È stata La Marzocco, azienda produttrice di macchine del caffè, a ospitare, giovedì 17 settembre, a Pian di San Bartolo (Fiesole) una tappa de Le Officine di Fabbrica Futuro, il percorso della rivista Sistemi&Impresa (Edizioni ESTE, editore anche del nostro quotidiano) dedicato al confronto tra imprese, manager e professionisti sui temi che stanno trasformando il modo di fare impresa. Un’azienda fortemente legata alla cultura del prodotto, dell’innovazione e della capacità di guardare al futuro, che ha fatto da cornice a una giornata dedicata a una domanda tutt’altro che semplice: come possono le aziende continuare a essere profittevoli nel tempo, in un contesto caratterizzato da crescente incertezza?

Al centro della discussione è stato posto il tema dell’antifragilità. Un concetto che va oltre la semplice capacità di resistere alle difficoltà. Un’organizzazione resiliente riesce a mantenere la propria struttura di fronte a uno choc; un’organizzazione antifragile, invece, può utilizzare ciò che accade per modificarsi, apprendere e diventare più preparata ad affrontare ciò che verrà. La questione, per le imprese, diventa quindi capire quali strategie e quali scelte organizzative possano trasformare l’instabilità da elemento di rischio a occasione di evoluzione.

Il punto di vista di chi ha partecipato

Al termine della giornata abbiamo chiesto ai partecipanti di raccontare che cosa ne pensassero del tema affrontato e che cosa avessero trovato più significativo nell’esperienza de Le Officine di Fabbrica Futuro. Nel video realizzato durante la tappa sono proprio le loro voci a raccontare il senso della giornata. Perché partecipare a un appuntamento come questo non significa soltanto assistere a un incontro, ma dedicare tempo al confronto, ascoltare prospettive diverse e portare nella propria organizzazione domande che possono contribuire a rileggere processi e decisioni.

La riflessione emersa dalla tappa di La Marzocco porta a considerare l’antifragilità non come una caratteristica che un’impresa possiede o non possiede, ma come un percorso. Costruirla significa intervenire su più dimensioni: dalla capacità di leggere i segnali del cambiamento alla velocità con cui si prendono decisioni, dalla qualità delle competenze alla possibilità di sperimentare, fino alla capacità di trasformare ciò che non ha funzionato in apprendimento organizzativo. Non esiste una formula valida per tutte le aziende, ma esiste la necessità di interrogarsi continuamente sulla propria capacità di evolvere.

È anche questo il senso delle giornate: creare uno spazio in cui queste domande possano essere affrontate insieme, mettendo in relazione esperienze, competenze e punti di vista differenti. La tappa ospitata da La Marzocco rappresenta un nuovo capitolo di questo percorso, che continuerà nelle prossime tappe con nuovi incontri e nuovi temi dedicati alle trasformazioni che stanno interessando il mondo delle imprese.

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L’Intelligenza Artificiale (AI) esiste da oltre 70 anni, ma solo con l’arrivo dei sistemi conversazionali come ChatGPT è entrata nella vita di tutti, spesso percepita come un oracolo. Ne abbiamo parlato con Alfio Quarteroni, matematico di fama mondiale, Professore Emerito al Politecnico di Milano e al Politecnico di Losanna, a margine del Convivio Human Tech di Persone&Conoscenze.

Per Quarteroni la paura nasce dalla non conoscenza, e la risposta è la formazione. Il docente usa la metafora dell’automobile: per guidare bene non serve sapere che cosa c’è sotto il cofano, ma bisogna conoscere il codice della strada. Allo stesso modo, a chi usa l’AI non si chiede di capirne gli algoritmi, ma di sapere che cosa è lecito aspettarsi e che cosa no.

Sul futuro, Quarteroni vede un bivio: uno sviluppo anarchico guidato dalle Big Tech oppure un’AI ‘fisica’, che unisce i dati alle conquiste della scienza. Ai people manager il consiglio è partire dal potenziale: usare la tecnologia per migliorare processi e prodotti, ma anche per costruire rapporti più umani. Con un punto fermo: “Il primato ce l’ha l’essere umano”. Decisioni, responsabilità e direzione restano delle persone.

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L’Intelligenza Artificiale (AI) accelera innovazione oppure la frena? Sul tema, ha le idee chiare Kurt Matzler, Professore di Strategic Management all’Università di Innsbruck, che nell’edizione 2026 di Alpha Innovation Live (evento promosso al NOI Techpark) ha proposto un intervento con una tesi provocatoria: se usata male, l’AI è un ostacolo ai processi innovativi. Quattro sono i paradossi proposti dal docente. Ci sono studi secondo i quali l’AI renderebbe le persone più creative, perché produce un gran numero di nuove idee: il problema, è la tesi di Matzler, è che questa creatività si colloca per lo più a livello incrementale, riducendo invece il tasso di idee nuove. Il risultato? Si sviluppa mediocrità piuttosto che discontinuità.

Questo ha un impatto anche sulla produttività individuale: è pur vero che aumenta, ma si riduce l’innovazione, perché le persone si accontentano di soluzioni accettabili e questo disincentiva la ricerca di soluzioni migliori. La soluzione in questo caso è di metodo: prima è bene ragionare sul problema senza l’ausilio della tecnologia e poi coinvolgere l’AI nel ruolo di sparring partner.

Inoltre, l’AI ha un impatto negativo rispetto alla variabilità collettiva. Nei processi di innovazione, infatti, ciò che conta è proprio la varietà e la differenziazione: in sintesi, l’AI aumenta la qualità media, ma con una bassa diversità, mentre la vera innovazione è per definizione quella che si discosta dalla norma. Senza l’AI – è quanto ha proposto Matzler – si tende a valutare un ventaglio ampio di possibilità rispetto a quello a disposizione con la tecnologia. Un caso di come i contributi più originali nascano spesso dall’incontro tra ambiti distanti è quello di Claude Shannon, che applicò l’algebra logica di George Boole – un impianto nato in ambito filosofico – ai circuiti elettrici, gettando le basi dell’elettronica digitale.

C’è poi la questione della perdita di competenze causata dall’uso dell’AI. Le skill più importanti in questa fase storica sono la capacità di comprendere le problematiche, il pensiero creativo, il pensiero causale e il pensiero critico: si tratta di competenze che tendono a ridursi con un uso intensivo dell’AI. Infatti, secondo gli studi dello psicologo Gary Klein, l’82% delle innovazioni umane ha origine quando le persone si orientano verso ambiti diversi dal proprio. Dunque, se da una parte si può approcciare la tecnologia proponendo all’AI un prompt che chieda in modo esplicito al sistema di proporre soluzioni improbabili, dall’altro sarebbe utile creare in azienda momenti di pensiero strutturati senza l’ausilio dell’AI.

Il quarto (e ultimo) paradosso proposto da Matzler ha riguardato ancora la produttività: non è un mistero che negli ultimi 10 anni sia calata, mentre l’uso dell’AI è cresciuto in modo esponenziale. Ma secondo alcune ricerche, indagando su quanto l’AI abbia effettivamente avuto un ruolo per incrementare la produttività, il 90% del campione ha risposto “per nulla”. Ritorna alla mente, richiamata dal docente, la nota osservazione del 1987 di Robert Solow, premio Nobel per l’Economia, secondo cui i computer si vedono ovunque tranne che nelle statistiche sulla produttività. Un parallelo interessante per l’AI è quello con l’elettricità che all’inizio sostituì il vapore come fonte energetica, senza di fatto avere alcun effetto immediato sulla produttività; il cambiamento avvenne solo quando si intervenne sui processi di fabbrica. Questo scenario vale allora anche per la tecnologia, il cui impatto sarà evidente solo quando si metterà mano ai processi aziendali.

Le scelte restano umane, ma arrivano gli Agenti AI

Sull’AI, passando dalla teoria alla pratica, durante la quarta edizione di Alpha Innovation Live sono state proposte varie interazioni con il pubblico, chiamato a esprimersi su alcune questioni. Tra queste l’uso dell’AI e le decisioni: il 57% dei rispondenti ha ammesso di essere concentrato sui processi interni contro il 43% su prodotti, servizi e modelli di business; il 67% ha poi indicato di prendere decisioni senza l’uso dell’AI, contro il 33% di scelte AI driven.

I dati non hanno stupito Matzler, che ha osservato che, per usare bene l’AI servono persone che conoscano a fondo il contesto, ma che abbiano anche una forte immaginazione: la macchina fornisce risposte efficaci solo se le domande sono poste bene, mentre spetta alle persone dare senso alle cose e comprenderne gli effetti. Per questo, ha continuato a commento dell’opinione del pubblico, bisogna considerare l’AI come un input e non solo come un output.

Intervenendo sulla lettura dei dati, Diego Calvanese, Professore di Ingegneria Informatica alla Libera Università di Bolzano, non è restato sorpreso che l’AI sia utilizzata soprattutto per i processi interni: non ci si fida ancora troppo della tecnologia e si preferisce farla intervenire dove si ha piena competenza (appunto i processi interni). A suo giudizio, nel prossimo futuro, con la diffusione degli agenti AI, non si risolveranno più singoli problemi, ma questioni via via più complesse. Tuttavia, secondo il suo pensiero, non tutte le decisioni saranno affidate all’AI, perché per quelle più critiche servirà cautela e resterà necessaria una valutazione umana.

Michael Brehm, Fondatore di Redstone, ha fatto intravedere un pizzico di futuro parlando della Allsides, startup di Bressanone capace di insegnare ai robot a prendere gli oggetti. Tuttavia, parlando di innovazione, Brehm ha ribadito che in questo scenario resta un grande spazio per l’immaginazione umana. È stato più scettico Calvanese, secondo il quale in futuro (non è chiaro però l’aspetto temporale) l’AI farà ciò che oggi fanno le persone, soprattutto sul fronte dell’immaginazione. Insomma, se da una parte il ruolo degli umani è ancora necessario, dall’altro le tecnologie si stanno sviluppando molto velocemente, iniziando ad attivare a loro volta altre tecnologie.

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Lasciare soli gli educatori (genitori compresi) davanti a un mondo digitale senza regole non è educazione, è abbandono. È questa la posizione di Alberto Pellai, medico, psicoterapeuta dell’età evolutiva e ricercatore del Dipartimento di Scienze Biomediche per la Salute dell’Università degli Studi di Milano, intervistato a margine del convegno Convivio Human Tech, promosso da Persone&Conoscenze. Pellai sostiene le scelte dei Paesi che limitano l’accesso dei minori ai social – per esempio l’Australia – che li ha vietati agli Under 16. Per il medico, una regola educativa è più facile da far rispettare se è inserita in una cornice di legge.

Pellai mette in dubbio anche l’idea che basti “attrezzare la mente” dei ragazzi. Davanti a stimoli costruiti per generare un forte ingaggio dopaminergico, un 12enne non riesce a darsi da solo i limiti necessari. Per questo, è la sua tesi, sono le piattaforme a dover chiudere davvero i propri cancelli. Il ragionamento vale anche per le organizzazioni alle prese con l’Intelligenza Artificiale (AI). In questo caso l’esperto porta la sua esperienza di medico: colleghi più anziani, cresciuti senza AI, hanno imparato a usarla come supporto alla professione. Il rischio per chi si forma oggi è diverso: delegarle troppo e diventare “strumento del suo agire”, invece di tenerla al servizio del proprio percorso. C’è poi la fatica, che la tecnologia ci ha tolto e che resta indispensabile per crescere. Pellai usa la metafora dello sport: un atleta che smette di allenarsi perde la forma. Ma c’è una buona notizia, perché può ritrovarla se ricomincia. Traslata nel mondo del lavoro, suona come un invito a non perdere di vista la formazione.

L’articolo Social, AI e nuove generazioni: la lezione di Alberto Pellai ai manager proviene da Parole di Management.

Si può fare innovazione radicale senza la tecnologia? Sarebbe guardare il mondo senza le giuste lenti. Non è un mistero che il Quantum Computing sia tra le novità che possono stravolgere il mercato. Ad approfondire il tema durante la quarta edizione di Alpha Innovation Live, la conferenza annuale organizzata dal NOI Techpark di Bolzano è stato Tommaso Calarco, Direttore dell’Istituto per il Controllo Quantistico presso il Peter Grünberg Institute e Professore all’Università di Colonia e all’Università di Bologna: se fino a poco tempo fa si pensava che questa tecnologia sarebbe rimasta impossibile da realizzare, oggi è già realtà (Samsung ha creato il primo smartphone con il chip quantistico: Samsung Galaxy A Quantum).

Il tema è da addetti ai lavori, ma il docente è stato abile a tradurlo con un linguaggio più divulgativo. E così ha reso accessibile la differenza tra informatica classica e informatica quantistica (se il bit tradizionale può assumere solo il valore 0 oppure 1, il qubit può essere contemporaneamente sia 0 sia 1), con un esempio: immaginandosi di usare la tecnologia per uscire da un labirinto, il qubit è capace di esplorare simultaneamente tutte le direzioni possibili, individuando la soluzione in modo estremamente rapido.

Rispetto agli ambiti applicativi, Calarco ha indicato l’imaging sanitario, dove la logica quantistica risulta particolarmente utile, e la navigazione satellitare, dove consente di raggiungere una precisione al millimetro. Inoltre è un potente acceleratore per l’AI, in quanto è capace di trovare soluzioni tra milioni di opzioni. Per il docente, però, l’obiettivo non è la tecnologia quantistica in sé, ma la sua traduzione in soluzioni capaci di generare reddito, seguendo il modello già sperimentato negli Usa. Il problema, ha osservato, non è la fase di startup, bensì quella di scaleup: alcune grandi aziende si stanno muovendo su questa tecnologia, ma la vera sfida sarebbe aprire una breccia nelle PMI. È un punto chiave, che rimanda alla necessità di trasferire la tecnologia all’industria.

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Tempi complessi richiedono soluzioni complesse. Il tempo delle risposte veloci, che funzionavano nel passato, è lontano: le crisi che si susseguono – sempre più disruptive – impongono cambi radicali e proposte del tutto nuove. In sintesi: innovazione radicale. È il momento di trovare il coraggio di immaginare le alternative al core business, senza focalizzarsi sul semplice miglioramento di quanto già esiste. È questo il messaggio emerso dalla quarta edizione di Alpha Innovation Live, la conferenza annuale organizzata dal NOI Techpark di Bolzano, che si è svolta a inizio settembre 2026.

Nell’edizione 2026 di Alpha Innovation Live, Petra Seppi, Head of Innovation Management del NOI Techpark, ha ripercorso l’evoluzione del contesto competitivo delle imprese. Per lungo tempo, il mercato è cresciuto in modo relativamente prevedibile: le acque erano tranquille e l’espansione passava soprattutto dall’ingresso in nuovi mercati. Poi sono arrivate le prime tempeste – per esempio la pandemia da Covid – seguite da perturbazioni ancora più forti, come le tecnologie dirompenti, le turbolenze geopolitiche e i cambiamenti climatici.

Nonostante gli scossoni sempre più grandi, grazie alla capacità umana di guardare lo scenario con uno sguardo più ampio, le aziende sono riuscite progressivamente a riconoscerli e ad affrontarli. Non tutte però hanno compreso davvero che i cambiamenti radicali impongano oggi un’innovazione altrettanto radicale: il monito di Seppi è stato quindi che se un’organizzazione non investe nell’innovazione radicale nel presente, domani non avrà la base su cui costruire i propri ricavi.

A sostegno di questa tesi, Seppi ha condiviso alcuni dati raccolti attraverso una survey sottoposta al pubblico dell’evento. Alla domanda su quale quota di ricavi, tra 10 anni, deriverà ancora dai prodotti attuali, le risposte si sono concentrate in una forbice tra il 30 e l’80%: un segnale che buona parte del fatturato futuro delle imprese presenti non coinciderà con l’attuale core business. Diverso, e più contenuto, il quadro emerso sulla propensione a investire fuori dal core business: gli investimenti destinati a questo scopo restano, nella maggioranza dei casi, ben al di sotto del 50%. È questo un quadro che ben si concilia con una gestione dell’innovazione che punta contemporaneamente a un impatto radicale (Alpha Innovation), lasciando però spazio all’innovazione incrementale (Pi Innovation, dal Pi greco).

I due approcci non sono tra loro in antitesi, ma si supportano a vicenda: l’innovazione incrementale permette di avere le risorse per dedicarsi all’innovazione radicale, i cui risultati, essendo proiettati nel futuro, sono difficili da quantificare. A questo proposito, Seppi ha parlato di ambidestria organizzativa, richiamando il caso di Fujifilm, che dal settore della pellicola fotografica – di cui era leader – è arrivata a operare nella risonanza magnetica e nella tecnologia sanitaria, senza però smettere di innovare i prodotti del primo core business.

Incrociare le opportunità con le competenze

Il processo d’innovazione radicale proposto da Alpha Innovation si articola in tre fasi. Nella prima (Step 1: Discover Opportunities), si rilevano le ambizioni delle imprese sull’innovazione e la disponibilità ad allontanarsi dal core business, si individuano gli spazi di opportunità e li si fa incontrare con le competenze disponibili. A seguire, si passa alla creazione di nuove soluzioni (Step 2: Create Ideas) attraverso i livelli di ideazione, prototipazione e validazione. Infine, si arriva a prendere una decisione solida (Step 3: Make Decision) per giungere all’innovazione radicale, vera e propria.

È quindi un percorso che parte da una visione ampia per restringersi progressivamente verso scenari più concreti e fattibili, attraverso alcune domande chiave: quanto interessano i dati, quanto è sostenibile l’idea, quali risorse economiche sono disponibili, quali tecnologie esistono già.

Perché il processo funzioni è necessario che non sia lasciato in mano a un’unica persona, ma che siano coinvolte, di volta in volta, le risorse con le competenze e l’approccio creativo più adatto. I fattori che rendono efficace il processo innovativo, infatti, oltre al metodo in sé, sono la conoscenza dell’organizzazione e la mentalità. E poi la capacità delle persone di pensare fuori dagli schemi consolidati.

La quarta edizione di Alpha Innovation Live – la seconda ospitata dal NOI Techpark – è stata anche l’occasione per un primo bilancio: nell’ambito di Alpha Innovation sono già stati sviluppati oltre 40 progetti di innovazione e attivati diversi laboratori ideati per mostrare le possibili contaminazioni tra settori e favorire scambi intersettoriali capaci di far uscire le imprese dagli schemi quotidiani.

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RS Italia, fornitore di soluzioni, prodotti e servizi per clienti industriali, è tra le prime aziende in Italia ad aver ottenuto la ricertificazione UNI/PdR 125:2022 per la parità di genere. Il risultato, che è stato annunciato dall’azienda il 22 settembre 2026, rappresenta la naturale evoluzione di un percorso avviato nel 2023, quando l’azienda era stata promotrice di un contesto lavorativo inclusivo che promuovesse l’uguaglianza e l’integrazione in tutti gli ambiti, nonché garantisse parità di opportunità, trattamento e retribuzione.

“Siamo orgogliosi di aver ottenuto la ricertificazione sulla parità di genere, un risultato che conferma il nostro impegno concreto e strutturato sui temi di Diversity, Equity & Inclusion”, ha dichiarato Marcello Candotto, Head of People di RS Italia. “Questo traguardo rappresenta un’importante occasione per valutare il percorso compiuto finora, consolidare le pratiche che si sono dimostrate efficaci e individuare nuove aree di sviluppo. La certificazione non è per noi un punto di arrivo, ma uno strumento che ci aiuta a misurare i progressi e a continuare a promuovere una cultura aziendale sempre più inclusiva, equa e attenta alle persone”.

RS Italia ha inoltre avviato una collaborazione con Winning Women Institute, partner che ha accompagnato l’azienda nella preparazione e nella gestione dell’audit di ricertificazione. A conferma del percorso intrapreso, RS Italia sarà inoltre tra le aziende protagoniste dell’evento organizzato da Winning Women Institute il 29 settembre 2026, durante il quale verranno valorizzate le realtà che hanno ottenuto o rinnovato la certificazione. In occasione dell’evento, Candotto parteciperà come speaker a una tavola rotonda dedicata alla UNI/PdR 192, la nuova prassi di riferimento focalizzata sulle politiche di conciliazione tra vita professionale e personale. Un tema che RS Italia segue con particolare interesse, in continuità con il percorso di maturità sviluppato negli ultimi anni nell’ambito della Diversity, Equity & Inclusion e del benessere delle persone, valutando con attenzione le opportunità offerte da questo nuovo modello di certificazione.

A queste si aggiungono la partnership con Valore D, volta a favorire inclusione, crescita professionale e sviluppo delle competenze, oltre agli incontri e ai momenti di sensibilizzazione realizzati con Francesco Cicconetti, divulgatore, scrittore e attivista, tra i punti di riferimento più autorevoli in Italia per la sensibilizzazione sui temi legati all’identità di genere. La ricertificazione per la parità di genere si inquadra per RS Italia in un contesto più ampio, che nei prossimi mesi vedrà l’azienda impegnata nell’ampliamento delle iniziative sviluppate insieme a Me First, che includerà anche il tema del caregiving e nuove attività dedicate al benessere e alla prevenzione oncologica maschile e femminile. Proseguirà, inoltre, la collaborazione con Girls Tech per promuovere orientamento, inclusione e sviluppo delle competenze STEM tra le giovani.

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Gruppo Gabrielli, azienda italiana della Grande Distribuzione Organizzata (GDO), ha annunciato, il 22 settembre 2026, la nomina di Daniele Del Gobbo a Direttore delle Risorse Umane di Magazzini Gabrielli S.p.A. Nel nuovo, il manager ha il compito di guidare le strategie dedicate alla gestione e allo sviluppo delle persone, accompagnando l’evoluzione organizzativa e il percorso di crescita dell’azienda. La nomina si inserisce in un’importante fase di sviluppo per Gruppo Gabrielli, che è presente in cinque regioni del Centro Italia e nello Stato della Città del Vaticano con una rete di oltre 320 punti vendita e che coinvolge complessivamente circa 6.400 collaboratori tra diretti ed indiretti.

Manager con oltre vent’anni di esperienza, Del Gobbo ha operato in realtà italiane e multinazionali, maturando una conoscenza approfondita del retail e della GDO. Nel corso della carriera, ha gestito le risorse umane e le relazioni industriali di organizzazioni articolate su scala regionale e nazionale. Prima di entrare in Gruppo Gabrielli ha ricoperto ruoli di crescente responsabilità in Esselunga, fino a diventare Head of Human Resources.

“L’ingresso di Del Gobbo rafforza la nostra struttura manageriale in una fase importante per lo sviluppo del Gruppo. La sua esperienza nella gestione di organizzazioni complesse e la capacità di coniugare ascolto, innovazione e valorizzazione delle competenze rappresentano un contributo prezioso per accompagnare la nostra crescita, continuando a mettere le persone al centro. Desidero inoltre ringraziare Sabino Giorgi per la professionalità e l’equilibrio con cui ha guidato la Direzione Risorse Umane negli ultimi 23 anni e per il contributo che continuerà a offrirci su progetti specifici», ha dichiarato Laura Gabrielli, Presidente di Magazzini Gabrielli S.p.A.

“Entrare in Gruppo Gabrielli significa mettere la mia esperienza al servizio di un’impresa solida, dinamica e profondamente legata ai territori. In un’organizzazione così articolata, le persone e le loro competenze sono determinanti per trasformare la crescita in valore duraturo. Partirò dall’ascolto e dal confronto, lavorando per rafforzare la collaborazione, accompagnare lo sviluppo dei talenti e costruire un’esperienza professionale capace di coinvolgere le persone nel percorso futuro dell’azienda”, ha commentato Daniele Del Gobbo.

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In Italia, secondo gli ultimi dati ufficiali diffusi dall’Istat per il mese di luglio 2026, le donne lavoratrici sono 10 milioni e 389 mila. I lavoratori maschi staccano le donne di diversi punti percentuali (gli uomini occupati sono circa 14 milioni, con un tasso di occupazione del 71,8%, contro il 54,5% della popolazione femminile). Un divario noto, su cui si è già ampiamente discusso in termini economici, culturali e organizzativi.

Se quasi la metà della popolazione occupata è composta da donne, la salute femminile non può essere considerata una questione esterna al mondo del lavoro. Eppure, molti aspetti legati al benessere intimo, alla prevenzione e alla gestione delle diverse fasi della vita rimangono ancora confinati nella sfera privata, raramente tradotti in informazione strutturata o in strumenti di supporto organizzativo.

Un bisogno di conoscenza non ancora esplicito

Una ricerca realizzata da Essity, multinazionale svedese attiva nei settori dell’igiene e della salute, in collaborazione con AstraRicerche, svela infatti che otto persone su dieci ritengono che si dovrebbe fare più informazione sull’igiene mestruale. Un bisogno di conoscenza che convive ancora con disagi, insicurezze e una difficoltà diffusa nel parlare apertamente di salute e igiene intima femminile. Il 78,8% del campione chiede più informazione sull’igiene mestruale e l’82,7% ritiene che il tema andrebbe affrontato fin dalle giovani generazioni. Tra le persone con esperienza diretta del ciclo mestruale, l’83,8% ha vissuto almeno una situazione di disagio, legata soprattutto alla paura di sporcarsi (59,7%) e alla percezione di cattivi odori (41,1%). Tra queste, il 36,1% non parla con nessuno delle proprie insicurezze rispetto all’igiene intima e solo il 14,5% consulta un medico o uno specialista per parlarne.

Molte informazioni esistono, ma restano disperse tra canali informali, esperienze individuali e conversazioni non strutturate. “I dati ci raccontano un apparente paradosso: a fronte di una buona percezione delle proprie conoscenze, emerge una richiesta molto forte di approfondimento, soprattutto su temi come il ciclo mestruale e i cambiamenti che accompagnano le diverse fasi della vita. È proprio in questo spazio che vogliamo inserirci con IntimaMente Noi: non per dare risposte univoche, ma per creare occasioni di informazione e confronto, mettere in dialogo competenze diverse per rendere più semplice parlare di salute intima e prendersi cura di sé”, commenta Laura Deni, Corporate Communications Manager Italy di Essity.

IntimaMente Noi, il progetto con cui Essity vuole creare occasioni per parlare apertamente di salute e igiene intima femminile in modo autorevole e accessibile, prende il via con un vodcast dedicato, realizzato in collaborazione con Adnkronos – dove rappresentanti delle istituzioni ed esperti scientifici dibattono di alcuni dei tabù evidenziati dalla ricerca – e si traduce poi in attività concrete sul territorio insieme a Croce Rossa Italiana, per avvicinare informazione, prevenzione e accesso alla cura ai bisogni concreti delle persone.

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Le crisi si susseguono sempre più disruptive e il tempo delle risposte veloci è finito: servono cambi radicali, non solo miglioramenti incrementali. È questo il messaggio emerso dalla quarta edizione di Alpha Innovation Live, la conferenza che il NOI Techpark di Bolzano ha organizzato a inizio settembre 2026, riunendo imprenditori, C-level ed esperti di innovazione da tutta Italia.

Petra Seppi, Head of Innovation Management del NOI Techpark, ha ricordato che da una crescita prevedibile si è passati a tempeste sempre più forti – pandemia, tecnologie dirompenti, turbolenze geopolitiche, cambiamenti climatici – e che ai cambiamenti radicali va risposto con un’innovazione altrettanto radicale. Secondo Seppi, innovazione radicale (Alpha) e incrementale (Pi) non sono in antitesi: la seconda genera le risorse per la prima. Le aziende che conciliano le due dimensioni sono definite “ambidestre”, come Fujifilm, passata dalla pellicola fotografica alla risonanza magnetica senza smettere di innovare il proprio core business.

Cambiare business quando funziona

Davide Campari, Managing Director di Fujifilm Healthcare Italia, ha raccontato la trasformazione dell’azienda giapponese: negli Anni 2000 la fotografia valeva il 67% del business contro il 12% dei medical system. La frase profetica dell’allora Presidente – “Ogni picco nasconde una valle insidiosa” – spinse l’azienda a puntare non su cosa vendeva, ma su cosa sapeva fare: controllare la luce, materiali avanzati, ottiche di precisione. Nel 2004 nasce così il progetto “Vision75”. Oggi il medical system vale il 36% del fatturato, e per la ricerca sulle innovazioni radicali Fujifilm ha scelto proprio il NOI Techpark come sede del proprio reparto R&D.

Claudia Berti, Chief Innovation Officer di Pelliconi – leader mondiale nella produzione di tappi corona dal 1939 – ha spiegato che l’azienda si interroga tuttora se la vicinanza tra funzione innovazione e core business sia davvero lo spazio giusto per farla crescere libera. Posizione diversa quella di Harald Oberrauch, Presidente di Technicon AG: nella sua Durst, passata dalla pellicola fotografica ad altri materiali, non esiste un Chief Innovation Officer dedicato, perché l’innovazione “deve essere nella testa di tutti”, sostenuta da un confronto settimanale aperto e da un budget per gli spinoff.

I pericoli dell’AI sul pensiero critico

Kurt Matzler, Professore di Strategic Management all’Università di Innsbruck, ha messo in guardia sui paradossi dell’Intelligenza Artificiale (AI): usata male, produce idee incrementali invece che discontinuità, e riduce varietà, pensiero critico e creatività. Per Diego Calvanese, Professore alla Libera Università di Bolzano, con la diffusione degli agenti AI si affronteranno questioni sempre più complesse, ma le decisioni più critiche resteranno affidate alla valutazione umana.

Una survey tra i partecipanti ha misurato la percezione del rischio: in media, il core business guida il successo aziendale da 18,1 anni, mentre il margine di competitività legato ai soli miglioramenti incrementali si ferma a 10,9 anni residui. Il 67% dei partecipanti attribuisce al proprio core business un’età superiore al tempo di competitività ancora percepito come disponibile, segno che la fiducia nella sola innovazione incrementale si sta riducendo. A ogni azienda la sua ricetta. Purché sia radicale.

Sul numero di Settembre-Ottobre 2026 della rivista Sistemi&Impresa è pubblicato l’articolo sull’evento in versione integrale.

L’articolo Innovazione radicale e incrementale: così prosperano le aziende ambidestre proviene da Parole di Management.

Le crisi si susseguono sempre più disruptive e il tempo delle risposte veloci è finito: servono cambi radicali, non solo miglioramenti incrementali. È questo il messaggio emerso dalla quarta edizione di Alpha Innovation Live, la conferenza che il NOI Techpark di Bolzano ha organizzato a inizio settembre 2026, riunendo imprenditori, C-level ed esperti di innovazione da tutta Italia.

Petra Seppi, Head of Innovation Management del NOI Techpark, ha ricordato che da una crescita prevedibile si è passati a tempeste sempre più forti – pandemia, tecnologie dirompenti, turbolenze geopolitiche, cambiamenti climatici – e che ai cambiamenti radicali va risposto con un’innovazione altrettanto radicale. Secondo Seppi, innovazione radicale (Alpha) e incrementale (Pi) non sono in antitesi: la seconda genera le risorse per la prima. Le aziende che conciliano le due dimensioni sono definite “ambidestre”, come Fujifilm, passata dalla pellicola fotografica alla risonanza magnetica senza smettere di innovare il proprio core business.

Cambiare business quando funziona

Davide Campari, Managing Director di Fujifilm Healthcare Italia, ha raccontato la trasformazione dell’azienda giapponese: negli Anni 2000 la fotografia valeva il 67% del business contro il 12% dei medical system. La frase profetica dell’allora Presidente – “Ogni picco nasconde una valle insidiosa” – spinse l’azienda a puntare non su cosa vendeva, ma su cosa sapeva fare: controllare la luce, materiali avanzati, ottiche di precisione. Nel 2004 nasce così il progetto “Vision75”. Oggi il medical system vale il 36% del fatturato, e per la ricerca sulle innovazioni radicali Fujifilm ha scelto proprio il NOI Techpark come sede del proprio reparto R&D.

Claudia Berti, Chief Innovation Officer di Pelliconi – leader mondiale nella produzione di tappi corona dal 1939 – ha spiegato che l’azienda si interroga tuttora se la vicinanza tra funzione innovazione e core business sia davvero lo spazio giusto per farla crescere libera. Posizione diversa quella di Harald Oberrauch, Presidente di Technicon AG: nella sua Durst, passata dalla pellicola fotografica ad altri materiali, non esiste un Chief Innovation Officer dedicato, perché l’innovazione “deve essere nella testa di tutti”, sostenuta da un confronto settimanale aperto e da un budget per gli spinoff.

I pericoli dell’AI sul pensiero critico

Kurt Matzler, Professore di Strategic Management all’Università di Innsbruck, ha messo in guardia sui paradossi dell’Intelligenza Artificiale (AI): usata male, produce idee incrementali invece che discontinuità, e riduce varietà, pensiero critico e creatività. Per Diego Calvanese, Professore alla Libera Università di Bolzano, con la diffusione degli agenti AI si affronteranno questioni sempre più complesse, ma le decisioni più critiche resteranno affidate alla valutazione umana.

Una survey tra i partecipanti ha misurato la percezione del rischio: in media, il core business guida il successo aziendale da 18,1 anni, mentre il margine di competitività legato ai soli miglioramenti incrementali si ferma a 10,9 anni residui. Il 67% dei partecipanti attribuisce al proprio core business un’età superiore al tempo di competitività ancora percepito come disponibile, segno che la fiducia nella sola innovazione incrementale si sta riducendo. A ogni azienda la sua ricetta. Purché sia radicale.

Sul numero di Settembre-Ottobre 2026 della rivista Sistemi&Impresa è pubblicato l’articolo sull’evento in versione integrale.

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Coordinare una supply chain distribuita su scala internazionale significa gestire ogni giorno una quantità crescente di variabili: stabilimenti localizzati in Paesi diversi, fornitori globali, capacità produttive da bilanciare, disponibilità dei componenti e clienti che chiedono tempi di consegna sempre più affidabili.

È in questo contesto che si colloca il progetto di trasformazione avviato da Electrolux Professional Group, fornitore di soluzioni professionali per il foodservice, il beverage e il laundry, avviato insieme a sedApta, business unit di Elisa Industriq specializzata nelle soluzioni software per la digitalizzazione della supply chain e della produzione. Il progetto prevede l’evoluzione della pianificazione globale, volta a rendere i processi più integrati, trasparenti e uniformi tra le diverse realtà del Gruppo.

Dalla frammentazione alla pianificazione condivisa

Operando in oltre 110 Paesi, il Gruppo si è trovato a gestire approcci eterogenei alla pianificazione, con livelli differenti di integrazione tra domanda, produzione e distribuzione. La necessità non era solo quella di migliorare l’efficienza delle singole funzioni, ma di costruire una visione unica e condivisa dell’intera catena del valore. Per farlo è stata implementata la suite di Supply Chain Planning di sedApta, progettata per coprire tutte le principali fasi del processo decisionale: dalla pianificazione della domanda alla gestione delle scorte, fino all’allocazione delle risorse e alla definizione delle date di consegna in base alla reale disponibilità produttiva.

L’integrazione delle diverse funzionalità in un unico ambiente digitale ha permesso di superare la logica dei sistemi separati. Informazioni aggiornate in tempo reale, visibilità sugli ordini e capacità produttiva condivisa hanno reso possibile un coordinamento più fluido tra stabilimenti, funzioni e Paesi diversi. Il risultato è un processo decisionale più rapido, meno frammentato, con una maggiore capacità di rispondere alle variazioni della domanda.

La case history di Electrolux Professional Group evidenzia come, nelle organizzazioni manifatturiere globali, la trasformazione digitale della supply chain rappresenti oggi molto più di un intervento tecnologico. La possibilità di condividere processi, dati e criteri decisionali tra stabilimenti, funzioni e Paesi diversi diventa infatti un elemento strategico per migliorare il livello di servizio, aumentare la resilienza dell’organizzazione e governare con maggiore efficacia la crescente complessità dei mercati internazionali.

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