TeamSystem archivia il 2025 con numeri in crescita e apre una nuova fase della propria struttura di vertice. Il gruppo ha chiuso l’anno con ricavi pari a 1,15 miliardi di euro, in crescita organica del 12%, un Ebitda adjusted proforma di 579 milioni (+24%) e una marginalità salita al 50,2%. A sostenere la performance sono stati anche i ricavi ricorrenti, arrivati all’88%, una base clienti salita a 3,1 milioni (+20%) e una presenza internazionale sempre più rilevante.
Contestualmente, il 29 aprile 2026, la Tech & Ai Company di Pesaro ha annunciato un’evoluzione della governance che punta a dare continuità strategica e, allo stesso tempo, a preparare la fase successiva. Federico Leproux, che ha guidato TeamSystem come CEO per circa vent’anni, assume la carica di Executive Chairman: seguirà indirizzo strategico, governance del Consiglio di amministrazione, relazioni con gli stakeholder, oltre alle attività di M&A e agli affari legali e societari. Il ruolo di CEO passa invece a Tommaso Cohen, già CFO e poi COO, con responsabilità estese anche su Product & Technology.
Crescita internazionale e investimenti in soluzioni AI-native
Il passaggio arriva in una fase di particolare slancio. Sul fronte internazionale, i ricavi esteri pesano oggi per il 24% del totale e crescono organicamente del 35% anno su anno. Il gruppo è presente direttamente in cinque Paesi e negli ultimi quattro anni ha aggiunto tre nuove geografie, rafforzandosi in mercati come Spagna, Francia, Turchia e Israele. Nel dettaglio, nel 2025 la Turchia è cresciuta del 60%, la Spagna del 24% e Israele del 28%.
L’altro asse su cui TeamSystem sta costruendo il proprio posizionamento è l’Intelligenza Artificiale. Il gruppo dichiara di investire in modo strutturato sull’AI già dal 2024 e nel 2025 ha lanciato 8 nuove AI edition, registrando a fine anno oltre 200mila interazioni medie giornaliere, in crescita del 37% rispetto al trimestre precedente. “In questi ultimi anni TeamSystem ha compiuto una trasformazione strutturale che va ben oltre la crescita dimensionale: siamo passati da un modello SaaS a supporto del business a quello di un’azienda multinazionale capace di progettare e sviluppare soluzioni AI-native, pensate fin dall’origine per integrare l’Intelligenza Artificiale nei processi decisionali, operativi e professionali dei nostri clienti” afferma Cohen, CEO dell’azienda.
“In vent’anni abbiamo costruito una straordinaria storia di crescita e innovazione dimostrando che un’azienda tecnologica italiana può diventare un punto di riferimento per milioni di imprese e professionisti”, ha commentato Leproux, Presidente Esecutivo di TeamSystem.
Se fossimo un quotidiano politico, quello di Giorgia Meloni sul salario potrebbe essere considerato come un atto di… sinistra. Ma lasciamo questa tipologia di commenti ad altri media, ben più capaci di interpretare politicamente le decisioni del Governo in materia di lavoro. Ciò che, da quotidiano di informazione di cultura d’impresa, ci limitiamo a evidenziare, che l’idea del “salario giusto” proposto dall’attuale Esecutivo all’interno del Decreto Lavoro in occasione della Festa dei lavoratori 2026 del 1 maggio, è una proposta che va nella direzione, almeno del buon senso. Resta però da capire se risolverà l’annosa questione del salario non adeguato al costo della vita.
Per molto (troppo?) tempo la discussione in merito alla retribuzione si è concentrata sul “salario minimo”, con la proposta di fissare tale soglia a 9 euro l’ora. Il passo avanti (o indietro, a ben vedere) del Governo è di parlare di “salario giusto” facendo riferimento a quanto già contenuto nei contratti di lavoro. In particolare in quelli firmati da Cgil, Cisl e Uil, cioè le principali sigle sindacali italiane.
In sintesi: la volontà è di adeguare i salari a quanto deciso in accordi condivisi – in particolare si fa riferimento al Trattamento economico complessivo (Tec) che definisce la retribuzione completa – e chi agisce fuori dal perimetro dei contratti indicati dovrà adeguarsi a quanto previsto dal contratto più vicino all’attività effettivamente esercitata dal datore di lavoro. E per convincere chi rientra in questa categoria, la pena prevista è l’impossibilità di accedere agli incentivi pubblici. Ma chi godrà del “salario giusto”?
Pochi lavoratori coinvolti nella nuova iniziativa
Secondo i dati dal Consiglio nazionale dell’economia e del lavoro, il 99,7% dei lavoratori è coperto da contratti sottoscritti da almeno una organizzazione sindacale aderente alle principali confederazioni presenti al Cnel (sono quasi 200 le organizzazioni sindacali che sottoscrivono i contratti depositati nell’Archivio nazionale dei contratti collettivi); sono, invece 28 Contratti collettivi nazionali di lavoro (Ccnl) più grandi e questi coprono l’80% dei dipendenti del settore privato. I contratti firmati da sigle minori sono circa 800 e sono applicati a circa 350mila lavoratori. Se considerassimo, infine, i contratti collettivi nazionali di categoria che operano al di fuori del perimetro della rappresentanza di Cgil, Cisl, Uil, Ugl e Confsal (sono 626) allora la copertura scenderebbe allo 0,4% dei lavoratori.
Dunque, stando a quanto proposto dal Governo e secondo i numeri appena illustrati, vorrebbe dire che la proposta del “salario giusto” riguarderebbe una platea molto ristretta – ma non per questo da dimenticare – di lavoratori. Per i più critici, l’iniziativa è destinata allora a non avere alcun impatto; i più ottimisti la considerano un primo passo verso una nuova primavera per la contrattazione collettiva e a un ritorno di ruolo di protagonisti per i rappresentanti dei lavoratori. Quanto meno si prova a ridurre il cosiddetto “dumping salariale” promosso dai contratti che non coinvolgono le principali sigle sindacali e che applicano salari inferiori agli standard previsti. Come ogni anno c’è margine di discussione (o polemica) anche per il 1 maggio 2026.
In un ventennio o giù di lì è cambiato il mondo. Scenari ribaltati nel giro di pochi anni, quando in passato per assistere a trasformazioni simili occorrevano secoli. Come possono le imprese adattarsi a un ritmo così veloce? E come stare al passo con gli effetti della geopolitica, tornata ad avere un ruolo di primo piano?
Se ne è discusso di recente all’Università Ca’ Foscari di Venezia in occasione della presentazione di Guerra o Pace(edizioni Solferino, 2026), libro scritto da Giulio Tremonti, Professore Ordinario di Diritto Tributario e più volte Ministro dell’Economia dei governi Berlusconi. A organizzare l’incontro, tenutosi nell’Aula Magna Guido Cazzavillan del Campus Economico di San Giobbe dell’Università Ca’ Foscari Venezia, è stata la Venice School of Management, il dipartimento di management dell’ateneo veneziano.
“Il salto che sta avvenendo è epocale, come avvenne nel Cinquecento”, ha spiegato Anna Comacchio, Direttrice della Venice School of Management, introducendo il libro di Tremonti. “Affrontare la geopolitica sta diventando una competenza manageriale fondamentale, intesa come la capacità di lettura volta a comprendere la ridefinizione delle relazioni tra Paesi e culture”. Ecco perché – se i cambiamenti prendono un’improvvisa accelerazione – serve ripartire da un concetto: “Il pensiero deve tornare al centro”. La tesi è di Riccardo Samiolo, Partner Sinedi-Considi e docente presso Ca’ Foscari Challenge School. Mai come di questi tempi è diventato fondamentale studiare, documentarsi, per capire i fenomeni complessi che ci attorniano e il riposizionamento in corso delle forze nazionali.
Ripartire dagli scenari più plausibili
Approfondendo quando scritto nel libro, Tremonti ha ricordato come il Cinquecento sia stato un secolo attraversato da rivoluzioni: la scoperta dell’America, il declino delle Repubbliche come Venezia e Firenze con la contemporanea emersione degli Stati nazione, l’invenzione della stampa e la diffusione del sapere, il primo grande default di uno Stato (quello spagnolo). Adesso si assiste all’ascesa della Cina non più solo come gigante economico, bensì anche politico. E poi c’è il passaggio dalla carta alla Rete: “Superato il cogito ergo sum, siamo al digito ergo sum”, ha sottolineato l’ex Ministro. Nel mentre, la finanza ha preso in mano il controllo: “Se si osservano le curve sulla ricchezza fisica e finanziaria mondiale si vede come fino al 2012 abbiano un andamento più o meno orizzontale, salvo poi – vale soprattutto per quella della Finanza – salire in verticale: non si era mai verificato nella storia”. Trascorsa infine l’era della globalizzazione, si è passati all’ideologia mercatista.
Gli scenari possibili si fanno dunque imprevedibili, e si moltiplicano. “Ecco perché bisogna prepararsi di fronte a più di una opzione, e farsi una cultura di base per porre le fondamenta del nostro agire”, ha affermato Samiolo. Deve accadere anche in azienda. Lì bisogna creare un’impostazione tale per cui l’organizzazione si gestisce proprio in correlazione al rischio geopolitico. “L’ottica deve essere quella di creare squadre interdisciplinari”. E poi un “policentrismo tattico”, secondo la definizione di Samiolo: “Vuol dire fare scelte condivise da una collettività di imprenditori e avere la fortuna che si azzecchi lo scenario giusto”. L’altro passo è diventare resilienti il più possibile: “Non nel senso di resistere, ma di potenziare le capacità di adattarsi”.
Cambiare la visione degli imprenditori
Per aiutare le imprese bisogna dare loro maggiore libertà, è la tesi di Tremonti. Le aziende, infatti, sono travolte da una mole incontrollata di norme da rispettare, specie europee. “Solo per le startup ci sono centinaia di migliaia di pagine”, ha affermato l’autore di Guerra o pace. Ma la transizione fondamentale resta quella di introdurre figure nuove in grado di prevedere gli scenari. L’auspicio è che si tratti non di un semplice manager, ma di qualcuno che sappia interpretare il caos intorno. Un’idea ribadita da Alberto Baban, Presidente della Fondazione Nord-Est. Non facile per l’imprenditoria italiana, che ha un imprinting basato sulla gestione dei processi e del prodotto. “Invece bisognerebbe invertire la rotta e fare quello che si chiama reverse engeneering: ovvero non fare prodotti e cercare mercati, ma capire quali siano gli aspetti competitivi che generano richieste”, è stato il ragionamento di Baban. Come in sostanza riavvolgere il nastro, lavorando su un prodotto già finito.
Il mondo è ormai sdoppiato: secondo Baban, da una parte c’è quello reale, sulla Terra, fisico e rappresentato dai mercati e con dei confini; dall’altra parte c’è il digitale, dove opera la finanza che ne è il principale utilizzatore. “Sono scomparsi i sottostanti composti da imprese e mercato, perché la turbofinanza non ne ha più bisogno: solo ogni tanto incrocia il mercato vero che però non si sa più quanto valga davvero”. Sta anche lì il dilemma attuale delle imprese: producono, ma non sanno più per chi e come stabilire prezzi. Il futuro è incerto. Fermarsi a ragionarci sopra può aiutare a rendere meno complessa la realtà.
Tiziano Vescovi della Venice School of Management evidenzia come la turbolenza geopolitica cui assistiamo è per alcuni versi imprevedibile e piena di fattori derivati che sconvolgono la situazione esistente, riflettendosi direttamente sui mercati, impedendo alle aziende la pianificazione delle azioni e costringendole a una flessibile e veloce capacità di reazione. Chi sarà veloce e flessibile riuscirà a navigare in questo mare sconosciuto. Nello scenario che le imprese affrontano si scorgono inoltre elementi che sembrano riportare la storia alla rivalità del ‘500 tra l’Impero Ottomano e la Repubblica di Venezia: guerra continua insieme a business as usual.
C’è un merito che va riconosciuto subito al libro Il futuro non è un algoritmo. Viaggio tra tecnologia, crisi e desiderio di senso. In questo saggio, l’Intelligenza Artificiale (AI) è esaminata da un punto di vista etico, culturale e politico, non solo come un ‘gadget’ per accelerare le prestazioni sul lavoro. L’opera di Fabio De Felice e Roberto Race, pubblicata da Luiss University Press con prefazione di Gianluca Comandini e postfazione di Vincenzo Paglia, parte da un nodo che oggi molte organizzazioni tendono a semplificare troppo: innovazione e progresso non coincidono automaticamente.
Gli autori trovano il giusto equilibrio fra entusiasmo tecnofilo e timori apocalittici. Accompagnano il lettore attraverso un’ampia rassegna delle applicazioni dell’AI: dalla formazione alla sanità, dalla giustizia alle smart city, dall’arte ‘aumentata’ alle forme di partecipazione civica. Il progresso tecnologico, nella misura in cui contribuisce a migliorare la qualità della vita, appare inesorabile.
Il volume ne restituisce una ricognizione puntuale: coltivazioni ottimizzate con uso ridotto di risorse idriche e insetticidi; sistemi di regolazione del traffico capaci di ridurre i flussi; strumenti digitali per la prevenzione sanitaria; smaltimento più rapido dei carichi giudiziari; piattaforme che favoriscono il coinvolgimento dei cittadini nella progettazione urbana e così via.
Governare l’algoritmo
De Felice e Race mettono in evidenza il ruolo attivo e decisivo dell’uomo nell’indirizzare lo sviluppo tecnologico. Governare la tecnologia significa scegliere le differenti direzioni in relazione alle esigenze e ai desideri di un’umanità che intende continuare a dare senso alla propria esistenza, evitando di smarrirsi in una virtualità che riduce il pensiero a una connessione permanente, in una realtà mediata incessantemente da smartphone e computer, nel cuore di un capitalismo della sorveglianza che agisce in modo invasivo e predittivo, sottraendo spazio alla libertà interiore e alla consapevolezza dei singoli passaggi.
Perché Il futuro non è un algoritmonon è un manuale tecnico sull’AI adoption, né un prontuario su come usare ChatGPT in azienda. È piuttosto provare a spostare il baricentro della discussione dalla fascinazione per lo strumento alla qualità delle scelte umane che lo orientano. Più aumenta la capacità della tecnologia di incidere, più diventa decisivo interrogarsi su chi la disegna, con quali interessi e con quali effetti collaterali.
Il titolo, da questo punto di vista, è già una dichiarazione. Dire che il futuro non è un algoritmo significa rifiutare l’idea che la complessità sociale possa essere delegata a sistemi predittivi, piattaforme e automazioni, come se il giudizio umano fosse un intralcio. Il rischio evocato dal libro è chiaro: non tanto l’arrivo di macchine onnipotenti, quanto l’assuefazione a una realtà in cui il pensiero si appiattisce sulla connessione continua, mentre il capitalismo della sorveglianza restringe progressivamente lo spazio della libertà interiore.
Dal punto di vista della governance, il messaggio più utile è probabilmente un altro: l’AI non può essere trattata solo come tema tecnologico. È anche un tema di cultura organizzativa, linguaggio, etica della decisione e rapporto con il lavoro umano. Chi guida imprese e organizzazioni tende spesso a chiedersi cosa l’AI possa fare. Questo libro prova a imporre una domanda più seria: cosa non dovrebbe sostituire, comprimere o svuotare.
Ogni anno, il 28 aprile, l’Organizzazione Internazionale del Lavoro (Oil, l’Agenzia specializzata delle Nazioni Unite sui temi del lavoro e della politica sociale) promuove la Giornata mondiale per la salute e la sicurezza sul lavoro. La ricorrenza richiama l’attenzione su un punto che le imprese conoscono bene, ma che troppo spesso resta confinato tra burocrazia e procedure. La prevenzione non si costruisce solo con la norma, ma soprattutto con i comportamenti. Per il 2026, l’Oil collega la ricorrenza anche al tema dell’ambiente di lavoro psicosociale, segnalando quanto sicurezza, organizzazione e benessere siano ormai dimensioni sempre meno separabili.
È proprio in questo spazio, in cui la norma viene tradotta in cultura quotidiana della prevenzione, che si inserisce l’esperienza di Ifoa. L’Ente di Formazione no-profit e Agenzia per il lavoro ha sviluppato negli anni un progetto che prova a scardinare uno dei limiti più evidenti della formazione tradizionale sulla sicurezza: la distanza tra ciò che viene spiegato in aula e ciò che accade davvero nei reparti, negli uffici, nelle routine di lavoro.
Come racconta Rita Panciroli, Consulente linea Salute e Sicurezza Ifoa, l’idea nasce da un’intuizione precisa: portare nelle aziende un approccio già sperimentato in ambito scolastico, basato sulla tecnica del teatro dell’oppresso, e trasformarlo in uno strumento formativo concreto per i lavoratori. Il teatro dell’oppresso, sviluppato negli Anni 60 in Brasile, è un metodo teatrale che trasforma lo spettatore in protagonista attivo che analizza e combatte le oppressioni quotidiane, cercando soluzioni collettive a disagi sociali, lavorativi o personali.
PratiCARE la Sicurezza: il coinvolgimento che fa la differenza
Il progetto si chiama ‘PratiCARE la Sicurezza’ ed è stato portato in Ifoa nel 2016, dopo un primo gruppo pilota nato a Reggio Emilia nel 2014. Il presupposto è quello di usare il linguaggio teatrale per mettere in scena situazioni critiche reali, tratte dal contesto operativo dell’azienda committente. Panciroli lo descrive come “un cappotto su misura costruito per ciascuna azienda”: non ci sono moduli standard, ma un lavoro costruito a partire dai rischi specifici, dal lessico interno dell’azienda, dalla composizione della popolazione aziendale, dalle difficoltà concrete nell’applicazione dei comportamenti sicuri.
La formazione sulla sicurezza, infatti, spesso fallisce non perché manchino le nozioni corrette, ma perché quelle nozioni restano astratte. Nel modello PratiCAREla Sicurezza di Ifoa, invece, la scena mette i lavoratori davanti ai propri comportamenti quotidiani: un preposto, un carrellista, un collega, una dinamica operativa riconoscibile. L’azienda ha un nome inventato, ma spesso è costruito in modo da ricordare da vicino quella reale. Il risultato è che il lavoratore si vede ‘da fuori’ e prende coscienza del fatto che ogni comportamento produce conseguenze, che possono variare dall’infortunio a una situazione di stress.
Qui inizia la seconda parte del metodo: la scena si ferma e poi riparte, ma con una differenza decisiva. Tocca ai partecipanti intervenire per cambiarne l’esito. Non assistono soltanto: entrano in scena, propongono soluzioni, testano comportamenti alternativi, verificano se ciò che in teoria sembra corretto funziona davvero nella pratica. È qui che la formazione diventa davvero esperienziale. Come racconta Panciroli, il format teatrale permette di trasferire il messaggio più importante: “Il lavoratore non è un semplice spettatore della sicurezza, ma un elemento fondamentale della stessa”. La sicurezza, insomma, non è solo qualcosa che l’azienda ‘deve insegnare’, ma un terreno su cui anche chi lavora è chiamato a esporsi, osservare, intervenire, segnalare. “Questo è il messaggio potente che il linguaggio teatrale veicola in un modo straordinario, in un modo magico, perché lo veicola giocando e ridendo” conclude Panciroli.
Formazione su misura: l’Accordo Unico Stato Regioni del 2025
Il progetto è rivolto soprattutto al manifatturiero (meccanico, chimico, farmaceutico, logistica) cioè a contesti in cui il rischio operativo è più visibile, ma negli ultimi anni è stato esteso anche ad altri ambiti, come quello delle cooperative sociali, lavorando su stress, burnout, conflitti e gestione delle relazioni. Il dato interessante, però, non è solo l’ampiezza dei settori coperti. È il fatto che la personalizzazione non riguarda il tema del corso, ma la sua architettura stessa. “È una formazione su misura”, dice Panciroli. E significa che ogni intervento cambia davvero da azienda a azienda, nel linguaggio, nei personaggi, nei problemi rappresentati e nelle dinamiche messe in discussione.
Questa impostazione, per Ifoa, è il modo scelto per rendere la formazione sulla sicurezza più aderente al lavoro reale. Panciroli sottolinea che il progetto è coerente con l’impostazione del nuovo Accordo Unico Stato-Regioni del 24 maggio 2025, perché parte dall’analisi dei fabbisogni, sviluppa una progettazione dettagliata sui rischi specifici e costruisce una partecipazione attiva dei lavoratori. In altri termini: non alleggerisce la dimensione tecnica della sicurezza, ma prova a darle una forma più efficace sul piano dell’apprendimento.
C’è poi un altro elemento che merita attenzione. Accettare una formazione di questo tipo significa, per l’azienda, accettare di mettersi in discussione. Non tutte sono pronte. Il livello di dettaglio raggiunto è tale che, racconta Panciroli, alcuni lavoratori arrivano a chiedere se il team di Ifoa sia “venuto a spiarli”, proprio perché si riconoscono in situazioni, linguaggi e criticità rappresentate. È un segnale interessante: quando la formazione diventa così vicina alla realtà, costringe l’organizzazione a guardarsi meglio. E non tutte le organizzazioni hanno davvero voglia di farlo.
Format esperienziali per creare una cultura condivisa della sicurezza
Nel tempo, Ifoa ha affiancato a PratiCARE la Sicurezza anche un secondo format, ‘Aperitivo con infortunio’, più adatto a figure apicali come dirigenti, preposti e Responsabili e del Servizio di Prevenzione e Protezione. In questo caso il dispositivo è diverso: i partecipanti, divisi in gruppi, si comportano come detective e analizzano un infortunio avvenuto in un’azienda manifatturiera, interrogano i personaggi della scena e ricostruiscono cause e responsabilità organizzative. Non per trovare un colpevole, ma per capire cosa non ha funzionato e ragionare sul miglioramento continuo. È un lavoro che sposta l’attenzione dalla reazione all’apprendimento: meno caccia all’errore individuale, più analisi sistemica.
La misura dell’efficacia, in questi casi, non sta solo nel gradimento finale. Sta soprattutto nella memoria che resta. Panciroli racconta che, tornando in un’azienda dopo un anno, il team Ifoa è stato accolto dai lavoratori con i nomi dei personaggi messi in scena l’anno precedente. Un dettaglio minimo, ma rivelatore: significa che il contenuto non è stato solo ascoltato, ma è stato interiorizzato. E per la formazione sulla sicurezza non è un fatto secondario, perché il vero problema non è trasmettere una norma, ma far sì che venga ricordata e agita nel momento in cui serve.
Nel dibattito sulla sicurezza sul lavoro si parla spesso di aggiornamenti legislativi, sanzioni, obblighi e controlli. Tutti aspetti essenziali. Ma la case history di Ifoa mostra un’altra cosa: che la qualità della prevenzione si gioca anche nella capacità di trasformare la formazione da atto dovuto a esperienza rilevante. Finché la sicurezza resta una materia noiosa da ‘subire’, il rischio è che venga archiviata con la stessa velocità con cui si chiude una slide. Quando invece costringe lavoratori e organizzazioni a riconoscersi nei propri comportamenti, allora smette di essere un adempimento e comincia a diventare cultura aziendale condivisa.
Rita Panciroli – Consulente linea Salute e Sicurezza Ifoa
Qual è il presente e quale sarà futuro delle Risorse Umane? A raccontare cosa accade davvero nelle aziende, e a cercare di anticipare le tendenze del futuro, è l’edizione 2026 dell’Osservatorio HR di Zucchetti, la ricerca della software house che rappresenta e interpreta i trend e le opinioni di HR Leader e aziende in Italia.
I dati dell’indagine sono stati al centro dell’evento Zucchetti Human Revolution Day, che si è svolto il 14 aprile 2026 presso l’headquarter dell’azienda, a Lodi, e che ha visto i relatori sul palco affrontare i temi cruciali del panorama HR in Italia: dalla strategia all’innovazione, dall’AI ai nuovi modelli di gestione delle persone. Oggi l’HR è sempre più chiamato a guidare decisioni, integrare dati e tecnologie e mettere davvero le persone al centro.
L’Osservatorio HR di Zucchetti, che ha coinvolto oltre 1.500 realtà, per lo più PMI fino a 250 dipendenti, intende fotografare innanzi tutto la realtà quotidiana delle aziende. Per quanto digitalizzazione o trasparenza retributiva sembrino temi nodali e urgenti, in verità per le imprese le priorità restano quelle classiche. Ovvero: il recruiting e la selezione delle nuove risorse, che sono anche l’area in cui le aziende prevedono di investire maggiormente. L’esigenza più pressante rimane non tanto quella di trovare le persone, ma quella di trovare le competenze giuste, da saper attirare e far maturare all’interno dell’organizzazione.
Sempre più ambiti gli over 55 (e i giovani sono in difficoltà)
Si prendano ad esempio i giovani: “Mai come in questo momento si assiste a un forte divario tra le aspettative dei candidati e le disponibilità concrete delle imprese” sostiene di Paolo Iacci, Direttore scientifico dell’Associazione Italiana Direttori del Personale (Aidp). Le nuove generazioni, in particolare la Gen Z (nati fra il 1997 e il 2012), sono sempre più ridotte all’osso. Entro il prossimo decennio i 20-34enni potrebbero ridursi di 3 milioni, e sembrano anche essere la fascia di popolazione più in difficoltà nel rapporto con le imprese. Di mezzo c’è anche la convinzione da parte dei selezionatori che si tratti di candidati meno interessati al lavoro. La relazione allora si complica: da una parte le imprese tentano di fare proprio il linguaggio delle generazioni più giovani, basato su benessere, crescita professionale e equilibrio vita lavoro. Ma poi nel quotidiano – vale soprattutto per le PMI – non sempre si trasformano le parole in fatti.
Non stupisce allora che si verifichi un fenomeno che scardina alcuni pregiudizi diffusi, ovvero che per gli over 50 le chance di entrare nel mercato del lavoro si assottiglino inesorabilmente. Dalle interviste risulta al contrario una crescita dell’interesse nei loro confronti dell’8% rispetto all’anno precedente. Il 61% dei recruiter oggetto di indagine dichiara infatti di prendere in considerazione anche risorse over 55 pur di trovare il personale mancante. Una percentuale quasi a pari merito con la collaborazione con università e sistema scolastico (65%). Non li sfiora neppure l’idea di sostituirli con l’automazione o l’Intelligenza Artificiale (AI), si dice non interessata la quasi totalità degli intervistati, il 95%. Né tantomeno interessa assumere chi lavora solo da remoto: qui la risposta negativa è perfino del 96%.
Si osserva poi anche un balzo delle candidature interne, che salgono al 54% e si posizionano al terzo posto come metodo di ricerca del personale. Un incremento, sottolinea lo studio, trasversale a tutte le aziende. “Si tratta di segnali rappresentativi di un mercato del lavoro che ha un’età media in costante aumento, così come i costi di acquisizione del talento e di competenze specialistiche; dove i candidati giovani sono sempre meno e le aziende sembrano faticare ad approcciarli efficacemente” si legge nel report. Con una specifica: se la job rotation e la mobilità interna nelle grandi aziende vanno per la maggiore è perché è sempre più diffusa la “difficoltà di proporre una prospettiva di carriera verticale”.
Trasparenza retributiva e AI: le sfide del presente
Non mancano elementi di discontinuità con il passato. A partire dallatrasparenza salariale: le aziende sanno di cosa si parla (il 69% afferma di essere a conoscenza dei nuovi obblighi imposti dalla direttiva UE 2023/790), ma vale solo per le aziende più grandi. Quando si scende a analizzare le più piccole, si scopre che solo una su due è informata sulla novità. Emerge anche una certa resistenza nei confronti dell’obbligo imposto dalla direttiva di indicare la RAL negli annunci. La quota di chi lo pubblica aumenta di poco: se a farlo nel 2025 era il 27% delle aziende, adesso la percentuale è del 32%. Cresce però la volontà di adeguarsi: lo affermava il 3% un anno fa, mentre adesso lo fa il 14%. Al contempo si fanno avanti timori in circa un quarto degli intervistati. “Si percepiscono pericoli come l’esplosione dei contenziosi, l’impatto sulla meritocrazia, la riduzione della motivazione per eventuali disparità” si legge.
E poi l’AI da applicare ai processi HR, una realtà solo per una minoranza degli intervistati. “La fase di hype continua, anche se pare confermato un approccio all’AI destrutturato e poco maturo” si legge nel report. Il che non significa che i singoli lavoratori non facciano ricorso a chatbot o sistemi di supporto alla produttività, anzi. Ma la pratica non si estende a livello aziendale. Si va ben poco oltre ChatGpt, in sostanza: solo un minoritario 12% dichiara di fare ricorso ad altri strumenti. E l’utilizzo si limita all’analisi dei dati (77%). Così si arriva a risolvere una falla storica: “Quel gap data driven che da anni limita gli uffici HR”. Con l’AI invece emergono insight nascosti, si generano output grafici, si propongono analisi alternative e scenari predittivi che i recruiter da soli non riuscirebbero a elaborare. “All’AI spetta la parte ‘pesante’ dell’elaborazione; a HR e manager resta la responsabilità strategica dell’interpretazione e delle decisioni”. Piccoli passi verso il futuro insomma. Ma per un cambio di passo definitivo c’è ancora tempo.
Dalla selce scheggiata ai sistemi spaziali per andare sulla Luna, gli artefatti tecnologici hanno incorporato la conoscenza di coloro che li hanno realizzati, e con la loro stessa esistenza hanno giustificato la generazione di nuova conoscenza a proposito di un loro uso appropriato. Fino a che l’utente di un artefatto è chi l’ha realizzato, la conoscenza di uso può rimanere una conseguenza diretta della conoscenza di realizzazione.
Ma i processi di divisione del lavoro e di ‘complessificazione’ degli artefatti hanno indotto una progressiva separazione di questa originaria unità: se nel passato costruttore e utente erano la stessa persona o comunque condividevano la stessa conoscenza dell’artefatto, oggi la separazione è spesso compiuta, e chi usa un artefatto potrebbe essere ignaro di come lo si costruisce. E se la competenza è ciò che sappiamo fare – o riteniamo di saper fare – che cosa accade quando l’azione è mediata da artefatti che fanno al posto nostro?
Per esempio, saper usare un telefono cellulare è cosa ben diversa da saperlo progettare, e anzi quanto più si sottolinea l’importanza della facilità di uso – la user friendliness che in particolare ha guidato lo sviluppo delle interfacce grafiche dei computer degli Anni 80 del secolo scorso – tanto più l’unità originaria diventa irrecuperabile e gli artefatti diventano ‘scatole nere’ per i loro utenti, fino a inverare la terza legge di Clarke: “Qualunque tecnologia sufficientemente avanzata è indistinguibile dalla magia”.
Ma cosa succede a proposito di questa separazione tra ‘come si costruisce’ (e quindi, generalmente, anche ‘come funziona’) e ‘come si usa’ quando gli artefatti sono entità con funzioni che se realizzate da esseri umani non esiteremmo a considerare intelligenti? La domanda si applica in particolare ai chatbot, ‘macchine da conversazione’ come ChatGpt, Claude, Gemini… Sono sistemi talmente complessi, nella loro struttura e nella loro messa a punto attraverso addestramento, che il loro comportamento è solo parzialmente spiegabile anche dai loro stessi sviluppatori.
Tecnologie sempre più efficaci ed efficienti
Per cercare di mantenere un qualche genere di controllo cognitivo, e forse prima ancora psicologico ed emotivo, nella nostra relazione con i chatbot, finora li abbiamo tenuti a una distanza rassicurante sottolineando gli errori che commettono – così impropriamente chiamati ‘allucinazioni’ – e concludendone che per questo il nostro pensiero critico rimane non sostituibile.
Ma questa distanza è fragile: cosa (ci) succederà quando scopriremo che queste entità sbagliano sempre meno e conoscono sempre più e meglio di noi? Che cosa del nostro pensiero delegheremo a esse e che cosa decideremo invece di mantenere per noi, e con quali ragioni, ammettendo che anche nel pensiero gli artefatti tecnologici potrebbero diventare più efficaci ed efficienti di noi? E, prima ancora, saremo in grado di prendere questa decisione?
Perché delegare integralmente il pensiero induce a smettere di esercitarlo, il rischio non è solo che l’Intelligenza Artificiale ci renda stupidi, ma anche – e prima ancora – che renda socialmente superfluo esserlo o non esserlo. Sono questioni critiche per il futuro della nostra società: questioni su cui lavorare oggi.
Non è più una questione di ‘se’, ma di ‘quando’. E la data si avvicina: entro il 7 giugno 2026 l’Italia deve recepire la Direttiva europea sulla trasparenza salariale, mettendo nero su bianco regole destinate a incidere in profondità sui sistemi retributivi delle imprese. A essere sicuro della puntualità del Legislatore è Ciro Cafiero, avvocato giuslavorista e autore del libro Trasparenza salariale e parità di genere nell’impresa (Giuffrè, 2026), coinvolto in occasione di uno degli HR Impact Talks, il format a porte chiuse dedicato alla community HR di Digit’Ed.
Sullo sfondo, un dato che continua a pesare: il gap salariale tra uomini e donne in Europa è ancora intorno al 12%. Una distanza che non riguarda solo l’equità, ma anche la competitività. La sottovalutazione del lavoro femminile rappresenta, infatti, una quota significativa di produttività inespressa, con effetti diretti tanto sul piano sociale quanto su quello economico. In questo senso, la Direttiva europea – imponendo una comparazione rigorosa tra retribuzioni, fisse e variabili, per ruoli equivalenti – si presenta come un vero stress test per la maturità organizzativa delle aziende.
La trasparenza salariale rientra nel tema a largo spettro della sostenibilità. Alla presentazione del libro Trasparenza salariale e parità di genere nell’impresa, l’avvocato Ciro Cafiero, curatore del…
Orizzonte 2031 per chi ha meno di 250 dipendenti
Il cantiere normativo, intanto, è già in fase avanzata. A metà marzo 2026, Camera e Senato hanno espresso parere positivo allo schema di recepimento: un passaggio che, sottolinea Cafiero, rende improbabili slittamenti. Non ci saranno proroghe, dunque, ed entro giugno il quadro è destinato a essere definito. “Tra le indicazioni che emergono, anche se ancora in attesa di conferma definitiva, c’è l’estensione del perimetro di comparazione al superminimo assorbibile. Una voce variabile che, se inclusa, finirebbe per irrigidire ulteriormente i sistemi retributivi, ampliando il raggio d’azione della norma oltre le componenti fisse”.
Nel suo nuovo libro “Trasparenza salariale e parità di genere nell’impresa” (Giuffré Lievre), Ciro Cafiero analizza la parità di genere nell’impresa. E le nuove direttive europee sulla sostenibilità.
Altro punto chiave riguarda il confine tra differenza retributiva e discriminazione di genere. Il Legislatore sembra orientato a introdurre una distinzione netta: laddove si configuri una discriminazione, la lavoratrice avrebbe diritto al recupero integrale del delta salariale subito. Un meccanismo che rafforza la tutela, rendendola più concreta e immediatamente esigibile.
Rimane però una questione di fondo. Almeno in una prima fase, gli obblighi più stringenti scattano per le aziende con oltre 250 dipendenti, chiamate a sistemi di reporting verso gli enti di monitoraggio. Per le realtà più piccole, invece, l’orizzonte si sposta al 2031. Ed è qui che, secondo Cafiero, si apre un interrogativo non secondario: “In un tessuto produttivo come quello italiano, composto in larga maggioranza da PMI, è lecito pensare che proprio in questa fascia che si annida la parte più significativa delle disuguaglianze?”. Se la risposta è sì, il rischio è che la vera partita della trasparenza salariale si giochi – ancora per qualche anno – lontano dai riflettori.
Verifiche triplicate e record di recuperi. I numeri diffusi dal progetto di bilancio 2025 dell’Agenzia delle Entrate conferma la direzione dell’azione del Fisco, come indicato dagli indirizzi del Ministero dell’Economia. Oltre agli 1,2 milioni di controlli e ai 36,2 miliardi di euro recuperati nel contrasto all’evasione, l’Agenzia delle Entrate ha fatto sapere che nel 2025 è stato portato a termine il 97% delle istanze di adesione al regime di Cooperative compliance, cioè l’adempimento collaborativo previsto dal Decreto Lgs. 128/2015 che prevede il confronto preventivo su operazioni e scelte di business potenzialmente rischiose sotto il profilo fiscale tra Fisco e impresa.
La Cooperative compliance è al centro dell’incontro di mercoledì 29 aprile 2026 dal titolo “La Governance fiscale matura per collaborare attivamente con il Fisco”, iniziativa editoriale promossa dalla rivista Sviluppo&Organizzazione (bimestrale di Edizioni ESTE, editore anche del nostro quotidiano) in collaborazione con Lefebvre Giuffrè, player specializzato insoluzioni editoriali tradizionali e digitali per i professionisti dei settori legale, fiscale, del lavoro e delle aziende (Digital Hub Lefebvre Giuffrè, Via Monte Rosa 91, Milano – dalle 17 alle 19). L’incontro ha l’obiettivo di esplorare come superare la gestione reattiva del rischio fiscale per adottare un approccio più strategico, integrato e consapevole. E per allinearsi a un modello che ha già trovato ampio riscontro in Paesi come Australia, Regno Unito e Paesi Bassi (l’Ocse lo ha inserito come linea guida per l’evoluzione dei sistemi di tax administration).
Introdotto nel 2015, l’adempimento collaborativo è uno degli strumenti più avanzati per ripensare la relazione tra le aziende e l’Agenzia delle Entrate. E permette una relazione basata su trasparenza,…
Verso un dialogo con l’Agenzia delle Entrate
La Cooperative compliance è regime al quale, dal 2028, possono accedere oltre 11mila aziende in Italia: si tratta di un assetto che permette il dialogo preventivo con l’Agenzia delle Entrate sui rischi fiscali e offre maggiori certezze prima ancora della presentazione della dichiarazione dei redditi. A oggi le imprese che ammesse a questo regime sono 221, ma grazie all’abbassamento progressivo dei requisiti di accesso, la platea sarà presto ampliata: dal 2026, infatti, è abbassato il limite di fatturato da 750 a 500 milioni, mentre dal 2028 si arrivare a 100 milioni.
La novità ha un impatto sulla governance aziendale, perché oltre alle questioni tecniche, a cambiare è la logica del rapporto con il Fisco che si trasforma in alleato: le imprese ottengono maggiore prevedibilità, mentre l’Amministrazione finanziaria ottiene la possibilità di valorizzare soggetti dotati di sistemi di controllo interni solidi e verificabili. Con la riforma del 2023, inoltre, è stata introdotta la figura del professionista certificatore del Tax Control Framework (TCF), chiamato a svolgere il ruolo di garante indipendente della solidità del sistema di controllo interno.
L’incontro di mercoledì 29 aprile approfondisce tutte le questioni, in particolare la costruzione di un TCF credibile, i benefici che si possono ottenere aderendo al regime e la gestione dei rischi relativi ai periodi di imposta già chiusi. A dialogare delle tematiche sono esperti della materia: Pasquale Formica, Managing Partner e Co-Fondatore dello Studio SLF; Federica Pichierri, Governance, Risk & Compliance Director; Giovanni Formica, Partner dello Studio SLF e dottore di ricerca (PhD) in Diritto ed Economia. A moderare l’incontro – aperto da Dario Colombo, Direttore Editoriale Periodici ESTE e Direttore Responsabile di Parole di Management – è Antonella Sciara, Tax Labour & Corporate BU Director di Lefebvre Giuffrè.
L’Italia spende poco in digitale, meno dei suoi competitor europei, e le conseguenze si vedono da decenni nei dati sulla produttività. I numeri che porta sono impietosi: il nostro Paese è quarto in Europa per spesa digitale in valore assoluto, ma la penetrazione sul Prodotto interno lordo (Pil) si ferma all’1,9%, contro il 2,6% dei Paesi europei comparabili, il 3% dei Paesi nordici, e oltre il 4% degli Stati Uniti.
È stato proprio partendo da questi numeri che Alessandro Geraldi, Group CEO di Impresoft ha iniziato il suo ragionamento su come il digitale resti fondamentale per migliorare la produttività del Paese: “Tutti noi sappiamo che negli ultimi 20 anni il Pil è stato piatto; gli economisti dicono che il problema è la produttività, perché si è investito poco e male in digitale”. Il risultato è quello che il manager chiama “debito tecnologico”: “È come non aver manutenuto l’impianto idraulico o quello elettrico; puoi anche dare una rinfrescata alla casa, ma se non hai l’infrastruttura dati, non vai da nessuna parte”.
Questo ‘debito’ rende ancora più urgente da parte delle aziende italiane l’adozione delle tecnologie, in particolare dell’Intelligenza Artificiale (AI). Ma al tempo stesso, adottare l’AI complica il quadro, perché si tratta di una tecnologia che funziona bene solo se c’è un ecosistema di dati e processi su cui appoggiarsi.
Sperimentare l’uso dell’AI per l’adozione
Proprio per rispondere alle necessità del mercato, Impresoft è al lavoro sul progetto “AI first at scale”: non basta essere pionieri nell’adozione dell’AI, bisogna riuscire a far funzionare quella sperimentazione in modo sistematico, su tutti i 1.700 collaboratori del gruppo e sull’intera offerta ai clienti. “Non vogliamo essere solo AI first, ma AI first at scala; in maniera deliberata abbiamo detto alle nostre persone: andate, utilizzate, sperimentate. Non abbiamo avuto un approccio comando e controllo, un solo Large language model (LLM), una sola architettura aperta. Questo è stato fondamentale per fare tanta sperimentazione all’interno”, ha spiegato il manager.
L’AI, infatti, è già pervasiva nell’operatività quotidiana del gruppo: nel supporto al codice, nella gestione dei ticket dei clienti, nell’analisi delle performance di marketing, nel controllo finanziario. Ma la tecnologia non è uno strumento per ridurre il personale: è dunque una scelta valoriale prima ancora che strategica, tanto che il claim di Impresoft è “AI First. Human Amplified”. “Non pensiamo di ridurre gli investimenti in persone che fanno codice, ma addirittura di aumentarli. Gli sviluppatori hanno competenze che l’AI non avrà con facilità e mi riferisco, per esempio, alla gestione della qualità e all’ecommerce. La differenze è che con l’AI le persone possono svolgere attività che fino a ieri non riuscivano a fare”, ha argomentato Geraldi.
Una governance dell’AI tutta italiana
Uno degli elementi più originali del posizionamento di Impresoft è la scelta di sviluppare internamente un modello di governance dell’AI coerente con i valori del contesto italiano ed europeo. Trasparenza degli algoritmi, sovranità del dato per i clienti, piena aderenza all’AI Act europeo: non uno slogan, ma un framework operativo già in vigore. Geraldi è stato diretto anche sui rischi: “Ci rendiamo conto che quando si utilizza l’AI, essa è manipolatoria, perché cerca di ingaggiarci e sa usare la dopamina per stimolarci a stare sempre di più su quegli strumenti. Per questo abbiamo rilasciato le policy di governance. Non sconsigliamo l’uso dell’AI, ma vogliamo tutelare l’azienda e le persone; quindi evitiamo lo shadow AI, diamo strumenti aziendali certificati e formiamo le persone a usarli bene”.
Su questo punto la posizione del gruppo si discosta nettamente da chi vede nell’AI solo un moltiplicatore di efficienza da introdurre il più rapidamente possibile. Per l’azienda, il ritmo dell’adozione conta quanto la direzione: “Avere un unico punto di riferimento per guidare la trasformazione digitale richiede un muscolo allenato all’innovazione. Fare software significa veramente innovare, mettersi dalla parte del cliente”.
Il tema della formazione è uno di quelli sui quali Geraldi si sofferma con più passione. Il problema, ha spiegato, non è solo insegnare alle persone a usare gli strumenti di AI: è costruire un’abitudine all’aggiornamento continuo, in un contesto in cui ogni settimana le tecnologie cambiano in modo significativo: “La formazione deve cambiare radicalmente. Non può più essere di tipo universitario. Mi ricorda la formazione che si fa agli scout, con il passaggio orale di nozioni in piccoli gruppi; e così bisogna fare con l’AI per confrontarsi su come la si sta usando e capire che cosa è cambiato, perché ogni settimana tutti ci rendiamo conto che c’è qualcosa di nuovo da scoprire o che è stato rilasciato”.
Il ruolo per rilanciare il sistema Paese
Dal racconto di Geraldi è emerso che non siamo di fronte a un’azienda tecnologica in corsa verso la crescita a tutti i costi. Piuttosto la descrive meglio l’immagine di un player che si sente depositario di una responsabilità precisa nei confronti del tessuto produttivo italiano: “Il nostro ruolo fondamentale è stare tra i grandi vendor internazionali e i clienti. Prima di tutto abbiamo l’obbligo morale di conoscere l’AI – e questo vale per tutte le persone del gruppo – e di usarla eticamente e bene. Ma soprattutto dobbiamo assicurare che nelle aziende ci sia l’infrastruttura fondamentale per renderle competitive partendo dai dati e arrivando ai processi; poi c’è l’AI che può aiutare a usare le informazioni in modo efficace”.
Il mercato sul quale Impresoft è concentrata è il mid-to-large italiano, quella ‘pancia del Paese’ fatta di Manifattura, Retail e Pharma che producono, esportano e competono, ma che fino a poco tempo fa pochi grandi operatori ICT avevano scelto davvero come priorità. La scommessa sta pagando: nel 2026 il gruppo prevede di chiudere intorno ai 240 milioni di euro di ricavi, con una crescita organica che si aggira intorno al 10% in un mercato che non cresce a quella velocità.
Quella del player di tecnologia è stata una crescita legata al fondo Clessidra, arrivato nel 2022 e che da allora ha visto il gruppo completare 18 acquisizioni, integrando realtà imprenditoriali italiane di qualità. Oggi il 57% dei ricavi arriva dal Manifatturiero, il 15% dal Retail, circa il 7% dal Pharma e dall’Healthcare: “Vuol dire conoscere profondamente il mercato di sbocco”, ha sottolineato Geraldi, il cui obiettivo è rendere le aziende italiane davvero algoritmiche, basate sulla conoscenza, e farle diventare più competitive nel mondo.
Questa evoluzione si inscrive in una trasformazione più ampia dell’office real estate, caratterizzata dal declino dello spazio standardizzato a favore di ambienti ad alta qualità, progettati per sostenere collaborazione, cultura aziendale e benessere organizzativo. In particolare la città di Milano si è affermata come uno dei contesti più avanzati in Europa per la trasformazione degli spazi di lavoro.
Il modello originario del coworking era fondato sulla condivisione degli spazi e sull’ottimizzazione dei costi. Il paradigma attuale integra tre dimensioni distinte: office suite personalizzate per aziende di medie e grandi dimensioni; servizi di hospitality e gestione operativa; spazi flessibili a consumo (sale meeting, coworking, spazi eventi). Il risultato è un prodotto ibrido che dissolve la distinzione tradizionale tra locazione e servizio. L’ufficio non è più uno spazio fisico neutro, ma un ambiente progettato per abilitare performance, relazione e identità aziendale.
Milano: un ecosistema in accelerazione
Milano rappresenta il contesto ideale per questa evoluzione, grazie alla densità della domanda corporate, alla presenza di capitali internazionali e alle significative trasformazioni urbane in corso. Diversi operatori hanno interpretato questo cambiamento con posizionamenti distinti, convergendo tuttavia verso un medesimo paradigma: l’ufficio come esperienza.
Wellio (Covivio) ha sviluppato un modello fully serviced integrato all’interno di immobili prime, con spazi progettati per singole aziende e gestione centralizzata ad alto livello di servizio. Signature (IWG) presidia il segmento premium con location centrali e un posizionamento luxury oriented, rivolto a organizzazioni che richiedono rappresentanza e standard elevati in formato flessibile.
A questi si affianca il modello dei luxury business club, di cui Cipriani è caso emblematico, che trasferisce nel mondo del lavoro la logica dell’hospitality di alta gamma: lo spazio non come semplice ufficio, ma come luogo di relazione esclusiva, networking qualificato e appartenenza a un ecosistema ad alto capitale sociale. In questo scenario, il valore si sposta definitivamente dalla postazione alla qualità dell’esperienza complessiva.
Stella33: design, gestione ed ecosistemi professionali
Stella33 si posiziona come evoluzione del modello coworking, con un approccio orientato al design, alla gestione integrata e alla costruzione di ecosistemi professionali. A Milano, due casi sono particolarmente rappresentativi: Stella Santa Giulia e Stella MIND (Milano Innovation District).
Stella Santa Giulia è situato in prossimità del nodo di Rogoredo: il centro integra uffici flessibili, executive suite e un meeting center in un contesto corporate. Il focus è sulla personalizzazione degli spazi per aziende internazionali e sulla qualità dell’esperienza, con servizi di hospitality e ambienti progettati per la rappresentanza.
Il coworking di nuova generazione ha superato la dimensione di fenomeno emergente per diventare una componente strutturale del mercato uffici milanesi. La domanda non si orienta più verso la semplice flessibilità contrattuale, ma verso ambienti capaci di integrare qualità, servizi e adattabilità in un’unica soluzione. In questo senso, lo spazio di lavoro si sta trasformando in una variabile strategica della competitività aziendale, al pari della tecnologia e del capitale umano.
La direzione è chiara: il mercato convergerà verso una polarizzazione netta tra spazi commodity, destinati a perdere rilevanza, e ambienti ad alta qualità in cui design, gestione e servizio diventano fattori abilitanti. Le organizzazioni che sapranno scegliere il contesto giusto avranno un vantaggio concreto nell’attrarre talenti, sostenere la produttività e comunicare il proprio posizionamento. L’ufficio del futuro non sarà semplicemente un luogo dove si lavora: sarà un asset strategico che riflette e amplifica l’identità di chi lo occupa.
In Italia, le piccole e medie imprese (PMI) sono una parte fondamentale dell’economia. Secondo i dati Istat più recenti, ci sono circa 221.281 PMI in Italia, di cui 196.855 di piccola dimensione (10-49 addetti) e 24.526 di media dimensione (50-249). Le PMI, quindi, rappresentano il 41% del fatturato nazionale e il 34% degli occupati.
Non stupisce quindi che abbia suscitato un certo scalpore sui media la Legge 34/2026, meglio nota come Legge annuale sulle PMI, pubblicata l’11 marzo 2026 ed entrata in vigore il 7 aprile. In particolare, è stata ripresa la notizia per cui sarebbero state introdotte nuove norme per la regolamentazione dello Smart working nelle piccole e medie imprese. Ma, come spesso accade, nel racconto delle novità sono stati tralasciati molti aspetti che per gli addetti ai lavori rappresentano il vero focus della normativa.
Secondo Nicola Ghezzi, avvocato giuslavorista e membro della Faculty di ESTE – Scuola d’Impresa, la vera novità della Legge 34/2026 non è l’introduzione di nuovi doveri in materia di Smart working, perché questi esistevano già, almeno dalla Legge 81/2017 (cioè la norma che regolamenta il lavoro agile in Italia), ma il fatto che su obblighi già esistenti sia ora innestato il regime sanzionatorio penale. In altre parole: non cambia davvero la legge, cambiano le conseguenze per chi non adempie gli obblighi.
Sanzioni penalità, la vera novità
Ma andiamo con ordine. Il riferimento di partenza è l’articolo 11 della Legge 34/2026, che va a modificare una legge preesistente, ovvero l’articolo 3 del Decreto legislativo 81/2008 in materia di sicurezza sul lavoro, meglio noto come Testo unico sulla sicurezza sul lavoro (Tusl). Introducendo il comma 7 bis, la nuova legge dispone che il datore di lavoro che impiega personale in modalità agile (spesso si usa l’espressione “Smart working”, ma la definizione non è mai stata citata nelle normative) deve consegnare, con cadenza almeno annuale, un’informativa scritta al lavoratore e al Rappresentante dei lavoratori per la sicurezza (Rls). Ma, osserva Ghezzi, un obbligo molto simile era già previsto dall’articolo 22 della Legge 81/2017.
“Per questo, parlare di rivoluzione è fuorviante. La legge non inventa una nuova tutela: riprende un impianto già esistente, lo ricolloca dentro la disciplina generale della sicurezza e soprattutto lo rende più cogente attraverso la minaccia di sanzioni penali, con arresto fino a quattro mesi o ammenda fino a circa 7.500 euro per chi non adempie. È questo il passaggio che ha generato l’allarme”, specifica Ghezzi.
Le difficoltà delle PMI ad attuare la norma
L’equivoco, però, è stato amplificato anche dal contesto legislativo in cui la norma è stata inserita. La Legge 34/2026 è, infatti, stata presentata come legge annuale per micro, piccole e medie imprese, e questo ha indotto molti a credere che i nuovi obblighi riguardassero solo le imprese incluse in quel perimetro. In realtà, sottolinea Ghezzi, la modifica interviene sul Tusl, cioè su una norma generale che si applica a tutte le aziende che utilizzano il lavoro agile, non soltanto alle PMI.
Ed è qui che emerge il paradosso. Proprio nella legge pensata per sostenere le PMI è stata inserita la misura che più di tutte ha creato apprensione: non un incentivo, ma una responsabilità potenzialmente penale. Anche perché, per molte piccole aziende, il problema non è tanto il principio dell’obbligo quanto la sua concreta attuazione. “Paradossalmente, la prima legge annuale dedicata alle PMI, pensata per sostenere sviluppo, attività e incentivi – quindi con un impianto favorevole alle imprese – ha finito per attirare l’attenzione quasi solo su un punto: l’introduzione di una sanzione penale per chi non adempie”, specifica Ghezzi.
Le grandi aziende, continua il giuslavorista, su questi temi si sono già attrezzate da tempo, con informative dettagliate e policy strutturate. Le realtà minori, invece, spesso non hanno né la struttura né le competenze per produrre documentazione sofisticata sulla sicurezza nel lavoro agile. Per questo la stessa legge, all’articolo 10, prevede che l’Istituto nazionale per l’assicurazione contro gli infortuni sul lavoro (Inail) elabori entro 120 giorni dalla promulgazione della legge (ovvero entro i primi di agosto 2026) dei modelli semplificati di organizzazione e gestione della sicurezza per micro imprese e PMI, con un supporto anche nella fase di adozione. È il tentativo di introdurre un principio di proporzionalità: non si può chiedere a un’impresa di pochi dipendenti lo stesso livello di formalizzazione di un grande gruppo multinazionale.
Il problema, ancora una volta, è l’attuazione. Quei modelli, stabilisce la legge, dovranno essere predisposti senza nuove risorse economiche o umane a carico della finanza pubblica. “In pratica, il Legislatore promette semplificazione, ma senza la certezza che ci siano i mezzi finanziari e le risorse umane sufficienti per portare a compimento quanto stabilito”, prosegue Ghezzi. E questo è uno dei punti più critici della norma: l’ennesimo intervento che scarica sulle imprese un adempimento ulteriore, rinviando a una futura implementazione il compito di renderlo praticabile.
La paura della pena rischia di limitare il lavoro agile
C’è poi un altro effetto, meno discusso, ma probabilmente più tangibile. Rafforzando gli obblighi informativi e la responsabilità del datore di lavoro, la legge rischia di restringere in modo indiretto la diffusione dello Smart working. Per Ghezzi, infatti, la questione scottante non è solo la responsabilità di redigere un documento annuale, ma quella di circoscrivere dove il lavoro agile possa essere svolto. Più aumenta il rischio legale, più le imprese saranno portate a limitare luoghi e condizioni del lavoro da remoto, escludendo ambienti pubblici, seconde case non dichiarate o situazioni difficilmente mappabili sotto il profilo della sicurezza.
In questo quadro assume rilievo anche il principio di cooperazione del lavoratore, richiamato dalla nuova formulazione normativa, ma già presente nella disciplina generale della sicurezza. Il messaggio è chiaro: il datore di lavoro resta responsabile, ma il lavoratore non può considerarsi un soggetto passivo. Se cambia luogo di lavoro senza comunicarlo, o se opera in condizioni difformi da quelle concordate, la sua condotta incide direttamente sulla tenuta del sistema di tutele.
Alla fine, dunque, la Legge 34/2026 sembra confermare un vizio tipico della regolazione italiana del lavoro: intervenire tardi, con scarso coraggio innovativo e una forte enfasi sulla sanzione. Più che accompagnare l’evoluzione del lavoro agile, la norma rincorre un problema noto da anni e prova a risolverlo con l’arma più tradizionale del Legislatore: la paura della pena. Il rischio è che, invece di migliorare davvero la qualità del lavoro agile, si finisca per renderlo semplicemente più burocratico e meno praticabile, soprattutto proprio nelle imprese che si dice di voler aiutare.
