Nel Quality, Health, Safety & Environment (QHSE) la compliance non si limita più al semplice rispetto delle normative e procedure interne. Le aziende si trovano oggi a gestire Supply chain sempre più articolate, reti di fornitori distribuite e processi che richiedono controllo, informazioni tracciate e capacità di intervento rapido in caso di non conformità.

In questo scenario, il presidio della filiera rappresenta un aspetto strategico per le organizzazioni, soprattutto nei settori infrastrutturale e agroalimentare. Come spiega Luigi Bassani, Amministratore Delegato di Mitric – parte di Archiva Group, partner di riferimento che da quasi 30 anni affianca le imprese nei loro percorsi di transizione digitale, le aziende agroalimentari devono monitorare filiere, anche internazionali, spesso distribuite in aree remote e con connettività limitata. “In questi contesti, la possibilità di raccogliere dati, fotografie, documenti e verifiche direttamente sul campo tramite applicazioni intuitive  consente alle organizzazioni di controllare il rispetto di standard qualitativi, sicurezza dei lavoratori e conformità dei processi lungo tutta la filiera”, osserva Bassani.

Particolarmente rilevante è anche il settore delle infrastrutture e dei cantieri, dove il controllo della sicurezza sul lavoro richiede verifiche continue sulle attività svolte da appaltatori e subappaltatori. Attraverso strumenti digitali dedicati ad audit e ispezioni, le aziende possono monitorare comportamenti a rischio, rilevare eventuali non conformità e intervenire tempestivamente, migliorando governance e capacità di controllo. Infine, la digitalizzazione dei controlli rappresenta un elemento chiave anche nel comparto della ristorazione organizzata, della distribuzione e del retail alimentare. La gestione di punti vendita distribuiti sul territorio richiede, infatti, strumenti in grado di standardizzare verifiche HACCP, controlli qualità e procedure legate alla sicurezza alimentare, centralizzando le informazioni, semplificando le attività di monitoraggio e agevolando interventi tempestivi.

La digitalizzazione come supporto

Il punto di svolta per le aziende, spiega Bassani, è che non devono limitarsi a verificare che un’attività sia stata svolta, ma devono poter dimostrare in modo puntuale a clienti, auditor, enti certificatori e autorità competenti, come è stata eseguita, raccogliendo evidenze documentali, fotografie, video e dati utili a certificare il rispetto di standard qualitativi, procedure operative e normative di riferimento. Questo aspetto assume oggi un’importanza maggiore alla luce di obblighi di compliance e modelli di organizzazione, gestione e controllo ex D.Lgs. 231/2001, che richiedono maggiore presidio, tracciabilità e capacità di documentare i processi.

La soluzione, secondo Bassani, è adottare piattaforme configurabili in autonomia, senza necessità di interventi tecnici, in grado di supportare la digitalizzazione dei processi di audit, ispezione, verifica e controllo lungo la Supply chain. Soluzioni di questo tipo consentono di raccogliere dati, documenti ed evidenze anche in modalità offline, sincronizzandoli automaticamente al ripristino della connettività. “Le piattaforme permettono di monitorare in tempo reale fornitori, subfornitori e partner distribuiti lungo più livelli della catena del valore, generando scoring automatici, evidenziando eventuali criticità e attivando tempestivamente azioni correttive”, è la conclusione di Bassani.

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Ho assistito per via digitale alla presentazione della lettera enciclica di Papa Leone XIV dal titolo Magnifica Humanitas. La diffusione in streaming offre già di per sé motivo di riflessione. Si può notare come lo stesso nome di dominio – “vatican.va” – parli già di accettazione succube dell’inglese. Lo Stato del Vaticano avrebbe potuto ben registrare il nome di dominio “vaticanus.va”…

È stata invece scelta, in modo pedestre e succube, la parola inglese. Permettendo l’accesso al sito anche digitando “vaticanus.va” si sarebbe affermata l’autonomia, la distanza, la differenza da ogni potere temporale. Il latino mantiene ancora un valore simbolico, ma si è scelta la lingua dell’imperialismo oggi dominante. Infatti, anche gli interventi dei partecipanti al convegno di presentazione – salvo due in italiano – sono stati fatti in inglese. Quale che fosse la lingua natale del parlante.

Che cosa c’entra tutto questo con la Magnifica Humanitas? C’entra moltissimo. Non solo il convegno di presentazione aveva l’inglese come lingua di riferimento. C’è di più: Magnifica Humanitas è la prima enciclica di cui non esiste versione latina: il latino è sostituito dall’inglese. Se provassimo a tradurre il latino, potremmo sentir riecheggiare in ogni parola, in ogni discorso, una antica tradizione. Se considerassimo alla pari ogni lingua parlata da umani, ogni versione porterebbe in sé il riverbero di una cultura. Invece accettiamo ormai l’inglese. Dispiace che a fare questa scelta sia stato Leone XIV, visto il suo passato di missionario.

Non potendo parlare in ogni lingua del mondo, scegliendo di non pronunciare l’allocuzione in latino e scegliendo di non usare l’italiano, la lingua del Vescovo di Roma usata da ogni Papa, l’attuale Pontefice ha parlato in inglese. È sì la sua lingua materna, ma resta l’ambiguità, perché è anche la ‘lingua dell’impero’. È la lingua attraverso la quale parlano tra di loro i potenti del mondo, cioè coloro ai quali la Chiesa intende opporsi rivolgendosi ai ‘‘poveri di spirito’, e parlando in loro nome.

Disarmare l’Intelligenza Artificiale

Nell’enciclica c’è molto – anzi: moltissimo – di buono. È un testo coraggioso. Possiamo intendere come espressione sintetica di questa posizione ferma, risoluta, anche audace, il punto 111. Ha ribadito la centralità di questo punto lo stesso Pontefice nelle parole pronunciate nel convegno di presentazione. Ogni cittadino del Pianeta può riconoscersi in queste parole. Può farle proprie. Può ringraziare il Pontefice per averle pronunciate. Ma resta aperta una pericolosa ambiguità, che vedremo a breve.

“Vorrei, infine, usare una parola che mi sta a cuore: ‘disarmare’. Disarmare l’Intelligenza Artificiale (AI) significa sottrarla alla logica della competizione armata, che oggi non è più solo militare ma economica e cognitiva. È la corsa all’algoritmo più performante e alla banca dati più vasta, al fine di consolidare un vantaggio geopolitico o commerciale su tutti gli altri”.

“Disarmare vuol dire rompere questa equivalenza tra potenza tecnica e diritto di governare. Disarmare non significa rinunciare alla tecnologia, ma impedirle di dominare l’umano. Significa sottrarla ai monopoli, renderla discutibile, contestabile, e quindi abitabile, restituendola alla pluralità delle culture umane e delle forme di vita. Il compito, oggi, non è solo etico o tecnico: è ecologico nel senso più radicale, perché chiama in causa una nuova dimensione della nostra Casa comune. L’AI è già ambiente in cui siamo immersi e potere con cui dobbiamo fare i conti. Per questo, non basta regolarla: va disarmata e resa ospitale”.

L’élite del potere digitale

Nell’enciclica si dice con chiarezza, in più luoghi del testo, che “le innovazioni tecnologiche – compresa l’AI – non sono neutrali”: “Non possiamo considerare l’AI moralmente neutra”. Le tecnologie delle quali l’AI è manifestazione esemplare sono, infatti, manifestazione di un dominio politico, biopolitico, sociale. Ora l’opera di Leone XIV parla chiaro contro Governi e singoli leader che scatenano guerre e che reprimono e affamano il popolo. Allo stesso tempo l’enciclica riconosce coraggiosamente che la nuova, la vera classe egemone di oggi non è la tradizionale classe politica e non è neanche la classe degli imprenditori e degli investitori finanziari: la classe egemone di oggi è quella dei creatori e governatori del codice digitale.

Che cosa dice l’enciclica a proposito di questa casta? Se ne parla in più punti. Per esempio: “Uno speciale appello rivolgo a coloro che sviluppano le AI. L’innovazione tecnologica può essere, in un certo qual modo, una forma umana di partecipazione all’atto divino della creazione. Gli sviluppatori portano dunque un particolare peso etico e spirituale, poiché ogni scelta progettuale esprime una visione dell’umanità. Come l’autore di un’opera artistica o letteraria è tenuto a considerare i valori che essa esprime, così essi sono chiamati a trattare con la dovuta serietà i valori che infondono nei loro progetti: con trasparenza, con responsabilità verso le comunità coinvolte e con attenzione a verificare che ciò che viene coltivato sia davvero un bene”.

Come interpretare queste frasi? Sembrano viziate da una pericolosa ambiguità. Cosa sta dicendo il Pontefice: sta accettando una situazione di dominio irreversibile? Sta proponendo ai membri della casta oggi veramente dominante un patto, o li sta invitando a una conversione? Questo, tra i punti 110, 111 e successivi, è anche lo snodo che segna l’intera enciclica. Infatti di lì in poi l’argomento cambia repentinamente, allargandosi a ciò che, sostiene il Pontefice, veramente conta.

Custodire l’umano al tempo dell’AI

Custodire l’umano nei tempi dell’AI: questo è, in realtà, l’argomento dell’enciclica. Dignità umana, libertà umana, responsabilità umana… Valori messi in discussione da  quel tipo di tecnologie di cui la cosiddetta AI è oggi la manifestazione esemplare. Questa tecnologia è il prodotto volontario del lavoro di coloro che, dice l’enciclica, “sviluppano le AI”. Qui però c’è una ambiguità, perché il Pontefice non dice nulla del come possa e debba manifestarsi l’impegno etico di tecnologi, computer scientist, ingegneri dell’interfaccia.

Esistono due vie. Dispiace non tanto che il Papa indichi una o l’altra via, quanto che Leone XIV non parli con la chiarezza con la quale si è espresso a proposito di pace e di guerra. Il Papa ora si esprime con la stessa cristallina, evangelica fermezza di fronte a coloro che sviluppano le AI, che sono i nuovi potenti della Terra? Restano dei dubbi. Certamente nell’enciclica si leggono parole chiare e aliene da qualsiasi compromesso. Basta ricordare le opposte metafore che appaiono a più riprese: Torre di Babele o, all’opposto, Mura di Gerusalemme costruite insieme.

“Non possiamo considerare l’AI moralmente neutra. In realtà, ogni artefatto tecnico porta con sé scelte e priorità: ciò che misura, ciò che ignora, ciò che ottimizza e il modo in cui classifica persone e situazioni. Se un sistema è concepito o impiegato in modo da trattare alcune vite come meno degne o da escluderle senza possibilità di appello, esso non è un semplice strumento ‘da usare bene’: introduce già un criterio che contraddice la dignità inalienabile della persona. Per questo, il discernimento etico non può limitarsi a domandare se usiamo un certo sistema per uno scopo buono o cattivo, ma deve anche chiedersi come esso venga progettato e quale idea di persona e di società risulti inscritta nei dati e nei modelli che lo guidano”.

E va notato che qui l’enciclica rimanda ad Antiqua et nova, la Nota sul rapporto tra AI e intelligenza umana emanata a gennaio 2025 dai Dicasteri Vaticani per la Dottrina della Fede e per la Cultura e l’Educazione: un documento per certi versi più incisivo dell’enciclica stessa.

Dunque il Pontefice dice che le cosiddette AI portano in sé le scelte e le priorità e le idee di persona e società di chi le ha concepite. È qui in gioco una questione cruciale, lucidamente enunciata già nella parte iniziale del documento, nel paragrafo 3: “Un tempo erano soprattutto gli Stati a guidare e indirizzare l’innovazione. Oggi, invece, i principali motori dello sviluppo sono attori privati, spesso transnazionali, dotati di risorse e capacità di intervento superiori a quelle di molti Governi. Il potere tecnologico assume così un volto inedito, prevalentemente ‘privato’ e per questo ancora più difficile da discernere, governare e orientare al bene comune”.

L’appello alla cautela

È una situazione inedita, che impone gravissime riflessioni. Se così è, poco effetto potranno avere le norme stabilite da enti internazionali e da Stati sovrani. Che cosa propone il Pontefice? Mi pare lasci aperta la strada per due differenti cammini. Da un lato il patto. È la via perseguita in anni scorsi da alcune correnti vaticane: la Rome call for ethics AI, proposta a febbraio 2020 dalla Pontificia Accademia per la Vita, subito sottoscritta da IBM e Microsoft e poi da altre grandi vendor digitali. L’aspetto cruciale dell’iniziativa vaticana sta nel non rivolgersi non agli esseri umani tutti, non ai cittadini del Pianeta, ma ai nuovi potenti del mondo.

Le autorità vaticane si sono rivolte a imprese e i tecnici impegnati nello sviluppo di “sistemi di AI”: “I promotori dell’appello esprimono il loro desiderio di lavorare insieme”, contribuendo insieme, autorità ecclesiastiche, grandi imprese digitali, tecnologi, computer scientist, ingegneri dell’interfaccia, all’etica e al bene dell’umanità. Pur evitando accuratamente di usare la parola “algoretica”, che è il simbolo di questa ricerca di patto e collaborazione, mi sembra l’enciclica resti in vari punti vicina a questo approccio.

Più chiara e netta mi pare la posizione manifestata dai Dicasteri Vaticani per la Dottrina della Fede e per la Cultura e l’Educazione nella Antiqua et nova, dove già all’inizio ci si avvicina all’etica per una via del tutto differente da ciò che propone la Rome call for ethics AI. Si legge infatti nel paragrafo 3: “La presente nota affronta le questioni antropologiche ed etiche sollevate dall’AI, questioni che sono particolarmente rilevanti in quanto uno degli scopi di questa tecnologia è di imitare l’intelligenza umana che l’ha progettata”. Risulta evidente che questa posizione è il contributo più efficace ed auspicabile che la Chiesa Cattolica può offrire, di fronte all’avvento delle AI. Non è la proposta di un patto tra istituzioni, ma l’invito a una conversione.

Diverso è il caso dell’enciclica: c’è un invito, rivolto a ogni essere umano, alla cautela di fronte a una tecnologia così invasiva, alla difesa della libertà di scegliere se e quando e come usare la macchina… Poi c’è l’invito rivolto a ogni tecnologo, a ogni computer scientist, a ogni ingegnere di riflettere, confrontandosi con la propria etica. L’invito è di chiedersi: che cosa sto facendo? Di questo parla, in fondo, l’opera di Leone XIV.

Riscoprire la coscienza civica

Per scendere terra terra si può dire: Dario Amodei, CEO di Anthropic, non è migliore di Donald Trump, Presidente degli Stati Uniti d’America. C’è anzi da temere più il primo del secondo. Trump è portatore di strategie e progetti disumani e deliranti, eppure il suo mal usato potere almeno gode di contrappesi: l’equilibrio tra poteri di una democrazia retta da una Costituzione, il contropotere rappresentato dagli organi di informazione. Il potere di Amodei è invece assoluto. Non è un gran merito negare un’arma al Ministero della Guerra degli Stati Uniti. L’arma, più potente di quella nucleare, resta nelle mani del privato.

Di questo potere tecnologico privato parla in modo chiaro l’enciclica. Non leggiamo nell’enciclica una, pur larvata, proposta di patto a tutti gli Amodei; c’è da leggere una denuncia dell’abnorme potere. I computer scientist di cui dobbiamo ascoltare la voce non sono i vari Amodei, sono invece quelli che si interrogano su ciò che stanno facendo, che scendono dal pulpito, tornando a essere cittadini, e come tali si interrogano sul senso delle macchine che hanno costruito.

L’enciclica ci invita a tornare a quella consapevolezza del nostro comune ‘esseri umani’. Consapevolezza che inizia già a essere soffocata nel parlare l’inglese da stranieri. E forse anche nello scrivere encicliche in… inglese.

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La sicurezza sul lavoro sta entrando in una nuova fase. Per anni, il tema è stato associato soprattutto ai rischi tradizionali: meccanici, fisici, chimici o ambientali. Oggi, nella fabbrica sempre più connessa, automatizzata e intelligente, la sicurezza continua a riguardare macchine, impianti e dispositivi di protezione, ma si allarga a una dimensione meno visibile ma non meno rilevante: il rapporto tra persone, tecnologia e organizzazione.

L’Intelligenza Artificiale (AI), la robotica, i sensori, i sistemi di controllo e l’analisi dei dati stanno modificando il modo in cui si prevengono incidenti e si interviene sui processi. La tecnologia permette di rilevare anomalie in tempo reale, fermare automaticamente un macchinario, segnalare un potenziale rischio, analizzare grandi quantità di dati e anticipare situazioni critiche. Ma proprio questa capacità introduce una domanda nuova: quanto l’essere umano può, e deve, affidarsi alla macchina?

È uno dei temi al centro della riflessione di Morena Marelli e Massimo Valerio, rispettivamente Head of HSE Solutions e HSE Senior Consultant di Zucchetti, impegnati nel portare all’attenzione delle imprese una lettura più ampia della sicurezza in fabbrica: non solo protezione, ma cultura della prevenzione, quindi coinvolgimento delle persone e governance dei nuovi rischi digitali. “L’esigenza di trovare un giusto equilibrio tra la persona e la macchina, così come con l’AI è uno dei temi principali su cui concentrare gli interventi per la sicurezza sul lavoro”, spiega Marelli.

Dalla protezione alla prevenzione

Nella fabbrica intelligente, molte attività di protezione possono essere supportate o automatizzate. I sensori sono in grado di rilevare la presenza di una mano in un’area pericolosa e bloccare il macchinario; i carrelli elevatori possono fermarsi davanti a un pedone; i sistemi digitali possono indicare se un lavoratore ha ricevuto formazione, addestramento e dispositivi di protezione adeguati prima di accedere a un’area a rischio.

Una parte crescente della sicurezza non si gioca più soltanto nel momento dell’incidente, ma nella capacità di leggere in anticipo i segnali deboli. Dalle segnalazioni di near miss agli audit, dalla valutazione dei rischi alla gestione degli appalti, i dati diventano uno strumento per prevenire, non solo per intervenire dopo che qualcosa è accaduto.

La tecnologia, però, paradossalmente rende il ruolo dell’umano più delicato. Se una macchina è in grado di fermarsi da sola, il lavoratore potrebbe sentirsi autorizzato ad abbassare la soglia di attenzione. È lo stesso meccanismo che si osserva nella sicurezza stradale: se l’auto è dotata di sistemi intelligenti, non significa che si possano abbandonare i comportamenti prudenti.

“Quindi un lavoro importantissimo all’interno delle organizzazioni sarà proprio quello di aiutare le persone a trovare il giusto equilibrio tra la componente umana del lavoro e l’utilizzo delle macchine all’interno dei vari contesti aziendali”, precisa Marelli.

Il rischio digitale entra nella sicurezza sul lavoro

L’introduzione dell’AI nei processi di sicurezza porta con sé opportunità evidenti, ma anche nuove aree di rischio. Non si tratta solo di cybersecurity, che resta sempre e comunque centrale visto che dispositivi, dati e sistemi sono ormai tutti online. Il punto riguarda anche l’impatto organizzativo e psicologico della tecnologia.

Un sistema capace di monitorare costantemente comportamenti, presenze, accessi e attività può diventare uno strumento di prevenzione, ma anche una forma di sorveglianza percepita come invasiva. Il confine tra tutela e controllo va calibrato con attenzione, soprattutto se la tecnologia entra nei luoghi produttivi senza un adeguato accompagnamento culturale.

L’AI va progettata dentro un contesto organizzativo chiaro, con regole, responsabilità e limiti. Altrimenti rischia di diventare una “miscela esplosiva”: potente, ma non necessariamente efficace se non sono state create le condizioni per usarla correttamente.

“La fabbrica del 2026 è una fabbrica con i robot, è una fabbrica in cui il rischio meccanico, come si poteva considerare 20 anni fa, non esiste più. Ora il rischio vero per le persone è lo stress lavoro correlato sotto tutti i punti di vista”, precisa Valerio.

I rischi psicosociali: il nemico silenzioso della sicurezza

Cresce quindi l’attenzione verso i rischi psicosociali: stress da lavoro correlato, senso di sorveglianza continua, perdita di autonomia, indebolimento del senso di appartenenza, disagio legato alla possibilità di essere sostituiti dalla macchina. Per le persone, l’AI può rappresentare un supporto, ma anche una fonte di incertezza. Se una parte del lavoro è svolta o completata dalla tecnologia, il lavoratore può chiedersi quanto il risultato gli appartenga ancora, quale sia il suo contributo reale e quale valore continui ad avere il suo ruolo nell’organizzazione.

Questo tema riguarda sia i profili blue collar sia i white collar. Nel primo caso, l’impatto si manifesta nella fabbrica intelligente, nella robotica e nell’automazione dei processi produttivi. Nel secondo, emerge nel lavoro da remoto, nella riduzione della socialità, nella crescente mediazione digitale delle relazioni e nella difficoltà di mantenere confini chiari tra tempi di lavoro e vita personale.

La sicurezza, quindi, non può più essere letta solo come assenza di infortuni. Deve includere anche la qualità dell’esperienza lavorativa, il livello di engagement, il senso di appartenenza e la percezione di essere ancora parte attiva del processo. “Rispetto ai rischi tradizionali si è aggiunta una nuova sfera di rischi, i cosiddetti rischi psicosociali, che oltre allo stress lavoro correlato contemplano anche episodi di violenza o molestie” precisa Valerio.

La cultura della sicurezza passa prima dai comportamenti

La tecnologia può facilitare e automatizzare, ma non può sostituire la cultura della sicurezza. Proprio per questo il ruolo delle persone resta centrale. Un’organizzazione sicura non è solo quella che dispone di buoni sistemi, ma quella in cui ciascuno riconosce la propria responsabilità nel prevenire incidenti e comportamenti a rischio.

La cultura della sicurezza si costruisce quando il lavoratore non considera la prevenzione come un compito delegato al preposto, al responsabile HSE o alla macchina, ma come una responsabilità condivisa. Significa saper riconoscere un comportamento pericoloso, anche abituale; segnalare un near miss; accettare un richiamo non come stigma, ma come contributo alla protezione collettiva.

L’obiettivo, per le aziende di software del settore, è aiutare le imprese a lavorare non solo sugli strumenti, ma sui comportamenti: micro-pillole formative, contenuti informativi, strumenti digitali quotidiani, sistemi di gamification, supporto ai preposti e ai cosiddetti safety leader.

Dai settori a un ecosistema integrato

Una possibile strada da percorrere si fonda sull’integrazione. Non singole soluzioni verticali, ma un ecosistema che collega gestione dei rischi, audit, near miss, infortuni, appalti, formazione, controllo accessi, dispositivi di protezione e analisi dei dati.

L’obiettivo è creare un sistema capace di accompagnare l’organizzazione in tutte le fasi della gestione della salute e sicurezza: dalla valutazione dei rischi alla qualifica degli appaltatori, dalla gestione degli incidenti alla pianificazione delle azioni correttive, fino alla verifica delle condizioni necessarie per accedere a determinate aree operative.

Un esempio riguarda proprio gli accessi: se un lavoratore o un appaltatore non è conforme, formato o autorizzato, il sistema può impedirgli di entrare in aree per le quali non possiede i requisiti necessari. Lo stesso principio può essere applicato alla distribuzione dei dispositivi di protezione individuale, alla pianificazione dei turni o alla verifica delle competenze richieste per svolgere una determinata attività.

La tecnologia funziona se le persone restano parte attiva

Il punto, in definitiva, non è scegliere tra essere umano e macchina. La sicurezza del futuro si giocherà nella capacità di costruire un equilibrio tra automazione e responsabilità umana. L’AI può aiutare a leggere i dati, individuare segnali, suggerire azioni e rafforzare la prevenzione. Ma le persone devono continuare a sentirsi coinvolte, competenti e responsabili.

Senza questa dimensione culturale, la tecnologia rischia di generare l’effetto opposto: più affidamento passivo, meno attenzione, più distanza dal processo, maggiore esposizione a nuovi rischi psicosociali. La (vera) fabbrica intelligente, quindi, non sarà davvero più sicura solo perché disporrà di macchine più evolute. Lo sarà se saprà integrare tecnologia, cultura organizzativa e comportamento umano.

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La pausa di PdM Talk è finita: il talk show settimanale di Parole di Management torna con tre puntate Speciali dedicate all’Enciclica di Papa Leone XIV sull’Intelligenza Artificiale, al caso Ferrari Luce e alla manifattura italiana.

La Borsa l’ha bocciata subito. Luca Cordero di Montezemolo ha preferito non commentare, mentre altri l’hanno definita come un “insulto estetico e tecnologico”. La nuova vettura della Ferrari, Luce – la prima del Cavallino totalmente elettrica – è al centro di numerose critiche per il discutibile design dell’ultima nata. Ferrari non è un’azienda automobilistica qualunque: è il simbolo dell’Italia nel mondo, rappresentante del prodotto bello e ben fatto, quell’incarnazione del saper fare italiano che tutti ci invidiano. Ma se anche la casa automobilistica di Maranello abdica a questo ruolo per inseguire logiche di mercato e nuove platee di consumatori, chi porterà ancora la bandiera del bello e ben fatto?

Nella puntata del 5 giugno di PdM Talk parliamo dello stato della Manifattura italiana e cercheremo di rispondere a una domanda: ha ancora senso parlare di eccellenza italiana?

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Per lungo tempo la competitività delle imprese manifatturiere è stata identificata soprattutto nella capacità produttiva, negli investimenti in impianti, nell’automazione e nell’innovazione di prodotto. Questi elementi sono ancora centrali, ma non bastano più. Oggi una parte crescente della competitività industriale si gioca su un terreno più sdrucciolevole: quello della gestione quotidiana della forza lavoro.

Ed è proprio nella pianificazione di turni, straordinari, copertura delle linee, così come nel controllo delle assenze e nella capacità di reagire ai picchi produttivi che si misura una quota rilevante dell’efficienza industriale. Il tema è stato ampiamente approfondito nel report Manufacturing Workforce Outlook Italia 2026 realizzato da SD Worx. Secondo l’azienda fornitrice di servizi HR e payroll a livello europeo, la Manifattura italiana è caratterizzata da una complessità organizzativa elevata, legata anche alla forte incidenza di turni e sedi produttive multiple.

Il comparto manifatturiero resta uno dei pilastri dell’economia nazionale: genera il 15% del prodotto lordo, il 35% degli investimenti in macchinari e attrezzature, il 50% della spesa in ricerca e sviluppo e il 13% del valore aggiunto manifatturiero europeo. Ma proprio questa centralità rende più pressante il tema organizzativo: la produttività non dipende solo da quanto un’impresa produce, ma da quanto riesce a pianificare il lavoro e i relativi costi.

Cosa succede quando la variabilità diventa un costo

Nel Manufacturing, la variabilità è parte del funzionamento ordinario. Domanda stagionale, produzione su commessa, picchi improvvisi, assenze, sostituzioni, cambi turno, urgenze di consegna e vincoli di sicurezza obbligano le aziende a ripensare continuamente l’organizzazione del lavoro.

Si pensi, per esempio, che in Italia il lavoro nel fine settimana è più frequente rispetto alla media europea: riguarda il 29% degli operatori di impianti, macchinari e assemblatori, contro il 19,8% della media UE, e il 18,7% degli artigiani e operai specializzati, contro il 10,7% europeo. È un dato rilevante, perché nel nostro Paese la Manifattura pesa più che altrove sulla forza lavoro privata: impiega il 25,4% dei dipendenti del settore privato, contro il 20,9% della media europea.

Un turno scoperto può generare fermi macchina, ritardi, sprechi di prodotto o problemi di sicurezza. Uno straordinario non necessario può gonfiare il costo del personale. Una competenza assegnata nel reparto sbagliato può rallentare il processo o aumentare il rischio di errore. Sommate tra loro, queste criticità incidono in modo diretto sulla competitività aziendale.

Il costo del lavoro rende la pianificazione più delicata

La complessità dei turni pesa ancora di più nei segmenti in cui il costo del lavoro incide in modo significativo sul valore aggiunto. Secondo il report SD Worx, alcuni comparti ad alta intensità di lavoro presentano valori superiori alla media italiana (pari al 37,8%). È il caso, per esempio, della fabbricazione di prodotti in metallo, con un’incidenza del 39,8%, della fabbricazione di macchinari e apparecchiature (42,3%), e delle apparecchiature elettriche (39%).

In questi contesti, ogni decisione sulla forza lavoro ha un impatto diretto sulla marginalità. La gestione dei turni, dunque, non può più essere trattata come un’attività puramente amministrativa né affidata a strumenti frammentati, fogli di calcolo o riallineamenti manuali tra produzione, HR e payroll. Serve sapere in tempo reale chi è disponibile, chi ha già saturato le ore, chi può svolgere una determinata mansione, chi possiede le certificazioni necessarie, quali costi si generano con una determinata rotazione e quali vincoli contrattuali o normativi entrano in gioco. Senza questa visibilità, la variabilità operativa è subita invece che governata.

Dalla gestione dei turni alla governance del lavoro

A rendere il quadro più delicato è anche la frequenza degli errori amministrativi. Secondo i dati di EY 2022 riferiti agli Stati Uniti, quasi il 20% delle aziende commette errori in questo ambito. Lo studio di SD Worx documenta che la che la categoria correlata alla registrazione delle presenze e delle note spese genera una media di 1.139 errori all’anno ogni 1.000 dipendenti, il che significa che esiste un’alta probabilità che ciascun lavoratore sia interessato almeno una volta da un’anomalia. I ‘furti di tempo’ dolosi e volontari valgono tra l’1,5% e il 5% del costo del lavoro, mentre le false timbrature pesano per il 2,2% (dati American Payroll Association, 2023).

In questo scenario, le soluzioni di workforce management assumono un ruolo sempre più rilevante. Non si tratta soltanto di digitalizzare il calendario dei turni, ma di collegare presenze, costi e vincoli produttivi in un unico ambiente informativo.

Governare la variabilità con dati coerenti e processi connessi

È in questa direzione che si colloca l’approccio di SD Worx: integrare workforce management, gestione presenze e payroll in un ecosistema coerente, dove il dato nasce una sola volta e attraversa l’intero ciclo operativo senza frammentazioni. Per il Manufacturing, questo significa passare da una logica reattiva a una gestione anticipatoria, in cui la variabilità non viene rincorsa ogni giorno, ma governata attraverso informazioni affidabili e processi connessi.

Quando presenze, turni, competenze e costi confluiscono in un’unica piattaforma, le decisioni operative diventano più rapide, i margini di errore si riducono e il controllo del costo del lavoro passa da esercizio consuntivo a leva di pianificazione. Per le imprese manifatturiere italiane, dove la complessità organizzativa è strutturalmente più alta della media europea, questa integrazione non è un vantaggio tecnologico: è una condizione di competitività.

“Quando il costo del lavoro vale oltre il 40% del valore aggiunto, ogni turno mal coperto, ogni straordinario evitabile, ogni errore di timbratura è margine che evapora. Non è un problema HR: è un problema industriale. Eppure in molte realtà manifatturiere italiane la gestione della forza lavoro resta frammentata tra sistemi che non comunicano, con decisioni prese senza visibilità reale su costi e disponibilità. Noi lavoriamo perché questa catena si chiuda: presenze, turni, competenze e payroll devono vivere nello stesso ecosistema. Solo così la variabilità operativa smette di essere un rischio e diventa una leva di competitività”, commenta Alessia Rigoni, Managing Director di SD Worx Italy.

L’articolo Turni e variabilità: la sfida nascosta della gestione del personale in fabbrica proviene da Parole di Management.

Il mondo delle supercar italiane è decisamente al centro dell’attenzione. L’attuale discussione sulla nuova avveniristica Ferrari Luce avviene a pochi giorni dall’inizio del Motorvalley Fest (Modena dal 28 al 31 maggio), dove si esaminano le necessarie evoluzioni per mantenere competitive le sue produzioni (oltre a Maserati, Lamborghini, Dallara, Pagani, Ducati, c’è anche la casa di Maranello…) nel nuovo scenario geoeconomico e tecnologico.

Tuttavia, è il lancio del nuovo modello della Ferrari a tenere banco e a far nascere forti dubbi sulla direzione in cui dovranno andare i nuovi sviluppi dell’Automotive: quanto varrà ancora il brand? Quanto il Made in Italy? Quanto il contenuto tecnologico? Quanto i servizi digitali? Quanto la personalizzazione? Quanto il rapporto valore-costo e lo stesso prezzo?

C’è stato un tempo in cui bastava il suono di un motore per raccontare un territorio e addirittura un marchio. Tra Modena e Bologna, la Motor Valley ha costruito un immaginario che non è solo industriale, ma culturale: officine trasformate in laboratori di eccellenza, filiere capaci di raggiungere livelli quasi artigianali di perfezione, marchi come Ferrari, Lamborghini e Ducati diventati simboli globali di prestazione e identità.

Si tratta di un modello industriale che ha funzionato, e che proprio per questo oggi rischia di essere difeso più del necessario impedendone la necessaria trasformazione evolutiva nel nuovo contesto del business automotive. Perché ora il punto non è più quanto questo sistema sia stato efficace e vincente. Il punto è che il terreno su cui si è costruito sta cambiando rapidamente, e con esso cambiano le regole del gioco.

La trasformazione da prodotto a piattaforma

L’auto non è più soltanto un prodotto. È diventata una piattaforma, un nodo dentro una rete più ampia fatta di software, dati, servizi e aggiornamenti continui. Il valore non si esaurisce più nella fabbrica, ma si estende nel tempo, nella relazione con il cliente, nella capacità di evolvere dopo la vendita. È un cambiamento silenzioso, ma radicale, reso evidente da attori come Tesla e accelerato da nuovi protagonisti globali come Byd, che non si limitano a produrre veicoli, ma costruiscono ecosistemi.

Dentro questa trasformazione, la Motor Valley si trova in una posizione ambivalente. Da un lato dispone di competenze uniche, di una reputazione senza eguali, di una capacità di fare prodotto che il mondo continua a riconoscere. Dall’altro lato, però, è strutturata secondo una logica che appartiene al ciclo industriale precedente: una filiera verticale, altamente specializzata, in cui ogni attore ottimizza il proprio segmento senza una reale integrazione sistemica.

Il modello è straordinariamente efficiente quando le tecnologie evolvono lentamente e le interfacce sono stabili, ma diventa fragile quando l’innovazione è continua, trasversale e guidata dal software. Il rischio non è immediato, ed è proprio questo a renderlo più insidioso. Non si manifesta con un crollo improvviso, bensì con una progressiva perdita di centralità. Si continua a produrre eccellenza, ma il controllo del valore si sposta altrove. Si resta protagonisti del racconto e non più della regia.

Ripensare l’intero sistema senza snaturare il Dna

Per evitare gli effetti negativi di questo scenario, non basta accelerare sugli investimenti tecnologici. Non basta ‘fare elettrico’ o aggiungere competenze software. Serve un ripensamento più profondo, che riguarda il modo stesso in cui le imprese stanno insieme. In altre parole, serve passare da una filiera a un sistema. Una possibile chiave di lettura per una trasformazione vincente arriva da un’idea sviluppata già negli Anni 70 da Arthur Koestler e da me sviluppata nei libri pubblicati in Italia e negli Stati Uniti (L’azienda Olonico-virtuale, Il Sole24Ore; Beyond Business Process Reengineering-Towards the Holonic Enterprise, Wiley-Usa). Si tratta del Sistema olonico.

Il concetto è semplice quanto controintuitivo: ogni elemento deve essere al tempo stesso autonomo e parte di un insieme più grande. Non si tratta di rinunciare alla propria identità, ma di riconoscere che il valore, oggi, nasce sempre più spesso nella connessione tra le parti, non nelle parti isolate. Tradotto nella realtà emiliana, significa immaginare una Motor Valley in cui le imprese continuano a competere sul design, sulle prestazioni, sul posizionamento dei brand, ma iniziano a cooperare su tutto ciò che abilita il futuro. Vuol dire condividere infrastrutture digitali, piattaforme software, sistemi di gestione dei dati. Significa costruire una base comune su cui ciascuno possa sviluppare il proprio vantaggio distintivo.

È un cambio di paradigma che sposta il confine della competizione. Non più azienda contro azienda, ma sistema contro sistema. E in questo confronto, la capacità di coordinarsi diventa tanto importante quanto quella di eccellere. Il problema, naturalmente, non è tecnico. Le competenze per farlo esistono già. Il vero nodo è culturale. La Motor Valley è fatta di imprese che hanno costruito il proprio successo sulla differenziazione, sulla protezione del know how, su un’identità forte e spesso gelosamente custodita.

Aprire, condividere, collaborare in modo strutturato richiede un salto che non è scontato: richiede fiducia, regole, e una visione comune che vada oltre il breve periodo. In questo passaggio, possono giocare un ruolo decisivo le istituzioni del territorio, a partire dalle università, che possono diventare un punto di convergenza tra ricerca, industria e innovazione. Ma la spinta principale deve venire dalle imprese stesse. Nessun modello olonico può essere imposto dall’alto. Deve essere costruito, negoziato, condiviso.

La necessaria trasformazione in ecosistema

C’è poi un paradosso che merita attenzione. Quello che per anni è stato considerato un limite del sistema italiano, cioè la frammentazione, la presenza diffusa di piccole e medie imprese, la mancanza di grandi player integrati potrebbe rivelarsi un vantaggio. Rispetto a modelli più centralizzati, come quello del Volkswagen Group, la Motor Valley ha già una struttura distribuita, flessibile, capace di adattarsi.

In un certo senso, è già un sistema olonico incompleto. Ciò che manca è il livello di connessione, l’infrastruttura che trasforma una somma di eccellenze in un organismo coordinato. È su questo terreno che si gioca la partita dei prossimi anni. Non tra motore termico ed elettrico, non tra analogico e digitale, ma tra modelli organizzativi. Tra chi continuerà a operare come una filiera e chi riuscirà a diventare un ecosistema.

La Motor Valley ha ancora tutte le carte per essere protagonista. Ma deve accettare una verità scomoda: il suo punto di forza, da solo, non basta più. L’eccellenza del prodotto resta una condizione necessaria, tuttavia non è più quella sufficiente. Il futuro, in questo settore, non premierà solo chi costruisce le auto migliori; premierà chi saprà costruire il sistema più evoluto intorno a esse.

L’articolo Automotive, si può evolvere senza perdere l’identità come ha fatto Ferrari? proviene da Parole di Management.

La pausa di PdM Talk è finita: il talk show settimanale di Parole di Management torna con tre puntate Speciali dedicate all’Enciclica di Papa Leone XIV sull’Intelligenza Artificiale, al caso Ferrari Luce e alla manifattura italiana. Come da tradizione, le puntate sono trasmesse il venerdì nella fascia oraria 12-13. Si comincia venerdì 29 maggio 2026 con la puntata sull’AI e la visione della Chiesa; si prosegue venerdì 5 giugno 2026 con il confronto sul caso della nuova auto elettrica Made in Ferrari; infine spazio al confronto sulla manifattura italiana venerdì 12 giugno 2026.

È arrivata nel momento di forte accelerazione tecnologica, la prima Enciclica di Papa Leone XIV (Magnifica Humanitas), dedicata alla custodia dell’essere umano nell’era dell’AI. Il Pontefice invita a riflettere sulla domanda più scomoda che ci riguarda tutti: fino a dove può spingersi l’AI?

Nella puntata del 29 maggio di PdM Talk – Speciale Enciclica sull’AI affrontiamo il tema della tecnologia e la visione proposta dalla Chiesa: quello del Papa non è un monito a rifiutare la tecnologia, ma una proposta per ragionare in merito ai pericoli dell’AI quando questa è legata alla sola logica del profitto e quando il suo sviluppo si concentra nelle mani dei pochi. Come possono convivere AI ed esseri umani senza che le persone diventino delle comparse?

Ospiti della puntata di venerdì 29 maggio 2026:

• Fausto Turco – CEO di Si-Net
• Mirko Menecali – Partner & Alliance Manager di Sinfo One

L’articolo Meglio un giorno da Leone che 100 con l’AI proviene da Parole di Management.

Non ha avuto mezzi termini l’ex Presidente di Ferrari, Luca Cordero di Montezemolo, nel commentare il lancio del nuovo modello elettrico di Ferrari, Luce. “Almeno si tolga il Cavallino, si rischia di distruggere un mito”, è stato il suo commento a caldo, al termine dell’Assemblea 2026 di Confindustria, a Roma (l’assise dalla quale Emanuele Orsini ha strigliato l’Unione europea sui temi della crescita e della fabbrica). Unica nota positiva? “Questa sicuramente è una macchina che almeno i cinesi non ci copieranno“, ha concluso l’ex dirigente di Maranello.

La prima vettura elettrica della casa di Maranello è stata presentata al Presidente della Repubblica, Sergio Mattarella, nella mattina del 25 maggio 2026 al Palazzo del Quirinale. Erano presenti John Elkann, Piero Ferrari e Benedetto Vigna (rispettivamente Presidente, Vicepresidente e Amministratore Delegato di Ferrari). E mentre analisti, osservatori e appassionati alzavano un coro di protesta per il nuovo design (e sui social si scatenava una tempesta di meme), il titolo Ferrari crollava in Borsa, chiudendo con un ribasso dell’8,37% e perdendo circa 4 miliardi di capitalizzazione in una sola giornata.

Il nuovo modello della Ferrari è giudicato da molti lontano dai canoni stilistici che hanno reso celebre e riconoscibile nel mondo il Cavallino Rampante. Il rischio è che Ferrari si trasformi in una ‘Tesla qualunque’. “Luce sembra un mix tra Honda Accord EV e Tesla 3”, ha dichiarato a Bloomberg Pierre-Olivier Essig, Capo della ricerca di Air Capital. “Siamo persi nella traduzione della nuova strategia di Ferrari che cerca di emulare il design di Apple”, è stato il commento dell’analista finanziario. Dietro al design di Luce c’è infatti LoveFrom, lo studio che fa capo a Jony Ive, storica matita di Apple sin dagli Anni 90 (e fortemente voluto da Elkann).

Un lancio che ha fatto interrogare il mercato

Ma il crollo in Borsa non è imputabile al (solo) design della vettura, perché i fattori in gioco sono molti. Già nell’ottobre del 2025, in concomitanza con la pubblicazione dei target finanziari al 2030, il titolo Ferrari aveva perso oltre il 16%. Gli investitori avevano giudicato il piano troppo prudente (prevedeva infatti una crescita media annua del 6% contro il 10% del piano precedente). E il mercato dell’elettrico è un’ulteriore incognita.

Ferrari Luce, che arriva dopo cinque anni di sviluppo, debutterà sul mercato con un prezzo di partenza di 550mila euro, superiore – sostengono gli esperti – al prezzo medio di vendita del gruppo nel 2025, intorno ai 440mila euro. I giudizi raccolti dagli analisti, ripresi da diverse agenzie di stampa generaliste e specializzate si concentrano soprattutto su due aspetti: le possibili vendite e il posizionamento di prezzo. Equita, per esempio, ha segnalato una certa delusione per la mancanza di indicazioni sui volumi. Allo stesso tempo, però, ha stimato livelli di vendita tali da non produrre effetti rilevanti sui risultati finanziari.

Elkann ha commentato: “Questo nuovo modello tramanda nel futuro i valori che rendono la Ferrari immediatamente riconoscibile in tutto il mondo”.  Vigna ha voluto rassicurare il mercato: “Luce è una Ferrari che usa l’elettrico, non un’elettrica qualsiasi”. Per il Responsabile Marketing di Ferrari, Enrico Galliera, i timori del mercato si legano direttamente a quello del valore residuo nel segmento premium dell’elettrico, minato da rivendite troppo rapide e dall’obsolescenza delle componenti. La strategia Ferrari si muove in direzione opposta: volumi controllati, selezione della clientela e servizi finanziari costruiti ad hoc. “Garantiremo che le macchine resteranno in vita per sempre e costruiremo formule capaci di trasmettere al mercato che crediamo in questo progetto”, ha sostenuto Galliera.

Dove va la manifattura italiana?

Nonostante le rassicurazioni del board Ferrari, resta il disorientamento di molti appassionati. Per una parte del pubblico, il nuovo concept tocca un immaginario costruito in decenni di ammirazione per un marchio che ha contribuito a definire nel mondo il prestigio della Manifattura italiana, unendo performance, ingegneria e desiderabilità.

Al di là dell’esperimento Luce, che deve ancora misurare le proprie reali potenzialità sul mercato, la domanda è inevitabile: dove sta andando la Manifattura italiana? Per anni Ferrari ha rappresentato il prodotto bello e ben fatto, l’incarnazione di quel saper fare italiano che tutti riconoscono e molti provano a imitare. Ma se anche la casa di Maranello sembra disposta a rinegoziare il proprio immaginario per inseguire nuove logiche di mercato e nuove platee di consumatori, chi continuerà a presidiare fino in fondo la bandiera del bello e ben fatto?

Lo choc seguito all’’iphonizzazione’ di Ferrari ricorda molto lo sdegno che ha seguito il rebranding di Jaguar, la celebre casa automobilistica britannica che nel 2025 ha annunciato il passaggio totale all’elettrico, rinnovando il marchio e presentando modelli (la tanto discussa ‘Jaguar rosa’) lontanissimi dall’immaginario del brand. Persino il giaguaro è stato eliminato a favore di un logo super minimal in stile tech.

Per Ferrari il rischio è simile, ma forse ancora più delicato. Perché il valore del marchio non risiede solo nella capacità di innovare, ma nella promessa di restare Ferrari anche quando cambia tecnologia. L’innovazione non è il problema. Lo diventa quando, per parlare al futuro, un marchio dimentica la lingua con cui ha costruito il proprio mito.

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Confindustria alza la voce con l’Unione europea. Dal centro congressi dell’Eur – la Nuvola firmata da Massimiliano Fuksas – Emanuele Orsini, Presidente di Confindustria, non le ha mandate a dire all’Ue, pur dicendo di “credere nell’Europa”: “Bruxelles non ha chiaro che cosa significhi competitività”, ha tuonato dall’Assemblea Generale di Confindustria, davanti al Presidente della Repubblica Sergio Mattarella (mancava dal 2023), alla Presidente del Consiglio, Giorgia Meloni, numerosi Ministri e la platea di imprenditori.

LEGGI L’INTERVENTO INTEGRALE DI EMANUELE ORSINI ALL’ASSEMBLEA DI CONFINDUSTRIA

In particolare, Orsini ha parlato di una burocrazia europea “lunare” che mette sotto scacco le istituzioni del Vecchio Continente. E come esempio ha citato le 72 condizioni poste dalla Commissione Ue per il via libera al decreto Bollette, definendole come “l’ultima conferma” della sua tesi. Per questo ha lanciato l’appello: “Fermatela!”.

Orsini ha poi ribadito l’importanza dell’imprenditoria italiana, ricordando come il nostro Paese è ancora al secondo posto per la Manifattura in Europa, ma c’è un forte rischio per l’Italia (così pure per l’Europa) di perdere pezzi della nostra industria e quindi anche “milioni di posti di lavoro” a causa degli sconvolgimenti geopolitici. Alla luce di tutto questo, ha spiegato che l’Europa deve lavorare su tre questioni: l’energia (realizzando un mercato unico, ma anche investendo in nuove infrastrutture), il debito comune per gli investimenti strategici e rendere i capitali più accessibili alle imprese.

Secondo il numero uno degli industriali, queste leve sono prioritarie per immaginarsi la crescita dell’Italia. E a proposito di crescita, Orsini ha spiegato che è necessario arrivare al 2% annuo, visto che la media del nostro Paese degli ultimi 25 anni è stata dello 0,4% a fronte di crescite dell’1,4% dell’Ue, del 2,1% degli Usa e dell’8% della Cina. In questo caso, il Presidente di Confindustria ha indicato cinque leve per raggiungere l’obiettivo italiano: energia, crescita dimensionale delle PMI, contratti di sviluppo e innovazione, semplificazioni e riforma della 231, risorse adeguate. Per agire su questi aspetti, Orsini ha lanciato richieste al Governo (per esempio per ampliare a software e cloud i vantaggi dell’Iperammortamento), ma anche ai sindacati, in particolare per affrontare la questione salariale. Ora non resta che… mettere in pratica le parole.

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Tre morti sul lavoro nelle stesse ore, la mattina del 27 maggio 2026. Tre lavoratori schiacciati durante la propria attività, in contesti diversi ma con dinamiche simili: ad Altopascio, in provincia di Lucca; a Catania; a Cavriago, nel Reggiano. Secondo quanto riportato da Ansa, due vittime sono state travolte da un muletto, mentre un’altra è rimasta schiacciata da una pressa caduta da un porta-carichi.

La cronaca, ancora una volta, costringe a guardare il lavoro in una delle sue componenti più difficili (e sommerse): quella in cui l’organizzazione non riesce a proteggere le proprie persone. Le indagini chiariranno responsabilità e dinamiche specifiche dei singoli casi. Ma il ripetersi degli incidenti mortali fa sorgere una domanda che riguarda direttamente le imprese: la sicurezza fa davvero parte della cultura condivisa oppure viene percepita come un adempimento formale?

Il quadro legislativo esiste ed è articolato. Ma i fatti mostrano che la conformità da sola non basta. Se la prevenzione non entra a far parte dei comportamenti quotidiani delle persone come una missione condivisa, il rischio resta un elemento gestito a posteriori.

Dalla procedura alla cultura organizzativa

Su questi temi si concentra l’incontro Zero incidenti sul posto di lavoro: utopia o realtà? Scelte organizzative per una cultura della sicurezza sul lavoro, organizzato dalla rivista Sviluppo&Organizzazione per giovedì 25 giugno 2026 a Milano. L’appuntamento parte da una premessa: la regolarità statistica delle morti sul lavoro dimostra che conformità legislativa e controlli non sono sufficienti ad arginare il fenomeno. Serve una prospettiva manageriale capace di portare la sicurezza al centro delle decisioni strategiche.

Perché gli incidenti non accadono mai in un vuoto organizzativo. Si inseriscono in abitudini, pressioni produttive, catene decisionali, livelli di attenzione, conversazioni mancate, segnali ignorati o normalizzati. Una gestione del rischio evoluta può e deve trasformare l’utopia degli ‘zero incidenti’ in un traguardo concreto, tangibile e misurabile per ogni realtà aziendale..

L’evento promosso da Sviluppo&Organizzazione affronta proprio questo nodo: trasformare la sicurezza da obbligo burocratico a scelta organizzativa consapevole, condivisa tra datori di lavoro e dipendenti, fino a farne un driver di sostenibilità e competitività.

Il rischio come responsabilità manageriale

Il programma dell’incontro unisce contributi accademici, testimonianze aziendali e competenze specialistiche: tra gli interventi sono previsti quelli di Claudio Baccarani, Luigi Golzio, Pasquale Sgrò, Giuseppe Bigonzi di Angelini Pharma, Pasquale Di Maro e Alessandro Bonfanti di CMB e Monica Fabiani di Coreconsulting, con un focus specifico sulla costruzione dell’affidabilità delle persone nella relazione con il rischio.

Per affrontare la sicurezza serve mettere in dialogo organizzazione, comportamenti, leadership e sistemi di prevenzione. Le aziende che vogliono ridurre davvero il rischio devono trattare la sicurezza come una leva gestionale, non come un capitolo separato della compliance. L’incontro di Sviluppo&Organizzazione si terrà in presenza e l’accesso è gratuito, subordinato alla conferma della segreteria organizzativa.

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Ogni anno migliaia di studenti italiani fanno i conti con una parola che, nell’immaginario collettivo, pesa ancora come una sentenza: bocciato. Fuori dal percorso tracciato, separato dai compagni, costretto a ripartire mentre gli altri sembrano andare avanti. È proprio da questa esperienza, emotiva prima ancora che didattica, che prende forma Elogio della bocciatura. Perché la tua più grande caduta può diventare la tua più grande opportunità, il nuovo libro di Federico Mello, giornalista e scrittore, pubblicato da Edizioni BIT.

Il libro nasce da un’esperienza personale: l’autore è stato bocciato in terza superiore e torna su quella frattura per restituirle la complessità che merita. La bocciatura non è un incidente da archiviare in fretta, né una lezione moralistica da impartire agli studenti svogliati. Diventa invece un punto di osservazione sul rapporto tra giovani, scuola e lavoro.

L’autore sposta la bocciatura dal piano individuale a quello relazionale e sistemico. Certo, chi viene bocciato deve fare i conti con le proprie responsabilità. Ma che ruolo hanno avuto le famiglie, i docenti, le istituzioni scolastiche e gli adulti di riferimento mentre la traiettoria si delineava? In un sistema ancora molto centrato su voti, interrogazioni, percorsi lineari e performance, Mello invita a guardare la bocciatura come una deviazione possibile, non come la fine della strada.

La scuola non può disertare il futuro

Il libro è uno spunto per una riflessione più ampia: Mello non attacca l’istituzione scolastica in sé, ma ne evidenzia l’inerzia. Spazi, lezioni, voti e dispositivi di valutazione sono cambiati molto meno del mondo che dovrebbero aiutare a comprendere.

Perché la scuola dovrebbe preparare cittadini e lavoratori capaci di abitare contesti instabili, complessi, attraversati dalla tecnologia e da trasformazioni continue. Le imprese del futuro non avranno bisogno solo di competenze tecniche, ma di persone capaci di pensiero critico, apprendimento continuo, adattabilità, collaborazione, creatività e responsabilità. Secondo il The Future of Jobs Report 2025 del World Economic Forum sono proprio queste le competenze che i principali osservatori sul futuro del lavoro indicano come decisive nei prossimi anni, accanto alla familiarità con l’AI, i dati e le tecnologie digitali.

Se la bocciatura è percepita come una sentenza, produce esclusione. Se diventa un’occasione per rivedere il proprio percorso (anche grazie alla presa di responsabilità degli adulti, che di quel percorso sono gli artefici), può aprire una possibilità. Ma per farlo serve una scuola meno concentrata sulla classificazione e più attrezzata a riconoscere i talenti, anche quando non rientrano nei percorsi più lineari.

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Come si legge sul sito web di Electrolux Group, la multinazionale svedese ha annunciato un piano di ‘ottimizzazione del suo assetto organizzativo e produttivo in Italia’. Il piano si traduce in 1719 esuberi, divenuti necessari secondo l’azienda a causa della ‘domanda persistentemente debole, una sempre maggiore pressione competitiva, costi strutturalmente elevati, e crescente complessità operativa’. Un segnale preoccupante per il comparto manifatturiero, e nello specifico per quello dell’elettrodomestico.

La vertenza Electrolux è arrivata il 26 maggio 2026 al primo tavolo al Ministero delle Imprese e del Made in Italy, che si è chiuso senza il ritiro del piano di ristrutturazione annunciato dalla multinazionale. Il confronto è stato aggiornato al 15 giugno 2026, ma la posizione di governo, sindacati ed enti locali è stata netta: il piano deve essere ritirato e sostituito da una proposta industriale alternativa.

“Il piano presentato dall’azienda è irricevibile, inaccettabile, sia per l’assenza di adeguate prospettive industriali sia per le ricadute occupazionali che comporterebbe. Chiedo a Electrolux di ritirarlo e di aprire un confronto vero, per costruire una soluzione industriale condivisa e sostenibile, fondata su investimenti, innovazione, tutela degli stabilimenti e salvaguardia dell’occupazione”, ha commentato il Ministro delle Imprese e del Made in Italy, Adolfo Urso.

Il piano riguarda tutti gli stabilimenti italiani del gruppo. A Susegana gli occupati passerebbero da 728 a 418, con 310 esuberi; a Porcia da 571 a 309, con 262 posti a rischio; a Solaro da 615 a 398, con 217 esuberi; a Forlì da 683 a 345, con 338 tagli. Per lo stabilimento di Cerreto d’Esi, nelle Marche, è prevista la chiusura completa, con l’uscita di tutti i 170 dipendenti. Agli esuberi annunciati si aggiungerebbero inoltre oltre 200 lavoratori a termine che, secondo i sindacati, non sarebbero confermati.

Il nodo industriale dietro i tagli

L’azienda ha richiamato il peso della domanda stagnante, della pressione sui prezzi e dei differenziali di costo rispetto ai Paesi extraeuropei. La crisi Electrolux mette in evidenza una tensione strutturale della Manifattura europea: da un lato la pressione globale sui costi, dall’altro la necessità di preservare capacità produttiva, competenze e occupazione nei territori. L’elettrodomestico, settore già esposto alla concorrenza internazionale e al peso dell’energia, rischia di diventare uno dei punti più sensibili di questa frattura.

Nel corso dell’incontro, Urso ha richiamato il metodo seguito dal Mimit nelle principali crisi industriali, a partire dal caso Beko, concluso senza licenziamenti collettivi, senza chiusure di stabilimenti e con nuovi investimenti. “Le crisi industriali vanno governate, non subite: anche nelle situazioni più difficili si può arrivare a un accordo che non lasci nessuno indietro”, ha sottolineato il Ministro.

Il Segretario Generale della Fim Cisl, Ferdinando Uliano, ha denunciato apertamente come “l’operazione non configuri un rilancio o una ristrutturazione, bensì un vero e proprio smantellamento industriale basato su logiche puramente finanziarie che penalizzano la ricerca, lo sviluppo e l’organizzazione stessa del lavoro”. In parallelo, il Segretario Confederale della Cisl, Giorgio Graziani, ha evidenziato che “la crisi di competitività e la forte pressione dei mercati asiatici e cinesi richiedano risposte strutturali non più rimandabili, invocando urgenti e concrete politiche industriali sia a livello italiano che europeo per proteggere e arginare la concorrenza extraeuropea”.

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