Anche in Spagna arriva qualche tentennamento per il mercato del lavoro, nonostante i recenti progressi, tra disoccupazione che cala e stipendi che crescono (quantomeno più che da noi). Sembra andare invece in controtendenza la Catalogna, una delle regioni più ricche della Penisola iberica: il salario medio è qui – secondo l’Istituto di Statistica della Catalogna – di 29.978 lordi euro annuali, contro la media nazionale di 28.094 euro, in riferimento al 2023.

È invece di inizio maggio 2026 fa la notizia che in Catalogna si starebbero accumulando uno dietro l’altra montagne di richieste di ERE, ovvero operazioni conosciute come Expedientes de Regulación de Empleo. Si tratta di una modalità di licenziamento collettivo ammessa a specifiche condizioni, come per esempio difficoltà economiche aziendali. E che apre la possibilità per i lavoratori di percepire in seguito un sussidio dallo Stato. Un po’ come per la nostra Cassa integrazione, con la differenza che nel caso spagnolo si tratta non di una sospensione dal lavoro ma di veri e propri licenziamenti.

Nestlé e gli altri

In Catalogna, sta succedendo con il colosso Nestlé, che ha annunciato 301 licenziamenti in tutta la Spagna, comprese le sedi di Esplugues de Llobregat e di Girona e Reus. La stessa minaccia arriva da Serra Soldadura, azienda di macchinari industriali con circa 500 dipendenti. E ancora Glovo, che sta negoziando un ERE da 143 impiegati a un anno dall’introduzione dell’obbligo di assumere con contratto i propri rider. In atto ci sarebbe insomma un boom di licenziamenti collettivi.

Secondo l’Observatori del Treball i Model Productiu gli ERE risultano nel primo trimestre 2026 in salita del 53,5%. Tra gennaio e marzo sono stati infatti 1.874,653 in più rispetto allo stesso periodo dello scorso anno. E a risentirne comincia a esserne il tasso di disoccupazione che, stando ai numeri della Encuesta de Poblacion Activa sul primo trimestre dell’anno, darebbero in Catalogna il maggiore incremento in tre mesi dal 2000. Il dato si attesta infatti al 10,1%, per la prima volta dal 2023. Le persone senza lavoro nel 2026 sono 59.200 in più rispetto all’anno precedente, di cui 84mila registrate solo da inizio 2026.

Un cambiamento di tendenza

Quello a cui si sta assistendo sarebbe un cambio di paradigma. La Catalogna aveva resistito alle crisi che si erano succedute negli anni: la pandemia prima e la crisi energetica poi, perfino ai dazi. Secondo i sindacati adesso invece il comportamento delle imprese starebbe cambiando per paura di ciò che verrà, sia in termini di incertezze geopolitiche che di accelerazione digitale. Si paventano aumenti dei costi, cambiamento nei consumi e la necessità di scommettere su automazione e digitalizzazione, come riporta il quotidiano spagnolo Público.

Tradotto: si mandano a casa i dipendenti per investire su altro. In particolare l’AI. Le aziende insomma accamperebbero scuse per dare inizio a quella che appare invece come una spirale di distruzione di posti di lavoro. Alcune sigle sindacali tra cui il Ccoo (Commissions obreres Catalunya) chiedono al contrario di reagire all’imprevedibile contesto internazionale impostando un nuovo modello produttivo che generi lavoro di qualità e con alto valore aggiunto.

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Per lungo tempo la competitività delle aziende manifatturiere è stata associata prevalentemente alla capacità produttiva, all’efficienza degli impianti e alla qualità del prodotto finale. Fattori che continuano a rappresentare asset fondamentali, ma che oggi non risultano più sufficienti, da soli, a garantire un vantaggio competitivo duraturo, soprattutto in uno scenario economico caratterizzato da crescente incertezza. La necessità di reagire con rapidità alle oscillazioni del mercato, sta, infatti spostando l’attenzione delle imprese verso un ulteriore elemento strategico: la capacità di gestire la forza lavoro in maniera integrata ed efficiente.

Il tema è tutt’altro che marginale. Il comparto manifatturiero continua, infatti, a costituire uno dei principali pilastri dell’economia italiana: secondo i dati di Confindustria contribuisce per circa il 15% al Prodotto interno lordo (Pil). Tuttavia, il dato più significativo riguarda la produttività. Come ha evidenziato il report di SD Worx dal titolo Workflow Outlook 2026, tra il 1995 e il 2024 il valore aggiunto per ora lavorata nel Manifatturiero è cresciuto del 26%, a fronte del 18,5% registrato nei servizi e del 9% dell’intera economia italiana.

Una dinamica – quella emersa nello studio commissionato dall’azienda specializzata in tecnologia e servizi integrati per la gestione delle risorse umane – che conferma come la competitività del settore non dipenda più esclusivamente dagli investimenti tecnologici o dalla capacità produttiva, ma anche dalla capacità di coordinare in modo efficace persone, processi e informazioni.

Nella pratica quotidiana, però, è proprio su questo piano che emergono oggi le principali criticità operative. Le funzioni HR e Produzione, pur essendo strettamente interconnesse, continuano spesso a operare attraverso strumenti differenti, basi dati separate e logiche non integrate. Questa frammentazione limita la capacità decisionale e rallenta la gestione delle criticità in un contesto già reso complesso da molteplici fattori.

La difficile gestione del costo del lavoro

Solo per citare alcune problematiche che incidono anche nel Manifatturiero: il costo del lavoro continua a pesare in misura significativa sul valore aggiunto, soprattutto nelle imprese di medie e grandi dimensioni; la gestione del personale è resa più articolata dalla diffusione di modelli organizzativi complessi, caratterizzati da turnazioni, orari variabili e sedi produttive distribuite sul territorio. A ciò si aggiunge la crescente difficoltà nel reperire personale qualificato. Quest’ultimo fenomeno induce molte aziende a mantenere elevati i livelli occupazionali anche durante le fasi di rallentamento produttivo, nel timore di disperdere competenze difficilmente sostituibili. Come se non bastasse, anche il livello di digitalizzazione rimane disomogeneo in diversi comparti industriali, rallentando l’integrazione dei processi e limitando la disponibilità di dati coerenti, aggiornati e facilmente interpretabili.

In questo contesto, la direzione è chiara: superare la frammentazione tra i sistemi che governano persone, costi e processi operativi. L’adozione di un ecosistema integrato tra HR, payroll e workforce management consente di costruire una visione unica dei dati, dalla pianificazione dei turni al controllo del costo del lavoro, fino alla gestione di presenze e assenze. È l’approccio che SD Worx propone al settore manifatturiero attraverso un modello modulare e scalabile, progettato per accompagnare le imprese dal consolidamento dei processi amministrativi fino alla governance completa della forza lavoro.

Un modello che integra payroll, time management e processi HR in un unico ambiente operativo, riducendo il carico amministrativo, migliorando la qualità dei dati e offrendo a HR e management strumenti di analisi e reportistica a supporto delle decisioni. «Il manufacturing rappresenta uno dei pilastri fondamentali dell’economia italiana. Sostenerne l’evoluzione significa rafforzare la competitività del Paese. “Oggi questo richiede un nuovo approccio alla gestione del lavoro, all’altezza della complessità operativa delle imprese”, osserva Alessia Rigoni, Managing Director di SD Worx Italia.

Il rischio per le imprese che continuano a gestire HR e Produzione come compartimenti separati non è solo l’inefficienza: è la perdita progressiva di visibilità su una delle voci di costo più rilevanti del conto economico. In un settore dove i margini si costruiscono anche sulla capacità di pianificare turni, controllare gli straordinari e trattenere competenze sempre più scarse, l’integrazione tra dati HR, payroll e operations non è più un progetto IT. È una priorità industriale.

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Il benessere in azienda è diventato un tema sempre più presente e centrale nelle politiche organizzative. Un concetto che è andato via via ampliandosi nel corso degli anni: non si limita alla sicurezza sul lavoro, ma abbraccia lo stato di salute generale (fisico, mentale, emotivo e sociale) dei dipendenti. In estrema sintesi, il benessere organizzativo ha molto a che fare con il modo in cui le persone ‘abitano’ il proprio lavoro ogni giorno.

Molte aziende hanno investito in iniziative di wellbeing, supporto psicologico e programmi dedicati alla qualità della vita lavorativa. Meno frequente, però, è il lavoro esplicito sul corpo, spesso considerato un elemento secondario rispetto alla dimensione cognitiva o relazionale. Eppure, il lavoro passa anche da lì: dalla schiena, dalle spalle, dal collo, dalla capacità di respirare, muoversi, riconoscere tensioni e automatismi.

È da questa consapevolezza che nasce il percorso di Silvia Sebastiani, fondatrice di Vana Yoga, realtà che propone pratiche e percorsi di yoga pensate appositamente per il contesto aziendale. La sua storia professionale parte da un ambito apparentemente lontano: la laurea in Farmacia.

Integrare le esperienze in un nuovo progetto

“Lavorare nel farmaceutico significa confrontarsi con un settore ad alta regolamentazione, dove ogni passaggio comunicativo deve rispondere a requisiti precisi, nazionali e internazionali” spiega Sebastiani. Un lavoro tecnico e normativo che le ha permesso di acquisire competenze professionali di alto livello, ma che non erano sufficienti a motivarla fino in fondo. “Sentivo che dentro di me non c’era un allineamento completo, per quanto il mio lavoro fosse stimolante e fossi in realtà avviata verso posizioni di responsabilità in azienda”.

Il passaggio allo yoga, quindi, non nasce da una rottura improvvisa, ma da un riallineamento progressivo. Sebastiani racconta di aver trovato nello yoga prima una passione, poi un modo di vivere, infine uno strumento professionale. Dopo il percorso per diventare insegnante, ha approfondito anche la yoga terapia, arrivando a costruire un metodo che integra pratica corporea, consapevolezza, scienze contemplative e letteratura scientifica.

Il corpo assume la forma del lavoro

Nel lavoro d’ufficio, molte tensioni diventano invisibili perché entrano a far parte di una routine inconsapevole: spalle chiuse, schiena rigida, respiro corto, mandibola contratta, sedentarietà prolungata. Spesso le persone iniziano a percepirlo solo quando il disagio diventa dolore vero e proprio. Secondo l’Agenzia europea per la salute e la sicurezza sul lavoro (Eu-Osha), i disturbi muscoloscheletrici sono uno dei disturbi più comuni legati al lavoro. In Europa colpiscono milioni di lavoratori e costano miliardi di euro ai datori di lavoro. Affrontare e prevenire i disturbi muscoloscheletrici non solo contribuisce a migliorare la vita dei lavoratori, ma è anche una scelta molto sensata per le imprese. Per esempio, Eu-Osha raccomanda di non superare il 50% del tempo lavorativo seduti, alzandosi ogni 20-30 minuti.

Sebastiani osserva tutte queste dinamiche nei gruppi di lavoratori che segue: il corpo tende a adattarsi al lavoro che svolge. Per questo, prima ancora di proporre lo yoga come attività di movimento, il suo obiettivo è di lavorare sulla presenza corporea: riconoscere come si sta seduti, come si respira, quali tensioni si accumulano durante la giornata.

“Mi piace parlare del ‘coraggio di fermarsi’, perché fermarsi è diventato qualcosa di profondamente controintuitivo, non solo in ambito lavorativo. Tutto diventa una corsa continua. Eppure, i benefici che si ricevono dal fermarsi sono enormi. Lo yoga offre proprio questa possibilità: interrompere l’automatismo, fare spazio, rimettere in ordine priorità e pensieri”, spiega Sebastiani.

Il benessere fisico diventa benessere organizzativo

Per le imprese, l’interesse verso questi percorsi non riguarda solo il beneficio individuale del lavoratore. Quando le persone stanno meglio, anche il clima interno può risentirne positivamente. Una maggiore consapevolezza corporea e mentale può contribuire a relazioni meno conflittuali, a una presenza più lucida e a una migliore percezione dell’attenzione ricevuta da parte dell’organizzazione.

In questo senso, lo yoga può inserirsi nelle politiche di wellbeing e retention come strumento di attenzione concreta verso le persone. Non sostituisce altri interventi di benessere organizzativo, ma introduce la cura del corpo come asset nella quotidianità lavorativa.

“Le classi aziendali permettono alle persone di condividere un’esperienza che non implica competizione o performance. Non la ‘solita’ sfida sportiva – spesso un’attività una tantum pensata per forzare il coinvolgimento – ma un momento di ascolto guidato che può diventare parte della quotidianità dei lavoratori”, prosegue Sebastiani.

Una pratica accessibile a tutti

Uno degli aspetti più rilevanti dell’iniziativa di Sebastiani è l’accessibilità. Portare lo yoga in azienda significa intercettare anche persone che non si iscriverebbero mai spontaneamente a un corso, perché sedentarie, poco interessate al movimento o lontane dall’immaginario tradizionale della disciplina.

La pratica proposta parte da esercizi semplici: si lavora sulla sedia, in piedi, con movimenti piccoli, ma mirati. Non è importante eseguire una posizione ‘difficile’, ma imparare a sentire il corpo in modo diverso. Anche per questo il percorso è adatto a una platea eterogenea, con livelli diversi di mobilità, età e familiarità con lo yoga.

Il corpo, in questo approccio, è parte integrante di ciò che ogni persona porta con sé al lavoro ogni giorno, al pari delle competenze. Prendersene cura significa recuperare uno spazio di abilità personale che può avere ripercussioni positive sia sulle performance individuali sia sul clima interno all’organizzazione di appartenenza.

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In un articolo del 30 aprile 2026, il prestigioso quotidiano statunitense Wall Street Journal ha titolato Cosa succederà quando gli europei scopriranno quanto sono poveri? E possiamo aggiungere: cosa succederà quando scopriremo che noi italiani siamo ancora più poveri? In realtà, ci nascondiamo dietro un dito, perché ben sappiamo che il nostro Prodotto Interno Lordo per abitante (Pil pro capite) è l’unico in Europa a non crescere dall’anno 2000.

Eppure, quando si parla di povertà crescente, lo si fa addebitandone la causa alle disuguaglianze interne di reddito, come se il problema fosse di redistribuire quel poco che c’è, e non la quantità di torta a disposizione, che si sta rimpicciolendo inesorabilmente e continuamente da decenni.

Se è vero che riducendo le disuguaglianze potrebbe ridursi il numero di famiglie al di sotto del livello di povertà (e questo è un problema di natura politica), tale riduzione non avrebbe alcun effetto sul Pil pro capite nazionale, che è l’unico indicatore che ci può dire quanto siamo ricchi o poveri rispetto agli altri Paesi (ma anche in assoluto).

Il trucco del costo della vita

Nel confronto internazionale, se aggiustiamo il Pil pro capite italiano in base al costo della vita, i numeri appaiono certamente meno penalizzanti. Ma questo dato va letto con cautela: dire che in un Paese il costo della vita è più basso non significa automaticamente che quel Paese sia ricco. È un po’ come osservare che in Nigeria, con 1.000 euro al mese, si può vivere molto meglio che altrove: può essere vero, ma non cambia il fatto che il Pil pro capite resti basso e che l’economia nel suo complesso sia povera.

Il punto, quindi, non è solo quanto costa vivere in Italia, ma quanto valore reale producono e acquistano i redditi italiani nel confronto globale. La perdita di potere d’acquisto emerge con evidenza quando si guarda al confronto con gli Stati Uniti: con uno stipendio italiano medio, oggi si riesce ad acquistare meno della metà dei beni che si sarebbero potuti acquistare nel 1990.

L’acqua della Pil-sorgente non basta più

Immaginiamo il Pil come una fonte che fornisce una determinata portata d’acqua. Tale portata, in Italia, dal 2000 a oggi non è affatto aumentata (in realtà è anche diminuita). Il problema è che la nostra economia avrebbe ora una necessità di Pil maggiore. Necessità che è aumentata via via nel tempo, con l’accelerazione dell’economia e dei bisogni dei suoi abitanti. Come abbiamo rimediato fino a oggi?

Integrando la portata naturale della fonte con cisterne d’acqua integrative acquistate all’estero (ovvero ricorrendo al debito per sostenere un livello di spesa che il Pil prodotto non era più sufficiente a coprire.).  Altri paesi hanno trovato nuove sorgenti (innovazione, industria), noi no. Risultato? Salari fermi, potere d’acquisto in picchiata. E intanto, si discute di come dividere l’acqua… che non c’è più. Di fatto, stiamo discutendo su come dividere gli ulteriori debiti che stiamo facendo.

Il 30% del nostro Pil è alimentato da acquisti fatti all’estero. Con prezzi internazionali in continuo aumento, il nostro potere d’acquisto estero si è di fatto dimezzato nel giro di 30 anni. E quando andiamo all’estero, il confronto dei prezzi è per noi brutale. Ma anche in Italia.

Ad esempio, non è vero che il prezzo dei ristoranti o degli hotel è aumentato del 60% negli ultimi 30 anni. Considerando che la naturale inflazione europea è del 2% all’anno, e che negli altri Paesi i salari sono cresciuti del 2% all’anno, per gli stranieri che vengono in Italia non è cambiato niente: hanno lo stesso potere di acquisto che avevano prima. Per gli statunitensi, siamo diventati addirittura un Paese con un costo della vita molto basso.

Soluzione? Non solo redistribuire, ma creare ricchezza

Le disuguaglianze si affrontano con politiche sociali. Ma se il Pil non cresce, è come spartire un piatto sempre più vuoto. Serve sviluppo, innovazione, investimenti. Altrimenti, resteremo a litigare su come dividere il nulla. Che sia davvero il momento di svegliarsi e trovare nuove sorgenti di reddito (cioè di Pil)?

Dagli anni Duemila, la Francia è riuscita ad aumentare la ‘portata dell’acqua’ attivando nuove sorgenti (come lo sviluppo di servizi ad alto valore aggiunto) per sostituire la riduzione della ‘portata d’acqua’ dei prodotti industriali (contributo che in Francia si è dimezzato negli ultimi 20 anni, passando dal 18% del Pil al 9%).

La Germania, invece, è riuscita a far calare meno la ‘sorgente’ dei prodotti industriali e ha trovato quanto basta di nuove sorgenti di servizi per aumentare comunque il Pil (ma ne ha attivate in modo insufficiente per il nuovo contesto globale, e ora ha rallentato). Sicuramente diverso il discorso per Paesi nordeuropei come la Svezia, che sono riusciti a trovare velocemente nuove sorgenti di servizi a valore nel digitale, aumentando il Pil del 60% dal 2000 a oggi (contro il nostro insignificante 2%).  

Se in Italia si continua così, vorrà dire che quando non troveremo più ‘cisterne d’acqua all’estero’ (cioè quando il nostro enorme debito non potrà più essere ulteriormente aumentato), ci scanneremo per un bicchiere d’acqua (e allora sì che il problema sarà quello di dare equamente una goccia ad ognuno).

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Bain & Company ha nominato Pierluigi Serlenga Managing Partner per il Sud ed Est Europa, un’area geografica che comprende Italia, Spagna, Portogallo, Grecia, Turchia e Polonia, con oltre 1.000 professionisti che affiancano aziende leader nei principali settori industriali e dei servizi. In questo modo la società di consulenza strategica globale intende rafforzare il business nell’area, considerata centrale per lo sviluppo futuro.

In Bain & Company da oltre 25 anni, Serlenga ha ricoperto ruoli di crescente responsabilità in Italia e nel mondo. Serlenga manterrà la responsabilità di Managing Partner dell’Italia e la leadership del settore Aerospace, Defence and Government Services a livello globale.

“Pierluigi ha un track record straordinario in Bain. È un leader molto rispettato dai nostri team e dalla business community nella nostra Regione. Ha guidato relazioni di grande successo con clienti industriali molto rilevanti per la nostra firm ed ha consolidato la nostra leadership in un mercato importante come l’Italia” ha spiegato Tom De Waele, Regional Managing Partner Emea di Bain & Company.

“È un onore per me assumere la guida di quest’area così importante per Bain in Europa. Abbiamo grandi ambizioni di crescita e di sviluppo e siamo pronti a supportarli in questa fase cruciale del ciclo economico, facendo leva sul meglio delle nostre competenze ed esperienze e continuando ad investire in modo significativo sulle nostre persone e sulle nostre infrastrutture tecnologiche” ha commentato Pierluigi Serlenga.

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Con l’introduzione dell’obbligo di fatturazione elettronica B2B in Francia, Able Tech amplia la propria offerta internazionale con Arxivar Invoice Worldwide. La software house italiana produttrice di ARXivar, Suite di servizi per la gestione dei documenti, ha lanciato un servizio pensato per supportare le aziende nella gestione dei processi di e-Invoicing secondo i requisiti del mercato francese.

La novità si inserisce in un contesto europeo in rapida evoluzione. Dall’inizio del 2026 l’obbligo di fatturazione elettronica ha già interessato Belgio, Croazia e Polonia, spingendo le imprese attive su più mercati ad adeguare sistemi e processi ai diversi modelli nazionali. In questo quadro, la Francia rappresenta uno dei passaggi più rilevanti e strutturati.

“L’introduzione della fatturazione elettronica in Francia rappresenta una sfida importante per le aziende italiane”, commenta Claudio Vigasio, CEO di Able Tech. “Per questo, Able Tech ha scelto di avviare una partnership con un provider francese, offrendo alle imprese un supporto concreto per affrontare il cambiamento con un ecosistema pienamente integrato con il modello francese di fatturazione elettronica”.

Il modello francese e le nuove scadenze

Dal 1 settembre 2026, tutte le aziende francesi dovranno essere in grado di ricevere fatture elettroniche per le transazioni B2B. L’obbligo di emissione riguarderà inizialmente le grandi e medie imprese, per poi essere esteso nel 2027 anche a PMI e microimprese.

Il modello francese, noto anche come modello ‘5-corner‘, si basa su un sistema ibrido che coinvolge operatori privati accreditati dall’autorità fiscale, le Plateformes Agréées, e l’infrastruttura pubblica nazionale.

Alla fatturazione elettronica si affianca inoltre l’obbligo di eReporting, che prevede la trasmissione periodica dei dati relativi alle operazioni non coperte dall’e-Invoicing, come le transazioni internazionali o le vendite verso consumatori finali. Nel complesso, si tratta di un modello articolato e fortemente strutturato, che richiede alle imprese una revisione dei processi e della gestione dei flussi informativi.

Un sistema integrato per il mercato francese

Arxivar Invoice Worldwide è il servizio dedicato alla gestione della fatturazione elettronica internazionale e ora esteso alle specificità del mercato francese. La collaborazione permette alle aziende italiane con sedi o operatività in Francia di gestire i flussi in modo conforme, mantenendo un’unica piattaforma di riferimento e beneficiando di un supporto specializzato sia sul piano normativo sia su quello tecnologico.

Accanto alla componente tecnologica, Able Tech affianca alle imprese anche un percorso formativo dedicato alla normativa francese e alle sue implicazioni operative, rivolto in particolare ad analisti funzionali e system integrator.

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Il concetto di Composable Enterprise rappresenta uno dei cambiamenti più significativi per le aziende che vogliono restare competitive in un contesto economico sempre più veloce, variabile e complesso. Dal nostro osservatorio privilegiato nel mondo enterprise, possiamo confermare che la spinta verso un modello componibile non è più una visione futura, ma una necessità strategica concreta.

Le organizzazioni oggi devono essere in grado di modificare rapidamente i propri processi, integrare tecnologie innovative, reagire a nuovi bisogni dei clienti e introdurre sul mercato prodotti e servizi con tempi sempre più brevi. Per fare tutto questo non basta un semplice aggiornamento tecnologico: serve un cambio di paradigma.

Anche la componibilità dei sistemi – ovvero la capacità di costruire e ricostruire continuamente i propri sistemi informativi attraverso moduli flessibili e integrabili – diventa la leva per ottenere agilità reale, scalabilità e innovazione continua. In questo senso si può affermare che l’approccio componibile consente di creare soluzioni su misura in tempi rapidi, integrando tecnologie, dati e processi interni ed esterni: è la strada per costruire un’azienda capace di adattarsi velocemente, senza perdere coerenza e controllo.

Una componente fondamentale di questa trasformazione riguarda l’integrazione tra sistemi operativi e decisionali. Secondo la nostra visione, l’adozione di un’architettura componibile ha senso solo se si basa su fondamenta solide: Enterprise resource planning (ERP) ed Enterprise performance management (EPM) connessi e integrati, capaci di restituire al management una single version of the truth. Solo così è possibile prendere decisioni rapide, fondate su dati affidabili e condivisi, evitando silos informativi e disallineamenti operativi.

Orientare la cultura al cambiamento continuo

Le imprese che scelgono la componibilità digitale riescono a: lanciare nuovi modelli di business in tempi più rapidi; personalizzare prodotti e servizi con maggiore efficacia; aumentare la collaborazione tra business e IT; ridurre il time-to-market e migliorare la customer experience.

Naturalmente, questo modello richiede anche una cultura organizzativa orientata al cambiamento continuo, alla sperimentazione e alla collaborazione tra funzioni. Non è sufficiente introdurre tecnologie moderne: bisogna riprogettare l’intero ecosistema aziendale, puntando su interoperabilità, governance dei dati e cicli decisionali brevi.

Si può dure che un’impresa componibile è un’impresa viva, capace di evolversi in tempo reale. Ma per farlo, servono strumenti digitali integrati, una visione strategica chiara e la capacità di mettere il dato al centro delle scelte. In questo scenario, quindi, serve sviluppare soluzioni che non siano sono semplici strumenti tecnologici, ma veri e propri abilitatori di una trasformazione sostenibile, continua e misurabile.

Accompagnare le aziende in questo percorso è la vera missione: un cambiamento che non solo migliora la competitività, ma permette di affrontare con successo le sfide della complessità e dell’incertezza.

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Ogni responsabile HR conosce la scena: un manager di grande competenza tecnica, promosso a un ruolo più ampio, che continua a risolvere i problemi al posto del suo team. La sua identità professionale è costruita sull’essere quello che sa (e nessuna promozione cambierà automaticamente questa percezione). Attorno a lui le persone aspettano e si deresponsabilizzano, le iniziative crollano. I risultati tengono, finché tengono. Il costo reale (sviluppo bloccato, energia trattenuta, dipendenza strutturale) resta invisibile nei KPI ma è perfettamente visibile a chi gestisce le persone.

Chi lavora in HR avverte con chiarezza una trasformazione strutturale: la complessità ambientale è cresciuta a un ritmo che i modelli gestionali tradizionali faticano a reggere, e la pressione sulle figure di leadership si è intensificata qualitativamente. Non si chiede più di raggiungere obiettivi: si chiede di creare le condizioni perché altri li raggiungano, con senso e con legame.

Il contenuto di questo articolo nasce proprio dall’esperienza sul campo maturata da Effetto Larsen. Un’impresa artistica e di formazione milanese, specializzata nell’uso della performance teatrale e corporea per favorire l’intelligenza collettiva di gruppi e organizzazioni. La riflessione che il board scientifico conduce su queste esperienze ha prodotto nel tempo un punto di vista sulla leadership che privilegia le domande ai modelli: non come si fa il leader, ma che tipo di forza si vuole essere nel sistema in cui si opera.

È possibile avanzare una lettura sul concetto di leadership attraverso quattro punti focali: il paradigma della generatività sociale, i pilastri della connessione, gli stili relazionali e (soprattutto) la distinzione tra autorità, autorevolezza e autorialità.

1. Il paradigma della generatività sociale

Il fondamento teorico da cui partire è quello elaborato da Mauro Magatti e Chiara Giaccardi nel libro Generativi di tutto il mondo unitevi (Feltrinelli, 2014). La generatività come forma di azione umana che, muovendo dal desiderio, sa mettere al mondo qualcosa di nuovo, prendendosi cura di ciò che esiste e lasciandolo andare quando il momento è maturo.

Il ciclo si articola in quattro fasi. Desiderare è restare aperti all’inedito senza farsi paralizzare dall’incertezza. Mettere al mondo è portarlo nell’esistenza attraverso l’azione e la disponibilità al rischio. Prendersi cura è sostenere ciò che si è creato perché produca senso per altri. Lasciare andare è rinunciare al possesso di ciò che si è generato affinché continui a vivere in modo autonomo, la fase più matura e più difficile. Il ciclo acquista pienezza solo lungo tre dimensioni: l’intersoggettività, come capacità di mobilitare e capacitare altri; l‘intertemporalità, come capacità di produrre effetti che durano oltre il mandato del singolo; la contestualità, come capacità di ispirare nuove iniziative nel contesto circostante.

Un (o una) leader che padroneggia le prime due fasi ma si inceppa sulla terza e sulla quarta genera team dipendenti e successioni impossibili. Il ciclo spezzato nella fase del lasciar andare è uno dei pattern più ricorrenti: produce organizzazioni che funzionano solo in presenza di determinati leader.

2. Quattro direzioni di connessione

Un modo concreto per tradurre il paradigma generativo in orientamenti praticabili è pensare alla leadership come manutenzione delle relazioni: non costruirle una volta e lasciarle stare, ma presidiarle, ripararle quando si logorano, nutrirle quando si assottigliano. In questo senso è importante imparare a instaurare connessioni virtuose.

La prima connessione è tra le persone e il senso del lavoro. Un leader generativo aiuta i collaboratori a tradurre la visione in significato personale. Richiede che il leader abbia un rapporto autentico con il perché della propria azione: le parole ispirazionali senza radici nel vissuto quotidiano producono l’effetto opposto. Un team che non capisce perché sta facendo quello che fa non impara: esegue.

La seconda è tra le persone. Nelle organizzazioni, la forma più comune di deterioramento non è il conflitto aperto: è il silenzio strategico. Se HR vuole intervenire su questo pattern deve disegnare strutture e rituali che rendano la conversazione autentica sicura e praticabile. L’esperienza ci ha dimostrato che in questo spazio l’arte relazionale e partecipativa mostra la sua peculiare efficacia. Il linguaggio artistico lavora su piani che quello manageriale non raggiunge: attiva la dimensione simbolica e affettiva, abbassa le difese, crea esperienze condivise che restano nel tempo come riferimenti collettivi.

La terza connessione è tra le persone e il loro potenziale. Pensiamo a quella figura che sa tutto di un processo critico, lo presidia con competenza silenziosa, non compare in nessuna mappa dei talenti, e smette di lavorare senza che nessuno abbia pensato a come trasferire il sapere che portava con sé. Il problema non era la persona: era un sistema di riconoscimento che non la vedeva. La quarta è tra le persone e la performance: costruire la cultura dell’accountability senza trasformarla in controllo che svuota l’iniziativa è uno degli equilibri più delicati che un responsabile HR è chiamato a presidiare.

3. Leggere le situazioni: stili di leadership e stili relazionali

Uno degli equivoci più diffusi sulla leadership riguarda la coerenza dello stile: si immagina che un buon o una buona leader adottino sempre lo stesso approccio, come una firma riconoscibile. In realtà la maturità si misura anche dalla capacità di calibrare il proprio intervento in funzione di ciò che ogni persona, in ogni momento, richiede. Il modello di leadership situazionale di Hersey e Blancard sostiene che non esiste un unico stile di leadership efficace, ma che il leader deve adattare il proprio comportamento in base al livello di competenza e motivazione dei collaboratori.

Il modello propone quindi quattro modalità di leadership (dirigere, motivare, sostenere, delegare) da combinare secondo il compito e il tipo di relazione in atto. Il caso più frequente che osserviamo è il manager con uno stile unico: chi dirige e basta tratta allo stesso modo il neoassunto e il senior decennale; chi delega sempre abbandona chi è ancora in apprendimento. Dirigere nel momento sbagliato è vissuto come sfiducia; delegare nel momento sbagliato è vissuto come abbandono. Questa sensibilità non si acquisisce in aula: si costruisce attraverso la pratica riflessiva. Il momento in cui un manager riconosce di aver applicato lo stile sbagliato non coincide quasi mai con lo studio del modello: coincide con il momento in cui ha avuto spazio per guardare la propria esperienza con occhi diversi.

Se il modello situazionale indica come modulare il proprio approccio, gli stili relazionali rivelano quale tipo di relazione si sta instaurando. La competizione produce eccellenza quando le regole sono chiare, ma diventa tossica se applicata a contesti che richiedono cooperazione. Un caso tipico: un team di vendita che trattiene informazioni perché gli incentivi premiano la performance individuale. Cooperazione e complementarità richiedono riconoscimento reciproco e negoziazione: sono la soglia al di qua della quale l’organizzazione resta una somma di parti. Il condizionamento è invece lo stile più difficile da riconoscere: le persone smettono di proporre idee non per timore di sanzioni esplicite, ma perché hanno interiorizzato quali idee sono sicure.

4. Autorità, autorevolezza, autorialità

Il tema che più di ogni altro interroga chi guida (e chi progetta lo sviluppo organizzativo) è quello della legittimazione: cosa rende valido il mio potere come leader? La risposta oscilla tra due poli. L’autorità formale deriva dal ruolo, fonda la sua logica sull’obbedienza e, quando si riduce a funzione, inibisce la responsabilità altrui: quando il leader decide tutto, i collaboratori smettono di pensare. L’autorevolezza si costruisce nel tempo attraverso coerenza e competenza, è più solida perché riconosciuta e conquistata, ma tende a cristallizzarsi nell’esperienza passata, a custodire ciò che è stato invece di scommettere su ciò che potrebbe essere.​​​​​​​​​​​​​​​​

Esiste una terza forma, che è il cuore della leadership generativa: quella che Magatti e Martinelli, nel libro La porta dell’autorità (Vita e Pensiero) chiamano autorità autoriale. La parola latina auctoritas deriva da augere (far crescere, portare all’esistenza qualcosa che prima non c’era). L’auctor non è chi comanda: è chi fa fiorire. L’autorità autoriale apre nuovi orizzonti, delineando una direzione senza pretendere di esaurire la realtà, e abilita quel viaggio che ogni collaboratore, ogni gruppo può intraprendere per proprio conto. Chi la incarna non è il possessore di una verità ma il mediatore di un processo, volto ad aiutare altri a diventare autori a loro volta. Senza iniziativa l’autorità diviene sterile, senza autorità l’iniziativa diviene caotica. L’autorialità vive esattamente in questo spazio intermedio.

Nei percorsi con i leading team, la scoperta dell’autorialità raramente avviene per via teorica. Avviene quando un manager si trova a dover creare qualcosa insieme agli altri senza poter ricorrere al proprio expertise tecnico. È lì che emerge chi sa tenere lo spazio senza colonizzarlo, e si vede chi invece riempie il vuoto riportando tutto alla propria competenza. È una mappa che, discussa e riportata al contesto reale, diventa orientamento pratico all’azione. Le attività artistiche e creative sono lo strumento ideale per creare occasioni di questo tipo, contesti effimeri e straordinari dove si possono sperimentare dinamiche diverse dal solito in modi accessibili, con un tocco di spaesamento capace di aprire senza travolgere.

Il gesto più maturo dell’autorità autoriale è il lasciar andare (e coincide con la quarta fase del ciclo generativo). I processi di succession planning che falliscono, non falliscono per mancanza di talenti. Falliscono perché chi dovrebbe lasciare spazio non riesce a farlo, e nessuno lo ha aiutato a riconoscere questa difficoltà come parte del proprio lavoro di leader. Axel Honneth, filosofo tedesco, ha mostrato che il riconoscimento reciproco è la struttura relazionale che rende possibile per tutti agire come autori della propria esperienza. L’autorialità del leader si attiva pienamente solo in un contesto in cui anche i collaboratori sono riconosciuti come autori, altrimenti la visione del leader si esaurirà con lui o lei.

La leadership generativa come scelta di campo

Non ci sono ricette. L’autorialità è il risultato di un lungo lavoro su se stessi e sulle relazioni, che chiede a chi guida di interrogarsi continuamente: sto gestendo o sto generando? Sto occupando spazio o sto creando spazio per gli altri? I format di sviluppo manageriale che producono cambiamento duraturo sono quelli che mettono i leader in condizione di fare esperienza di sé in situazioni concrete, e poi di esaminarle con strumenti che rendono quelle esperienze trasferibili nell’azione quotidiana. Questo richiede che il formatore, il consulente o il facilitatore sappia a sua volta stare in quella postura: non detentore di un modello, ma mediatore di un processo di consapevolezza. Un manutentore di relazioni, appunto.

Per chi lavora in HR, la conseguenza pratica è creare occasioni in cui i manager possano incontrare queste domande in modo autentico e avere gli strumenti per abitarle nel tempo. Con una consapevolezza in più: il linguaggio, il metodo e la struttura del processo formativo non sono neutri. Lavorare sulla dimensione relazionale, simbolica e generativa della leadership non è una concessione al ‘soft’: è il punto in cui si decide se un’organizzazione sarà capace di futuro.

Matteo Lanfranchi è founder di Effetto Larsen, artista, coach e formatore. Paolo Pezzana è consulente, formatore e supervisore organizzativo, specializzato in sviluppo organizzativo.

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Ci sono aziende che attraversano il tempo seguendo il mercato. E aziende che, nel tempo, contribuiscono a costruirlo. Carpigiani appartiene alla seconda categoria. Fondata a Bologna nel 1946 da Poerio Carpigiani, a partire dall’intuizione tecnica del fratello Bruto, che progettò la prima autogelatiera. Da quella invenzione prese forma un percorso industriale che avrebbe contribuito a portare il gelato artigianale italiano nel mondo, trasformando una tradizione in un modello produttivo globale.

Ottant’anni dopo, Carpigiani è leader nel mercato delle macchine per gelato artigianale e continua a leggere il settore non solo attraverso l’innovazione tecnologica, ma anche attraverso l’ascolto della propria community globale.

Da questo approccio nasce la ricerca internazionale realizzata insieme all’Istituto di Ricerca Sylla, che ha coinvolto oltre 900 intervistati in 81 Paesi, tra professionisti della gelateria e della pasticceria, ex allievi della Carpigiani Gelato University e appassionati. L’obiettivo è fotografare l’evoluzione dei gusti, dei rituali e dei consumi, mettendo a fuoco quella che viene definita una nuova “grammatica globale del gelato”.

Dal prodotto all’esperienza

I dati restituiscono un mercato ampio e maturo. Una persona su due consuma gelato più volte a settimana e il gelato artigianale resta il riferimento principale in termini di qualità percepita, con una valutazione media di 9,32 su 10, contro il 4,36 del prodotto industriale. La ricerca mostra anche il ruolo crescente del punto vendita. Il 64% dei consumatori sceglie gelaterie indipendenti, percepite come più autentiche.

Sul fronte degli operatori, il gelato entra sempre più nelle strategie di sviluppo operative. Il 43% degli operatori punta sull’ottimizzazione dei processi produttivi, seguita dalla riduzione dei tempi di lavoro e dalla standardizzazione della qualità. In questo scenario, la tecnologia diventa un fattore competitivo centrale: non sostituisce l’artigiano, ma lo aiuta a garantire continuità, efficienza e qualità del prodotto.

“Questa ricerca mostra un mercato più maturo e consapevole, dove cambiano i consumi e cresce l’attenzione alla qualità e all’esperienza. Per Carpigiani la tecnologia diventa un fattore chiave di differenziazione perché incide direttamente sul prodotto e sul lavoro quotidiano” afferma Federico Tassi, Direttore Generale di Carpigiani.

Una storia industriale diventata cultura del gelato

Dalla prima macchina al consolidamento internazionale, l’azienda ha accompagnato la diffusione del gelato italiano fuori dai confini nazionali, trasformando una tradizione gastronomica in un modello produttivo globale. Oggi, parte del gruppo Ali, Carpigiani continua a investire in ricerca e tecnologia, sostenuta da una rete internazionale di assistenza e da un confronto costante con professionisti e operatori del settore.

Ma nel traguardo degli 80 anni la dimensione industriale si intreccia sempre più con quella culturale. Il Gelato Museum Carpigiani e la Carpigiani Gelato University rappresentano due asset centrali di questa traiettoria: non solo strumenti di comunicazione, ma luoghi di trasmissione del sapere, formazione e valorizzazione di una professione.

“Il futuro del gelato si giocherà quindi sulla capacità di unire tradizione, creatività e territorio, con la tecnologia al servizio dell’artigiano e non in sua sostituzione. È questo, oggi, forse il vero vantaggio competitivo globale del gelato italiano”, commenta Furio Camilo, Professore di Statistica aziendale all’Università di Bologna e responsabile scientifico di Sylla.

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L’Intelligenza Artificiale (AI) sta accelerando la trasformazione del lavoro a grande velocità. La tecnologia da sola, però, non basta. Il vero nodo riguarda la capacità delle organizzazioni di preparare persone, processi e cultura aziendale a un cambiamento che non è più solo digitale, ma strutturale e culturale. È questo il messaggio lanciato da SAP in occasione dell’evento HR Connect che ha visto la partecipazione dei manager della multinazionale tedesca, ma anche di esperti HR e di testimonianze aziendali.

La necessità di superare i silos organizzativi, la costruzione di organizzazioni basate sulle competenze, il ruolo strategico dell’HR e di come il suo ruolo si sta trasformando insieme al mondo del lavoro, e l’integrazione tra dati e AI sono stati i temi principali che hanno animato i dibattiti della giornata di lavori.

“Stiamo vivendo una fase di forte accelerazione dell’innovazione tecnologica. Le aziende sono consapevoli che il cambiamento sia inevitabile, ma spesso manca un elemento fondamentale: il coinvolgimento delle persone. Senza questa connessione, la tecnologia rischia di non produrre i risultati che promette”, ha esordito Carla Masperi, Amministratrice Delegata di SAP Italia, aprendo l’incontro presso il Palazzo del Ghiaccio di Milano.

Processi frammentati e innovazione rallentata

Uno dei principali rischi nascosti dietro l’innovazione riguarda infatti quella disconnessione tra persone, sistemi e processi cui ha fatto riferimento Masperi. Nelle aziende, soprattutto quelle di grandi dimensioni, esistono ancora flussi di lavoro organizzati a silos e quindi poco fluidi. Questo comporta decisioni più lente, molte attività manuali e una riduzione dell’engagement delle persone.

Lo stesso problema emerge nei sistemi HR, spesso stratificati e frammentati. In molti casi, dunque, manca una visione unitaria dei dati e dei processi. Elemento indispensabile per garantire agilità organizzativa e capacità di risposta alle richieste del mercato. Tale frammentazione diventa ancora più critica quando si parla di AI.

Su questo punto, Masperi, ha commentato: “Da una ricerca condotta su circa 600 aziende italiane emerge che un terzo dei manager non ha fiducia nella qualità della propria base dati. Un altro terzo continua a operare con una logica a silos, poco adatta a gestire processi end-to-end, mentre un ulteriore terzo mostra scarsa fiducia nella possibilità di integrare realmente tutti i processi aziendali”.

Eppure, l’AI ha un enorme potenziale, e può trasformare profondamente il modo di lavorare. Automatizzando i processi e lasciando alle persone le attività di maggiore valore decisionale e creativo. Per permetterlo, però, servono base dati solide e organizzazioni mature. “Il problema non è l’algoritmo, ma la capacità dell’organizzazione di creare le condizioni affinché l’AI possa prosperare, senza però sostituire totalmente l’essere umano”, ha continuato l’AD di SAP Italia.

In questo contesto, il ruolo dell’HR diventa ancora più strategico. Chi gestisce il Personale può infatti rappresentare il ponte tra persone, organizzazione e innovazione, accompagnando l’evoluzione delle competenze e favorendo una cultura aperta al cambiamento. Una delle chiavi del successo è proprio la capacità di sviluppare nuove competenze e preparare le persone a lavorare insieme con l’AI. Per Masperi, infatti, la sfida della trasformazione riguarda per appena il 10% la tecnologia e per il solo 20% la qualità dei dati; è su Change management, leadership e coinvolgimento delle persone che serve concentrarsi, perché questi aspetti valgono il 70% della trasformazione.

Skill-based organization: il nuovo modello del lavoro

La trasformazione del lavoro passa anche attraverso un nuovo modello organizzativo basato sulle competenze. È ormai chiaro che queste ultime evolvono rapidamente: i confini tra mansioni si mescolano e le aziende cercano sempre più capacità di adattamento oltre alle competenze tecniche; inoltre le job descrpition sono diventate più fluide, non descrivono più soltanto attività e responsabilità, ma raccontano un contesto in continua trasformazione, dove apprendimento continuo, flessibilità e collaborazione diventano elementi centrali del lavoro. Per questo motivo le aziende devono aggiornarsi verso modelli organizzativi skill-based.

“Le competenze stanno cambiando rapidamente. Una quota significativa di queste ultime, circa il 30%, rischia di diventare obsoleta entro il 2030, soprattutto a causa dell’accelerazione dell’AI che modifica attività, responsabilità e competenze richieste”, ha affermato Jan Duthoo, Chief Revenue Officer di SAP SuccessFactors EMEA, introducendo la trasformazione in skill-based organization.

A spingere questa evoluzione c’è soprattutto l’accelerazione dell’AI, che sta modificando rapidamente il contenuto stesso dei lavori. Le professioni non spariscono necessariamente, ma cambiano attività, responsabilità e competenze richieste. In questo scenario, emerge anche un tema di maggiore trasparenza ed equità organizzativa: le aziende devono essere in grado di riconoscere e valorizzare le persone sulla base delle competenze reali, garantendo coerenza tra skill possedute, opportunità di crescita e sistemi di remunerazione. Persone con competenze simili dovrebbero poter accedere a trattamenti e percorsi comparabili.

L’arrivo dell’AI ha inevitabilmente cambiato anche il ruolo dei Chief Human Resources Officer (CHRO): non si tratta più solo di gestire la forza lavoro, ma di comprendere come il lavoro stesso sia trasformato dalla tecnologia. Oggi, quindi, il focus è capire quali attività possono essere supportate, automatizzate o potenziate dalla tecnologia e come questa può essere integrata nei processi quotidiani. Proprio perché cambiano le skill, il modo di collaborare e il valore delle persone all’interno delle organizzazioni, il CHRO assume un ruolo sempre più strategico nel guidare l’evoluzione delle competenze dei modelli organizzativi e della cultura aziendale.

Dalle skill ai risultati

Secondo il manager, uno degli errori più frequenti è trattare le competenze come un esercizio teorico invece che come uno strumento per prendere decisioni migliori. Molti progetti legati alle competenze nelle aziende nascono con una buona intenzione, ma finiscono per produrre poco valore reale. Uno dei motivi principali è l’eccesso di attenzione alla misurazione: si raccolgono grandi quantità di dati sulle skill, ma senza collegarli a decisioni concrete. Il risultato è spesso un sistema complesso, difficile da utilizzare. Il problema, quindi, non è raccogliere più dati possibile sulle skill delle persone, ma capire quali decisioni aziendali quelle informazioni dovrebbero supportare. Il punto, secondo Duthoo, è che questo approccio ribalta l’ordine corretto delle priorità: non si tratta di costruire prima un grande modello di competenze e poi cercare di applicarlo, ma di partire dai problemi reali dell’azienda.

Inoltre, le competenze non possono essere gestite come un progetto esclusivo delle risorse umane. Se restano confinate all’HR, senza il contributo dei manager e delle funzioni di business, rischiano di rimanere scollegate dalla realtà operativa. I line manager, in particolare, devono essere parte attiva nella definizione e nell’utilizzo delle skill, perché sono loro a prendere ogni giorno decisioni che riguardano le persone.

Una roadmap di cambiamento in 90 giorni

Per costruire una skill based organization efficace, il punto di partenza deve essere un problema di business concreto: è il principio  decision first, data second, secondo cui si parte dalla concretezza, si identificano le competenze per affrontarlo e poi si costruiscono dati e modelli. L’approccio che Duthoo consiglia è quello di iniziare con un’area pilota circoscritta, evitando di mappare tutte le competenze aziendali.

Da questo approccio nasce la modalità più pragmatica di implementazione della trasformazione: invece di cambiare l’intera organizzazione con un unico grande progetto, è più efficace partire da un’area circoscritta con una roadmap del cambiamento, che dura almeno 90 giorni e si articola in tre fasi, una per mese.

Nel primo mese l’azienda dovrebbe identificare un progetto pilota, quindi capire quale problema di business risolvere. In questa fase è importante trovare le competenze necessarie per affrontarlo; su questa base si costruisce una prima struttura operativa. In seguito, nel secondo mese entra in gioco il monitoraggio. L’obiettivo è misurare i progressi, coinvolgere e formare i manager e iniziare a osservare i primi segnali di impatto, per capire se il nuovo approccio sta generando valore reale. Infine, il terzo mese, è dedicato al perfezionamento del modello sulla base di quanto emerso nella fase precedente. Serve a consolidare quanto costruito: raccogliere feedback, correggere eventuali criticità e preparare l’estensione progressiva ad altre aree aziendali.

La vera sfida non è quindi tecnologica, ma è organizzativa e culturale. I dati sulle competenze devono diventare parte del patrimonio informativo centrale dell’azienda, integrati nei processi decisionali e non isolati in sistemi separati o archivi statici. “Piattaforme come SAP SuccessFactors permettono già oggi di integrare diversi ambiti fondamentali nella gestione delle persone, dal performance management al talent acquisition, dal learning allo sviluppo delle competenze fino al workforce planning”, ha affermato Duthoo.

Per questo la costruzione di una skill-based organization non può essere considerata un semplice progetto HR. È un cambiamento più profondo, che riguarda il modo in cui le aziende prendono decisioni, sviluppano le persone e si preparano a evolvere nel tempo.

La centralità delle persone nell’era dell’AI

A dare profondità alle teorie proposte all’evento, è stato il panel che ha visto confrontarsi Rosalba Agnello, Head of SAP SuccessFactors Italia, insieme con Riccardo Foresto, Responsabile Direzione People & Transformation della Cassa di Risparmio di Bolzano Sparkasse, Michelangelo Avoni, IT Application Transformation Manager di Alfasigma e Mauro Clara, Talent & Learning Manager di Ferrero Italia. Mettere le persone al centro del cambiamento è stato l’elemento chiave degli interventi proposti dai manager che hanno raccontato le diverse esperienze di trasformazione organizzativa.

 “La tecnologia è un abilitatore, ma il vero fattore decisivo resta la preparazione dell’organizzazione”, ha ribadito Agnello. La manager ha poi chiarito che la strategia di SAP è orientata a creare continuità tra tutte le funzioni aziendali, dall’HR al Finance, fino alle business operations. La piattaforma proposta dalla multinazionale tedesca, infatti, copre l’intero ciclo di vita del dipendente, dal recruiting alla gestione dei talenti, dalla formazione al Performance management, fino al payroll e al workforce planning, attraverso dati condivisi e integrati con sistemi esterni.

In Ferrero, come raccontato da Clara, coinvolgere tutti i dipendenti, dai collaboratori ai manager fino all’HR ha funzionato per raggiungere gli obiettivi dell’azienda. “Nel 2017 avevamo un obiettivo ambizioso, raddoppiare il nostro fatturato in 10 anni. La leva principale è stata la centralità delle persone, tanto da permetterci di raggiungere tale obiettivo in meno tempo”. Il manager ha anche spiegato che questo è stato possibile perché è stato permesso all’HR di concentrarsi su attività strategiche.

Nel caso di Alfasigma, il percorso di HR Transformation – come illustrato da Avoni – ha riguardato la gestione di una rapida crescita a livello internazionale e caratterizzata inizialmente da sistemi HR frammentati. Per superare questa complessità è stata definita una roadmap per la strategia digitale, creando una piattaforma unica e scalabile a tutti i livelli di internazionalità fornendo un’unica fonte dati condivisa da tutta l’organizzazione.

Foresto ha invece evidenziato come competitività e benessere delle persone siano oggi elementi sempre più intrecciati: a suo giudizio, per continuare a crescere le aziende devono costruire percorsi professionali nei quali le persone possano riconoscersi e svilupparsi. La sfida, quindi, non è soltanto tecnologica, ma è soprattutto culturale: accompagnare le persone nell’accettazione del cambiamento e nella gestione di nuove aspettative legate al lavoro e all’innovazione.

Ancora una volta il messaggio è chiaro: la tecnologia è disponibile, ma la trasformazione reale dipende dalla capacità delle organizzazioni di evolvere culturalmente. L’AI può accelerare produttività, apprendimento e innovazione, ma senza dati affidabili, leadership, coinvolgimento delle persone e nuove competenze il rischio è quello di aggiungere ulteriore complessità ai processi aziendali. Il futuro del lavoro dipende dalla capacità delle imprese di integrare tecnologia e dimensione umana in modo coerente ed etico.

Cosa aspettarsi (o non aspettarsi) dal futuro

C’è poi un ultimo aspetto da prendere in considerazione e riguarda la formazione, che non può più limitarsi all’apprendimento di strumenti tecnici; diventa necessario sviluppare modelli mentali capaci di guidare l’utilizzo dell’AI in modo critico e consapevole. Sapere usare una tecnologia non basta: bisogna comprendere come integrarla nei processi decisionali, come governarne gli effetti e come combinarla con capacità umane che restano difficilmente sostituibili.

Il mondo del lavoro è infatti attraversato da una serie di ‘macroforze’ che agiscono contemporaneamente su scala globale e che stanno ridefinendo professioni, organizzazioni e competenze. Tra queste ci sono le nuove forme di economia, che stanno creando ruoli professionali inediti e modelli organizzativi diversi rispetto al passato: a insistere su questi aspetti sono i grandi cambiamenti, come gli choc esterni (climatici, geopolitici, migratori ed economici che rendono il contesto professionale più imprevedibile.

Tra le novità del lavoro c’è il superamento della fisicità: luoghi e orari rigidi lasciano spazio a modelli virtuali e remoti. Nasce quindi una riflessione nuova: il rapporto tra essere umano e tecnologia con il lavoro che sarà sempre più aumentato dall’AI e dagli strumenti digitali. La questione, però, non riguarda soltanto quali attività saranno automatizzate, ma come valorizzare ciò che resta umano, come la creatività, il giudizio, l’immaginazione e la capacità decisionale.

Ridefinire la relazione tra lavoro e benessere      

Un altro fenomeno da considerare è l’aumento della longevità della forza lavoro. Oggi nei contesti professionali convivono diverse generazioni differenti, con aspettative, linguaggi e visioni del lavoro spesso molto diverse. E tutto questo cambia profondamente le dinamiche di leadership, collaborazione e motivazione.

Parallelamente cresce il bisogno di ridefinire il rapporto tra lavoro e benessere personale. L’armonizzazione tra vita privata e professionale diventa un tema sempre più centrale. Le aziende devono, infatti, confrontarsi con una crescente domanda di etica, sostenibilità e impatto sociale. Non basta più dichiarare valori: serve coerenza concreta tra principi e pratiche organizzative. Per questo stanno emergendo nuovi indicatori di performance capaci di integrare obiettivi economici, Esg, benessere e impatto sulle persone.

Anche il concetto di carriera è ormai cambiato radicalmente. Il modello lineare lascia spazio a percorsi più frammentati, dinamici e caratterizzati da transizioni frequenti. La vera sfida per le aziende sarà quindi costruire una proposta di valore credibile per talenti sempre più autonomi e mobili.

Le competenze più importanti del futuro sono quindi quelle che possono integrare dimensioni diverse: conoscenze tecniche, capacità relazionali, adattabilità, apprendimento continuo e attitudine alla collaborazione tra discipline differenti. “Diventerà centrale anche la capacità di convivere con l’incertezza, che oggi rappresenta la condizione normale in cui operano innovazione e business. Questo richiede una nuova mentalità, ovvero più sperimentazione, maggiore rapidità nell’appendere dagli errori e una capacità continua di adattamento”, ha spiegato Alberto Robiati, Co-Founder & Director di Forwardto, organizzazione no profit specializzata in studi previsionali, ricerca e formazione sul futures thinking, foresight e strategie anticipanti. Chi sopravviverà a tutte queste sfide? L’esperto è sicuro: quelle aziende che riusciranno a costruire organizzazioni realmente dinamiche, cioè in grado di trasformare competenze, dati e tecnologie in strumenti di evoluzione continua, senza perdere però la centralità delle persone.

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In Italia, sei lavoratori su 10 dichiarano di non sapere cosa prevede la Direttiva europea sulla trasparenza retributiva e quali nuovi diritti introdurrà a partire da giugno.  È il dato che emerge dall’edizione 2026 di HR & Payroll Pulse, la ricerca condotta da SD Worx, fornitore europeo di soluzioni HR e payroll, su un campione di 16.500 lavoratori e 5.936 responsabili HR in 16 Paesi europei.

Guardando alla propria busta paga, solo il 37% dei lavoratori italiani ritiene che la retribuzione sia proporzionata alle mansioni svolte, mentre il 34% la considera inadeguata e quasi uno su tre assume una posizione neutra. La percezione migliora lievemente se il confronto avviene con colleghi in ruoli simili, ma resta comunque bassa: solo il 44% parla di equità retributiva interna a prescindere dal genere e dal ruolo. Si scende al 40% nel caso delle donne e al 35,5% dei dipendenti 45-49enni. In Europa la percentuale media (uomini e donne) è maggiore: 52%.

Più ottimista la visione dei datori di lavoro: il 63% italiano è convinto di offrire una retribuzione giusta ai propri dipendenti. In media, però, il 13% delle aziende europee, così come di quelle italiane, riconosce esplicitamente di non garantire una retribuzione pienamente equa.

Trasparenza retributiva: più promessa che realtà

La Direttiva Ue sulla trasparenza retributiva nasce con l’obiettivo di colmare il gender pay gap e garantire criteri salariali chiari, accesso alle informazioni e misure correttive concrete. Ma per molti lavoratori italiani, oggi, questi principi restano astratti. Solo il 40% dei dipendenti italiani afferma di conoscere la normativa, un dato che diminuisce sia tra gli under 25 (al 37%) che tra i 50-54enni (34%).

Ancora più evidente il divario tra intenzioni e prassi: solo il 32% dei lavoratori percepisce un impegno reale da parte della propria azienda nel monitorare e correggere le disuguaglianze salariali. La distanza si amplia ulteriormente guardando alla lente di genere: tra le donne, la fiducia scende al 26%, uno dei dati più bassi in Europa.

Dallo studio, emergono evidenze che dimostrano che la Trasparenza salariale non è solo un obbligo normativo, ma può essere una leva concreta di fiducia, attrattività e retention dei talenti. Il 59% dei lavoratori italiani infatti considera la trasparenza retributiva (molto) importante nella scelta del futuro datore di lavoro. Nel caso delle lavoratrici, la percentuale sale al 62% e cresce al 64% per i dipendenti (uomini e donne) delle microimprese, con meno di 10 addetti, e al 60% tra chi è impiegato in aziende che ne hanno tra 10 e i 49.

“Le aziende devono partire dalle fondamenta, ossia architetture professionali chiare, criteri retributivi trasparenti, fasce salariali ben definite, ed esaminare attentamente i principali processi HR, come assunzioni, promozioni e valutazione delle performance. – afferma Chiara Valdata, People Director di SD Worx Italy. “Le decisioni salariali devono essere coerenti, motivate e comunicabili anche internamente. Superare una logica di mera compliance significa costruire una politica retributiva credibile, sostenibile e orientata alla fiducia, in cui le persone si sentono trattate realmente in modo equo.”

Le aziende si sentono pronte, ma i lavoratori non se ne accorgono

Dal lato imprese, il quadro appare decisamente più ottimistico. Solo una su dieci ammette di non avere ancora intrapreso misure concrete o sufficienti per essere pienamente conformi, il 27% si considera solo parzialmente conforme, mentre il 64% delle organizzazioni italiane si dichiara pronto per la trasparenza retributiva. Percentuale che sale al 71% tra le aziende con più di 1.000 dipendenti. Fotografia che appare molto simile a quella della media europea.

Eppure, in Italia, solo il 23% delle aziende mette a disposizione strumenti concreti (come dashboard o sistemi strutturati) che permettano ai lavoratori di comprendere davvero le politiche salariali. Nelle PMI sotto i 100 dipendenti, il dato crolla al 6%. Ma per le aziende sotto i 250 dipendenti, la legislazione italiana prevederà uno slittamento degli obblighi al 2031.

“La pay transparency è un tema sempre più rilevante per le aziende. I risultati della ricerca HR & Payroll Pulse mostrano come, a fronte di una diffusa percezione di preparazione, emerga ancora una distanza significativa nell’adozione di strumenti concreti e nella comunicazione delle politiche retributive ai dipendenti, chiamando le organizzazioni a confrontarsi con nuove e crescenti aspettative in termini di trasparenza”, commenta Claudia Coluccia, referente per la trasparenza salariale di SD Worx Italy.

L’articolo Il buco nero della trasparenza salariale proviene da Parole di Management.

In Italia aumenta il numero di annunci di lavoro che indicano la retribuzione prevista, ma secondo una ricerca dell’Indeed Hiring Lab, pubblicata l’11 maggio 2026, la piena trasparenza salariale resta ancora lontana. Per il dipartimento di ricerca economica di Indeed, nota piattaforma globale di recruitment, la quota di annunci che riportano informazioni sul salario è passata da circa il 20% di inizio 2025 al 36% di marzo 2026.

Il progresso è significativo, ma il dato mostra anche il limite del percorso avviato: oggi poco più di un annuncio su tre contiene indicazioni sulla retribuzione. La maggioranza delle offerte continua quindi a non fornire ai candidati un’informazione essenziale nella valutazione di una posizione.

Il fenomeno non riguarda solo l’Italia. Nelle principali economie europee analizzate, la piena trasparenza salariale resta un obiettivo ancora distante. In Germania solo il 12% degli annunci indica il salario, mentre in Spagna la quota si ferma al 17%. All’estremo opposto si colloca il Regno Unito, dove il dato raggiunge il 56%, seguito dai Paesi Bassi con il 48%, dalla Francia con il 43% e dall’Irlanda con il 39%.

La cifra precisa resta l’eccezione

Anche quando la retribuzione viene indicata, raramente gli annunci riportano una cifra esatta. La modalità più diffusa è il range salariale, oppure l’indicazione di un solo limite, minimo o massimo. In Italia, solo il 10% degli annunci con informazioni retributive riporta una cifra precisa.

Tra i Paesi analizzati, soltanto i Paesi Bassi registrano un valore inferiore, pari all’8%. Le cifre esatte sono invece più frequenti nel Regno Unito, dove compaiono nel 32% degli annunci, seguito da Spagna e Francia, entrambe al 24%.

La prevalenza dei range lascia quindi spazio a un margine di negoziazione tra datore di lavoro e candidato, perché la retribuzione finale può dipendere da esperienza, competenze e profilo della persona selezionata. Tuttavia, non tutti i range hanno lo stesso valore informativo: più l’intervallo è ampio, meno il candidato riesce a farsi un’idea chiara del compenso probabile.

In Italia i range salariali sono tra i più ampi

Proprio l’ampiezza dei range rappresenta uno degli elementi più critici per il mercato italiano. Secondo la ricerca, l’Italia si distingue per gli intervalli salariali più larghi tra i Paesi analizzati, con una mediana pari al 50% del limite inferiore.

In termini concreti, un annuncio che indichi una retribuzione minima di 3mila euro al mese arriverebbe tipicamente fino a 4.500 euro. Il confronto con altri mercati mostra una differenza significativa: nel Regno Unito, per esempio, il range orario mediano è pari all’11% del limite inferiore.

Questa ampiezza riduce la capacità degli annunci di orientare davvero i candidati. La trasparenza, infatti, non dipende solo dalla presenza di un dato salariale, ma anche dalla sua precisione e utilità nella valutazione dell’offerta.

“Nonostante in Italia la trasparenza salariale negli annunci di lavoro sia cresciuta in modo significativo, la piena chiarezza sulle retribuzioni resta ancora lontana. Una tendenza simile si osserva anche negli altri grandi Paesi europei. Inoltre, in Italia i range salariali restano mediamente più ampi, rendendo meno definita la percezione del compenso finale”, afferma Lisa Feist, economista di Indeed.

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