Il caso della chat ‘Ticinese staff’ ha portato all’ennesima riflessione su quanto la società sia intrisa di stereotipi che ostacolano la parità di genere. Ricapitolando l’accaduto: a metà giugno una 26enne milanese, dopo essere salita su un tram dell’azienda del trasporto pubblico milanese (Atm), si è imbattuta, accidentalmente, una chat di un dipendente Atm (l’uomo indossava la divisa aziendale) dedicata allo scambio di foto e messaggi a sfondo sessuale.

La chat riportava immagini di inconsapevoli utenti dei mezzi pubblici milanesi, riprese a loro insaputa o estratte dalle telecamere di sorveglianza del trasporto pubblico. Così la ragazza ha fatto un post sui social, che è diventato virale, a cui Atm ha risposto preannunciando seri provvedimenti. Che effettivamente sono arrivate: sono partite subito due indagini. Una ordinaria, dopo la denuncia alla polizia locale, che ha portato a un primo indagato. E una seconda, interna all’azienda, da cui è derivata la sospensione dal servizio e dalla retribuzione di altri dipendenti coinvolti. 

Come si è passati da un episodio simile, in un giorno come tanti, a un caso arrivati alle cronache nazionali con tanto di successive sospensioni e inchieste? Il tutto è partito dai social, come sempre più spesso accade. Ma l’indagine avviata internamente dall’azienda è scattata grazie al whistleblowing, lo strumento introdotto per la prima volta in Italia nel 2012 e attraverso cui segnalare in modo riservato condotte illecite o reati commessi sul posto di lavoro di cui si è venuti a conoscenza. 

Uno strumento in crescita (che serve alle organizzazioni)

La condizione per far partire l’inchiesta è che deve trattarsi di fattispecie che ledano l’interesse pubblico. E non c’è dubbio che questo sia il caso, essendoci di mezzo per di più anche il sospetto uso improprio delle immagini delle telecamere di sorveglianza. Così come previsto dal Decreto legislativo 24/2023, che ha ulteriormente ampliato il perimetro di applicazione del whistleblowing, Atm dispone di un canale apposito online per attivare lo strumento. Affidandosi al quale – oltre che i social – è stato possibile denunciare.

Da precisare, però, che per il whistleblowing si può procedere per diverse vie, anche tramite istituzioni esterne. Nel caso di Atm, l’autorità preposta è l’Autorità nazionale anticorruzione (Anac).  La notizia è che crescono le cosiddette ‘soffiate’. I dati sono stati presentati nella terza edizione del Forum Whistleblowing, tenuto a inizio giugno 2026 a Roma: nel 2025 l’Anac ne ha ricevute 1.931, con un incremento del 43% rispetto alle circa 1.350 del 2024. Un quadro da cui emerge come l’obbligo normativo stia assumendo un ruolo centrale nella governance aziendale e nella gestione dei rischi organizzativi. 

C’è però un nodo da risolvere. Quasi una su quattro, vale a dire 460 segnalazioni, è stata archiviata immediatamente per improcedibilità. Il motivo è il mancato utilizzo dei canali interni preposti, gli unici attraverso cui è possibile far partire le indagini (come dimostra anche il caso Atm). Spesso infatti le denunce vengono presentate direttamente all’Anac senza che prima utilizzare il canale interno dell’ente, talvolta assente o inadeguato.  Una criticità che si riscontra anche nei dati relativi ai primi cinque mesi del 2026, durante i quali sono stati aperti 1.087 fascicoli. Tra questi 328 sono risultati improcedibili e almeno 46 segnalazioni denunciavano esplicitamente l’assenza o la carenza del canale interno dell’ente. 

La trappola della privacy

Circa il 45-50% delle segnalazioni 2025 è risultata anonima. E non è casuale, perché non mancano gli episodi di ritorsione. Sono 562 i casi di whistleblowing che lo hanno denunciato. Forse anche per questo nel settore privato il fenomeno si fa sentire di meno. Le segnalazioni del 2025 sono infatti suddivise tra 1.500 fascicoli nel settore pubblico e 414 nel settore privato. “Se doveste fare whistleblowing oggi, la fareste in modo sereno? Cosa vi bloccherebbe?”, è stata la provocazione lanciata nell’intervento al forum di Mario Brocca, DPO di Zucchetti. Una domanda che porta dritto al cuore del problema: “Se gli utenti non hanno fiducia nel sistema attraverso cui inviano le segnalazioni, diventa difficile che le effettuino”.

C’è un punto attorno cui si gioca tutta la partita. Il decreto del 2023 ha tra gli altri aspetti rinforzato la protezione dell’identità del segnalante. Un passaggio non di poco conto: nel caso Atm, la ragazza ha segnalato l’accaduto sui social, ma poi l’ha fatto anche in forma ufficiale sul canale amministrativo previsto e l’anonimato in questo caso è d’aiuto. Perché la ratio è favorire l’emersione dei casi di cattiva amministrazione nei contesti lavorativi. I timori per il rispetto della propria privacy o per eventuali ripicche potrebbero far invece retrocedere dall’intento. Perdendo l’occasione di mettere in luce comportamenti da contrastare e con ricadute sulla sicurezza pubblica. La denunciante del caso Atm lo ha dichiarato anche in un’intervista al Corriere della Sera: “Qualsiasi donna che viaggia sui mezzi pubblici si tranquillizza al sapere che ci sono telecamere di sorveglianza. Salvo scoprire che gli stessi impiegati usano quelle telecamere per diffondere immagini intime”. 

L’articolo Whistleblowing, la segnalazione anonima funziona? proviene da Parole di Management.

Il caso della chat ‘Ticinese staff’ ha portato all’ennesima riflessione su quanto la società sia intrisa di stereotipi che ostacolano la parità di genere. Ricapitolando l’accaduto: a metà giugno una 26enne milanese, dopo essere salita su un tram dell’azienda del trasporto pubblico milanese (Atm), si è imbattuta, accidentalmente, una chat di un dipendente Atm (l’uomo indossava la divisa aziendale) dedicata allo scambio di foto e messaggi a sfondo sessuale.

La chat riportava immagini di inconsapevoli utenti dei mezzi pubblici milanesi, riprese a loro insaputa o estratte dalle telecamere di sorveglianza del trasporto pubblico. Così la ragazza ha fatto un post sui social, che è diventato virale, a cui Atm ha risposto preannunciando seri provvedimenti. Che effettivamente sono arrivate: sono partite subito due indagini. Una ordinaria, dopo la denuncia alla polizia locale, che ha portato a un primo indagato. E una seconda, interna all’azienda, da cui è derivata la sospensione dal servizio e dalla retribuzione di altri dipendenti coinvolti. 

Come si è passati da un episodio simile, in un giorno come tanti, a un caso arrivati alle cronache nazionali con tanto di successive sospensioni e inchieste? Il tutto è partito dai social, come sempre più spesso accade. Ma l’indagine avviata internamente dall’azienda è scattata grazie al whistleblowing, lo strumento introdotto per la prima volta in Italia nel 2012 e attraverso cui segnalare in modo riservato condotte illecite o reati commessi sul posto di lavoro di cui si è venuti a conoscenza. 

Uno strumento in crescita (che serve alle organizzazioni)

La condizione per far partire l’inchiesta è che deve trattarsi di fattispecie che ledano l’interesse pubblico. E non c’è dubbio che questo sia il caso, essendoci di mezzo per di più anche il sospetto uso improprio delle immagini delle telecamere di sorveglianza. Così come previsto dal Decreto legislativo 24/2023, che ha ulteriormente ampliato il perimetro di applicazione del whistleblowing, Atm dispone di un canale apposito online per attivare lo strumento. Affidandosi al quale – oltre che i social – è stato possibile denunciare.

Da precisare, però, che per il whistleblowing si può procedere per diverse vie, anche tramite istituzioni esterne. Nel caso di Atm, l’autorità preposta è l’Autorità nazionale anticorruzione (Anac).  La notizia è che crescono le cosiddette ‘soffiate’. I dati sono stati presentati nella terza edizione del Forum Whistleblowing, tenuto a inizio giugno 2026 a Roma: nel 2025 l’Anac ne ha ricevute 1.931, con un incremento del 43% rispetto alle circa 1.350 del 2024. Un quadro da cui emerge come l’obbligo normativo stia assumendo un ruolo centrale nella governance aziendale e nella gestione dei rischi organizzativi. 

C’è però un nodo da risolvere. Quasi una su quattro, vale a dire 460 segnalazioni, è stata archiviata immediatamente per improcedibilità. Il motivo è il mancato utilizzo dei canali interni preposti, gli unici attraverso cui è possibile far partire le indagini (come dimostra anche il caso Atm). Spesso infatti le denunce vengono presentate direttamente all’Anac senza che prima utilizzare il canale interno dell’ente, talvolta assente o inadeguato.  Una criticità che si riscontra anche nei dati relativi ai primi cinque mesi del 2026, durante i quali sono stati aperti 1.087 fascicoli. Tra questi 328 sono risultati improcedibili e almeno 46 segnalazioni denunciavano esplicitamente l’assenza o la carenza del canale interno dell’ente. 

La trappola della privacy

Circa il 45-50% delle segnalazioni 2025 è risultata anonima. E non è casuale, perché non mancano gli episodi di ritorsione. Sono 562 i casi di whistleblowing che lo hanno denunciato. Forse anche per questo nel settore privato il fenomeno si fa sentire di meno. Le segnalazioni del 2025 sono infatti suddivise tra 1.500 fascicoli nel settore pubblico e 414 nel settore privato. “Se doveste fare whistleblowing oggi, la fareste in modo sereno? Cosa vi bloccherebbe?”, è stata la provocazione lanciata nell’intervento al forum di Mario Brocca, DPO di Zucchetti. Una domanda che porta dritto al cuore del problema: “Se gli utenti non hanno fiducia nel sistema attraverso cui inviano le segnalazioni, diventa difficile che le effettuino”.

C’è un punto attorno cui si gioca tutta la partita. Il decreto del 2023 ha tra gli altri aspetti rinforzato la protezione dell’identità del segnalante. Un passaggio non di poco conto: nel caso Atm, la ragazza ha segnalato l’accaduto sui social, ma poi l’ha fatto anche in forma ufficiale sul canale amministrativo previsto e l’anonimato in questo caso è d’aiuto. Perché la ratio è favorire l’emersione dei casi di cattiva amministrazione nei contesti lavorativi. I timori per il rispetto della propria privacy o per eventuali ripicche potrebbero far invece retrocedere dall’intento. Perdendo l’occasione di mettere in luce comportamenti da contrastare e con ricadute sulla sicurezza pubblica. La denunciante del caso Atm lo ha dichiarato anche in un’intervista al Corriere della Sera: “Qualsiasi donna che viaggia sui mezzi pubblici si tranquillizza al sapere che ci sono telecamere di sorveglianza. Salvo scoprire che gli stessi impiegati usano quelle telecamere per diffondere immagini intime”. 

L’articolo Whistleblowing, la segnalazione anonima funziona? proviene da Parole di Management.

Ordini più rapidi, giacenze aggiornate, assistenza tracciata. Sono alcuni dei risultati ottenuti da Stepper Italia adottando un sistema digitale completo ideato con il supporto dalla società di software lecchese Agomir. Stepper Italia è la filiale distributiva italiana di un brand internazionale di montature eyewear con sede in Germania, attivo dal 1970. Fin dall’inizio è emersa la necessità di definire un assetto IT unico, evitando il ricorso a più fornitori. Il rischio era al contrario che un approccio frammentato potesse comportare inefficienze, con impatti negativi sui tempi di gestione, affidabilità dei dati e visibilità dei processi. 

Di qui la decisione di avvalersi di Agomir come unico partner tecnologico. “Quando abbiamo avviato Stepper Italia, sapevamo che era fondamentale partire con basi solide, senza complicare subito la gestione”, ha dichiarato Paola Crivelletto, Managing Director dell’azienda. “Oggi possiamo contare su un’organizzazione più fluida e processi più affidabili. Stiamo già lavorando per sviluppare un’area di formazione dedicata agli ottici e introdurre soluzioni basate sull’Intelligenza Artificiale (AI)”.

Un progetto che si è evoluto nel tempo 

Tra gli elementi da evidenziare messi in campo dal progetto, c’è ad esempio una soluzione di Business Intelligence basata su Microsoft Power BI. Un sistema che consente l’analisi in tempo reale delle performance aziendali, dalle vendite alla distribuzione geografica fino all’assistenza. Poi il software InteGRa.ERP, che automatizza i processi legati alla disponibilità dei prodotti, rendendo più efficiente l’intero ordine.

E ancora l’App OrderEntry, che permette agli agenti della vendita di inserire e gestire gli ordini in modo automatizzato da smartphone o tablet, visualizzando le giacenze di magazzino. L’integrazione dell’app con le funzioni amministrative e la gestione dei pagamenti ha contribuito a ridurre gli errori di inserimento e incrementare il volume di ordini processati correttamente. Infine il ticketing interno basato sul modulo InteGRa.Service, utilizzato sia per la gestione delle richieste degli ottici, sia per l’assistenza su parti di ricambio e sostituzione prodotto, migliorando tracciabilità e tempi di risposta. Da ultimo la presenza di un server dedicato presso il datacenter Agomir, che ha assicurato riduzione dei rischi interni e continuità operativa.

L’articolo Stepper Italia: “Da noi un sistema digitale unico per evitare inefficienze”  proviene da Parole di Management.

Canon Italia annuncia la nomina di Paolo Tedeschi a Manager responsabile della sede di Roma, incarico che si affianca al ruolo di Head of Corporate Communications, Marketing & Sustainability. La decisione si inserisce in una strategia di rafforzamento della presenza istituzionale dell’azienda sul territorio, con particolare attenzione alla relazione con stakeholder, associazioni di categoria e mondo delle imprese.

“Questa nomina rappresenta il riconoscimento dell’impegno di Paolo e della fiducia che riponiamo nella sua capacità di rappresentare Canon nei rapporti istituzionali, verso le Associazioni di categoria, e con il variegato mondo degli stakeholder, a sostegno delle relazioni di business” ha dichiarato Javier Tabernero da Veiga, CEO di Canon Italia.

La nomina valorizza il percorso professionale di Tedeschi, che vanta una lunga carriera in Canon Italia, iniziata nel 2011 come Sales Executive nella divisione Business Services. Nel corso degli anni, il manager ha ricoperto ruoli di crescente responsabilità nell’area Marketing e Comunicazione, fino alla nomina nel 2016 a Corporate Communications and Marketing Services Senior Manager, con la guida della comunicazione aziendale. Oggi, alla responsabilità sulla comunicazione istituzionale e sulla sostenibilità, si aggiunge la gestione della sede romana, rafforzando l’integrazione tra presidio territoriale e strategia corporate.

In questo contesto, promuove attivamente una cultura orientata alla diversità, equità e inclusione (DE&I), riconoscendone il ruolo fondamentale nel favorire una crescita sostenibile. Tedeschi sostiene modelli organizzativi inclusivi, capaci di valorizzare le differenze individuali e di creare ambienti di lavoro aperti, rispettosi e rappresentativi della pluralità di prospettive, traducendo questi principi anche nelle strategie di comunicazione e reputazione del brand.

Roma come hub di innovazione

La sede di Roma, rinnovata nel febbraio 2025, è stata concepita come uno spazio di lavoro e relazione: un ambiente moderno, luminoso e funzionale che integra attività operative, momenti di confronto e dimostrazione delle tecnologie Canon. Un luogo pensato non solo per i dipendenti, ma anche per clienti e partner, che possono sperimentare soluzioni e tecnologie in un contesto dedicato.

“Guidare la sede di Roma rappresenta un’opportunità per contribuire a modellare il futuro di Canon in un territorio ricco di energia, competenze e potenzialità. La nostra missione sarà portare l’innovazione sempre più vicino alle persone, alle aziende e alle organizzazioni, trasformandola in valore concreto per la comunità. Credo profondamente che luoghi di lavoro aperti, stimolanti e orientati al benessere siano il motore del cambiamento”, ha commentato Tedeschi.

L’articolo Tedeschi alla guida della sede romana di Canon Italia proviene da Parole di Management.

Canon Italia annuncia la nomina di Paolo Tedeschi a Manager responsabile della sede di Roma, incarico che si affianca al ruolo di Head of Corporate Communications, Marketing & Sustainability. La decisione si inserisce in una strategia di rafforzamento della presenza istituzionale dell’azienda sul territorio, con particolare attenzione alla relazione con stakeholder, associazioni di categoria e mondo delle imprese.

“Questa nomina rappresenta il riconoscimento dell’impegno di Paolo e della fiducia che riponiamo nella sua capacità di rappresentare Canon nei rapporti istituzionali, verso le Associazioni di categoria, e con il variegato mondo degli stakeholder, a sostegno delle relazioni di business” ha dichiarato Javier Tabernero da Veiga, CEO di Canon Italia.

La nomina valorizza il percorso professionale di Tedeschi, che vanta una lunga carriera in Canon Italia, iniziata nel 2011 come Sales Executive nella divisione Business Services. Nel corso degli anni, il manager ha ricoperto ruoli di crescente responsabilità nell’area Marketing e Comunicazione, fino alla nomina nel 2016 a Corporate Communications and Marketing Services Senior Manager, con la guida della comunicazione aziendale. Oggi, alla responsabilità sulla comunicazione istituzionale e sulla sostenibilità, si aggiunge la gestione della sede romana, rafforzando l’integrazione tra presidio territoriale e strategia corporate.

In questo contesto, promuove attivamente una cultura orientata alla diversità, equità e inclusione (DE&I), riconoscendone il ruolo fondamentale nel favorire una crescita sostenibile. Tedeschi sostiene modelli organizzativi inclusivi, capaci di valorizzare le differenze individuali e di creare ambienti di lavoro aperti, rispettosi e rappresentativi della pluralità di prospettive, traducendo questi principi anche nelle strategie di comunicazione e reputazione del brand.

Roma come hub di innovazione

La sede di Roma, rinnovata nel febbraio 2025, è stata concepita come uno spazio di lavoro e relazione: un ambiente moderno, luminoso e funzionale che integra attività operative, momenti di confronto e dimostrazione delle tecnologie Canon. Un luogo pensato non solo per i dipendenti, ma anche per clienti e partner, che possono sperimentare soluzioni e tecnologie in un contesto dedicato.

“Guidare la sede di Roma rappresenta un’opportunità per contribuire a modellare il futuro di Canon in un territorio ricco di energia, competenze e potenzialità. La nostra missione sarà portare l’innovazione sempre più vicino alle persone, alle aziende e alle organizzazioni, trasformandola in valore concreto per la comunità. Credo profondamente che luoghi di lavoro aperti, stimolanti e orientati al benessere siano il motore del cambiamento”, ha commentato Tedeschi.

L’articolo Tedeschi alla guida della sede romana di Canon Italia proviene da Parole di Management.

Il manifatturiero italiano è ancora lo zoccolo duro dell’economia italiana. Genera il 15% del Pil del Paese e occupa più del 25% dei lavoratori privati, contro una media europea del 21% (fonte Eurostat). Non mancano però criticità, specie sul fronte della gestione del personale. “Qui il costo del lavoro arriva a pesare oltre il 40% del valore aggiunto: è la prima leva di marginalità ma è anche la meno governata con i dati, quindi ogni investimento in automazione rende meno di quanto potrebbe” ha commentato Alessia Rigoni, Managing Director per l’Italia di SD Worx, fornitore europeo di soluzioni HR e payroll.

L’occasione è stata l’evento promosso da Edizioni ESTE Fabbrica Futuro, tenutosi a Vicenza il 18 e 19 giugno 2026. Qui manager, imprenditori e accademici si sono confrontati sul futuro dell’impresa italiana. E all’incontro sono stati commentati i risultati dell’edizione 2026 di due ricerche realizzate da SD Worx: HR & Payroll Pulse, condotta su 16.500 lavoratori e 5.936 responsabili HR in sedici Paesi europei e Manufacturing Workforce Outlook Italia 2026, panoramica sulle dinamiche odierne del manifatturiero italiano.

L’urgenza della digitalizzazione

Solo il 36% delle imprese del comparto è altamente digitalizzato sul fronte HR. E se tra i lavoratori europei chi afferma che è facile registrare le ore di lavoro è pari al 63%, tra gli addetti italiani della manifattura si scende al 51%. Non solo: tra questi ultimi, a saper leggere facilmente la propria busta paga è solo il 55%, contro il 69% europeo. Anche per questo la maggiore automazione dei processi HR è vista tra le maggiori sfide dal 27% dei datori di lavoro della manifattura. Un dato più che doppio rispetto a quello medio europeo. 

“Quando metà della forza lavoro è in difficoltà su processi così basilari, diventa un freno alla competitività. Per questo lavoriamo con le imprese per trasformare la governance del lavoro da costo operativo a leva strategica”, ha proseguito Rigoni. “In Italia il manifatturiero vive un paradosso ben noto: quello di Solow, per cui si vedono computer ovunque ma non sempre nei risultati. Anche nelle fabbriche più evolute, nonostante le linee produttive tecnologiche, la gestione delle persone è ancora troppo analogica”. 

Il problema della gestione del personale

Quella tecnologica è però una trasformazione che le industrie italiane stanno affrontando: tra il 2020 e il 2025 le aziende ad alto o molto alto livello di digitalizzazione sono passate dal 21 al 36%. Resta un altro nodo, quello dei turni. La quota di personale che lavora solitamente anche il fine settimana è del 24,5% tra operatori di impianti e macchinari (in Ue il 19%); e del 16% tra artigiani e operai specializzati (in Ue il 10%). Proprio tra questi ultimi i dipendenti impiegati più di 44 ore a settimana sono oltre il 6%, mentre in Germania sono meno del 4%.

Sarà per questo che gli orari sono al centro delle preoccupazioni dei lavoratori del settore: un adeguato supporto al work-life balance è tra le priorità per il 47% (dato Ue 38%). Supera anche il riconoscimento per la qualità del proprio lavoro. Una maggiore flessibilità di orario è ritenuta persino più importante dell’aumento delle ferie, al primo posto invece nella classifica delle richieste europee. O della presenza di buoni pasto, il benefit più amato da chi lavora in altre industry.

Solo il 17% dei datori di lavoro della manifattura è tuttavia consapevole delle aspettative dei lavoratori sulla flessibilità. La loro urgenza è la retention e un adeguato turnover dei lavoratori. Interessa al 35% delle imprese mentre nella Ue, considerando tutti i comparti, non si arriva al 24%. C’è un motivo. Nelle fabbriche la forza lavoro invecchia più velocemente: tra il 2015 e il 2025 gli operatori di impianti e macchinari con 50 anni o più sono passati dal 29% al 41%, mentre per esempio tra chi svolge professioni intellettuali e scientifiche dal 36 al 37%. 

L’articolo A Fabbrica Futuro la fotografia di Sd Worx proviene da Parole di Management.

Sarà per le ore sottratte alla routine del lavoro, per le spese di spostamento o per i tempi di conciliazione vita lavoro sempre più complicati. Sta di fatto che le imprese italiane faticano a formare i propri lavoratori e ad aggiornarne le competenze. Per farlo sono troppo piccole e impegnate nel gestire l’ordinaria amministrazione: il 94,8% del sistema produttivo è infatti composto da microimprese fino a 9 addetti, che impiegano il 42,3% della forza lavoro complessiva. Così la formazione dei lavoratori in Italia arranca.

L’Italia si posiziona circa 11 punti sotto la media Ue: negli ultimi dodici mesi a partecipare a un corso di formazione sono stati il 72% degli svedesi, il 60% dei tedeschi e il 50% di francesi e spagnoli, mentre gli italiani sono rimasti fermi al 35% circa, seguiti da Paesi quali Lituania, Croazia e Romania. Ultima la Grecia, a quota 18%. I dati provengono dal report Formazione e Lavoro 2026 dell’Osservatorio Proxima, a cura di Enzima12, società di consulenza in ambito gestione del personale. Se ne è discusso alla presenza di esperti del settore il 9 giugno 2026 a Roma. E all’incontro è emerso come alla base ci sia soprattutto un problema culturale: “Noi lavoriamo affinché la formazione sia reale” ha detto per esempio Elvio Mauri, Direttore generale di Fondimpresa, il più grande fondo interprofessionale, che gestisce il 48,8% delle risorse a disposizione, l’equivalente di 478,7 milioni di euro. “Ma è complicato” è stato l’affondo. 

Il ruolo centrale dei fondi interprofessionali 

Fondimpresa dunque, ma anche FonARCom e For.te, che si spartiscono l’8,5% ciascuno del mercato. Sono i principali fondi a cui le imprese dovrebbero attingere per formare i propri lavoratori, senza dover spendere un euro in più perché i costi delle docenze sono già coperti dalle stesse associazioni. Si tratta dei fondi paritetici interprofessionali, istituiti dalla legge 388/2000, pilastro della formazione continua per i lavoratori del privato. A spiegarne il funzionamento è lo stesso report: ogni impresa versa obbligatoriamente all’Inps lo 0,3% della retribuzione dei dipendenti come assicurazione contro la disoccupazione involontaria. L’ammontare totale ha superato nel 2023 il miliardo di euro, in salita del 15% sul 2022. 

Eppure a farne uso tra le microimprese è uno sparuto 8,5%. Va meglio per quelle più grandi: il 20,6% delle imprese nella fascia 10-49 dipendenti, il 38,9% delle imprese nella fascia 50-499 e il 44,3% delle imprese con oltre 500 dipendenti. Con il risultato di perdere grandi porzioni di finanziamenti, che se non utilizzati decadono. “Il sistema è troppo frammentato e disordinato” ha commentato Marco Leonardi, Professore di Economia del Lavoro all’Università Statale di Milano. E forse è per questo che funziona poco.

Tutte i nodi della formazione mancante

Tecnicamente dunque non ci sarebbero costi da sostenere per formare le persone in organico. Succede però che nelle piccole imprese farlo significa sottrarre una risorsa a un processo produttivo già tirato al massimo. “È una questione di turni, sostituzioni, carichi di lavoro, assenza di figure HR dedicate. Non sorprende che proprio nelle imprese più piccole la formazione venga rinviata o ridotta a quella strettamente obbligatoria” è l’alert lanciato dal report. 

Mancando le competenze, viene meno l’innovazione. Un problema che si somma all’invecchiamento della forza lavoro. Si fa presto quindi a parlare di Intelligenza Artificiale (AI) quando la realtà fotografata è ben altro: tra le imprese che hanno valutato investimenti in AI senza poi realizzarli, il 58,6% indica proprio la mancanza di competenze adeguate come primo ostacolo. 

E chi è meno disponibile a formarsi? Secondo Proxima, la partecipazione alla formazione scende nettamente tra chi è già low-skilled, tra gli over 55, tra i disoccupati e nei contesti territoriali più fragili. Nel 2023 il tasso di partecipazione si piazzava al 3,2% tra chi possiede al massimo l’istruzione di base, all’11,5% tra chi ha un titolo secondario superiore e al 25,2% tra i laureati. 

Salari, produttività e questione demografica

La spirale sembra senza fine: la scarsa formazione spegne la produttività e schiaccia i salari già ristagnanti. Che è la questione da anteporre a tutte, come ha ricordato Leonardi e sottolinea a sua volta il rapporto, ovvero la perdita costante di potere d’acquisto degli italiani. “Che potrebbe peggiorare il prossimo anno con la nuova ondata di inflazione che ci aspettiamo” ha ribadito. Ma se i salari sono così bassi – secondo l’Ocse ancora del 7,5% inferiori rispetto al livello di inizio 2021 – la colpa è anche della bassa produttività. Nel 2024 invece di crescere è scesa dello 0,9% per occupato e dell’1,4% per ora lavorata. Nonostante il parallelo boom di occupazione (anche se a ben vedere, sottolinea il rapporto, è solo l’effetto dell’allungamento dell’età pensionabile). Tanto che l’Italia risulta ultima in Europa per occupazione tra i 20 e 29 anni. 

Sta tutto qui il cuore del paradosso italiano: “Il salario non può essere sganciato stabilmente dalla produttività; la produttività non può crescere senza capitale umano e competenze” è scritto nello studio. Gli effetti di una maggiore formazione si vedrebbero invece tradotti in maggiore produttività e dunque salari più alti. “Alcuni studi confermano un effetto salariale medio dell’ordine del 2-3% per episodio formativo” si legge nel rapporto. 

Senza sterzare rispetto alla direzione presa, l’Italia continuerà a perdere risorse. La mancata formazione continua degli adulti costa 26 miliardi all’anno, l’1,2% del Pil, sintetizza il rapporto. Il tutto condito dalla questione demografica. “Il tasso di occupazione al massimo storico è in larga misura il risultato di lavoratori che restano più a lungo, non di nuovi ingressi. Quei lavoratori, nel prossimo decennio, usciranno in massa. Il mercato del lavoro italiano è oggi una corda tesa: il momento in cui si spezzerà dipende da quanto l’Italia avrà saputo prepararsi» ha spiegato Piercamillo Falasca, coordinatore dell’Osservatorio Proxima. 

L’articolo Formazione che manca: anche per questo i salari non salgono? proviene da Parole di Management.

All’HR Impact Talks, organizzato il 10 giugno 2026 da Digit’Ed e ospitato nella sede della Sole 24 Ore Business School, il dialogo si è concentrato su un tema a volte sottostimato dalle Direzioni HR: come riconoscere (e gestire) il lato oscuro della leadership. Alcune tendenze comportamentali, infatti, sono percepite come punti di forza nei periodi di normalità, ma in momenti di stress o tensione tendono a diventare problematiche, riducendo l’efficacia della leadership e compromettendo le relazioni aziendali.

Sul palco, si sono susseguiti gli interventi di Raffaella Cristini di Credit Agricole, Samanta Todaro di IVS Group e Zsolt Feher di Hogan Assesment, azienda globale specializzata nella valutazione della personalità applicata al mondo del lavoro. Digit’Ed è uno dei distributori italiani di Hogan Assesment, metodologia che permette di ottenere una prospettiva oggettiva per comprendere le diverse personalità e cercare di prevederne potenziale, traiettorie e sviluppi professionali.

La metodologia Hogan permette di individuare, per ciascuno, tre sfaccettature della personalità: il lato luminoso (HPI), la dimensione interiore (MVPI) e infine il lato oscuro (HPI). Proprio quest’ultimo fattore è il più insidioso per chi si trova a dover valutare le persone, in particolare i futuri leader. Questo è vero soprattutto nella fase iniziale di Talent Aquisition, ma assume poi rilevanza anche nella fase di Talent Development, quando è necessario individuare le esigenze di sviluppo personale.

Il deragliamento della leadership

“Il punto non è tanto ciò che un leader mostra nelle prime fasi di selezione, quanto ciò che accade quando il comportamento diventa unfiltered. È in quel momento che le qualità più riconosciute possono trasformarsi in problematiche” spiega Feher. La leadership efficace, prosegue, non dipende solo dalle competenze visibili, ma da come queste si manifestano sotto stress. In questo scenario entrano in gioco gli 11 derailers, tratti individuali che possono influenzare negativamente la performance e che, spesso, si presentano in combinazione: irritabilità, scetticismo, titubanza, chiusura, noncuranza, spavalderia, scaltrezza, espressività, originalità, scrupolosità, obbedienza.

“Le modalità con cui questi comportamenti si manifestano sono tre. La prima è il moving away, in cui il leader si ritira, diventa poco accessibile e tende a isolarsi. La seconda è il moving against, quando l’ambizione si trasforma in eccesso di dominio, scarsa capacità di ascolto e riduzione della collaborazione. La terza è il moving with, una forma di iper-aderenza al compito o alle figure di riferimento che riduce autonomia e capacità di visione” illustra Feher.

Ma il rischio più diffuso nelle aziende resta quello che Feher definisce charisma trap: la tendenza a selezionare leader molto carismatici, capaci di comunicare e imporsi, ma che nel tempo possono trasformare questa forza in uno sfoggio di personalità fine a se stesso. Il risultato è un progressivo indebolimento dell’ascolto, del confronto e della collaborazione. Per Feher, la personalità rappresenta uno dei predittori più solidi di successo, ma va sempre letta insieme al contesto organizzativo, alla cultura aziendale e alla conoscenza del business.

Talento e potenziale possono contare più dell’esperienza?

In questa prospettiva, la leadership non è solo una questione di talento individuale, ma di equilibrio tra comportamento, contesto e consapevolezza. Ed è proprio su questo equilibrio che si gioca una parte crescente della competitività delle organizzazioni. In generale, secondo Feher, il potenziale può prevalere, ma non può essere separato dal contesto. Quando una persona diventa leader, entrano in gioco quattro elementi fondamentali: affidabilità, conoscenza del business, capacità di giudizio e visione. Tra questi, la conoscenza del business è spesso un prerequisito essenziale. “Se manca, anche una persona molto talentuosa può incontrare difficoltà, perché il team non si riconosce nel suo leader” precisa Feher.

Un esempio utile per leggere questa dinamica è quello dei talenti molto giovani che entrano in contesti ad altissima pressione, come per esempio è il caso del pilota diciannovenne di Formula 1 Kimi Antonelli, il più giovane leader di classifica nella storia del campionato mondiale. In situazioni di questo tipo, il potenziale può essere evidente e persino superiore all’esperienza disponibile, ma la sua espressione dipende interamente dal contesto in cui viene inserito. “Un giovane può avere le caratteristiche per performare, ma senza un ambiente pronto ad accoglierlo, senza riconoscimento del livello di maturità e senza un adeguato bilanciamento delle aspettative, il rischio è che la valutazione del talento venga distorta. Antonelli, avendo iniziato la carriera di pilota giovanissimo, ha avuto il tempo di acquisire un’esperienza che i suoi coetanei non hanno”, precisa Feher.

Cosa rende un vero leader

“Un leader è qualcuno che costruisce e mantiene un team efficace nel lungo periodo. Il leader non è lì per mettersi al centro, ma per essere una risorsa per l’organizzazione. Non si tratta di ‘brillare’, ma di aiutare gli altri a lavorare meglio” spiega Feher. Il problema si presenta quando la leadership lascia il posto all’autoreferenzialità. Il leader inizia a pensare solo a sé stesso, alle proprie idee, al proprio successo. Questo riduce ascolto, collaborazione e qualità delle decisioni. Il vero leader, invece, è qualcuno che ascolta il team e lavora per il team.

Molte aziende, invece, finiscono per selezionare ‘politici’ più che leader. Persone capaci di vendere idee, ma non necessariamente di guidare persone. Proprio in virtù di questi possibili ‘deragliamenti’ della leadership, assume particolare importanza la qualità dei processi HR. Definire cosa significhi davvero high potential per una determinata organizzazione, integrare strumenti di assessment, strutturare i colloqui e osservare i candidati in contesti simulati diventa una leva decisiva per ridurre il rischio di errori di selezione.

L’articolo Il lato oscuro della leadership (che l’HR non può ignorare) proviene da Parole di Management.

MADE Competence Center Industria 4.0 ha avviato una nuova fase della propria governance con la nomina di Miriam Merenda a Direttrice Generale, in carica dal 16 giugno 2026. La manager prende il posto di Augusto De Castro, che ha guidato il Centro dalla sua fondazione nel 2019 e resterà in affiancamento fino al 30 giugno per garantire la continuità del passaggio di consegne. La nomina si inserisce nel percorso di evoluzione del Competence Center, sempre più orientato ai temi dell’Intelligenza Artificiale (AI), della Physical AI, della robotica avanzata e dell’internazionalizzazione.

Merenda arriva in MADE dopo oltre 15 anni di esperienza nel settore della consulenza tecnologica e dell’ingegneria industriale maturata nel Gruppo Alten. Laureata in Ingegneria gestionale al Politecnico di Milano, con un’esperienza internazionale alla Chalmers University of Technology di Göteborg, ha ricoperto ruoli manageriali con focus sul Business management e sullo sviluppo organizzativo.

“Assumere la guida del MADE Competence Center Industria 4.0 è per me un onore e una responsabilità che sento profondamente. Raccolgo il testimone da Augusto De Castro, al quale va la mia stima più sincera per ciò che ha saputo costruire, ossia una realtà che è molto più di un centro di competenza: un ecosistema vivo, riconosciuto e rispettato dall’industria italiana ed europea. La sfida della trasformazione digitale e dell’adozione dell’intelligenza artificiale nel manifatturiero italiano è ancora aperta, e MADE ha tutte le carte in regola per essere protagonista di questa stagione, come lo è stato in passato”, ha commentato Merenda.

“A Miriam vanno il mio benvenuto più caloroso e la mia piena fiducia: il suo profilo è esattamente ciò di cui MADE ha bisogno per affrontare con successo le prossime sfide. Ad Augusto voglio esprimere, invece, la mia gratitudine: ha costruito con noi, fin dal primo giorno, un’organizzazione in cui la concretezza e la visione si sono sempre tenute insieme. I risultati che MADE ha conseguito in questi anni portano anche la sua firma”, è stato invece il commento di Marco Taisch, Presidente di MADE Competence Center Industria 4.0.

L’articolo Cambio al vertice per MADE: Merenda nuova DG proviene da Parole di Management.

MADE Competence Center Industria 4.0 ha avviato una nuova fase della propria governance con la nomina di Miriam Merenda a Direttrice Generale, in carica dal 16 giugno 2026. La manager prende il posto di Augusto De Castro, che ha guidato il Centro dalla sua fondazione nel 2019 e resterà in affiancamento fino al 30 giugno per garantire la continuità del passaggio di consegne. La nomina si inserisce nel percorso di evoluzione del Competence Center, sempre più orientato ai temi dell’Intelligenza Artificiale (AI), della Physical AI, della robotica avanzata e dell’internazionalizzazione.

Merenda arriva in MADE dopo oltre 15 anni di esperienza nel settore della consulenza tecnologica e dell’ingegneria industriale maturata nel Gruppo Alten. Laureata in Ingegneria gestionale al Politecnico di Milano, con un’esperienza internazionale alla Chalmers University of Technology di Göteborg, ha ricoperto ruoli manageriali con focus sul Business management e sullo sviluppo organizzativo.

“Assumere la guida del MADE Competence Center Industria 4.0 è per me un onore e una responsabilità che sento profondamente. Raccolgo il testimone da Augusto De Castro, al quale va la mia stima più sincera per ciò che ha saputo costruire, ossia una realtà che è molto più di un centro di competenza: un ecosistema vivo, riconosciuto e rispettato dall’industria italiana ed europea. La sfida della trasformazione digitale e dell’adozione dell’intelligenza artificiale nel manifatturiero italiano è ancora aperta, e MADE ha tutte le carte in regola per essere protagonista di questa stagione, come lo è stato in passato”, ha commentato Merenda.

“A Miriam vanno il mio benvenuto più caloroso e la mia piena fiducia: il suo profilo è esattamente ciò di cui MADE ha bisogno per affrontare con successo le prossime sfide. Ad Augusto voglio esprimere, invece, la mia gratitudine: ha costruito con noi, fin dal primo giorno, un’organizzazione in cui la concretezza e la visione si sono sempre tenute insieme. I risultati che MADE ha conseguito in questi anni portano anche la sua firma”, è stato invece il commento di Marco Taisch, Presidente di MADE Competence Center Industria 4.0.

L’articolo Cambio al vertice per MADE: Merenda nuova DG proviene da Parole di Management.

Che cosa c’entra un’atleta due volte medaglia d’oro alle Olimpiadi con la gestione delle persone? Nel caso di Diana Bianchedi le risposte sono numerose. Conosciuta per le sue mirabili gesta in pedana (oltre alle vittorie di Barcellona 1992 e Sydney 2000, ha vinto titoli mondiali, europei e nazionali), una volta smessi i panni della fiorettista, Bianchedi ha ricoperto vari ruoli manageriali, tra cui nel Coni (è stata Vice Presidente Vicario) e più di recente in Fondazione Milano Cortina 2026, come Chief Strategy Planning & Legacy Officer.

Forte di queste esperienze – oltre che di quelle di medico e di mamma di due figli – Bianchedi ha proposto il suo punto di vista sul tema del Capitale umano, al centro dell’attenzione dell’edizione 2026 de Il Convivio di Persone&Conoscenze, l’iniziativa editoriale dell’omonima rivista pubblicata dalla casa editrice ESTE, editore anche del nostro quotidiano.

Numerosi gli argomenti affrontati dall’olimpionica nell’intervista con Dario Colombo, Direttore Responsabile di Parole di Management: il rapporto tra leader e capo con vari parallelismi con lo sport; parità di genere; employability; competenze, legate soprattutto all’esperienza per tanti giovani a Milano Cortina 2026. Bianchedi ha anche provato a rispondere, ribaltando più di un luogo comune, a domande come: è vero che i giovani non vogliono più fare fatica? E come si replica alle fragilità delle nuove generazioni?

L’articolo Bianchedi: “Nello sport e in azienda vince chi si prepara” proviene da Parole di Management.

Il 2026 vede un nuovo riconoscimento ESG (acronimo per i criteri con cui si valuta l’impatto aziendale negli ambiti Environmental, Social e Governance) per RS Italia, fornitore di prodotti per le industrie. L’azienda conquista per il terzo anno consecutivo la Medaglia Platinum EcoVadis, posizionandosi così nell’1% delle imprese più sostenibili. E migliorando il suo rating, che raggiunge 91/100, punteggio superiore di quattro punti a quello del 2025. Il risultato è frutto di una strategia di sostenibilità adottata anche da RS Group – azienda a capo del gruppo – vincitrice a sua volta della Medaglia Platinum per il quarto anno consecutivo.  

“Siamo estremamente orgogliosi di un premio che testimonia la concretezza del nostro impegno”, ha dichiarato Massimiliano Rottoli, Managing Director di RS Italia. “È uno stimolo a proseguire con maggiore determinazione: agire in modo responsabile è parte integrante del nostro modo di fare impresa e guida le nostre scelte quotidiane”. 

Le iniziative adottate da RS Italia 

Il rating EcoVadis, piattaforma di riferimento nella valutazione delle performance aziendali in ambito ESG, giudica le aziende sulla base di quattro ambiti: ambiente, lavoro e diritti umani, etica e acquisti sostenibili. Le stesse attorno a cui si sviluppa il piano ESG 2030 Per un mondo migliore di RS Italia, che si prefigge di promuovere la sostenibilità, dare più potere alle persone, sostenere i giovani e le comunità, fare impresa in modo responsabile. 

Diverse le iniziative adottate. Tra quelle ambientali c’è ad esempio l’elettrificazione della flotta aziendale con l’introduzione di veicoli ibridi ed elettrici. Un ulteriore passo è lo sviluppo della gamma Better World da 33mila prodotti, per orientare la scelta dei clienti verso acquisti con migliori caratteristiche in fatto di rispetto dell’ambiente. E ancora, l’impegno ad abbattere le emissioni in ambito logistica e packaging: tutto il materiale per gli imballaggi di RS Italia contiene almeno il 50% di materiale riciclabile. Inoltre, il nuovo Distribution Center di Pozzuolo Martesana è stato progettato secondo standard LEED Gold, garantendo anche qui un approccio ecologico.

Altro asset centrale è la valorizzazione delle persone, con la promozione di un ambiente di lavoro inclusivo. L’azienda mantiene poi operativo il pilastro dedicato al sostegno dei giovani e delle comunità attuando volontariato aziendale e progetti in collaborazione con realtà educative. Attenzione sempre maggiore è dedicata anche alla supply chain, attraverso l’adozione di pratiche di sustainable procurement e il dialogo con i fornitori al fine di migliorare gli standard ambientali, etici e sociali. 

L’articolo A RS Italia ancora una medaglia per l’impegno ESG proviene da Parole di Management.