodo industriale dietro i tagli

L’azienda ha richiamato il peso della domanda stagnante, della pressione sui prezzi e dei differenziali di costo rispetto ai Paesi extraeuropei. La crisi Electrolux mette in evidenza una tensione strutturale della Manifattura europea: da un lato la pressione globale sui costi, dall’altro la necessità di preservare capacità produttiva, competenze e occupazione nei territori. L’elettrodomestico, settore già esposto alla concorrenza internazionale e al peso dell’energia, rischia di diventare uno dei punti più sensibili di questa frattura.

Nel corso dell’incontro, Urso ha richiamato il metodo seguito dal Mimit nelle principali crisi industriali, a partire dal caso Beko, concluso senza licenziamenti collettivi, senza chiusure di stabilimenti e con nuovi investimenti. “Le crisi industriali vanno governate, non subite: anche nelle situazioni più difficili si può arrivare a un accordo che non lasci nessuno indietro”, ha sottolineato il Ministro.

Il Segretario Generale della Fim Cisl, Ferdinando Uliano, ha denunciato apertamente come “l’operazione non configuri un rilancio o una ristrutturazione, bensì un vero e proprio smantellamento industriale basato su logiche puramente finanziarie che penalizzano la ricerca, lo sviluppo e l’organizzazione stessa del lavoro”. In parallelo, il Segretario Confederale della Cisl, Giorgio Graziani, ha evidenziato che “la crisi di competitività e la forte pressione dei mercati asiatici e cinesi richiedano risposte strutturali non più rimandabili, invocando urgenti e concrete politiche industriali sia a livello italiano che europeo per proteggere e arginare la concorrenza extraeuropea”.

L’articolo Electrolux, il piano esuberi apre una nuova vertenza sulla Manifattura italiana proviene da Parole di Management.

Il 25 maggio 2026 Papa Leone XIV ha presentato la sua prima Enciclica, Magnifica Humanitas, dedicata al tema della custodia della persona umana nell’epoca dell’Intelligenza Artificiale (AI). La lettera pone la dignità dell’essere umano come criterio fondamentale per orientare lo sviluppo e il progresso tecnologico.

Per la prima volta nella storia della Chiesa, un Pontefice ha partecipato di persona alla presentazione di una sua Enciclica. All’incontro, svolto nell’Aula Nuova del Sinodo in Vaticano e moderato dal Cardinale Segretario di Stato Pietro Parolin, sono intervenuti i cardinali Fernández e Czerny, la teologa Anna Rowlands e l’esperto di AI Christopher Olah.

La data di pubblicazione coincide con il 135mo anniversario della celebre Rerum Novarum di Leone XIII, considerato uno dei documenti fondanti della dottrina sociale cattolica. Allora, così come oggi, ci si trovava di fronte a grandi e impetuosi mutamenti (le ‘cose nuove’) nelle forze sociali e nell’organizzazione del lavoro. E se la Rerum Novarum affrontava principalmente la questione operaia, professando la concordia tra le classi come alternativa al socialismo per superare le disuguaglianze del sistema industriale, la Magnifica Umanità di Papa Leone XIV mette anch’essa il lavoro al centro, ma lo legge attraverso il rapporto con la tecnologia e l’Intelligenza Artificiale.

AI e nucleare: due tecnologie da ‘disarmare’

“L’Intelligenza Artificiale esige di essere liberata dalle logiche che la trasformano in uno strumento di dominazione, esclusione e morte. Come l’energia nucleare, deve essere al servizio di tutti e del bene comune. Le decisioni riguardanti la tecnologia non devono mai essere separate dalla coscienza e dalla responsabilità” ha detto il Pontefice davanti alla platea del Sinodo.

Ed è proprio l’ambivalenza di queste tecnologie, capaci di aprire nuove possibilità di progresso ma anche di generare forme inedite di dominio e distruzione, a rendere necessario un approccio etico. Il confronto sull’Intelligenza Artificiale non è neutrale e non può essere confinato al perimetro tecnico. L’uso dell’AI riguarda il modello di sviluppo che scegliamo di sostenere, le disuguaglianze che siamo disposti ad accettare come inevitabili e il confine, sempre più decisivo, tra ciò che la tecnologia ci permette di fare e ciò che dovremmo scegliere di non fare.

“Ogni artefatto tecnico porta con sé scelte e priorità: ciò che misura, ciò che ignora, ciò che ottimizza e il modo in cui classifica persone e situazioni. Se un sistema viene concepito o impiegato in modo da trattare alcune vite come meno degne, o da escluderle senza possibilità di appello, esso non è un semplice strumento “da usare bene”: introduce già un criterio che contraddice la dignità inalienabile della persona” si legge in un passaggio di Magnifica Humanitas.

Per questo, il discernimento etico non può limitarsi a domandare se usiamo un certo sistema per uno scopo buono o cattivo, ma deve anche chiedersi come esso venga progettato e quale idea di persona e di società risulti inscritta nei dati e nei modelli che lo guidano.

“Ho ascoltato scienziati e ingegneri che lavorano con sincero entusiasmo su tecnologie capaci di alleviare immense sofferenze; leader politici e funzionari pubblici che hanno cercato con tenacia norme eque; genitori e insegnanti profondamente preoccupati del futuro delle generazioni più giovani” ha precisato Leone XIV. 

Non a caso, fra gli ospiti presenti nell’aula del Sinodo sedeva Christopher Olah, cofondatore di Anthropic, l’azienda dietro a Claude, recentemente entrata in conflitto con il Presidente Usa Trump. Mentre il Pentagono chiedeva accesso illimitato ai modelli di Anthropic, il founder della tech company Amodei pretendeva garanzie scritte che i loro sistemi di AI non venissero impiegati in sistemi d’arma autonomi, né nella sorveglianza di massa dei cittadini.

Un nuovo mondo del lavoro

Leone XIV, nel solco del predecessore, ha aggiornato e ripreso la Dottrina sociale della Chiesa alla luce delle trasformazioni digitali. La tecnologia non è salvezza o male in sé, ma uno strumento da orientare al bene comune, alla dignità della persona, alla giustizia e alla fraternità.

In questo scenario, non bisogna correre il rischio di ‘disumanizzare’ il lavoro. In Magnifica Humanitas si chiarisce che il lavoro non può essere confinato al solo reddito. Il lavoro infatti è anche e soprattutto identità, relazione, contributo alla comunità, responsabilità quotidiana. Una società capace di produrre ricchezza con sempre meno persone occupate rischia un paradosso: progresso tecnico e impoverimento umano.

Il monito dell’Enciclica è che l’AI può liberare le persone da attività ripetitive, pesanti o pericolose, ma se viene guidata solo dalla logica del profitto rischia di produrre dequalificazione, sorveglianza automatizzata, precarietà e perdita di autonomia.

Da qui nasce la necessità di ripensare anche i parametri con cui misuriamo lo sviluppo. Il Pil, da solo, non basta più: servono metriche capaci di considerare dignità del lavoro come contributo essenziale alla persona e alla società tutta. Allo stesso modo, la libertà economica non può essere separata dal bene comune.

Etica e AI: la Chiesa avverte sui rischi della deriva autoritaria

La Chiesa entra quindi nel dibattito sull’AI con un messaggio concreto: ogni persona è unica e insostituibile, “un soggetto libero e intelligente dotato di coscienza e capace di cercare di prendersi cura della nostra casa comune”. Un richiamo lucido e cosciente all’etica umana e un invito a ripensare il presente facendo attenzione a una possibile deriva autocratica e tecnocratica.

Non a caso, forse, l’Enciclica del Papa ha seguito di poche settimane un altro documento programmatico che ha provato a orientare il dibattito sull’AI, quello di Palantir, società tecnologica statunitense fornitrice di servizi per la Difesa e l’Intelligence. Il CEO Alex Kerp si è sbilanciato in dichiarazioni controverse: dalla nuova deterrenza globale che si giocherà sull’intelligenza artificiale applicata ai sistemi d’arma, alle critiche esplicite alla governance liberale e alle democrazie, fino a scivolare su terreni più controversi come la gerarchia tra culture.

Alcuni passaggi dell’Enciclica sembrano proprio un’implicita risposta a certe visioni tecnocratiche: “Alla radice di questi problemi si trova una mentalità tecnocratica e postumanista, che tende a considerare la persona come oggetto manipolabile o risorsa da ottimizzare, eliminando tutto ciò che pone limiti alla massimizzazione del profitto: ciò che conta è l’efficienza, non il rispetto della libertà e della dignità umana” si legge in Magnifica Humanitas.

Un altro teorico della società tecnocratica, Marc Andreesseen, informatico e co-fondatore di uno dei fondi di venture capital più influenti della Silicon Valley, nonché autore del controverso Techno-Optimist Manifesto, sostiene che, poiché le emozioni umane e le relazioni profonde non scalano, la società debba essere governata dalla tecnologia, dal libero mercato e dall’iper-produttività.

In Magnifica Humanitas, di contro, ritroviamo la dimensione etica e la giusta distanza da questi modelli estremi: “Quando un potere di tale portata si concentra in poche mani, tende a farsi opaco e a sfuggire al controllo pubblico, e cresce il rischio di uno sviluppo distorto che genera nuove dipendenze, esclusioni, manipolazioni e disuguaglianze”.

L’Enciclica contrappone Babele, simbolo di un potere tecnico che omologa e Gerusalemme ricostruita da Neemia, immagine di una comunità che ricostruisce legami e convivenza. L’AI va governata con responsabilità, trasparenza e limiti, evitando che diventi strumento di disuguaglianza e controllo sociale. La risposta proposta dal Pontefice è in estrema sintesi una civiltà dell’amore: non rifiutare la tecnica, ma riportarla dentro un orizzonte umano, sociale e spirituale.

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Tempi di esami e di pagelle, e in Piemonte anche di borse di studio per il merito. In totale sono 22, del valore di 500 euro ciascuna, quelle assegnate agli studenti di dieci scuole del territorio che si sono distinti per impegno e risultati conseguiti nelle materie Stem. Venti sono state finanziate da Tesisquare, provider di soluzioni tecnologiche per la supply chain con sede a Bra, in provincia di Cuneo.

Altre due sono state invece sostenute dall’associazione Amici di Cecilia, nata nel 2003 a seguito della prematura scomparsa di Cecilia Masi, ex dipendente di Tesisquare. Quest’anno, oltre ai tecnici, sono stati inclusi gli indirizzi scientifici tradizionali, ampliando così il numero di borse erogate. La cerimonia di consegna si è tenuta invece presso la Sala dei 100 del campus DIG421a Roreto di Cherasco.

La partnership e l’evento

Il progetto è infatti frutto della collaborazione tra Tesisquare e Fondazione DIG421. La prima è una multinazionale presente in quaranta Paesi che studia prodotti digitali per il settore fashion, GDO e logistica, puntando all’ottimizzazione delle performance aziendali. DIG421 (Digital Innovation Gate) è invece un complesso di uffici costituito da una rete di aziende, start-up, istituzioni e enti di ricerca, in cui lo spazio è pensato come luogo per l’innovazione. 

All’evento è intervenuto il Presidente di Tesisquare, Giuseppe Pacotto, che ha parlato delI’Intelligenza Artificiale sottolineando come la tecnologia debba essere uno strumento al servizio del talento umano. È seguito il discorso del Provveditore agli Studi di Cuneo Umberto Pelassa, che ha evidenziato il valore istituzionale del progetto e l’importanza del dialogo tra scuola e impresa. Tra gli ospiti anche la squadra del liceo Giolitti-Gandino, vincitrice della 17esima edizione delle Olimpiadi della Cultura e del Talento, a testimonianza dell’eccellenza giovanile del territorio.

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Il Gruppo Bauli avvia una nuova fase del percorso di crescita e rafforza la propria struttura commerciale e marketing, con l’obiettivo di consolidare il presidio del mercato italiano e rispondere con maggiore rapidità a un contesto competitivo in evoluzione.

Il nuovo modello organizzativo prevede la creazione di due Business Unit dedicate, una per l’Italia e una per i mercati internazionali. La scelta punta ad aumentare la velocità decisionale e a rendere più efficace l’esecuzione delle strategie nei diversi mercati in cui il Gruppo opera.

In questo assetto, Luca Casaura, già Chief Marketing Officer in Bauli Italia dal 2023, assume il ruolo di Chief Business Officer, con la responsabilità di tutte le attività commerciali e marketing sul mercato italiano. La riorganizzazione integra direttamente nelle Business Unit anche marketing, comunicazione e consumer insights, mantenendo linee guida condivise sulla brand equity. La Business Unit Italia avrà quindi un ruolo centrale nel presidio e nello sviluppo degli standard di marca.

Il passaggio a una struttura per Business Unit risponde alla crescente complessità del mercato italiano, caratterizzato da nuove modalità di consumo, dall’espansione dei canali e dalla maggiore rilevanza delle occasioni di consumo fuori casa. Il nuovo modello consentirà al Gruppo dolciario veronese, principale operatore nazionale nel segmento delle ricorrenze, di rafforzare la presenza sul territorio e aumentare la rapidità nell’attuazione delle strategie.

Nuovi assetti per nuove sfide

“Il Gruppo Bauli sta vivendo una fase di grande slancio, con l’obiettivo di accelerare il nostro percorso di crescita e rafforzare il posizionamento competitivo”, commenta Fabio Di Giammarco, Amministratore Delegato del Gruppo Bauli. “Questo nuovo assetto ci permetterà di cogliere con maggiore rapidità le opportunità offerte dall’evoluzione dei consumi e dai nuovi canali distributivi, rafforzando al contempo il nostro posizionamento sul mercato italiano e sostenendo una crescita continua e sostenibile nel tempo”.

La nuova configurazione si inserisce nella strategia del Gruppo, fondata su tre direttrici: innovazione di prodotto e ampliamento delle categorie, sviluppo di nuovi canali, in particolare l’out of home, ed espansione internazionale.

“Questa configurazione rappresenta un passaggio chiave per rafforzare ulteriormente la nostra presenza sul mercato italiano”, dichiara Luca Casaura, Chief Business Officer di Bauli Italia. “L’integrazione sempre più stretta tra commerciale e marketing ci permetterà di essere più vicini ai consumatori, aumentando la nostra capacità di risposta e l’efficacia esecutiva. Lavoreremo per valorizzare i nostri brand e intercettare nuove occasioni di consumo lungo tutte le principali leve di crescita del mercato”.

Con questo nuovo assetto, Bauli punta quindi a sostenere una fase di sviluppo più agile, costruita attorno a una maggiore integrazione tra strategia commerciale, marketing e lettura dei consumi.

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RS Italia, fornitore di soluzioni, prodotti e servizi per clienti industriali, introduce nuove misure a supporto della genitorialità, rafforzando il proprio impegno verso un modello organizzativo più equo e inclusivo. L’azienda ha annunciato l’estensione al 100% dell’integrazione economica per la maternità obbligatoria e l’introduzione di ulteriori 10 giorni di congedo retribuito per i padri, portando il totale a 20 giorni.

Le nuove policy si inseriscono in un percorso più ampio, che punta a superare una visione della genitorialità come questione individuale. Per RS Italia, il supporto a madri, padri e caregiver diventa parte integrante delle strategie di benessere organizzativo, resilienza aziendale e sviluppo di una cultura del lavoro più sostenibile.

Le misure annunciate sono il risultato di un percorso pluriennale basato su ricerca, confronto e programmi operativi. Tra le iniziative più recenti rientra la partecipazione al tavolo interaziendale Stayhuman 2026, promosso da Me First, realtà impegnata nel supporto ai genitori lavoratori in azienda.

Un percorso costruito con Me First

RS Italia ha ospitato la prima tappa dell’iniziativa, dedicata quest’anno al tema “Motivazioni e barriere alla genitorialità in Italia”, con l’obiettivo di individuare soluzioni concrete per sostenere il ruolo genitoriale nei contesti professionali.

La collaborazione con Me First era già stata avviata nel 2025 con la realizzazione dell’Inspiring Paper Stayhumam, un manuale pratico per le aziende dedicato al supporto alla paternità. Il documento individua cinque aree di intervento e raccoglie best practice per dare maggiore visibilità all’esperienza maschile della genitorialità, ancora spesso marginale nel dibattito aziendale.

I dati raccolti nella costruzione del paper confermano la necessità di un cambiamento culturale più profondo: il 91% delle madri lavoratrici dichiara di non avere tempo per sé, mentre solo l’11% dei padri si dichiara soddisfatto del proprio ruolo genitoriale.

Dal confronto alla formazione: il Parental Empowerment Program

Dalla collaborazione con Me First è nato anche il Parental Empowerment Program di RS Italia: un percorso strutturato di workshop, momenti di confronto e strumenti pratici pensati per accompagnare genitori, caregiver e manager nella gestione dell’equilibrio tra vita personale e professionale.

Il programma non si limita al supporto individuale, ma coinvolge direttamente il management, con l’obiettivo di integrare il benessere familiare nelle dinamiche organizzative e nelle performance dei team.

Il punto, per l’azienda, non è solo introdurre nuove policy, ma costruire la cultura necessaria a renderle realmente efficaci. Senza un cambiamento dei comportamenti manageriali, infatti, anche le misure più avanzate rischiano di restare strumenti poco utilizzati o percepiti come marginali.

Genitorialità e piano D&I 2026

Le iniziative dedicate alla genitorialità rientrano nel piano Diversity & Inclusion 2026 di RS Italia, strutturato su più pilastri e sviluppato con il supporto di partner qualificati. Per esempio, il proseguimento del Parental Empowerment Program, il rafforzamento della cultura inclusiva attraverso percorsi di formazione e sensibilizzazione, la collaborazione con Valore D e altri network di riferimento, oltre al programma Ambassador DEIB, pensato per diffondere la cultura dell’inclusione a tutti i livelli aziendali.

Il piano prevede inoltre interventi su altri ambiti prioritari, dalla disabilità all’orientamento sessuale e affettivo, dal wellbeing alla prevenzione. Una scelta che conferma la volontà di collocare diversità e inclusione dentro il modello di business, non come appendice della comunicazione corporate.

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