Pellini Caffè apre una nuova fase del proprio percorso di sviluppo e rafforza la struttura manageriale con la nomina di Giorgio Molinari a Direttore Generale, annunciata il 30 marzo 2026. La scelta si inserisce in un percorso di evoluzione organizzativa avviato negli ultimi anni, che ha interessato governance, pianificazione e modello di business, con l’obiettivo di sostenere in modo più solido l’esecuzione del piano strategico 2025-2028.

Manager con oltre 25 anni di esperienza tra contesti multinazionali e realtà imprenditoriali, Molinari porta in azienda competenze trasversali in Sales, Trade Marketing, Marketing e Finance. Il suo ingresso rappresenta un passaggio coerente con il lavoro di rafforzamento manageriale avviato da Pellini, che ha già prodotto un consolidamento della struttura interna e dei risultati nei diversi canali.

Nel 2025 l’azienda si presenta infatti con un assetto più strutturato e orientato alla crescita. Tra i segnali di questa traiettoria c’è anche il superamento dei 5,9 milioni di kg venduti a marchio Pellini, dato che conferma la tenuta del brand e la sua capacità di generare valore in mercati e canali differenti.

Rafforzamento manageriale e nuova identità di marca

Secondo Beatrice Pellini, Consigliere d’Amministrazione e Direttrice Marketing, la nomina si colloca al termine di un percorso di trasformazione “complesso e ben strutturato”, che negli ultimi due anni ha coinvolto tanto il rebranding quanto la riorganizzazione interna. In questa fase, spiega l’azienda, il contributo consulenziale di EIM (Executive Interim Management) ha accompagnato Pellini nell’implementazione di cambiamenti significativi in tempi rapidi. Molinari, che affiancava già l’impresa dalla metà del 2024 come Strategic Planning Officer, assume ora un ruolo operativo più ampio e di lungo periodo.

La nomina segnala un passaggio interessante anche sul piano manageriale: una realtà con una forte identità di marca e una lunga storia industriale sceglie di rafforzare la governance per affrontare la crescita con strumenti più evoluti di pianificazione ed esecuzione. È una direzione sempre più rilevante per molte imprese italiane, soprattutto quando la sfida non è solo crescere, ma farlo mantenendo coerenza tra posizionamento, processi e struttura organizzativa.

Il triennio 2023-2025 ha segnato per Pellini una fase cruciale in questa direzione. L’azienda ha lavorato sul rafforzamento della struttura manageriale, sull’introduzione di nuovi modelli di pianificazione e sulla revisione dei processi interni, con l’obiettivo di diventare più efficiente e più pronta a muoversi in un mercato dinamico. Parallelamente, ha investito sul marchio, con un nuovo logo, una nuova visual identity e un restyling del packaging orientato anche alla sostenibilità, attraverso l’uso di monomateriali e formati più flessibili.

Crescita sostenibile e innovativa

Sul piano dell’offerta, Pellini ha aggiornato le gamme Horeca, rafforzato la proposta per i mercati del Nord Europa e lavorato sull’efficienza industriale attraverso l’ottimizzazione delle linee produttive. Su queste basi si innesta ora il piano Pellini 2028, che punta a una crescita prevalentemente organica nei canali chiave.

In Italia, la priorità è rafforzare la presenza nell’Horeca, attraverso una maggiore copertura diretta e partnership strategiche con operatori regionali. Nella GDO, invece, l’obiettivo è ampliare la distribuzione ponderata e introdurre nuove referenze coerenti con i trend emergenti, compreso il segmento monoporzionato. Sul fronte internazionale, Pellini punta a consolidare i mercati già presidiati e ad aprire nuove opportunità in aree ancora poco esplorate, sostenendo il percorso con maggiori investimenti in marketing e riconoscibilità del brand.

Nel commentare la nomina, Molinari ha sottolineato: “Il mio obiettivo sarà continuare a rafforzare la presenza di Pellini nei mercati italiani e internazionali, accompagnando l’azienda in questa nuova fase di sviluppo prevista dal piano strategico 2025-2028. Credo fortemente che il percorso intrapreso negli ultimi anni ci dia le basi per crescere in modo sostenibile e innovativo, mantenendo al centro l’eccellenza e la tradizione del marchio”.

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Nel 2026, Persone&Conoscenze si concentrerà nel costruire e raccontare una nuova definizione di Capitale Umano. Non come ‘semplice’ asset aziendale da gestire e far fruttare, ma come componente essenziale per l’esistenza, il successo e l’evoluzione stessa delle imprese. La corsa sfrenata delle tecnologie, sempre più potenti ed efficienti, fa emergere l’indispensabile valore di tutto ciò che è autenticamente e irriducibilmente umano.

Il lavoro nella sua dimensione più umana

Con la seconda edizione del suo concorso fotografico, Persone&Conoscenze invita fotografi professionisti, appassionati o alle prime armi a raccontare il lavoro nella sua dimensione più umana. Non il lavoro come processo, ma come esperienza. Non l’organizzazione come schema, ma come organismo vivo e in continuo movimento.

Attraverso lo sguardo fotografico, il tema del Capitale Umano prende forma nei gesti quotidiani, negli sguardi che si incrociano, nella fatica che segna i volti, nella collaborazione che nasce spontanea, nei rituali che scandiscono le giornate, nel modo in cui uomini e donne abitano gli spazi del lavoro. È lì che le scelte diventano azione, che le idee trovano gambe, cuore e cervello.

Il concorso invita a catturare ciò che nessun algoritmo può replicare: l’emozione, la presenza fisica, l’imprevisto, la relazione. In un mondo dove tutto sembra replicabile, il Capitale Umano resta l’unica risorsa davvero unica. E la fotografia è il mezzo privilegiato per metterla in luce.

Come partecipare

Per candidare le proprie foto è sufficiente seguire le istruzioni di caricamento e procedere tramite l’apposita pagina.

Tempistiche

• 17 aprile  – Chiusura delle candidature

• 21 maggio  – Proclamazione e premiazione dei vincitori a Milano durante il Convivio di Persone&Conoscenze con l’esposizione degli scatti che hanno preso parte al concorso.


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Aziende, istituzioni ed head hunter si riuniscono per fare il punto sul ruolo della formazione in un momento di convergenza di trasformazioni rapidissime, tra sviluppo dell’Intelligenza Artificiale (AI) e necessità di nuove (e rivisitazione di vecchie) competenze.

Succede all’evento H Factor, organizzato da Gruppo Il Sole 24 Ore e Digit’Ed, azienda leader nella formazione professionale, che si è tenuto il 26 marzo 2026 nella sede centrale del quotidiano, a Milano.

Nasce Sole 24 Ore Business School

Il convegno è anche l’occasione per le due realtà di annunciare il percorso di rebranding che porterà alla nascita di Sole 24 Ore Business School, frutto della partnership strategica tra Digit’Ed e Gruppo Il Sole 24 Ore. L’operazione rappresenta il potenziamento formativo di 24 Ore Business School, nel segno della continuità e dell’autorevolezza del brand Il Sole 24 Ore.

“Lo sviluppo d’impresa nel Paese è una delle mission dell’editore e, in allineamento con Digit’Ed, si mira a colmare il mismatch e a creare nuove figure professionali. Lo scopo è anche la competitività verso l’estero delle aziende italiane” sostiene Federico Silvestri, AD del Gruppo Il Sole 24 Ore.

“La premessa industriale dell’operazione è l’arricchimento: integrazione dei contenuti, ampliamento della faculty ai giornalisti e valorizzazione dell’ecosistema di partner delle due Scuole. Sole 24 ORE Business School diventa la più grande Business School non accademica in Italia” precisa Davide Vassena, CEO di Digit’Ed.

La people strategy come asset fondamentale

Tutti gli ospiti di H Factor, moderati dalla giornalista de Il Sole 24 Ore Cristina Casadei, concordano su un punto: non basta investire in tecnologia, serve investire nella people strategy mettendo in opera progetti di formazione continua e creando organizzazioni adattive che sappiano navigare i tempi incerti del presente.

“In un mondo disordinato in cui il fattore geopolitico domina il pensiero di aziende e istituzioni e dove la tecnologia evolve sempre più velocemente, il fattore umano diventa sempre più centrale” continua Silvestri. “I business leader del panorama italiano considerano la formazione come l’architrave della people strategy, che è una priorità sul tavolo non solo dell’HR, ma anche dell’AD” conferma Davide Vassena, CEO di Digit’Ed.

Riccardo Di Stefano, Delegato all’Education e Open Innovation di Confindustria, ha creato con Digit’Ed una rete di Digital Academy di filiera per far fronte al mismatch in molti settori industriali.  “Bisogna uscire dall’ottica della formazione come episodio collaterale al business. La crisi demografica rende il panorama complesso, bisogna far scendere tutti gli attori in campo per governare cambiamenti trasversali a tutti i settori. Investire sul capitale umano vuol dire produrre di più e meglio” spiega Di Stefano.

Dalle ricadute della formazione dipendono anche le performance aziendali. “La formazione permette alle aziende di navigare mercati incerti.  Il capitale umano è la vera forza propulsiva dell’innovazione, ma alle persone vanno fornite le risorse per innovare e questo dipende dalla cultura organizzativa. La formazione non deve essere un evento spot ma va strutturata come un apprendimento continuo” spiega Nicoletta Luppi, Presidente e Amministratrice Delegata MSD Italia.

Intelligenza Artificiale: il valore umano non è residuale

L’Intelligenza Artificiale sta imprimendo un’accelerazione che avrà un impatto diretto sul lavoro, anche se in Italia si fatica ancora a coglierne fino in fondo la portata. Non si tratta di una semplice transizione, ma di una trasformazione profonda. Sul fronte tecnologico, viviamo in una posizione più periferica, mentre negli Stati Uniti gli effetti sui mercati e sull’occupazione sono già evidenti.

Il mondo del lavoro cambierà radicalmente: alcune professioni scompariranno, altre nasceranno, ma molte non siamo ancora in grado di immaginarle. Per questo si apre una necessità senza precedenti di upskilling e reskilling. “La parola chiave davanti a questa disruption è formazione come leva strategica” commenta Vassena.

Padre Benanti, professore di Filosofia Morale alla Luiss, racconta a Parole di Management quale sarà l’impatto atteso dall’AI, una tecnologia che di fatto ha la capacità di surrogare l’umano nei processi di produzione. “Non dobbiamo capire qual è il valore marginale della risorsa umana rispetto alla macchina, ma ridisegnare l’organizzazione affinché sia l’umano la risorsa che aggiunge valore all’interno del processo che viene messo a terra. Chi riesce a ridisegnare il processo in questo modo è anche chi riesce ad acquisire la maggior moltiplicazione di valore indotto dall’AI, a seconda anche del settore industriale e della verticalità” spiega Benanti. Concetto approfondito durante il convegno: un conto è la delega cognitiva alla macchina, intesa come supporto al processo industriale, un altro è se questa delega assume le caratteristiche di una vera e propria resa cognitiva, in cui l’umano non è più necessario all’interno del processo.

Tool AI per le risorse umane

L’Intelligenza Artificiale sta trasformando le Risorse Umane da funzione operativa a leva strategica, automatizzando attività ripetitive (screening CV, onboarding), migliorando il recruiting e personalizzando formazione e sviluppo.

Stefano Valvano, Managing Director & Partner di Russel Reynolds Associates, spiega che la sua azienda sta costruendo un cervello aziendale con dati interni ed esterni che possano aiutare a selezionare le persone e i partner giusti, appaltando parte della ricerca all’AI. Lasciando agli umani le fasi più complesse e scientifiche del lavoro, come gli assessment. “La scelta del leader un tempo era basata sulle competenze e il track record, ora invece si pensa che il potenziale sia predittivo di quello che si può fare nel futuro. Diventano importanti qualità come curiosità, learning agility e socialità” conclude Valvano.

Per Flavio Zollo, Partner and Head of Italy di True Search, l’AI ha risolto quei limiti computazionali del cervello umano per cui, in epoca analaogica, si attingeva a un bacino di persone limitato, finendo per mandare avanti sempre gli stessi candidati. Se da un lato con Internet (e in seguito l’AI) si è democratizzato l’accesso alle posizioni e il sourcing è apparentemente più facile, dall’altro lato l’entropia è aumentata di pari passo. “L’AI può aiutare a sistematizzare il processo di vaglio delle skill e moltiplica la capacità di delivery, ma chi riesce a gestire il processo e arginare l’entropia è sempre l’umano” conclude Zollo.

Il potere dello storytelling

Renato Mazzoncini, Amministratore Delegato e Direttore Generale di A2A racconta dal palco di H Factor il valore dello storytelling aziendale per coinvolgere i dipendenti e farli sentire parte di un progetto condiviso. Innanzi tutto, il piano industriale a 10 anni dà prospettiva alle persone. Poi il naming: A2A Life Company, un payoff che vuole uscire dall’immaginario statico della multiutility. Inoltre, i piani di welfare permettono di toccare tematiche importanti e molto sentite dalla popolazione aziendale: genitorialità, housing, piani di azionariato diffuso con incentivi che partono dal basso. Tutti questi elementi contribuiscono all’ingaggio delle persone. Poi, una volta ingaggiate, le persone vanno formate perché non invecchino professionalmente. “La formazione oggi deve ere essere molto ampia: la visione della società cui viviamo è il primo step da cui partire” sostiene Mazzoncini.

Benedetto Levi, CEO Iliad Italia, racconta dell’importanza di avere un gruppo di lavoro coeso e concentrato sullo stesso obiettivo. Agli inizi, quando Iliad approda in Italia nel 2018, nessuno, al di fuori, pensava ce l’avrebbero fatta. “Le prime persone in Iliad ci hanno messo ‘la pancia’ e volevano dimostrare agli altri che si sbagliavano, Condividevano  anche la voglia di portare innovazione in un settore a bassissima Customer Satisfaction come quello della telefonia mobile” spiega Levi. Quello che ha permesso all’azienda di crescere così tanto (leader in Italia per 31 trimestri successivi dal momento della fondazione) è stata la coerenza fra i valori interni e quelli che venivano comunicati all’esterno.

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Una generazione che fa cadere la penna allo scoccare della fine del turno. Non è improbabile trovare in rete racconti che descrivono così la Gen Z (i nati tra il 1997 e il 2012, i più grandi si avviano adesso alla trentina), additata spesso come scansafatiche. Ma sarà davvero così? Un articolo comparso sul quotidiano francese Le Figaro riaccende il dibattito, segnale che il tema è sentito un po’ ovunque, non solo in Italia. “Alle 17.50 iniziano a riordinare le proprie scrivanie, alle 18.01 sono già tutti spariti” riferisce al quotidiano un manager, parlando dei dipendenti più giovani.

Le lamentele si sovrappongono: sembrano allergici alle critiche, tanto che spesso come conseguenza si assentano per malattia. Rifiutano impegni o responsabilità al di fuori dell’orario di lavoro, non si preoccupano di prendere le ferie nel momento peggiore possibile per l’azienda. Sembrerebbe insomma che molti giovani, sintetizza la giornalista Anne De Guigné nell’articolo, abbiano perso il gusto per il duro lavoro. Pensano più che altro, questa l’idea che danno, alla propria realizzazione personale. Così il tempo trascorso in ufficio diventa una specie di intervallo più o meno piacevole tra momenti di svago.   

I casi poco virtuosi

Saranno casi estremi, ma non mancano esempi di comportamenti poco rispettosi verso i datori di lavoro. In un supermercato francese con 110 dipendenti, due lavoratori sotto i 30 anni risultano da diversi mesi in congedo per malattia. L’azienda ha tentato più volte di contattarli ma loro non si sono mai fatti sentire, ignorando i messaggi e costringendo a ricorrere a personale interinale. Un altro imprenditore racconta di aver perso un venditore di talento da un giorno all’altro. 

Quel che è certo è che è avvenuta una trasformazione nel modo di concepire il lavoro, tra i più giovani ma forse non solo. Scatenata con una sorta di presa di coscienza collettiva nel corso della pandemia, la convinzione è che non sia necessario (né utile) dare il massimo di sé stessi sul lavoro. O attribuire a quello che si fa tutti i giorni per sbarcare il lunario il senso della vita. L’obiettivo deve essere l’autonomia e l’equilibrio tra vita privata e professionale. Ma senza troppo sacrifici. Anche il salario non viene più anteposto a tutto: più importante è che l’impiego sia conforme alle proprie passioni.  

I lavoratori erano davvero diversi prima? 

A chiedersi se sia il caso di biasimare i giovani di oggi per le loro idee è l’opinionista e speaker francese Richard Martineau sulla testata Le Journal de Montréal. “Hanno visto i loro genitori lavorare fino allo sfinimento, e per cosa? Per essere licenziati senza tanti complimenti a 55 anni quando l’azienda si è trasferita o ha fatto tagli al personale” scrive in modo piuttosto tranchant.

“Perdiamo la vita cercando di guadagnarcela”: negli Anni 70, ricorda l’opinionista, erano le parole di una canzone di André Sylvain. Mezzo secolo dopo, ironizza, sono diventate una filosofia di vita. E così si è arrivati a non domandare più a qualcuno, appena lo si conosce, “Che lavoro fai?”. Si è passati, ipotizza Martineau, a dire: “Qual è il tuo hobby preferito?”.

Non si può però ignorare un fatto incontrovertibile. Non sarà che il lavoro non rende più come un tempo? Non ci sono più, come compenso per la fatica, la garanzia di uno status sociale o la promessa di chissà quali avanzamenti di carriera. Si tira avanti e per di più con la minaccia dell’Intelligenza Artificiale in agguato. Scoraggiarsi e ridursi a fare il minimo diventa comprensibile per certi versi. Lo ha decretato anche un articolo del New York Times del 5 novembre 2025. Il titolo recitava: Per la Generazione Z lavorare è ora più deprimente che essere disoccupati, e sembra aver colto pienamente lo spirito del tempo.

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In una fase in cui molte aziende parlano di attrattività e retention, la vera domanda per le HR è un’altra: che cosa fa sì che le persone restino davvero? Non basta aggiungere benefit o introdurre misure una tantum. Serve capire quali bisogni stanno cambiando, leggere i segnali interni e tradurre l’ascolto in scelte organizzative coerenti.

È su questo terreno che si colloca l’esperienza di Ifoa, Ente di Formazione no-profit e oggi anche Agenzia per il lavoro, che si occupa di ricerca, selezione, consulenza e formazione e che negli anni ha costruito un modello HR fondato su flessibilità, responsabilità e partecipazione.

Le radici del modello: una storia di solidarietà organizzativa

Per raccontare questo approccio, Donatella Davolio, Responsabile HR Ifoa, parte da lontano. Il punto di svolta risale al 2013, quando Ifoa sceglie di percorrere la strada del contratto di solidarietà espansivo: gli allora 82 dipendenti riducono volontariamente orario e retribuzione da 40 a 38 ore, creando lo spazio economico per stabilizzare 30 collaboratori esterni.

Un passaggio che rivela già un tratto distintivo dell’organizzazione: la volontà di cercare soluzioni non standard per tenere insieme sostenibilità, occupazione e crescita. Oggi, Ifoa conta circa 310 dipendenti, e quella scelta viene ancora letta come l’origine di un’impostazione interna basata sulla solidarietà e su una certa capacità pionieristica di leggere il futuro trovando nelle norme strumenti di azione.

“Siamo stati i pionieri di questa opportunità. La chiamo opportunità perché ha segnato la svolta di Ifoa, che oggi conta circa 310 dipendenti. C’è un tema di solidarietà tra le persone, in questo caso vera: le norme vanno lette, vanno vissute, vanno incrociate tra loro e il pensiero non deve essere standard” spiega Davolio.

La flessibilità non come regalo, ma come patto di responsabilità

Tra il 2022 e il 2023, nel periodo successivo alla pandemia, Ifoa registra più uscite rispetto a un turnover storicamente basso. È qui che la Direzione HR sceglie di non intervenire con una logica difensiva, ma di aprire una fase di ascolto strutturato: una survey rivolta a tutto il personale per capire quali fossero le nuove aspettative rispetto all’equilibrio casa-lavoro. Poi un confronto sindacale che porterà nel 2024 a un nuovo accordo di secondo livello. Il punto, in questo caso, non è solo il contenuto delle misure adottate, ma il metodo con cui sono state costruite.

Da questo percorso nasce un assetto che prova a dare forma concreta alla flessibilità: 38 ore settimanali per tutti, concentrate in quattro giornate da 8 ore e 30 dal lunedì al giovedì, più un venerdì leggero di quattro ore in smart working. A questo si aggiungono fasce di ingresso ampie, la possibilità di autogestire i tempi con maggiore autonomia e l’eliminazione della timbratura, sostituita dalla sola certificazione di presenza. Ma la flessibilità non è mai presentata come concessione benevola: è il contrappeso di una richiesta forte di responsabilità, senso del progetto e imprenditività diffusa.

“Ifoa non regala nulla. La flessibilità e la fiducia devono avere due poli: l’organizzazione chiede tanto, in termini di senso di responsabilità e di imprenditività, quindi non è una semplice concessione, è semplicemente un creare un punto di equilibrio comune” chiarisce Davolio.

È qui che la riflessione sulla retention cambia profondità. Per Davolio, trattenere non significa costruire un recinto, ma creare un contesto in cui chi si riconosce nella cultura aziendale scelga di restare. Allo stesso tempo, l’organizzazione accetta l’idea che non tutte le persone siano adatte allo stesso modello di lavoro. È un punto interessante anche in ottica manageriale: l’appartenenza non nasce dalla somma dei benefit, ma dalla coerenza tra ciò che l’azienda chiede e ciò che restituisce. “Non abbiamo nessun interesse a trattenere persone che non vivono bene Ifoa. Se questo senso di responsabilità imprenditivà non fa dormire tranquilli, non va bene. Il lavoro deve farti stare bene” specifica Davolio.

Genitorialità: dal congedo al rientro, con una logica di accompagnamento

Uno dei capitoli in cui questa coerenza emerge con più chiarezza è quello della genitorialità. Ifoa, che già prevedeva l’integrazione retributiva della maternità obbligatoria al 100%, negli ultimi anni ha rafforzato ulteriormente le tutele anche aderendo alle linee guida promosse dalla Ministra delle Pari opportunità attraverso il Codice per le imprese in favore della maternità: smart working quasi totale negli ultimi mesi di gravidanza in caso di necessità, part time personalizzati al rientro, integrazione economica per le visite preparto e una maggiore flessibilità anche per i padri.

Il punto, però, non è solo la misura in sé. È il fatto che il rientro non venga lasciato all’improvvisazione, ma accompagnato con strumenti organizzativi e relazionali: una newsletter periodica durante il congedo, se la persona desidera restare aggiornata, un confronto con l’HR prima del rientro e un percorso di open coaching per riorientarsi tra lavoro e nuovi equilibri familiari.

“Queste misure fanno sentire i neo genitori seguiti, comunicano la presenza di un gruppo di lavoro che li attende, ma che dà anche il tempo alla persona di riadattarsi. E c’è anche un altro aspetto importante: la maternità e la paternità aggiungono delle soft skill al bagaglio della persona. La sfida è capire come farle emergere e come usarle anche nel lavoro” dice Davolio.

Il welfare come architettura di benefit

Attorno a questo impianto si muove poi un welfare diffuso, pensato per intercettare bisogni diversi nelle diverse fasi della vita lavorativa. L’accordo del 2024 ha trasformato la ‘mensa diffusa’ in Ticket Restaurant per tutti i giorni lavorati.

Ha introdotto, tra le altre cose, un open coaching strutturato in tre incontri e aperto a tutta la popolazione aziendale, la possibilità di anticipare il TFR con condizioni migliorative, permessi aggiuntivi per esigenze familiari, una giornata di indisposizione autocertificata e un’indennità di flessibilità per chi, per ruolo, non può beneficiare pienamente delle nuove modalità orarie.

Il progetto più innovativo è senz’altro quello della banca ferie solidale. “Se un dipendente si trova in situazione di grave difficoltà a casa e non ha ferie, può chiedere di attivare un
mutuo soccorso tra i colleghi. Chi ha più ferie può donarle a chi ne ha bisogno, rigorosamente mediati dall’ufficio del personale e in forma anonima, con molta pazienza da parte del nostro studio paghe” racconta Davolio. La logica, anche qui, non è quella del catalogo benefit, ma della costruzione di una rete di supporto leggibile e utilizzabile.

Parità di genere: la certificazione come lente organizzativa

Un altro passaggio rilevante riguarda la certificazione per la parità di genere, ottenuta a dicembre 2024. Intesa non come un semplice bollino reputazionale, ma come un’occasione per guardare più a fondo dentro l’organizzazione: analisi dei dati retributivi, lettura dei KPI, lavoro sulla comunicazione interna, mappatura sul tema molestie, canali di segnalazione e attenzione al linguaggio. Il risultato è stato anche un miglioramento del punteggio ottenuto in audit, passato da circa 82 a oltre 90. Più che un traguardo, la certificazione sembra aver funzionato come una lente organizzativa.

“Abbiamo lavorato tanto sulla comunicazione e abbiamo scritto una policy del personale che raccoglie tutte queste cose. Diciamo che siamo entrati con la lente di ingrandimento su ambiti e processi organizzativi. E anche questo, alla fine, ti costringe a guardarti meglio come organizzazione” racconta Davolio. In filigrana, lungo tutta l’esperienza di Ifoa, c’è un messaggio: le politiche HR funzionano quando sono l’espressione di una precisa idea di organizzazione. Ascolto, welfare, flessibilità, supporto alla genitorialità e parità di genere non sono tasselli separati, ma elementi di una stessa architettura.

Un’architettura che punta a far sentire le persone parte di un sistema e che, proprio per questo, apre anche una riflessione più ampia sulla capacità di far convivere nello stesso spazio esperienze, linguaggi, età e aspettative diverse. “Io credo che se le persone hanno la possibilità di sentirsi parte attiva, hanno motivi forti per restare. Perché si sentono integrate in un sistema” conclude Davolio.

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Un articolo inattuato della Costituzione, il numero 46, riconosce ‘il diritto dei lavoratori a collaborare, nei modi e nei limiti stabiliti dalle leggi, alla gestione delle aziende‘. Scritto 80 anni fa, rientrava nel novero delle norme rimaste lettera morta. Ne aveva in qualche modo raccolto l’eredità il Libro Bianco sul mercato del lavoro in Italia del giuslavorista Marco Biagi, assassinato dalle Nuove Brigate Rosse il 19 marzo 2002. Biagi scriveva: “Il Governo italiano condivide l’ispirazione della politica comunitaria in tema di relazioni industriali e saluta con favore questa evoluzione così caratterizzante del modello sociale europeo auspicando che anche in Italia i rapporti tra parti sociali si sviluppino in senso più partecipativo”. 

Parole lette dall’ex ministro della Funzione Pubblica e attuale Presidente del Consiglio Nazionale dell’Economia e del Lavoro (Cnel) Renato Brunetta, in occasione della commemorazione della scomparsa di Biagi. Organizzato da Adapt, associazione di studi giuslavoristici da lui stesso fondata, l’incontro si è incentrato proprio sul tema della partecipazione dei lavoratori. E per dibattere su uno snodo fondamentale, verificatosi nove mesi fa. A maggio 2025 si è arrivati infatti all’entrata in vigore di una legge di iniziativa popolare, la numero 76/2025, che rende finalmente operativo il principio della partecipazione dei lavoratori alla gestione delle imprese. 

Non mancano i punti di contatto proprio con la visione di Biagi: “Per lui il mondo del lavoro non doveva essere un freddo meccanismo di incrocio tra domanda e offerta ma un ecosistema vivo fatto di persone e alimentato e sostenuto dal contributo dei lavoratori” è stata la riflessione di Luigi Sbarra, Sottosegretario alla Presidenza del Consiglio. Nonché ex segretario generale Cisl, il sindacato che ha lanciato nel 2023 il disegno di legge approvato lo scorso anno. La legge si fonda su un’idea, ha proseguito Sbarra: “Il sistema economico funziona meglio quando le diverse componenti collaborano e i lavoratori non sono solo destinatari di decisioni ma contribuiscono ai processi produttivi e organizzativi”. 

Cosa prevede la legge 76 del 2025

Il testo si articola in quattro punti. Il primo punto riguarda gli aspetti gestionali e norma il coinvolgimento dei dipendenti nei processi decisionali o negli organi di sorveglianza. Il grado più elevato di collaborazione prevede l’ingresso di rappresentanti negli organi di amministrazione e controllo. Il secondo punto afferisce l’aspetto economico, che consente ad esempio la distribuzione degli utili aziendali. La Legge di Bilancio 2026 interviene anche sul fronte degli incentivi per il 2026 e il 2027: innalza a 5mila euro la soglia detassabile e riduce all’1% l’imposta sostitutiva, includendo anche i premi di risultato.

Quanto alle forme di partecipazione, il terzo punto stabilisce anche una modalità consultiva, che prevede il coinvolgimento dei lavoratori attraverso pareri preventivi su scelte aziendali strategiche. Il quarto punto riguarda invece la partecipazione organizzativa, che si traduce in commissioni paritetiche composte da rappresentanti dell’impresa e dei lavoratori, e può prevedere anche ruoli dedicati: referenti per formazione, welfare, politiche retributive, qualità degli spazi di lavoro e altri ambiti operativi.

La norma si applica a tutte le aziende a prescindere dalle dimensioni. Ma non è prevista alcuna obbligatorietà: “La contrattazione resta il motore ed è ciò a cui dobbiamo guardare oggi come strumento principe per governare le trasformazioni in corso nel mercato del lavoro” ha detto all’evento Daniela Fumarola, Segretario generale della Confederazione Italiana Sindacati Lavoratori (Cisl). “Biagi parlava di partecipazione come motore di democrazia e della persona che deve essere protagonista del mercato del lavoro esercitando una responsabilità” ha riferito poi. “Le sue idee vivono ancora”. E in parte si sono riversate nella legge, pensata per offrire una “nuova opportunità competitiva” e a favore della “redistribuzione della ricchezza” conclude Fumarola. 

Le best practice 

Modelli partecipativi di lavoratori in azienda esistono già. Un caso è Leroy Merlin, leader nella grande distribuzione specializzata in bricolage, come ha testimoniato al convegno Fabrizio Leopardi, a capo delle Relazioni Istituzionali HR. “Il nostro è un caso peculiare perché l’azienda è francese e già dal 1959 nel Paese c’è una legge che rende obbligatorio il premio di risultato” ha raccontato. Uno dei segreti è stato questo: “Ogni collaboratore, per quanto piccolo, nella nostra azienda ha un perimetro di autonomia in cui viene accompagnato e c’è una spinta a una presa di decisione”. Si vede dai venditori in negozio: “Il livello di formazione non ha eguali perché il commesso può prendere decisioni insieme al cliente”. Dietro, ha spiegato, c’è un concetto secondo cui vanno ceduti pezzi di potere e va condiviso l’elemento finanziario: “Da noi l’azionariato diffuso esiste da vent’anni”.  

Anche il Gruppo Hera, una delle principali multiutility italiane, prevede forme di coinvolgimento dei dipendenti, con un focus specifico sulla gestione degli appalti. «Oggi c’è piena equivalenza nella contrattazione collettiva applicata a dipendenti e appaltatori», spiega Fabrizio Pancino, Responsabile Relazioni Industriali del Gruppo. A supporto, l’azienda ha attivato un sistema di controlli che consente di monitorare in tempo reale le attività di cantiere su qualità, sicurezza e ambiente. Inoltre, nella fase di pubblicazione dei bandi, sono previsti due momenti informativi di confronto con le organizzazioni sindacali per verificare l’assenza di difformità nei contratti applicati. Ora la domanda si sposta sul resto del mercato: quante imprese sceglieranno di cogliere l’opportunità offerta dalla nuova legge?

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Il dibattito italiano sugli stipendi parte quasi sempre da una premessa sbagliata: che i salari siano troppo bassi in assoluto. I dati raccontano un’altra storia, meno comoda ma più utile per capire il problema. Se si guarda alla quota dei salari sul valore aggiunto, cioè quanta parte della ricchezza prodotta dal lavoro va ai lavoratori, l’Italia non è affatto un’eccezione negativa.

Secondo Eurostat e l’Organizzazione per la cooperazione e lo sviluppo economico (Oecd), l’Italia si attesta intorno al 60%, in linea con Francia e Spagna e non lontano dalla Germania. Se si considera il costo del lavoro sul valore aggiunto delle imprese, il dato italiano si colloca stabilmente tra il 66% e il 70%, perfettamente dentro il range dei paesi avanzati. Questo significa una cosa precisa: l’Italia non paga poco il lavoro rispetto a quanto produce. Il problema è ciò che produce.

La produttività del lavoro italiana è ferma da vent’anni. Oggi un lavoratore italiano genera circa il 30% in meno di valore aggiunto rispetto a uno francese. In questo contesto, pretendere salari molto più alti senza aumentare la produttività significa ignorare un vincolo elementare: non si può distribuire ricchezza che non viene creata. E infatti emerge il vero paradosso italiano. Non solo la produttività è bassa, ma anche il modo in cui il sistema remunera le competenze è distorto.

Stipendi dei laureati: un paradosso tutto italiano

Un laureato in Italia nei primi anni di lavoro guadagna mediamente solo il 15% in più di un non laureato (quindi significa che quei posti di lavoro non richiedono grande specializzazione). Negli altri paesi aderenti all’Organizzazione per la Cooperazione e lo Sviluppo Economico (Ocse), il premio salariale per un neolaureato arriva facilmente al 50%. La differenza rimane alta anche con l’aumentare dell’anzianità (in Italia diventa 33% contro il 60% di paesi come UK e Germania e comunque il 50% della media Ocse).

Va però considerato che negli altri paesi c’è una elevata percentuale di laureati Stem (ovvero in materie tecnologiche) mentre in Italia di tratta spesso di lauree umanistiche (meno adeguate ai contenuti richiesti dal mercato). Questo dato è devastante perché dice due cose insieme. Primo: le imprese italiane non valorizzano il capitale umano. Secondo, e più importante: spesso non ne hanno bisogno.

Un’economia che richiede poche competenze avanzate non le paga, perché non ne ricava valore. Il problema, quindi, non è solo salariale. È strutturale. L’Italia ha una quota di laureati tra le più basse del mondo sviluppato (circa il 30% contro una media Ocse del 45%) e un numero insufficiente di laureati in discipline tecnico-scientifiche. Paesi come Giappone e Corea del sud, dove il 71% dei lavoratori è laureato, hanno costruito la loro competitività proprio su questo: capitale umano elevato e forte domanda di competenze. Non è un caso se gli stessi test internazionali di competenze degli adulti a cura dell’Oecd (i cosiddetti Piacc) mostrino per l’Italia risultati inferiori alla media in numeracy, literacy e problem solving (31° posto su 31 Paesi esaminati).

Meno competenze, meno produttività

Non è un giudizio morale, è un dato economico: meno competenze significa meno produttività e di conseguenza meno salari sostenibili. In questo quadro, l’idea di aumentare i salari per decreto senza un aumento della produttività rischia di essere non solo inefficace, ma controproducente. Se i salari crescono più della ricchezza prodotta, il risultato naturale è l’inflazione. E l’inflazione erode proprio quei salari che si volevano proteggere. Il caso recente del Giappone (con aumenti nominali intorno al 5%, accompagnati dal risultato di una riduzione dei salari reali dell’1,5%) è un promemoria concreto di questo meccanismo.

La conclusione è meno rassicurante degli slogan, ma più onesta. L’Italia non è un Paese che paga troppo poco il lavoro rispetto al valore creato. È un paese che crea troppo poco valore per pagare di più, e che allo stesso tempo premia troppo poco le competenze per aumentare quel valore. Finché non si affronta questo nodo (istruzione, specializzazione, struttura produttiva), il dibattito sugli stipendi resterà una discussione sterile e ideologica. E ogni promessa di aumenti facili rischierà di trasformarsi, come accade quando non aumenta la produttività, in un’illusione che dura lo spazio di un’inflazione. Vale la pena di notare che la produttività in Italia è praticamente ferma da venti anni (nonostante tutti i soldi immessi per aumentarla), mentre negli altri Paesi è aumentata, nello stesso periodo, mediamente di più del 50%.

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Dieci anni fa, con la Legge di Stabilità 2016, il welfare aziendale cambiava scala: da iniziativa episodica diventava una leva organizzativa. La Tavola rotonda di Parole di Management parte da qui: dopo 10 anni, che cosa funziona davvero? E quali sono gli scenari che si aprono ora che la Legge di Stabilità 2026 ha previsto la riduzione dell’aliquota sostitutiva sui Premi di risultato in denaro dal 5% all’1%?

Con la partecipazione di:

• Chiara Bassi – VP Public Affairs di Coverflex
• Paolo Giacometti – CEO di Welfarebit
• Riccardo Marrosu – Responsabile dell’area Welfare-Wellbeing di Sonnomedica
• Federico Piccini Corboud – Welfare Specialist di Farewelfare

Dieci anni di welfare aziendale

Era la fine del 2015 quando fu messa a punto la Legge di Stabilità che rivoluzionava il concetto di welfare aziendale. Sono passati 10 anni da quando, nel 2016, il welfare ha cambiato volto, entrando di prepotenza nelle imprese come leva organizzativa. Nel corso del tempo si sono succeduti numerosi interventi legislativi e circolari interpretative che hanno potenziato il welfare, in parte anche snaturandolo e allontanandolo dall’idea originale di supportare lo Stato in particolare su tre macrotemi: sanità, previdenza e scuola.

Intanto, le aziende hanno imparato a utilizzarlo non solo per beneficiare dei vantaggi fiscali, ma anche (soprattutto) per rispondere a bisogni emergenti: conciliazione vita-lavoro; supporto alla genitorialità; assistenza sanitaria integrativa; formazione; e wellbeing. Il welfare aziendale si è così configurato come una forma di welfare alternativo al ‘primo’ (quello offerto dallo Stato) capace di affiancare e, in parte, di compensare le lacune del sistema pubblico. Per esempio, negli anni le imprese hanno utilizzato il welfare per intervenire su bisogni reali: cura dei figli, assistenza agli anziani, prevenzione sanitaria, mobilità, formazione. E in molti casi, queste misure hanno rappresentato un supporto concreto laddove il welfare pubblico risultava insufficiente.

Strumento più da grande azienda che non da PMI

Per comprendere lo stato attuale del welfare aziendale in Italia è utile partire da alcuni dati. Secondo l’Associazione italiana welfare aziendale (Aiwa), il sistema ha raggiunto un livello di diffusione significativo e consolidato. I piani welfare on top, per esempio, hanno registrato una crescita rilevante, passando da circa 900 euro medi a 1.500–1.600 euro per lavoratore. Le risorse messe a disposizione dal welfare introdotto dai Contratti collettivi nazionali del lavoro (Ccnl) si attestano invece intorno ai 200 euro annui per dipendente. Per quanto riguarda i Premi di risultato (Pdr), il valore medio si colloca attorno ai 1.000 euro e la loro conversione in welfare avviene nel 60% delle aziende che hanno inserito questi strumenti nei propri piani. Questi numeri evidenziano una trasformazione profonda: il welfare aziendale non è più un fenomeno di nicchia, ma è diventato un elemento sempre più integrato nelle politiche di gestione delle risorse umane.

La sua diffusione è cresciuta in modo significativo negli ultimi anni, pur rimanendo disomogenea dal punto di vista territoriale. Secondo i dati di Aiwa, il 42% delle aziende dichiara di offrire servizi di welfare a tutti i dipendenti, mentre un ulteriore 22% prevede strumenti dedicati solo ad alcune categorie di lavoratori. Rimane tuttavia una quota consistente, pari al 36%, che non ha ancora attivato piani strutturati.

Questo quadro mostra chiaramente come il welfare aziendale sia in espansione, ma non ancora pienamente diffuso nel tessuto produttivo nazionale. Un fattore determinante è rappresentato dalla dimensione dell’impresa. Tra le grandi aziende, la presenza di piani di welfare è ormai molto diffusa e riguarda circa il 79% delle realtà, mentre tra le piccole imprese la percentuale scende al 32%. Il divario riflette differenze organizzative, economiche e culturali: le grandi organizzazioni dispongono più facilmente di risorse, competenze interne e strutture dedicate alla progettazione di interventi articolati, mentre le PMI, pur mostrando un interesse crescente, incontrano maggiori difficoltà nell’implementazione.

La maggior diffusione al Nord (il Sud arranca)

Alle differenze dimensionali si aggiungono forti squilibri territoriali. Sempre secondo Aiwa, la diffusione del welfare aziendale è infatti concentrata prevalentemente nel Nord Italia, dove si colloca oltre il 70% delle realtà che adottano strumenti strutturati. Il Centro presenta una presenza intermedia, con percentuali attorno al 17–18%, mentre il Sud e le Isole restano molto indietro, con una diffusione stimata tra il 5% e il 10%. Questo divario rispecchia le differenze strutturali del sistema economico italiano.

Nel Nord, caratterizzato da una maggiore presenza di grandi imprese e di distretti produttivi consolidati, il welfare aziendale si è sviluppato più rapidamente ed è spesso integrato nelle politiche di gestione delle risorse umane. Nel Centro la crescita appare più graduale, mentre nel Mezzogiorno la minore dimensione media delle imprese e la più limitata diffusione della contrattazione di secondo livello contribuiscono a rallentarne l’adozione.

Nel complesso emerge l’immagine di un sistema in evoluzione: il welfare aziendale è ormai riconosciuto come uno strumento importante per il benessere dei lavoratori e per la competitività delle imprese, ma la sua diffusione resta ancora disomogenea.

La riduzione dell’aliquota sui Premi di risultato

Com’è noto, l’ultima novità in ordine di tempo del welfare è quella contenuta nella Legge di Stabilità 2026 che prevede la riduzione dell’aliquota sostitutiva sui Pdr dal 5% all’1%: una misura che rafforza di certo l’attrattività del premio monetario, ma di contro rischia di indebolire il welfare per come è stato conosciuto finora e che, grazie agli sgravi fiscali connessi, ha sostenuto la quotidianità dei lavoratori in tempi di rincari e di incertezze diffuse.

La riduzione della tassazione del Pdr è destinata a cambiare profondamente il ruolo del welfare. In passato – anche quando la tassazione è stata ridotta dal 10% al 5% – la convenienza fiscale del welfare è sempre stata superiore al premio in denaro, grazie all’esenzione totale da imposte e contributi. Ora, con l’ultima modifica, il premio in denaro ha acquisito un importante potenziale attrattivo: è più immediato e tangibile per il lavoratore, soprattutto in una fase storica caratterizzata da inflazione, incertezza economica e pressione sul potere d’acquisto. È questo uno degli aspetti al centro del dibattito della nuova decade del welfare, che si è aperta proprio nel 2026.

Il monitoraggio del Ministero del Lavoro sulla contrattazione di secondo livello – realizzato attraverso il sistema di deposito telematico dei contratti introdotto con il decreto interministeriale del 25 marzo 2016 (sono 117.947 quelli depositati) – consente di osservare lo strumento dei Pdr in modo continuativo rispetto alla diffusione e all’andamento nel settore privato.

L’aggiornamento al 15 gennaio 2026 ha restituito un quadro consolidato e in crescita sia sotto il profilo economico sia per la diffusione territoriale e il numero di lavoratori coinvolti. Il valore medio annuo dei Pdr si attesta a 1.712,78 euro lordi per lavoratore (quelli coinvolti sono circa 2,7 milioni): è una cifra che segna un incremento di circa 107 euro rispetto alla rilevazione del 15 dicembre 2025, quando la media risultava poco sopra i 1.600 euro (il dato è valido anche per il 2024).

Il valore medio è più elevato nei contratti aziendali (sono 8.073 sui 9.114 attivi), dove raggiunge circa 1.790,29 euro, mentre nei contratti territoriali (sono 1.041) si ferma intorno a 1.186,69 euro. La differenza riflette il maggior peso delle imprese medio-grandi nella contrattazione aziendale, spesso caratterizzata da risultati economici più elevati e da sistemi di incentivazione strutturati.

La liquidità immediata come scelta conveniente

Come anticipato, il vero elemento di discontinuità nel welfare è proprio la tassazione dei Pdr: se il vantaggio fiscale del welfare si riduce – è questa una possibile interpretazione della scelta del Governo del passaggio dal 5% all’1% – è chiaro che aumenta la probabilità che i lavoratori preferiscano la liquidità immediata, soprattutto per importi contenuti come quelli mediamente erogati. La minore propensione alla conversione dei premi in servizi ha la conseguenza dell’indebolimento del ruolo del welfare come leva strategica e di supporto allo Stato, trasformandosi in una ‘semplice’ integrazione salariale.

Una delle accuse che sono state mosse alla recente decisione sul welfare è che in questo modo lo strumento perde la sua dimensione progettuale, cioè la sua capacità di sostenere investimenti di lungo periodo sul benessere, sulla salute e sulla crescita professionale delle persone. La domanda che ci si pone è se, alla luce di quest’ultima novità e dell’uso che nel tempo è stato fatto dello strumento stesso, il welfare aziendale continuerà a essere un alleato per supplire – con gli adeguati sgravi – alle carenze del sistema pubblico. Oppure se è destinato a diventare progressivamente una forma di retribuzione accessoria (a volte anche di notevole entità). Il dubbio è proprio che se il premio monetario è conveniente così come indicato dalla Legge di Stabilità 2026, la conversione in welfare diventi una scelta residuale, dettata più dalla sensibilità delle singole aziende.

Incentivare i comportamenti virtuosi

Una questione rilevante riguarda la coerenza tra la nuova leva fiscale dei Pdr e gli obiettivi di lungo periodo del sistema produttivo. I Pdr nascono per incentivare performance, produttività e partecipazione; il welfare, invece, introduce una dimensione più ampia, perché a esso si associano questioni come benessere, engagement e qualità del lavoro. Uno dei dubbi di chi conosce la materia è questo: ridurre la tassazione sul premio in denaro può dare risposte alle necessità immediate, ma potrebbe indebolire gli investimenti in quelle attività che possono produrre valore nel tempo, come la formazione, la salute, l’equilibrio vita-lavoro…

La vera sfida per le aziende e per i player del settore è dunque capire come mantenere il welfare come strumento di sviluppo organizzativo, anche in un contesto in cui il vantaggio fiscale non è più il principale motore della scelta. Una posizione più moderata sulla novità della Legge di Stabilità è quella secondo cui la riduzione dell’aliquota dei Pdr non è certo la fine del welfare aziendale; piuttosto si dovrebbe parlare di fase di ‘ridefinizione’. Il futuro del welfare, allora, dipenderebbe dalla capacità di imprese, lavoratori e provider di riconoscerne il valore che va oltre il beneficio economico immediato. Sull’equilibrio tra convenienza immediata e visione strategica si gioca il nuovo capitolo del welfare aziendale in Italia.

Un incentivo che passa dalla contrattazione

Per contestualizzare il futuro del welfare, Marrosu ha offerto una prima lettura partendo dalla norma, sottolineando come la scelta del Legislatore sembri voler rafforzare il ruolo della contrattazione collettiva di secondo livello: il Pdr, infatti, per godere delle agevolazioni fiscali, deve essere legato a obiettivi definiti e concordati con le parti sociali. A tal proposito è utile ricordare che per beneficiare delle agevolazioni fiscali sui Pdr, serve che gli obiettivi siano individuati con precisione e in modo verificabile (produttività, efficienza, redditività, qualità e innovazione sono i parametri di riferimento). Le aziende devono quindi strutturare sistemi di misurazione e tracciamento articolati, con il rischio di appesantire i processi interni (sempre che le funzioni coinvolte siano in grado di gestire tutti questi aspetti, che impongono rigore e anche numerosi adempimenti burocratici).

Secondo Marrosu, dietro la misura c’è però una logica culturale: promuovere una maggiore coesione tra aziende e sindacati e dunque rilanciare l’idea, sempre presente nel mondo del lavoro, che la crescita dell’impresa debba tradursi in un beneficio concreto per gli stakeholder, partendo dai dipendenti. Gli aspetti positivi sono evidenti: da un lato il Pdr rimane uno strumento meritocratico, collegato a performance e produttività; dall’altro l’aliquota ridotta aumenta il ritorno economico per il lavoratore. Tuttavia, non mancano i punti critici. In questo senso, Marrosu ha ricordato che parlare di tassazione all’1% rischia di essere una comunicazione parziale, perché sul Pdr continuano infatti a gravare i contributi previdenziali (per l’azienda resta un costo contributivo pieno e per il lavoratore permane la quota contributiva personale). Questo significa che il beneficio fiscale non equivale a un’esenzione totale, come accade invece in caso di conversione del premio in servizi di welfare.

Torna quindi la domanda: ha ancora senso investire nel welfare, quando i Pdr sono fiscalmente così agevolati? Per Marrosu ci sono ancora vantaggi: il welfare mantiene un valore strategico perché, a differenza del Pdr, non è legato al raggiungimento di obiettivi produttivi e non comporta contributi. È quindi uno strumento più stabile e meno rischioso dal punto di vista gestionale. Marrosu ha raccontato di aver seguito, nell’ambito della sua esperienza passata, un processo di sostituzione del Pdr con un regolamento di welfare aziendale più mirato, introducendo criteri differenziati in base alle esigenze personali, per esempio maggiori tutele per chi ha genitori anziani o familiari disabili. All’inizio questa decisione ha incontrato una forte resistenza perché i lavoratori percepivano l’immediata perdita di denaro; tuttavia, con il tempo è stato riconosciuto il valore dello strumento, in particolare quando le persone si sono trovate in situazioni difficili. Negli ultimi 10 anni, però, il welfare aziendale – come ampiamente anticipato – ha subito una profonda trasformazione, evolvendosi in una modalità alternativa di erogazione economica fiscalmente vantaggiosa. E così molte aziende lo hanno adottato proprio con l’obiettivo di ridurre il costo del lavoro, più che per una reale strategia di benessere organizzativo. C’è tuttavia da registrare che i giovani lavoratori sembrano propensi a un welfare che non sia legato esclusivamente al vantaggio fiscale, ma che si configuri come un segnale di attenzione e vicinanza da parte dell’azienda

Il cambio di direzione culturale

Bassi ha proposto una lettura più ampia della Manovra, sostenendo che la riduzione dell’aliquota sul Pdr non rappresenti solo un intervento fiscale, ma un segnale di direzione. Dal 2016 in poi, e con maggiore evidenza dal 2020, si sta assistendo a un progressivo spostamento dell’attenzione verso gli strumenti che incentivano il potere d’acquisto e la partecipazione ai risultati aziendali.

La novità più significativa sul Pdr, secondo Bassi, è l’aumento dell’attenzione generale su questo strumento che fino a pochi anni fa era ‘riservato’ agli addetti ai lavori, mentre oggi è addirittura diventato un tema per una discussione più ampia. La conseguenza è un cambiamento culturale che potrebbe avere effetti più profondi delle stesse aliquote. Allo stesso tempo, la stabilizzazione di alcune misure sul welfare e sui fringe benefit dimostra la volontà del Legislatore di mantenere un equilibrio tra strumenti diversi, senza favorire in modo definitivo uno a scapito dell’altro.

La novità del Pdr chiama le imprese a un ruolo nuovo, perché con un’aliquota così vantaggiosa e la conseguenza che i dipendenti potrebbero essere meno incentivati a convertire le somme in welfare, le aziende devono approcciare gli strumenti di benessere in modo nuovo: non basta più offrire benefit standardizzati, ma è ancor più necessaria una conoscenza approfondita della popolazione aziendale, in particolare dei suoi bisogni che cambiano in continuazione (per esempio c’è chi nel corso del tempo diventa genitore, ma anche chi sceglie di non avere figli e matura altre esigenze e priorità).

Regole vecchie per un lavoro nuovo

Uno dei limiti principali evidenziati durante la tavola rotonda riguarda proprio il fatto che il mondo del lavoro è cambiato profondamente, ma gli strumenti normativi sono rimasti in gran parte gli stessi. I Pdr, è noto, nascono in un contesto industriale, legato alla produzione materiale; oggi, però, sono strumenti usati anche in imprese nelle quali il concetto di ‘produzione’ è diverso (per esempio Consulenza, Finanza, Fintech…). E in questi contesti, legare gli incentivi a parametri tradizionali può risultare forzato.

Le imprese crescono, innovano, attraggono capitali, ma non sempre generano un valore misurabile secondo gli schemi classici. Eppure, anche qui esiste l’esigenza di premiare e trattenere i talenti. Secondo i partecipanti alla tavola rotonda, il vero nodo per il futuro non sarà solo fiscale, ma culturale. Servirà ripensare gli strumenti per adattarli a un mercato del lavoro completamente diverso da quello per cui sono stati progettati. La sfida è trovare un equilibrio tra semplicità, meritocrazia e attenzione reale alle persone.

Per gli esperti del settore c’è un punto condiviso: il rischio più grande è continuare a leggere il welfare esclusivamente attraverso la lente della fiscalità. Piccini Corboud ha ricordato che se il welfare è ridotto alla questione delle soglie fiscali, delle detrazioni e delle percentuali, si perde l’occasione di ragionare su ciò che davvero conta, cioè il benessere complessivo delle persone. E quando si parla di benessere, non si può pensare che esista un’unica formula valida per tutti: ognuno ha una propria idea di benessere, che cambia con l’età, con lo stile di vita e con le responsabilità familiari.

Proprio per questo, Piccini Corboud ha proposto di superare la distinzione rigida tra chi ha figli e chi non ne ha e di guardare piuttosto ai carichi di cura in senso ampio: in una società in cui si fanno figli più tardi, i matrimoni slittano in avanti e i genitori invecchiano, cresce il numero di lavoratori che si trovano a gestire l’assistenza a familiari anziani non autosufficienti. Se la logica del welfare è quella di sostenere economicamente chi si trova sotto pressione per responsabilità di cura, allora includere anche l’assistenza agli anziani appare una conseguenza naturale e non, certo, una forzatura.

Da qui nasce un’altra riflessione, che riguarda la vitalità del mercato del welfare. Oggi esistono molte soluzioni nuove e interessanti, spesso sviluppate da piccoli fornitori verticali, che si muovono su temi come nutrizione, salute, prevenzione e servizi specifici proprio i bisogni emergenti. È un fiorire di proposte che potrebbe arricchire l’esperienza dei dipendenti e rendere il welfare più vicino alla vita quotidiana. Ma anche in questo caso si torna alla questione fiscale, perché queste opportunità sembrano diventare ‘attraenti’ solo quando riescono a rientrare nei regimi fiscali vantaggiosi, altrimenti sono percepite come meno rilevanti, quasi tagliate fuori. E qui si vede quanto la narrazione del welfare sia ancora legata, spesso in modo eccessivo, al vantaggio fiscale invece che al valore intrinseco del servizio.

Denaro in busta e servizi di welfare

Sempre a proposito della fiscalità, la questione torna quando si parla di conversione del Pdr in welfare. Piccini Corboud ha ricordato che già in passato convincere le persone a convertire non era semplice: anche quando il vantaggio della conversione era maggiore rispetto allo scenario attuale, serviva un lavoro paziente di spiegazione, accompagnamento e rimozione di ostacoli pratici. Il motivo è molto concreto: il denaro in busta paga è immediato, non richiede passaggi, non impone scelte, non dipende dall’offerta disponibile in piattaforma. Il welfare, al contrario, può apparire più macchinoso e richiede una procedura che, per molti, diventa un deterrente. Se la differenza economica tra il premio monetario e la sua conversione in welfare si assottiglia ulteriormente, è allora prevedibile che una parte dei lavoratori preferisca la soluzione più semplice, cioè incassare subito, nonostante il Pdr diventi parte integrante del reddito, con le conseguenti questioni di tassazione.

Su questo punto Giacometti ha proposto una lettura meno allarmistica. A suo giudizio, il passaggio dal 5% all’1% non rappresenta una ‘rivoluzione’, perché la Manovra è intervenuta a modificare una tassazione già molto ridotta. Inoltre, ha spiegato che rispetto a pochi anni fa, oggi la cultura del welfare è cresciuta: se nel 2017 molte aziende, soprattutto quelle piccole e medie, guardavano al welfare con ‘sospetto’, ora la consapevolezza è più diffusa per merito anche dei consulenti e dei provider. Ciò non significa che il cambiamento introdotto con la nuova legge di Stabilità sia irrilevante, piuttosto si pensa che potrà essere assorbito con un adattamento dei comportamenti. Giacometti ha notato, comunque, una possibile conseguenza: alcune aziende potrebbero ripensare la convenienza di certi accordi di secondo livello e orientarsi più verso soluzioni di welfare aggiuntivo, il cosiddetto welfare on top, che non dipende dalla conversione del Pdr.

È Bassi ad aggiungere un ulteriore tassello, invitando a non confondere l’impatto della normativa con il suo obiettivo politico. A suo giudizio, la riduzione del Pdr è nata più in ambito sindacale che non in quello del welfare, perché ha molto a che fare con: contrattazione di secondo livello; dinamica salariale; detassazione; rapporto tra impresa e rappresentanti dei lavoratori. Il fatto che il Pdr possa essere convertibile in welfare, rimanda il tema in questo mondo, ma più come ‘effetto collaterale’. In ogni caso, anche Bassi è d’accordo che le aziende devono costruire motivazioni e percorsi ancor più efficaci affinché il welfare sia ‘desiderabile’.

Calcolare il welfare realmente utilizzato

Tra gli spunti che più hanno acceso il dibattito sul futuro del welfare c’è stato quello rispetto a quanto i servizi di welfare sono davvero utilizzati. Bassi ha insistito sul fatto che il welfare non può essere valutato solo rispetto al credito erogato, perché la sola erogazione non garantisce un vero impatto: se il credito resta inutilizzato, cioè non è speso, si crea un welfare che resta ‘sulla carta’, perché è formalmente presente, ma praticamente è inefficace. Da qui nasce l’idea che oggi serva un salto: l’educazione al welfare non deve più essere rivolta solo al dipendente, ma deve coinvolgere anche l’azienda.

L’impresa, in sintesi, non può limitarsi a inviare una comunicazione standard per invitare le persone a convertire solo perché conviene farlo; deve invece imparare a progettare un sistema più attraente, più semplice, più vicino ai bisogni reali, e in alcuni casi anche più incentivante sul piano economico. Inoltre, parlare di utilizzo porta inevitabilmente a ragionare in termini di retribuzione complessiva, perché il dipendente non vive più welfare e stipendio come tematiche separate: li confronta, li somma e li valuta insieme. Il welfare diventa davvero competitivo quando riesce a rientrare nel concetto di Total compensation, cioè quando si percepisce come parte della retribuzione e non quando è uno strumento alternativo al denaro.

Pur riconoscendo l’importanza della facilità d’uso e dell’ampliamento delle possibilità di spesa, Giacometti ha però messo in guardia da un rischio: scambiare il welfare per una ‘semplice’ espansione del potere d’acquisto. Se il welfare si trasforma in una moneta spendibile ovunque e per qualsiasi bene o servizio, allora diventa difficile giustificare perché debba essere detassato, soprattutto considerando che le agevolazioni fiscali sono, in ultima analisi, risorse pubbliche. La ratio originaria del welfare aziendale – quella illustrata all’inizio del nostro approfondimento – era anche di alleggerire la pressione sul welfare statale, sostenendo bisogni di utilità sociale come salute, istruzione, assistenza e cura.

Se quegli obiettivi sono persi di vista, è lecito chiedersi perché anche chi non accede ai servizi di welfare sia costretto a finanziare i vantaggi riservati ai dipendenti di aziende che attivano i piani di welfare… Questi aspetti hanno condotto la discussione sul tema della funzione sociale del welfare; Piccini Corboud ha sottolineato che esiste un welfare che crea comunità e che riguarda, per esempio, i servizi condivisi, le iniziative per categorie omogenee, gli strumenti legati alla genitorialità, alla parità di genere o al supporto dei caregiver. Mettere insieme persone rispetto ai bisogni comuni genera un effetto che supera l’uso individuale del welfare e contribuisce a costruire legami e cultura organizzativa più ampia.

Il welfare deve diventare… più sexy

Durante la tavola rotonda è emersa la proposta di un welfare più equilibrato: da una parte deve essere più fruibile, perché se è troppo macchinoso perde efficacia e attrattività; dall’altra parte però non può perdere il suo senso originale, diventando una semplice scorciatoia per aumentare il compenso in busta paga. La storia stessa del welfare aziendale, ha ricordato Giacometti, è nata da pratiche legate al territorio e alla comunità: buoni cartacei spendibili in negozi locali, pacchi natalizi, iniziative organizzate dall’azienda che rafforzavano un circuito di prossimità. La deriva che sta prendendo oggi, invece, con l’introduzione nel mercato di fornitori globali e piattaforme digitali, vede indebolirsi quel legame con il territorio, in particolare laddove le attività commerciali soffrono per lo spopolamento, perché la ‘moneta welfare’ diventa spendibile ovunque. Piccini Corboud ha osservato che il welfare aziendale rappresenta innanzitutto l’espressione di una politica di relazione tra l’impresa e i propri dipendenti.

Quando un’azienda avvia un percorso di questo tipo non sta semplicemente cercando di aumentare la capacità di spesa dei lavoratori, ma prova a rispondere ai loro bisogni reali. Come detto, è questo un lavoro complesso, che richiede ascolto e attenzione, perché le necessità delle persone sono molto diverse tra loro: la sfida resta quindi di comprendere le differenze, aggregarle e costruire soluzioni scalabili. Tuttavia, è proprio quando si costruisce una struttura di welfare che risponde a queste questioni – l’attività richiede un impegno organizzativo non banale – che si arriva a dare un senso profondo al welfare stesso. Inoltre, quando il welfare si lega al territorio, oltre a creare una connessione tra imprese ‘vicine’, permette di generare un forte riconoscimento da parte dei dipendenti.

Richiamando la propria esperienza nel Terzo settore, Piccini Corboud ha ricordato come, già molti anni fa, alcune aziende avessero iniziato a costruire risposte concrete ai bisogni delle persone. Si inserisce in questo ragionamento l’esempio di Luxottica: quando l’azienda decise il cambiamento negli orari di lavoro fu sconvolta l’organizzazione familiare dei dipendenti; in quel caso si intervenne non solo con agevolazioni economiche, ma con soluzioni pratiche per sostenere la vita delle famiglie con pacchi spesa convenzionati, servizi di trasporto nelle ore notturne, potenziamento di prescuola e doposcuola. Da questo ragionamento, Piccini Corboud ha precisato che il welfare è, prima di tutto, una scelta politica dell’azienda: una strategia per entrare in relazione con le persone, trattenerle e motivarle; il vero vantaggio non è fiscale, ma organizzativo e umano. Da qui l’equazione: chi si sente sostenuto tende a restare e a contribuire nel tempo all’organizzazione.

Welfare sempre più oggetto di retribuzione negoziata

C’è poi il capitolo che riguarda le nuove generazioni: come può il welfare rispondere alla necessità di avere soddisfazione immediata molto richiesta dai giovani? Per Piccini Corboud si tratta di un circolo vizioso alimentato anche dal messaggio che la società trasmette ai giovani: se si continua a ripetere che il posto fisso non esiste più e che la pensione è incerta, è naturale che i giovani non investano nella permanenza in azienda; al contrario, se si valorizza il concetto di crescita e di seniority, cambia anche il modo in cui si costruisce il rapporto con il lavoro.

Marrosu ha riconosciuto che il concetto di welfare si è progressivamente snaturato, trasformandosi in una componente della retribuzione negoziata, mentre dovrebbe restare legato al benessere delle persone e alla qualità della vita lavorativa. Oggi, ha osservato, nei colloqui di selezione i giovani non chiedono soltanto lo stipendio, ma vogliono capire quali attenzioni l’azienda ha nei loro confronti e quale clima offre. In questa prospettiva il welfare diventa parte di un concetto più ampio di wellbeing, che incide anche sulla performance: chi sta meglio lavora meglio.

L’utilità sociale fattore determinante

Alla luce di quanto condiviso, è dunque lecito immaginare che il welfare resti uno strumento riservato alle grandi aziende che hanno anche risorse e figure dedicate piuttosto che una leva per le realtà più piccole? Per Giacometti serve tornare alla domanda di partenza e chiedersi, prima di tutto, che cosa sia davvero il welfare. A suo avviso non può essere ridotto a buoni pasto o a strumenti di spesa e non dovrebbe essere inserito nei contratti individuali come se fosse una componente della retribuzione personale. Il welfare nasce come intervento rivolto alla generalità dei dipendenti o a categorie definite, con una precisa cornice normativa.

Giacometti ha sottolineato la distanza tra il mondo delle grandi imprese e quello delle PMI. Le prime tendono a concepire il welfare come strumento aggiuntivo, strutturale e collettivo, integrato in un sistema più ampio di valorizzazione delle persone. Le seconde, invece, spesso lo utilizzano come leva per trattenere i dipendenti quando non possono competere sul piano retributivo. In questo contesto cresce il rischio che il welfare sia percepito solo come un modo per aumentare il potere d’acquisto. Se prevale questa visione, i lavoratori finiranno per preferire direttamente il denaro, e il senso originario dello strumento andrà perduto. Inoltre, c’è da rilevare che nel caso in cui il welfare è usato come ‘leva individuale’ – e questo vale soprattutto per le piccole imprese che faticano a offrire salari competitivi, si rischia di creare soluzioni borderline, che prima o poi potrebbero entrare in contrasto con le regole.

Bassi ha introdotto una prospettiva centrata sul concetto di ‘utilità sociale’, osservando come nel tempo questa espressione sia stata utilizzata con significati diversi, generando spesso ambiguità. Il concetto stesso di ciò che significa il termine ‘sociale’ si sta trasformando: negli Anni 60, per esempio, significava sostegno alle famiglie, mentre negli Anni 2000 si è ampliato fino ad arrivare al concetto di ‘wellbeing’; oggi, invece, rimanda al benessere individuale in senso più ampio. Continuare a usare schemi pensati per un mercato del lavoro di decenni fa rischia di creare disallineamenti, le cui conseguenze sono l’allontanamento dai servizi di welfare.

Se il welfare deve davvero rispondere ai bisogni delle persone, non può essere concepito come un pacchetto uniforme calato dall’alto, ma deve offrire spazi di autodeterminazione all’interno di un perimetro normativo definito. Ogni lavoratore ha esigenze differenti e il futuro del welfare, secondo questa visione, risiede nella capacità di offrire strumenti flessibili e personalizzabili, che consentano scelte individuali senza uscire dai limiti previsti dalla legge.

La responsabilità sociale d’impresa si intreccia così con le logiche dei parametri di Environment, social e governance (ESG) e con l’idea che l’azienda restituisca valore al contesto che la ospita. Se invece il welfare si riduce a una semplice carta di spesa utilizzabile ovunque, il rischio è che le risorse finiscano nelle grandi piattaforme globali, senza produrre effetti sociali o territoriali significativi.

Integrazione salariale o supporto per il benessere?

Da questo confronto è emersa poi un’altra dicotomia: da un lato il welfare come strumento per ascoltare e rispondere ai bisogni delle persone, dall’altro il rischio che sia percepito come una forma indiretta di integrazione salariale o come un meccanismo di consumo. La questione centrale diventa quindi comprendere quale sia la sua reale funzione sociale e come mantenerla viva in un contesto in cui mutano i bisogni dei lavoratori, le aspettative delle nuove generazioni e le logiche organizzative delle imprese.

In questo scenario si ridefinisce anche il ruolo di chi progetta e propone soluzioni di welfare aziendale. Se in passato il provider era soprattutto un fornitore di servizi o un supporto operativo, oggi è chiamato a interpretare una funzione più evoluta e consapevole. Secondo Marrosu, è necessario superare una visione troppo rigida che separa welfare e compensation: le due dimensioni possono dialogare, ma il welfare dovrebbe svilupparsi partendo proprio dall’ascolto delle persone. In particolare, tra i lavoratori più giovani emerge con forza una crescente attenzione alla salute mentale, legata a stress, ansia e fragilità emotive. Se in passato la normativa ha costruito sistemi solidi di prevenzione per la sicurezza fisica, il benessere psicologico resta ancora un ambito trattato in modo marginale.

Da qui nasce l’idea di un ‘welfare di well-being’, capace di intercettare bisogni concreti e spesso poco visibili: offrire strumenti di supporto psicologico o iniziative mirate alla prevenzione significa costruire un percorso di benessere reale, che può avere effetti anche sulla sicurezza e sulla qualità del lavoro. Il compito di chi progetta il welfare diventa allora quello di individuare i bisogni nascosti, quasi con un lavoro di ricerca, e trasformarli in servizi coerenti e utili.

Piccini Corboud ha sottolineato come il welfare possa incidere direttamente anche sulla produttività. In alcune esperienze aziendali, per esempio, sono stati attivati percorsi di consulenza sul sonno infantile per supportare i genitori, con ricadute positive sulla qualità della vita e sull’equilibrio lavorativo. Questo dimostra quanto benessere personale e performance possano rafforzarsi reciprocamente.

Dare risposte ai bisogni latenti

In questo processo diventa centrale la creatività applicata al welfare. Un piano non dovrebbe nascere esclusivamente dai vincoli normativi, ma dai bisogni reali delle persone. La norma dovrebbe servire a sostenere e organizzare le idee, non a guidarle. Iniziative come l’educazione finanziaria o la consulenza sul sonno nascono, infatti, da esigenze concrete e solo successivamente sono inquadrate dal punto di vista fiscale. Ciò che conta, prima di tutto, è capire se una proposta è davvero utile e significativa per l’azienda e per i dipendenti.

Anche gli strumenti di progettazione esistenti, come le prassi di riferimento che definiscono le modalità di analisi dei bisogni, progettazione e monitoraggio, potrebbero offrire un supporto importante. Si tratta di schemi aperti e flessibili, capaci di includere molte dimensioni del benessere, ma ancora poco utilizzati. Se accompagnati da incentivi e da una maggiore diffusione culturale, potrebbero contribuire a strutturare i piani di welfare in modo più rigoroso e consapevole.

Si inserisce in questo ambito l’attenzione ai bisogni latenti che non sempre sono percepiti come prioritari. È il caso che riguarda strumenti fondamentali come la previdenza integrativa o le coperture assicurative. Molti lavoratori, per esempio, non sono consapevoli che in futuro la pensione potrebbe essere molto più bassa dello stipendio attuale né che esistono tutele accessibili per rischi importanti come l’inabilità permanente. Per questo diventa fondamentale investire nell’educazione finanziaria, che aiuta le persone a fare scelte più consapevoli.

Un welfare basato su scelte individuali

Difficile sintetizzare brevemente i 10 anni appena trascorsi del ‘nuovo’ welfare aziendale e quali caratteristiche debba avere nella prossima decade. Di certo il suo successo potrebbe passare da una logica rivolta a una massa indistinta di dipendenti a un approccio che parli a ciascun individuo. Questa personalizzazione deve però convivere con il rispetto dell’autodeterminazione: ogni persona deve poter scegliere in base ai propri bisogni, all’interno di un sistema che offra orientamento, strumenti e supporto. Il compito di chi progetta il welfare è dunque tradurre le esigenze e offrire soluzioni concrete e flessibili, senza imporre modelli uguali per tutti. Il piano di welfare diventa così un percorso sempre più mirato, costruito attorno alle persone e alla loro qualità di vita nel lungo periodo dell’azienda come il cosiddetto wellbeing, anche declinato anche nel giusto bilanciamento delle varie necessità (tra le quali veglia e sonno).

L’articolo Welfare aziendale in cerca di nuova identità proviene da Parole di Management.

Un nuovo studio del MIT collega l’uso eccessivo di ChatGPT a un declino delle capacità di pensiero critico. Invece di rendere gli utenti più produttivi, lo studio rileva che la dipendenza da ChatGPT è associata a perdita di memoria e peggioramento cognitivo. In breve, lo strumento di intelligenza artificiale non ci rende più intelligenti. Sta facendo esattamente l’opposto.

In questa puntata di PdM Talk – in onda come sempre il venerdì dalle 12 alle 13 – approfondiamo con gli ospiti in studio l’impatto che l’uso estensivo dei LLM sta avendo sulle persone e sulle organizzazioni.

Ospiti della puntata del 27 marzo:

• Leonardo Bitetto – Group Human Resources Manager – Redecam Group
• Riccardo Bovetti – Financial Accounting Advisory Services presso EY
• Mirko Menecali – Partner & Alliance Manager – Sinfo One

L’articolo AI e pensiero critico proviene da Parole di Management.

Che la pianificazione della forza lavoro stia tornando centrale lo dicono i numeri. Secondo la ricerca internazionale HR & Payroll Pulse 2026 di SD Worx, in Italia il 61% dei professionisti HR indica il workforce planning tra le priorità dell’agenda 2026 (10 punti sopra la media europea). La motivazione principale è operativa: garantire organico sufficiente e programmare meglio il lavoro (46%). Cresce, infine, la ricerca di competenze e capacità, più che di mansioni tradizionali e job title.

Questi, sinteticamente, i risultati della nuova edizione dell’indagine di SD Worx, principale fornitore europeo di soluzioni HR e payroll, condotta su un panel di 5.936 HR Manager e 16.500 dipendenti in sedici Paesi europei.

Quattro aziende su 10 senza mappa delle skill

In un contesto in cui, secondo il Future of Jobs Report 2025 del World Economic Forum, il 39% delle competenze chiave cambierà entro il 2030, navigare a vista diventa un lusso che le imprese non possono permettersi. Eppure, secondo l’indagine di SD Worx, quattro datori di lavoro su 10, in Italia come in Europa, dichiarano di non avere ancora una mappa chiara delle skill necessarie nei prossimi due o tre anni.

“Il dato più rilevante non è che le aziende stiano investendo nel workforce planning, ma che molte lo stiano facendo senza una chiara visione delle competenze future. Questo espone le organizzazioni a un rischio concreto: pianificare risorse e costi senza reale visibilità su ciò che servirà al business”, dichiara Chiara Valdata, People Director di SD Worx Italy.

La pianificazione del personale si configura quindi come una vera e propria scelta di governance. “Senza integrazione tra Finance, Operations e IT il rischio è prendere decisioni corrette nel breve termine ma inefficaci nel medio-lungo” continua Valdata.

Cosa succede in azienda

Sul versante dipendenti, l’indagine segnala un freno tipico delle organizzazioni. Più di 6 italiani su dieci (62% contro il 54% del dato complessivo) ritengono che il proprio talento e potenziale non siano pienamente valorizzati nel loro ruolo attuale, dichiarando la più alta insoddisfazione a livello europeo.

Solo il 30% degli italiani, inoltre, vede reali opportunità di crescita in azienda. Sette lavoratori su 10 (69%) segnalano che non è semplice individuare ruoli, incarichi o progetti interni che siano coerenti con le proprie competenze o interessi.

Il quadro, però, migliora quando si parla di pianificazione quotidiana: il 56% dipendenti afferma di riuscire a coordinarsi bene con i colleghi e il 43% riconosce al proprio gruppo di lavoro un’organizzazione strutturata ed efficiente

Verso le competenze (con l’aiuto dell’AI)

Un passaggio culturale, però, è già in corso: il 54% delle aziende italiane dichiara di guardare oltre i ruoli tradizionali per valutare sempre più le competenze (in linea con l’Europa).

“I dipendenti non trovano opportunità, significa che competenze e potenziale non vengono letti correttamente, e quindi non vengono pianificati. È il limite di un approccio episodico: senza una visione continua delle competenze, diventa difficile indirizzare e formare le risorse verso i fabbisogni futuri. Per questo il workforce planning deve evolvere in un processo continuo, supportato da dati affidabili e orientato ad anticipare i cambiamenti”, conclude Valdata.

Un altro punto indagato dal report è l’adozione della tecnologia. Secondo il 58% dei datori di lavoro italiani, i manager dispongono già oggi delle tecnologie necessarie per pianificare efficacemente la capacità produttiva dei team. Un’adozione che sta crescendo anche grazie al supporto dell’Intelligenza Artificiale. Nonostante ciò, però, il fattore umano resta sempre centrale. Solo un quarto delle aziende ritiene che la pianificazione del personale possa essere completamente automatizzata, mentre il 37% preferisce un approccio ibrido, che armonizzi input tecnologici e supervisione umana.

L’articolo Competenze: l’importante è riconoscerle (e pianificarle) proviene da Parole di Management.

Un salario fatto di token AI e della cosiddetta ‘AI inference’. Non è fantascienza, sta succedendo davvero nella Silicon Valley. Proprio nell’eldorado del mondo tech, da sempre in testa per retribuzioni tra le più alte in assoluto, a cui associare benefit di ogni sorta. Ma qui adesso si è aggiunta una nuova voce in busta paga: il quantitativo di Intelligenza Artificiale (AI) a disposizione. C’è chi, per intendersi, sta cominciando a chiedere una sottoscrizione a Copilot come parte della busta paga, riporta il quotidiano statunitense Business Insider.  

Per capire meglio occorre fare un passo indietro. Di cosa si tratta? I token AI sono caratteri o simboli attraverso cui l’Intelligenza Artificiale scompone un testo per poi rielaborarlo. La AI inference è invece la capacità dell’AI di riconoscere schemi proprio utilizzando quei token e trarre conclusioni da informazioni mai viste prima.

Quello che fa ChatGpt in pratica: scrivere testi nuovi attingendo da una immensa mole di dati. Una capacità generativa da cui oggi non si può più prescindere nell’attività di sviluppo software. Qual è il problema di conseguenza? Che la produttività di una risorsa in ambito tech dipende anche – forse soprattutto – da quanta AI avrà per lavorare. E questa ha un costo.

Perché i candidati tech vogliono essere pagati in AI

Ecco perché per un software engineer diventa importante sapere quanta capacità computazionale avrà a disposizione. “Me lo chiedono sempre più spesso ai colloqui, vogliono sapere come potranno lavorare con Codex” ha detto Thibault Sottiaux, a capo della startup OpenAI’s Codex. Un segnale di come la potenza computazionale dell’AI stia diventando un bene scarso e si accresca quindi di valore. 

Ed è a questo elemento che è collegata la produttività nello sviluppo dei software. Il Presidente di OpenAI Greg Brockman lo ha puntualizzato: “La disponibilità a livello di calcolo computazionale sta diventando centrale”. Al punto che sarà considerata alla stessa stregua di retribuzione e premi aziendali. Mettendosi nei panni di uno sviluppatore AI, si capisce allora come la mancanza di accesso a strumenti simili possa compromettere la possibilità di produrre software e quindi minacciare le prospettive di carriera. 

Pagati in AI Token 

Ci si può spingere anche oltre. “OpenAI e Anthropic potrebbero creare siti di recruiting dove indicare il budget in token a fianco di quello monetario” ha dichiarato Peter Gostev, a capo dell’area AI Capability di Arena, startup del settore. Anche perché i token sono facilmente misurabili: corrispondono a circa tre quarti di una parola e sono usati anche per prezzare l’uso dei modelli AI. 

Secondo le stime i salari Tech dei prossimi anni potrebbero essere composti fino al 20% in benefit computazionali AI. Un potenziale da collegare alla produttività. Ad esempio, per un ingegnere software il guadagno si potrebbe spiegare così: al costo di circa 12mila dollari l’anno di AI inference riuscirebbe ad automatizzare 31 task al giorno. 

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Il primo punto vendita McDonald’s in Italia apre a Roma, in Piazza di Spagna, il 20 marzo 1986: oltre 4mila clienti nel giorno d’esordio, in un’Italia di consumi in crescita e fiducia diffusa. Oggi, a quarant’anni da quell’apertura, la catena multinazionale di ristoranti fast food usa l’anniversario per rendere misurabile l’impatto sul tessuto socioeconomico del Paese.

L’azienda presenta i risultati di uno studio curato da Althesys (società indipendente di ricerca economica e consulenza strategica) che stima in oltre 29 miliardi di euro di valore condiviso generato in quattro decenni. Il dato comprende circa 10 miliardi di gettito fiscale; 11 miliardi di salari lordi lungo la filiera e circa 13 miliardi di acquisti da fornitori italiani. Secondo lo studio, ogni euro fatturato genererebbe circa altri 3 euro che ritornano al sistema Paese in forme diverse (Stato, lavoratori, famiglie, imprese).

La crescita è raccontata come progressiva messa a terra del modello di investimento: da un ristorante a oltre 800 punti vendita in Italia. L’azienda parla di oltre 40mila dipendenti, che diventano 53mila considerando la filiera lunga. Un elemento chiave della governance è la struttura: circa il 90% dei locali è gestito in franchising, con oltre 165 imprenditori locali.

Il piano 2026–2029: investimenti e nuove aperture

Nel 2026 sono previste circa 60 nuove aperture, con un investimento complessivo di sistema di circa 300 milioni di euro, includendo anche i riammodernamenti. Nel medio periodo l’obiettivo dichiarato è arrivare a 1.000 ristoranti entro il 2029, con investimento stimato di 1 milardo di euro tra nuove aperture e ristrutturazioni nel triennio.

“Da quarant’anni McDonald’s cresce insieme al Paese. Siamo entrati nel mercato italiano con il desiderio di fare parte del suo tessuto economico e sociale, e oggi i risultati confermano che quell’impegno si è trasformato in valore reale, fatto di ricchezza redistribuita, posti di lavoro, filiere locali più forti, servizi e innovazione per milioni di clienti. I numeri raccontano il valore generato, ma a questo si affianca un valore che non si misura, rappresentato dalle storie, dalle relazioni e dalla fiducia costruite nel tempo con le nostre persone. Guardiamo ai prossimi anni con la stessa determinazione, pronti a continuare a investire nel futuro del Paese che ci ha accolti”, commenta Giorgia Favaro, Amministratrice Delegata di McDonald’s Italia.

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