Il 25 maggio 2026 Papa Leone XIV ha presentato la sua prima Enciclica, Magnifica Humanitas, dedicata al tema della custodia della persona umana nell’epoca dell’Intelligenza Artificiale (AI). La lettera pone la dignità dell’essere umano come criterio fondamentale per orientare lo sviluppo e il progresso tecnologico.

Per la prima volta nella storia della Chiesa, un Pontefice ha partecipato di persona alla presentazione di una sua Enciclica. All’incontro, svolto nell’Aula Nuova del Sinodo in Vaticano e moderato dal Cardinale Segretario di Stato Pietro Parolin, sono intervenuti i cardinali Fernández e Czerny, la teologa Anna Rowlands e l’esperto di AI Christopher Olah.

La data di pubblicazione coincide con il 135mo anniversario della celebre Rerum Novarum di Leone XIII, considerato uno dei documenti fondanti della dottrina sociale cattolica. Allora, così come oggi, ci si trovava di fronte a grandi e impetuosi mutamenti (le ‘cose nuove’) nelle forze sociali e nell’organizzazione del lavoro. E se la Rerum Novarum affrontava principalmente la questione operaia, professando la concordia tra le classi come alternativa al socialismo per superare le disuguaglianze del sistema industriale, la Magnifica Umanità di Papa Leone XIV mette anch’essa il lavoro al centro, ma lo legge attraverso il rapporto con la tecnologia e l’Intelligenza Artificiale.

AI e nucleare: due tecnologie da ‘disarmare’

“L’Intelligenza Artificiale esige di essere liberata dalle logiche che la trasformano in uno strumento di dominazione, esclusione e morte. Come l’energia nucleare, deve essere al servizio di tutti e del bene comune. Le decisioni riguardanti la tecnologia non devono mai essere separate dalla coscienza e dalla responsabilità” ha detto il Pontefice davanti alla platea del Sinodo.

Ed è proprio l’ambivalenza di queste tecnologie, capaci di aprire nuove possibilità di progresso ma anche di generare forme inedite di dominio e distruzione, a rendere necessario un approccio etico. Il confronto sull’Intelligenza Artificiale non è neutrale e non può essere confinato al perimetro tecnico. L’uso dell’AI riguarda il modello di sviluppo che scegliamo di sostenere, le disuguaglianze che siamo disposti ad accettare come inevitabili e il confine, sempre più decisivo, tra ciò che la tecnologia ci permette di fare e ciò che dovremmo scegliere di non fare.

“Ogni artefatto tecnico porta con sé scelte e priorità: ciò che misura, ciò che ignora, ciò che ottimizza e il modo in cui classifica persone e situazioni. Se un sistema viene concepito o impiegato in modo da trattare alcune vite come meno degne, o da escluderle senza possibilità di appello, esso non è un semplice strumento “da usare bene”: introduce già un criterio che contraddice la dignità inalienabile della persona” si legge in un passaggio di Magnifica Humanitas.

Per questo, il discernimento etico non può limitarsi a domandare se usiamo un certo sistema per uno scopo buono o cattivo, ma deve anche chiedersi come esso venga progettato e quale idea di persona e di società risulti inscritta nei dati e nei modelli che lo guidano.

“Ho ascoltato scienziati e ingegneri che lavorano con sincero entusiasmo su tecnologie capaci di alleviare immense sofferenze; leader politici e funzionari pubblici che hanno cercato con tenacia norme eque; genitori e insegnanti profondamente preoccupati del futuro delle generazioni più giovani” ha precisato Leone XIV. 

Non a caso, fra gli ospiti presenti nell’aula del Sinodo sedeva Christopher Olah, cofondatore di Anthropic, l’azienda dietro a Claude, recentemente entrata in conflitto con il Presidente Usa Trump. Mentre il Pentagono chiedeva accesso illimitato ai modelli di Anthropic, il founder della tech company Amodei pretendeva garanzie scritte che i loro sistemi di AI non venissero impiegati in sistemi d’arma autonomi, né nella sorveglianza di massa dei cittadini.

Un nuovo mondo del lavoro

Leone XIV, nel solco del predecessore, ha aggiornato e ripreso la Dottrina sociale della Chiesa alla luce delle trasformazioni digitali. La tecnologia non è salvezza o male in sé, ma uno strumento da orientare al bene comune, alla dignità della persona, alla giustizia e alla fraternità.

In questo scenario, non bisogna correre il rischio di ‘disumanizzare’ il lavoro. In Magnifica Humanitas si chiarisce che il lavoro non può essere confinato al solo reddito. Il lavoro infatti è anche e soprattutto identità, relazione, contributo alla comunità, responsabilità quotidiana. Una società capace di produrre ricchezza con sempre meno persone occupate rischia un paradosso: progresso tecnico e impoverimento umano.

Il monito dell’Enciclica è che l’AI può liberare le persone da attività ripetitive, pesanti o pericolose, ma se viene guidata solo dalla logica del profitto rischia di produrre dequalificazione, sorveglianza automatizzata, precarietà e perdita di autonomia.

Da qui nasce la necessità di ripensare anche i parametri con cui misuriamo lo sviluppo. Il Pil, da solo, non basta più: servono metriche capaci di considerare dignità del lavoro come contributo essenziale alla persona e alla società tutta. Allo stesso modo, la libertà economica non può essere separata dal bene comune.

Etica e AI: la Chiesa avverte sui rischi della deriva autoritaria

La Chiesa entra quindi nel dibattito sull’AI con un messaggio concreto: ogni persona è unica e insostituibile, “un soggetto libero e intelligente dotato di coscienza e capace di cercare di prendersi cura della nostra casa comune”. Un richiamo lucido e cosciente all’etica umana e un invito a ripensare il presente facendo attenzione a una possibile deriva autocratica e tecnocratica.

Non a caso, forse, l’Enciclica del Papa ha seguito di poche settimane un altro documento programmatico che ha provato a orientare il dibattito sull’AI, quello di Palantir, società tecnologica statunitense fornitrice di servizi per la Difesa e l’Intelligence. Il CEO Alex Kerp si è sbilanciato in dichiarazioni controverse: dalla nuova deterrenza globale che si giocherà sull’intelligenza artificiale applicata ai sistemi d’arma, alle critiche esplicite alla governance liberale e alle democrazie, fino a scivolare su terreni più controversi come la gerarchia tra culture.

Alcuni passaggi dell’Enciclica sembrano proprio un’implicita risposta a certe visioni tecnocratiche: “Alla radice di questi problemi si trova una mentalità tecnocratica e postumanista, che tende a considerare la persona come oggetto manipolabile o risorsa da ottimizzare, eliminando tutto ciò che pone limiti alla massimizzazione del profitto: ciò che conta è l’efficienza, non il rispetto della libertà e della dignità umana” si legge in Magnifica Humanitas.

Un altro teorico della società tecnocratica, Marc Andreesseen, informatico e co-fondatore di uno dei fondi di venture capital più influenti della Silicon Valley, nonché autore del controverso Techno-Optimist Manifesto, sostiene che, poiché le emozioni umane e le relazioni profonde non scalano, la società debba essere governata dalla tecnologia, dal libero mercato e dall’iper-produttività.

In Magnifica Humanitas, di contro, ritroviamo la dimensione etica e la giusta distanza da questi modelli estremi: “Quando un potere di tale portata si concentra in poche mani, tende a farsi opaco e a sfuggire al controllo pubblico, e cresce il rischio di uno sviluppo distorto che genera nuove dipendenze, esclusioni, manipolazioni e disuguaglianze”.

L’Enciclica contrappone Babele, simbolo di un potere tecnico che omologa e Gerusalemme ricostruita da Neemia, immagine di una comunità che ricostruisce legami e convivenza. L’AI va governata con responsabilità, trasparenza e limiti, evitando che diventi strumento di disuguaglianza e controllo sociale. La risposta proposta dal Pontefice è in estrema sintesi una civiltà dell’amore: non rifiutare la tecnica, ma riportarla dentro un orizzonte umano, sociale e spirituale.

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Tempi di esami e di pagelle, e in Piemonte anche di borse di studio per il merito. In totale sono 22, del valore di 500 euro ciascuna, quelle assegnate agli studenti di dieci scuole del territorio che si sono distinti per impegno e risultati conseguiti nelle materie Stem. Venti sono state finanziate da Tesisquare, provider di soluzioni tecnologiche per la supply chain con sede a Bra, in provincia di Cuneo.

Altre due sono state invece sostenute dall’associazione Amici di Cecilia, nata nel 2003 a seguito della prematura scomparsa di Cecilia Masi, ex dipendente di Tesisquare. Quest’anno, oltre ai tecnici, sono stati inclusi gli indirizzi scientifici tradizionali, ampliando così il numero di borse erogate. La cerimonia di consegna si è tenuta invece presso la Sala dei 100 del campus DIG421a Roreto di Cherasco.

La partnership e l’evento

Il progetto è infatti frutto della collaborazione tra Tesisquare e Fondazione DIG421. La prima è una multinazionale presente in quaranta Paesi che studia prodotti digitali per il settore fashion, GDO e logistica, puntando all’ottimizzazione delle performance aziendali. DIG421 (Digital Innovation Gate) è invece un complesso di uffici costituito da una rete di aziende, start-up, istituzioni e enti di ricerca, in cui lo spazio è pensato come luogo per l’innovazione. 

All’evento è intervenuto il Presidente di Tesisquare, Giuseppe Pacotto, che ha parlato delI’Intelligenza Artificiale sottolineando come la tecnologia debba essere uno strumento al servizio del talento umano. È seguito il discorso del Provveditore agli Studi di Cuneo Umberto Pelassa, che ha evidenziato il valore istituzionale del progetto e l’importanza del dialogo tra scuola e impresa. Tra gli ospiti anche la squadra del liceo Giolitti-Gandino, vincitrice della 17esima edizione delle Olimpiadi della Cultura e del Talento, a testimonianza dell’eccellenza giovanile del territorio.

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Il Gruppo Bauli avvia una nuova fase del percorso di crescita e rafforza la propria struttura commerciale e marketing, con l’obiettivo di consolidare il presidio del mercato italiano e rispondere con maggiore rapidità a un contesto competitivo in evoluzione.

Il nuovo modello organizzativo prevede la creazione di due Business Unit dedicate, una per l’Italia e una per i mercati internazionali. La scelta punta ad aumentare la velocità decisionale e a rendere più efficace l’esecuzione delle strategie nei diversi mercati in cui il Gruppo opera.

In questo assetto, Luca Casaura, già Chief Marketing Officer in Bauli Italia dal 2023, assume il ruolo di Chief Business Officer, con la responsabilità di tutte le attività commerciali e marketing sul mercato italiano. La riorganizzazione integra direttamente nelle Business Unit anche marketing, comunicazione e consumer insights, mantenendo linee guida condivise sulla brand equity. La Business Unit Italia avrà quindi un ruolo centrale nel presidio e nello sviluppo degli standard di marca.

Il passaggio a una struttura per Business Unit risponde alla crescente complessità del mercato italiano, caratterizzato da nuove modalità di consumo, dall’espansione dei canali e dalla maggiore rilevanza delle occasioni di consumo fuori casa. Il nuovo modello consentirà al Gruppo dolciario veronese, principale operatore nazionale nel segmento delle ricorrenze, di rafforzare la presenza sul territorio e aumentare la rapidità nell’attuazione delle strategie.

Nuovi assetti per nuove sfide

“Il Gruppo Bauli sta vivendo una fase di grande slancio, con l’obiettivo di accelerare il nostro percorso di crescita e rafforzare il posizionamento competitivo”, commenta Fabio Di Giammarco, Amministratore Delegato del Gruppo Bauli. “Questo nuovo assetto ci permetterà di cogliere con maggiore rapidità le opportunità offerte dall’evoluzione dei consumi e dai nuovi canali distributivi, rafforzando al contempo il nostro posizionamento sul mercato italiano e sostenendo una crescita continua e sostenibile nel tempo”.

La nuova configurazione si inserisce nella strategia del Gruppo, fondata su tre direttrici: innovazione di prodotto e ampliamento delle categorie, sviluppo di nuovi canali, in particolare l’out of home, ed espansione internazionale.

“Questa configurazione rappresenta un passaggio chiave per rafforzare ulteriormente la nostra presenza sul mercato italiano”, dichiara Luca Casaura, Chief Business Officer di Bauli Italia. “L’integrazione sempre più stretta tra commerciale e marketing ci permetterà di essere più vicini ai consumatori, aumentando la nostra capacità di risposta e l’efficacia esecutiva. Lavoreremo per valorizzare i nostri brand e intercettare nuove occasioni di consumo lungo tutte le principali leve di crescita del mercato”.

Con questo nuovo assetto, Bauli punta quindi a sostenere una fase di sviluppo più agile, costruita attorno a una maggiore integrazione tra strategia commerciale, marketing e lettura dei consumi.

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RS Italia, fornitore di soluzioni, prodotti e servizi per clienti industriali, introduce nuove misure a supporto della genitorialità, rafforzando il proprio impegno verso un modello organizzativo più equo e inclusivo. L’azienda ha annunciato l’estensione al 100% dell’integrazione economica per la maternità obbligatoria e l’introduzione di ulteriori 10 giorni di congedo retribuito per i padri, portando il totale a 20 giorni.

Le nuove policy si inseriscono in un percorso più ampio, che punta a superare una visione della genitorialità come questione individuale. Per RS Italia, il supporto a madri, padri e caregiver diventa parte integrante delle strategie di benessere organizzativo, resilienza aziendale e sviluppo di una cultura del lavoro più sostenibile.

Le misure annunciate sono il risultato di un percorso pluriennale basato su ricerca, confronto e programmi operativi. Tra le iniziative più recenti rientra la partecipazione al tavolo interaziendale Stayhuman 2026, promosso da Me First, realtà impegnata nel supporto ai genitori lavoratori in azienda.

Un percorso costruito con Me First

RS Italia ha ospitato la prima tappa dell’iniziativa, dedicata quest’anno al tema “Motivazioni e barriere alla genitorialità in Italia”, con l’obiettivo di individuare soluzioni concrete per sostenere il ruolo genitoriale nei contesti professionali.

La collaborazione con Me First era già stata avviata nel 2025 con la realizzazione dell’Inspiring Paper Stayhumam, un manuale pratico per le aziende dedicato al supporto alla paternità. Il documento individua cinque aree di intervento e raccoglie best practice per dare maggiore visibilità all’esperienza maschile della genitorialità, ancora spesso marginale nel dibattito aziendale.

I dati raccolti nella costruzione del paper confermano la necessità di un cambiamento culturale più profondo: il 91% delle madri lavoratrici dichiara di non avere tempo per sé, mentre solo l’11% dei padri si dichiara soddisfatto del proprio ruolo genitoriale.

Dal confronto alla formazione: il Parental Empowerment Program

Dalla collaborazione con Me First è nato anche il Parental Empowerment Program di RS Italia: un percorso strutturato di workshop, momenti di confronto e strumenti pratici pensati per accompagnare genitori, caregiver e manager nella gestione dell’equilibrio tra vita personale e professionale.

Il programma non si limita al supporto individuale, ma coinvolge direttamente il management, con l’obiettivo di integrare il benessere familiare nelle dinamiche organizzative e nelle performance dei team.

Il punto, per l’azienda, non è solo introdurre nuove policy, ma costruire la cultura necessaria a renderle realmente efficaci. Senza un cambiamento dei comportamenti manageriali, infatti, anche le misure più avanzate rischiano di restare strumenti poco utilizzati o percepiti come marginali.

Genitorialità e piano D&I 2026

Le iniziative dedicate alla genitorialità rientrano nel piano Diversity & Inclusion 2026 di RS Italia, strutturato su più pilastri e sviluppato con il supporto di partner qualificati. Per esempio, il proseguimento del Parental Empowerment Program, il rafforzamento della cultura inclusiva attraverso percorsi di formazione e sensibilizzazione, la collaborazione con Valore D e altri network di riferimento, oltre al programma Ambassador DEIB, pensato per diffondere la cultura dell’inclusione a tutti i livelli aziendali.

Il piano prevede inoltre interventi su altri ambiti prioritari, dalla disabilità all’orientamento sessuale e affettivo, dal wellbeing alla prevenzione. Una scelta che conferma la volontà di collocare diversità e inclusione dentro il modello di business, non come appendice della comunicazione corporate.

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Dall’11 maggio 2026 Valentina Trombetti è la nuova Operations Director Consumer Tissue Private Label degli stabilimenti Essity di Porcari, in provincia di Lucca, e Collodi, in provincia di Pistoia. I siti del gruppo globale attivo nei settori dell’igiene e della salute sono specializzati nella produzione di carta tissue per i marchi privati.

Trombetti porta in Essity oltre 16 anni di esperienza nel mondo manufacturing e operations, maturata tra beni di largo consumo ed elettrodomestici. Laureata in Ingegneria Gestionale-Industriale all’Università di Pisa, ha ricoperto ruoli di crescente responsabilità nelle operations e nell’innovazione, fino ad assumere incarichi a livello Emea nella direzione di stabilimenti industriali.

Nel corso della carriera, ha guidato programmi di trasformazione e miglioramento continuo, contribuendo all’evoluzione delle performance produttive in ambiti centrali per il settore industriale: sicurezza, qualità ed efficienza. Nel nuovo ruolo, Trombetti sarà chiamata a contribuire al consolidamento delle operations nei siti di Porcari, anche denominati Lucca 1 e Lucca 2, e Collodi, con un focus su persone, sicurezza, processi e risultati.

“Sono entusiasta di intraprendere questa nuova avventura e desidero ringraziare Essity per la fiducia riposta in me nell’affidarmi la guida dei siti di Lucca e Collodi”, dichiara Trombetti. “Entrare a far parte di una realtà leader nel settore, capace al tempo stesso di innovare continuamente e di alzare ogni giorno l’asticella delle proprie performance, è per me motivo di grande orgoglio”.

Leadership femminile negli stabilimenti toscani

La manager sottolinea anche il valore della cultura aziendale: “C’è un aspetto che rende questa esperienza ancora più significativa: la forte cultura del merito e dell’equità che contraddistingue Essity. Vedere diverse donne alla guida dei nostri stabilimenti, ma anche in diversi ruoli chiave dell’organizzazione, è la dimostrazione concreta di un’azienda moderna, inclusiva e orientata al talento”.

Con l’ingresso di Trombetti, l’azienda svedese rafforza la presenza femminile alla guida dei propri siti industriali in Toscana. La nuova Operations Director affianca infatti Stefania Pardini, Site Director dello stabilimento di Altopascio, e Rugiada Cacciatore, Operations Manager dello stabilimento di Collodi, entrambe nominate all’inizio del 2025.

La presenza di tre donne in ruoli di responsabilità nei siti industriali toscani si inserisce nel percorso dell’azienda verso una cultura organizzativa orientata a equità, talento e inclusione. Oggi oltre il 40% dei ruoli di leadership in Essity è ricoperto da donne. Nel 2025 l’azienda ha inoltre ottenuto la certificazione per la parità di genere Uni/PdR 125:2022.

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C’è chi l’ha definita una “rivoluzione”, l’apertura delle scuole primarie dal 31 agosto. Di certo è un primo segnale di (nuova) attenzione da parte delle istituzioni nei confronti della genitorialità e per cercare di risolvere il dramma della denatalità in Italia. A lanciare la misura è stata l’Emilia-Romagna che ha deciso di sperimentare l’iniziativa nel 2026, con l’idea di renderla stabile dal 2027. In sintesi si tratta di offrire agli studenti della scuola primaria (la fascia di bambini dai sei agli 11 anni) una serie di attività extra scolastiche (per esempio iniziative culturali e sportive) fino al 14 settembre, data di inizio delle lezioni nella regione.

A farsi promotrice del progetto – che ha attirato le proteste di albergatori e bagnini, che si dicono penalizzati dalla misura – è stata Isabella Conti, Assessora Regionale alla Scuola (è stata la candidata più votata con quasi 20mila preferenze), che in carriera si è già spesa per sostenere la genitorialità. Per esempio, da Sindaca di San Lazzaro di Savena, in provincia di Bologna, aveva condotto la ‘battaglia’ per la gratuità degli asili nido.

A essere coinvolti nell’apertura delle scuole dal 31 agosto sono 42 Comuni dell’Emilia-Romagna (in totale sono 330) che contano potenzialmente circa 100mila bambini coinvolgibili nell’iniziativa: oltre a tutti i Comuni capoluogo della regione, sono comprese le Aree Atus (Agende trasformative urbane per lo sviluppo sostenibile).

Per spiegare la misura – sulla quale la Regione ha investito risorse per 3 milioni di euro – Conti ha pubblicato un video sulla sua pagina Facebook, dove ha parlato come una soluzione per il “contrasto alla denatalità e sostegno alla genitorialità”. Nel messaggio, l’Assessora alla Scuola, ha spiegato: “Le scuole apriranno nella modalità che riterranno più opportuna, più elastica, più flessibile e quindi più vicina alle esigenze dei genitori e delle famiglie per fare in modo che la genitorialità sia un’esperienza sostenuta davvero dalle istituzioni”. Da quanto si apprende, le attività extra scolastiche sono affidate da educatori professionali esterni e dal Terzo settore. “Il messaggio chiaro è che le istituzioni sono accanto alle famiglie”.

È anche un sostegno importante per contrastare la denatalità in Italia, i cui dati indicano che il nostro Paese è nel pieno dell’inverno demografico. Secondo i dati Istat, infatti, nel 2025 sono nati appena 355mila bambini (in calo del 3,9% rispetto al 2024), che significa 1,14 figli per donna. Numeri che dovrebbero entrare nell’agenda politica italiana, ma che sembrano dimenticati dai più: siamo anni luce sempre più lontani dal milione di nuovi nati del 1964, anno dopo il quale è iniziato il progressivo calo delle nascite fino ai nostri giorni.

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Soluzioni per una mobilità aziendale evoluta, che sia a basso impatto ambientale. Con questa idea Altea Federation, Atala ed Etraction Ebike hanno lanciato il progetto congiunto E-ride the sustainability. Un pacchetto rivolto alle aziende che prevede una fornitura di e-bike aziendali del marchio Atala, insieme a colonnine di ricarica e servizi di noleggio. In più si offre la manutenzione a cura di Etraction Ebike e la consulenza ESG da parte di Altea Federation. Da non prendere sotto gamba in un momento storico in cui la normativa per la sostenibilità è sempre più stringente e i bilanci aziendali richiedono il monitoraggio continuo degli spostamenti dei dipendenti.

Per preservare il pianeta servono abitudini più responsabili. “L’intero settore dei trasporti inquina per circa il 15-20% del totale mondiale e il solo trasporto su strada è responsabile di circa il 10-15% delle emissioni globali di CO2” è il commento di Marco Magaraggia, co-Founder di Altea e Corporate Vice Presidente di CSR di Altea Federation. Le aziende non possono sottrarsi alla questione “green”. Al contrario: “Sono chiamate a trovare alternative in grado di ridurre l’impatto degli spostamenti dei propri dipendenti e al contempo a incentivare verso opzioni più attente all’ecologia”.

Manca la cultura della bici

La transizione ecologica deve partire in sostanza dalla routine di tutti i giorni perché sono proprio gli spostamenti a incidere di più su ambiente, qualità dell’aria e vivibilità delle città. Le aziende di conseguenza devono fare la loro parte per ridurre la propria quota di inquinamento. Con la bicicletta che dovrebbe considerarsi il mezzo di elezione. Eppure non è così. “Nel nostro Paese non viene ancora percepita come un vero mezzo di mobilità quotidiana, a differenza del Nord Europa dove esistono incentivi pubblici, infrastrutture adeguate e politiche fiscali a sostegno” afferma Massimo Panzeri, Ceo di ATALA.

Il momento non è dei migliori. “Il settore attraversa una fase difficile, caratterizzata da un calo delle vendite, magazzini pieni e una contrazione generale del mercato dopo il boom del periodo pandemico. Nonostante ciò continuo a vedere nelle e-bike un’opportunità strategica” commenta Francesco Beltrami, Founder di Etraction Ebike. “Le nostre soluzioni nascono dalla convinzione che la mobilità elettrica sia un tassello fondamentale per rendere le città a misura d’uomo. Con la partnership offriamo alle aziende strumenti concreti per produrre meno emissioni e migliorare il benessere dei dipendenti”.

La partnership tra tre aziende

Altea Federation opera da 33 anni come System Integrator e Solution Partner per la trasformazione digitale delle imprese in tutti gli ambiti dell’Information Technology, oggi anche in chiave ESG. La federazione raccoglie 22 aziende e 2.000 risorse. L’ingresso del fondo di private equity Chequers Capital come azionista di maggioranza ha avviato un nuovo piano di crescita e sviluppo per il gruppo.

Atala è un‘azienda storica specializzata nella produzione di biciclette ed e-bike. Il marchio nacque nel 1907 e proprio il vincitore del Primo Giro d’Italia del 1909, Luigi Ganna, indossò una sua maglia. Oggi come allora l’impegno è rimasto inalterato: progettare e realizzare biciclette di qualità tra modelli urban, trekking, mountain bike ed e-bike.

Etraction Ebike nasce nel 2017 come noleggio e-bike sul Lago d’Orta. Realizza colonnine di ricarica tradizionali, rivestite con uno speciale tessuto capace di ridurre l’inquinamento atmosferico. Ha posizionato finora oltre 250 colonnine di ricarica tra Piemonte, Valle d’Aosta, Liguria, Lombardia e Svizzera, ognuna dotata di un QR code che rimanda alla mappa con la localizzazione delle altre strutture installate.

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Giorgio Marsiaj è il nuovo Vicepresidente di Confindustria (nella foto è con Chiara Lupi, Direttrice Editoriale della casa editrice ESTE durante la tappa di Torino di FabbricaFuturo 2024). A nominarlo, al termine del primo biennio del suo mandato, è stato Emanuele Orsini: il Presidente di Confindustria l’ha voluto nella squadra di Presidenza che guida l’organizzazione. Marsiaj, che dal 2024 ricopre il ruolo di delegato all’Aerospazio (materia su cui continua a concentrare il suo impegno) è stato coinvolto per sostenere lo sviluppo delle imprese, la crescita economica, l’innovazione e la creazione di occupazione.

Classe 1947, Marsiaj è fondatore, Presidente e Amministratore Delegato di Sabelt, azienda di produzione di sedili per auto di alta gamma, cinture di sicurezza, abbigliamento tecnico per il Motorsport e applicazioni speciali di sistemi di ritenuta nel settore Aerospace. Inoltre, è Vice Presidente e Amministratore Delegato della Holding M. Marsiaj & C, fondata dal padre Michele nel 1947. È tra i fondatori del fondo di private equity Charme ed è nel Consiglio di amministrazione (Cda) di Fenera Holding. Dal 1985 al 2015 Marsiaj ha ricoperto i ruoli di Presidente, AD e VP Fiat Group Global di TRW Automotive Italia. Dal 2016 al 2020 è stato presidente dell’Amma e Vice Presidente dell’Unione Industriale di Torino, di cui successivamente è stato Presidente dal 2020 al 2024, insieme alla Consulta per la Valorizzazione dei Beni Artistici e Culturali di Torino. Dal 2016 è nel Consiglio Generale di Confindustria.

“È un grande onore per l’Unione Industriali Torino che il nostro Past President rivesta un ruolo ancora più rilevante nella squadra guidata da Orsini. È importante che a Marsiaj sia stata confermata la delega all’Aerospazio, un settore in rapidissimo sviluppo, in particolare proprio a Torino, la nostra città. In questi due anni Marsiaj ha svolto un ottimo lavoro, promuovendo la conoscenza del settore anche attraverso la prima mappatura della filiera nazionale”, ha dichiarato Marco Gay, Presidente dell’Unione Industriali Torino a seguito della nomina di Marsiaj in Confindustria.

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Ci raccontano il Prodotto interno lordo (Pil) come l’indicatore assoluto della bontà dell’economia di un Paese: se cresce va tutto bene, se cala siamo nei guai. Senza considerare altri indicatori di qualità della vita e simili, il Pil è comunque una semplificazione ingannevole, perché non distingue tra la ricchezza che crea futuro e quella che si limita a spostare denaro da una tasca all’altra. Dentro il Pil finisce tutto: innovazione e rendite, export e burocrazia, ricerca e… bollette gonfiate.

Prendiamo il caso della casa di proprietà. In Italia è quasi una religione patrimoniale, ma nelle statistiche economiche diventa anche una voce di Pil. Come? Attraverso gli ‘affitti imputati’: si calcola un affitto teorico che il proprietario pagherebbe a se stesso e quel valore entra nei conti nazionali. È una regola internazionale, ma in Italia pesa molto più che altrove perché la proprietà immobiliare è maggiore. Il risultato è paradossale: una parte consistente del Pil italiano deriva da ricchezza immobiliare ‘ferma’, che non produce innovazione, brevetti, produttività o nuove imprese. È un patrimonio che dorme nei muri. In Italia gli affitti imputati valgono circa il 10% del Pil, il doppio della Germania. Significa che una fetta enorme della nostra ‘ricchezza’ è in realtà contabilità, non economia dinamica.

Lo stesso vale per i profitti bancari. Se una banca guadagna perché finanzia investimenti produttivi, bene. Ma se gli utili record arrivano soprattutto dal rialzo dei tassi, allora il Pil cresce mentre famiglie e imprese pagano mutui più cari e credito più costoso. Non è nuova ricchezza: è redistribuzione verso il sistema finanziario. Anzi si potrebbe definire come una estrazione di ricchezza dal Paese per distribuirla agli azionisti delle banche (non è re-immessa nel sistema per finanziare sviluppo).

Anche l’energia segue la stessa logica. Se il prezzo del gas esplode, aumentano fatturati e utili delle società energetiche, e il Pil sale. Ma un’industria che paga bollette più alte non è più produttiva; una famiglia che spende di più per scaldarsi non è più ricca. Eppure tutto questo entra nelle statistiche come ‘crescita’.

La produttività ristagna e i salari restano bassi

Qui sta il nodo: il Pil contabilizza anche ciò che impoverisce cittadini e imprese. Per questo non tutto il Pil ha lo stesso valore. Ce n’è uno ‘buono’: è quello che nasce da innovazione, ricerca, export ad alto margine, software, turismo organizzato, tecnologia, servizi avanzati, università attrattive, imprese capaci di crescere nel mondo. E poi c’è un Pil ‘cattivo’: è quello alimentato da rendite, oligopoli, rincari obbligati, immobili improduttivi, burocrazia, extra-profitti finanziari e spesa pubblica senza effetti duraturi.

Il problema italiano è che abbiamo troppo del secondo e troppo poco del primo. Continuiamo a concepire la ricchezza come possesso, non come capacità di generare valore. Così il Paese appare più solido di quanto sia, mentre la produttività ristagna, i salari reali arrancano, i giovani emigrano e la tecnologia arriva quasi sempre dall’estero. Il confronto con Germania, Francia o Svizzera è impietoso proprio per i motivi appena esposti: lì una quota maggiore dell’economia è legata a servizi avanzati, ricerca, grandi gruppi internazionali, innovazione e capitale umano. In Italia, invece, spesso il denaro gira senza creare futuro.

C’è una terza forma di Pil ancora più ambigua: quella drogata dalla spesa straordinaria. Il Superbonus ne è stato l’esempio perfetto. Per alcuni anni quest’ultima misura ha gonfiato Pil, occupazione e fatturati nell’edilizia, ma attraverso una crescita sostenuta artificialmente dal debito pubblico. Finita la spinta, il settore si è ritrovato improvvisamente senza domanda sufficiente. Il rischio è dunque scambiare un picco temporaneo di attività per sviluppo strutturale: se la spesa non aumenta produttività, innovazione e competitività future, crea solo Pil immediato e non crescita duratura.

Anche il Piano nazionale di ripresa e resilienza (Pnrr) può diventare un’enorme occasione o un’enorme illusione. Se investirà in tecnologia, formazione, infrastrutture efficienti e ricerca, potrà trasformarsi in Pil ‘buono’; se invece finirà disperso in micro-progetti e burocrazia, produrrà solo altra crescita contabile.

Ecco il vero punto: il Pil non distingue tra ciò che crea futuro e ciò che lo consuma. Un Paese non diventa più ricco perché spende di più o contabilizza di più. Diventa più ricco quando produce più valore per ogni ora lavorata, quando trasforma conoscenza in innovazione e risparmio in capitale produttivo. Il resto è contabilità. E l’Italia, purtroppo, è diventata bravissima a confondere la contabilità con la prosperità.

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Maggiore cultura di impresa: a questo devono puntare le aziende italiane, specie le più piccole. Ancorandosi a quattro leve, che sono innovazione, inclusione, sicurezza e sviluppo organizzativo. Aspetti da potenziare per essere più competitive sul mercato. Per questo nasce 4.Manager, associazione di Confindustria e Federmanager che persegue l’obiettivo di promuovere una nuova cultura imprenditoriale e dialogare con le istituzioni di politica industriale, sviluppo delle competenze ed evoluzione del lavoro.

Insieme a Digit’Ed, importante polo di formazione in Italia, 4.Manager ha lanciato il progetto Managerial Cultural Path, una serie di incontri sui nuovi paradigmi della managerialità contemporanea che hanno visto l’intervento di imprese, manager e stakeholder. L’evento finale “Dalle competenze alla cultura d’impresa” si è tenuto il 21 maggio scorso alla 24ORE Business School di Milano, un’occasione per riflettere sul ruolo della cultura manageriale nella costruzione di organizzazioni più evolute e capaci di affrontare la complessità.

I nodi da risolvere

Molte le criticità che si riscontrano nel tessuto imprenditoriale odierno. Guardando ad esempio all’AI, si scopre come il suo utilizzo in quelle con almeno 10 addetti sia sì raddoppiato in un anno, passando dall’8,2% del 2024 al 16,4% del 2025. Ma il valore resta basso. Meno bene sul fronte delle pratiche che sostengano la parità di genere. Secondo il Gender Equality Index 2025, l’Italia è ancora sotto la media europea. E sono troppi tuttora gli infortuni sul lavoro: 387.726 quelli riscontrati dall’INAL nel 2024. 

Il management deve allora posizionarsi come costruttore di senso, visione e coerenza organizzativa governando diversi ambiti da considerare non separati, ma come elementi interconnessi di una nuova visione di impresa. “Il percorso avviato da 4.Manager insieme a Digit’Ed segna l’inizio di una nuova fase di investimento sulla cultura d’impresa, che oggi rappresenta una leva strutturale, e non più accessoria, della competitività del sistema produttivo” ha dichiarato Stefano Cuzzilla, Presidente di 4.Manager. “Nel progetto abbiamo messo in relazione le trasformazioni più profonde che stanno attraversando le imprese, offrendo un’interpretazione della cultura manageriale come infrastruttura strategica dell’innovazione”. 

La sfida della complessità da gestire

Il tema dello sviluppo manageriale deve diventare centrale. “Il motivo è che la trasformazione in corso non riguarda soltanto le tecnologie, ma il modo stesso in cui le organizzazioni producono valore” ha spiegato Davide Vassena, Ceo di Digit’Ed. “Con il Managerial Cultural Path abbiamo lavorato insieme a 4.Manager per costruire un percorso che aiutasse manager e imprese a leggere questa complessità in modo integrato, mettendo in relazione innovazione, sostenibilità, inclusione e benessere organizzativo. È questa la sfida”.

“La cultura d’impresa deve tradursi in scelte concrete, competenze e comportamenti capaci di incidere davvero sulla competitività delle imprese e sulla qualità del lavoro” è stato il commento di Giuseppe Torre, Responsabile dell’Osservatorio 4.Manager. “Le filiere produttive devono essere lette sempre più come ecosistemi cognitivi, fondati sulla cooperazione e sulla circolazione della conoscenza, in cui managerialità e connessioni tra imprese e territori diventano leve di resilienza, innovazione e crescita”.

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Il badge aziendale diventa digitale e approda su Apple Wallet. Zucchetti, la celebre software house lodigiana, introduce le credenziali virtuali per l’accesso agli spazi di lavoro, consentendo ai dipendenti delle aziende che utilizzano i sistemi di controllo accessi del Gruppo di entrare in uffici e aree protette direttamente con iPhone e Apple Watch.

La soluzione consente di superare progressivamente il badge fisico, trasformandolo in un’identità digitale sicura, sempre disponibile sul dispositivo dell’utente. Con un semplice avvicinamento dello smartphone o dello smartwatch, è possibile sbloccare tornelli, porte, ascensori e altri varchi protetti da chiave elettronica.

Un passo in avanti verso la digitalizzazione

Zucchetti è la prima azienda italiana ad aver avviato una collaborazione con Apple per l’accesso digitale in azienda tramite Apple Wallet. Il sistema si basa sulla tecnologia NFC e sugli stessi standard di sicurezza utilizzati per le carte di pagamento, con crittografia end-to-end e autenticazione multifattore obbligatoria nella fase di rilascio della credenziale.

L’obiettivo è supportare le aziende nei percorsi di digitalizzazione, rendendo la gestione degli accessi più efficiente, affidabile e coerente con le esigenze di sicurezza delle organizzazioni. Per le imprese, il passaggio alle credenziali virtuali permette anche di semplificare la gestione delle autorizzazioni, riducendo la dipendenza da supporti fisici e processi manuali.

“Da questo momento i dipendenti delle imprese che utilizzano i sistemi di controllo accessi Zucchetti possono accedere senza problemi e in modo sicuro agli uffici con un semplice tocco del loro iPhone o Apple Watch”, dichiara Marco Marchetti, Amministratore di Zucchetti Axess e Responsabile BU Sicurezza e Automazione di Zucchetti.

Secondo Marchetti, l’iniziativa nasce dalla collaborazione con Apple e dall’esperienza maturata da Zucchetti nell’ambito della sicurezza e dell’automazione. “Oltre all’integrazione funzionale è necessario garantire requisiti molto stringenti di privacy e sicurezza per gli utenti dei dispositivi”, aggiunge.

La soluzione punta quindi a introdurre un modello di accesso più comodo e contactless negli spazi aziendali, migliorando l’esperienza quotidiana delle persone e accompagnando le organizzazioni verso sistemi di gestione più digitali e integrati.

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Una certa narrazione mainstream continua a presentare la ‘carriera’ come l’esito naturale di un (lungo e faticoso) processo di impegno e dedizione. In questa visione lo ‘stato di natura’ della carriera sarebbe intrinsecamente benigno: collegherebbe quindi un ‘punto A’ a un ‘punto B’ con un percorso lineare. In salita certo, ma pur sempre lineare.

Ma proprio come succede al Buon Selvaggio di Jean-Jacques Rousseau, che viene corrotto dall’avidità umana, anche la carriera, a un certo punto, perde la sua presunta innocenza. Soprattutto se sei donna, a quanto pare.

Lo spiega molto bene l’articolo Promotion burnout: why women are quitting the race to be boss pubblicato dal quotidiano britannico The Guardian nel marzo del 2026. Per una parte crescente di lavoratrici il patto sociale sotteso all’avanzamento di carriera sembra essersi incrinato. Il report Women in the Workplace di Mc Kinsey, società internazionale di consulenza strategica, mostra proprio questa tendenza. Le donne sono meno interessate a ricevere una promozione, nonostante dichiarino livelli di ingaggio pari a quelli degli uomini.

L’ambizione (non) è per tutti

Il fenomeno si inserisce nella scia di più ampi segnali di disingaggio: quiet quitting, career cushioning, rifiuto della hustle culture. In un sondaggio effettuato nel Regno Unito su 1.000 donne professioniste dall’agenzia di recruiting Robert Walters, il 54% ha dichiarato di sentirsi meno motivata a puntare a una promozione rispetto ai due anni precedenti.

Ma attenzione. Sarebbe troppo facile (e comodo) ridurre la questione a un generico ambition gap, magari chiamando in causa presunte propensioni caratteriali legate al genere. Il fatto è che alle donne fare carriera conviene meno: fanno più fatica a raggiungere posizioni apicali, vengono pagate meno e spesso sostengono una grossa parte di lavoro emotivo sommerso all’interno delle organizzazioni di appartenenza.

Sempre il report Women in the Workplace 2025 mostra come le donne rimangono sottorappresentate in tutti gli stadi della corporate pipeline, subendo una contrazione di 20 punti percentuali nel passaggio dai ruoli Entry Level a quelli apicali. E le cose vanno ancora peggio per le donne nere, che vedono erosa la loro percentuale di rappresentanza in ruoli apicali del 15% in favore degli uomini bianchi (contro il 5% delle donne bianche).

Anche la disparità salariale ha un ruolo importante all’interno di questa tendenza. La Fawcett Society, una delle principali organizzazioni britanniche per i diritti delle donne, ha annunciato che nel 2025 l’Equal Pay Day è scoccato il 22 novembre. L’Equal Pay Day indica il giorno ipotetico in cui, nel confronto con i colleghi uomini, le donne ‘smettono di essere pagate’. In altre parole, il gender pay gap equivarrebbe a cinque settimane dell’anno di lavoro gratis per le donne.

Un modello di leadership non più sostenibile

E se nel Regno Unito il gender pay gap si aggira intorno al 10%, i dati Istat 2019 raccontano che in Italia le donne guadagnano in media il 15 % in meno degli uomini. E la professione che ha registrato le differenze più ampie nella paga oraria (23% più bassa per le donne) è proprio quella dei manager.

“Il tema del promotion burnout mette in luce un punto sempre più centrale per le organizzazioni italiane: il modello di leadership dominante non è più percepito come sostenibile da una parte crescente della popolazione aziendale, soprattutto dalle nuove generazioni”, spiega Debora Moretti, Fondatrice e Presidente di Fondazione Libellula, impresa sociale nata da un’iniziativa di Zeta Service per promuovere una cultura aziendale inclusiva.

In Italia, il tema è molto ampio e va oltre la retribuzione: maggiore è il numero di figli per donna, maggiore è il divario nei tassi d’occupazione femminile e maschile. Il tasso disoccupazione femminile invece rimane altissimo: in Italia lavora solo una donna su due, e il 30% di queste lavora part-time.

“Questo tema si intreccia ancora fortemente con una questione culturale e sistemica: il lavoro di cura continua a ricadere prevalentemente sulle donne, con un impatto diretto sulla continuità delle carriere e sull’accesso ai ruoli apicali”, continua Moretti. “Forse allora la domanda non è perché alcune donne rinuncino alla leadership, ma quale modello di leadership continuiamo a valorizzare nelle organizzazioni”, spiega la manager.

Manca un immaginario collettivo femminile di successo

Secondo Moretti, esiste poi una dimensione educativa che influenza profondamente il rapporto con la leadership. “Il cosiddetto gender dream gap mostra come molte bambine, già in età tra i cinque e sette anni, crescono imparando a non occupare troppo spazio, a essere moderate, a mettere in dubbio più facilmente le proprie capacità”, spiega la manager.

Le bambine iniziano a ridimensionare le proprie aspirazioni e a dubitare maggiormente delle proprie capacità rispetto ai coetanei maschi. Questo ha effetti anche sulla possibilità di immaginarsi in futuro in posizioni di guida e responsabilità. Un fenomeno analogo è stato osservato anche per quanto riguarda l’accesso femminile alle discipline Stem, in qualche modo scoraggiato anche dall’assenza di figure chiave di riferimento in cui riconoscersi e immedesimarsi.

La soluzione consiste nello slittamento del focus dalla dimensione individuale a quella collettiva.  “Come Fondazione Libellula lavoriamo sul concetto di empoderamento: un approccio che sposta il focus dall’adattamento individuale al cambiamento organizzativo collettivo. Questo significa ripensare metriche di valutazione, modelli di carriera e cultura manageriale, promuovendo leadership più collaborative, relazionali e capaci di generare fiducia”, conclude Moretti.

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