È l’edizione numero 200 della newsletter di Parole di Management. Forse solo i più fedeli ricordano che è stata proprio la newsletter a dare il nome al nostro quotidiano. Ricordo ancora la riunione con l’editore per scegliere come chiamare il nascente prodotto editoriale: dopo lunghi confronti, si scelse ciò che avevamo già a disposizione e a fine 2019 nacque Parole di Management, che proseguì la pubblicazione dell’omonima newsletter.

In quasi sette anni, in 200 edizioni abbiamo raccontato i trend manageriali attraverso approfondimenti, notizie e commenti, coinvolgendo il grande network di autori della casa editrice ESTE. Nel quotidiano c’è una sezione dedicata a tutte le edizioni pubblicate: clicca qui per navigare tra le newsletter. È un esercizio interessante, quello di rileggere i contenuti delle diverse pubblicazioni che hanno aperto la domenica di tanti lettori.

Attraverso un’analisi con l’Intelligenza Artificiale (AI), questi sono gli argomenti che abbiamo proposto alla nostra community: economia, geopolitica e scenari in generale (16 volte sono stati l’approfondimento di apertura della newsletter); giovani, scuola e formazione (15); leadership (14); Intelligenza Artificiale (12); Smart working e lavoro agile (11); Benessere organizzativo e work-life balance (10); cultura organizzativa e d’impresa (9); Parità di genere e diversità (8); Sostenibilità (7); Senso e futuro del lavoro (6); Sport e management (5); Persone e capitale umano (3); Chiesa, Papa e lavoro (2).

Qualche considerazione sui dati aiuta a comprendere la scelta dei temi. Abbiamo parlato a lungo di Smart working, in particolare nel 2021 – era l’anno in cui abbiamo raccontato la bulimia da lavoro agile – e poi il tema ha iniziato a diradarsi, fino ad arrivare al 2024 con il “Requiem per lo Smart working”, che ha certificato come sia ormai uscito dal dibattito organizzativo.

L’AI, invece, sta seguendo una traiettoria opposta. Assente come tema nel 2021 e nel 2022 (nel 2020 si è parlato di Big data), nel 2023 si è accesa e l’attenzione sul tema è restata stabile fino a oggi, incrociandosi più volte con le posizioni della Chiesa, sempre attenta a monitorare la questione tecnologica. Anche in questa edizione numero 200 c’è un approfondimento proprio sull’AI: è il trending topic del momento che ha un impatto così rilevante per il lavoro (ma in generale nella vita di tutti) che non possiamo ignorare. Il tema che ricorre con costanza nelle varie newsletter è la parità di genere e diversità: abbiamo dedicato otto edizioni in cinque anni diversi, presidiando la questione con regolarità.

Con le prossime edizioni continueremo a presidiare i principali temi manageriali, con lo stesso sguardo attento all’attualità che ci ha accompagnato in questi anni. Parole di Management resta la sveglia domenicale della nostra community: un appuntamento da leggere sorseggiando un caffè nel riposo della domenica, in quel tempo libero che ormai è sempre più riempito da attività da svolgere. Prendersi qualche minuto per l’informazione/formazione è un dovere morale di ogni persona. Ci vediamo al numero 201.

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Tutte le organizzazioni aspirano a essere agili, a prendere decisioni rapide e consapevoli e a dare ai team l’autonomia necessaria per agire. Ma la realtà spesso è molto più complessa. Con la crescita dell’azienda, il processo decisionale tende a rallentare. Livelli gerarchici, approvazioni necessarie, responsabilità poco chiare e riunioni senza fine creano una sorta di ‘nebbia organizzativa’. Le persone esitano, aspettando autorizzazioni o indicazioni prima di procedere.

“Il risultato? Opportunità perse, clienti meno soddisfatti e una crescente frustrazione interna. I team si sentono vincolati dalla burocrazia, mentre i leader faticano a trovare il giusto equilibrio tra il bisogno di controllo e quello di velocità”, commentano Kobe Verdonck e Bruce Fecheyr-Lippens, rispettivamente CEO e CHRO di SD Worx, nonché autori di Join the Club.

Nel raccontare il progetto di crescita dell’azienda, che da provider di servizi payroll belga è diventata un player europeo nei servizi HR, gli autori illustrano il framework operativo che ha contribuito alla definizione dell’impact culture che ha reso questa crescita possibile. Il framework si articola in sei ingredienti fondamentali (Team, Critical Friend, Airport Model, Trust, Full Potential e Inner You) che traducono la crescita in un modello concreto di comportamento organizzativo.

Nel terzo capitolo del libro gli autori si interrogano su come garantire velocità decisionale senza perdere coerenza strategica in un contesto multinazionale sempre più complesso. Con la crescita del gruppo, i processi decisionali erano diventati progressivamente più lenti e frammentati. Strati di approvazione, responsabilità non sempre chiare e una governance articolata su più livelli stavano generando ambiguità operativa.

“La nostra stessa struttura ci stava frenando. Decisioni che avrebbero dovuto richiedere poche ore si trascinavano per settimane. Persone di talento iniziavano a sentirsi frustrate a causa di ruoli poco chiari e responsabilità sovrapposte. I clienti chiedevano un servizio più reattivo e veloce” ricordano gli autori. Nel tempo, la struttura centralizzata dell’azienda stava mostrando i propri limiti. La crescita accelerava, ma al contempo aumentava la sensazione di disconnessione tra decisioni centrali e realtà locali. I processi decisionali risultavano meno trasparenti e la responsabilità operativa non sempre chiaramente distribuita. Parallelamente, l’organizzazione evolveva su un altro asse: la costruzione di team più solidi e una cultura dell’ownership diffusa, che entrava in tensione con un modello troppo accentrato.

Una nuova architettura organizzativa

Da questa tensione è nato l’Airport Model, che introduce una metafora operativa per ridisegnare l’organizzazione. L’azienda viene interpretata come un sistema aeroportuale: i mercati sono gli aerei; i Managing Director sono i piloti, con piena responsabilità operativa; l’Executive Committee è la torre di controllo, con funzione di indirizzo e supervisione, mentre le funzioni centrali rappresentano le ground operations di supporto.

“Abbiamo chiarito chi è responsabile di cosa, definito framework solidi e dato ai team la libertà di agire all’interno di confini chiari. Niente più attese per ottenere approvazioni infinite. Niente più dubbi su chi abbia la responsabilità di decidere. Solo chiarezza, fiducia e il giusto equilibrio tra autonomia e allineamento”, spiegano gli autori.

Il principio chiave del modello è l’idea che l’empowerment non coincida con assenza di struttura. I ‘piloti’ hanno piena responsabilità sulle decisioni operative, ma all’interno di un perimetro definito da regole, framework e sistemi di controllo. La ‘torre di controllo’ interviene solo per garantire coerenza e prevenire disallineamenti sistemici. In questo equilibrio si inserisce la logica del best of both worlds: combinare efficienza centralizzata e imprenditorialità locale.

L’Airport Model, quindi, non è statico. È un’architettura in evoluzione, adattata nel tempo in funzione della strategia e delle esigenze del business. L’organizzazione diventa così un sistema dinamico in cui competenze e conoscenze fluiscono tra funzioni e mercati, le persone non sono vincolate a percorsi rigidi, la collaborazione interfunzionale aumenta la qualità delle decisioni e la struttura si adatta alla crescita e alla complessità.

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Banfi, azienda vincola di Montalcino. nomina come nuova Responsabile dell’Ufficio Marketing Irene Corsi, che guiderà lo sviluppo delle attività di marketing dell’azienda, contribuendo alla definizione e all’esecuzione delle strategie dedicate ai marchi dell’azienda. Nel nuovo ruolo, Corsi sarà chiamata a guidare una funzione centrale per la valorizzazione dell’identità di Banfi e dei suoi brand. Il suo incarico, quindi, comprenderà il supporto alle attività di posizionamento, la valorizzazione delle referenze e lo sviluppo di progetti destinati ai differenti mercati e canali in cui opera la società, integrando visione strategica, creatività e capacità progettuale, mantenendo un collegamento diretto tra identità dei brand e obiettivi aziendali.

La nomina rappresenta l’evoluzione del percorso di Corsi, iniziato sette anni fa all’interno di Banfi come stagista. Da allora la manager ha assunto progressivamente ruoli di maggiore responsabilità sviluppando una conoscenza sempre più approfondita dell’organizzazione, delle dinamiche interne e dei marchi gestiti dalla società. Il percorso da stagista a Responsabile dell’ufficio Marketing rappresenta infatti un esempio di sviluppo professionale progressivo, costruito attraverso esperienza diretta, partecipazione ai progetti e conoscenza dell’azienda. Una crescita che le ha permesso di consolidare competenze organizzative e progettuali direttamente collegate alle esigenze dell’azienda. Elemento che favorirà continuità nelle attività già avviate e, allo stesso tempo, una maggiore capacità di tradurre le priorità strategiche in iniziative operative.

Il presidente di Banfi Srl, Rodolfo Maralli, ha collegato la nomina al percorso di evoluzione dell’azienda e alla volontà di riconoscere competenze maturate nel tempo all’interno dell’organizzazione. Infatti, la sua nomina si inserisce nella strategia di Banfi orientata alla valorizzazione delle competenze interne, al consolidamento dell’identità dei brand e allo sviluppo di attività capaci di sostenere il posizionamento dell’azienda nei diversi mercati e canali. Inoltre, la promozione interna consente a Banfi di affidare una funzione strategia a una figura che possiede già una conoscenza consolidata del brand e dei processi aziendali.

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Cinque anni di lavori e un investimento di 50 milioni di euro hanno portato alla trasformazione dello storico stabilimento Moto Guzzi di Mandello del Lario, in provincia di Lecco. Il nuovo impianto è stato inaugurato il 3 settembre 2026 con la presenza del Governatore della Lombardia Attilio Fontana, le più alte cariche locali, il Presidente esecutivo del Gruppo Piaggio, Matteo Colaninno, e l’amministratore delegato del Gruppo Piaggio, Michele Colaninno.

È una trasformazione che non cancella il legame con la storia, ma lo proietta nel futuro. Dietro il celebre cancello rosso di via Parodi nasce infatti una nuova casa Moto Guzzi, frutto di un progetto firmato dall’architetto americano Greg Lynn. Il rinnova profondamente il sito produttivo che dal 1921 rappresenta la casa del marchio e ne amplia la superficie da 30 a 38 mila metri quadrati, con una capacità produttiva che potrà arrivare a 30 mila motociclette l’anno.

Il nuovo stabilimento produttivo è stato progettato con particolare attenzione alla sostenibilità ambientale e all’efficienza nell’uso delle risorse. L’edificio dispone di pannelli fotovoltaici e sfrutta al massimo l’illuminazione naturale. Sul fronte della produzione, le linee di assemblaggio dei motori sono automatizzate e di ultima generazione. All’interno del complesso, l’assemblaggio finale delle motociclette è collegato all’officina motori attraverso un sofisticato sistema di conveyor, completamente robotizzato. Al termine della linea produttiva, le moto sono prese in consegna dai droni terrestri, progettati e realizzati a Boston da Piaggio Fast Forward (PFF), e trasportate verso le aree dedicate ai collaudi finali. Una soluzione che riduce al minimo il carico fisico per gli operatori e contribuisce a migliorare ulteriormente le condizioni di sicurezza sul lavoro.

Il nuovo Museo Moto Guzzi e spazi per visitatori

Accanto alla fabbrica, in spazi completamente rinnovati, trova posto anche il nuovo Museo Moto Guzzi, esteso su 3mila metri quadrati. Il percorso espositivo raccoglie oltre 160 esemplari di moto, dalla G.P., prototipo unico al mondo la cui costruzione diede origine alla storia del marchio, fino alla produzione contemporanea. Il museo propone una lettura della storia Moto Guzzi che va oltre la semplice evoluzione del prodotto. Le sezioni dedicate al cinema, alle competizioni, al viaggio, alle arti, ai mezzi militari e a quelli di polizia raccontano infatti più di un secolo di trasformazioni della società, del costume, della tecnologia e del design attraverso le motociclette del marchio.

Il progetto comprende infine una serie di nuovi spazi aperti pensati per accogliere visitatori e appassionati durante tutto l’anno. Sono state restaurate la storica Galleria del Vento e la terrazza rialzata affacciata sulla grande piazza centrale. Gli spazi esterni, completamente pedonali, comprendono due piazze esclusive, arricchite da alberi di alto fusto, che danno forma a una nuova promenade e a un percorso panoramico con vista sulla fabbrica in piena attività. Tutto questo rimane all’interno del perimetro originario dello stabilimento. È forse questo l’aspetto più significativo della trasformazione di Mandello: un luogo nato oltre un secolo fa non viene separato dalla propria storia, ma ripensato per continuare a essere, insieme, fabbrica, museo e punto di incontro.

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Si tende a pensare che sia un fenomeno di nicchia; al contrario, invece, l’insicurezza riguardo le proprie competenze sul lavoro è più diffusa di quanto si creda . A indicarlo è un dato: la cosiddetta sindrome dell’impostore, ovvero la sensazione di non meritarsi fino in fondo i traguardi di carriera raggiunti, riguarda più della metà dei lavoratori. Emerge da un sondaggio condotto dalla società di consulenza ilCVperfetto a marzo del 2026 su circa 1.000 persone occupate tra Italia, Regno Unito, Francia, Germania e Spagna. 

A sorprendere, è come si tenda a sminuire se stessi e le proprie capacità, nonostante i risultati ottenuti dicano in effetti il contrario. Eppure si continua a temere che prima o poi qualcuno possa accorgersi che non si è davvero all’altezza del ruolo ricoperto. Al punto che sette intervistati su 10 assicurano di avvertire la pressione di doversi mostrare più competenti di quanto si sentano realmente. 

Il successo attribuito alla fortuna

Se, in sostanza, la carriera va a gonfie vele, il merito (pensano i lavoratori) è anche della fortuna. La percentuale di chi ritiene che dipenda ‘interamente‘ da quanto si è studiato e imparato nel corso degli anni (dalla propria bravura, in sostanza) si ferma al 19%. Meno della metà, il 48%, afferma invece che le competenze siano ‘soprattutto’ il motivo per cui le cose filano per il verso giusto. La fortuna è la principale indiziata nel 4% dei casi, mentre un più cauto 29% si dice invece convinto che abbia avuto un peso parziale.  

Ma cosa rende i lavoratori così tremendamente insicuri? Secondo il sondaggio i principali fattori ambientali che scatenano la sensazione sono tra gli altri il confronto con colleghi percepiti come particolarmente brillanti (32%). O ancora la mancanza di feedback o riconoscimento, nel 29% dei casi. E poi la tendenza a pretendere troppo da sé stessi (28%), la continua evoluzione di strumenti e tecnologie (24%), le aspettative molto alte da parte dei superiori (per un lavoratore su cinque). Il timore di sbagliare ed esporsi aumenta, infine, nel caso in cui i propri capi evitino di parlare delle proprie difficoltà. In quella circostanza ci si sente ancora più isolati. 

L’impatto su carriera e risultati aziendali

Il problema non si limita al senso di inadeguatezza percepito dal lavoratore: gli effetti si vedono direttamente sul percorso di carriera e anche sui risultati aziendali. Il 68% lo ammette: l’insicurezza porta a un blocco e a una procrastinazione della crescita. Circa un terzo degli intervistati è continuamente indeciso, o può perfino paralizzarsi per la ricerca della perfezione. Con il risultato che si genera un freno all’innovazione, come conseguenza del rifiuto di condividere con gli altri nuove idee o accettare maggiori responsabilità. 

“La sindrome dell’impostore non nasce da una reale mancanza di capacità. Spesso è una risposta a contesti di lavoro in cui la paura di sbagliare trasforma l’incertezza in blocco operativo e procrastinazione”, ha dichiarato Jasmine Escalera, esperta di carriera per ilCVperfetto. “Quando chi guida un team non mostra mai le proprie fragilità, i dipendenti preferiscono trattenere le idee o evitare responsabilità pur di non rischiare di commettere un errore.”

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Quello di Pellegrini Spa è un percorso imprenditoriale che, da oltre 60 anni, unisce continuità, spirito d’innovazione e centralità della persona. E dalla fine di agosto 2026, il marchio è stato iscritto nel Registro dei Marchi storici di interesse nazionale, il riconoscimento istituito dal Ministero delle Imprese e del Made in Italy e gestito dall’Ufficio Italiano Brevetti e Marchi (Uibm).

Si tratta di uno strumento pensato per valorizzare le imprese italiane che da almeno 50 anni rappresentano un patrimonio produttivo e identitario del Paese: un riconoscimento che premia non un singolo prodotto, ma la continuità di un’azienda nel tempo. Per il gruppo attivo nei servizi integrati, guidato oggi da Valentina Pellegrini, Presidente e Amministratore Delegato dell’azienda, è l’ennesima dimostrazione di un percorso di successo.

Nata nel 1965 per iniziativa di Ernesto Pellegrini, la Pellegrini è cresciuta fino a diventare leader italiano nei servizi destinati ad aziende, scuole, ospedali, RSA e istituzioni pubbliche e private, con una presenza che negli anni si è estesa anche all’estero, mantenendo un capitale interamente italiano. “Ricevere il riconoscimento di Marchio storico di interesse nazionale è per noi motivo di grande orgoglio. È un riconoscimento che celebra una storia imprenditoriale iniziata con mio padre Ernesto e costruita, giorno dopo giorno, grazie al lavoro e all’impegno di migliaia di persone”, ha commentato Valentina Pellegrini.

Per l’imprenditrice, che ha raccolto il testimone dal Cavaliere del Lavoro Pellegrini, scomparso nel 2025, essere un marchio storico significa “custodire un’eredità importante, ma anche assumersi la responsabilità di farla crescere”: “Continueremo a innovare, mettendo sempre al centro le persone, la qualità del servizio e il legame con i territori in cui operiamo. È così che intendiamo essere fedeli alla nostra storia”, ha concluso Pellegrini che a giugno 2026 ha voluto celebrare il padre al teatro Parenti con un omaggio che ha puntato sui tratti più autentici dell’uomo, capace di costruire un’azienda solida, ma anche di restituire alla società parte di ciò che ha ricevuto.

I numeri del gruppo da 1 miliardo di euro

Il riconoscimento alla Pellegrini è la conferma della solidità di un’azienda di dimensioni consistenti: oltre 11mila collaboratori e ricavi pari a 1,129 miliardi di euro (dati 2025). Il gruppo opera attraverso quattro aree di attività – Ristorazione e Vending, Forniture alimentari, Welfare Solutions, Pulizia, Sanificazione e Servizi integrati – e investe in formazione attraverso l’Accademia Pellegrini, la struttura interna dedicata alla crescita delle competenze dei collaboratori.

A caratterizzare il gruppo è anche la scelta della famiglia di reinvestire in azienda tutti gli utili prodotti, un modello – è stato scritto nella nota diffusa dalla Pellegrini in occasione del riconoscimento del Ministero – “fondato sulla continuità, sulla responsabilità e su una visione di lungo periodo”. Alla dimensione industriale si affianca quella sociale: dal 2014 il gruppo sostiene la Fondazione Ernesto Pellegrini ETS, nata per promuovere percorsi di sostegno e ripartenza per persone che vivono momenti di difficoltà, di cui il Ristorante Solidale Ruben e il progetto Futuro Prossimo sono le espressioni principali.

L’iscrizione nel Registro dei marchi storici – sottolinea l’azienda – non è dunque un punto d’arrivo, ma la conferma di un percorso che lega la storia dei Pellegrini a quella di migliaia di collaboratori e alla mission dichiarata del gruppo: prendersi cura del benessere delle persone attraverso servizi di qualità e attenzione alle comunità in cui opera.

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La tesi è questa: per sostenere il welfare e accrescere la ricchezza per abitante in un’Italia che invecchia, dobbiamo mettere al centro della strategia economica l’aumento del valore aggiunto per posto di lavoro. Aumentare il numero degli occupati resta importante: amplia la base produttiva, contributiva e fiscale. Ma questa leva deve accompagnarsi a una trasformazione delle attività svolte, affinché ogni occupato possa generare più valore. Il solo aumento degli occupati, a parità di valore aggiunto per occupato, può far crescere il Pil totale e, a popolazione invariata, anche quello pro capite, senza però migliorare la produttività per occupato né, di per sé, creare le condizioni per salari reali più elevati. La priorità strategica è ora invece quella di aumentare il valore aggiunto dei nostri posti di lavoro attraverso nuovi prodotti, servizi e modelli di business capaci di generare e trattenere in Italia una quota maggiore di valore. È questa la condizione che può rendere compatibili una popolazione più piccola e una maggiore ricchezza per abitante, creando anche le basi economiche per salari reali più
elevati.

Dati alla mano, abbiamo però già disponibili ampi margini di miglioramento. Se riuscissimo ad avere un tasso di occupazione pari a quello degli altri paesi dell’Europa occidentale, avremmo in teoria addirittura quasi il 20% di Pil in più, a parità delle altre condizioni: un incremento enorme, visto che siamo riusciti ad aumentarlo solo del 5% in 25 anni. Perché noi non dovremmo riuscire ad ottenere il tasso di occupazione della Germania e dei paesi nordici, che è mediamente dell’80% contro il nostro 67%, cioè quasi il 20% in più, o almeno quello medio europeo che è 76%?

Il declino demografico rende comunque urgente una decisione sulla strategia da seguire, altrimenti rischiamo di subire le conseguenze della stagnazione economica dell’ultimo trentennio e di allontanarci ulteriormente dalle altre economie dell’Europa occidentale. La dinamica degli ultimi decenni mostra inoltre perché l’aumento dell’occupazione, da solo, non basta: tra il 2000 e il 2024 l’occupazioneb italiana è aumentata di circa il 16%, mentre il Pil per occupato è diminuito del 5,8% (secondo i dati del Rapporto annuale Istat 2025). Nello stesso periodo è cresciuto il peso di servizi ad alta intensità di lavoro e basso valore aggiunto (mentre negli altri Paesi europei sono aumentati i servizi ad alto valore aggiunto).

L’immigrazione non basta

È chiaro che, per raggiungere questo risultato, occorrerebbe avere più posti di lavoro disponibili. La continua e dichiarata presenza di posti vacanti dovrebbe però farci riflettere sulle ragioni del disallineamento tra domanda e offerta di lavoro e sul perché pensiamo di colmarlo soltanto con l’immigrazione, che da sola difficilmente può risolvere il problema. Se l’attuale piccolo aumento degli occupati continuerà a concentrarsi prevalentemente in posti di lavoro ‘poveri’, continueremo a ridurre il salario medio e il valore aggiunto per occupato, ampliando il divario con gli altri Paesi.

In Italia non sembriamo avere piena consapevolezza di questo divario sul valore prodotto dai nostri posti di lavoro rispetto agli altri paesi occidentali: a prezzi correnti, un’ora di lavoro in Germania genera per il mercato circa 70 euro di Pil, contro circa 50 euro in Italia, cioè circa il 40% in più. E questo non avviene certo per colpa del lavoratore, ma per il minore valore delle attività svolte, che limita anche lo spazio per salari più elevati. Il punto è che, mediamente, i nostri prodotti e servizi riescono a generare e catturare sul mercato molto meno valore degli altri Paesi dell’Europa occidentale.

Il problema è reso ancora più evidente dalla dinamica di lungo periodo. Tra il 2000 e il 2024, il Pil per ora lavorata, misurato in termini reali, è cresciuto in Italia di appena lo 0,7%, contro il 21,8% in Germania, il 15,7% in Francia e il 19,7% in Spagna. In quasi un quarto di secolo, dunque, l’Italia ha notevolmente rallentato, fermando la crescita dell’economia. Aumentare il valore aggiunto per posto di lavoro significa intervenire su ciò che rende quel lavoro economicamente più produttivo: competenze, tecnologie, organizzazione, qualità dell’offerta e posizione dell’impresa nella filiera. Non basta chiedere alle persone di lavorare di più: occorre metterle nelle condizioni di generare più valore con il proprio lavoro.

Le ‘cinque miniere’ di valore economico

È una responsabilità che riguarda le scelte delle imprese e la strategia industriale del paese. Si tenga peraltro presente che un italiano lavora in media 1700 ore contro meno di 1400 di un tedesco. Nonostante ciò, un tedesco produce un valore aggiunto superiore del 40% rispetto a un italiano, a conferma del poco valore di ciò che produciamo. In questa prospettiva si possono individuare ‘cinque miniere’ di valore economico non sfruttato.

La prima miniera è costituita dal turismo. Il confronto internazionale rende immediatamente visibile la nostra errata percezione e il reale potenziale disponibile. Nel 2025 le entrate turistiche della Spagna sono state pari al doppio di quelle italiane (e il divario assoluto aumenta ogni anno). Anche la Francia ha avuto entrate superiori alle nostre di quasi il 50%. Ma come è possibile, visto che continuiamo a definirci il Paese più ambito al mondo e a vantarci del nostro successo turistico? E, soprattutto, come è possibile, considerando il nostro patrimonio artistico e culturale? E come mai parliamo di turismo di lusso quando un turista straniero spende in Spagna il 40–50% in più rispetto all’Italia? I dati mostrano chiaramente la distanza esistente tra possedere un patrimonio turistico straordinario e saperlo trasformare in un business di valore adeguato.

La seconda miniera, come già anticipato, è costituita dal lavoro disponibile ma non pienamente utilizzato. Il tasso di occupazione italiano rimane sensibilmente inferiore a quello delle economie con
cui ci confrontiamo, soprattutto per la partecipazione femminile e giovanile. C’è un altro dato che deve farci pensare: perché un lavoratore tedesco ha una vita lavorativa media di 40 anni e uno italiano solo di 32? Eppure i tedeschi vanno in pensione alla stessa età. La differenza sta nel fatto che da noi i giovani iniziano a lavorare almeno cinque anni dopo i tedeschi. Perché? Non si può certo attribuire il ritardo a un maggiore impegno negli studi universitari, visto che siamo tra i paesi europei con la più bassa percentuale di laureati, insieme alla Romania. È perché non abbiamo posti di lavoro per loro? Come mai i pochi laureati in discipline Stem (e non solo) che generiamo sono costretti ad andare all’estero per trovare posti di lavoro adeguati alla loro preparazione? E allora come mai ci lamentiamo della mancanza di lavoratori?

E se mancano lavoratori già preparati, perché non ricorriamo maggiormente al contributo di quei pensionati che gradirebbero continuare a lavorare? O ai lavoratori in cassa integrazione straordinaria? O a una maggiore partecipazione femminile? Se gli altri paesi lo fanno e noi no, non possiamo pensare di poter sostenere un livello di welfare come il loro. Occorre ampliare la partecipazione al lavoro della popolazione residente, senza considerare l’immigrazione come l’unica soluzione. Questa maggiore partecipazione deve accompagnarsi a investimenti nelle competenze e alla creazione di posti di lavoro e ruoli a più alto valore aggiunto, per valorizzare il potenziale delle persone oggi escluse o sottoutilizzate.

Scenari macroeconomici

La proletarizzazione del lavoro

L’Italia tra impoverimento del lavoro, declino industriale e un modello produttivo che non crea valore. L’Italia ha costruito un modello di crescita fondato sull’espansione di attività labour-intensiv…

Manifattura e Made in Italy: quel che resta della filiera

La terza miniera è costituita dalla Manifattura e, più in generale, dal Made in Italy. L’Italia sa produrre beni che il mondo riconosce per qualità, specializzazione e capacità tecnica. Ma produrre bene non
significa automaticamente catturare la parte maggiore del valore generato. Servizi, dati, software, progettazione, marchio, distribuzione, finanziamento e relazione continuativa con il cliente possono contenere quote crescenti della remunerazione. Questo vale soprattutto per le imprese che appartengono a filiere nelle quali il mercato finale è controllato da aziende straniere, come quella automobilistica legata ai marchi tedeschi: il valore che rimane in Italia è limitato rispetto a quello del
prodotto o servizio finale.

La strategia necessaria non consiste nell’abbandonare la Manifattura, ma nel costruire intorno ad essa una parte più ampia delle attività ad alto valore che la precedono, la accompagnano e la seguono. Ciò può avvenire accedendo al mercato finale dei consumatori (B2C) attraverso modelli di business basati sulla servitizzazione, cioè sull’offerta di servizi integrati al prodotto e per la sua fruizione. Anche nel B2B (forniture alle imprese), si possono sviluppare ulteriormente remunerativi rapporti di servitizzazione (impianti pagati per l’uso che se ne fa – pay per use – e non come fornitura una tantum) e di prosumership, nella cui logica il cliente utilizza le risorse e le infrastrutture del fornitore per gestire autonomamente ciò che gli serve, persino la progettazione del prodotto se possibile.

Si tratta di modelli di business ormai consolidati nel mondo, ma che vedono le aziende italiane molto meno presenti percentualmente. È inoltre opportuna una politica di sostegno alla crescita dimensionale delle imprese, insieme a una strategia per attrarre multinazionali tecnologiche e sviluppare ecosistemi avanzati nel loro indotto. Sono già diventate critiche le situazioni del Made in Italy legate alla moda e all’alimentare, nei quali una parte rilevante del valore delle filiere è oramai passata oggi in mani estere, soprattutto francesi. Anche dietro a marchi italiani, nel nostro Paese rimangono spesso le attività meno remunerative della filiera, nelle quali si ricorre anche a manodopera a basso costo, in un’impossibile concorrenza con le filiere del Far East.

Piccolo è bello… ma olonico è meglio

La quarta miniera è costituita dalle Pmi. Il ‘piccolo è bello’ ha descritto una delle forze storiche dell’economia italiana, ma diventa un limite quando ‘piccolo’ significa: troppo poca ricerca, troppo poco management, capitale insufficiente, difficoltà ad accedere all’Intelligenza Artificiale (AI), ai dati e ai mercati globali. Non dobbiamo necessariamente rendere grandi tutte le imprese italiane; dobbiamo però rendere grandi le capacità alle quali le piccole imprese possono accedere. Ecosistemi, reti, modello ‘olonico’, formazione manageriale e capitale di rischio diventano strumenti per creare
scala senza cancellare l’autonomia delle aziende.

In questa possibile area di sviluppo esistono esempi e potenzialità enormi, che l’esteso network delle Pmi italiane deve assolutamente sfruttare. Abbiamo già distretti industriali che sono evoluti in parte in tal senso, come la Motor Valley, la celebre terra dei motori in Emilia Romagna, la Packaging Valley, il distretto emiliano degli imballaggi, la Biomedical Valley, il più importante distretto MedTech d’Europa. Il tutto facilitato dal fatto che ora, grazie a Internet e al digitale, non esiste più il limite fisico-geografico e sono quindi possibili numerose altre configurazioni di ecosistemi olonico-virtuali. In tale modo le nostre Pmi possono sviluppare innovazione in economia di scala e competere ad armi pari, quando serve, con le grandi aziende mondiali. Si prenda come esempio proprio il distretto biomedicale di Mirandola, che si contende il primato mondiale con quelli statunitensi di Minneapolis e Los Angeles.

Innovazione digitale e filiera verde: le opportunità del futuro

La quinta miniera è quella delle nuove capacità e opportunità di business generate dal digitale, dall’Intelligenza Artificiale e dai servizi avanzati. L’Italia ha spesso interpretato la tecnologia solamente attraverso la lente dell’efficienza: automatizzare, ridurre i costi, fare più rapidamente ciò che già facevamo. Ciò è necessario quando il lavoro diventa scarso, ma il salto di valore (che è quello che serve ora all’Italia) avviene quando la tecnologia permette di fare ciò che prima non potevamo fare: nuovi servizi, nuove forme di personalizzazione, manutenzione predittiva, modelli pay-per-use, piattaforme, conoscenza vendibile, relazioni continuative con il cliente. La domanda decisiva per il nostro non è quanto possiamo risparmiare con l’AI, ma che cosa possiamo con essa concepire e vendere domani che ieri non potevamo vendere.

Esiste poi il tema della sostenibilità. Essa non costituisce una sesta miniera, perché attraversa tutte e cinque. È innanzitutto un insieme di vincoli e condizioni da rispettare: energia, emissioni, uso dei materiali, acqua, circolarità e requisiti ambientali modificano progressivamente costi, investimenti e condizioni di accesso ai mercati. Ma ogni vincolo diffuso genera anche una domanda. Milioni di imprese devono decarbonizzare processi, ridurre consumi, riprogettare prodotti, recuperare materiali e rendere misurabili le proprie performance ambientali. Per l’Italia la domanda strategica è quindi duplice: quanto ci costa adattarci e, soprattutto, che cosa possiamo vendere agli altri mentre tutti devono adattarsi? La risposta non può essere una rincorsa indistinta alla Cina. Nelle principali filiere clean-tech la concentrazione produttiva cinese è già molto elevata: secondo l’International Energy Agency, la Cina rappresenta circa l’85% della capacità produttiva della filiera solare e l’80% di quella delle batterie agli ioni di litio, con quote ancora superiori in alcuni passaggi a monte.

Sfide e opportunità per le imprese

Il terreno più coerente con le capacità italiane può essere diverso: integrazione delle tecnologie nei processi industriali, efficienza energetica, automazione, software, gestione dei dati, retrofit, recupero di calore e materiali, remanufacturing, progettazione circolare e servizi ad alto valore. Non necessariamente produrre la commodity verde, dunque, ma costruire una parte rilevante del sistema economico che permette di utilizzarla.

L’invecchiamento della popolazione offre a sua volta opportunità economiche. Se da una parte rappresenta un limite per la disponibilità di lavoratori, dall’altra genera un importante nuovo mercato, quello del business legato alla longevità, con tutti i servizi necessari. Si tratta di un business già ben sfruttato da paesi come la Francia e i paesi del Nord Europa. Le nostre aziende lo sfruttano molto meno e tendono a concentrarsi sui servizi a minor valore aggiunto.

Le cinque miniere, insieme alle opportunità della sostenibilità e della longevità, convergono così in una priorità: aumentare il valore aggiunto per posto di lavoro. Una maggiore partecipazione al lavoro rafforza questa strategia, ma il suo fulcro è la capacità di ogni attività di generare più valore e di
trattenerne una quota maggiore nel nostro sistema economico. Il calo demografico non produce da solo maggiore benessere: pensioni, sanità e welfare resteranno sotto pressione. Un’Italia con meno abitanti potrà essere più ricca per abitante se saprà compensare la riduzione della popolazione in età lavorativa con più partecipazione e, soprattutto, con un maggiore valore aggiunto per occupato. È questo il significato di ‘meno abitanti, più ricchezza’: un obiettivo da costruire attraverso la trasformazione del lavoro e delle imprese.

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Nata dalla fusione di quattro realtà specializzate, Dinova riunisce competenze che spaziano dall’Intelligenza Artificiale (AI) alla cybersecurity, fino al cloud e alle infrastrutture. La società è stata costituita due anni fa all’interno del Gruppo Maggioli, che aveva acquisito nel tempo le quattro aziende, con l’obiettivo di riunirne le competenze e rivolgersi soprattutto al mercato delle medie e grandi imprese. “L’obiettivo è costruire un player capace di offrire servizi end-to-end mantenendo agilità, velocità e competenze specialistiche”, spiega Cristiano Boscato, CEO di Dinova.

Il progetto nasce quindi dall’integrazione di specializzazioni complementari, con l’obiettivo di rafforzare il proprio posizionamento nelle attuali aree di specializzazione anche tramite acquisizioni. Come racconta Boscato, il gruppo supera attualmente i 40 milioni di euro di ricavi a bilancio e raggiunge circa 100 milioni considerando il business complessivo. Nell’ultimo anno l’Ebitda è cresciuto di oltre il 20%.

La logica della boutique

La crescita dimensionale non dovrebbe tradursi, nella visione di Dinova, in una perdita di flessibilità. “Vogliamo mantenere una logica da boutique, non legata al prezzo ma alla capacità di fare bene le cose e alle competenze”, racconta Boscato. È una caratteristica che il CEO associa anche alla giovane età media dei collaboratori, circa 33 anni, e a un’impostazione che conserva una mentalità da startup pur partendo da una struttura già consolidata.

La strategia di sviluppo passa anche dalle acquisizioni. Dopo il rafforzamento della cybersecurity, il gruppo ha investito nelle infrastrutture e nel cloud e guarda a nuove operazioni per completare le proprie competenze tecnologiche, dal networking al cloud fino a Kubernetes e DevOps.

L’AI attraversa invece trasversalmente queste aree. Dinova dispone di un gruppo interno di ricerca e sviluppo che lavora a supporto delle diverse attività e utilizza l’AI nell’analisi dei dati, nella revisione dei processi e nell’introduzione di agenti all’interno delle organizzazioni. Il ruolo della società è anche quello di orientare le imprese in un mercato nel quale l’offerta tecnologica cresce rapidamente e non è sempre semplice individuare le soluzioni più adatte.

La conoscenza come patrimonio aziendale

Il rapporto tra tecnologia, organizzazione e persone non è però nato con l’AI Generativa. Una parte di questa storia risale a Interacta, prodotto sviluppato da Injenia (una delle quattro società convogliate in Dinova) a partire dal 2015 per rispondere a un problema concreto: trasferire la conoscenza all’interno delle organizzazioni grazie alla tecnologia.

Il primo progetto, realizzato con una grande realtà del Food italiano, riguardava la manutenzione delle linee produttive e la difficoltà di trasferire il know how dei lavoratori prossimi alla pensione. Da questa esperienza è nato uno strumento di knowledge management, successivamente evoluto anche in una piattaforma di comunicazione e collaborazione interna.

Oggi Dinova sta provando a spingere questo approccio oltre la semplice gestione della conoscenza. Le applicazioni riguardano l’analisi delle competenze e dei cambiamenti organizzativi, ma anche dinamiche meno tangibili che influenzano il funzionamento delle imprese. “A parità di dati, le decisioni possono dipendere anche dalla propensione al rischio di chi decide: sono elementi che normalmente non vengono rilevati”, osserva Boscato.

L’ostacolo è culturale

Proprio il confronto con le aziende porta il CEO a individuare una criticità che precede la tecnologia. Lentezza, scarsa capacità di analizzare i processi e una cultura del dato ancora debole sono, secondo Boscato, alcuni dei principali ostacoli all’utilizzo dell’AI. Il problema non è soltanto scegliere lo strumento, ma comprendere su quale processo intervenire, quali dati siano disponibili e quale risultato si voglia ottenere.

La questione riguarda in particolare le PMI, che potrebbero sfruttare l’AI per accedere a capacità oggi difficili da sostenere internamente. Una piccola impresa, per esempio, potrebbe utilizzare agenti intelligenti per costruire una funzione di marketing che non dispone di risorse dedicate.

È anche in questa prospettiva che Boscato guarda al rapporto tra tecnologia e sistema produttivo italiano. Non ritiene necessario importare modelli organizzativi stranieri: l’AI può piuttosto amplificare caratteristiche già presenti nelle imprese italiane, dalla creatività alla flessibilità, fino alla competenza artigianale.

Per Dinova, dunque, il futuro delle imprese vedrà combinarsi crescita e ampliamento delle competenze con un lavoro sempre più orientato all’AI e alla conoscenza organizzativa. La sfida sarà mantenere, insieme all’aumento delle dimensioni, quella capacità di interpretare i problemi e costruire soluzioni su misura che rappresenta il Dna dell’approccio di Dinova.

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Il 31 agosto 2026 Leonardo Maria Del Vecchio ha lasciato la presidenza di Ray-Ban e l’incarico di Chief Strategy Officer in EssilorLuxottica: da oggi torna a essere solo azionista, attraverso Delfin. Nella lettera di dimissioni aveva scritto di non riconoscere più “la Luxottica che ricordo accanto a mio padre”. Con la sua uscita, per la prima volta dalla morte del fondatore, nessuno degli otto eredi Del Vecchio lavora più operativamente nel gruppo.

È il punto di partenza della nuova puntata di PdM Talk Express, il format snello di Parole di Management dedicato agli approfondimenti manageriali. Partendo dal caso di EssilorLuxottica, ma approfondiamo varie tematiche di family business: che cosa succede a un’impresa familiare quando il passaggio generazionale non trova una forma condivisa?

Ne abbiamo parlato con Alberto Salsi, esperto dei processi e delle problematiche di successione nelle aziende familiari: ha seguito numerose operazioni di M&A per importanti realtà imprenditoriali italiane ed è lo storico ideatore del Premio Di Padre in Figlio, giunto nel 2026 alla 15esima edizione. Con lui ripercorriamo vari spunti partendo dal caso Del Vecchio.

Il tema, infatti, è di grande attualità. In Italia otto imprese su 10 sono a controllo familiare (dati Istat), e la grande maggioranza deve ancora affrontare il proprio passaggio generazionale. La domanda che la puntata pone non riguarda solo EssilorLuxottica: quando il fondatore non c’è più, chi arbitra le decisioni? E che cosa succede quando mancano un piano, ruoli chiari, un consiglio di famiglia riconosciuto da tutti?

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Ha definito l’era dell’Intelligenza Artificiale (AI) come uno “dei periodi più turbolenti della storia umana” e per questo ha lanciato un appello alle istituzioni mondiali per governarla. Quella di Bill Gates è una voce che merita ascolto: pochi come il fondatore di Microsoft hanno visto da vicino come le tecnologie cambiano davvero le organizzazioni e il lavoro. Tuttavia, Gates è passato dall’essere un entusiasta dell’AI – nel 2023, in un articolo, ne celebrava le potenzialità – a mettere in guardia tutti sulla stessa tecnologia, in particolare su tre questioni: lavoro, sicurezza e sviluppo dei giovani. La domanda è lecita: perché questo cambio di rotta? Abbiamo un sospetto: vuoi che dietro ci sia il fatto che Microsoft sia rimasta indietro nella corsa dell’AI?

Il precedente del 2023 non è un dettaglio. In “The age of AI has begun”, Gates scriveva di aver “appena visto il progresso tecnologico più importante dai tempi dell’interfaccia grafica” e paragonava, l’AI Generativa al microprocessore, al PC, a internet e al telefono mobile, le cui rivoluzioni ha vissuto in prima persona: “Sono altrettanto entusiasta di questo momento”. Dopo appena tre anni, ecco che arrivano le preoccupazioni. Sono questioni – scomparsa dei posti di lavoro, attacchi informatici e futuro dei giovani – già ampiamente sollevate; da Gates forse ci si aspettava un contributo più incisivo. Ma desta sconcerto il fatto che il cambio di rotta sull’AI sia arrivato in così poco tempo.

Nessuna relazione diretta con Microsoft

Proviamo a dare una possibile lettura. Crediamo nella buona fede di Gates, che, come da comunicato ufficiale dell’azienda, ha lasciato il Consiglio di amministrazione di Microsoft nel 2020, mentre a novembre 2025, come riferito da MilanoFinanza, la Bill & Melinda Gates Foundation ha ridotto del 65% la sua partecipazione nell’azienda di tecnologia; infine, come riportato da Rolling Out – rivista Usa parte di Steed Media Group – a maggio 2026 il Gates Foundation Trust ha venduto le ultime azioni di Microsoft in portafoglio. C’è però da rilevare che, uscendo dal Cda, come detto in un’intervista al Wall Street Journal, è restato “advisor” informale di Satya Nadella, attuale CEO di Microsoft, per qualche revisione di prodotto (un’attività che pesava per circa il 15% del suo tempo). Inoltre, nell’ultimo articolo, Gates scrive: “Mantengo ancora legami finanziari con questo settore; sto collaborando con Microsoft e altre aziende di AI nel mio ruolo di Presidente della Gates Foundation”.

Perché questa premessa? Perché sul fronte AI, al colosso di Redmond non è andata benissimo. Microsoft è stata tra i primi grandi scommettitori sull’AI Generativa, arrivando, come ricostruito da varie fonti giornalistiche, a investire 13 miliardi di dollari in OpenAI tra il 2019 e il 2023; inoltre spetta all’azienda statunitense il primato di aver coniato – con Copilot – l’espressione con la quale si fa riferimento agli assistenti AI. Eppure, mentre Google e Anthropic correvano, Microsoft si è trovata a inseguire, tanto che oggi – secondo i dati elaborati da Fortune – ai suoi circa 20 milioni di utenti attivi settimanali di Copilot fanno da contraltare i 900 milioni di ChatGPT. Per correre ai ripari, nel 2025 Fortune ha riferito che è stata rinegoziata la clausola di esclusività con OpenAI che ha tenuto Microsoft lontana dai modelli più avanzati.

Come detto in premessa, Gates non ha né potere né interesse economico diretto e immediato nell’azienda che ha fondato nel 1975. Dunque è una voce libera. E forse proprio per questo può leggere lo scenario con distacco critico, formulando riflessioni che non potrebbe fare un player di mercato.

La funzionalità vale più della sicurezza

Negli Anni 90 e 2000, Microsoft dominava incontrastata l’informatica mondiale e non risultarono appelli per governare un cambiamento che stava imponendo. Anzi, fu al centro di vicende giudiziarie, come quella nella quale fu giudicata colpevole di monopolio illegale per aver cercato di ‘estinguere’ Netscape legando Internet Explorer a Windows (Wikipedia ha una pagina dedicata al caso). In circa un decennio, l’Unione europea la costrinse a pagare 2,2 miliardi di euro di multe per pratiche anticoncorrenziali analoghe (anche in questo caso c’è una pagina Wikipedia per approfondire i fatti). Inoltre nel 2002, in un memo interno ai dipendenti, Gates riconobbe implicitamente che l’azienda aveva finora anteposto le funzionalità alla sicurezza (qui il testo integrale del memo).

Non significa che i rischi dai quali siamo stati messi in guardia siano inventati né che la sua esperienza sia vana. Per dovere di cronaca va anche detto che Gates non è nuovo a questi allarmi: già a gennaio 2015, in una sessione Reddit AMA, si era detto preoccupato per l’AI, in compagnia di Elon Musk e Stephen Hawking (tutto ciò avveniva prima che Microsoft investisse in OpenAI e ben prima delle attuali difficoltà competitive). Ma proprio per questo la domanda resta: quanto di questo cambio di rotta sull’AI – dall’entusiasmo del 2023 all’allarme del 2026 – nasce da una volontà autentica di prestare attenzione al cambiamento tecnologico e quanto invece dal fatto che, in questa occasione, la sfida non vede vincere l’azienda che Gates ha fondato? Sempre nel suo ultimo articolo, Gates precisa che le sue opinioni sull’AI “non sono motivate dalla possibilità di guadagnare denaro” per sé e che “eventuali profitti, compresi quelli legati alla tecnologia, andranno alla Gates Foundation”. Tornando alla domanda, è difficile rispondere con certezza. Lo stesso filantropo lo scrive: “Spetterà ai lettori se questo offuschi il mio punto di vista”.

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L’Intelligenza Artificiale (AI) è un’alleata per le attività quotidiane (e non solo di lavoro): questo è ormai innegabile. Sono sempre meno le persone che non hanno ancora sperimentato la collaborazione con una qualsiasi tipologia di AI. Ma di fronte all’evoluzione esponenziale di questa tecnologia, quanto spazio rimarrà per l’intelligenza umana? È una delle principali domande – insieme con quella, ben più ampia e complessa, sul futuro stesso dell’umanità nell’era digitale – che in tanti si stanno facendo. E qualcuno prova pure a rispondere.

Tra gli ultimi c’è Bill Gates che in appena tre anni ha di fatto cambiato rotta rispetto all’AI: il fondatore di Microsoft è passato da toni entusiastici nel 2023 a una seria preoccupazione nel 2026, come testimoniato dall’ultimo articolo pubblicato sul suo blog (clicca qui per leggere la versione tradotta). A oggi, però, c’è ancora margine per (qualche) capacità umana. Chi scrive lo ha sperimentato di recente: per sostituire un miscelatore di un lavabo si è fatto ampiamente aiutare da un’AI, ma alla fine la soluzione di un problema inaspettato emerso durante la lavorazione è arrivata da un suggerimento da parte di una persona in carne e ossa.

Gates, da ottimista a cauto sostenitore

Andiamo però con ordine: è utile tornare a Gates e alle sue riflessioni. A marzo 2023, nell’articolo dal titolo The age of AI has begun (“L’era dell’AI è iniziata”), il fondatore di Microsoft paragonava l’AI, per importanza storica, al microprocessore, al Personal computer e a Internet, e ne raccontava soprattutto le promesse: tutor personalizzati per ogni studente, assistenti sanitari per i Paesi più poveri, produttività moltiplicata in ogni settore…

Il 26 agosto 2026, invece, lo stesso Gates ha cambiato tono, proponendo un approfondimento dai toni molto diversi: in A turbulent AI era and critical choices to make (“Un’epoca turbolenta per l’AI e le scelte cruciali da fare”), scrive chiaramente “There is no plan”, riferendosi alla mancanza di un piano per gestire la trasformazione che l’AI sta per imporre a lavoro, economia e sicurezza globale.

Nel nuovo articolo, sono evidenziati tre rischi concreti che riguardano: lavoro, sicurezza e sviluppo dei giovani. “Molti posti di lavoro scompariranno per sempre”, è la sua tesi, indicando come più esposti proprio i ruoli di ingresso nel mondo del lavoro su cui la Generazione Z gioca le prime fasi della propria carriera. Poi c’è la sicurezza: l’AI, è il monito di Gates, mette nelle mani di criminali con “competenze molto limitate” strumenti capaci di colpire “vittime a ogni livello: individui, aziende e Governi”, attraverso frodi, deepfake e bioterrorismo, rendendo più semplice la progettazione di agenti patogeni pericolosi. Infine c’è la questione che riguarda lo “sviluppo dei nostri figli”, che l’AI ostacolerebbe e la potenziale “sostituzione delle relazioni umane”, perché, scrive il fondatore di Microsoft, a differenza di una persona umana “i compagni virtuali non ti spingono fuori dalla tua zona di comfort e non si arrabbiano mai”.

Nonostante il parere del tutto nuovo sull’AI, Gates non rinnega un ottimismo di fondo per la tecnologia, perché scrive che proprio l’AI “sarà il più grande strumento di uguaglianza mai inventato o la peggiore fonte di ingiustizia”. Nell’articolo propone allora soluzioni che devono agire a livello politico e parla di nuove istituzioni internazionali, una possibile “token tax” sull’uso dell’AI per finanziare la transizione occupazionale, la cooperazione fra Stati Uniti e Cina.

L’AI dimostra i suoi (pochi) limiti

Senza per forza schierarsi tra le file degli apocalittici né tra quelle dei tecnoentusiasti – c’è però da ammettere che il nuovo punto di vista di Gates fa scattare qualche alert proprio perché arriva da chi ha costruito una fortuna con la tecnologia – abbiamo testato le potenzialità degli algoritmi in ambiti meno ‘convenzionali’ rispetto a quelli della conoscenza dove l’AI Generativa sembra essere più a suo agio. Ci riferiamo all’attività di sostituzione di un miscelatore di un lavabo domestico. Interpellato, il chatbot ha fatto bene il suo lavoro, almeno nella prima parte dell’attività: ha aiutato a scegliere i pezzi giusti da acquistare e ha guidato passo dopo passo smontaggio e montaggio dell’attrezzatura, con la pazienza e la precisione di un manuale su misura (nel dialogo erano condivise anche le foto reali di tubi e attacchi). Fin qui, l’AI ha funzionato meglio di molti tutorial online.

Il problema è arrivato quando il lavoro è uscito dal copione previsto: il tubo di scarico, toccato per errore durante l’intervento, si è sbriciolato tra le mani di chi scrive. Un imprevisto che di fatto ha bloccato un’attività che sembrava procedere con rapidità. E qui l’AI ha mostrato il suo limite più evidente: interrogata sul da farsi, ha continuato a suggerire di proseguire con la sostituzione del miscelatore, perché lo scarico – e tecnicamente era vero – non riguardava quell’attività specifica. Una risposta logicamente ineccepibile, ma praticamente inutile, cieca rispetto al problema reale che si era aperto sotto il lavabo. Ammesso che il miscelatore fosse poi stato azionato, dove sarebbe finita l’acqua di scarico se non sul pavimento?

La soluzione è arrivata altrove, lontano dagli ambienti digitali. In pochi secondi, un addetto di una grande catena del fai da te ha capito il problema con un’occhiata sulla foto del tubo rotto e poi ha suggerito che cosa comprare e in che ordine agire. Nessun algoritmo, solo esperienza accumulata su svariati casi simili, e la capacità – questa tutta umana – di uscire dal perimetro dell’attività specifica per risolvere la situazione nella sua interezza.

Iniziano a scoppiare le bolle della finanza

È dunque quello dell’AI uno scivolone nella sua corsa all’evoluzione oppure ha davvero dei limiti? La corsa a potenziarsi della tecnologia è reale e gli allarmi di Gates, arrivati appena tre anni dopo averne celebrato le potenzialità, fanno riflettere. È altrettanto reale che nasconde una bolla speculativa, alimentata più dalla narrazione che dai risultati. A dimostrarlo è la parabola di Leopold Aschenbrenner, che da ricercatore di OpenAI è poi diventato il gestore di un hedge fund da 45 miliardi di dollari. Come ha raccontato il Wall Street Journal, ripreso dal Corriere della Sera, il suo fondo – costruito su scommesse pesantissime e concentrate sull’AI – ha bruciato il 78% del proprio valore in due settimane. Il fondatore di Microsoft lo ha detto: “There is no plan” e dalla governance sull’AI possiamo allargarlo anche per gli investimenti, così che a grandi entusiasmi possono corrispondere anche crolli altrettanto rapidi.

Che l’AI sia cresciuta è innegabile: chiunque la utilizzi nota evoluzioni anche nell’arco di poche settimane: oggi scrive codice, ma può anche guidare ristrutturazioni e orientare miliardi di investimenti. Proprio perché è cresciuta, ha bisogno di essere maneggiata con più cautela, non con meno. E a dirlo è chi l’aveva presentata con entusiasmo indiscusso, ma lo confermano anche i mercati quando puniscono chi le ha affidato tutto senza contrappesi. In fondo, lo dice persino un insignificante tubo di scarico di un banalissimo lavabo di casa che il modello non ha saputo interpretare per ciò che era. Il margine dell’intelligenza – e dell’esperienza – umana resiste ancora. Chissà per quanto…

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Com’è il feedback perfetto? Non è facile rispondere a questa domanda, ma ci provano Kobe Verdonck e Bruce Fecheyr-Lippens, rispettivamente CEO e CHRO di SD Worx, nonché autori di Join the Club. Il feedback perfetto, ovvero quello che innesca un percorso di crescita e confronto costruttivo, non deve essere né inutilmente critico né svogliato e indifferente, ma deve porsi come una critica costruttiva che vada al di là della semplice valutazione. È questo l’apporto del Critical Friend, uno dei concetti chiave della cultura di SD Worx.

Nel raccontare il progetto di crescita dell’azienda, che da provider di servizi payroll belga è diventata un player europeo nei servizi HR, gli autori illustrano il framework operativo che ha contribuito alla definizione dell’impact culture che ha reso questa crescita possibile. Il framework si articola in sei ingredienti fondamentali (Team, Critical Friend, Airport Model, Trust, Full Potential e Inner You) che traducono la crescita in un modello concreto di comportamento organizzativo.

Nel secondo capitolo del libro gli autori si concentrano sull’evoluzione del concetto di feedback: dal semplice dialogo tra colleghi alla costruzione di una relazione più densa, quella tra Critical friend, appunto. Lo spirito di squadra, da solo, non basta a sostenere la crescita di un’organizzazione. La vicinanza relazionale, se non accompagnata da confronto, rischia di produrre comfort più che evoluzione.

In Join the Club questo limite è affrontato introducendo una funzione culturale precisa. Non un ruolo formale, ma un vero e proprio approccio relazionale. Un Critical friend non osserva dall’esterno e non si limita a segnalare errori. È qualcuno che interviene perché riconosce il potenziale dell’altro e si assume la responsabilità di farlo emergere. Il feedback, in questa logica, non è correttivo, ma generativo.

“Creando uno spazio dedicato al feedback, integrato nel lavoro quotidiano e nei percorsi di sviluppo delle persone, lo trasformiamo in una pratica costante e intenzionale. Diventa un’abitudine, un comportamento condiviso, una norma culturale. E quando il feedback entra a far parte del modo in cui cresciamo, impariamo e collaboriamo, smette di essere percepito come un rischio e diventa qualcosa di naturale”, spiegano gli autori.

La trasformazione organizzativa avviene quando il feedback non è più un evento e diventa una routine. Questo richiede una modifica profonda delle abitudini. Il passaggio più difficile è costruire le condizioni per poterlo ricevere e utilizzare in modo efficace.

La leadership come responsabilità relazionale

Uno dei passaggi centrali riguarda la vulnerabilità come elemento abilitante della fiducia. Quando il feedback è accolto, si attiva crescita; quando è respinto, si genera una tensione naturale tra la volontà di aiutare e la resistenza dell’altro. È in questo spazio che si gioca una parte importante della leadership. Ma, spiegano gli autori, la leadership non coincide sempre con l’intervento diretto. In alcuni casi, lasciare spazio diventa una forma di responsabilità. Il feedback ha bisogno di tempo per essere elaborato, e non sempre la pressione accelera il cambiamento. “L’obiettivo non è attaccare etichette alle persone né creare nuove gerarchie. Al contrario: un’organizzazione sana prospera grazie all’equilibrio, con impact player e core player che lavorano in armonia”, spiegano gli autori.

Uno degli assunti più rilevanti del capitolo è la distinzione tra ‘controllare’ e ‘rendere possibile’. Il cambiamento non viene imposto, ma agevolato. Questo significa accettare che non tutti i feedback avranno un effetto immediato e che il processo di crescita individuale segua tempi non lineari. Allo stesso tempo, l’organizzazione mantiene una direzione chiara: la costruzione di una cultura condivisa e orientata agli obiettivi comuni. Il Critical friend non è una figura neutrale, ma parte di un sistema che lavora verso una stessa direzione.

“Se non la plasmi attivamente, la cultura aziendale cresce da sola, e questo è rischioso. Diventa implicita, guidata più dalle sensazioni personali che da valori chiari, e spesso finisce per concentrarsi sul mantenimento dello status quo invece che sulla preparazione al futuro”, è il commento che si legge nel libro. Quando necessario, il feedback è riproposto, ma con un equilibrio tra chiarezza e rispetto dei tempi individuali.

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