Una crescita esponenziale, del 699%. La quota indica quanti lavoratori in più in più hanno beneficiato dei piani di welfare aziendali nel periodo dal 2016 al 2026. Un dato che emerge dalla ricerca dell’Associazione Italiana Welfare Aziendale (Aiwa) – che riunisce le imprese del settore – e che è stata presentata il 1° luglio 2026 presso il Consiglio Nazionale dell’Economia e del Lavoro (Cnel). Come si spiega un tale boom? Il primo motivo è lampante. “I redditi italiani ristagnano da oltre trent’anni e solo adesso stanno ricominciando ad adeguarsi al costo della vita, con il rinnovo di alcuni tra i principali contratti collettivi” ha ricordato Emmanuele Massagli, consigliere Cnel e Presidente di Aiwa. Il welfare aziendale serve quindi a restituire potere d’acquisto ai dipendenti che arrancano dietro il caro vita. “È una risposta ai limiti del cuneo fiscale”. Ovvero la differenza tra costo totale del lavoro e stipendio netto. Uno scarto che è tuttora intorno al 45% e che spesso ostacola l’aumento dei salari, anche qualora ci fosse la volontà da parte dei datori di lavoro di potenziarli. 

Tornando ancora ai numeri, si parla di 4 milioni di lavoratori in più beneficiari di welfare aziendale. E di una salita dei piani pari al +839%. Non è possibile che non ci sia dell’altro, è il ragionamento di Massagli: “Un’altra spiegazione è nella peculiarità del nostro modello, che si basa sulla funzione sociale assegnata al welfare aziendale: il motivo per cui lo Stato evita di zavorrarlo con le imposte”. Il Testo Unico delle Imposte sui Redditi prevede infatti che sia detassato e per questo nel tempo, assicura il consigliere, è diventato altro: “Una leva della gestione del personale e un attrezzo delle relazioni industriali”. Un modo, in sostanza, per rispondere alle esigenze dei lavoratori non attraverso pagamenti in moneta ma tramite servizi. Puntando su quel benessere della popolazione aziendale di cui tanto si parla e che con il welfare applicato dalle imprese i lavoratori toccano con mano. Con ricadute immediate anche sulla propria produttività. 

Non potrà mai sostituire il primo pilastro 

Nel 2025 sono stati gestiti crediti welfare per un valore complessivo di 2,8 miliardi, secondo l’indagine presentata da Silvia Spattini del Centro Studi Aiwa. Se si guarda invece al valore complessivo dei piani welfare si sale a 3,2 miliardi. Valori comunque sottostimati: “Non si tiene conto ad esempio di previdenza e assistenza sanitaria contrattuale, più i buoni pasto: sommando tutto si arriverebbe almeno a 20 miliardi” ha detto Massagli. “Vuol dire in sostanza che non stavamo scherzando quando per primi abbiamo iniziato a parlare di welfare aziendale. Dopo un decennio possiamo dire che non si tratta più di qualcosa di estemporaneo ma di una dimensione della nostra economia”. Che non riguarda più soltanto le grandi imprese come all’inizio. “Adesso il welfare aziendale ha sfondato anche il muro delle micro imprese”. 

È successo perché lo Stato non arriva a coprire tutte le esigenze che i lavoratori manifestano. La promessa era: “Il Welfare State dalla culla alla tomba” ha proseguito Messagli. Ma non ce l’ha fatta. Di qui il rimbalzo sul welfare aziendale. Anche se il suo ammontare non potrà mai competere con quello decisamente più pesante dell’INPS, che rappresenta il primo pilastro del welfare: “Il bilancio che hanno presentato è da 430 miliardi, e non tiene conto dei costi della sanità”. Ma il meccanismo è pensato per essere tale. “Lo Stato ha chiesto alle imprese di provvedere al suo posto laddove non arrivava, e per ricompensarlo ha defiscalizzato”. 

La fotografia odierna 

Adesso che è stato sdoganato in pieno i lavoratori cominciano davvero a usufruirne. Non è reddito puro ma qualcosa che gli somiglia molto. In media i servizi erogati dalle imprese corrispondo a cifre che oscillano dai 656 euro annui per la categoria degli operai ai 1.972 euro dei dirigenti. I primi sono quelli che hanno visto crescere di più gli importi: dal 2018 al 2025 i crediti sono schizzati dell’84%. Per gli impiegati si è passati da 538 euro a 879 (+63%). Per i quadri da 898 a 1.146 (+28%). Gli unici a calare i dirigenti: per loro la cifra è scesa da 2.596 a 1.972 euro (-24%). 

I settori in testa alla crescita nell’erogazione di welfare aziendale sono per lo più metalmeccanico e servizi (+72%) e commercio e manifatturiero (+52 e +40%). Quanto alle misure più frequentemente utilizzate, sempre secondo l’indagine Aiwa, in testa si piazzano fringe benefit e buoni acquisto (96%). Seguono i servizi per l’infanzia, l’istruzione e l’educazione (80%). E poi cultura e sport (60%), assistenza sanitaria integrativa (48%), buoni pasto (44%), previdenza complementare e servizi per la genitorialità (24%). Infine trasporti, cura per non autosufficienti, smart working e conciliazione, rispettivamente al 16, 12 e 8%.

Cosa aspettarsi dal futuro

La domanda è adesso come il secondo pilastro del welfare, quello aziendale appunto, si modulerà in futuro. Una prima rivoluzione c’era stata nel 2016. In quell’occasione si era intervenuti in particolare sull’articolo 51 del Tuir e sulla tassazione sui premi di produzione limitandola al 10%, o riducendola a zero se il dipendente avesse scelto di convertire il premio in welfare. Adesso occorre un nuovo passo. Che è mettersi in ascolto della società di oggi: “Non di quella di 30 o 40 anni fa” ha rilanciato Messagli. Tanto per esemplificare: “Vanno considerati i carichi di cura dei propri colleghi, valorizzato il terzo settore, la mobilità sostenibile, la cura degli animali domestici, le spese d’affitto per gli studenti fuori sede perché possano prendere un titolo di studio terziario, le assicurazioni vita”. Sono solo esempi di beni e servizi che oggi non rientrano nel welfare. Ma che sarà invece sensato introdurre, a vantaggio di aziende e lavoratori insieme. 

L’articolo Se i salari non crescono ci pensa il welfare proviene da Parole di Management.

Aiuta a essere più svelti sul lavoro ma non è la panacea di tutti i mali. L’Intelligenza Artificiale (AI) è piombata nelle vite di tutti a una velocità mai vista prima e costringe a un ripensamento delle organizzazioni aziendali. Quasi dalle fondamenta, verrebbe da dire. Ma la componente umana non potrà mai venire meno, al di là dei lavori che spariranno e di quelli che nasceranno. Sono alcune delle riflessioni emerse il 17 e 18 giugno 2026 a Roma al convegno La formazione manageriale nell’era dell’AI: gli orizzonti e le sfide del cambiamento organizzato da Asfor, associazione che si occupa di formazione manageriale, alla presenza di docenti e manager. “Il punto è che la società si fonda su un equilibrio tutto sommato semplice: la gente lavora per sostentarsi e finanziare il sistema di welfare pubblico e dei servizi” ha sintetizzato all’incontro Marco Vergeat, Presidente di Asfor. Un principio che potrebbe saltare: “Cosa accadrebbe se il valore economico fosse prodotto dalle macchine? E se il lavoro perdesse centralità nella produzione di ricchezza?”, ha chiesto.

C’è di che interrogarsi. Alcune professioni (specie quelle che richiedono attività meccaniche e ripetitive) verranno meno. Ma altre ne arriveranno, ed è ormai possibile dirlo con una certa cognizione di causa dal momento che è quello che è sempre successo nella storia dell’umanità: “La differenza principale con l’attualità sta solo nella rapidità con cui tutto avviene” ha ribadito Vergeat. Viviamo una fase di transizione. “E i cambiamenti sono troppo repentini per metabolizzarli e prepararsi”. Ci si deve allora affidare ad alcuni punti fermi. Uno è non cedere alla convinzione che le macchine facciano tutto meglio di noi. “Non si deve spostare il nucleo dell’iniziativa fuori di noi perché a quel punto il motore del desiderio si atrofizza” è stato l’allarme. E poi la consapevolezza che l’umanità resta insostituibile, almeno su due fronti. Il primo: “La capacità di stabilire relazioni autentiche che nessuna conversazione con un chatbot può azzerare”. E poi: “La capacità di valutazione e giudizio, e quindi di prendere decisioni ragionate”.  

Destinata a commettere errori

L’Intelligenza Artificiale spesso sbaglia. “C’è un’interessante indagine riportata dalla Harvard Business Review Italia” ha ricordato all’incontro Elio Borgonovi, professore emerito all’Università Bocconi. Parla del fenomeno del workslop. “Si verifica quando alcuni lavoratori ricevono report creati con l’AI. Che però contengono errori o allucinazioni”. Risultato: l’aumento di produttività c’è ma poi il vantaggio si volatilizza perché la perdita di tempo si scarica sui destinatari di quei rapporti che devono correggerli e rielaborarli. Un problema che si ridurrà con il tempo: “Tra qualche anno magari la fallibilità dell’AI sarà minore, ma nel frattempo?” è stata l’obiezione. Si riscontra anche un’erosione di fiducia: “Lo ha detto circa il 35% degli intervistati di quello studio rispetto alla considerazione nei confronti dei colleghi che si scopriva avessero svolto lavori con l’AI”. 

Pur nelle versioni successive e sempre più sofisticate, gli errori non spariranno. Si chiama teoria dell’approssimazione. Ne ha parlato Alberto Sangiovanni Vincentelli, professore di Ingegneria Elettronica e Informatica alla University of California di Berkeley. “È una questione matematica: creiamo modelli infernali con triliardi di parametri. Come tabelloni giganti in cui tu indichi con una funzione qual è l’entrata e quale l’uscita. Ma se la macchina non la trova la approssima per calcolo della probabilità”. Qui casca l’asino: “Le risposte sono soltanto plausibili”. Tanto che ad ammetterlo sono perfino i produttori di AI con i nuovi modelli di Anthropic, Fable 5.0 e Mythos 5.0. “Il paper che li spiega dice: abbiamo risultati migliori ma la percentuale di errore è del 20%” ha ribadito il professore. Non proprio cosa da poco.  

Il pensiero critico ci salverà

All’incontro sono stati diversi gli interventi che, pur riconoscendo il carattere rivoluzionario dell’AI, ne hanno ridimensionato la portata. Nella certezza che il pensiero critico sarà sempre l’argine definitivo all’automazione. “Per la prima volta nella storia abbiamo a che fare con una tecnologia che è dirompente perché dispone di capacità che prima erano appannaggio solo dell’uomo: capacità analitiche, cognitive, di problem solving, dei processi valutativi e decisionali, anche dei processi comunicativi” ha commentato Giorgio Colombo, Vice Presidente di Human Resources & ICT di Edison. “Ecco perché si dice che avrà un maggiore impatto sui cosiddetti knowledge worker e invece ne avrà uno minore su chi fa ancora un lavoro prevalentemente manuale e creativo”.

Ed è difficile resisterle. “Perché ci toglie la fatica di pensare”. Il punto è che non basta saperla utilizzare elaborando il prompt giusto. Oppure distribuendo a cascata tra i dipendenti strumenti di AI come Copilot. “La vera sfida da affrontare per governarla è dotarsi di una visione valoriale, di un approccio critico e selettivo, guidato anche da una coscienza etica”. I processi vanno ripensati, altrimenti non ci sarà innovazione reale. “Le tecnologie non creano da sole valore aggiunto” ha detto. “L’AI non può ancora fare a meno di noi nelle cose in cui gli uomini fanno ancora la differenza: prendere decisioni in base al contesto, oppure restituire ciò che non è stato ancora scoperto”. Le imprese dunque non devono limitarsi a salire sul carro della nuova tecnologia e ribaltare i processi. Si trovano invece a un bivio: scegliere cosa affidare all’AI e cosa no.  

L’articolo I manager alla prova dell’AI proviene da Parole di Management.

Per la prima volta da quando se ne parla, il problema dell’Intelligenza Artificiale (AI) non è la tecnologia. Gli strumenti ci sono; a non essere pronte sono… le persone. Grazie alla potenza dell’AI, infatti, oggi gli utenti – manager e professionisti – sono chiamati a fidarsi di un sistema che calcola, suggerisce e in certi casi agisce al posto loro. È proprio sul tema di una tecnologia matura e un’organizzazione che deve ancora imparare a usarla che si è svolta a Milano la “Tech Conference 2026 – Fast Forward. Now”, l’appuntamento annuale di TeamSystem dedicato a tecnologia e innovazione.

In questa cornice, l’azienda attiva nello sviluppo di piattaforme digitali per la gestione del business di imprese e professionisti ha annunciato di aver completato, con un anno di anticipo, il piano da 250 milioni di euro di investimenti sull’AI anticipato nel 2024, la cui conclusione sarebbe dovuta avvenire entro il 2027; inoltre nel suo intervento di apertura, Tommaso Cohen, CEO di TeamSystem, ha spiegato di voler accelerare ulteriormente il ritmo da qui al 2030, anche per incrementare il fatturato già da record (1,15 miliardi di euro, +12% di crescita organica).

L’AI sta entrando nella quotidianità delle imprese. Secondo quanto raccontato dall’azienda all’evento di Milano, nel primo trimestre 2026, l’adozione delle soluzioni AI è cresciuta del 25% e i ricavi associati del 42% (il confronto è sul trimestre precedente); alcune funzioni più mature, come l’automazione dei processi contabili, hanno già superato il 70% di adozione. Negli ultimi 15 mesi, TeamSystem ha lanciato 18 nuove AI Edition, mentre i casi d’uso a livello internazionale hanno toccato quota 89 a fine aprile 2026, con oltre 19 milioni di interazioni nel solo quarto trimestre del 2025. E a proposito novità, sul palco dell’evento ha fatto il suo debutto Paghe AI, la prima soluzione definita “veramente AI-native”, applicata a uno dei terreni più complessi e normati che esistano, cioè le paghe.

Il problema non è la velocità, è la fiducia

Ascoltando gli interventi sul palco dell’evento di TeamSystem, è chiaro che l’interesse più che sulla corsa a dotarsi dell’ultima tecnologia disponibile è sulla costruzione di un sistema nel quale gli utenti si possano fidare. Nella dimostrazione presentata live – un’applicazione concreta e già disponibile, in cui l’AI predispone le richieste e ai manager HR resta l’approvazione finale – la risposta è esplicita: la persona resta nel processo, perché il sistema sa quando coinvolgere il manager, e l’automazione non sostituisce, ma potenzia l’essere umano. Se un tempo si arrivava alla decisione dopo aver studiato la normativa, oggi l‘AI accorcia quella distanza senza togliere alle persone la responsabilità.

Se la competitività passa dalla responsabilità più che la velocità, ecco allora la necessità di costruire guardrail entro cui l’AI possa muoversi liberamente, ma in sicurezza, e di procedere per gradi. È impensabile introdurre l’AI agentica in modo improvviso; meglio sarebbe prevedere un’introduzione graduale. Perché un’AI porti a termine un’attività, è stato spiegato all’evento, servono tre ‘ingredienti’ – identità, dati e capacità – ma servono soprattutto regole chiare entro cui farla operare.

Che la prima soluzione pienamente ‘AI-native’ nasca proprio sul payroll non è un caso. È l’ambito dove la complessità normativa è massima e dove un errore pesa di più. Paghe AI, sviluppata in appena otto settimane, non sostituisce ciò che è stato costruito finora: è la prima a ridisegnare l’esperienza d’uso. Per esempio è in grado di lanciare alert mentre l’utente è impegnato in altre attività, suggerisce come gestire situazioni specifiche e accompagna passo dopo passo chi opera, ‘guidando’ l’utente nei vari passaggi.

La necessità di conoscere il contesto

A fare da filo conduttore dell’evento è stata la conoscenza del contesto. È vero che ogni giorno sembra esserci un’AI in grado di cambiare il modo di lavorare, ma non esiste ancora un modello capace di predire ciò che faranno i clienti. La soluzione è quindi proporre tecnologie in grado di essere calate nei processi. “In una trasformazione dove l’AI è protagonista e l’innovazione corre a ritmi elevati, TeamSystem starà al fianco di imprese e professionisti per renderli più competitivi”, ha commentato Cohen. “È questo patrimonio di contesto, costruito in anni al loro fianco, a trasformare l’AI in uno strumento concreto di competitività”.

Per Mike Butcher, già Editor-at-large di TechCrunch e oggi fondatore di Pathfounders, dopo la fase dello stupore e quella della sperimentazione, l’AI è entrata nella fase in cui servono i software di business: la sfida è sui processi specifici e, sempre più, si chiede al software di gestire direttamente il risultato. Con un dato che è anche un avvertimento: un team “AI-native” può arrivare a generare fino a 5-10 volte la produttività di uno tradizionale. La domanda, allora, è chiara: come diventare più AI-native?

In questo percorso di trasformazione ci si possono vedere tante opportunità. Si consideri il lavoro con gli agenti, che eseguono compiti prestabiliti e per questo devono essere trattati come ‘colleghi’ da guidare e coordinare. Da qui ne consegue la necessità di far fluire la conoscenza dalle persone agli agenti, perché lavorino insieme, passando da un uso sperimentale e slegato a un impiego sistematico. La tecnologia avanza veloce (“Fast Forward” recita il titolo dell’evento), ma ciò che conta davvero è che sia utile adesso (“Now”, è la seconda parte del titolo). Paghe AI è il primo banco di prova.

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BM, azienda del Gruppo Beta attiva nella progettazione, produzione e distribuzione di soluzioni per l’installazione elettrica, ha nominato Pietro Incalza nuovo Direttore Generale. La società dispone di un portafoglio di oltre 4mila referenze, articolate in 12 famiglie di prodotto, e opera con due sedi in Italia e filiali in Romania e Slovenia.

Formatosi in ambito elettrotecnico, il percorso di Incalza inizia nel 1990 in una multinazionale del comparto. Per 20 anni è stato Channel Manager, contribuendo alla crescita di Riello UPS per il mercato italiano della distribuzione di materiale elettrico. Forte di questo percorso, oggi porta in BM una solida leadership e una visione strategica del settore orientata allo sviluppo del business. La nomina rafforza inoltre il posizionamento del Gruppo Beta nel comparto della distribuzione di materiale elettrico per le costruzioni civili e industriali.

“Entro in BM con grande entusiasmo, consapevole della sfida stimolante che mi attende. Ringrazio Roberto Ciceri, CEO e Presidente del Gruppo Beta, per la fiducia accordatami e accolgo con grande orgoglio il testimone del mio predecessore Luca Pelliciari, che ha creato un team di persone orientate al successo. Insieme a loro, a Gruppo Beta e ai nostri affezionati clienti, sono pronto a tracciare le linee del nostro prossimo sviluppo futuro”, ha dichiarato Incalza.

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C’è qualcosa di stranamente consolatorio nel pregiudizio. Non nel senso in cui lo intendiamo di solito, come residuo di ignoranza o pigrizia mentale, ma in un senso più radicale: il pregiudizio ci risparmia la fatica dell’incontro. Ci dice, prima che accada qualcosa, già come andrà a finire. Ci offre la piacevole sensazione di sapere, là dove il non sapere sarebbe più onesto e forse più produttivo. La filosofa slovena Alenka Zupančič, riflettendo sulle dinamiche del desiderio e della pulsione, osserva che spesso non vogliamo davvero ciò che crediamo di volere: vogliamo, piuttosto, continuare a desiderare da una posizione sicura, senza rischiare l’effettivo incontro con l’altro.

Questa struttura si riproduce anche nelle organizzazioni: il pregiudizio non come errore cognitivo derivante da scarse informazioni ma come forma di difesa contro la perturbazione che l’alterità porta con sé. Ed è per questo che resiste così tenacemente anche quando i dati lo smentiscono, anche quando l’esperienza lo contraddice. Assegnare a qualcuno un posto fisso nella nostra mappa mentale (questo è il ‘tipo capace’, questa è la ‘figura difficile’, questo il ‘talento da tenere’, quello il ‘problema da gestire’) ci libera dal peso dell’attenzione continuativa e riduce la nostra fatica cognitiva, ma ha un prezzo specifico: la perdita della curiosità organizzativa, della capacità di vedere e recepire l’inatteso, che sono presupposti necessari per qualsiasi forma di autentica innovazione.

Il disconoscimento fa male alle organizzazioni

In proposito, Axel Honneth, filosofo e politologo tedesco, nel suo lavoro, ha mostrato che il riconoscimento non è un ornamento della vita sociale ma la sua struttura portante. Essere visti e riconosciuti autenticamente, oltre i pregiudizi, come persone, come soggetti di diritti, come portatori di un contributo specifico e insostituibile, non è un bisogno accessorio ma la condizione che rende possibile l’agire stesso. Il disconoscimento, al contrario, non è semplicemente l’assenza di un apprezzamento: è un danno attivo, qualcosa che incide sull’identità di chi lo subisce e sulla sua capacità di stare nel gruppo con pienezza e apportare il proprio contributo a qualcosa sentito come una causa o un obiettivo comune.

Nelle organizzazioni questo si traduce in fenomeni che conosciamo bene: la persona che smette di portare idee perché sa in anticipo come verranno ricevute; il professionista che impara a rendersi invisibile per non subire il confronto con una rappresentazione di sé in cui non si ritrova; il nuovo arrivato che calibra rapidamente quanto di sé può mostrare senza rischiare di essere catalogato nel modo sbagliato. Queste non sono debolezze individuali: sono risposte razionali a un ambiente che non riconosce, o riconosce in modo distorto.

I pregiudizi smontano creatività e capacità generativa

Il costo organizzativo di tutto questo è difficile da misurare, ma è reale e tangibile e si esprime in energia spesa a gestire la propria immagine piuttosto che a generare valore, in creatività che non emerge, in fiducia che si erode lentamente, senza che nessuno abbia fatto nulla di esplicitamente sbagliato. Le ricerche sull’engagement lavorativo documentano chiaramente che le persone non lasciano tanto le aziende quanto contesti nei quali non si sentono visti per quello che sono. Il pregiudizio (anche quello benevolo, anche quello inconsapevole) produce esattamente questo effetto: riduce le persone a una rappresentazione parziale e cristallizzata di se stesse.

Spesso abbiamo un’idea ‘drastica’ e stereotipata del pregiudizio, ma il pregiudizio che produce disconoscimento non è necessariamente ostile. Può essere protettivo, paternalistico, persino affettuoso. Può presentarsi come la certezza di sapere già cosa sa fare qualcuno, cosa gli piace, fino a dove può arrivare. Questa forma di pregiudizio è, paradossalmente, tra le più difficili da smontare: chi la subisce fatica a nominarla come un torto, chi la esercita fatica a riconoscerla come tale. Eppure produce lo stesso effetto di congelamento identitario: chiude la persona in una narrazione che non ha contribuito a scrivere e ne inibisce il potenziale generativo.

Paolo Pezzana è sociologo delle organizzazioni e membro del board scientifico di Effetto Larsen.

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Nessuna impresa cresce da sola. Dietro ogni percorso di innovazione c’è una rete di relazioni virtuose: tra aziende e territorio, tra industria e finanza, tra ricerca e impresa, tra scuola e lavoro. È questa trama di legami – spesso invisibile – a fare la differenza tra un sistema produttivo che regge l’urto del cambiamento e uno che lo subisce.

In questa seconda puntata speciale dedicata a FabbricaFuturo (la prima delle quattro previste è andata in onda il 3 luglio 2026) – l’evento promosso da Sistemi&Impresa e da MIT Sloan Management Review Italia, andato in scena il 18 e 19 giugno 2026 presso Cuoa Business School a Vicenza (Parole di Management è stato Media Partner dell’iniziativa) – è messo al centro proprio il capitale relazionale dell’industria italiana. Perché la competitività non nasce solo dalla tecnologia o dai singoli talenti, ma dalla capacità di costruire alleanze durature e di generare valore condiviso lungo tutta la filiera.

È un filo che ha attraversato più momenti del convegno: dal rapporto tra banca, innovazione digitale e sviluppo del territorio. Un modo diverso di guardare alla fabbrica: non come luogo isolato, ma come parte di un ecosistema che cresce insieme.

Gli ospiti della puntata
Vittorio Coda, Professore Emerito – UNIVERSITÀ BOCCONI
Marco Vitale, Economista d’Impresa
Carlo Vanin, Group HR & Organization Officer – CAREL INDUSTRIES
Enrico Gribaudo, CEO – TURATTI
Alessia Rigoni, Managing Director – SD WORX ITALY
Ivan Tomasi, Presidente – L’INGLESINA BABY e Delegato all’Education – CONFINDUSTRIA VICENZA
Domenico Di Gravina, Managing Director – IZIWORK ITALIA
Flavio Stecca, Vice Presidente Vicario – BVR BANCA VENETO CENTRALE
Giorgio Spanevello, Direttore Generale – ITS ACADEMY MECCATRONICO VENETO
Paolo Gubitta, Professore Ordinario di Organizzazione Aziendale – UNIVERSITÀ DI PADOVA e Direttore Scientifico Centro di Competenza Imprenditorialità e Imprese Familiari – CUOA BUSINESS SCHOOL

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Robot nuovi di zecca e postazioni di lavoro automatizzate. Tutto pronto a Pozzuolo Martesana, in provincia di Milano, per i test al modello pilota dei nuovi hub logistici di RS Italia, azienda globale di distribuzione di componenti industriali. 10mila metri quadrati e un inventario di 200mila prodotti, il centro sarà operativo entro la fine del 2026. Senza mandare in pensione, nella fase iniziale, l’attuale magazzino di Vimodrone – sempre nel milanese – in modo da assicurare continuità al servizio. Il nuovo magazzino è stato costruito in collaborazione con Prologis, investitore e sviluppatore immobiliare che ha realizzato e possiede la struttura. Savills, società di consulenza, ha invece affiancato RS Italia nella gestione delle relazioni con gli stakeholder coinvolti nel nuovo hub.

Nel sito di distribuzione sono state installate scaffalature alte più di 12 metri, abilitandole all’impiego di robot avanzati a marchio Exotec, tra i principali nomi della distribuzione. Le prove inizieranno a luglio 2026: un processo volto a verificare che l’intero sistema, gestito da un nuovo Warehouse Management System (WMS) di ultima generazione, operi come da progetto. Previsti quindi test di inserimento merce in magazzino, simulazioni di prelievo e preparazione degli ordini, prove di spedizione, verifica di ogni processo in modalità isolata. Per poi avviare un test finale simultaneo di tutti i flussi operativi in parallelo. 

Con l’automazione una gestione più efficiente delle spedizioni

Nel nuovo hub, attività robotica e intervento degli operatori andranno di pari passo, facilitando movimenti ed evitando interferenze. L’obiettivo sarà quello di aumentare la capacità di evasione degli ordini riducendo le tempistiche a uno o due giorni. Grazie anche a un sistema innovativo che permetterà di ridurre le dimensioni degli imballaggi, con vantaggi logistici sia nella spedizione sia nella ricezione della merce.

La maggiore facilità nella movimentazione dello stock insieme ai doppi controlli assistiti dall’operatore dovrebbero ridurre significativamente anche il rischio di errore. Un fattore cruciale considerando due circostanze: la prima l’ampiezza del catalogo, che conta con un assortimento complessivo di circa 875mila prodotti; e poi l’esigenza di rispondere tempestivamente al cliente industriale, soprattutto in situazioni di emergenza o di fermo impianto. 

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Gianfranco Rebora è stato uno dei maestri dell’organizzazione. Non solo perché ha diretto per 17 anni la rivista Sviluppo&Organizzazione – punto di riferimento per la community di chi si occupa di modelli organizzativi – e per i suoi studi sul tema. Rebora è stato tra chi ha compreso a fondo l’importanza dell’organizzazione e non perdeva occasione per approfondire la questione.

Dopo la sua scomparsa, avvenuta il 29 giugno 2026, di lui ci restano numerosi approfondimenti sull’organizzazione. Uno degli ultimi risale all’autunno 2025 quando, in occasione del Forum di Sviluppo&Organizzazione, approfondì come le organizzazioni sono in grado di riemergere dal disincanto come fenomeni centrali nella società moderna per la forza acquisita con la mediazione delle tecnologie, per il riferimento di fronte all’incertezza e per le aspettative di progresso che suscitano.

Nell’intervento di apertura dell’incontro che aveva ideato insieme con la casa editrice ESTE (editore anche del nostro quotidiano), Rebora racconta di come le organizzazioni costituiscono anche sub-società oggetto di scelte non predefinite da regole, ricche di risvolti etici e valoriali, aperte a differenti interpretazioni, dove il lavoro incontra significato, ma rischia asservimento e alienazione.

Nel suo ruolo di studioso, si chiede se queste organizzazioni sono in condizione di rinascere come ‘terre di mezzo’ tra individui e società, dotate di quel carattere impersonale che trascende l’’io’ e il ‘noi’. E poi: per rinascere, le organizzazioni hanno bisogno di qualcosa di più della razionalità? La tesi alla quale era arrivato Rebora è chiara: è necessaria una nuova condizione che attinga alla volontà e alla forza del desiderio, al fascino e alla seduzione, in un contesto in cui la soggettività individuale è in continua espansione.

L’articolo La rinascita delle organizzazioni in tempi turbolenti proviene da Parole di Management.

Epassi Italia apre una nuova fase strategica con la nomina di Paola Blundo ad Amministratrice Delegata, con effetto immediato. La manager succede ad Alberto Perfumo, figura centrale nello sviluppo del welfare aziendale in Italia, già fondatore di Eudaimon e alla guida del progetto fino all’integrazione nel Gruppo Epassi nel 2023. La transizione segna un passaggio da una fase di consolidamento del mercato a una fase di evoluzione tecnologica e culturale del welfare aziendale. Alberto Perfumo, che ha guidato la fase di crescita di Epassi Italia dopo il consolidamento di Eudaimon, lascia la responsabilità operativa ma continuerà a contribuire al progetto nel ruolo di membro del Consiglio di Amministrazione.

“Dopo oltre vent’anni da quando ho fondato Eudaimon e dopo un percorso lungo, intenso e bellissimo, sfociato nel 2023 nell’ingresso nel gruppo Epassi, è il momento giusto per lasciare le responsabilità operative. La passione nei confronti delle tematiche del lavoro e del welfare continuerà ad animare le mie attività di studio, ricerca, didattica e divulgazione. Passo il testimone dell’azienda a Paola Blundo che ha l’esperienza e l’energia giuste per accompagnare la prossima fase di crescita di Epassi Italia”, ha commentato Perfumo.

Welfare: da ‘extra’ a standard aziendale

Nel nuovo posizionamento delineato dall’azienda, il welfare completa la sua transizione da sistema di benefit a infrastruttura culturale e organizzativa. Un’evoluzione che si innesta su un mercato ormai maturo: secondo i dati Epassi, il 92% delle aziende italiane ha attivato programmi di welfare, a conferma della sua trasformazione da pratica di nicchia a standard diffuso nelle politiche HR. “Il mercato italiano del welfare è cambiato. Le persone sono cambiate. C’è una nuova generazione che vuole sentirsi ascoltata, non solo compensata. E c’è chi lavora da anni e cerca un nuovo equilibrio. La domanda che ci poniamo ogni giorno non è ‘offriamo welfare?’, ma ‘il nostro welfare funziona davvero per le persone che abbiamo?” commenta Paola Blundo.

La nuova fase di sviluppo di Epassi Italia sarà fortemente orientata all’integrazione tra Intelligenza Artificiale (AI), analisi dei comportamenti e salute preventiva. L’obiettivo è potenziare la capacità della piattaforma di personalizzare l’offerta di welfare e renderla più accessibile, fluida e coerente con i bisogni individuali, riducendo le barriere burocratiche tra azienda e dipendente. In questo quadro, il welfare diventa sempre più uno strumento di gestione del capitale umano, con impatti diretti su attrattività, retention e benessere organizzativo.

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Si parla molto di tecnologia, dati e Intelligenza Artificiale. Ma c’è un fondamento che viene prima degli strumenti e che rischia di passare in secondo piano: la cultura industriale. È soprattutto da qui che passa il futuro della Manifattura italiana.

Nella prima puntata speciale dedicata a FabbricaFuturo – l’evento promosso da Sistemi&Impresa e da MIT Sloan Management Review Italia, andato in scena il 18 e 19 giugno 2026 presso Cuoa Business School a Vicenza (Parole di Management è stato Media Partner dell’iniziativa) – ragioniamo su cosa significhi davvero riscoprire la cultura d’impresa in un tempo dominato dall’incertezza. Non un richiamo nostalgico al passato industriale del Paese, ma la convinzione che saper leggere i cambiamenti globali, valorizzare le persone e integrare tecnologia e visione strategica siano il vero vantaggio competitivo delle imprese italiane.

A guidare la discussione nella prima puntata sono gli interventi di Vittorio Coda e Marco Vitale sulla cultura industriale come chiave per costruire il futuro; accanto a loro si susseguono altre voci dei protagonisti di FabbricaFuturo, tra cui quella di Patrizio Bianchi che ha proposto una riflessione sulla riscoperta della cultura del passato. Un punto di partenza per capire dove sta andando la fabbrica italiana — e da quali radici deve ripartire.

Gli ospiti della puntata:
Michele Bauli, Presidente – BAULI
Patrizio Bianchi, Ex Ministro dell’Istruzione, dell’Università e della Ricerca, Cattedra Unesco Educazione, Crescita e Uguaglianza
Michele Bruno, Partner – EIM ITALIA
Antonella Candiotto, presidente e CEO – GALDI
Vittorio Coda, Professore Emerito – Università Bocconi
Luigi Consiglio, CEO – ECCELLENZE D’IMPRESA
Gianni Dal Pozzo, Amministratore Delegato – CONSIDI
Morris Odorizzi, Senior Operations Consultant – QUIN
Marco Vitale, Economista d’Impresa

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È scomparso lunedì 29 giugno 2026, Gianfranco Rebora. Intellettuale e studioso delle questioni organizzative, aveva diretto per 17 anni la rivista Sviluppo&Organizzazione, testata di approfondimento dei modelli organizzativi della casa editrice ESTE (editore anche del nostro quotidiano). “Un uomo di grandissimo valore. Un uomo per bene”, lo ha definito Andrea Bobbiese, Direttore Generale della casa editrice ESTE nel post su LinkedIn che ha dato la notizia alla comunità manageriale, ricordando che ci ha lasciato “un grande studioso di Organizzazione e un Maestro”. E per un ricordo ‘ufficiale’ di Rebora, Bobbiese ha anticipato che a settembre 2026 Sviluppo&Organizzazione dedicherà un momento all’eredità lasciata dal docente.

Rebora aveva iniziato il proprio percorso accademico all’Università Bocconi, come Professore Associato di Strategia Aziendale e di Economia delle Amministrazioni Pubbliche, per poi insegnare all’Università di Brescia. Nel 1994 si era trasferito alla nuova Università Carlo Cattaneo – Liuc di Castellanza, dove ha legato in modo definitivo il proprio nome all’ateneo: ne è stato Rettore dal 2001 al 2007, per poi restare come Professore Emerito di Organizzazione e Gestione delle Risorse Umane.

“Non possiamo non citare la vastità e l’importanza dei suoi studi, che testimoniano la varietà e profondità dei suoi interessi”, ha detto Anna Gervasoni, attuale Rettore della Liuc. “È stato un grande maestro nel campo dell’organizzazione aziendale, della gestione del personale e del cambiamento, nonché un fine studioso di organizzazioni pubbliche e private”. La stessa Gervasoni ha poi ricordato che Rebora è stato un “pioniere dell’innovazione didattica”, e tra i primi docenti a utilizzare la letteratura cinematografica.

Proprio su Sviluppo&Organizzazione – secondo l’Associazione italiana di organizzazione aziendale (Assioa) ha fatto della rivista “un crocevia vivo del dibattito organizzativo italiano” – curava la rubrica “Cinema e Romanzi”, che descriveva così: “Letteratura e cinema aiutano a smontare la commedia sociale che ingloba anche le imprese e le organizzazioni di tutti i tempi. Questa rubrica si muove alla ricerca di significati per il management e per l’organizzazione aziendale, traendo spunto dalla visione di film e dalla lettura di romanzi”.

Nell’ultima rubrica pubblicata – “L’impotenza dei dati”, Sviluppo&Organizzazione, 324 – aveva ragionato sul paradosso contemporaneo per cui l’abbondanza di informazioni non genera maggiore conoscenza, partendo dagli spunti del romanzo di Ian McEwan pubblicato da Einaudi nel 2025. Inoltre, la passione per la lettura lo aveva portato a donare, nel 2022, circa 2mila volumi alla biblioteca Mario Rostoni della Liuc.

Dall’insegnamento all’impegno civile

Titolare della cattedra dal 2010 in poi, ha affiancato all’insegnamento un impegno civile costante: componente del primo Comitato Direttivo dell’Aran, Presidente dell’Organismo Indipendente di Valutazione del Ministero dell’Istruzione dell’Università e della Ricerca dal 2013 al 2016, poi titolare dello stesso ruolo per il Ministero delle Politiche Agricole Alimentari e Forestali dal 2020, e Membro del Consiglio Direttivo dell’Agenzia Anti-corruzione della Regione Lombardia dal 2016 al 2019. È stato anche Past President di Assochange, l’Associazione italiana di Change management, dal 2009 al 2012.

Il legame con la casa editrice ESTE non è stato solo la direzione di Sviluppo&Organizzazione, rivista con la quale aveva iniziato a collaborare ben prima di prenderne le redini come Direttore Responsabile. Nel post in cui è stata data notizia della scomparsa su Linkedin, Bobbiese ha raccontato che da tempo Rebora aveva comunicato la volontà di lasciare la Direzione della rivista e insieme con la Direzione Generale della ESTE è stato cercato un sostituto e, insieme, hanno chiesto a Maurizio Decastri e Chiara Morelli di raccogliere il testimone alla guida di Sviluppo&Organizzazione. “Quando abbiamo condiviso la decisione con il Comitato Scientifico della rivista, Gianni ha riassunto la sua esperienza alla Direzione come un ‘prendersi cura di un bene comune’ per la comunità di studiosi e professionisti di Organizzazione”, ha scritto Bobbiese.

Oltre a dirigere la più importante rivista italiana di organizzazione, Rebora aveva scritto numerosi libri sul tema, tra cui Governare le organizzazioni nel rumore e nel caos (Edizioni ESTE, 2023) e Scienza dell’organizzazione. Il design di strutture, processi e ruoli (Carocci, 2017). Con il manifesto “Illuminare le organizzazioni” – tema di uno dei convegni promossi da Sviluppo&Organizzazione – invitava a squarciare il velo di opacità che spesso altera la visione delle organizzazioni reali. Secondo quanto scritto Assioa in occasione della scomparsa di Rebora, quest’ultima opera riassume il suo pensiero: “L’organizzazione come ‘terra di mezzo’ tra l’individuo e la società, luogo in cui le persone vivono gran parte della propria esistenza e che merita perciò di essere compreso e governato con responsabilità”.

Perdiamo un grande studioso di organizzazione, ma soprattutto “un uomo per bene”, rispettato e ammirato da tutta la comunità di studiosi delle questioni organizzative, ma anche da chi, in azienda, affronta quotidianamente i temi che Rebora stesso raccontava. “La comunità degli studiosi ha con lui un debito che non si esaurisce nelle citazioni”, ha scritto Assioia, riferendo al “debito” di chi ci ha “insegnato a guardare le organizzazioni con intelligenza e con rispetto”. Rebora ci mancherà. E non solo per il suo sguardo mai banale sull’organizzazione.

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La formazione manageriale relegata a tema di nicchia? Il rischio c’è, in un Paese come l’Italia dove il tessuto imprenditoriale si basa su piccole e medie imprese, spesso a conduzione familiare. In questo senso, l’Italia è per l’esattezza quarta al mondo e terza in Europa (secondo i dati del Global 500 Family Business Index di EY). Se i perimetri aziendali sono minori, il tempo, oltre che le risorse, per la formazione giocoforza si riducono. Attenzione però: “Magari nella piccola impresa hai persone che occupano più ruoli insieme, per cui trovare spazio in quelle agende diventa difficile. Ma non per forza equivale a dire meno risorse economico-finanziarie” fa notare a Parole di Management Diego Campagnolo, Professore associato di Business Organization & Strategy all’Università di Padova e membro dello Scientific Board di CUOA Business School. 

Piccolo e familiare non necessariamente significa arretrato: “Dalla prima rilevazione dell’Osservatorio sulla Governance di CUOA emerge come in Italia ci sono qualcosa come 20.400 imprese che fanno più di 20 milioni di euro di fatturato. E il 65% di queste sono familiari”. L’analisi dei bilanci ne conferma la vitalità economica: registrano un Tasso di Crescita Annuo Composto (Cagr) dei ricavi pari al 13% e un Margine Operativo Netto (Ebit) del 6,6%. Non è detto quindi che non diano alla formazione il giusto peso o non ne colgano le potenzialità come fattore di competitività. “Hanno una governance apparentemente meno collegiale e un numero di consiglieri che si concentra maggiormente nelle fasce più mature. Però se andiamo a guardare i numeri sono le imprese che sono cresciute di più negli ultimi 5 anni e nello stesso periodo hanno mostrato marginalità mediamente più elevate delle imprese quotate, di quelle a proprietà straniera o di quelle controllate da investitori istituzionali”, prosegue Campagnolo.

La formazione è una questione organizzativa

In un mondo in cui serve navigare nella complessità e alzare l’asticella delle competenze perché si è nel frattempo imposta l’Intelligenza Artificiale (AI), la formazione manageriale non va considerata un lusso per pochi. “Deve essere vista come un modo per adeguare le competenze dell’impresa in generale”. E anche un mezzo per rendersi attrattivi: “Uno dei problemi dell’impresa più piccola è attrarre giovani o laureati” prosegue Campagnolo.

I risultati non sono immediati. “È una di quelle attività nelle quali non hai la possibilità di misurare un ritorno istantaneo dell’investimento” spiega Campagnolo. Ma con i continui sconvolgimenti geopolitici è imprescindibile possedere la ‘helicopter view’, ovvero la capacità di vedere i temi a 360 gradi: “Serve assicurare orizzontalità anche nei percorsi verticali così che gli specialisti di funzione sappiano interagire in modo efficace con i direttori di tutte le aree”. Quanto all’Intelligenza Artificiale, non basta formarsi per conoscerla: il punto è essere in grado di prendere decisioni su come applicarla. “Fondamentalmente un problema organizzativo: cosa faccio io e cosa fa l’AI? Chi ha la responsabilità ultima? È legata a processi decisionali” chiosa Campagnolo.

I passaggi di testimone nelle aziende sono il momento clou per la formazione

Il nodo delle competenze manageriali presenta il conto in azienda soprattutto nel momento dei passaggi generazionali. Quando non è detto che tutti si trovino pronti a ricoprire nuovi ruoli, magari apicali. Anche se c’è una buona notizia. “Oggi nelle imprese familiari abbiamo generazioni più giovani e che si sono formate, che hanno percorsi universitari molto più strutturati che in passato. Quindi arrivano con una formazione di base, con un background”, osserva Campagnolo. Dopodiché tutto dipende “dal rapporto tra proprietà e controllo”. Il motivo è evidente: “Magari una persona siede nel Consiglio di amministrazione e non è operativa. E non vuol dire che non debba essere formata su alcune tematiche, perché poi è proprio lì che si dovrebbero prendere decisioni rilevanti: bisogna quindi fare in modo che ci siano le competenze giuste nei posti giusti”.

Una buona pratica è quella di formare prima il vertice. “Poi a cascata anche tutti gli altri, per non creare distanze. Anche perché sempre di più le organizzazioni diventano collegiali e meno gerarchiche. Per questo è un bene che si formino tutti”. Le direttrici devono essere quelle dello sviluppo e della crescita. E in tal senso Campagnolo si dice ottimista: “Incontro tante nuove generazioni che nelle imprese familiari sono molto ben disposte alla collaborazione per la crescita anche per linee esterne, quindi con acquisizioni o accordi con altre imprese. E che vedono in modo positivo l’apertura della governance a soggetti esterni per un confronto più ampio che si rende indispensabile in un mondo complesso. Un po’ a rompere lo stereotipo del concetto di piccolo, familiare, chiuso e dunque meno disposto alla collaborazione e al confronto”. Gli studi gli danno ragione, ha ricordato l’esperto. Da questi si evince come le imprese familiari dove c’è un’apertura della governance e della gestione a soggetti che con la famiglia non c’entrano vanno meglio: “Evidentemente quelle famiglie imprenditoriali hanno messo la priorità sulle competenze manageriali, inserendole dall’esterno o facendole crescere dall’interno”, conclude Campagnolo.

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