Svolta in arrivo per il pubblico impiego. Il personale della Pubblica Amministrazione ha bisogno di essere ringiovanito, e in più occorre tappare i buchi d’organico lasciati dal turnover, vale a dire da chi esce dal posto di lavoro ad esempio per dimissioni o l’agognata pensione. Con queste finalità è stato varato il DPCM del 2 luglio 2026: una norma che recepisce le ultime novità in tema di occupazione statale e che lancia una maxi campagna di reclutamento per nuove risorse. Quelle da inserire negli uffici pubblici entro il 2026 saranno 3.742. Tutte posizioni a tempo indeterminato e con procedure da chiudere nell’anno in corso. 

Attenzione però: la parte destinata a nuovi contratti riguarda solo circa 1.700 unità sul totale. Il resto si riferisce a chi è già dentro. Il provvedimento sblocca infatti anche scorrimenti di graduatorie già esistenti, eliminando il tetto del 20% previsto in precedenza per il riconoscimento di candidati idonei oltre i posti a bando. Poi la mobilità volontaria: alle amministrazioni che prevedono piani da dieci o più assunzioni il decreto legge 25/2025 impone di riservare almeno il 15% dei nuovi ingressi alle procedure di mobilità. E ancora, l’altro motivo dietro il grande numero di assunzioni è che la nuova norma stabilisce che in presenza di turn over il reintegro di chi abbandona il posto dovrà essere al 100%. Niente più posti vacanti, in sostanza.

I concorsi in arrivo 

Per chi punta a un futuro contrassegnato dal posto fisso è bene non lasciarsi sfuggire il calendario dei concorsi in arrivo e quali sono quelli che garantiscono maggiori opportunità. Sono due le amministrazioni che metteranno a bando il numero più elevato di posti disponibili: una è il Ministero dell’Interno, con 1.086 nuovi ingressi, seguito dall’Agenzia delle Entrate con 1.022 nuove posizioni. Per il primo, le selezioni riguarderanno soprattutto l’area funzionari, con 378 posti, e l’area assistenti, con 347 unità da assumere; a cui si aggiungono 25 posizioni nell’area elevate professionalità e 9 nell’area operatori. L’Agenzia delle Entrate aprirà invece le porte a 400 unità nell’area funzionari e a 335 risorse nell’area assistenti. 

Tra gli altre enti con più posti a bando figurano anche il Ministero della Cultura (482), l’Agenzia delle Dogane (449), l’INPS (145), il Ministero della Giustizia (144), il Ministero degli Affari Esteri (66), il Ministero dell’Agricoltura (65) e infine il Consiglio di Stato (63). Per restare aggiornati su requisiti e scadenze per l’invio delle candidature andrà monitorato il portale InPA, canale istituzionale dedicato al reclutamento nella P.A. 

Le procedure appena chiuse

È già da tempo che nella Pubblica Amministrazione si moltiplicano le occasioni di impiego. Solo guardando alle ultime settimane si trovano almeno due maxi concorsi, per i quali però non è più possibile candidarsi. Uno all’INPS, per assumere 1.695 nuovi funzionari a tempo indeterminato, con domande scadute il 27 luglio. 

E poi la selezione al Ministero degli Affari Esteri e della Cooperazione Internazionale per il reclutamento di 95 unità di personale non dirigenziale da inquadrare anche in questo caso nella sezione funzionari. L’invio delle candidature si è concluso in questo caso il 30 luglio.

L’articolo Assunzioni d’autunno, ecco i maxiconcorsi in arrivo proviene da Parole di Management.

Il sistema produttivo delle medie imprese manifatturiere italiane oggi naviga in un contesto complesso, segnato da instabilità geopolitica, blocchi di mercato e forte esposizione alla concorrenza internazionale. Come distretto produttivo, il territorio di Confindustria Toscana Sud cela al suo interno una gemma preziosa: il distretto orafo di Arezzo, il primo a livello europeo per fatturato esportato. La produzione orafa aretina (che riprende una tradizione millenaria, storicamente riconducibile al periodo etrusco) rappresenta un esempio emblematico di questa vulnerabilità strutturale ma anche della sua capacità di adattamento.

“Nello scenario odierno, le leve considerate strategiche per la competitività delle imprese della Toscana Sud, così come quelle del resto d’Italia, sono trasversali: infrastrutture, accesso al credito, innovazione, formazione e capitale umano, sostenibilità e rapporti più fluidi con le istituzioni” ha precisato Giordana Giordini, imprenditrice del settore orafo e Presidente di Confindustria Toscana Sud, nonché della sezione Gioielleria della stessa.

Il nodo infrastrutturale e il limite della competitività territoriale

Tra i fattori critici emerge con forza il tema delle infrastrutture. Il territorio compreso fra Arezzo, Siena e Grosseto è penalizzato da collegamenti ferroviari insufficienti che incidono direttamente sulla capacità delle imprese di operare sui mercati. La difficoltà di connessione tra aree produttive e reti di trasporto rappresenta un limite strutturale alla crescita, soprattutto per imprese fortemente orientate all’export.

Accanto alle infrastrutture, il secondo asse strategico per le imprese è l’accesso al credito e alla finanza. Le imprese necessitano di strumenti che sostengano gli investimenti, in un contesto in cui la competitività globale non si gioca più solo sul costo, ma sulla capacità di innovare. In questo quadro, il Made in Italy resta un asset centrale, ma richiede una trasformazione: “Se non integriamo tecnologia, innovazione, digitalizzazione e intelligenza artificiale, rischiamo di perdere il valore della nostra artigianalità. Per questo stiamo lavorando affinché queste leve rendano le nostre imprese sempre più competitive a livello globale. Oggi, infatti, i competitor non sono più solo locali, ma globali. Il Made in Italy resta il principale fattore distintivo, ma può esprimere tutto il suo potenziale solo attraverso la sinergia tra innovazione, digitalizzazione e industrializzazione, da un lato, e capacità manuale e artigianale dall’altro” ha osservato Giordini.

Il passaggio dalla competizione alla filiera

Un tema ricorrente è il superamento della logica competitiva interna ai distretti. Per rimanere profittevoli nel tempo, le aziende devono dimostrarsi capaci di costruire filiere e reti tra imprese, capaci di rafforzare la posizione del sistema produttivo italiano nei mercati globali, superando vecchi schemi competitivi che la realtà globale ha reso desueti.

“Credo che il futuro delle imprese del territorio passi dalla capacità di unirsi e costruire sinergie, anche all’interno di un contesto concorrenziale. Per questo la partita non può più essere più giocata sul prezzo. Senza chiamare in causa i prodotti di Paesi lontani come la Cina o l‘India, la vicina industria orafa turca produce una buona qualità a prezzi bassi.  Il vero terreno su cui dobbiamo puntare quindi è la qualità: l’estro e il design italiani sicuramente, ma anche il rafforzamento delle sinergie sul territorio” è stato l’auspicio della Presidente Giordini.

Il distretto orafo di Arezzo rappresenta anche un modello avanzato di economia circolare, in cui materiali di scarto industriale e altri settori produttivi vengono reimmessi nel ciclo dell’oro Questo approccio rafforza il posizionamento competitivo del territorio, combinando sostenibilità, recupero delle materie prime e qualità produttiva.

Capitale umano e trasformazione delle competenze

Un altro elemento centrale per la competitività delle imprese riguarda le competenze. La transizione digitale ha modificato profondamente il fabbisogno delle imprese: non solo figure produttive tradizionali, ma anche competenze digitali, ingegneristiche, gestionali e creative. “Oggi tutti i macchinari, anche quelli puramente meccanici, sono dotati di un software: cresce la domanda di profili in grado di integrare produzione e tecnologia, dalla meccatronica al design digitale, fino all’intelligenza artificiale e al marketing” ha spiegato Giordini.

Un altro dei nodi più critici, a livello locale e nazionale, riguarda la carenza di forza lavoro. La difficoltà nel reperire giovani disponibili a ruoli operativi sta spingendo le imprese a fare sempre più affidamento su lavoratori esteri, in particolare nei reparti produttivi. Questo fenomeno si intreccia con il tema del ricambio generazionale: per questo molte aziende del territorio hanno attivato collaborazioni con Istituti Tecnici Superiori (Its) e Università per intercettare giovani da inserire nei reparti produttivi.

Passaggio generazionale e continuità delle imprese

Un altro tema molto attuale e sentito nelle medie imprese italiane è quello del ricambio generazionale. Le imprese familiari affrontano una transizione progressiva tra generazioni diverse, con modelli organizzativi sempre più articolati e una crescente integrazione tra ruoli produttivi, commerciali e creativi. In sintesi, dalle esperienze dei territori emerge la necessità di passare da una logica di isolamento competitivo a una logica di collaborazione tra imprese e fra generazioni. Un cambio di mentalità già in atto in diversi distretti, dove esperienze di aggregazione e risposta collettiva a crisi e criticità hanno rafforzato la coesione del sistema produttivo locale.

L’articolo Manifattura e distretti: infrastrutture, competenze e nuove alleanze proviene da Parole di Management.

Come si resta umani al tempo dell’Intelligenza Artificiale (AI)? E come la si usa senza esserne usati? È una delle domande al centro del dialogo tra il Cardinale Matteo Zuppi, Presidente della Conferenza Episcopale Italiana (CEI) e Arcivescovo di Bologna, e il Direttore di Parole di Management Dario Colombo, di cui questa puntata speciale di PdM Talk propone alcuni estratti. Nel talk show del nostro quotidiano sono proposti alcuni passaggi del dialogo con l’alto prelato, la cui versione integrale è pubblicata sul numero 325 della rivista Sviluppo&Organizzazione.

Prima ancora delle regole esterne, sostiene il Cardinale, serve una disciplina interiore capace di distinguere quando la tecnologia resta uno strumento e quando invece comincia a manipolare chi la usa: è il concetto di “disarmarsi” di fronte al digitale, uno dei passaggi più densi del colloquio.

Nel confronto c’è ampio spazio per l’analisi della Enciclica di Papa Leone XIV, Magnifica Humanitas, dedicata alla dignità della persona nell’era dell’AI, ma anche per la responsabilità della classe dirigente chiamata a decidere con il supporto sempre più pervasivo degli algoritmi.

L’articolo PdM Talk, il Cardinal Zuppi: “Per disarmare l’AI dobbiamo disarmarci” proviene da Parole di Management.

C’è un’immagine che descrive il rapporto tra Intelligenza Artificiale (AI) e sistemi gestionali meglio di qualsiasi altra spiegazione. Quella che paragona l’AI a un bambino di sei anni chiuso in una casa di cristallo: impara con una rapidità sorprendente, ma senza barriere e regole intorno a sé più che produrre risultati, rischia di fare danni. Traslato in azienda, il parallelismo proposto da Paola Pomi, Amministratore Delegato di Sinfo One, vuol dire andare incontro a seri pericoli. Per fortuna, però, le barriere di cui parla l’imprenditrice, esistono e si chiamano “processo” e “governance”; e tra gli strumenti che lo definiscono, lo presidiano e lo rendono misurabile ci sono gli Enterprise resource planning (ERP) e gli Enterprise performance management (EPM).

È partendo da questo presupposto che si sono affrontati i temi più di frontiera della tecnologia per le imprese all’interno di “Colazione Da Oracle”, iniziativa nella sede milanese del colosso americano promossa dalla società di consulenza IT, partner sulle nuove frontiere dell’AI. Al centro del confronto più che lo strumento è stato messo il percorso che porta un’azienda a decidere meglio e più in fretta.

L’attesa che supera l’azione

Il punto di partenza è stata la fotografia del mercato restituita dalla Survey 2026 sulle soluzioni EPM in Italia, presentata da Mirko Menecali, Partner & Analytics Division Lead di Sinfo One. Il campione, nell’edizione 2026 composto da 87 professionisti concentrati sui settori manifatturieri core – Food & Beverage, Meccanica ed Elettronica, Automotive, Chimico-Farmaceutico, saliti da circa un terzo rispetto alla rilevazione precedenti (quasi l’80% del totale) – racconta un mercato in piena transizione.

Sul fronte dell’AI, il quadro emerso è quello di una grande attesa che fatica a tradursi in azione: quasi la metà delle aziende (44,8%) prevede di adottare la tecnologia nei processi EPM in un arco di tempo non inferiore ai 12 mesi, circa il 17% la sta valutando nel breve periodo, mentre poco meno del 18% non ne prevede alcuna integrazione. Tuttavia, è interessante evidenziare che solo un’azienda su cinque ha un progetto concreto a breve termine e che circa il 60% del campione è, di fatto, ancora fermo.

Da rilevare che ciò che frena l’adozione non ha nulla di tecnologico: scarsità di risorse (41,4%); mancanza di competenze interne (37,9%); eccesso di attività manuali e ripetitive (34,5%) segnale almeno della presa di coscienza del peso dei processi non automatizzati. Come ha osservato Menecali, la tecnologia disponibile supera ormai la capacità organizzativa di adottarla: il vero limite non è lo strumento, ma il processo e i dati su cui lo strumento dovrebbe lavorare.

Tornando alla survey, uno dei dati che più colpisce è quello secondo cui solo il 13,8% delle aziende opera su un’unica piattaforma EPM integrata, capace di accogliere in modo coerente dati interni ed esterni provenienti da più sistemi; oltre un terzo del mercato lavora ancora su processi frammentati. La conclusione è chiara: una data strategy strutturata è la condizione necessaria per ogni passo successivo, AI compresa.

L’EPM esce dall’area Finance

Nel frattempo, l’EPM sta uscendo dai confini strettamente legati all’area Finance. La chiusura e il consolidamento contabile restano i processi più gestiti (75,9%), seguiti da budgeting (72,4%) e forecasting (65,5%), ma crescono il demand planning e soprattutto il reporting ESG, già adottato dal 44,8% del campione: un’adozione sorprendente per un tema considerato emergente, spinta più dalle richieste di banche e Supply chain che dall’obbligo normativo.

Le piattaforme EPM, in altre parole, stanno diventando il tessuto connettivo della gestione aziendale e non più uno strumento esclusivo dell’area amministrazione e finanza. Lo conferma anche la composizione del campione: per la prima volta i responsabili IT e i CIO (51,7%) hanno superato i CFO (37,9%), segno che la governance del dato è ormai una responsabilità condivisa tra più funzioni aziendali.

La gerarchia tra gli strumenti è stata riassunta da Stefano Iorio, Master Principal Solution Engineer di Oracle: l’ERP dice all’azienda ‘che cosa sta facendo’ (per esempio quanti prodotti ha a magazzino); l’EPM dice ‘come lo sta facendo’, confrontando i risultati con le aspettative; l’AI, infine, risponde alla domanda sull’accuratezza delle informazioni, attingendo anche a fonti esterne al perimetro del singolo cliente. Tre livelli distinti, che appartengono però a un’unica catena.

L’AI entra nel gestionale

Se l’AI non sostituisce il gestionale, qual è il rapporto virtuoso tra le due tecnologie? Nel caso della piattaforma JD Edwards, Sinfo One, insieme con Fusion5 – partner australiano del network Redfaire International di cui la società di Parma fa parte da 10 anni – ha sviluppato una soluzione di AI che consente di dialogare con il gestionale in linguaggio naturale: si può interrogare l’ERP – per esempio rispetto a fatturato, quantità, clienti, ordini aperti, crediti, previsioni di vendita – e chiedergli di compiere azioni; inoltre è possibile costruire agenti AI su misura da affiancare ai 25 specializzati già disponibili sui singoli moduli.

Il cambio di paradigma è stato descritto da Paolo Borriello, Master Principal di Oracle: se in passato a interrogare il gestionale e il database era un utente umano, ora il nuovo ‘utente’ può essere anche un agente che accede all’ERP e ai suoi dati. Ma attenzione, come dice Pomi: l’AI non ‘scavalca’ il gestionale; meglio sarebbe dire che lo attraversa – anche grazie all’Orchestrator di JD Edwards –  e restituisce le informazioni per monitorare i fenomeni che interessano il management.

È questa, l’essenza di quella che viene chiamata “digital workforce”: la capacità di lavoro digitale che nasce dall’incontro tra le piattaforme sviluppate dal vendor e le competenze dei partner che – nel caso della multinazionale Usa – hanno volutamente ampia libertà di sviluppo. Da questa stessa visione l’AI si può descrivere come un ‘collega digitale’, che accompagna l’utente nelle sue attività senza sostituirlo.

Una soluzione ‘ponte tra mondi’

Perché ERP, EPM e Analytics parlino davvero la stessa lingua serve, però, un elemento di raccordo. Nel caso di Sinfo One, la soluzione si chiama Si By ed è la data platform proprietaria sviluppata in 15 anni di lavoro sulla Business Intelligence, attraverso un team dedicato on più di 25 persone e oltre 80 clienti. La soluzione funziona come un hub di consolidamento: raccoglie i dati del gestionale, li ‘pulisce’ e li standardizza, rendendoli fruibili a un sistema EPM o agli strumenti di analisi, costruendo quella single source of truth condivisa che è il presupposto di ogni decisione affidabile.

La sua forza, per le aziende della Manifattura, sta nella concretezza: la soluzione offre connettori precostituiti per i processi critici di settore – Sales & Distribution, Procurement, Inventory Management e Financial Accounting – con svariate metriche, report e dashboard già pronti all’uso. Questo significa rendere nativa e automatizzata l’integrazione tra l’ERP e i sistemi di pianificazione e simulazione, eliminando i costi e i tempi delle personalizzazioni su misura e accelerando il ritorno sull’investimento. Il principio – emerso più volte nel corso dell’iniziativa promossa da Sinfo One – è che Si By non sostituisce l’esistente, ma si aggiunge a esso: aggiunge integrazione e proprio per questo non impone all’azienda di smontare ciò che già funziona.

Decidere partendo dai processi

Per capire che cosa abilita la soluzione, sono stati presentati quattro casi concreti di aziende – parte del Made in Italy manifatturiero – già al lavoro con questa tecnologia. Si tratta di storie diverse, ma che hanno un denominatore comune: l’analisi, la simulazione e la pianificazione funzionano perché sotto di esse c’è un processo codificato e un dato governato.

Per esempio, una storica realtà vitivinicola di Montalcino ha implementato una soluzione EPM la cui chiave di successo è stata la solidità dell’integrazione con l’ERP: la base affidabile – informazioni di vendita, costo e inventario – permette di arricchire il controllo e la pianificazione commerciale con dati esterni, raccolti automaticamente dal web e da banche dati terze.

Un’altra prestigiosa realtà vinicola che riunisce sei cantine tra Franciacorta, Toscana e Sardegna, ha invece costruito un’architettura cloud integrata interamente su infrastruttura Oracle (JD Edwards come ERP operativo, Oracle EPM per la pianificazione della domanda e il budget, Oracle Analytics per il reporting direzionale) con Si By che riveste il ruolo di collante ed è chiamata a operare per orchestrare i flussi tra i sistemi  garantendo coerenza, qualità e tempestività lungo l’intera catena decisionale.

Più orientato alla produzione il caso di un’importante azienda manifatturiera internazionale, dove la sfida era integrare la pianificazione della domanda con la gestione operativa in uno dei contesti manifatturieri più avanzati al mondo: ne è nato un processo capace di conciliare la flessibilità degli strumenti da ufficio con il calcolo previsionale algoritmico e la governance del dato propria di una grande impresa.

Infine l’ultima azienda, punto di riferimento globale per il Food & Beverage, rappresenta un approccio maturo all’EPM: la piattaforma presidia l’intero ciclo di governo della performance – dalla pianificazione strategica al budgeting, dal controllo della marginalità fino al consolidamento di gruppo a fini gestionali e statutari – ed elimina i silos informativi per garantire un flusso continuo di dati dal piano industriale al bilancio consolidato. Il risultato è una visione unica e coerente della performance, su basi dati certificate, che consente di simulare scenari, analizzare gli scostamenti e decidere in tempi rapidi.

Il vero collo di bottiglia

Teoria e pratica aiutano a smorzare i facili entusiasmi intorno all’AI, visto che spesso c’è l’idea che la tecnologia, da sola, possa colmare le lacune . Partendo dalle informazioni della survey presentata da Sinfo One, è chiaro che la tecnologia c’è ed è matura; ma è ancora inutilizzabile laddove mancano la data governance, le competenze e processi puliti su cui poggiarla. Dunque, il collo di bottiglia è organizzativo prima che tecnologico.

Torniamo allora al messaggio lanciato nell’incontro  evitando gli slogan altisonanti in favore della solidità e del pragmatismo: l’AI non sostituisce i gestionali né è una tecnologia in contrasto con essi, ma ha un senso se convive con gli ERP. I gestionali definiscono e presidiano il processo, mentre soluzioni come Si By assicurano l’integrazione. Su queste fondamenta, l’AI può accelerare il percorso che dal dato porta alla decisione. Toglierle quelle fondamenta significherebbe, per tornare alla metafora di Pomi, riportare il “bambino di sei anni nella casa di cristallo”: grande potenziale, ma senza le pareti che permettono alla tecnologia di muoversi con agilità e in sicurezza, disastro assicurato.  

L’articolo ERP ed EPM, strutturare il processo per sfruttare il potenziale dell’AI proviene da Parole di Management.

Di fronte all’Intelligenza Artificiale il Cardinale Matteo Zuppi, Presidente della Conferenza episcopale italiana (CEI) e Arcivescovo di Bologna, dice: “Siamo tutti adolescenti”. È uno dei passaggi di un lungo dialogo con l’alto prelato sull’impatto etico e sociale del digitale, che passa anche dall’Enciclica Magnifica Humanitas di Papa Leone XIV, dedicata alla dignità della persona nell’era dell’AI.

Numerosi sono gli spunti proposti dal Cardinale, come l’aneddoto dei tanti professori che gli hanno segnalato un fenomeno diffuso tra i ragazzi: l’abitudine a chiedere all’AI se una propria reazione sia stata ‘giusta’ o ‘sbagliata’. “L’AI costa niente, ma nasconde una presunzione di oggettività, nonostante sia il risultato dell’attività di un algoritmo che risponde a logiche precise”, osserva Zuppi. Il rischio, per il Presidente della CEI, è che questa delega silenziosa finisca per “dismettere le forme di intelligenza umane, come quella relazionale e spirituale, che ci dovrebbero contraddistinguere”, proprio mentre restiamo, collettivamente, impreparati a governare uno strumento capace di “arrivare ovunque”.

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PdM Talk, il Cardinal Zuppi: “Per disarmare l’AI dobbiamo disarmarci”

In questa puntata speciale di PdM Talk, sono proposti alcuni pensieri del Presidente della CEI sul rapporto tra etica, tecnologia e responsabilità della classe dirigente.

È a questo punto che si è arrivati all’Enciclica, con il Cardinal Zuppi che introduce una distinzione importante. Chi si aspetta dal Papa – dalla Chiesa in generale – indicazioni pronte all’uso su che cosa sia lecito fare con l’AI e cosa no, resta deluso: “Non c’è un navigatore che offre risposte preconfezionate né un’AI cristiana. Al contrario, è la persona che deve usare l’AI in modo etico”. La Magnifica Humanitas, spiega il Cardinale, avverte dei rischi, senza però esplicitare che cosa è bene e che cosa è male: “Questo è ciò che dobbiamo capire da soli”. Un metodo, dunque, non una soluzione: la responsabilità del discernimento resta, inevitabilmente, in capo a chi decide.

Partendo da questo concetto, il Cardinal Zuppi costruisce il passaggio più denso dell’intervista, quello sul “disarmarci” di fronte all’AI: prima ancora di regolare la tecnologia dall’esterno, è la sua tesi, serve una disciplina interiore capace di distinguere quando uno strumento resta tale e quando invece comincia a manipolare chi lo usa.

Su quale bussola orienti questo discernimento, il Presidente della CEI non ha dubbi, e cita Dante: “Fatti non foste a viver come bruti ma per seguir virtute e canoscenza”. Virtù e conoscenza restano “gli elementi fondamentali della nostra umanità”, anche, e soprattutto, di fronte alla tecnologia più potente mai creata.

L’intervista completa al Cardinal Matteo Zuppi, tra le responsabilità della classe dirigente, le regole per l’AI in un mondo diseguale e la sfida della ‘magnificenza’ umana, è disponibile sul numero 325 della rivista Sviluppo&Organizzazione.

L’articolo Intelligenza Artificiale, Cardinal Zuppi: “Siamo tutti adolescenti digitali” proviene da Parole di Management.

È la sicurezza informatica il primo tema approfondito da PdM Talk Express, il nuovo formato del talk show di Parole di Management. Ospite della puntata è Lorenzo Sernicola, Fondatore e Project Director di Sernicola Labs, software house attiva da 11 anni nello sviluppo web e nella cybersicurezza. Perché parlare proprio di sicurezza informatica? La ragione è nei numeri: secondo il Rapporto Clusit 2026, nel 2025 sono stati censiti nel mondo 5.265 incidenti informatici gravi, in aumento del 49% rispetto al 2024. È il tasso di crescita più alto mai registrato. E l’Italia è prima in Europa e quarta nel mondo per numero di attacchi subiti.

In questo scenario già complesso hanno fatto irruzione i nuovi attacchi condotti con l’Intelligenza Artificiale (AI). Sernicola racconta il dietro le quinte di un attacco di questo tipo, spiegando come, di fronte all’inefficacia delle contromisure manuali, si sia ricorso a un Agente AI – supervisionato dai tecnici – come soluzione. L’AI ha individuato e neutralizzato i processi responsabili della rigenerazione del malware: la crisi si è chiusa in circa 30 minuti, contro le sei ore stimate per un ripristino manuale.

Ma attenzione a non cadere in facili sintesi. È pur vero che l’AI ha permesso una difesa efficace, ma il ruolo delle persone (con le giuste competenze) è stato fondamentale: usare gli Agenti AI senza le adeguate capacità e conoscenze può addirittura peggiorare la situazione. Quale dunque la lezione manageriale appresa dallo scontro tra AI? Trattare la cybersicurezza come investimento e non come costo; adottare policy rigorose sulle password; limitare la condivisione di dati sensibili con le AI; affidare sempre a un esperto umano la chiusura definitiva della vulnerabilità.

L’articolo Cybersecurity: l’AI ci attacca, l’AI ci difende proviene da Parole di Management.

Da startup innovativa a società specializzata nell’inclusione lavorativa e nella sostenibilità d’impresa. È il percorso di Right Hub, realtà fondata nel 2014 da Luca Guzzabocca, CEO e Founder, che negli anni ha consolidato un modello di business che coniuga conformità normativa, impatto sociale e sostenibilità ambientale. Oggi l’azienda è un punto di riferimento per le imprese chiamate ad adempiere agli obblighi previsti dalla Legge 68/99 e per quelle che intendono integrare la sostenibilità nei propri processi e gestione degli eventi. “La società offre consulenza, da un lato, per l’ottemperanza alla Legge per l’inclusione lavorativa delle persone con disabilità e categorie protette in aziende dai 15 dipendenti in su. Dall’altro, si occupa del supporto alle imprese nella progettazione di processi, organizzazioni ed eventi sostenibili”, spiega Guzzabocca.

Il raggio d’azione di Right Hub coinvolge imprese di ogni settore produttivo (dai servizi alla manifattura) e interlocutori differenti all’interno delle organizzazioni. Se nei progetti legati alla Legge 68/99 il primo referente è il responsabile delle Risorse Umane, nei percorsi di sostenibilità entrano in gioco anche le funzioni acquisti, logistica, operations, marketing, comunicazione e i responsabili ESG. Un approccio trasversale che favorisce il dialogo tra competenze diverse.

Per supportare le imprese nell’applicazione della Legge 68/99, Right Hub parte dall’analisi della situazione aziendale, individuando insieme agli uffici pubblici competenti le opportunità disponibili. Successivamente costruisce il progetto insieme all’impresa e alla cooperativa sociale idonea, definendone gli aspetti tecnici, economici e organizzativi fino all’approvazione finale da parte dell’ente pubblico. Le collaborazioni possono riguardare servizi tradizionali, come manutenzione del verde, pulizie, digitalizzazione documentale o gestione della comunicazione, ma anche la fornitura di beni e servizi. Negli ultimi anni, inoltre, hanno assunto un ruolo crescente i progetti sviluppati insieme ai Comuni, che spaziano dalla riqualificazione di parchi pubblici, aree gioco e piste ciclabili fino alla manutenzione di scuole e altri spazi pubblici.

Lo statuto di Società Benefit

L’attuale posizionamento dell’azienda è il risultato di un’evoluzione maturata nei primi anni di attività. “All’inizio, come startup innovativa, il business plan era sostanzialmente orientato verso le organizzazioni non profit, alle quali offrire un servizio di consulenza per la gestione degli acquisti e un servizio di consulenza per la gestione sostenibile”, ricorda il fondatore. L’esperienza sul mercato ha però evidenziato la necessità di ripensare la strategia. “Il mercato del non profit in Italia non era ancora pronto. Abbiamo rivisto il posizionamento e ci siamo concentrati sulle due aree che oggi rappresentano il nostro core business principale”.

Negli anni Right Hub ha consolidato anche la propria identità come impresa orientata alla creazione di valore condiviso. “Siamo una Società Benefit e siamo stati tra le prime società della community B Corp in Italia nel 2016”, spiega Guzzabocca. La stessa identità del marchio riflette questa visione. Il claim Right Hub, Right Business, Right World esprime la volontà di fare impresa generando valore per la comunità. Anche il logo richiama questa filosofia: rappresenta l’incontro tra il mondo profit e quello non profit e, attraverso il simbolo grafico centrale, richiama l’idea di moltiplicare le opportunità di collaborazione, business e condivisione tra realtà differenti.

La pandemia ha rappresentato un ulteriore punto di svolta. La crescente attenzione verso sostenibilità, inclusione e responsabilità sociale ha infatti favorito l’ampliamento del portafoglio di progetti dell’azienda. Secondo Guzzabocca, però, il mercato della sostenibilità sta entrando in una nuova fase. “La sostenibilità è un tema molto usato, o abusato, e per questo il mercato si trova davanti a uno scenario complesso e, per certi versi, caotico”. Per questo motivo Right Hub sta orientando la propria attività verso un approccio che valorizzi il ritorno dell’investimento delle iniziative ESG. “Stiamo attuando anche un processo di comunicazione orientato a ispirare i nostri interlocutori, per far emergere anche la parte del ritorno dell’investimento, dell’efficienza operativa e del miglioramento della reputazione”.

La crescita nazionale e internazionale

Guardando al futuro, una delle principali direttrici di sviluppo di Right Hub è legata alla Legge 68/99 e, in particolare, all’utilizzo (o all’impiego, implementazione) della Convenzione ex articolo 14. Sebbene la normativa sia uniforme su tutto il territorio nazionale, il ricorso a questo specifico strumento dipende dalla presenza di accordi territoriali tra Regioni o Province, associazioni imprenditoriali e cooperative sociali. Per questo la Convenzione articolo 14 è ancora applicata in modo disomogeneo: se Lombardia, Veneto, Emilia-Romagna e Piemonte rappresentano ormai realtà consolidate, in alcune aree del Centro e del Sud Italia questo percorso è ancora in una fase iniziale. È proprio in queste regioni che Right Hub individua uno dei principali spazi di crescita per i prossimi anni.

Parallelamente la società punta a rafforzare la dimensione sociale nella gestione sostenibile degli eventi e ad accelerare il processo di internazionalizzazione. “Stiamo lavorando sull’internazionalizzazione, sia negli Stati Uniti sia in Asia, perché riteniamo che in questi mercati, con il nostro know-how ed esperienza, ci possa essere un ampio margine di sviluppo”. In uno scenario in cui la sostenibilità è sempre più chiamata a dimostrare il proprio valore non solo sociale ma anche economico, Right Hub punta a consolidare un modello capace di mettere in relazione imprese, cooperative sociali e istituzioni, trasformando gli obblighi normativi in opportunità di crescita, innovazione e sviluppo per i territori.

L’articolo Right Hub, inclusione e sostenibilità come leve strategiche proviene da Parole di Management.

Fabbrica Futuro è un’iniziativa nata della rivista Sistemi&Impresa. Nel 2026 il progetto innalza il livello delle proprie ambizioni grazie all’ingresso di MIT Sloan Management Review Italia, il magazine della business school del MIT di Boston.

Fabbrica Futuro non si limita più a raccontare la fabbrica, ma porta in Italia il dibattito manageriale globale più avanzato, offrendo una sintesi unica tra la concretezza della nostra tradizione industriale e le frontiere dell’innovazione mondiale.

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Episodio 1 – La cultura industriale italiana la chiave di lettura per costruire il futuro

Episodio 2 – La manifattura italiana tra tensioni geopolitiche e nuovi equilibri

Episodio 3 – La forza delle imprese familiari

Episodio 4 – L’efficienza non basta: l’AI e la rinascita del talento umano nel manufacturing

Episodio 5 – Le fondamenta della crescita: sinergie tra infrastruttura e governance

Episodio 6 – Migliorare la competitività delle imprese italiane: tra il dire e il fare c’è di mezzo… l’AI?

Episodio 7 – L’AI salverà la manifattura?

Episodio 8 – Banca del territorio, innovazione digitale e valore della relazione fra persone e organizzazioni

Episodio 9 – Ruoli, decisioni e responsabilità nell’era degli agenti autonomi

Episodio 10 – Trasformare la ricerca in iniziative imprenditoriali: un nuovo approccio all’open innovation

Episodio 11 – Decision intelligence nelle operations. Il caso Baltur

Episodio 12 – Il valore invisibile: come i dati industriali riscrivono le regole del business

Episodio 13 – Il mondo come opportunità: fare business fuori dai confini

Episodio 14 – Modelli virtuali per la continuità operativa: anticipare i rischi nella catena di fornitura

L’articolo Speciale Fabbrica Futuro 2026 – Vicenza proviene da Parole di Management.

Chissà se da piccola, mentre osservava gli zii al lavoro nel negozio di abbigliamento di famiglia, immaginava di finire, nel 2026, tra le “100 donne di successo” di Forbes. O se, mentre sciava, si sarebbe mai vista nella lista di manager, scienziate e artiste “che stanno cambiando il Paese”, quella in cui figura anche Federica Brignone, fresca campionessa olimpica nel Supergigante e nello Slalom Gigante a Milano Cortina 2026.

Quella di Alessia Rigoni, Managing Director di SD Worx Italy, non è una storia comune. Lei la racconta come se lo fosse, senza indugiare sui traguardi. L’ultimo – in ordine di tempo – è guidare la country italiana della multinazionale belga, ruolo che ricopre da gennaio 2026. Come spesso accade, anche per lei il punto d’arrivo è il risultato di una lunga catena di scelte: quelle sliding doors che si aprono e si chiudono, e che bisogna affrontare con lungimiranza. A volte ascoltando le persone giuste.

Rigoni lo ha fatto, per esempio, scegliendo Economia e Finanza dopo la Maturità Scientifica, quando molti ingrossavano le fila di Giurisprudenza. I genitori la spinsero verso una strada diversa, intuendo la sua vocazione per le materie scientifiche. Il destino, però, ogni tanto ha in serbo qualche scherzo: qualche anno dopo, il suo percorso personale si è incrociato proprio con la Giurisprudenza, attraverso un avvocato diventato suo marito.

“Come tante cose della mia vita non lo aspettavo; mi concentro sul da farsi, non tanto sull’obiettivo prefissato”, dice quando le si chiede della nomina su Forbes, senza che nasconda l’orgoglio di essere accostata a tante donne brillanti. In tempi incerti come questi, del resto, l’obiettivo cambia spesso durante il cammino. È il filo che attraversa tutta la sua storia, professionale e personale.

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SD Worx porta i Manager HR al Giro d’Italia femminile 2026

In Belgio è un’esperienza già proposta più volte. In Italia, quella organizzata in occasione del Giro d’Italia femminile 2026 era la prima per SD Worx. Sabato 6 giugno 2026, Parole di Management è sta…

Una laurea al tempo di Lehman Brothers

Si è laureata in Economia nel 2009, all’indomani del crac di Lehman Brothers. “Il momento migliore per entrare nel mercato della Finanza”, scherza. Nonostante le turbolenze, ha costruito il proprio percorso tra JP Morgan Asset Management, una boutique di M&A, PricewaterhouseCoopers nella Financial Due Diligence e un fondo di private equity. Nel 2021 è entrata in F2A – diventata SD Worx Italy dopo l’acquisizione del 2024 – come Responsabile M&A, fino a prenderne le redini come Managing Director. “Sono state varie scelte, spesso legate anche a decisioni di pancia”, racconta. “Mi hanno portato a un successo che per me significa soprattutto soddisfazione: arrivare a casa stanca, ma contenta”.

La sintesi del percorso, però, non racconta tutto. Per esempio, la scelta di studiare Economia e Finanza, un ambiente a larga prevalenza maschile. Per Rigoni non è stato un problema, ma le ha offerto qualche riflessione che, a parti invertite, raramente accade. “In una tavola di 20 persone dove ero l’unica donna, pensavo 10 volte prima di intervenire”, ricorda. Un approccio più cauto e verificato rispetto a quello, spesso più immediato, dei colleghi uomini. Anche lì, però, una occasione di crescita: “Ho lavorato tantissimo con uomini che mi hanno fatto crescere, con competenze e professionalità molto elevate”. È il segno di chi ha attraversato un ambiente non paritario senza lasciarsi cambiare, portando semmai la propria sensibilità.

Ora che guida il management team italiano di SD Worx, Rigoni ha trovato conferma di un principio che considera un valore: la commistione tra visioni diverse. “Qui siamo divisi perfettamente tra donne e uomini”, con una prevalenza femminile rispetto all’intera popolazione aziendale, che tocca il 65%. Netta, però, la sua posizione sull’equilibrio di genere: “Non sono favorevole alle quote rosa. Le scelte devono essere basate sul merito, non deve essere un obbligo”. Una posizione che non nega le discriminazioni ancora presenti – “Mi dispiace quando c’è, e quando le decisioni non sono basate sulla competenza” – ma che sposta l’accento dalla regola imposta alla cultura da costruire, giorno per giorno, sul riconoscimento delle capacità.

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L’integrazione tra F2A e SD Worx

Oltre al percorso professionale, nel riconoscimento tra le 100 donne di successo del 2026 pesa il ruolo al vertice di SD Worx Italy. A poco più di sei mesi dall’incarico, Rigoni conferma il bilancio tracciato poche settimane dopo l’insediamento sulle pagine di Sistemi&Impresa (rivista ESTE – editore anche del nostro quotidiano – dedicato alle tecnologie ad alto impatto organizzativo). Portare a termine l’integrazione tra F2A e la cultura di un gruppo multinazionale è stata un’esperienza che definisce “intensa”: non solo asset fisici e tecnologie, ma la combinazione tra conoscenza del mercato locale e solidità di una visione internazionale.

A darle soddisfazione, in questi mesi da Managing Director, è stata soprattutto la scoperta. “Mi diverte scoprire cose nuove e chiedere per capire”, racconta. E quella curiosità si traduce in azioni concrete: cosa si può migliorare, cambiare, fare in modo più efficiente per persone, clienti e stakeholder. Il lavoro riguarda soprattutto la squadra: sta costruendo un percorso di maggiore consapevolezza e accountability a tutti i livelli, perché ciascuno comprenda il progetto di cui fa parte. Il passaggio è da un approccio top down a uno che coinvolge le persone, affinché gli input di chi vive le sfide quotidiane sul campo risalgano fino al management team e orientino le scelte aziendali.

C’è poi l’innovazione, digitale in primis. La metafora è quella dell’Excel che ha sostituito carta, penna e calcolatrice, senza rendere superflue le competenze di chi li sapeva usare. Allo stesso modo, Rigoni guarda ad automazione e Intelligenza Artificiale come a “un aiutante in più”, solido e veloce, che affianca le persone senza sostituirle. In un settore come quello dei servizi HR, ribadisce, “le competenze restano assolutamente chiave”.

Rispetto al mercato, la manager è diretta: “Siamo più focalizzati sul servizio, ed è un mercato che sta reagendo bene in continuità”. A sostenere la domanda è soprattutto la difficoltà delle aziende – in Italia come nel resto d’Europa – a trovare le competenze di cui hanno bisogno. Da qui la ricerca di partner affidabili, con cui collaborare nel tempo. È in questo spazio – tra carenza di risorse interne e necessità di supporto continuativo – che chi fornisce soluzioni si propone come punto di riferimento stabile per i clienti.

Un esempio da condividere

Nel suo ruolo, la manager sa di avere responsabilità che vanno oltre i risultati di business. Si dice spesso che servano modelli virtuosi di donne che ce la fanno: Rigoni può essere una figura di riferimento – non solo all’interno dell’azienda – per molte persone, così come lo sono le colleghe con cui condivide il posto nella lista di Forbes. Con un bias ancora tipicamente maschile, le capita spesso di rispondere a domande rivolte quasi esclusivamente alle donne in carriera, sul tema della conciliazione tra vita privata e lavoro. “Non le vivo negativamente: possono essere un’occasione per condividere la mia esperienza e magari aiutare chi si trova in difficoltà”.

Non esiste una formula magica né un equilibrio perfetto uguale per tutti, ma un mix personale tra lavoro, famiglia, sport e relazioni che ciascuno deve trovare da solo. È lo stesso principio che prova a trasmettere ai suoi due figli: “Devono fare quello per cui si impegnano, perché non esistono cose da uomini e cose da donne”. E non esistono limiti ai sogni. Nemmeno per quel percorso iniziato guardando gli zii lavorare nel negozio di abbigliamento, che oggi fa tappa al vertice di una multinazionale.

L’articolo Il coraggio del percorso: Alessia Rigoni tra le 100 donne di successo del 2026 proviene da Parole di Management.

Il 2 agosto 2026 segna un passaggio decisivo per la regolamentazione dell’Intelligenza Artificiale (AI) in Europa. Entrano infatti in vigore le principali disposizioni dell’Artificial Intelligence Act (AI Act), aprendo una nuova fase per le imprese chiamate a utilizzare questi strumenti nel rispetto di criteri di trasparenza, sicurezza ed etica. In questo scenario si inserisce il IV Rapporto Etalentum, azienda di Ricerca e Selezione del Personale, “L’impatto dell’IA Generativa sulle PMI e sulla loro governance”, che fotografa il livello di preparazione del sistema produttivo italiano. L’indagine evidenzia un divario tra l’interesse verso l’AI e la capacità concreta delle aziende, soprattutto piccole e medie, di governarne l’impiego in modo conforme alle nuove regole.

L’AI Act adotta un approccio basato sulla classificazione del rischio per garantire la tutela dei diritti fondamentali e della sicurezza dei cittadini dell’Unione Europea. Sebbene un emendamento approvato dal Parlamento europeo abbia esteso al 2 dicembre 2027 il termine per la piena conformità dei sistemi ad alto rischio impiegati in ambiti come occupazione, selezione del personale e valutazione dei lavoratori, da agosto 2026 scattano comunque i principali obblighi di trasparenza. Da questa data, tutte le organizzazioni che utilizzano sistemi di AI rivolti al pubblico, come chatbot e assistenti virtuali, dovranno informare chiaramente gli utenti che stanno interagendo con una macchina. Analoghi obblighi riguardano i sistemi capaci di generare o manipolare testi, immagini e contenuti audiovisivi, compresi i deepfake, che dovranno essere identificabili attraverso marcature e metadati. Per alcuni sistemi già presenti sul mercato è prevista una deroga fino al 2 dicembre 2026, mentre gli altri obblighi restano pienamente operativi. Il mancato rispetto delle disposizioni può comportare sanzioni fino a 15 milioni di euro o al 3% del fatturato mondiale annuo, sebbene il regolamento preveda criteri di proporzionalità per startup e PMI.

“L’AI Act non rappresenta solo una normativa cui conformarsi ma un’opportunità strategica per le aziende di integrare l’AI nei propri processi in modo corretto ed etico e guadagnare un vantaggio competitivo”, ha affermato Jaume Alemany, CEO di Etalentum Italia. Secondo il Pwc AI Barometer 2026, le aziende con un’alta esposizione all’AI mostrano una crescita media della produttività del 34% rispetto al 2018 (contro il 24% dei settori a bassa esposizione) e il top 20% delle imprese più integrate è arrivata al 163%. “Questa divergenza crea un divario competitivo tra i leader e i ritardatari e richiede non solo un salto tecnologico ma, soprattutto, di cultura aziendale e di competenze, inserendo nuovi profili a formando gli altri, come peraltro prescrive la norma”.

Governance ancora debole nelle piccole imprese

Secondo il rapporto, il principale ostacolo per le aziende italiane non è tanto l’accesso alla tecnologia quanto la mancanza di regole interne e processi di controllo. La distanza tra grandi imprese e PMI è marcata: mentre il 40% delle aziende quotate e dei grandi gruppi industriali ha già avviato un’integrazione strutturata dell’AI, la quota scende al 9% tra le piccole e medie imprese. Per circa la metà delle PMI l’utilizzo dell’IA rimane sporadico o del tutto assente. La conseguenza è un’esposizione crescente ai rischi normativi. Il 39% delle organizzazioni dichiara infatti di non aver ancora definito una policy ufficiale per l’utilizzo dell’IA generativa; solo il 23% ha adempiuto agli obblighi di AI Literacy e appena il 12% informa gli utenti quando interagiscono con sistemi automatizzati. “Questo ritardo non è solo italiano, ma appare comune a quei Paesi che, come la Spagna, hanno un tessuto imprenditoriale basato su piccole e medie imprese”, afferma Alemany. “La mancanza di una struttura manageriale con ruoli dedicati scarica sull’imprenditore una enorme mole di compiti, cui fatica a rispondere. Inoltre l’evoluzione normativa viene spesso interpretata solo come un aggravio burocratico, invece di un’occasione per ripensare e fare evolvere l’organizzazione aziendale e il flusso dei processi”.

L’assenza di una governance strutturata alimenta inoltre forti timori sulla sicurezza dei dati. Il 65% delle aziende teme che le informazioni inserite nei sistemi di IA possano essere utilizzate per addestrare modelli di terze parti o essere esposte a violazioni informatiche. Per questo quasi la metà delle organizzazioni vieta l’inserimento di dati aziendali sensibili, limitando l’uso dell’AI ad attività considerate marginali. Nelle imprese che hanno invece adottato una governance dedicata, le decisioni fanno capo soprattutto alla Direzione generale (43%), affiancata dal dipartimento IT (40%) e dalle Risorse Umane (28%). Tuttavia, le politiche adottate continuano a concentrarsi prevalentemente sulla sicurezza informatica, lasciando in secondo piano formazione e monitoraggio etico, aspetti esplicitamente richiesti dall’AI Act.

Il rapporto evidenzia anche un significativo ritardo sul fronte delle competenze. L’80% dei lavoratori possiede infatti una conoscenza dell’intelligenza artificiale di livello base o intermedio, mentre solo il 2% èconsiderato realmente esperto. L’articolo 4 dell’AI Act impone ai datori di lavoro di promuovere l’AI Literacy e di sviluppare competenze specifiche all’interno delle organizzazioni. Eppure il 56% delle aziende non ha ancora creato ruoli dedicati allo sviluppo o alla gestione dell’AI. Le imprese che hanno investito in nuove professionalità mostrano invece una crescente domanda di figure in grado di progettare nuovi flussi operativi, governare l’adozione delle tecnologie e formare il personale.

Le Risorse Umane guidano la sperimentazione

L’area Risorse Umane emerge come il principale laboratorio di sperimentazione dell’IA generativa. L’elevata produzione documentale e la natura trasversale delle attività rendono infatti il dipartimento HR uno dei contesti più adatti per misurare i benefici in termini di produttività prima di estendere gli strumenti ad altre funzioni aziendali. L’utilizzo dell’AI interessa ormai numerosi processi amministrativi e di comunicazione, ma continua a sollevare interrogativi sul piano organizzativo. “L’utilizzo dell’AI apre opportunità enormi in termini di efficienza ed efficacia della gestione delle Risorse Umane, ma occorre sempre bilanciare lo sviluppo tecnologico con la centralità delle persone, specialmente in un mercato caratterizzato da una diffusa carenza di talenti dove sono i candidati a scegliere le imprese e non viceversa”.

Tra i professionisti intervistati, il 51% teme una progressiva perdita di umanità nella cultura aziendale, mentre il 23% vede il rischio di violazioni normative dovute a un utilizzo non regolamentato della tecnologia. Un ulteriore 11% teme un ridimensionamento del proprio ruolo strategico. Nonostante queste preoccupazioni, prevale una visione positiva: il 58% ritiene che una corretta integrazione dell’AI valorizzerà il ruolo delle Risorse Umane, liberando tempo dalle attività ripetitive per concentrarsi maggiormente sulla strategia, sulla cultura aziendale e sulle relazioni con le persone.

“Le aziende sono chiamate a superare l’approccio puramente difensivo e restrittivo della tecnologia per concentrarsi sulla definizione di linee guida interne chiare, sulla tracciabilità dei flussi di dati e sull’attribuzione di responsabilità precise per la supervisione umana”, è la conclusione di Alemany. Costruire un inventario delle applicazioni esistenti, valutare i profili di rischio dei diversi strumenti e pianificare percorsi formativi dedicati rappresenta, secondo il rapporto, non soltanto un adempimento normativo, ma una leva strategica per la competitività futura delle imprese.

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La Manifattura italiana è caratterizzata da una gestione del lavoro che (spesso) è il risultato di una somma di sistemi separati: gestione presenze, pianificazione turni, payroll, produzione. Una frammentazione che oggi non è più sostenibile in un contesto caratterizzato da turni complessi, forte incidenza del costo del lavoro e crescente difficoltà di reperimento delle competenze. In sostanza: i dati ci sono, ma manca proprio quella visione d’insieme che potrebbe fare la differenza in termini di governance.

Questa peculiarità del settore manifatturiero ha senz’altro un’origine strutturale, dovuta a una combinazione di fattori tangibili: alta incidenza del lavoro su turni, variabilità oraria, presenza di sedi produttive multiple e forte pressione sul costo del lavoro in specifici segmenti industriali. Va da sé che in un ambiente produttivo così complesso la gestione della forza lavoro non può più essere trattata come funzione amministrativa isolata. La complessità organizzativa richiede una governance integrata, capace di connettere pianificazione, competenze, costi e produttività in un unico ecosistema decisionale. Senza questa integrazione, le aziende rischiano di operare su informazioni parziali e non aggiornate, con conseguenze dirette su efficienza e marginalità.

Da sistemi frammentati a governance integrata

Uno dei limiti principali dei modelli attuali è la distanza tra dato consuntivo e capacità di simulazione. Molte organizzazioni dispongono di informazioni storiche sul costo del lavoro e sulle presenze, ma non sono in grado di utilizzarle per prevedere scenari alternativi. Questo rende difficile rispondere a domande operative cruciali: quale impatto ha il cambiamento di un turno produttivo? Come varia il costo unitario in caso di assenteismo? Qual è l’effetto di una diversa allocazione delle competenze sulla produttività di linea? In assenza di strumenti integrati che permettano di ‘vedere’ queste variabili in maniera simultanea, queste restano difficili da governare in tempo reale.

Una delle variabili più delicate è quella del costo del lavoro, che in Manifattura non è una grandezza statica. Varia in funzione di turni, straordinari, maggiorazioni e organizzazione produttiva. In diversi segmenti industriali ad alta intensità di lavoro, per esempio, il costo del lavoro può rappresentare oltre un terzo del valore aggiunto, con punte superiori nei comparti più complessi. La sua gestione richiede quindi strumenti in grado di simulare scenari e non solo di registrarli a posteriori. La mancanza di integrazione tra sistemi HR e sistemi produttivi genera inefficienze, sovraccosti e difficoltà nel controllo dei driver principali di spesa.

Verso un approccio HR evoluto

La trasformazione in corso riguarda anche il ruolo della funzione Risorse Umane. Nel Manufacturing, l’HR non può più essere limitata a una funzione meramente amministrativa, ma diventa il nodo centrale della governance industriale. I dati derivanti dall’allocazione e gestione del personale devono convergere in un unico sistema informativo integrato. Questo approccio consente di trasformare il capitale umano in una leva strategica, direttamente collegata alle performance di produzione e alla sostenibilità economica dell’impresa.

La digitalizzazione delle Risorse Umane rappresenta il prerequisito per questo cambiamento. L’integrazione tra sistemi HR, ERP e sistemi produttivi consente di collegare presenza, competenze e costi alle performance operative. Il risultato è una maggiore capacità di controllo, ma soprattutto la possibilità di passare da una logica reattiva a una logica predittiva. La competitività del manufacturing italiano dipenderà sempre meno dalla singola efficienza operativa e sempre più dalla capacità di costruire una governance integrata del lavoro.

I numeri confermano quanto emerge dal Manufacturing Workforce Outlook Italia 2026 di SD Worx: nella manifattura italiana il costo del lavoro pesa in media il 37,8% del valore aggiunto, con picchi che superano il 42% nei segmenti a maggiore intensità di turnazione, come macchinari e apparecchiature. Un dato che rende la governance integrata non un’opzione, ma una leva diretta di competitività.

“La vera trasformazione nel manufacturing non è tecnologica, è organizzativa: l’HR deve smettere di essere una funzione a valle e diventare il punto in cui convergono i dati che contano davvero, dai turni alla produttività di linea. Solo quando pianificazione, competenze e costi vivono nello stesso ecosistema informativo, il capitale umano smette di essere una voce di spesa e diventa una leva di competitività”, spiega Alessia Rigoni, Managing Director di SD Worx Italy.

Strumenti come Reporting BI, integrati nel portale SD Worx MyArea, nascono proprio per questo: restituire a HR e management un’unica vista integrata su presenze, turni e costi, oggi spesso frammentati tra sistemi che non comunicano tra loro.

L’articolo Dal dato al controllo: la gestione integrata nel Manufacturing proviene da Parole di Management.

Join the Club è il titolo del libro scritto a quattro mani da Kobe Verdonck e Bruce Fecheyr – Lippens, CEO e CHRO di SD Worx, il principale fornitore europeo di soluzioni HR, paghe e presenze. Gli autori accompagnano il lettore lungo il percorso di trasformazione di SD Worx da primo fornitore belga di servizi payroll a leader europeo nelle soluzioni digitali per la gestione delle risorse umane. Ma Join the Club, oltre che un titolo, è anche un invito programmatico: chi legge, può (e deve) entrare a far parte di un club di persone che abbracciano la crescita e si impegnano a migliorare ogni giorno dell’1% rispetto al giorno precedente.

La crescita di SD Worx è stata guidata innanzitutto da una visione: dimostrare che l’Europa possa generare i propri ‘campioni’, aziende globalmente competitive, capaci di crescere valorizzando le proprie competenze e guardando al futuro. Come ha spiegato Verdonck nella prefazione del libro: “L’Europa aveva bisogno di un leader al suo interno, capace di comprenderne la complessità: le sue lingue, il suo sistema normativo, le sue sfumature culturali. SD Worx aveva sia l’ambizione sia la credibilità per assumere questo ruolo. Il sogno di diventare un leader paneuropeo è nato proprio da questa consapevolezza. Oggi, quel sogno è più attuale che mai. Con questo libro vogliamo ispirare altre aziende europee ad abbracciare la stessa aspirazione”.

Ma, oltre alla visione, è necessario definire quali sono i valori aziendali che indirizzano la crescita e orientano l’agire delle persone: nessuna strategia, per quanto brillante, può resistere al confronto con la realtà se le persone non ci credono, non si sentono parte del percorso e non sono messe nelle condizioni di realizzarla. “Il punto di svolta è arrivato quando abbiamo compreso che nessun livello di ambizione, chiarezza organizzativa o solidità finanziaria può garantire una crescita duratura se le persone all’interno dell’azienda non sono pienamente coinvolte nel percorso di crescita. La nostra sfida non era più semplicemente perfezionare la strategia, ma assicurarci di avere una cultura capace di sostenerla”, è stato il commento di Fecheyr – Lippens.

Il club della crescita continua

Visione, valori e cultura condivisa sono, quindi, la traiettoria per costruire un vero impatto: impatto che non è mai il risultato delle sole eccellenze individuali, ma il prodotto di un allineamento collettivo e di team work. Questo percorso di costruzione ha visto anche momenti di arresto e ripensamento di alcuni limiti organizzativi, tra cui decisioni troppo spesso concentrate ai vertici e team locali con un livello di autonomia insufficiente. La impact culture di SD Worx funziona perché è stata costruita sulle esigenze dell’organizzazione, ma non è immutabile: continuerà necessariamente a trasformarsi nel tempo. Gli autori hanno scelto di mettere nero su bianco i sei ingredienti che la compongono, uno per ciascun capitolo di Join the Club, per condividerli con i lettori, ma anche per aprire uno spazio di confronto e miglioramento continuo. Team, Critical friend, Airport, Trust, Full potential e Inner you è il framework operativo per costruire una cultura organizzativa capace di generare vero impatto.

Confronto che dalle pagine del libro si traduce in conversazione nel podcast The Boardroom Conversations, nato come estensione e completamento di Join The Club. Condotto da Bruce Fecheyr-Lippens, il podcast ospita leader di primo piano di organizzazioni diverse per settore e dimensione, chiamati a raccontare ciò che accade realmente dietro le decisioni che trasformano le aziende e le persone che ne fanno parte. Il podcast mette alla prova i principi della impact culture attraverso le esperienze di chi li ha applicati in contesti differenti: dalla crescita rapida delle startup alle acquisizioni, dalle trasformazioni culturali su larga scala fino all’impatto dell’Intelligenza Artificiale (AI) sul lavoro.

Join the Club, quindi, consiste in una raccolta di esperienze, apprendimenti e riflessioni autentiche di un’organizzazione ancora in cammino: un team che continua a imparare, a mettersi in discussione e a migliorare, giorno dopo giorno. Perché la costruzione di una cultura dell’impatto non è un traguardo da raggiungere, ma un percorso continuo fatto di evoluzione, ascolto e capacità di rinnovarsi. Un percorso che richiede alle organizzazioni di accettare la complessità e di coltivare la volontà di diventare, ogni giorno, l’1% migliori.

L’articolo L’1% al giorno: dentro la cultura d’impatto proviene da Parole di Management.