È la domanda sulla quale s’interroga (anche) la Manifattura: l’Intelligenza Artificiale (AI) è una minaccia per il lavoro e per il talento umano o è la leva che può rilanciare la competitività delle aziende produttive? La risposta, probabilmente, non sta nella tecnologia in sé, ma nel modo in cui le imprese scelgono di governarla, con quale visione, quali competenze e quale idea di persona al centro.

Nella quarta (ultima) puntata speciale dedicata a FabbricaFuturo – l’evento promosso da Sistemi&Impresa e da MIT Sloan Management Review Italia, andato in scena il 18 e 19 giugno 2026 presso Cuoa Business School a Vicenza (Parole di Management è stato Media Partner dell’iniziativa) – affrontiamo di petto il tema più discusso del management contemporaneo. Perché l’AI in fabbrica non è né salvezza automatica né condanna: diventa alleata quando genera trasformazioni concrete e valorizza il capitale umano, nemica quando la si subisce senza governance del dato, coerenza organizzativa e cultura adeguata.

Al centro del confronto, c’è anche l’Industrial AI raccontata da Emanuele Frontoni come tecnologia capace di produrre risultati reali, e il legame tra AI e competitività. La riflessione sul futuro del lavoro nell’era dell’AI è affidata a Marco Bentivogli, mentre il tema delle competenze e dell’organizzazione trova voce in Maurizio Decastri (Università Tor Vergata) e Pier Sergio Caltabiano (ESTE Scuola d’Impresa).

Gli ospiti della puntata:
Emanuele Frontoni, Professore Ordinario di Informatica – UNIVERSITA’ DI MACERATA e Co-Director – VRAI LAB
Marco Bentivogli, Coordinatore Generale – BASE ITALIA, Esperto di Politiche del Lavoro e di Innovazione Industriale
Chiara Mastrotto, Presidente – GRUPPO MASTROTTO
Paola Pomi, CEO – SINFO ONE
Pier Sergio Caltabiano, Direttore – ESTE-SCUOLA D’IMPRESA
Fabio Oscari, CEO – QUINDI
Eugenio Paltrinieri, Consulente Commerciale Piani Formativi Aziendali, IFOA
Andrea Provini, Presidente – AUSED e Global CIO – BRACCO IMAGING
Maurizio Decastri, professore ordinario di organizzazione aziendale – UNIVERSITA’ TOR VERGATA

L’articolo L’AI in Manifattura: nemica o alleata? proviene da Parole di Management.

Di fronte al pluralismo degli ordini di valore, al groviglio socio-materiale di tessuti relazionali, al debordare di oggetti fisici e di risorse immateriali, all’onda montante di tecnologie che esaltano singolarità e soggettività dei comportamenti, le organizzazioni offrono uno spazio forse ancora abitabile, una sorta di Itaca, come ‘terra di mezzo’ tra l’esperienza individuale e i mille rumori di un universo interconnesso e caotico.

Di fronte alle sfide di questo tipo di discontinuità, con il disorienta­mento che provoca, può avere senso ricercare riferimenti negli archeti­pi della nostra cultura, nei miti tramandati dai Greci antichi, fondativi della coscienza del mondo occidentale. Vengono in mente appunto le figure di eroi della mitologia greca. Tramite le figure del mito, possiamo sintetizzare le qualità essenziali per gestire la complessità e risolvere le crisi e anche i limiti propri dei diversi modelli comportamentali. Sia lo studio storico delle vicende dei capi e condottieri militari sia le moderne ana­lisi e teorie del management nelle organizzazioni poco possono aggiun­gere agli archetipi dei miti antichi.

Quale altro personaggio attuale, storico, o del mito, rappresenta meglio di Ulisse la propensione a governare l’intreccio tra rumore, sog­gettività e performance, il vortice che investe ragionamento, decisio­ne e azione in un contesto caotico come quello che stiamo vivendo? L’immagine che lo vede volontariamente legato all’albero della nave per ascoltare il canto misterioso, ambiguo e intrigante delle sirene ha ispirato nel corso dei secoli artisti, narratori e financo sociologi, grazie a una potenza scenica ineguagliabile. Quale migliore illustrazione della performance in presenza di rumore e di soggettività incontrollate?

La capacità di gestire le relazioni

Achille è l’eroe dotato della superiore qualità tecnica di com­battente, che però ha limiti di carattere e male si inserisce nei rapporti interni alla compagine militare cui appartiene. Ercole, a sua volta, domina con la forza e può compiere ogni impresa individuando le mosse giuste e superando ogni confine di appartenenza; vive però male anche lui le relazioni sociali, così che gli uomini preferiscono collocarlo all’esterno della propria comunità. In Enea possiamo ve­dere, invece, un capo che si prende cura dei rapporti e che opera all’interno della comunità. Enea non vince in battaglia, ma fugge da Troia in fiamme per fondare una nuova città, portando con sé il padre Anchise e il figlioletto Ascanio, in modo che simboleggia il legame stretto con il gruppo sociale di appartenenza.

Ulisse non può competere con Achille per le sue qualità guerresche né con Ercole per la forza e l’energia espansiva, non possiede lo spirito di cura di Enea. Ma padroneggia come nessun altro le relazioni interper­sonali, con una capacità straordinaria di gestirne nei più diversi contesti tutte le dimensioni – dalla persuasione, al comando, alla negoziazione, all’inganno – e di saperne comprendere e utilizzare tutte le sfumature.

Pietro Citati, scrittore e critico letterario, sintetizza magistralmente la ca­pacità dell’eroe di governare la complessità: “L’occhio rapido, la mente sinuosa, la capacità di adattarsi a qualsiasi situazione, il dono di sapersi trovare a proprio agio in un mondo completamente straniero”, il mostra­re “un volto illuminato da luci sempre diverse”. Ancora: “Sapeva assumere tutte le forme, prendeva tutte le strade e tendeva, sempre sinuoso e avvolgente, verso tutte le parti. Aveva una mente ‘colorata’ e ‘variegata’”, “Assomigliava alle due divinità che lo proteggevano: Ermes, dal quale discendeva; ed Atena, che lo seguì con l’amore esclusivo di una complice. Aveva una natura molteplice e versatile quanto la loro” (Citati, 1996). Siamo, quindi, entrati nell’era di Ulisse? E, se si tratta di questo, quali sono le implicazioni per il management e le organizzazioni?

Sensibilità relazionale e propensione all’avventura

La figura di Ulisse si distingue dagli altri eroi del mito richiamati perché combina la sensibilità relazionale con la propensione ad av­venturarsi in una proiezione esterna senza limiti; Achille eccelle sul piano tecnico, ma oltre ad apparire impacciato nei comportamenti sociali non si espone fuori dal terreno che è in grado di dominare; Ercole è molto più aperto all’avventura e al rischio in territori ine­splorati ma è un solitario poco propenso a tessere relazioni; Enea ha una forte attenzione e cura per le persone ma, una volta persa la città in cui si identifica, tende a ricostruire una propria realtà di apparte­nenza, a ripristinare un ordine noto.

Ulisse è attrezzato per confrontarsi senza timori con le soggettività più diverse ed estreme, da Polifemo, a Circe, ai Proci; non rinuncia ad ascoltare il canto delle Sirene e arriva a oltrepassare i confini del mondo che conosce. La sua figura simboleggia la nuova prospettiva dell’operare in un campo aperto, senza confini, popolato da soggetti­vità molteplici, anche conflittuali, con tutti i rischi e le opportunità che ne conseguono.

Proprio la figura di Ulisse ci offre una sintesi delle lacerazioni che occorre sanare avventurandosi nel territorio della rete e delle connes­sioni. Il confronto con la pluralità e conflittualità dei fini di cui sono portatori i soggetti individuali e collettivi non è risolvibile istituendo un ordine armonico e universalmente condiviso; tanto meno in un contesto aperto, che implica la rinuncia alla difesa di confini saldamen­te presidiati; Ulisse non è uomo di armonie, né di condivisione; nell’af­frontare l’ignoto e il diverso non può rinunciare alle risorse dell’astuzia e anche dell’inganno; non è un personaggio irenico, ma un abile gesto­re di conflitti, capace di utilizzare l’arma della dissimulazione e financo della manipolazione. Nell’esplorare realtà sconosciute, ma anche nei rapporti più intimi, non ha fiducia: “Sa che può riservargli dei traboc­chetti e che persino la persona più amata può tradirlo” (Citati, 2004). L’evocare la sua figura non ha nulla di pacifico e consolatorio, ma mette di fronte al grande ostacolo del lato oscuro e perverso dei com­portamenti umani nel tessuto relazionale.

Ulisse è conscio della complessità del mondo, sa di doversi di­fendere dall’aggressività altrui; adotta un atteggiamento pragmatico, scevro di pregiudizi, senza modelli di comportamento predefiniti; comprende le situazioni e si adatta alle caratteristiche degli interlo­cutori; in questo è proattivo, anticipa le risposte basandosi anche su capacità intuitive.

L’esplorazione oltre i confini conosciuti

Riconoscere nel presente i tratti dell’era di Ulisse significa accetta­re la varietà di esperienze, di modelli, di visioni collegata a una men­te multiforme, molteplice, colorata; significa, quindi, considerare la complessità del reale e il suo carattere plurale, ma anche conflittuale e potenzialmente minacciante.

Ma non si deve pensare che il controllo gerarchico, o anche burocratico, sia definitivamente spiazzato; di fronte agli aspetti oscuri, alle minacce potenziali, ma reali evocate con il riferimento all’era di Ulisse, non è possibile affidarsi totalmente alla combina­zione tra razionalità delle metriche e sensibilità sociale. Il motto evangelico che invita a essere “candidi come le colombe, astuti come i serpenti” può ben riflettere l’esigenza di sostenere un clima organizzativo di fiducia anche con adeguate contromisure volte a contrastare i comportamenti inappropriati e i vettori di rischio insiti nell’apertura a una rete relazionale estesa.

Qui ritorna l’attualità della figura di Ulisse, nell’esplorare i terri­tori della rete e delle connessioni senza confini; l’accettazione delle soggettività plurime e della naturale divergenza dei fini, lo sforzo di comprensione attraverso l’ascolto, l’utilizzo sistematico, sia attivo sia passivo, di storie e narrazioni, la propensione ad affrontare e risolvere il conflitto nelle sue molteplici manifestazioni, sono tutti elementi necessari per rispondere alla crisi di identità che coinvolge oggi per­sone e organizzazioni e che richiamano le qualità archetipiche del Signore di Itaca.

La leadership: soluzione o problema?

Nella società dell’incertezza, un’identità flessibile, quale anco­ra una volta suggerisce il riferimento a Ulisse, sembra quindi la condizione obbligata, sia per le organizzazioni sia per le persone, e inevitabilmente per il relativo rapporto. Il lavoratore moderno ed evoluto è consapevole che il suo futuro dipende dalla propria competenza professionale e dalla capacità di valorizzarla in un gioco di scambi, che si svolge in un contesto fluido, di legami deboli e di appartenenze multiple.

Di questo dovranno tenere conto i leader del XXI secolo, ‘nor­malizzati’, rispetto alle illusioni di potenza del passato, ma capaci di sensemaking, e quindi di essere realisti, di valorizzare conoscenza ed esperienza, disciplina e passione, senza appiattirsi in comportamenti stereotipati.

Ma è qui che la figura di Ulisse manifesta tutta la propria attua­lità. Senza essere un esempio o modello di leadership, come alcuni vorrebbero (Cerni e Zollo, 2021), il protagonista dell’Odissea man­tiene il suo orientamento attraversando innumerevoli peripezie. Polytropos, l’uomo dalle molte forme, che si volge da tutte le parti, dalla mente variegata “dai mille colori”, non abita più il mondo eroico, epico, “quell’età dell’oro ancora rintracciabile nell’Iliade” (Citati, 2022). Se in passato “aveva sempre guardato le cose dall’alto, dalle regge dove abitano i signori”, quando ritorna a casa “gli piace guardarle dal basso, immerso nel fango”. Itaca è la sua ‘terra di mezzo’, “un’isola reale, con i suoi monti e i suoi boschi, che occupa uno spazio preciso sulla carta geografica”, non è l’isola dell’utopia, ma il posto dove coltivare il proprio giardino, dove “regnano il tem­po, il limite, la misura, la malattia e la morte”, nella consapevolezza della vicissitudine delle sorti umane.

Rifiutando l’offerta dell’immortalità, Ulisse “aveva preferito una volta per sempre il mondo reale dove si soffre e si muore, a quello mitico dove non si soffre e non si muore” (Citati, 2004). Assimilare la sua lezione oggi significa emanciparsi dal carisma di pretesi leader e dal potere manipolatorio delle visioni alte, astratte rispetto alla quotidianità dell’operare, anche nelle versioni apparen­temente illuminate della leadership post eroica o liberata (Picard, Islam, 2019).

Affrontare con consapevolezza i rischi

Ma questi avanzamenti sul piano strutturale presuppongono la maturazione di consapevolezza verso l’assunzione del rischio con un più forte e diffuso coinvolgimento personale e di gruppo. Qui ancora la figura di Ulisse è di riferimento: la stessa scena del confronto con le Sirene, vero paradigma ante litteram del Risk management, dà evi­denza a quanto sia forte il radicamento della gestione del rischio nella sfera esistenziale.

Come Ulisse non rinunciava ad ascoltare il canto delle Sirene, pur nella consapevolezza del rischio e della necessità di protezione, così la liberazione della potenzialità del sociale richiede apertura alle sue molteplici dimensioni e sfaccettature. Richiede una capaci­tà di ascolto, moderata dallo spirito critico. È questa, in fondo, la lezione che Ulisse può offrire oggi alle don­ne e agli uomini delle organizzazioni, con la sua capacità di narratore che – nelle parole di Pietro Citati (1996) – ne faceva il precursore del romanzo: “Scrivere romanzi non è forse questo? Introdurre l’in­quietudine tra i lettori e le cose, aprire gli occhi, destare la curiosità, suscitare il fascino, diffondere sopra la terra, che così volentieri china il capo sotto il tocco della quiete, il terribile dono dell’insonnia”.

Lontano dall’ordine artificialmente costruito con il ricorso a uno storytelling monotonico, questo è l’atteggiamento che può innervare quel discorso intersoggettivo di cui si sente il bisogno nel contesto caotico dei nostri giorni. Nello spazio intermedio costituito dalle organizzazioni, le persone possono riuscire a trovare senso e significato senza coltivare illusioni e senza essere travolte dall’onda debordante della soggettività; è questo il luogo possibile per una educazione sen­timentale che sappia bilanciare il rapporto tra desideri e realtà, tra vita personale e vita di lavoro, tra logica e sentimento.

L’articolo è liberamente tratto dal libro di Gianfranco Rebora, Governare le organizzazioni nel rumore e nel caos (Edizioni ESTE, 2023).

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Valentina Pellegrini, Presidente e Amministratrice Delegata del Gruppo Pellegrini, azienda multiservizi attiva nei servizi alle imprese, alla sanità, alla scuola e alle istituzioni, ha ricevuto la ‘Mela d’oro’ per la categoria Imprenditoria nell’ambito della 38ma edizione del Premio Marisa Bellisario, uno dei più prestigiosi riconoscimenti italiani dedicati all’eccellenza femminile. Il riconoscimento, promosso dalla Fondazione Marisa Bellisario, viene assegnato fin dal 1989 alle donne che si distinguono per visione, responsabilità e contributo concreto allo sviluppo economico e sociale del Paese.

La cerimonia ha sottolineato il ruolo dell’imprenditoria femminile come leva di crescita e trasformazione. La ‘Mela d’oro’, simbolo del premio, rappresenta il riconoscimento a figure femminili con forte personalità e capacità di incidere nel tessuto economico e produttivo del Paese. La commissione che ha assegnato il premio è stata presieduta da Gianni Letta, storico sottosegretario dei governi Berlusconi e mediatore parlamentare, e da Lella Golfo, Presidente della Fondazione, con il coinvolgimento di rappresentanti del mondo economico, istituzionale e dei media.

Nel suo intervento, Valentina Pellegrini ha sottolineato il valore del riconoscimento come stimolo a proseguire nel percorso imprenditoriale. “È un momento che vivo con profonda gratitudine e senso di responsabilità. Ricevere la Mela d’oro è per me uno stimolo a continuare a fare impresa con passione, coraggio e responsabilità, promuovendo una cultura d’impresa capace di riconoscere il merito, investire nelle persone, valorizzare l’innovazione e contribuire al futuro del nostro Paese”, ha commentato Pellegrini.

La manager ha inoltre richiamato il tema della parità di genere come obiettivo ancora da consolidare nel sistema economico italiano. Il riconoscimento si inserisce nel percorso del Gruppo Pellegrini, che nel 2025 ha registrato ricavi pari a 1,129 miliardi di euro, in iniziative di sostenibilità e inclusione. Un approccio che lega crescita economica e impatto sociale, in linea con la mission aziendale di reinvestire gli utili nello sviluppo dell’impresa e delle persone.

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Nel dibattito pubblico italiano è frequente l’idea che le imprese paghino l’energia molto più cara rispetto ai concorrenti europei, in particolare francesi e spagnoli. È una tesi che contiene un nucleo di verità, ma che viene spesso trasformata in uno slogan semplificato, fino a diventare fuorviante. Il primo punto critico è che si parla di ‘costo dell’energia’ come se fosse un valore unico, quando in realtà esistono livelli profondamente diversi tra loro. I dati più citati nei media sono quelli del mercato all’ingrosso, cioè la borsa elettrica, dove l’Italia risulta spesso più cara a causa della forte dipendenza dal gas. Ma questo non coincide con il prezzo effettivamente pagato dalle imprese, che acquistano energia tramite contratti e meccanismi che attenuano le oscillazioni di mercato.

Se si osservano i prezzi effettivi sostenuti dalla maggior parte delle imprese, il quadro cambia in modo significativo. L’Italia resta più cara rispetto a Francia e Spagna, ma il divario si colloca generalmente in un intervallo del 10–30%. Non si tratta quindi di differenze marginali, ma nemmeno di scarti tali da giustificare l’idea di un costo ‘doppio’ o strutturalmente fuori mercato. Il quadro si amplia quando si considerano le grandi industrie energivore, come siderurgia, chimica e carta. In questo segmento il prezzo dell’energia non dipende solo dal mercato, ma anche da politiche pubbliche molto diverse tra Paesi. In Francia, il peso del nucleare e i meccanismi regolati contribuiscono a ridurre i costi per le grandi imprese. In Germania, invece, il livello dei prezzi resta elevato, ma viene in parte compensato da sussidi e agevolazioni mirate. In questi casi il divario con l’Italia può aumentare sensibilmente, arrivando anche al 30–60% o oltre. È soprattutto da questo livello che nasce la percezione di uno squilibrio molto più ampio di quello reale.

Il paradosso tedesco: caro, ma ‘competitivo‘

Un elemento spesso sottovalutato è il caso della Germania. Contrariamente all’idea diffusa di un modello più economico, il livello dei prezzi energetici tedeschi è generalmente alto e spesso vicino a quello italiano. La differenza non sta tanto nel costo di mercato, quanto nella capacità di intervenire con politiche industriali che riducono l’impatto per i grandi consumatori. In altre parole, non si tratta di un sistema intrinsecamente più economico, ma di un sistema che redistribuisce diversamente il costo dell’energia.

La percezione di un divario ‘insostenibile’ nasce da tre fattori principali. Il primo è l’uso di dati non omogenei, che mescolano prezzi all’ingrosso e prezzi finali. Il secondo è la concentrazione sui casi estremi delle industrie energivore, che non rappresentano l’intero sistema produttivo. Il terzo è l’effetto dei picchi di crisi energetica, che hanno temporaneamente ampliato le differenze tra Paesi. Questo non significa che il problema non esista.

L’energia in Italia costa mediamente più che in Francia e Spagna e questo incide sulla competitività. Tuttavia, per valutarne correttamente la portata, è necessario distinguere tra livelli diversi di consumo e tra differenti modelli di politica energetica. Il vero punto non è l’esistenza del divario, ma la sua entità e soprattutto la sua natura: più che una questione di prezzi ‘fuori scala’ si tratta di scelte politiche e industriali che determinano chi paga cosa e in che misura. Ridurre tutto a uno slogan sul “doppio del costo” può funzionare nel dibattito politico, ma non descrive accuratamente la realtà economica. Una lettura corretta mostra un quadro più sfumato, in cui le differenze esistono, ma sono molto più articolate e meno uniformi di quanto spesso si racconti

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Ci sono voluti 17 anni di processo per chiudere la vicenda giudiziaria di Mauro Moretti, ex Amministratore Delegato di Ferrovie dello Stato e RFI, condannato in via definitiva a cinque anni per la strage di Viareggio. Un caso, quello del manager, che impone una riflessione profonda sulla sicurezza sul lavoro: dove finisce la responsabilità individuale e dove inizia quella organizzativa? Il tema è al centro del webinar promosso dal nostro quotidiano, che si svolge il 23 luglio 2026 (dalle 12 alle 13): un incontro in stile talk show per affrontare la questione attraverso il punto di vista di illustri ospiti che analizzano la sicurezza da prospettive diverse (tecnica, giuridica, accademica e manageriale).

ISCRIVITI AL WEBINAR GRATUITO: SICUREZZA, RIFLESSIONI SULLA CONDANNA A MAURO MORETTI

La vicenda di Moretti ribadisce che la responsabilità per la sicurezza è legata alle scelte gestionali e può risalire fino ai vertici dell’organizzazione: se ne parla da tempo, ma nelle organizzazioni fatica a diventare cultura diffusa. Tuttavia, la sicurezza non è solo un tema di vertice: attraversa ogni livello aziendale, dall’imprenditore all’operatore di linea, e chiama ciascuno a lavorare per la sicurezza propria e altrui, adeguando comportamenti e decisioni per non esporsi a rischi e potenziali reati. Da qui la domanda che guida il confronto del webinar: come si costruisce, concretamente, la consapevolezza diffusa in azienda? Come si insegna a riconoscere i rischi, a capire i doveri, e ad agire con la sensibilità giusta?

Confronto tra punti di vista diversi

Come anticipato, nel webinar – condotto da Dario Colombo, Direttore Editoriale Periodici ESTE e Direttore Responsabile di Parole di Management – si confrontano gli ospiti che propongono punti di vista diversi, ma complementari. Tra chi ha già confermato la presenza: Alessandro Bonfanti, Corporate HSE Manager di CMB; Agostino Crosti, Avvocato Penalista ed Esperto in Diritto Penale d’impresa; Luigi Golzio, già Professore Ordinario di Organizzazione Aziendale all’Università degli Studi di Modena e Reggio Emilia; Marco Scalvini, Head of Technical & Compliance Operations di Pollini’s Future. Il formato talk show permette ai relatori dell’incontro di dialogare attraverso punti di vista diversi, senza la rigidità di un convegno tradizionale.

Alla luce dell’importanza della tematica – nel 2025 ci sono state 1.093 vittime sul lavoro (il dato ufficiale conta solo gli incidenti denunciati, quello reale è verosimilmente più alto) – il webinar si inserisce in una serie di attività promosse dalla casa editrice ESTE sulla sicurezza. Tra queste l’incontro organizzato a fine giugno 2026 dalla rivista Sviluppo&Organizzazione dal titolo “Zero incidenti sul posto di lavoro: utopia o realtà?” e il corso di ESTE-Scuola d’Impresa “Organizzare la fabbrica sicura a prova di inchiesta penale” che prevede quattro giornate di formazione (28 ottobre, 11 novembre, 25 novembre, 2 dicembre) per organizzare la fabbrica secondo il principio dell’autoresponsabilità dei lavoratori, un approccio organizzativo efficace e vincente, conforme agli standard fissati dalla giurisprudenza penale e già applicato in importanti realtà industriali italiane.

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L’impianto del corso di formazione è stato sviluppato con la collaborazione di Crosti: agli interventi del docente di Diritto Penale ed Etica dell’Ingegnere Industriale al Politecnico di Milano, si affiancano quello di testimonial come Giuseppe Curzi PhD, RSPP di Benelli Armi, Luca Procchi, Certified Machinery Safety Expert, Jacopo Benedetto Orsi, Consulente RSPP e Scalvini. Il corso diventa quindi l’occasione di confronto per imprenditori e manager che vogliono trasformare la sicurezza da adempimento a sistema organizzativo. Oggi più che mai serve una consapevolezza diffusa: webinar e corso di formazione sono tra gli strumenti utili per dare concretezza a questa scelta.

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Nella Manifattura italiana il costo del lavoro rappresenta una delle variabili più sensibili per la competitività industriale. Eppure, nella maggior parte delle organizzazioni, il suo controllo è esercitato solo parzialmente o in maniera non sempre efficace. Il motivo principale è strutturale: il costo del lavoro viene spesso analizzato a consuntivo, quando le decisioni operative sono già state prese.

Questo crea una distanza cronica tra ciò che accade in produzione e ciò che viene misurato nei sistemi amministrativi o di controllo di gestione. Il risultato è una gestione reattiva, e non predittiva. Con le conseguenze che questo comporta a livello di costi, gestione e impatti. Le aziende intervengono dopo che gli scostamenti si sono già generati, senza la possibilità di simulare in anticipo gli effetti di turni, straordinari, assenze o variazioni di organico.

Un costo difficile da leggere in tempo reale

Dal report di SD Worx Manufacturing Workforce Outlook Italia 2026 emerge come la complessità del lavoro manifatturiero, tra turnazioni, orari variabili e picchi produttivi renda il costo del lavoro altamente dinamico e difficilmente governabile con strumenti tradizionali. Secondo l’azienda fornitrice di servizi HR e payroll a livello europeo, in alcuni segmenti industriali il costo del lavoro sul valore aggiunto supera il 40%, arrivando a percentuali più elevate nei comparti a maggiore intensità di lavoro (macchinari, apparecchiature elettriche e prodotti in metallo). Il costo cambia in funzione della pianificazione dei turni, della gestione degli straordinari, della saturazione degli impianti e dell’equilibrio tra personale disponibile e domanda produttiva.

Il limite principale, più che l’assenza di dati, è la loro frammentazione. HR, payroll e produzione spesso operano su sistemi separati, con informazioni non integrate. Questo limita la capacità di tradurre i dati in iniziative concrete quando i contesti sono mutevoli: quale sarebbe l’impatto economico di un aumento della produzione su un turno notturno, come cambia il costo del lavoro in caso di variazione del mix produttivo e quanto incide davvero una flessione dell’assenteismo sul costo unitario? Senza strumenti di simulazione e pianificazione integrata, il costo del lavoro resta una fotografia statica di un processo dinamico.

Dalla gestione a consuntivo alla governance predittiva

Il costo del lavoro deve diventare una variabile governabile in anticipo, non solo misurata dopo. Questo implica un cambio di paradigma: integrare dati HR, pianificazione dei turni, sistemi produttivi e controllo di gestione in un unico ambiente informativo. Solo in questo modo il costo del lavoro può diventare una leva strategica e non un vincolo ex post. La differenza tra subire il costo del lavoro e governarlo passa dalla capacità di leggere i dati in tempo reale, simularli e trasformarli in decisioni operative. I numeri confermano quanto emerge dal Manufacturing Workforce Outlook Italia 2026 di SD Worx: nella Manifattura italiana il costo del lavoro pesa in media il 37,8% del valore aggiunto, con punte del 42,3% nella fabbricazione di macchinari e apparecchiature. Una variabile così dinamica, legata a turni, straordinari e saturazione degli impianti, non può essere governata leggendola solo a consuntivo.

“Il vero salto non è avere più dati sul costo del lavoro, ma la capacità di usarli prima che diventino un problema. Le aziende manifatturiere che continuano a leggere il costo del lavoro solo a consuntivo stanno guidando guardando lo specchietto retrovisore. Chi riesce a simulare scenari, invece, trasforma quella stessa variabile da rischio a leva di programmazione” spiega Alessia Rigoni, Managing Director di SD Worx Italy. La capacità di simulare scenari di costo, invece di limitarsi a registrarli, è esattamente ciò per cui è stato progettato SD Worx MyBudget: dare a HR e CFO uno strumento condiviso per anticipare l’impatto di turni, straordinari e variazioni di organico prima che si traducano in scostamenti di bilancio.

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Fare impresa è già di per sé un atto di valore. Non solo per il profitto o l’occupazione che genera, ma per il modo in cui lo fa: la qualità del prodotto, il rispetto delle persone, la responsabilità verso il territorio. C’è un’arte del fare impresa bene che precede qualsiasi risultato economico. Ed è forse la lezione più attuale che la Manifattura italiana può offrire.

In questa terza puntata speciale dedicata a FabbricaFuturo – l’evento promosso da Sistemi&Impresa e da MIT Sloan Management Review Italia, andato in scena il 18 e 19 giugno 2026 presso Cuoa Business School a Vicenza (Parole di Management è stato Media Partner dell’iniziativa – proviamo a mettere a fuoco cosa distingue un’impresa che funziona da un’impresa fatta bene. La differenza sta in quella qualità della cultura d’impresa che tiene insieme innovazione e responsabilità, tecnologia e persone, visione strategica e radicamento nel territorio: il ‘bello e ben fatto’ che da sempre è la cifra del Made in Italy.

È il senso profondo che ha attraversato l’intero convegno FabbricaFuturo: dalla riflessione di Vittorio Coda e Marco Vitale sulla cultura industriale, al ruolo delle imprese familiari dove la continuità aziendale è anche continuità di valori, fino al tema della digitalizzazione in cui sostenibilità e competitività smettono di essere in contrapposizione. Perché fare impresa bene non è un vincolo etico che frena il business, ma è la condizione stessa che lo rende duraturo.

Gli ospiti della puntata:
Vittorio Coda, Professore Emerito – Università Bocconi
Marco Vitale, Economista d’Impresa
Luca Pierfederici, Business Development – SEDAPTA ELISA INDUSTRIQ
Matteo Quagini, Chief Revenue Officer & Senior Advisor – DIGIX PLUS
Mauro Fanin, Presidente – CEREAL DOCKS
Patrizio Bianchi, Ex Ministro dell’Istruzione, dell’Università e della Ricerca, Cattedra Unesco Educazione, Crescita e Uguaglianza
Francesco Pezzutto, Chief Information & Digital Transformation Officer – FRIUL INTAGLI INDUSTRIES
Mirco Destro, IT Director – VIMAR

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PPK Innovation accelera il proprio percorso di crescita nell’Industrial Intelligence con l’ingresso nel capitale di ally Consulting. Il polo tecnologico italiano, che integra design, tecnologia e innovazione aziendale, ha acquisito il 30% della società italiana di consulenza IT e system integrator specializzata nella trasformazione digitale, dando avvio a una nuova fase di sviluppo condiviso nell’ambito della strategia di Buy & Build del Gruppo. L’operazione rappresenta un nuovo tassello del piano industriale di PPK, nato con un obiettivo chiaro: aggregare e strutturare il know-how tecnologico italiano in un’unica architettura industriale. In un mercato caratterizzato dalla presenza di numerose software house altamente specializzate nello sviluppo di soluzioni business-critical per le PMI, PPK punta a trasformare la frammentazione in un sistema integrato, capace di generare economie di scala, maggiore efficienza e una superiore capacità di investimento.

La società ally Consulting entra a far parte di questo percorso mantenendo la propria identità e valorizzando oltre 30 anni di esperienza di consulenza IT e system integrator specializzata nella trasformazione digitale. L’azienda affianca, infatti, da decenni le imprese nell’evoluzione dei processi organizzativi, con una consolidata competenza nell’implementazione di sistemi Enterprise Resource Planning (ERP), in particolare sulle tecnologie Infor, e nello sviluppo di progetti di Business Intelligence (BI), Intelligenza Artificiale (AI) e analisi predittiva, rivolti soprattutto al settore manifatturiero, dall’Automotive all’Aerospazio, fino all’High-Tech e ai produttori di macchinari industriali.

Grazie all’ingresso di PPK, ally Consulting rafforza ulteriormente il proprio posizionamento nell’ambito dell’Industrial Intelligence, integrando nuove competenze e accelerando lo sviluppo di soluzioni sempre più evolute. Parallelamente, l’operazione permette di ampliare il raggio d’azione commerciale della società, estendendo l’offerta anche a nuove fasce di mercato, comprese le piccole imprese, in linea con il piano di crescita condiviso. “L’Industrial Intelligence nasce dall’integrazione dei sistemi prima ancora che dall’AI. Per questo la capability ‘Integrate’ rappresenta uno dei pilastri della strategia PPK. Abbiamo scelto ally perché porta in dote oltre 30 anni di esperienza nell’integrazione di processi e piattaforme mission-critical, maturata al fianco di alcune delle più importanti realtà manifatturiere italiane”, ha dichiarato Antonino Cilluffo, CEO di PPK Innovation.

‘’L’ingresso di PPK introduce nuove professionalità e competenze che arricchiscono l’offerta di ally verso i propri clienti. Oltre la crescita è fondamentale consolidare la propria identità trasferendo ai clienti la robustezza di un ‘alleato’ in grado di sostenere a 360 gradi la loro evoluzione tecnologica”’ ha affermato Paolo Aversa, Managing Director ally Consulting. L’operazione conferma la volontà di entrambe le realtà di costruire un percorso di crescita di lungo periodo, fondato sulla complementarità delle competenze, sulla condivisione degli investimenti e sulla creazione di un polo italiano capace di accompagnare le imprese nella trasformazione digitale e nell’evoluzione dei propri modelli industriali. Nell’ambito della strategia Buy & Build di PPK, ally Consulting rappresenta un’importante realtà complementare, destinata a contribuire allo sviluppo di un ecosistema tecnologico sempre più integrato, in grado di offrire alle imprese italiane competenze specialistiche, innovazione e capacità di execution su progetti ad alto valore aggiunto.

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Oggi utilizzare il gioco in azienda non serve a far divertire, ma a rendere i processi tangibili e pragmatici. Attraverso l’Engagement Loop e lo schema Moar (Viola, Cassone, L’arte del coinvolgimento, Hoepli), le Risorse Umane possono trasformare la gestione delle persone da una sequenza di compiti a un’esperienza coinvolgente.Ogni responsabile HR conosce la scena: un colloquio di selezione in cui il candidato ripete, quasi a memoria, la solita lista di quattro o cinque competenze soft che possiede. D’altro canto, cosa potrebbe mai rispondere?

La valutazione condotta con i metodi tradizionali indirizza inevitabilmente a questo risultato: risposte mediate da aspettative sociali che sfociano in una narrazione spesso poco originale. Se 10 anni fa il dibattito si concentrava sull’opportunità o meno di introdurre il gioco nei processi legati alle risorse umane, oggi lo scenario è capovolto: abbiamo la certezza che non solo sia appropriato, ma ampiamente consigliabile. Per comprendere questa trasformazione, analizziamo l’impatto dei serious game attraverso quattro punti focali:

Che cos’è il gameplay: agire le soft skill, non dichiararle

Per comprendere l’efficacia del gioco bisogna anzitutto isolare il concetto di gameplay. Il gameplay non coincide semplicemente con il gioco in sé, ma rappresenta l’insieme delle possibilità di azione, dei vincoli e dei feedback che strutturano il comportamento delle persone all’interno di un sistema. In altre parole: è ciò che il gioco fa fare alle persone. Infatti, quando una persona si inserisce in una dinamica di gioco di gruppo, agisce una serie di risposte comportamentali. In questo modo le soft skill vengono concretamente agite e proprio per questo possono essere osservate e utilizzate per valutare e sviluppare il potenziale del partecipante.

L’impatto di questa architettura si manifesta chiaramente a partire dalla valutazione in ingresso, che rappresenta il primo vero punto di contatto tra la persona e l’organizzazione. L’assessment condotto tramite i serious game supera l’autonarrazione tipica dei colloqui tradizionali, poiché permette l’osservazione di risposte istintive stimolate da un contesto immersivo. Questo approccio genera un duplice valore: per i candidati, che acquisiscono una maggiore consapevolezza delle proprie competenze trasversali; per l’azienda, che valuta il profilo dei candidati osservando delle caratteristiche più genuine e meno costruite. Inoltre beneficia di un ritorno positivo in termini di employer branding, lasciando al candidato un ricordo piacevole e costruttivo dell’esperienza.

Un altro ambito critico in cui i metodi tradizionali mostrano forti limiti è la formazione sulla sicurezza. Il classico Safety Day aziendale si risolve spesso in una giornata di formazione puramente tecnica incentrata su normative e procedure. Si tratta di nozioni fondamentali, che tuttavia restano insufficienti se all’interno del team mancano la fiducia, la responsabilità condivisa, l’interdipendenza e la comunicazione efficace. Per superare questo gap, l’utilizzo di dinamiche di gioco permette di fare un passo in avanti. Il gioco rende visibili i comportamenti istintivi e permette di misurarne l’efficacia, offrendo al gruppo la possibilità di osservare come tende ad affrontare un problema reale prima ancora che questo si verifichi per poi potenziare le competenze necessarie ad affrontare nel modo più funzionale e sicuro.

Progettare l’infrastruttura: l’Engagement Loop e lo schema Moar

Il vero salto in avanti per la direzione HR consiste nel comprendere che il gameplay non deve essere ridotto a un’iniziativa isolata o a un intervento spot, ma può diventare l’infrastruttura portante di tutti i processi aziendali, avendo come pilastro fondamentale l’ingaggio delle persone. L’engagement non è un’emozione passeggera, bensì un processo circolare che si alimenta di azioni ripetute e viene definito Engagement Loop.

Si tratta di una sequenza ritmica di azioni progettate per produrre nel soggetto un’emozione o una sensazione positiva, capace di spingerlo a voler ripetere quel ciclo continuamente. Non si tratta di manipolazione, ma di un’attenta progettazione dell’esperienza. Nello specifico, questo ciclo continuo di coinvolgimento può essere declinato nello schema Moar, che si articola in quattro fasi sequenziali:

• Motivazione (M): il punto di partenza, ovvero l’interesse o la curiosità che spinge la persona a decidere di intraprendere un’attività;
• Occasione (O): la creazione delle condizioni adatte per agire. La sola motivazione non basta se l’azienda non fornisce lo spazio o lo strumento per agire. Progettare l’infrastruttura significa garantire occasioni di gameplay costanti;
• Azione (A): il comportamento reale della persona che, all’interno dell’occasione agisce;
• Risposta (R): il feedback immediato generato dall’azione, che produce nuovi stimoli e ulteriore motivazione per ricominciare da capo un nuovo ciclo.

Oggi la sfida per le risorse umane non è più quella di ‘sviluppare un gioco’, ma di creare una programmazione strutturata di esperienze. Quando l’Engagement Loop è ben disegnato e integrato nell’infrastruttura aziendale, il lavoro quotidiano smette di essere percepito come un rigido elenco di compiti da svolgere e si trasforma in un percorso coinvolgente, concreto e misurabile, capace di liberare il reale potenziale delle persone.

Irene Palla – Psicologa del lavoro, collabora con Laborplay per diffondere la cultura del gioco nelle realtà organizzative. La sua missione è quella di promuovere le potenzialità del gioco nel mondo della selezione e della formazione. Ha portato il suo contributo nella  pubblicazione dei libri Giocarsi (2021, Hogrefe), #GameDesigner (2023, FrancoAngeli) e Fearless. Giochi senza paura (2025, Hogrefe).

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Che la ricerca di persone fosse un problema era chiaro. Che avesse assunto queste dimensioni è la vera novità. A lanciare l’allarme è stato il XXV Rapporto sulle medie imprese industriali italiane, realizzato da Area Studi Mediobanca, Centro Studi Tagliacarne e Unioncamere, secondo cui quasi il 90% delle aziende ha segnalato difficoltà nel reperimento di personale. E così più delle incognite geopolitiche e dei costi energetici, a frenare la crescita delle imprese è proprio la difficoltà a trovare persone.

Il rapporto – presentato a fine giugno 2026 – è entrato nei dettagli sulla criticità che riguardano soprattutto le figure tecniche e specialistiche (67,2% delle aziende), seguite da quelle operative (50,6%). Rispetto alle competenze, pesano per il 15,4% le soft skill e per il 13,6% quelle manageriali. Per risolvere il problema, è emerso che il 77% delle medie imprese ricorre a lavoratori stranieri: a spingere verso questa direzione è il fatto che c’è scarsa disponibilità di manodopera italiana disposta a svolgere mansioni percepite come dequalificanti.

Eppure i dati indicano che c’è una crescita reale a livello di occupazione: tra il 2015 e il 2024 nelle medie imprese il tasso è aumentato del 23,7%, superando i 523mila addetti. Le nuove assunzioni riguardano soprattutto gli Under 35 (41% degli ingressi) che però poi faticano a raggiungere ruoli di responsabilità. Stando alle analisi dello studio, gli Over 60 – rappresentano circa il 10% della forza lavoro – saranno decisivi nel prossimo ricambio generazionale.

C’è capacità attrattiva verso i giovani

C’è poi un altro risvolto interessante emerso dal XXV Rapporto sulle medie imprese industriali italiane e riguarda la smentita (in parte) del luogo comune secondo il quale l’impresa è poco appetibile per le nuove generazioni: oltre l’85% delle medie imprese ha valutato positivamente la propria capacità di attrarre gli Under 35. Il problema, semmai, è come trattenere i giovani: le leve che le aziende considerano più efficaci sono il welfare aziendale e i benefit (51,9%), la formazione (48,1%) e gli incentivi economici (41,6%), mentre autonomia operativa (30%) e lavoro flessibile (25,6%) pesano meno, ma segnalano che c’è un cambio culturale in atto.

Il problema della scarsità di competenze si inserisce tuttavia in un momento storico in cui le previsioni di business restano comunque positive: per il 2026 le medie imprese hanno stimato una crescita del fatturato del 2,5% e delle esportazioni del 2,7%. Il segmento – secondo il rapporto produce il 16% del fatturato dell’industria manifatturiera italiana, il 15% del valore aggiunto e il 13% di esportazioni e occupazione complessive – ha attraversato quasi 30 anni di espansione: le imprese monitorate sono passate da 3.377 a 3.491, il giro d’affari è cresciuto del 178,3%, le vendite Oltreconfine del 290,7% e l’occupazione del 47,2%. Ora, però, c’è questo nuovo allarme. E in una fase nella quale è chiaro che servono le persone per crescere, il futuro è molto incerto.

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Il grande errore compiuto negli ultimi decenni da tutti i governi italiani è stato quello di sostenere le imprese finanziando l’efficientamento di ciò che già fanno, invece di incentivare un aumento del valore di ciò che producono. Questa scelta, apparentemente razionale, si è rivelata nel tempo una leva inefficace per la crescita del Paese. ‘Efficientare’ significa fare le stesse cose a costi più bassi o con maggiore produttività interna, ma non implica necessariamente creare più valore né aumentare il fatturato. E senza un incremento del valore aggiunto non crescono i salari, non aumenta il Pil pro capite e il sistema economico non diventa più attrattivo per giovani e talenti.

In altre parole, si ottimizza l’esistente senza trasformarlo. Peggio ancora: non si incentiva l’innovazione di prodotti e servizi, e ancor meno quella dei modelli di business. Ne è prova il fatto che, negli altri Paesi è cambiato profondamente il mix del Pil tra prodotti fisici e servizi ad alto valore, mentre in Italia è rimasto pressoché invariato da decenni. Nei servizi a valore siamo scesi al 43° posto su 44 Paesi (dati Ocse). Ovvero: l’Italia ha provato ad aumentare la produttività tagliando i costi. Gli altri Paesi l’hanno fatto aumentando il valore

Abbiamo sostenuto ciò che esiste, invece di costruire ciò che manca

I dati sulla produttività raccontano bene questo fallimento. Negli ultimi cinquant’anni, la crescita della produttività in Italia è stata sostanzialmente nulla, nell’ordine dell’1-2%, mentre nei principali Paesi dell’Europa occidentale si è registrato un aumento tra il 40% e il 60%. Al di là delle differenze nelle modalità di calcolo, il divario è evidente e segnala un problema strutturale. Se per mezzo secolo si sono impiegate risorse pubbliche senza ottenere risultati comparabili agli altri Paesi, è difficile non concludere che la leva utilizzata sia stata sbagliata. Il contesto competitivo rende questo errore ancora più evidente. Il costo del lavoro in Italia si aggira intorno ai 30-32 euro l’ora, mentre in molti Paesi dell’Europa dell’Est è compreso tra gli 8 e i 12 euro.

Nel frattempo, questi stessi Paesi hanno sviluppato capacità produttive che consentono loro di realizzare beni sempre più simili a quelli italiani. In questo scenario, competere sull’efficienza è una strategia perdente: ci sarà sempre qualcuno in grado di produrre a costi inferiori. Le eccellenze italiane, pur importanti, rappresentano nicchie ad alto valore ma con un impatto limitato sui volumi complessivi dell’economia.

Ciò che invece è effettivamente cresciuto, anche grazie agli incentivi pubblici, sono in molti casi i margini delle imprese. Le aziende che hanno mantenuto livelli di fatturato stabili e hanno migliorato l’efficienza attraverso investimenti tecnologici finanziati dallo Stato hanno inevitabilmente aumentato i propri utili. Questo non è di per sé negativo, ma diventa problematico quando tali guadagni non si traducono in maggiore produttività complessiva o in benefici diffusi per il sistema economico. Si osserva così un fenomeno apparentemente paradossale. Lo Stato immette risorse, spesso facendo debito, con l’obiettivo di aumentare la produttività. Tuttavia, questa produttività non cresce in modo significativo, mentre una parte rilevante delle risorse sembra riemergere sotto forma di risparmio privato.

Nel periodo delle politiche monetarie espansive avviate nel 2012 con il “whatever it takes’” del governatore della Banca Centrale Europea Mario Draghi e dei programmi di Industria 4.0, il risparmio privato in Italia è aumentato di circa 1.600 miliardi. Dal 2019 in poi, tra pandemia, superbonus e altri interventi, il debito pubblico è cresciuto di ulteriori 750 miliardi, senza che la produttività totale dei fattori mostrasse un miglioramento apprezzabile.

Pur riconoscendo che questi fenomeni hanno cause multiple, il disallineamento tra risorse impiegate e risultati ottenuti resta evidente. Visto che i finanziamenti pubblici non sortiscono alcun effetto sulla produttività, mentre creano ulteriore debito, è forse una fortuna che l’attuale governo non abbia disponibilità a riguardo. Sarebbe probabilmente uno spreco di risorse. Almeno finché non impariamo a trasformare immissioni finanziarie in aumenti strutturali del Pil, come sta invece riuscendo a fare la Spagna.    

Se la produttività non cresce, ogni incentivo diventa solo debito mascherato

Alla luce di tutto questo, appare necessario ripensare radicalmente il modo in cui sono utilizzate le risorse pubbliche a sostegno delle imprese. Gli incentivi dovrebbero essere indirizzati esclusivamente verso attività che aumentano il valore aggiunto: nuovi prodotti, servizi innovativi, modelli di business capaci di generare maggiore ricchezza. Continuare a finanziare l’efficienza di attività esistenti rischia solo di migliorare i conti delle singole imprese senza produrre benefici sistemici. Ricordiamo infatti che l’indice di produttività è dato dal rapporto tra ‘valore prodotto’ e ‘costo per produrlo’. Ciò che hanno fatto gli altri Paesi per aumentare la produttività è stato accrescere il valore dei prodotti e dei servizi, non semplicemente migliorarne l’efficienza. Il risultato è evidente nella distanza tra i loro numeri e i nostri.

Occorrerebbe incentivare e premiare esclusivamente l’aumento del fatturato e del valore aggiunto, concedendo crediti d’imposta utilizzabili solo a risultato raggiunto e in proporzione alla crescita effettiva. Inoltre, come avviene in altri Paesi, i finanziamenti andrebbero erogati in modo selettivo: solo nei settori a maggior potenziale e su progetti chiaramente finalizzati ad aumentare il valore del prodotto, del servizio o del modello di business. Paesi come Germania, Francia e Spagna seguono già questo approccio. Occorre, in altre parole, legare i benefici a risultati concreti e ridurre il rischio che le risorse vengano utilizzate senza un ritorno per la collettività.

Resta infine una domanda difficilmente eludibile: perché, a fronte di una significativa liquidità accumulata, molte imprese italiane continuano a fare affidamento sui finanziamenti pubblici per innovare invece di utilizzare risorse proprie? La risposta chiama in causa incentivi distorti e una scarsa propensione al rischio, ma soprattutto un sistema che, così com’è strutturato, rende spesso più conveniente attendere il sostegno pubblico che investire autonomamente. Senza un cambiamento di approccio, il rischio è di continuare ad alimentare un circolo vizioso in cui il debito pubblico cresce, il risparmio privato aumenta, ma la produttività e il valore dell’economia restano sostanzialmente fermi.

L’articolo Il grande inganno degli incentivi alle imprese proviene da Parole di Management.

Il grande errore compiuto negli ultimi decenni da tutti i governi italiani è stato quello di sostenere le imprese finanziando l’efficientamento di ciò che già fanno, invece di incentivare un aumento del valore di ciò che producono. Questa scelta, apparentemente razionale, si è rivelata nel tempo una leva inefficace per la crescita del Paese. ‘Efficientare’ significa fare le stesse cose a costi più bassi o con maggiore produttività interna, ma non implica necessariamente creare più valore né aumentare il fatturato. E senza un incremento del valore aggiunto non crescono i salari, non aumenta il Pil pro capite e il sistema economico non diventa più attrattivo per giovani e talenti.

In altre parole, si ottimizza l’esistente senza trasformarlo. Peggio ancora: non si incentiva l’innovazione di prodotti e servizi, e ancor meno quella dei modelli di business. Ne è prova il fatto che, negli altri Paesi è cambiato profondamente il mix del Pil tra prodotti fisici e servizi ad alto valore, mentre in Italia è rimasto pressoché invariato da decenni. Nei servizi a valore siamo scesi al 43° posto su 44 Paesi (dati Ocse). Ovvero: l’Italia ha provato ad aumentare la produttività tagliando i costi. Gli altri Paesi l’hanno fatto aumentando il valore

Abbiamo sostenuto ciò che esiste, invece di costruire ciò che manca

I dati sulla produttività raccontano bene questo fallimento. Negli ultimi cinquant’anni, la crescita della produttività in Italia è stata sostanzialmente nulla, nell’ordine dell’1-2%, mentre nei principali Paesi dell’Europa occidentale si è registrato un aumento tra il 40% e il 60%. Al di là delle differenze nelle modalità di calcolo, il divario è evidente e segnala un problema strutturale. Se per mezzo secolo si sono impiegate risorse pubbliche senza ottenere risultati comparabili agli altri Paesi, è difficile non concludere che la leva utilizzata sia stata sbagliata. Il contesto competitivo rende questo errore ancora più evidente. Il costo del lavoro in Italia si aggira intorno ai 30-32 euro l’ora, mentre in molti Paesi dell’Europa dell’Est è compreso tra gli 8 e i 12 euro.

Nel frattempo, questi stessi Paesi hanno sviluppato capacità produttive che consentono loro di realizzare beni sempre più simili a quelli italiani. In questo scenario, competere sull’efficienza è una strategia perdente: ci sarà sempre qualcuno in grado di produrre a costi inferiori. Le eccellenze italiane, pur importanti, rappresentano nicchie ad alto valore ma con un impatto limitato sui volumi complessivi dell’economia.

Ciò che invece è effettivamente cresciuto, anche grazie agli incentivi pubblici, sono in molti casi i margini delle imprese. Le aziende che hanno mantenuto livelli di fatturato stabili e hanno migliorato l’efficienza attraverso investimenti tecnologici finanziati dallo Stato hanno inevitabilmente aumentato i propri utili. Questo non è di per sé negativo, ma diventa problematico quando tali guadagni non si traducono in maggiore produttività complessiva o in benefici diffusi per il sistema economico. Si osserva così un fenomeno apparentemente paradossale. Lo Stato immette risorse, spesso facendo debito, con l’obiettivo di aumentare la produttività. Tuttavia, questa produttività non cresce in modo significativo, mentre una parte rilevante delle risorse sembra riemergere sotto forma di risparmio privato.

Nel periodo delle politiche monetarie espansive avviate nel 2012 con il “whatever it takes’” del governatore della Banca Centrale Europea Mario Draghi e dei programmi di Industria 4.0, il risparmio privato in Italia è aumentato di circa 1.600 miliardi. Dal 2019 in poi, tra pandemia, superbonus e altri interventi, il debito pubblico è cresciuto di ulteriori 750 miliardi, senza che la produttività totale dei fattori mostrasse un miglioramento apprezzabile.

Pur riconoscendo che questi fenomeni hanno cause multiple, il disallineamento tra risorse impiegate e risultati ottenuti resta evidente. Visto che i finanziamenti pubblici non sortiscono alcun effetto sulla produttività, mentre creano ulteriore debito, è forse una fortuna che l’attuale governo non abbia disponibilità a riguardo. Sarebbe probabilmente uno spreco di risorse. Almeno finché non impariamo a trasformare immissioni finanziarie in aumenti strutturali del Pil, come sta invece riuscendo a fare la Spagna.    

Se la produttività non cresce, ogni incentivo diventa solo debito mascherato

Alla luce di tutto questo, appare necessario ripensare radicalmente il modo in cui sono utilizzate le risorse pubbliche a sostegno delle imprese. Gli incentivi dovrebbero essere indirizzati esclusivamente verso attività che aumentano il valore aggiunto: nuovi prodotti, servizi innovativi, modelli di business capaci di generare maggiore ricchezza. Continuare a finanziare l’efficienza di attività esistenti rischia solo di migliorare i conti delle singole imprese senza produrre benefici sistemici. Ricordiamo infatti che l’indice di produttività è dato dal rapporto tra ‘valore prodotto’ e ‘costo per produrlo’. Ciò che hanno fatto gli altri Paesi per aumentare la produttività è stato accrescere il valore dei prodotti e dei servizi, non semplicemente migliorarne l’efficienza. Il risultato è evidente nella distanza tra i loro numeri e i nostri.

Occorrerebbe incentivare e premiare esclusivamente l’aumento del fatturato e del valore aggiunto, concedendo crediti d’imposta utilizzabili solo a risultato raggiunto e in proporzione alla crescita effettiva. Inoltre, come avviene in altri Paesi, i finanziamenti andrebbero erogati in modo selettivo: solo nei settori a maggior potenziale e su progetti chiaramente finalizzati ad aumentare il valore del prodotto, del servizio o del modello di business. Paesi come Germania, Francia e Spagna seguono già questo approccio. Occorre, in altre parole, legare i benefici a risultati concreti e ridurre il rischio che le risorse vengano utilizzate senza un ritorno per la collettività.

Resta infine una domanda difficilmente eludibile: perché, a fronte di una significativa liquidità accumulata, molte imprese italiane continuano a fare affidamento sui finanziamenti pubblici per innovare invece di utilizzare risorse proprie? La risposta chiama in causa incentivi distorti e una scarsa propensione al rischio, ma soprattutto un sistema che, così com’è strutturato, rende spesso più conveniente attendere il sostegno pubblico che investire autonomamente. Senza un cambiamento di approccio, il rischio è di continuare ad alimentare un circolo vizioso in cui il debito pubblico cresce, il risparmio privato aumenta, ma la produttività e il valore dell’economia restano sostanzialmente fermi.

L’articolo Il grande inganno degli incentivi alle imprese proviene da Parole di Management.