La competitività dell’Italia dipende dalla capacità di rendere sistemica la trasformazione digitale. È questo il messaggio centrale del libro Intelligenza artificiale e competitività – Guida operativa per le imprese (Egea, 2025). Scritto da Stefano Da Empoli, Presidente dell’Istituto per la Competitività, think tank italiano focalizzato su digitale, energia e innovazione, e da Luca Gatto, docente alla Luiss Business School. “In Italia solo il 27% delle imprese con almeno 20 dipendenti utilizza strumenti di Intelligenza Artificiale (AI), pur registrando in media un incremento dei ricavi del 12%. Se il 60% delle aziende adottasse l’AI entro il 2030, il valore aggiunto complessivo per il sistema produttivo italiano potrebbe superare i 1.299 miliardi di euro”, si legge nel volume.

Per accompagnare questa trasformazione, il testo si presenta come una guida operativa: un framework in otto passaggi che accompagna imprenditori e manager nel percorso di introduzione dell’AI. Dalla conoscenza delle tecnologie alla valutazione dei rischi, dall’etica alla gestione delle persone, fino ai temi della sostenibilità e dell’internazionalizzazione, il modello propone una visione integrata delle dimensioni tecnologiche, organizzative e strategiche.

La guida approfondisce anche gli aspetti regolatori e di governance: dalla compliance all’AI Act, alla gestione dei dati e ai modelli di risk management, offrendo indicazioni operative per integrare etica e sostenibilità nelle strategie aziendali. La chiave di lettura è sempre l’equilibrio tra complessità e pragmatismo. L’AI è, infatti, presentata come una tecnologia potente, ma non risolutiva da sola, che deve essere inserita in un disegno strategico coerente con le risorse disponibili e con gli obiettivi di lungo periodo.

Le potenzialità dell’AI contro il crollo demografico

Il primo passo è riconoscere gli ostacoli che frenano l’adozione dell’AI. E il problema principale per le aziende italiane non è tanto tecnologico quanto organizzativo: molte imprese non sanno ancora come integrare queste soluzioni nei propri processi. Per questo diventa fondamentale individuare i punti di forza del sistema produttivo e valorizzarli. Tra questi, la flessibilità organizzativa delle imprese, la personalizzazione e creatività dei prodotti, la centralità del modello business-to-business, la cultura della ‘co-opetition’ (crasi tra competizione e cooperazione) dei distretti industriali e la progressiva riduzione delle barriere tecnologiche grazie al cloud.

Chiariti i punti di forza e di debolezza, la sfida per le aziende è duplice. Da un lato, non farsi trovare impreparate di fronte a concorrenti più grandi e meglio capitalizzati; dall’altro, evitare l’illusione che l’AI possa risolvere automaticamente problemi strutturali di produttività o competitività. Si tratta di un percorso che richiede metodo e capacità di fare rete. In questo contesto il ruolo delle politiche pubbliche e delle associazioni di categoria diventa decisivo, perché serve un ecosistema capace di accompagnare le imprese per facilitare l’accesso alle competenze e ridurre le barriere all’adozione tecnologica.

Le opportunità, tuttavia, sono altrettanto significative. “Da un lato c’è l’esigenza, più che altrove, di recuperare tassi di crescita della produttività più elevati rispetto a quelli dell’ultimo trentennio, anche per sostenere una dinamica salariale più favorevole. Dall’altro, gli scenari demografici indicano che da qui alla fine del secolo, a parità di domanda di lavoro, non sarà possibile soddisfare pienamente le esigenze delle imprese, anche considerando una moderata immigrazione. Per questi due motivi le potenzialità dell’AI sono probabilmente superiori in Italia rispetto ad altri Paesi”, è la conclusione di Da Empoli e di Gatto.

L’articolo L’algoritmo della competitività proviene da Parole di Management.

Miele affida a Elisa Reginato la guida della filiale italiana. La manager è stata nominata Managing Director di Miele Italia e avrà il compito di accompagnare il brand in una fase di ulteriore sviluppo in un mercato che il Gruppo considera strategico, dove è presente da 65 anni.

Nel nuovo incarico, Reginato avrà la responsabilità di consolidare la leadership di Miele in Italia, guidando le strategie commerciali e di marketing in un segmento, quello degli elettrodomestici premium, dove il posizionamento di marca si gioca sempre più sulla capacità di tenere insieme innovazione, esperienza del cliente e valore percepito.

“Siamo entusiasti di dare il benvenuto a Elisa nel nostro team” ha dichiarato Axel Kniehl, Executive Director Marketing and Sales del Gruppo Miele. “La sua profonda esperienza in contesti internazionali e la sua comprovata capacità di generare crescita di valore in settori premium, inclusi gli elettrodomestici di alta gamma, saranno fondamentali per guidare Miele Italia verso nuovi e ambiziosi traguardi.

La manager porta con sé oltre 20 anni di esperienza in contesti internazionali e in settori diversi ma accomunati da una forte componente di brand e gestione del premium, dagli elettrodomestici di alta gamma all’automotive, fino all’energia e al retail. Prima dell’ingresso in Miele, ha ricoperto il ruolo di Managing Director Iberia per Dyson, con responsabilità diretta sul conto economico e sulla guida di team interfunzionali in Spagna e Portogallo. Nel suo percorso figurano anche esperienze in BMW, Shell e Q8.

Il percorso Miele in Italia: crescita e territorio

La nomina arriva in un momento rilevante per la presenza di Miele in Italia, non solo per il percorso di crescita del business, ma anche per l’investimento organizzativo annunciato sul territorio. Reginato ha infatti indicato come leva centrale del proprio mandato la valorizzazione delle persone e del capitale umano della filiale italiana, collegando sviluppo del business, innovazione e rafforzamento delle relazioni con partner e clienti.

“L’Italia è un mercato chiave con un potenziale straordinario, e proprio in quest’ottica, la nostra nuova sede a Bolzano, che inaugureremo a settembre 2026, rappresenta molto più di un semplice edificio. Sarà un ambiente pensato e progettato per il benessere e la crescita del nostro team, un luogo che ispirerà collaborazione, innovazione e creatività, dove le persone potranno esprimere al meglio il loro potenziale. Questo progetto è la chiara espressione del nostro impegno a lungo termine verso l’Italia e la comunità locale, volto a creare un ambiente di lavoro eccellente e a generare un impatto positivo per tutti” ha affermato Reginato.

L’articolo Elisa Reginato nuova Managing Director di Miele Italia proviene da Parole di Management.

TeamSystem rafforza la propria crescita internazionale con due acquisizioni che consolidano la presenza del Gruppo in Europa e nel bacino del Mediterraneo. La tech & AI company italiana ha annunciato l’acquisizione di ACD in Francia, tra i principali fornitori di software contabili e gestionali per studi professionali, e di DIA Yazılım in Turchia, società attiva nello sviluppo di software Cloud ERP per le PMI.

L’operazione francese è forse quella più significativa sul piano strategico. Il mercato d’Oltralpe, infatti, sta attraversando una trasformazione amministrativa e fiscale che ricorda da vicino il percorso già visto in Italia con la diffusione della fatturazione elettronica. È su questa somiglianza che TeamSystem sembra voler costruire la propria espansione: portare in nuovi mercati un modello già testato, in un contesto dove digitalizzazione e compliance stanno diventando sempre più intrecciate.

La crescita nei mercati esteri

Fondata nel 2004, ACD lavora con circa 3.200 studi professionali e supporta indirettamente oltre 1,3 milioni di imprese. La società offre soluzioni che coprono diverse attività degli studi, dalla contabilità alla gestione operativa, fino a CRM, payroll e archiviazione documentale. Nel 2024 ha registrato 35 milioni di euro di ricavi e conta oltre 280 dipendenti. Il suo modello è basato su soluzioni Cloud e SaaS, con un’attenzione crescente anche alle funzionalità basate sull’Intelligenza Artificiale.

“Nel nostro percorso di sviluppo europeo, la Francia riveste un ruolo strategico, per il peso degli studi professionali nel sistema economico e per le trasformazioni in atto nei processi amministrativi e fiscali”, ha dichiarato Federico Leproux, CEO di TeamSystem.

Parallelamente, TeamSystem amplia la propria offerta in Turchia con l’acquisizione di DIA Yazılım, player locale con oltre 100 dipendenti e decine di migliaia di utenti, specializzato in soluzioni ERP modulari e scalabili per le piccole e medie imprese. Anche in questo caso, la logica è di investire in un mercato che presenta caratteristiche vicine a quelle italiane, dove la domanda di strumenti digitali si lega sempre di più alla necessità di semplificare processi, adempimenti e operatività quotidiana.

“Allo stesso tempo, il nostro percorso di crescita in Turchia riflette un approccio di lungo periodo, basato su investimenti mirati, una forte valorizzazione delle competenze locali e soluzioni progettate per rispondere ai bisogni concreti delle PMI” continua Leproux.

Più che due semplici acquisizioni, le mosse annunciate da TeamSystem segnalano una linea di sviluppo precisa: crescere in mercati dove la digitalizzazione delle imprese passa da bisogni già noti, e dove l’esperienza maturata in Italia può diventare una leva di posizionamento internazionale.

L’articolo TeamSystem accelera all’estero: acquisizioni in Francia e Turchia proviene da Parole di Management.

Più di cinque mesi prima di ritrovare un lavoro: è quanto aspettano i lavoratori statunitensi per essere reintegrati in un posto di lavoro dopo un licenziamento (in media, a inizio 2026, secondo i dati del Bureau of Labor Statistics). Un periodo troppo lungo, al punto che in molti si accontentano di stipendi di gran lunga inferiori pur di firmare un nuovo contratto. Anche se non cedono certo a cuor leggero. E il dilemma è particolarmente sentito da chi ha magari una certa carriera alle spalle. 

Eppure acconsentono, e a farlo è almeno il 34% dei professionisti che si trovano ad affrontare un licenziamento, pur senza essere alle prime armi ma al contrario, trovandosi magari nel bel mezzo del proprio percorso professionale, come racconta il sondaggio LinkedIn Workforce Report. del 2025. E dicono sì a tagli non di poco conto. Se si restringe il campo agli Usa, riporta il quotidiano The Economic Times, la percentuale finisce per collocarsi tra il 15 e il 22%. Vale a dire che per un soggetto che guadagna 95mila dollari (82mila euro), un taglio del 20% significa che il salario cala a quel punto a 76mila dollari. 

Gli effetti a lungo termine

Poi, certo, quella potrà essere la base da cui ripartire per rinegoziare retribuzioni migliori. Sta di fatto però che nel frattempo si è detto addio a potenziali guadagni ininterrotti pari a centinaia di migliaia di dollari. Perché non si tratta solo del salario di base, ma anche di perdite in termini di benefit e accantonamenti pensionistici. Senza contare la parte dell’assicurazione sanitaria, per cui in media le aziende Usa versano 8mila euro all’anno per dipendente. 

A conti fatti, un bottino da 35-40mila dollari annuali. Che in cinque anni possono diventare più di 150mila dollari di perdite dirette o indirette.  Le voci insomma non si riducono al solo salario, e per questo spesso i consulenti finanziari insistono nel consigliare di considerare il totale della retribuzione quando ci si trova a contrattare un’offerta economica. Troppo forte però la paura in tempi in cui non fanno che rincorrersi titoli e notizie sulla stretta del mercato del lavoro, le ondate di licenziamenti e i rallentamenti nelle assunzioni. 

Poche posizioni aperte

A essere più colpite dalle riduzioni massive di organico negli ultimi 18 mesi sono state le aziende concentrate nei settori tecnologia, media, servizi finanziari, immobiliare. E sono le stesse in cui le posizioni aperte scarseggiano e per cui chi è in cerca di lavoro lotta per accaparrarsele.  

Del resto il mercato del lavoro di oggi negli Stati Uniti non è certo quello del 2021 o del 2022, definito sui media anglosassoni ‘candidate-driven‘, vale a dire dominato dagli stessi candidati, tanto copiose erano le offerte. La stretta della Federal Reserve, il calo del Pil e le ristrutturazioni di organico nel settore tech hanno ribaltato la situazione. E adesso i datori di lavoro tengono il coltello dalla parte del manico.

L’articolo Licenziati e mazziati: il 20% in meno di stipendio pur di lavorare proviene da Parole di Management.

La linea è stata chiara fin dal primo discorso da Cancelliere federale della Germania: “Dobbiamo lavorare di più, e meglio, in modo più efficiente” ha detto il 70enne Friedrich Merz il 14 maggio 2025, all’indomani della vittoria alle elezioni avvenuta otto giorni prima. Un po’ controversa, per la verità: il leader dell’Unione cristiano-democratica (Cdu) non era riuscito a ottenere la maggioranza dei 630 membri del Bundestag, il Parlamento tedesco, al primo turno. Se ne era convocato quindi un secondo, dal quale Merz era uscito poi vincitore con 325 voti a favore. Forma quindi una coalizione composta insieme al partito gemello bavarese Unione Cristiano-sociale (Csu) e al Partito socialdemocratico (Spd). Gli aveva fatto eco poco dopo Carsten Linnemann, segretario generale della Cdu, chiamando i cittadini a impegnarsi di più sul lavoro: “Per garantire prosperità a se stessi, alle proprie famiglie e alla Germania”.

Si capisce da subito insomma che la classica impostazione da otto ore lavorative al giorno in Germania è a rischio. Anche perché l’economia dell’ormai ex locomotiva d’Europa non sembra brillare, con stime di crescita per il 2026 fornite dallo stesso Governo in calo dall’1,3% all’1. Meglio allora puntare tutto su una riforma dell’orario lavorativo che preveda un aumento del monte ore totale. L’idea centrale è rivedere il calcolo spalmandolo sull’intera settimana. Una visione che compare anche nel programma di governo della coalizione di maggioranza, dove si ipotizza che il limite settimanale possa salire da 40 a 48 ore. Soglia tecnicamente legale in quanto consentita dalle norme europee, a condizione che sia riconosciuto un riposo di almeno 11 ore tra un turno e l’altro e un giorno libero a settimana.

La Germania dei lavoretti

In realtà però il partito di Merz si è spinto oltre, fa sapere il quotidiano britannico The Guardian. Insieme all’allungamento dell’orario di lavoro giornaliero, la proposta è anche quella di abolire il part time, in Germania molto diffuso. Riguarda infatti circa il 40% dei lavoratori tedeschi, secondo i dati dell’Istituto tedesco per la ricerca sull’occupazione, l’Institut für Arbeitsmarkt und Berufsforschung (IAB). Gitta Connemann, deputata della Cdu, è stata piuttosto netta: “Chi può lavorare di più deve farlo” aveva dichiarato in un’intervista. E comunque ci sarebbero delle eccezioni, che consentirebbero di applicarlo per esempio a chi ha figli o genitori da accudire.

Ma non dovrà più essere una scelta dettata solo dalla necessità di uno stile di vita più ‘morbido’. Che è in Germania piuttosto diffusa. Secondo il Cologne Institute for Economic Research, nel 2023 un tedesco tra i 15 e i 64 anni ha lavorato in media 1.036 ore, un greco 1.172, un polacco 1.304. E se nella maggior parte dei Paesi europei il numero delle ore lavorative pro capite negli ultimi dieci anni è aumentato, per esempio in Spagna del 15% e in Polonia del 21%, in Germania è salito solo del 2%.

Per non parlare dei troppo facili certificati di malattia ottenibili via telefono. I cosiddetti Telefonische Krankschreibung, una policy introdotta con la pandemia e poi diventata permanente. Anche qui c’è da mettere un freno, secondo Merz: “La media di assenze è troppo alta, si arriva a 14,5 giorni all’anno: è davvero necessario?” si era chiesto nel corso di un evento del Partito.

Il turismo come banco di prova 

Il primo passo nella nuova direzione è già stato compiuto dal Governo Merz, che non a caso risulta in calo nel consensi (-43% a gennaio 2026 secondo la piattaforma YouGov), in concomitanza con l’approvazione della ‘Nuova strategia del turismo’. Provvedimento con cui l’esecutivo tedesco ha inaugurato una fase sperimentale per il comparto turistico che vede cancellare il vincolo delle otto ore giornaliere, sostituito da un tetto settimanale. Lo scopo, ha fatto sapere il Ministro dell’Economia Katherina Reiche (Cdu), è rafforzare la competitività delle imprese. La mossa lascia presagire che ci saranno altri step. Secondo fonti di stampa, entro la fine del 2026 potrebbe arrivare una riforma definitiva, che prevederà una nuova disciplina che consenta giornate lavorative lunghe fino a 12 ore. 

Sul piede di guerra, com’è da immaginarsi, ci sono i partiti di opposizione. In primo luogo perché a un orario di lavoro più lungo non corrisponderebbe il riconoscimento di straordinari. “Così si dà il via libera ai datori di lavoro per sfruttare al massimo i lavoratori” ha obiettato il leader del sindacato dei servizi Vereinte Dienstleistungsgewerkschaft (Ver.di) Frank Wernecke, preannunciando una battaglia anti-riforma. Contraria si è detta anche l’Unione dei metalmeccanici Ig Metall: “Il problema sarebbero le condizioni inadeguate che si applicherebbero a chi è impossibilitato a lavorare full time” ha riferito la segretaria Christiane Benner. 

L’articolo Germania, otto ore addio? proviene da Parole di Management.

Non è vero che in Italia mancano i lavoratori. È vero il contrario: li utilizziamo male, troppo poco e troppo tardi. Basta guardare un numero, uno solo, per capirlo: la durata della vita lavorativa. Uno svedese lavora 42 anni. Un tedesco 39. Un francese 36. Un italiano si ferma a 32. Dieci anni in meno rispetto ai paesi più efficienti. E continuiamo a ripeterci che ‘manca la manodopera’.

Il primo problema è sotto gli occhi di tutti, ma nessuno lo dice: iniziamo a lavorare troppo tardi. Entriamo nel mondo del lavoro con anni di ritardo rispetto agli altri europei. Non perché studiamo di più (anzi, abbiamo meno laureati) ma perché il sistema non funziona. Il secondo problema è altrettanto evidente: ne usciamo troppo presto. Andiamo in pensione prima degli altri. Due, tre anni in meno di lavoro che si traducono in meno produzione, meno contributi (minori pensioni e minor contributo alla Sanità), meno crescita. Se semplicemente ci allineassimo agli altri Paesi europei, recupereremmo circa il 6% di ore lavorate. Tradotto: fino al 6% di PIL in più. Senza assumere una sola nuova persona.

Ma non basta. C’è un gigantesco bacino inutilizzato: il lavoro femminile. In Germania lavora il 73% delle donne. In Italia il 53%. La differenza vale 3 milioni di lavoratrici. Sommiamo tutto: più anni lavorati, ingresso anticipato, più occupazione femminile. Il risultato è impressionante: oltre il 30% di forza lavoro potenziale in più. E la risposta del dibattito pubblico qual è? ‘Servono immigrati’. C’è poi un’altra anomalia tutta italiana: la Cassa Integrazione Straordinaria. Circa 170 milioni di ore l’anno. L’equivalente di 100.000 lavoratori. Persone già formate, già pronte, già pagate. Ma ferme. Mentre le imprese dichiarano di non trovare personale. Davvero la soluzione è cercarlo all’estero?

Il grande equivoco: più persone non significa più ricchezza

Il tema demografico è reale. La popolazione cala. Ma la risposta che si sta affermando è tanto semplice quanto sbagliata: compensare con l’immigrazione. I numeri, però, raccontano un’altra storia. Per mantenere gli attuali livelli servirebbero circa 10 milioni di nuovi immigrati nei prossimi 20 anni (dati Banca d’Italia). Che si aggiungerebbero ai 7 milioni già presenti. Totale 17 milioni: circa il 30% della popolazione. Ma anche così, il problema resterebbe.

Perché il vero nodo non è quanti siamo. È quanto produciamo. Il Pil pro-capite dipende dal valore aggiunto del lavoro. E oggi l’Italia ha un problema esattamente lì: posti di lavoro a bassa qualificazione in aumento, posti ad alta produttività che restano vacanti. Il risultato è già visibile: salari fermi, potere d’acquisto in calo, crescita debole. Aumentare la popolazione senza aumentare il valore aggiunto significa distribuire la stessa ricchezza su più persone. Quindi impoverirsi.

L’Italia non ha un problema di quantità di lavoratori. Ha un problema di utilizzo e di qualità. Basterebbe poco (relativamente poco) per cambiare traiettoria: lavorare più anni, iniziare prima, aumentare l’occupazione femminile, riallocare chi è già nel sistema ma non produce. E invece continuiamo a inseguire scorciatoie. L’ultima illusione è pensare che l’immigrazione possa risolvere un problema strutturale. Non può. Perché il vero nodo resta uno solo: la produttività. E su questa, i numeri sono impietosi. In Corea del Sud il 65% dei lavoratori è laureato in discipline tecnico-scientifiche (Stem). In Italia siamo sotto il 10%. E con questi numeri pensiamo di velleitariamente di poter competere nell’attuale scenario mondiale già trasformato dall’Intelligenza Artificiale.

Lavoratori che non lavorano abbastanza

Non è un problema di lavoratori che mancano. È un problema di lavoratori che non lavorano abbastanza, o non vengono messi nelle condizioni di farlo. Finché non affronteremo questo nodo, ogni altra soluzione sarà solo un’illusione. Perché invece di parlare solo di come gestire l’immigrazione non parliamo anche di come aumentare l’età lavorativa, di come far sì che la componente femminile del lavoro possa aumentare, di come usare i lavoratori in Cassa Intergrazione Straordinaria e, soprattutto, di come aumentare il valore aggiunto dei nostri posti di lavoro?

Da una parte un approccio storico-ideologico ci impedisce di parlare di aumento dell’età pensionabile e della scarsa utilità economica dell’immigrazione, dall’altra il nostro sistema economico è rimasto strutturalmente fermo da almeno 30 anni e non ha innovato i suoi prodotti e servizi e i suoi modelli di business. Non ha quindi aumentato il valore aggiunto dei posti di lavoro (colpa sicuramente degli imprenditori, ma anche degli incentivi statali mal indirizzati).

Inoltre. non possiamo trascurare il problema della popolazione poco scolarizzata e in media non interessata alle discipline tecnologiche. Infine, ed è forse ‘la madre di tutte le battaglie’ un degrado generale della volontà e della capacità di comprensione dei fenomeni che ci hanno portato a essere quei ‘sonnambuli inerti’ descritti dal Censis e a risultare ultimi nelle classifiche Ocse nella capacità di capire i problemi, specialmente nella dimensione causa-effetto. E’ desolante a tal riguardo constatare che tali capacità per l’Italia risultano essere al 31mo posto su 31 Paesi esaminati. Questo ultimo problema
dovrebbe essere la nostra prima priorità, mentre invece tutti preferiscono parlare di altro.

L’articolo Un Paese di fannulloni proviene da Parole di Management.

A fare da sfondo alla Giornata internazionale dello sport 2026 è la recente esclusione dell’Italia dal Mondiale di Canada, Messico e Stati Uniti. Le conseguenze del flop degli Azzurri, battuti nello spareggio dalla Bosnia ed Erzegovina ai rigori, sono appena agli inizi: è già saltata la poltrona di Gabriele Gravina, ormai ex Presidente della Figc; poi è stata la volta del passo indietro di Gigi Buffon, Capo Delegazione della Nazionale. Ma il vero scossone non è ancora arrivato; servirà tempo perché – sempre che ce ne sia l’intenzione – il calcio sia riformato dalle fondamenta per rilanciare uno sport che un tempo vedeva l’Italia protagonista e che da 12 anni, invece, vede gli Azzurri esclusi dalla competizione più importante.

Ma lo sport non è solo calcio. Se gli amanti del pallone sono ancora frastornati da quanto accaduto, c’è chi, per esempio, sta ancora cullando gli straordinari risultati di Olimpiade e Paralimpiade di Milano-Cortina 2026: i bottini delle medaglie (30 all’Olimpiade e 16 alla Paralimpiade) hanno permesso all’Italia di ottenere il miglior piazzamento di sempre nelle graduatorie finali. Niente male per discipline che trovano spazio sui grandi media giusto in occasione delle manifestazioni di rilevanza globale, per poi tornare nel dimenticatoio nel resto del tempo.

La Giornata internazionale dello sport – il 6 aprile è una data iconica, perché nel 1896 nacquero ad Atene i primi Giochi olimpici dell’era moderna – ci invita a non dimenticarci delle numerosissime discipline sportive: secondo un ‘censimento’ del Comitato olimpico nazionale italiano (Coni) esistono 385 discipline sportive suddivise in 102 sport. Dunque non c’è solo il calcio. Chi vive quotidianamente l’azienda sa bene quanto sia importante lo sport e quanto le metafore sportive siano uno strumento manageriale straordinario. Chi non ha mai fatto un parallelo sportivo per spiegare qualcosa?

Podcast – Playlist

Sportivamente – Un nuovo episodio ogni lunedì

Il podcast esplora il legame tra sport e mondo del lavoro, mettendo in luce i parallelismi tra prestazione atletica e performance aziendale. Gli autori sono Dario Colombo, Caporedattore di Edizioni ES…

Lo sport come metafora dell’agire manageriale

È da queste consapevolezze che a febbraio 2026 è nato il videopodcast Sportivamente, il programma del nostro quotidiano che esplora il legame tra sport e mondo del lavoro, mettendo in luce i parallelismi tra la prestazione atletica e la performance aziendale.

La prima serie – sponsorizzata da W Executive – vede coinvolti nove ospiti, che dialogano anche con Marco Mordente, ex Capitano della Nazionale di basket e oggi Performance coach di numerose questioni manageriali, a volte sottovalutate o delegate a processi standardizzati: formazione, sviluppo dei talenti, gestione dell’errore, valutazione della performance, fatica, successi, motivazione… Di tutti questi temi se ne parla con: Silvia Marziali, arbitro internazionale di basket Fiba; Kiara Fontanesi, pilota di motocross; Ivana Di Martino, Ultra Runner e Coach Professionista; Roberto Piazza, Allenatore della Powervolley Milano; Martina Capelli, Club Manager del Parma Calcio ed ex calciatrice; Caterina Banti, ex velista della categoria Nacra 17; Andrea Amato, Capitano dell’Urania Milano (basket); Pietro Valdes, CEO & Founder di W Executive; Luis Ovando, Maestro di Padel.

Per consolare gli amanti del calcio, ci viene in aiuto Nelson Mandela: si dice che sia sua la frase “non si perde, ma si impara”. Di certo il premio Nobel per la Pace era un appassionato di sport. È sua – in questo caso non c’è alcun dubbio – la massima: “Lo sport ha il potere di cambiare il mondo”. Possiamo dire che può cambiare anche le aziende. Se vogliono cambiare.

L’articolo Le lezioni manageriali dello sport proviene da Parole di Management.

Guidare un’azienda è un esercizio di equilibrio tra la pressione del risultato immediato e le necessità di una visione di lungo periodo. Oggi, però, questo equilibrio sembra farsi più fragile. Secondo il nuovo CEO Insomnia Index di Boston Consulting Group (BCG), il 57% dei CEO a livello globale dichiara di essere sempre più assorbito dalle urgenze operative, con un effetto diretto sulla capacità di mantenere una prospettiva strategica e anticipare i rischi. In altre parole: la pressione del breve termine non si limita a complicare il lavoro dei vertici, ma rischia di cambiare la natura stessa della leadership.

Il dato più netto riguarda proprio lo stress. Secondo l’analisi della società di consulenza strategica, oltre il 70% degli amministratori delegati intervistati riporta livelli di stress riconducibili a una soglia clinicamente elevata, con un punteggio medio di 66,7 su 100. Lo studio si basa su un’indagine condotta su circa 500 CEO di aziende con fatturato compreso tra 100 milioni e 5 miliardi di dollari, integrata con l’analisi del turnover dei CEO nell’indice S&P 1200. Una pressione ormai strutturale, trasversale a settori e aree geografiche.

 “Bilanciare la performance di breve termine con la crescita di lungo periodo è sempre stato un punto di tensione per i CEO, ma oggi devono farlo con meno tempo e sotto lo sguardo sempre più attento di board più preparati e coinvolti”, commenta Judith Wallenstein, Managing Director e Senior Partner di BCG e Global Head della practice CEO Advisory.

Lo stress? Colpa dei rapporti interni

La pressione, quindi, arriva soprattutto dall’interno. Non sono soltanto la volatilità geopolitica, i costi o l’incertezza del mercato a togliere il sonno ai CEO. Una parte rilevante dello stress nasce dentro l’organizzazione, nelle relazioni con il board e con i C-Level. Più di 1 CEO su 4 individua nel CFO la principale minaccia alla propria sicurezza nel ruolo, mentre il 24% indica invece il COO, anche per la sua prossimità al consiglio di amministrazione e per il presidio diretto su capitale e rischio. Non sorprende allora che il 57% dei CEO europei preveda cambiamenti nel proprio leadership team nei prossimi 6 mesi.

Il rapporto con il consiglio di amministrazione risulta una delle attività più stressanti. Un CEO su 3 ha la percezione di dover dimostrare di più al proprio board rispetto ai 6 mesi precedenti. E questo nonostante il 94% dichiari di sentirsi pienamente allineato con il board. Anche quando le relazioni sono solide, il livello di scrutinio resta alto. La crescente preparazione e il coinvolgimento dei consigli di amministrazione intensificano la pressione sui vertici.

La geografia (e il settore) contano

A rendere il quadro ancora più complesso è il fatto che le fonti di stress non sono distribuite in modo uniforme. In Europa pesano di più la pressione degli azionisti attivisti e l’incertezza legata a fattori esterni, come volatilità geopolitica e regolatoria. Negli Stati Uniti, invece, emerge con maggiore forza il tema della performance e della relazione con il board. Ma la criticità di base rimane la stessa: in entrambe le aree cresce la difficoltà di conciliare gestione dell’immediato e costruzione del futuro.

Anche i settori raccontano sfumature diverse. Nei comparti industriali e manifatturieri i livelli di stress risultano leggermente più elevati, riflettendo una maggiore esposizione alle pressioni operative di breve termine, soprattutto su costi, supply chain e volatilità economica. Nei settori dei servizi e del consumo, il peso dello stress appare più distribuito tra performance e gestione degli stakeholder, mentre nei comparti a maggiore intensità tecnologica pesa di più la necessità di prendere decisioni strategiche in condizioni di incertezza.

Rischio percepito o reale: il dilemma del CEO

La classifica delle principali fonti di stress aiuta a leggere meglio la realtà concreta dei CEO. Al primo posto c’è il raggiungimento degli obiettivi di crescita con un punteggio di 73,8, seguito dalla gestione dei costi (64,0) e dalle aspettative del board (62,1). Subito dopo compare la soddisfazione della workforce (60,5). Più in basso, ma comunque presenti, i rischi geopolitici e commerciali, la qualità del C-suite e la capacità di costruire un’eredità duratura. L’Intelligenza Artificiale (AI), invece, compare molto più indietro tra le fonti dirette di stress, con un punteggio di 40,9 sulla capacità di generare valore economico dagli investimenti.

Ed è proprio qui che lo studio introduce un elemento cruciale a livello manageriale: il possibile disallineamento tra rischi percepiti e rischi reali. Alcuni fattori fortemente correlati al turnover dei CEO risultano infatti sottovalutati. I fondi attivisti, per esempio, figurano tra le preoccupazioni meno rilevanti, pur essendo associati a un aumento del 24% della probabilità di uscita del CEO. Allo stesso modo, il malcontento dei dipendenti non compare tra le priorità principali, anche se una riduzione del 10% nella crescita netta della forza lavoro aumenta del 12% il rischio di turnover del vertice. È un passaggio importante, perché suggerisce che non sempre ciò che occupa il centro dell’agenda è anche ciò che pesa di più sulla stabilità del ruolo.

L’alleato che non ti aspetti

Sul fronte dell’Intelligenza Artificiale, il tono è diverso da quello che spesso domina il dibattito pubblico. Pur essendo ormai centrale nelle strategie aziendali, l’AI non viene percepita dai CEO come una minaccia aggiuntiva. Al contrario, l’84% dei CEO nel mondo e l’86% in Europa dichiara di sentirsi più energizzato che sotto pressione rispetto all’innovazione. Secondo i dati BCG, questo segnala che l’AI continua a essere letta più come opportunità che come fattore di affaticamento.

In questa prospettiva, l’innovazione può perfino diventare uno spazio attraverso cui i CEO recuperano una dimensione più strategica del proprio ruolo, uscendo almeno in parte dalla sola gestione della performance quotidiana. “L’AI offre ai CEO l’opportunità di uscire dalla pressione della performance quotidiana e di assumere un ruolo più visionario, capace di incidere profondamente sulla traiettoria dell’azienda”, ha dichiarato Jessica Apotheker, Global Chief Marketing Officer di BCG e CMO di BCG X.

Il rischio è perdere la competitività aziendale

Resta però una questione di fondo: quando l’agenda viene saturata dal breve termine, il rischio non è soltanto lo stress individuale, ma un indebolimento della capacità competitiva dell’impresa. Il lavoro del CEO, osserva Boston Consulting Group, diventa meno sostenibile nel tempo, con effetti sulla possibilità di recupero e sulla qualità delle decisioni.

Per questo la gestione della performance non può esaurire il ruolo del vertice. Mantenere un equilibrio tra risultati immediati, presidio dei rischi emergenti e costruzione del lungo periodo non è più solo una qualità personale della leadership, ma una vera leva organizzativa.

In conclusione, la questione non è più soltanto che cosa tiene svegli i CEO la notte, ma quanto e perché il sistema di relazioni in cui operano stia restringendo il loro spazio strategico. E se l’urgenza diventa l’unico orizzonte, il rischio è che la leadership perda proprio la funzione che dovrebbe distinguerla: quella di vedere prima, e più lontano.

L’articolo CEO sotto pressione, troppa urgenza e poca strategia proviene da Parole di Management.

Finiti i tempi d’oro (si fa per dire) delle Grandi Dimissioni negli Usa in epoca pandemica, adesso si scopre che non è più così vantaggioso passare da un impiego all’altro per aggiudicarsi retribuzioni maggiori. In passato funzionava: forti delle tante offerte a disposizione si lasciava con una certa disinvoltura il posto di lavoro e si passava a un altro, assicurandosi il più delle volte stipendi migliori. Adesso succede il contrario. Il fenomeno in corso potrebbe definirsi ‘La Grande Permanenza’, come spiega il sito dell’emittente tv statunitense Cnbc.  

I lavoratori preferiscono restare al proprio posto. Una decisione che sembra dare loro ragione in termini di remunerazione: comparando le buste paga, quelle più alte sono ora di chi resta fedele all’azienda. “Tra il 2021 e il 2022, con la pandemia ormai dietro le spalle, si era verificato un boom di assunzioni che aveva spinto i salari verso l’alto” ha commentato Bonnie Dilber, manager HR della compagnia di software Zapier. “Al momento invece ci sono interi eserciti di candidati a disposizione e le aziende non hanno motivo di competere sul piano salariale”.

Quello che dicono i dati

Il mercato del lavoro odierno è profondamente cambiato rispetto a qualche anno fa, quando i datori di lavori riscontravano difficoltà a ricoprire le posizioni aperte. Che erano schizzate negli USA dai 7 milioni del 2019 al record delle 12,2 milioni di unità a marzo 2022. Prima di crollare ai livelli pre-pandemici all’inizio del 2026, secondo le statistiche ufficiali del Bureau of Labour Statistics.

Se si guarda infatti al mese di febbraio 2026, si vede come le posizioni aperte siano calate di 92mila unità e il tasso di disoccupazione sia salito al 4,4% (in confronto al 3,4% di aprile 2023). Ecco spiegato perché sono molto diminuiti anche i lavoratori che decidono di abbandonare volontariamente il proprio posto. La quota è calata dal 3% del 2022 al 2% del 2026.

E lo stesso è accaduto per il cosiddetto ‘premio retributivo’ da job hopping. Vale a dire il guadagno ottenuto nel passaggio da un lavoro all’altro. Tra il 2022 e il 2023 per chi cambiava frequentemente occupazione lo stipendio risultava mediamente più alto del 2% rispetto a chi restasse nel proprio lavoro, secondo i dati dell’Osservatorio della banca Atlanta Fed’s.

Un gap salariale che si è dissolto

Lo scarto retributivo è andato mano mano dissipandosi. Nel 2025, l’incremento di stipendio di chi lasciava il proprio lavoro si è assottigliato a favore di quelli che sono restati alla propria scrivania. Nello specifico chi ha lasciato il proprio lavoro a gennaio 2026 ha visto crescere la busta paga di appena il 4,4%, un terzo rispetto al picco del 14% registrato durante l’emergenza Covid. E mezzo punto sopra il 3,9%, ovvero la media dei rialzi di stipendio per i cosiddetti job stayers.

“Cambiare lavoro con frequenza poteva in passato portare a salari più elevati, ma adesso la maggiorazione è inferiore rispetto a prima” ha concluso Christina De Pasquale, docente di Economia alla Johns Hopkins Carey Business School di Baltimora. “I lavoratori sono più cauti perché le offerte di lavoro si sono ridotte e la disoccupazione è cresciuta, e tendono a restare dove sono”.

L’articolo Job hopping addio, adesso conviene restare in azienda proviene da Parole di Management.

L’imperativo per le aziende è sempre più chiaro: valorizzare il patrimonio informativo per trasformarlo nel carburante dell’Intelligenza Artificiale (AI). È da qui che passa la possibilità di costruire un nuovo futuro per il business, capace di coniugare innovazione, efficienza e capacità di anticipare il cambiamento.

È il messaggio emerso dall’Oracle AI World Tour, che ha fatto tappa a Milano il 1 aprile come ultima fermata del Tour 2026. Un evento che, già nel titolo, segna la portata della trasformazione in atto: l’Intelligenza Artificiale non è una tecnologia tra le altre, ma un fattore destinato a ridefinire profondamente modelli operativi, aspettative e prospettive di crescita.

Come ha sottolineato Carlota Alvarez Pedreira, Vice President e Country Manager Italy di Oracle, siamo di fronte a una vera e propria rivoluzione, che ha già cambiato il modo di operare delle organizzazioni e della stessa Oracle. In questo scenario, l’Italia si muove ancora a velocità variabile: accanto a realtà avanzate, persistono ritardi che rischiano di rallentare la competitività del sistema. Eppure, proprio nelle sfide più complesse, il tessuto imprenditoriale italiano ha dimostrato di saper esprimere il meglio di sé.

Dall’infrastruttura alla strategia: il ruolo dell’AI nel business

Prima ancora dell’intelligenza, viene l’infrastruttura. È su questo punto che si innesta la visione di Oracle: costruire basi tecnologiche solide e resilienti per sostenere applicazioni sempre più avanzate. Solo a partire da questa capacità abilitante è possibile liberare il potenziale dell’Intelligenza Artificiale.

Come evidenziato da Cormac Watters, Executive Vice President e General Manager di Oracle EMEA, la vera discontinuità non riguarda tanto un incremento graduale delle aspettative, quanto un loro completo reset. L’AI rende oggi possibile ciò che fino a poco tempo fa appariva irraggiungibile, spostando il perimetro dell’azione aziendale. Le evidenze sono già tangibili. In ambito industriale, per esempio, la capacità di diagnosi dei macchinari può aumentare fino a cinque volte, consentendo alle organizzazioni di passare da una logica reattiva a una predittiva e proattiva. È un cambiamento che incide direttamente sulla continuità operativa, sulla gestione dei rischi e sulla qualità del servizio.

In questo contesto, l’Intelligenza Artificiale non sostituisce l’esperienza umana, ma la amplifica. Come avvenuto nel passaggio dagli aerei a elica a quelli a reazione, che ha aperto nuove rotte e nuovi mercati, anche l’AI consente alle imprese di esplorare possibilità prima inaccessibili. Non si tratta di sperimentare una tecnologia emergente, ma di applicarla per risolvere problemi concreti, come anticipare le interruzioni della supply chain o migliorare la gestione delle informazioni distribuite. Il risultato è un progressivo spostamento dell’attenzione: meno attività operative e più spazio alla strategia, alle relazioni e alla capacità di immaginare nuovi scenari di sviluppo

Cloud e AI: la tecnologia come abilitatore di nuove possibilità

Alla base di questa evoluzione si colloca un’infrastruttura capace di gestire grandi volumi di dati e di trasformarli in conoscenza. La AI Data Platform, una piattaforma progettata per aiutare le aziende a connettere modelli di intelligenza artificiale generativa con i loro dati aziendali, rappresenta un elemento centrale. È il luogo in cui i dati vengono raccolti, integrati e resi disponibili per alimentare modelli avanzati.

L’adozione di applicazioni basate su AI sta accelerando rapidamente. Se fino al 2025 solo una quota limitata di organizzazioni utilizzava soluzioni agentiche, circa il 10%, oggi la diffusione ha raggiunto il 70%, segno di un passaggio dalla sperimentazione all’adozione su larga scala.

Gli agenti AI, in particolare, introducono un nuovo paradigma operativo: coordinano processi, aggregano informazioni e supportano le attività quotidiane, mentre alle persone resta il presidio delle decisioni. È in questa collaborazione tra umano e tecnologia che si gioca il futuro delle organizzazioni. L’obiettivo, in fondo, è rendere ‘l’arte del possibile‘ sempre più accessibile, abbassando le barriere tra idee e realizzazione.

Dai modelli alla pratica: i casi di trasformazione

Se la visione strategica definisce la direzione, sono le case history a restituire la misura del cambiamento in atto. Nel settore del gioco regolamentato, l’evoluzione tecnologica si intreccia con una crescita significativa della base clienti e con un contesto competitivo sempre più intenso. Un operatore come Flutter, azienda che riunisce i brand Sisal, Snal e Poker Stars, ha dovuto affrontare una sfida chiara: mantenere la leadership attraverso l’innovazione continua di prodotti e servizi. Mario Martinelli, CTO Southern Europe and Africa di Flutter, ha ribadito dal palco che la leadership passa dall’innovazione di prodotti e servizi. Per sostenerla serve soprattutto innovazione tecnologica, in particolare per quanto riguarda la gestione di dati numerosi e complessi. Il passaggio al Cloud e la collaborazione con Oracle hanno reso possibile gestire volumi di dati in forte espansione e garantire aggiornamenti in tempo reale, fondamentali in ambiti come le scommesse sportive.  In questo senso, l’AI è una rivoluzione, al pari del mobile negli Anni 90, conclude il manager.

Nel settore assicurativo, la trasformazione è passata prima di tutto dalla governance e dalla gestione delle persone. In Generali, questo percorso ha preso forma già nel 2015 con l’avvio di una progressiva centralizzazione dei sistemi HR. Come ha spiegato Alessandro Protasoni, Group Head of Organization, Workforce Planning e HR Digital Process del Gruppo, fino a quel momento il modello si basava su una capogruppo leggera e su una forte autonomia delle realtà locali. Da lì in avanti, però, l’impostazione è cambiata: l’obiettivo è diventato rafforzare il presidio centrale e dare alla capogruppo un ruolo più attivo nel governo dell’organizzazione. È in questo contesto che viene introdotto un sistema HR globale. La piattaforma Oracle HCM ha consentito in questo senso di aumentare visibilità, velocità e flessibilità, offrendo al tempo stesso un supporto più strutturato alla gestione e allo sviluppo dei talenti. In parallelo, la funzione HR ha assunto un ruolo sempre più centrale anche nell’accompagnare l’adozione dell’Intelligenza Artificiale. La sfida riguarda sia i percorsi di reskilling e upskilling, sia la capacità diffusa di leggere e interpretare i dati. Il punto, però, non è moltiplicare i casi d’uso, ma portarli a scala laddove siano in grado di generare valore reale, dentro un modello d’impresa sempre più ibrido.

Nel mondo bancario, invece, UniCredit (gruppo composto da 14 banche europee) ha avviato un intenso lavoro di unificazione e consolidamento dei dati. In parallelo, il Gruppo ha avviato un percorso per riportare all’interno competenze strategiche e ha lanciato il programma Unlimited, pensato per trasformare il modo di lavorare dell’organizzazione. Come ha spiegato Gabriele Chiesa, CTO di Unicredit, sul fronte dell’AI, l’obiettivo è stato ampliare la possibilità per le persone di utilizzare strumenti di produttività individuale basati sull’Intelligenza Artificiale. In molti casi si tratta di tecnologie con cui le persone hanno già familiarità nella vita privata. La parte più complessa, però, non è stata l’adozione degli strumenti in sé, quanto il ridisegno dei processi e la loro revisione alla luce del supporto dell’AI. La domanda, ha concluso Chiesa, è dove e come l’AI Generativa possa essere applicata in modo efficace per generare valore reale.

Una nuova frontiera per il business

L’Intelligenza Artificiale sta ridefinendo il modo in cui le organizzazioni operano, prendono decisioni e creano valore. Non si tratta solo di adottare nuove tecnologie, ma di sviluppare una capacità più ampia di leggere i dati, risolvere problemi complessi e immaginare nuove traiettorie di crescita. In questo percorso, il vero fattore abilitante resta il dato: solo trasformandolo in conoscenza e integrandolo nei processi aziendali è possibile sfruttare appieno il potenziale dell’AI.

È qui che si gioca la sfida dei prossimi anni. Non nell’adozione di singole soluzioni, ma nella capacità di costruire un ecosistema in cui tecnologia, competenze e visione strategica convergano per rendere possibile ciò che, fino a ieri, sembrava distante.

L’articolo L’arte del possibile, l’AI ridefinisce la strategia per generare nuovo valore proviene da Parole di Management.

È stata annunciata il 1 aprile 2026 la nomina di Nico Losito a General Manager di IBM Italia. Losito prende in carico la dirigenza della filiale italiana della multinazionale del settore informatico succedendo a Alessandro La Volpe, che lascia l’azienda per un nuovo ruolo.

Losito, in precedenza Vice President Sales di IBM Technology, l’unità di business che comprende software, infrastrutture hardware e servizi professionali di supporto tecnico, si è occupato di implementare le soluzioni tecnologiche di AI e Hybrid Cloud necessarie a realizzare la trasformazione digitale delle principali aziende italiane.

Nel corso della sua carriera ha ricoperto diversi ruoli di leadership in IBM Europe Middle East e Africa. Tra questi, ha guidato l’integrazione in IBM dell’acquisita Red Hat e ha svolto il ruolo di Vice President per il mercato delle piccole e medie imprese in EMEA.  

In IBM Italia è stato Direttore Software e Cloud e ha avviato il primo IBM Garage italiano, con la missione di guidare la trasformazione digitale delle aziende italiane.

Nel 2021, ha fondato la community italiana Leaders & Tech, un network di leader focalizzati sui temi della Tecnologia e dell’Innovazione, che ha l’obiettivo di condividere e creare idee per il progresso e lo sviluppo del Sistema Paese.

L’articolo Nico Losito nuovo General Manager di IBM Italia proviene da Parole di Management.

Per il secondo anno consecutivo Tesisquare è stata riconosciuta nel Gartner Magic Quadrant 2026 per i Transportation Management Systems (TMS), confermando il proprio posizionamento internazionale in un ambito sempre più strategico per le imprese: la gestione dei flussi logistici in supply chain complesse. Per l’azienda, il riconoscimento rappresenta la conferma di un percorso costruito su specializzazione tecnologica, capacità di personalizzazione e prossimità al cliente.

La visibilità ottenuta in un osservatorio internazionale come quello di Gartner, società di consulenza strategica, ricerca e analisi al mondo nel campo tecnologico e della supply chain, racconta il ruolo che oggi giocano i sistemi di Transportation Management nelle organizzazioni. In uno scenario segnato da instabilità, pressione sui costi, complessità distributiva e obiettivi di sostenibilità, il TMS smette di essere una piattaforma tecnica confinata alla logistica e diventa una leva di governo operativo e decisionale.

Posizionamento e gestione della complessità

In questo contesto, Tesisquare rivendica un posizionamento fondato su tre direttrici. La prima è la verticalizzazione: l’azienda sottolinea di non proporre soluzioni standard, ma implementazioni costruite a partire dalla conoscenza diretta dei processi del cliente, con una presenza particolarmente forte in comparti come retail, grande distribuzione, food & beverage, moda e lusso. La seconda è l’evoluzione tecnologica del sistema, che oggi integra anche funzionalità avanzate come un assistente virtuale basato su GenAI, strumenti per il riconoscimento e la validazione documentale e moduli di previsione del budget. La terza è il modello di relazione con il cliente, impostato come partnership continuativa più che come semplice fornitura.

Secondo Giuseppe Pacotto, CEO di Tesisquare, la conferma nel Magic Quadrant va letta soprattutto come uno stimolo a continuare a innovare in una fase in cui le supply chain stanno cambiando rapidamente. “Dall’integrazione di strumenti basati su GenAI alla capacità di adattarsi a processi sempre più complessi: il nostro obiettivo è che la tecnologia non insegua i problemi dei clienti, ma li anticipi” specifica Pacotto.

Il riconoscimento si inserisce in un quadro di crescita più ampio. Fondata nel 1995, Tesisquare ha chiuso il 2024 con un fatturato consolidato di 61,8 milioni di euro, una presenza in oltre 40 Paesi e un tasso di customer retention del 99%. L’azienda investe circa il 9% del fatturato in ricerca e sviluppo, elemento che contribuisce a spiegare la centralità attribuita all’innovazione di piattaforma e alla capacità di evolvere l’offerta in funzione delle esigenze dei clienti.

Per chi osserva il tema in chiave manageriale, il caso Tesisquare segnala una tendenza rilevante: nella supply chain contemporanea il valore delle tecnologie non dipende solo dalla loro sofisticazione, ma dalla capacità di tradursi in strumenti che aiutino le imprese a governare complessità, prestazioni e adattamento.

L’articolo Tesisquare nel Gartner Magic Quadrant 2026 proviene da Parole di Management.