I rischi a cui si può incorrere sul posto di lavoro sono molteplici e di natura diversa: si va dagli incidenti più evidenti, come gli infortuni legati all’uso di macchinari o alle cadute accidentali, fino a situazioni meno immediate, ma altrettanto rilevanti, per esempio l’esposizione prolungata a sostanze nocive o a condizioni ambientali non adeguate. Negli ultimi anni, l’attenzione alla sicurezza sul lavoro è cresciuta, portando le organizzazioni a strutturare sistemi di prevenzione sempre più articolati e a promuovere una cultura diffusa della tutela delle persone.

Esistono però rischi meno visibili – e per questo spesso sono sottovalutati – perché non si manifestano in modo immediato o perché sono difficili da individuare senza controlli specifici. Eppure, si tratta di situazioni che hanno potenziali conseguenze anche gravi per la salute. Rientra tra queste la legionella, un batterio che può svilupparsi negli impianti idrici e di climatizzazione e che rappresenta un rischio concreto in molti contesti professionali, soprattutto dove non sono adottate adeguate misure di monitoraggio e prevenzione.

Il problema principale legato alla legionella è che in azienda a tutti i livelli – dai manager fino ai dipendenti – c’è una scarsa conoscenza dei rischi legati a questo batterio e, di conseguenza, il tema non è ancora considerato come una priorità da affrontare nella più ampia attenzione della sicurezza sul lavoro. A darne evidenza è la ricerca Salute e Sicurezza 2026, presentata il 29 aprile e condotta da Initial, leader nella gestione del rischio legionella, in collaborazione con mUp Research.

Un rischio ignorato: cosa sanno (e non sanno) le aziende

La vera questione legata alla legionella è proprio la sua limitata conoscenza. Il batterio è naturalmente presente nell’acqua; il problema nasce una volta che si introduce negli impianti artificiali ed è sottoposto a variazioni di temperatura: a queste condizioni è favorita la proliferazione del microrganismo e quindi diventa rischioso per la salute. “La legionella si contrae attraverso l’inalazione e non tramite ingestione di acqua o contatto diretto di persone; questo elemento, spesso frainteso, è fondamentale per comprendere correttamente il rischio”, ha spiegato Davide Busico, Legionella Expert Initial Italia e Docente Aias Academy durante la presentazione della ricerca.

In questo senso è fondamentale la prevenzione, aspetto che rappresenta l’elemento chiave nella gestione del rischio. Un approccio basato esclusivamente sull’intervento in emergenza, infatti, risulta insufficiente: “La legionella rappresenta una sfida particolarmente complessa, soprattutto per la sua natura invisibile, in quanto non è percepibile attraverso i sensi”, ha aggiunto l’esperto.

Si capisce dunque l’importanza di fare cultura sul batterio, visto dalla ricerca di Initial – lo studio ha coinvolto un campione rappresentativo italiano di manager, dirigenti, responsabili della sicurezza e dipendenti – emerge che il 36% dei manager italiani conosce la legionella solo di nome e l’11% ne ignora completamente l’esistenza; solo il 53% ritiene di possedere una conoscenza qualificata, quindi sa cos’è, ne conosce i rischi e il meccanismo di trasmissione. A illustrare i dati è stata Susanna Malabarba, Managing Partner di mUp Research, che ha sottolineato che le criticità più evidenti si annidano tra i dipendenti: “Solo il 54,9% sa che la legionella non si trasmette da persona a persona, evidenziando una diffusa disinformazione sul meccanismo di contagio”.

Tra percezione e realtà

Nonostante la sua rilevanza, il rischio legato alla legionella non risulta una priorità per molte aziende. Secondo quanto illustrato da Malabarba, infatti, addirittura per il 55,2% delle imprese, non rappresenta un tema centrale in ambito sicurezza. Nei luoghi di lavoro, la percezione dei rischi è ancora dominata dagli incidenti fisici, seguiti a stress e carichi di lavoro. E la legionella? Si colloca all’ultimo posto, citata solo dal 15% degli intervistati nella ricerca.

Questo disallineamento tra rischio reale e percezione è amplificato dalla mancanza di informazione interna alle organizzazioni. “Il 49,2% dei dipendenti dichiara di non aver mai ricevuto dalla propria azienda comunicazioni dettagliate sul tema; solo l’11% delle aziende dispone di un piano strutturato di prevenzione e controllo, mentre il 75,2% non ne ha uno”, ha proseguito Malabarba. Inoltre, restano molte incertezze sul piano normativo: solo il 34% dei manager è consapevole dell’applicabilità alla propria realtà del decreto relativo alla qualità dell’acqua, mentre una quota significativa mostra dubbi o mancanza di conoscenza in merito agli obblighi previsti.

Nonostante questo quadro, fortunatamente c’è un segnale positivo: il 76% dei manager si dichiara favorevole al coinvolgimento di consulenti esterni specializzati per affrontare la questione. Questo dato suggerisce che, accanto a una diffusa carenza di conoscenze, esiste per lo meno un terreno fertile per sviluppare iniziative di informazione, formazione e sensibilizzazione, fondamentali per rafforza la cultura della prevenzione.

Prevenire, monitorare e intervenire

Per rafforzare il proprio impegno nell’alfabetizzazione negli ambienti di lavoro, Initial ha integrato una società specializzata nei servizi e nelle soluzioni per la gestione e il monitoraggio della legionella e dei rischi associati, proponendo un supporto completo alle aziende. La proposta di LFree, infatti, copre tutte le fasi della gestione del rischio: dai sopralluoghi impiantistici ai campionamenti certificati, dalla gestione della documentazione alla definizione dei piani di sicurezza e monitoraggio. Il supporto si estende anche alla gestione operativa quotidiana e agli interventi in emergenza, quando i parametri monitorati risultano superiori ai livelli consentiti.

“È proprio da qui che parte la missione di Initial, garantire la salute, la sicurezza e il benessere delle persone, considerando il tema della legionella una priorità, in quanto si tratta di un rischio che richiede un approccio strutturato e continuo”, ha affermato Maria Francesca Torriani, Marketing & Sales Exellence Manager Rentokil Initial Italia. Accanto agli interventi operativi, l’azienda sta agendo anche sul piano culturale, attraverso una campagna di comunicazione per sensibilizzare sul tema. Su questo aspetto Torriani ha spiegato: “La legionella tende a emergere come rischio vero e proprio solo in occasioni di episodi gravi. Un approccio realmente efficace, invece, si basa sulla prevenzione e sul monitoraggio costante”.

È in quest’ottica che si inserisce il podcast di Initial, dal titolo “Legionella: la prevenzione inizia dalla conoscenza”, nato proprio per far conoscere, comprendere e prevenire gli effetti del batterio attraverso contenuti chiari e accessibili. L’iniziativa si sviluppa in quattro puntate condotte dalla giornalista scientifica Annalisa Manduca e vede la partecipazione di diversi esperti come lo stesso Davide Busico; Fabrizio Pregliasco, Direttore Sanitario dell’Irccs Ospedale Galeazzi e Professore Associato di Igiene Generale e Applicata all’Università degli Studi di Milano; Francesco Santi, Presidente dell’Associazione italiana ambiente e sicurezza; Stefano Carlin, Managing Partner di mUp Research. Tra gli interventi più rilevanti in ambito aziendale è quello di Francesco Marella, Responsabile HSE di Mitsubishi Italia, che porta una testimonianza concreta dal mondo industriale, illustrando come il rischio legionella si manifesti negli impianti produttivi e quale sia il ruolo strategico delle funzioni HSE nel garantire sicurezza e prevenzione.

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W Group ha chiuso il 2025 con ricavi consolidati pari a 1,106 miliardi di euro. Il Consiglio di Amministrazione del Gruppo, attivo nelle Human Resource Solutions, ha approvato il bilancio d’esercizio al 31 dicembre 2025, confermando un percorso di crescita sia economica, sia organizzativa. W Group ha chiuso il 2025 con ricavi consolidati pari a 1,106 miliardi di euro. L’EBbitda Adjusted ha raggiunto i 90 milioni di euro, in aumento rispetto ai 57 milioni registrati nel 2024.

Il gruppo include diverse società specializzate, tra cui spiccano MAW, InJob, WExecutive, WeHunt, WAdvisory, e altre. Nel corso del 2026 entrerà nel Gruppo anche Repas, società attiva nel welfare e nei buoni pasto. Tra le iniziative del Gruppo rientra inoltre Officina Futuro – Fondazione W Group, impegnata nella formazione e nell’inserimento lavorativo di persone fragili attraverso progetti mirati e inclusivi.

Secondo il CEO Federico Vione, il 2025 è stato “un anno di consolidamento e crescita”, nel quale il Gruppo ha trasformato le acquisizioni realizzate in valore concreto. “Ma, soprattutto, è stato un anno che ha confermato con ancora più forza ciò su cui abbiamo costruito W Group fin dall’inizio: le persone”, ha dichiarato Vione. “I risultati raggiunti – dal superamento degli 1,1 miliardi di ricavi alla solidità della nostra redditività – sono stati possibili solo grazie al lavoro quotidiano, alla competenza e all’impegno delle nostre persone, che rappresentano il vero motore del Gruppo e il cuore del nostro modello”.

A livello geografico, la crescita è stata trainata principalmente dall’Italia, che si conferma il primo mercato del Gruppo con ricavi pari a circa 912 milioni di euro. Si rafforza anche il contributo dell’estero, in particolare della Francia, dove Camo Groupe ha generato ricavi per oltre 126 milioni di euro.

Sul fronte dei servizi, il lavoro tramite agenzia resta la componente centrale del modello di business, con ricavi pari a circa 983 milioni di euro nel 2025. Le attività di permanent recruitment hanno contribuito per circa 70 milioni di euro, confermando l’evoluzione del mix di offerta e il contributo alla redditività complessiva.

La crescita si riflette anche sulla struttura del Gruppo. A fine 2025 W Group contava 2mila dipendenti, rispetto ai 1.800 dell’anno precedente, e 310 filiali tra Italia ed estero. Nel corso dell’anno sono state aperte 30 nuove sedi. Guardando ai prossimi anni, W Group punta a superare i 2 miliardi di euro di fatturato entro il 2030, raggiungere i 3mila dipendenti e un EBITDA superiore al 9%.

“Continueremo a investire nello sviluppo organico e nell’integrazione delle società acquisite”, ha aggiunto Vione, “restando fedeli alla nostra identità: un Gruppo costruito intorno alle persone, capace di creare opportunità di lavoro e generare valore sostenibile nel tempo”.

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DalterFood Group ha annunciato il 4 maggio 2026 la nomina di Antonio Gizzi a Direttore Generale. La decisione è arrivata dopo l’uscita di Andrea Guidi, alla guida del Gruppo dal 2021, che prosegue il proprio percorso professionale fuori dall’azienda.

Gruppo emiliano attivo nel settore lattiero-caseario a livello europeo, DalterFood ha chiuso negli ultimi anni una fase di crescita strutturata. Durante il mandato di Guidi, l’azienda ha rafforzato il proprio posizionamento sui mercati internazionali, ampliato la presenza commerciale all’estero e realizzato investimenti in ambito ESG, innovazione, capacità produttiva e organizzazione. Nel 2025 il Gruppo ha raggiunto un fatturato record di 200 milioni di euro.

Tra le principali tappe previste pwer il 2026 ci sono l’apertura del nuovo stabilimento di taglio e confezionamento di Parma e l’acquisizione della filiale commerciale francese, operazione che rafforza la presenza diretta di DalterFood in uno dei mercati europei più importanti.

La nomina di Gizzi si inserisce in una linea di continuità con il percorso avviato negli ultimi anni. Entrato in DalterFood Group nel 2018, il nuovo Direttore Generale ha maturato una conoscenza diretta dell’azienda, ricoprendo il ruolo di Group Sales Manager, con responsabilità anche sulla Ricerca e Sviluppo.

Nel corso della sua carriera, Gizzi ha sviluppato una significativa esperienza nel comparto agroalimentare, con particolare attenzione allo sviluppo commerciale, alla gestione dei mercati esteri e alle relazioni con la grande distribuzione e l’industria alimentare.

“Accolgo questo incarico con grande senso di responsabilità e orgoglio. DalterFood è una realtà solida, costruita nel tempo grazie a persone competenti e fortemente legate ai valori del Gruppo. Il lavoro svolto ha creato basi molto solide: oggi una squadra coesa e preparata rappresenta il vero motore della nostra crescita. Il mio impegno sarà dare continuità a questo percorso, valorizzando il talento interno e accompagnando il Gruppo in una nuova fase di sviluppo, attraverso investimenti industriali, rafforzamento organizzativo e consolidamento della presenza sui mercati internazionali” commenta Gizzi.

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Ci si aggiudica un nuovo lavoro. Emozione e buoni propositi a parte, cosa farà del neoassunto una valida risorsa? Perché quando si è freschi di assunzione, c’è molto da imparare in termini di responsabilità, organizzazione e singoli ruoli nel team in cui si è appena entrati. L’etichetta dice che si deve partire da un assunto base, secondo quanto riporta il quotidiano Usa Business Insider. 

Partendo dal presupposto che l’importante è mettersi in buona luce da subito ed evitare quanto più possibile di fare passi falsi nei primissimi giorni di lavoro. Ci sono infatti una serie di errori che accomunano i neoassunti e che non dovrebbero invece mai essere commessi. Due regole, innanzi tutto, sono gli essenziali da cui partire: vestirsi in maniera appropriata (anche quando si è in call) e arrivare puntuali (o ancora meglio un attimo prima, in modo da essere operativi allo scoccare del turno). E anche rispettare l’orario di uscita (anche se in Italia si tende a volersi fermare in ufficio per ‘dimostrare’ la propria motivazione, abitudine che all’estero viene invece considerata un minus).

Non tutto e subito

Un altro atteggiamento vincente è quello di dare tempo al tempo. Bisogna ‘rubare con gli occhi’ e ascoltare, senza sgomitare per farsi spazio. Il consiglio arriva da , direttrice della New England School of Protocol, che tiene lezioni di comportamento. “In molti, la prima settimana in azienda, pensano di dover mostrare a tutti quanto sono capaci di fare. Invece, bisogna andarci con i piedi di piombo”. 

Altro errore (specie per le posizioni manageriali) è voler cambiare tutto da subito. Ma anche qui il rischio di sbagliare è altissimo: “Prima di rimettere mano a tutto, va compreso perché prima si faceva così” afferma Sawhney. Altro inciampo piuttosto grave è la mancanza di rispetto verso le figure amministrative o altri che non ricoprano ruoli di leadership. “La tua professionalità si vede da come tratti persone che hanno ruoli operativi” prosegue. 

Stare lontano dal gossip

Il desiderio è dei più naturali: condividere esperienze personali e conoscere quelle altrui. Ma attenzione ai pettegolezzi, redarguisce Mariah Humbert, autrice ed esperta di etichetta. “Le relazioni professionali si devono sviluppare al di fuori di questo genere di conversazioni”. Allo stesso modo, meglio evitare di fare continue allusioni al vecchio lavoro. “Meglio non dire cose come ‘prima facevo così’, oppure ‘il mio approccio è migliore’. A meno che tu non sappia motivare esattamente perché sia meglio agire in tal modo”. 

Tutto il contrario invece per quanto riguarda la richiesta di spiegazioni. “In questo caso, più è meglio è, nel senso che non si deve avere paura dei dubbi, anche per quanto riguarda la cultura aziendale” rimarca Humbert. “Nessuno si aspetta che tu sappia tutto il primo giorno di lavoro”. E attenzione anche agli oggetti condivisi. Vanno rimessi dove si sono presi. Un esempio pratico: “Se usi l’ultimo bicchiere d’acqua disponibile, rifornisci il distributore d’acqua”. E lo stesso vale per la macchina delle fotocopie. Mai lasciarla senza la risma di carta. 

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La fotografia del lavoro in Italia – in occasione della Festa dei Lavoratori del 1 maggio 2026 – restituisce un quadro meno lineare di quanto possa inizialmente sembrare dopo aver consultato i dati ufficiali Istat. Il mercato occupazionale continua a mostrare elementi di tenuta, ma anche (e soprattutto) segnali di fragilità.

Ci sono alcuni indicatori senza dubbio positivi: il tasso di occupazione in Italia è in salita costante da almeno 20 anni, e si assesta oggi intorno al 62,4% (contro il 57% del 2006). Il tasso di disoccupazione è anch’esso ai minimi storici, al 5,3% (nel biennio 2012-13 aveva toccato il picco del 12%, dato più alto degli ultimi 20 anni).

Per leggere i dati, però, non basta osservare quanti lavorano, bisogna capire chi lavora, con quale continuità e quali segmenti restano più esposti. Quanto sono solidi i percorsi di ingresso e permanenza nel lavoro? Quali gruppi (per età, genere o posizione professionale) continuano a mostrare condizioni di maggiore vulnerabilità?

L’occupazione sale (non per forza è una buona notizia)

Benché il tasso di occupazione sia il più alto registrato negli ultimi anni, resta ben lontano dal tasso di occupazione medio dell’Unione europea del 76%, mettendoci immediatamente all’ultimo posto nella classifica continentale. Questo è il segnale che il mercato del lavoro in Italia si basa su equilibri instabili e fatica a crescere con costanza negli indicatori che corrispondono a reale crescita e solidità del mercato.

A febbraio 2026 il mercato del lavoro italiano ha registrato tra l’altro una piccola flessione nel breve periodo: gli occupati sono diminuite di 29mila unità rispetto a gennaio (-0,1%), mentre le persone in cerca di lavoro sono aumentate di 36mila unità (+2,7%) e gli inattivi sono restati sostanzialmente stabili. Il calo degli occupati ha colpito soprattutto gli uomini, i lavoratori dipendenti e la fascia centrale del mercato del lavoro, quella tra 25 e 49 anni. Al contrario, è cresciuta l’occupazione tra le donne, gli autonomi, i 15-24enni e gli Over 50.

Donne, Over 50 e liberi professionisti trainano la crescita

La crescita del tasso di occupazione femminile sembra senz’altro un dato positivo, a meno che non si confronti con l’impietosa (per noi) media Ue. All’inizio del 2026, il tasso di occupazione femminile in Italia ha raggiunto circa il 53,3%: ovvero lavora solo una donna su due, contro le sette su 10 della media europea. L’Italia è ancora una volta all’ultimo posto in Europa. E anche il divario di genere è marcato, con un tasso di occupazione maschile superiore di circa 17-19 punti percentuali.

Anche l’aumento dei liberi professionisti in Italia indica una crescita numerica (1,378 milioni nel 2024, +1,3% annuo), guidata soprattutto dalle donne e in particolare nelle regioni del Sud. L’Italia si conferma uno dei Paesi europei con la più alta incidenza di professionisti, nonostante la complessità burocratica e i divari reddituali ancora presenti. Nel settore esiste infatti un forte gap salariale di genere: 54mila euro medi annui per gli uomini contro 29mila per le donne (dati: Confprofessioni 2025). È cresciuto quindi il numero delle professioniste, ma non necessariamente la loro forza economica. Questo dato potrebbe nascondere una realtà sommersa: mancanza di flessibilità, impossibilità di conciliare esigenze familiari e lavorative, scarsa attrattività del mercato del lavoro. Cause sociali e strutturali per cui il ripiego sulla libera professione è per molti l’unico accesso possibile al mondo del lavoro.

Anche il trend di crescita degli occupati Over 50 nasconde un lato oscuro. Il dato occupazionale generale, infatti, è trainato dai lavoratori con più di 50 anni, con oltre 400mila nuovi occupati in questa fascia nel 2025 (+4,2%). A fronte di un calo giovanile, i senior hanno superato i 10 milioni, diventando il perno del mercato del lavoro a causa dell’invecchiamento demografico e dell’aumento dell’età pensionabile.

Disoccupazione ai minimi storici, ma non dove conta

Come anticipato, il dato della disoccupazione ai suoi minimi storici; tuttavia, cela della ambiguità di fondo. Nonostante la disoccupazione giovanile (fascia 15-24 anni) sia in calo (ha toccato il 17,6%, contro il 43,40% del gennaio 2014), il dato rimane sempre uno dei più alti in Europa. La media dell’area euro si attesta infatti intorno al 14-15%. L’Italia, pur avendo fatto progressi, rimane tra i fanalini di coda (insieme con Spagna e Grecia) per occupazione Under 25, con una forte incidenza di giovani Neet e gravi disparità regionali.

I Neet, acronimo inglese per Neither in employment, education or training, sono giovani che non studiano, non lavorano e non fanno formazione. Secondo una ricerca Openpolis del febbraio 2026, ripresa da Il Sole 24 Ore, anche per questo infelice dato l’Italia ‘vanta’ la posizione di secondo Paese dell’Ue con la più alta percentuale di Neet, dopo la Romania. Il Sud Italia presenta tassi significativamente più alti, con regioni come Sicilia, Campania e Calabria che registrano percentuali tra il 25% e il 30%. Molteplici, e strutturali, le cause del fenomeno. Alcune sono riconducibili al mercato del lavoro e alla situazione demografica italiana: mismatch fra le competenze acquisite dai giovani e le esigenze delle aziende, debole collegamento fra scuola e lavoro, aumento dell’età pensionabile che ‘congela’ per anni il ricambio generazionale. Altre cause sono squisitamente sociali: sfiducia dei giovani verso il mondo del lavoro e verso le istituzioni, contesti familiari ed educativi fragili.

La piaga del lavoro povero

Senza arrivare all’estremo dei Neet, però, si può osservare una più generale disaffezione dei giovani verso il lavoro. Non si tratta necessariamente di rifiuto dell’occupazione in sé, quanto piuttosto di una crescente distanza rispetto a un mercato percepito come poco attrattivo, scarsamente meritocratico e incapace di offrire prospettive solide. In questo quadro si inserisce anche il tema del lavoro povero, che aiuta a spiegare almeno in parte il disincanto delle nuove generazioni.

Avere un impiego, infatti, non coincide più automaticamente con la possibilità di costruirsi un’autonomia economica. Contratti precari, part-time involontario, salari bassi e carriere intermittenti rendono sempre più frequente la condizione di chi lavora e resta comunque in una situazione di fragilità. Per molti giovani l’ingresso nel mercato del lavoro non rappresenta quindi una soglia di stabilità, bensì l’avvio di una lunga fase di incertezza. È anche per questo che il lavoro povero non è solo una questione economica: è un fattore che alimenta sfiducia, rinvio dei progetti di vita e progressivo distacco dal patto sociale che lega formazione, impegno e possibilità di miglioramento.

Squilibri strutturali e incentivi fiscali

Leggendo i dati sul lavoro in Italia, quindi, il rischio maggiore è quello di scambiare per miglioramento ciò che in parte è ancora adattamento alla difficoltà. Se ci sono più donne al lavoro, più autonomi, più senior occupati non è perché il mercato sia diventato più equo o più dinamico, ma perché imprese e lavoratori stanno cercando di compensare squilibri strutturali (demografici, salariali e organizzativi) che pesano sul presente e sul futuro del Paese. Il mercato del lavoro italiano non è fermo, ma continua a muoversi in modo difensivo.

Una prova su tutte: il lavoro cresce, nei numeri, ma l’economia italiana… no. Secondo le stime preliminari Istat, nel primo trimestre del 2026 l’economia italiana si muove appena, con un Pil a +0,2% sul trimestre precedente e +0,7% su base annua, in lieve rallentamento rispetto alla fine del 2025. A tenere in piedi il dato sono soprattutto i servizi, mentre industria e agricoltura arretrano; inoltre, dal lato della domanda, il contributo interno è negativo e a sostenere il risultato è soprattutto la componente estera netta. I dati sul lavoro, se letti insieme all’andamento economico generale, sembrano confermare un Paese che resta in equilibrio precario e continua a crescere troppo poco.

In questo quadro si inserisce anche il nuovo Decreto legge Lavoro (noto anche come Decreto 1 maggio), approvato dal Governo nella serata del 28 aprile 2026, che punta a rilanciare l’occupazione con una nuova tornata di incentivi alle assunzioni: bonus per donne, giovani Under 35 e lavoratori della Zes Unica, tutti basati su una decontribuzione fino al 100% per i nuovi contratti stabili. L’obiettivo è di sostenere l’ingresso o il rientro nel mercato del lavoro delle categorie considerate più fragili. Anche la tanto discussa norma sul ‘salario giusto’, inserita nel Decreto, ha fatto molto parlare di sé anche se rischia, nei fatti, di riguardare un numero esiguo di lavoratori.

Resta però una questione sospesa: gli sgravi possono sì facilitare le assunzioni, ma difficilmente bastano da soli a risolvere problemi più strutturali, come salari bassi, precarietà e scarsa attrattività del lavoro per una parte crescente dei giovani.

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Il digitale ha pervaso le vite di chiunque. Il che può forse dirsi una conquista. Ma che ne è del benessere dei lavoratori? Il rovescio della medaglia è infatti che la connessione perenne rende impossibile staccare dagli impegni di lavoro: e-mail, messaggi e chiamate possono arrivare sempre, anche ben oltre le canoniche otto ore del turno in ufficio e perfino durante il weekend. Con il risultato di aumentare stress e ansia, talvolta fino al burnout. Disconnettersi è invece un diritto (sacrosanto verrebbe da dire) e i più giovani stanno cominciando a rivendicarlo. 

Secondo la nona edizione del Rapporto Eudaimon-Censis, diffuso nell’aprile 2026, la maggioranza dei giovani (il 57,7%) considera basilare la non reperibilità al di fuori dell’orario di lavoro. “Le nuove generazioni stanno ridefinendo profondamente il significato stesso del lavoro, che per loro non può più prescindere dal benessere complessivo della persona” ha spiegato Silvia Zanella, manager e autrice, durante la presentazione del Rapporto a Milano. “Il diritto alla disconnessione diventa così parte di una visione più ampia di welfare e organizzazione aziendale. Le imprese devono tenerlo in conto per attrarre, motivare e trattenere i talenti”. 

Un problema non solo italiano 

Il fenomeno è più diffuso di quanto si possa pensare. A essere contattati di continuo, al di fuori del perimetro lavorativo, è la stragrande maggioranza dei lavoratori. Lo testimonia uno studio di Eurofound condotto tra Belgio, Francia, Italia e Spagna. Si attesterebbe infatti oltre l’80% la quota degli occupati che riceve regolarmente comunicazioni fuori dall’orario contrattuale. Per quasi tre su quattro avverrebbe ogni giorno o più volte alla settimana. 

C’è già chi ha iniziato a difendersi dalle continue notifiche. Non solo tra i più giovani: ammonta infatti al 43,9% sul totale dei rispondenti all’indagine la schiera di chi dichiara di non rispondere a email, chiamate o messaggi di lavoro al di fuori dell’orario formale. Ancora più alta, e pari al 45,8%, è poi la quota di chi ammette che le comunicazioni extra orario provocano disagio. Il tema è diventato centrale, al punto che la Commissione Europea ha richiamato l’attenzione sulla necessità di regolamentare il diritto alla disconnessione al fine di tutelare benessere personale e produttività. E non da ultimo garantire spazi chiari per disconnettersi.

La disconnessione come elemento di cultura aziendale

La difesa del tempo libero va vista alla luce delle attuali dinamiche lavorative. Alla base c’è una nuova consapevolezza riguardo l’esigenza di ritmi individuali più ragionevoli, in un contesto lavorativo sempre più digitale. Che è da interpretare però non solo come interesse specifico della GenZ, bensì anche come fattore di innovazione e competitività. 

“Il diritto alla disconnessione è una tutela formale, ma anche un elemento di cultura aziendale: significa ripensare il lavoro a partire dal valore del tempo delle persone e dalla sostenibilità dei modelli organizzativi” ha commentato Alberto Perfumo, CEO di Epassi Italia, provider di piani di welfare aziendale. “Il welfare olistico che promuoviamo in azienda si fonda proprio sull’integrazione tra vita professionale e privata, in risposta alle aspettative dei lavoratori. In particolare quelli delle nuove generazioni”. 

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Dalla sua sede di Trieste osserva la città dall’alto. È anche forte di questo sguardo che ha preso forma una delle storie del software industriale italiano. È una storia che nasce da un’intuizione semplice: la Manifattura non ha bisogno solo di produrre bene, ma di pianificare meglio. È da questo presupposto che, nel 1991, Helmut Kirchner ha fondato Cybertec. L’idea è stata chiara fin dall’inizio: portare nelle aziende di produzione strumenti capaci di gestire la complessità produttiva in modo strutturato, superando approcci empirici e frammentati. Non fogli di calcolo, bensì sistemi in grado di connettere domanda, materiali, capacità produttiva e tempi di consegna in un’unica visione coerente.

“Oggi il tema non è avere più dati, ma prendere decisioni migliori più velocemente”, osserva Alice Kirchner, oggi alla guida di Cybertec e dell’offerta Zucchetti Digital Supply Chain. “La pianificazione è il punto in cui questa differenza diventa concreta: è lì che si costruisce, o si perde, il vantaggio competitivo.” Oggi quella visione si traduce in numeri concreti. Cybertec ha chiuso il 2025 con 17 milioni di euro di ricavi, quasi triplicati nell’arco di cinque anni. Una crescita progressiva: 8,9 milioni nel 2022, 10,6 nel 2023, 14,7 nel 2024, con una redditività media del 45% nel triennio. Ma ciò che colpisce non è solo la traiettoria economica. L’azienda è rimasta fedele alla propria specializzazione, la pianificazione avanzata della produzione, evolvendo da software house di nicchia a partner tecnologico end-to-end per la Supply chain.

Un passaggio chiave è stato di certo l’ingresso nel Gruppo Zucchetti, avvenuto nel 2020. Non una semplice acquisizione, ma un’accelerazione: più risorse, maggiore capacità di investimento, accesso a un mercato più ampio grazie all’ingresso in un gruppo italiano con una presenza internazionale consolidata. Da questo percorso si sviluppa l’offerta Zucchetti Digital Supply Chain, in cui le soluzioni Cybertec rappresentano un elemento centrale, integrate con competenze che spaziano dal Workforce management fino alla logistica.

Il nodo della complessità produttiva

Il problema che Cybertec ha messo al centro della sua attività è diffuso e spesso sottovalutato. Molte aziende manifatturiere gestiscono ancora la pianificazione con strumenti non progettati per la complessità crescente dei sistemi produttivi. Quando aumentano variabili e vincoli, il rischio è perdere controllo, con pericolose conseguenze: ritardi, scorte eccessive, inefficienze operative. In questo scenario, la pianificazione smette di essere un’attività di supporto e diventa un fattore critico.

Per rispondere a queste esigenze, il software sviluppato da Cybertec (CyberPlan) consente di ottimizzare e simulare la produzione a capacità finita, consentendo alle aziende di pianificare in tempo reale e valutare scenari alternativi, attraverso il sistema di Advanced Planning & Scheduling (APS). In termini operativi, significa concentrare in pochi minuti attività che prima richiedevano giorni: definire piani produttivi, fornire date affidabili ai clienti, coordinare fornitori e risorse interne con impatti diretti su affidabilità delle consegne, riduzione delle scorte e stabilità operativa.

Il cuore dell’approccio dell’azienda triestina, è nel modello Psca (Plan, simulate, check, act). Non si tratta solo di costruire un piano, ma di adottare un modello decisionale continuo, in cui ogni scelta è costantemente verificata e adattata. La pianificazione diventa così un processo dinamico, capace di assorbire eventi imprevisti come ritardi dei fornitori, guasti o variazioni della domanda, ricalcolando rapidamente le soluzioni migliori.

La necessità di gestire l’intera filiera

Se c’è stato un momento in cui questa consapevolezza si è diffusa su larga scala, è stato il periodo della pandemia da Covid. Le discontinuità nelle catene di approvvigionamento hanno reso evidente quanto la pianificazione avanzata non sia un lusso per grandi imprese, ma una condizione necessaria per operare. Molte organizzazioni hanno scoperto in quel contesto il valore di strumenti capaci di gestire scenari complessi e prendere decisioni rapide. Non sorprende che proprio da quel momento la domanda di soluzioni APS abbia subito un’accelerazione.

E così negli ultimi anni Cybertec ha ampliato il proprio raggio d’azione. L’integrazione, all’interno della stessa realtà, anche del sistema MES Opera ha segnato un passaggio importante: dalla pianificazione all’esecuzione, ampliando la capacità di coprire l’intero processo produttivo. L’obiettivo è costruire un sistema integrato che copra l’intera filiera decisionale, dal Demand planning fino al controllo in tempo reale della produzione. In questo modello, la fabbrica diventa un ambiente digitale connesso, dove pianificazione e operatività dialogano continuamente.

Al lavoro per l’internazionalizzazione

Oggi il 65% dei clienti di Cybertec è ancora in Italia. Un dato che testimonia la solidità del posizionamento domestico, ma che apre anche una prospettiva chiara: la crescita futura passa dall’estero. Le esperienze già avviate dagli Stati Uniti al Brasile, dalla Spagna all’Asia indicano che il modello è replicabile su scala globale. Il 2026 è considerato l’anno in cui questo percorso è destinato a diventare prioritario. “L’internazionalizzazione non è solo espansione geografica, ma la capacità di portare un modello industriale in contesti diversi, mantenendone coerenza ed efficacia. È anche la possibilità di valorizzare un’esperienza italiana maturata in contesti produttivi tra i più complessi e variabili”, aggiunge Kirchner.

C’è infine un elemento meno visibile, ma decisivo: la continuità manageriale. Il passaggio generazionale tra Helmut Kirchner e la figlia Alice è avvenuto senza fratture, mantenendo intatta la cultura aziendale, rafforzandone la visione commerciale e l’allineamento con il Gruppo. In un contesto dove molte aziende faticano a gestire queste transizioni, questa realtà tecnologica rappresenta un caso interessante: una governance familiare integrata in un grande gruppo, con il prodotto al centro della strategia.

La traiettoria dell’azienda racconta qualcosa di più ampio di una semplice crescita. Racconta un cambiamento nel modo di concepire la Manifattura. In un sistema produttivo sempre più complesso, il vantaggio competitivo non sta solo in ciò che si produce, ma in come si pianifica. E, soprattutto, nella capacità di trasformare i dati in decisioni. È qui che la tecnologia smette di essere supporto e diventa strategia.

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TeamSystem archivia il 2025 con numeri in crescita e apre una nuova fase della propria struttura di vertice. Il gruppo ha chiuso l’anno con ricavi pari a 1,15 miliardi di euro, in crescita organica del 12%, un Ebitda adjusted proforma di 579 milioni (+24%) e una marginalità salita al 50,2%. A sostenere la performance sono stati anche i ricavi ricorrenti, arrivati all’88%, una base clienti salita a 3,1 milioni (+20%) e una presenza internazionale sempre più rilevante.

Contestualmente, il 29 aprile 2026, la Tech & Ai Company di Pesaro ha annunciato un’evoluzione della governance che punta a dare continuità strategica e, allo stesso tempo, a preparare la fase successiva. Federico Leproux, che ha guidato TeamSystem come CEO per circa vent’anni, assume la carica di Executive Chairman: seguirà indirizzo strategico, governance del Consiglio di amministrazione, relazioni con gli stakeholder, oltre alle attività di M&A e agli affari legali e societari. Il ruolo di CEO passa invece a Tommaso Cohen, già CFO e poi COO, con responsabilità estese anche su Product & Technology.

Crescita internazionale e investimenti in soluzioni AI-native

Il passaggio arriva in una fase di particolare slancio. Sul fronte internazionale, i ricavi esteri pesano oggi per il 24% del totale e crescono organicamente del 35% anno su anno. Il gruppo è presente direttamente in cinque Paesi e negli ultimi quattro anni ha aggiunto tre nuove geografie, rafforzandosi in mercati come Spagna, Francia, Turchia e Israele. Nel dettaglio, nel 2025 la Turchia è cresciuta del 60%, la Spagna del 24% e Israele del 28%.

L’altro asse su cui TeamSystem sta costruendo il proprio posizionamento è l’Intelligenza Artificiale. Il gruppo dichiara di investire in modo strutturato sull’AI già dal 2024 e nel 2025 ha lanciato 8 nuove AI edition, registrando a fine anno oltre 200mila interazioni medie giornaliere, in crescita del 37% rispetto al trimestre precedente. “In questi ultimi anni TeamSystem ha compiuto una trasformazione strutturale che va ben oltre la crescita dimensionale: siamo passati da un modello SaaS a supporto del business a quello di un’azienda multinazionale capace di progettare e sviluppare soluzioni AI-native, pensate fin dall’origine per integrare l’Intelligenza Artificiale nei processi decisionali, operativi e professionali dei nostri clienti” afferma Cohen, CEO dell’azienda.

“In vent’anni abbiamo costruito una straordinaria storia di crescita e innovazione dimostrando che un’azienda tecnologica italiana può diventare un punto di riferimento per milioni di imprese e professionisti”, ha commentato Leproux, Presidente Esecutivo di TeamSystem.

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Se fossimo un quotidiano politico, quello di Giorgia Meloni sul salario potrebbe essere considerato come un atto di… sinistra. Ma lasciamo questa tipologia di commenti ad altri media, ben più capaci di interpretare politicamente le decisioni del Governo in materia di lavoro. Ciò che, da quotidiano di informazione di cultura d’impresa, ci limitiamo a evidenziare, che l’idea del “salario giusto” proposto dall’attuale Esecutivo all’interno del Decreto Lavoro in occasione della Festa dei lavoratori 2026 del 1 maggio, è una proposta che va nella direzione, almeno del buon senso. Resta però da capire se risolverà l’annosa questione del salario non adeguato al costo della vita.

Per molto (troppo?) tempo la discussione in merito alla retribuzione si è concentrata sul “salario minimo”, con la proposta di fissare tale soglia a 9 euro l’ora. Il passo avanti (o indietro, a ben vedere) del Governo è di parlare di “salario giusto” facendo riferimento a quanto già contenuto nei contratti di lavoro. In particolare in quelli firmati da Cgil, Cisl e Uil, cioè le principali sigle sindacali italiane.

In sintesi: la volontà è di adeguare i salari a quanto deciso in accordi condivisi – in particolare si fa riferimento al Trattamento economico complessivo (Tec) che definisce la retribuzione completa – e chi agisce fuori dal perimetro dei contratti indicati dovrà adeguarsi a quanto previsto dal contratto più vicino all’attività effettivamente esercitata dal datore di lavoro. E per convincere chi rientra in questa categoria, la pena prevista è l’impossibilità di accedere agli incentivi pubblici. Ma chi godrà del “salario giusto”?

Pochi lavoratori coinvolti nella nuova iniziativa

Secondo i dati dal Consiglio nazionale dell’economia e del lavoro, il 99,7% dei lavoratori è coperto da contratti sottoscritti da almeno una organizzazione sindacale aderente alle principali confederazioni presenti al Cnel (sono quasi 200 le organizzazioni sindacali che sottoscrivono i contratti depositati nell’Archivio nazionale dei contratti collettivi); sono, invece 28 Contratti collettivi nazionali di lavoro (Ccnl) più grandi e questi coprono l’80% dei dipendenti del settore privato. I contratti firmati da sigle minori sono circa 800 e sono applicati a circa 350mila lavoratori. Se considerassimo, infine, i contratti collettivi nazionali di categoria che operano al di fuori del perimetro della rappresentanza di Cgil, Cisl, Uil, Ugl e Confsal (sono 626) allora la copertura scenderebbe allo 0,4% dei lavoratori.

Dunque, stando a quanto proposto dal Governo e secondo i numeri appena illustrati, vorrebbe dire che la proposta del “salario giusto” riguarderebbe una platea molto ristretta – ma non per questo da dimenticare – di lavoratori. Per i più critici, l’iniziativa è destinata allora a non avere alcun impatto; i più ottimisti la considerano un primo passo verso una nuova primavera per la contrattazione collettiva e a un ritorno di ruolo di protagonisti per i rappresentanti dei lavoratori. Quanto meno si prova a ridurre il cosiddetto “dumping salariale” promosso dai contratti che non coinvolgono le principali sigle sindacali e che applicano salari inferiori agli standard previsti. Come ogni anno c’è margine di discussione (o polemica) anche per il 1 maggio 2026.

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In un ventennio o giù di lì è cambiato il mondo. Scenari ribaltati nel giro di pochi anni, quando in passato per assistere a trasformazioni simili occorrevano secoli. Come possono le imprese adattarsi a un ritmo così veloce? E come stare al passo con gli effetti della geopolitica, tornata ad avere un ruolo di primo piano?

Se ne è discusso di recente all’Università Ca’ Foscari di Venezia in occasione della presentazione di Guerra o Pace (edizioni Solferino, 2026), libro scritto da Giulio Tremonti, Professore Ordinario di Diritto Tributario e più volte Ministro dell’Economia dei governi Berlusconi. A organizzare l’incontro, tenutosi nell’Aula Magna Guido Cazzavillan del Campus Economico di San Giobbe dell’Università Ca’ Foscari Venezia, è stata la Venice School of Management, il dipartimento di management dell’ateneo veneziano.

“Il salto che sta avvenendo è epocale, come avvenne nel Cinquecento”, ha spiegato Anna Comacchio, Direttrice della Venice School of Management, introducendo il libro di Tremonti. “Affrontare la geopolitica sta diventando una competenza manageriale fondamentale, intesa come la capacità di lettura volta a comprendere la ridefinizione delle relazioni tra Paesi e culture”. Ecco perché – se i cambiamenti prendono un’improvvisa accelerazione – serve ripartire da un concetto: “Il pensiero deve tornare al centro”. La tesi è di Riccardo Samiolo, Partner Sinedi-Considi e docente presso Ca’ Foscari Challenge School. Mai come di questi tempi è diventato fondamentale studiare, documentarsi, per capire i fenomeni complessi che ci attorniano e il riposizionamento in corso delle forze nazionali. 

Ripartire dagli scenari più plausibili

Approfondendo quando scritto nel libro, Tremonti ha ricordato come il Cinquecento sia stato un secolo attraversato da rivoluzioni: la scoperta dell’America, il declino delle Repubbliche come Venezia e Firenze con la contemporanea emersione degli Stati nazione, l’invenzione della stampa e la diffusione del sapere, il primo grande default di uno Stato (quello spagnolo). Adesso si assiste all’ascesa della Cina non più solo come gigante economico, bensì anche politico. E poi c’è il passaggio dalla carta alla Rete: “Superato il cogito ergo sum, siamo al digito ergo sum”, ha sottolineato l’ex Ministro. Nel mentre, la finanza ha preso in mano il controllo: “Se si osservano le curve sulla ricchezza fisica e finanziaria mondiale si vede come fino al 2012 abbiano un andamento più o meno orizzontale, salvo poi – vale soprattutto per quella della Finanza – salire in verticale: non si era mai verificato nella storia”. Trascorsa infine l’era della globalizzazione, si è passati all’ideologia mercatista.

Gli scenari possibili si fanno dunque imprevedibili, e si moltiplicano. “Ecco perché bisogna prepararsi di fronte a più di una opzione, e farsi una cultura di base per porre le fondamenta del nostro agire”, ha affermato Samiolo. Deve accadere anche in azienda. Lì bisogna creare un’impostazione tale per cui l’organizzazione si gestisce proprio in correlazione al rischio geopolitico. “L’ottica deve essere quella di creare squadre interdisciplinari”. E poi un “policentrismo tattico”, secondo la definizione di Samiolo: “Vuol dire fare scelte condivise da una collettività di imprenditori e avere la fortuna che si azzecchi lo scenario giusto”. L’altro passo è diventare resilienti il più possibile: “Non nel senso di resistere, ma di potenziare le capacità di adattarsi”.

Cambiare la visione degli imprenditori

Per aiutare le imprese bisogna dare loro maggiore libertà, è la tesi di Tremonti. Le aziende, infatti, sono travolte da una mole incontrollata di norme da rispettare, specie europee. “Solo per le startup ci sono centinaia di migliaia di pagine”, ha affermato l’autore di Guerra o pace. Ma la transizione fondamentale resta quella di introdurre figure nuove in grado di prevedere gli scenari. L’auspicio è che si tratti non di un semplice manager, ma di qualcuno che sappia interpretare il caos intorno. Un’idea ribadita da Alberto Baban, Presidente della Fondazione Nord-Est. Non facile per l’imprenditoria italiana, che ha un imprinting basato sulla gestione dei processi e del prodotto. “Invece bisognerebbe invertire la rotta e fare quello che si chiama reverse engeneering: ovvero non fare prodotti e cercare mercati, ma capire quali siano gli aspetti competitivi che generano richieste”, è stato il ragionamento di Baban. Come in sostanza riavvolgere il nastro, lavorando su un prodotto già finito.

Il mondo è ormai sdoppiato: secondo Baban, da una parte c’è quello reale, sulla Terra, fisico e rappresentato dai mercati e con dei confini; dall’altra parte c’è il digitale, dove opera la finanza che ne è il principale utilizzatore. “Sono scomparsi i sottostanti composti da imprese e mercato, perché la turbofinanza non ne ha più bisogno: solo ogni tanto incrocia il mercato vero che però non si sa più quanto valga davvero”. Sta anche lì il dilemma attuale delle imprese: producono, ma non sanno più per chi e come stabilire prezzi. Il futuro è incerto. Fermarsi a ragionarci sopra può aiutare a rendere meno complessa la realtà.

Tiziano Vescovi della Venice School of Management evidenzia come la turbolenza geopolitica cui assistiamo è per alcuni versi imprevedibile e piena di fattori derivati che sconvolgono la situazione esistente, riflettendosi direttamente sui mercati, impedendo alle aziende la pianificazione delle azioni e costringendole a una flessibile e veloce capacità di reazione. Chi sarà veloce e flessibile riuscirà a navigare in questo mare sconosciuto. Nello scenario che le imprese affrontano si scorgono inoltre elementi che sembrano riportare la storia alla rivalità del ‘500 tra l’Impero Ottomano e la Repubblica di Venezia: guerra continua insieme a business as usual.

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C’è un merito che va riconosciuto subito al libro Il futuro non è un algoritmo. Viaggio tra tecnologia, crisi e desiderio di senso. In questo saggio, l’Intelligenza Artificiale (AI) è esaminata da un punto di vista etico, culturale e politico, non solo come un ‘gadget’ per accelerare le prestazioni sul lavoro. L’opera di Fabio De Felice e Roberto Race, pubblicata da Luiss University Press con prefazione di Gianluca Comandini e postfazione di Vincenzo Paglia, parte da un nodo che oggi molte organizzazioni tendono a semplificare troppo: innovazione e progresso non coincidono automaticamente.

Gli autori trovano il giusto equilibrio fra entusiasmo tecnofilo e timori apocalittici. Accompagnano il lettore attraverso un’ampia rassegna delle applicazioni dell’AI: dalla formazione alla sanità, dalla giustizia alle smart city, dall’arte ‘aumentata’ alle forme di partecipazione civica. Il progresso tecnologico, nella misura in cui contribuisce a migliorare la qualità della vita, appare inesorabile.

Il volume ne restituisce una ricognizione puntuale: coltivazioni ottimizzate con uso ridotto di risorse idriche e insetticidi; sistemi di regolazione del traffico capaci di ridurre i flussi; strumenti digitali per la prevenzione sanitaria; smaltimento più rapido dei carichi giudiziari; piattaforme che favoriscono il coinvolgimento dei cittadini nella progettazione urbana e così via.

Governare l’algoritmo

De Felice e Race mettono in evidenza il ruolo attivo e decisivo dell’uomo nell’indirizzare lo sviluppo tecnologico. Governare la tecnologia significa scegliere le differenti direzioni in relazione alle esigenze e ai desideri di un’umanità che intende continuare a dare senso alla propria esistenza, evitando di smarrirsi in una virtualità che riduce il pensiero a una connessione permanente, in una realtà mediata incessantemente da smartphone e computer, nel cuore di un capitalismo della sorveglianza che agisce in modo invasivo e predittivo, sottraendo spazio alla libertà interiore e alla consapevolezza dei singoli passaggi.

Perché Il futuro non è un algoritmo non è un manuale tecnico sull’AI adoption, né un prontuario su come usare ChatGPT in azienda. È piuttosto provare a spostare il baricentro della discussione dalla fascinazione per lo strumento alla qualità delle scelte umane che lo orientano. Più aumenta la capacità della tecnologia di incidere, più diventa decisivo interrogarsi su chi la disegna, con quali interessi e con quali effetti collaterali.

Il titolo, da questo punto di vista, è già una dichiarazione. Dire che il futuro non è un algoritmo significa rifiutare l’idea che la complessità sociale possa essere delegata a sistemi predittivi, piattaforme e automazioni, come se il giudizio umano fosse un intralcio. Il rischio evocato dal libro è chiaro: non tanto l’arrivo di macchine onnipotenti, quanto l’assuefazione a una realtà in cui il pensiero si appiattisce sulla connessione continua, mentre il capitalismo della sorveglianza restringe progressivamente lo spazio della libertà interiore.

Dal punto di vista della governance, il messaggio più utile è probabilmente un altro: l’AI non può essere trattata solo come tema tecnologico. È anche un tema di cultura organizzativa, linguaggio, etica della decisione e rapporto con il lavoro umano. Chi guida imprese e organizzazioni tende spesso a chiedersi cosa l’AI possa fare. Questo libro prova a imporre una domanda più seria: cosa non dovrebbe sostituire, comprimere o svuotare.

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Ogni anno, il 28 aprile, l’Organizzazione Internazionale del Lavoro (Oil, l’Agenzia specializzata delle Nazioni Unite sui temi del lavoro e della politica sociale) promuove la Giornata mondiale per la salute e la sicurezza sul lavoro. La ricorrenza richiama l’attenzione su un punto che le imprese conoscono bene, ma che troppo spesso resta confinato tra burocrazia e procedure. La prevenzione non si costruisce solo con la norma, ma soprattutto con i comportamenti. Per il 2026, l’Oil collega la ricorrenza anche al tema dell’ambiente di lavoro psicosociale, segnalando quanto sicurezza, organizzazione e benessere siano ormai dimensioni sempre meno separabili.

È proprio in questo spazio, in cui la norma viene tradotta in cultura quotidiana della prevenzione, che si inserisce l’esperienza di Ifoa. L’Ente di Formazione no-profit e Agenzia per il lavoro ha sviluppato negli anni un progetto che prova a scardinare uno dei limiti più evidenti della formazione tradizionale sulla sicurezza: la distanza tra ciò che viene spiegato in aula e ciò che accade davvero nei reparti, negli uffici, nelle routine di lavoro.

Come racconta Rita Panciroli, Consulente linea Salute e Sicurezza Ifoa, l’idea nasce da un’intuizione precisa: portare nelle aziende un approccio già sperimentato in ambito scolastico, basato sulla tecnica del teatro dell’oppresso, e trasformarlo in uno strumento formativo concreto per i lavoratori. Il teatro dell’oppresso, sviluppato negli Anni 60 in Brasile, è un metodo teatrale che trasforma lo spettatore in protagonista attivo che analizza e combatte le oppressioni quotidiane, cercando soluzioni collettive a disagi sociali, lavorativi o personali.

PratiCARE la Sicurezza: il coinvolgimento che fa la differenza

Il progetto si chiama ‘PratiCARE la Sicurezza’ ed è stato portato in Ifoa nel 2016, dopo un primo gruppo pilota nato a Reggio Emilia nel 2014. Il presupposto è quello di usare il linguaggio teatrale per mettere in scena situazioni critiche reali, tratte dal contesto operativo dell’azienda committente. Panciroli lo descrive come “un cappotto su misura costruito per ciascuna azienda”: non ci sono moduli standard, ma un lavoro costruito a partire dai rischi specifici, dal lessico interno dell’azienda, dalla composizione della popolazione aziendale, dalle difficoltà concrete nell’applicazione dei comportamenti sicuri.

La formazione sulla sicurezza, infatti, spesso fallisce non perché manchino le nozioni corrette, ma perché quelle nozioni restano astratte. Nel modello PratiCARE la Sicurezza di Ifoa, invece, la scena mette i lavoratori davanti ai propri comportamenti quotidiani: un preposto, un carrellista, un collega, una dinamica operativa riconoscibile. L’azienda ha un nome inventato, ma spesso è costruito in modo da ricordare da vicino quella reale. Il risultato è che il lavoratore si vede ‘da fuori’ e prende coscienza del fatto che ogni comportamento produce conseguenze, che possono variare dall’infortunio a una situazione di stress.

Qui inizia la seconda parte del metodo: la scena si ferma e poi riparte, ma con una differenza decisiva. Tocca ai partecipanti intervenire per cambiarne l’esito. Non assistono soltanto: entrano in scena, propongono soluzioni, testano comportamenti alternativi, verificano se ciò che in teoria sembra corretto funziona davvero nella pratica. È qui che la formazione diventa davvero esperienziale. Come racconta Panciroli, il format teatrale permette di trasferire il messaggio più importante: “Il lavoratore non è un semplice spettatore della sicurezza, ma un elemento fondamentale della stessa”. La sicurezza, insomma, non è solo qualcosa che l’azienda ‘deve insegnare’, ma un terreno su cui anche chi lavora è chiamato a esporsi, osservare, intervenire, segnalare. “Questo è il messaggio potente che il linguaggio teatrale veicola in un modo straordinario, in un modo magico, perché lo veicola giocando e ridendo” conclude Panciroli.

Formazione su misura: l’Accordo Unico Stato Regioni del 2025

Il progetto è rivolto soprattutto al manifatturiero (meccanico, chimico, farmaceutico, logistica) cioè a contesti in cui il rischio operativo è più visibile, ma negli ultimi anni è stato esteso anche ad altri ambiti, come quello delle cooperative sociali, lavorando su stress, burnout, conflitti e gestione delle relazioni. Il dato interessante, però, non è solo l’ampiezza dei settori coperti. È il fatto che la personalizzazione non riguarda il tema del corso, ma la sua architettura stessa. “È una formazione su misura”, dice Panciroli. E significa che ogni intervento cambia davvero da azienda a azienda, nel linguaggio, nei personaggi, nei problemi rappresentati e nelle dinamiche messe in discussione.

Questa impostazione, per Ifoa, è il modo scelto per rendere la formazione sulla sicurezza più aderente al lavoro reale. Panciroli sottolinea che il progetto è coerente con l’impostazione del nuovo Accordo Unico Stato-Regioni del 24 maggio 2025, perché parte dall’analisi dei fabbisogni, sviluppa una progettazione dettagliata sui rischi specifici e costruisce una partecipazione attiva dei lavoratori. In altri termini: non alleggerisce la dimensione tecnica della sicurezza, ma prova a darle una forma più efficace sul piano dell’apprendimento.

C’è poi un altro elemento che merita attenzione. Accettare una formazione di questo tipo significa, per l’azienda, accettare di mettersi in discussione. Non tutte sono pronte. Il livello di dettaglio raggiunto è tale che, racconta Panciroli, alcuni lavoratori arrivano a chiedere se il team di Ifoa sia “venuto a spiarli”, proprio perché si riconoscono in situazioni, linguaggi e criticità rappresentate. È un segnale interessante: quando la formazione diventa così vicina alla realtà, costringe l’organizzazione a guardarsi meglio. E non tutte le organizzazioni hanno davvero voglia di farlo.

Format esperienziali per creare una cultura condivisa della sicurezza

Nel tempo, Ifoa ha affiancato a PratiCARE la Sicurezza anche un secondo format, ‘Aperitivo con infortunio’, più adatto a figure apicali come dirigenti, preposti e Responsabili e del Servizio di Prevenzione e Protezione. In questo caso il dispositivo è diverso: i partecipanti, divisi in gruppi, si comportano come detective e analizzano un infortunio avvenuto in un’azienda manifatturiera, interrogano i personaggi della scena e ricostruiscono cause e responsabilità organizzative. Non per trovare un colpevole, ma per capire cosa non ha funzionato e ragionare sul miglioramento continuo. È un lavoro che sposta l’attenzione dalla reazione all’apprendimento: meno caccia all’errore individuale, più analisi sistemica.

La misura dell’efficacia, in questi casi, non sta solo nel gradimento finale. Sta soprattutto nella memoria che resta. Panciroli racconta che, tornando in un’azienda dopo un anno, il team Ifoa è stato accolto dai lavoratori con i nomi dei personaggi messi in scena l’anno precedente. Un dettaglio minimo, ma rivelatore: significa che il contenuto non è stato solo ascoltato, ma è stato interiorizzato. E per la formazione sulla sicurezza non è un fatto secondario, perché il vero problema non è trasmettere una norma, ma far sì che venga ricordata e agita nel momento in cui serve.

Nel dibattito sulla sicurezza sul lavoro si parla spesso di aggiornamenti legislativi, sanzioni, obblighi e controlli. Tutti aspetti essenziali. Ma la case history di Ifoa mostra un’altra cosa: che la qualità della prevenzione si gioca anche nella capacità di trasformare la formazione da atto dovuto a esperienza rilevante. Finché la sicurezza resta una materia noiosa da ‘subire’, il rischio è che venga archiviata con la stessa velocità con cui si chiude una slide. Quando invece costringe lavoratori e organizzazioni a riconoscersi nei propri comportamenti, allora smette di essere un adempimento e comincia a diventare cultura aziendale condivisa.

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