In occasione de Il Convivio 2026, l’evento organizzato dalla rivista Persone & Conoscenze e dedicato al confronto tra Direzioni HR, manager e protagonisti del mondo dell’impresa, abbiamo incontrato Francesco Alleva, Business Unit Director Enterprise Solutions di ISTUD Business School.
Nell’intervista, Allevi racconta il proprio punto di vista sulle principali trasformazioni che stanno attraversando il mondo del lavoro: il valore del capitale umano e le persone come asset strategico.
Un contributo che arricchisce il dibattito aperto da Persone & Conoscenze e offre una chiave di lettura concreta sulle sfide che attendono le imprese e chi oggi si occupa di guidare, sviluppare e valorizzare il capitale umano
La trasparenza salariale è ufficialmente entrata a far parte della vita delle aziende il 7 giugno 2026, con l’entrata in vigore dell’omonimo Decreto Legge. Il decreto riprende e porta nella legislazione italiana la Direttiva Ue sulla Trasparenza Retributiva. La norma è nata a livello europeo con l’obiettivo di colmare il gender pay gap, garantire criteri salariali chiari, accesso alle informazioni e misure correttive concrete. Dopo la pubblicazione in Gazzetta Ufficiale, il primo giugno 2026, l’avvio delle nuove regole ha portato imprese e Direzioni HR davanti a un compito delicato: rendere più leggibili criteri retributivi, annunci di lavoro, differenze salariali e processi interni.
Si tratta di un vero e proprio cambio di metodo. “Le aziende sono chiamate ad adempiere alla norma, ma in molti casi di tratterà di un vero e proprio cambiamento organizzativo e non di un semplice adeguamento normativo” ha spiegato Francesco Pepi, Team Leader HR Digital Transformation Consulting di Zucchetti.
La nuova norma, infatti, non si limita a un semplice “mettere in chiaro gli annunci di lavoro”. La trasparenza salariale obbliga le organizzazioni a interrogarsi sulla qualità dei propri dati, sulla coerenza delle politiche retributive, sulla classificazione delle persone e sulla capacità di spiegare eventuali differenze. In altre parole, porta alla luce ciò che spesso nelle aziende rimane implicito, informale o gestito caso per caso.
Annunci di lavoro, cambia la comunicazione
Secondo Francesco Pepi, il decreto conserva una parte importante dell’impianto previsto dalla direttiva europea, ma introduce anche elementi di semplificazione che potrebbero richiedere ulteriori chiarimenti nei prossimi mesi.
Uno degli impatti più immediati riguarda appunto gli annunci di lavoro. Le aziende dovranno indicare la RAL o la fascia retributiva nelle offerte pubblicate. Un passaggio che, a prima vista, può sembrare semplice. In realtà, modifica in profondità il modo in cui le imprese comunicano con il mercato del lavoro.
“A partire dal 7 giugno 2026 tutti gli annunci dovrebbero riportare la retribuzione”, ha osservato Pepi a ridosso dell’entrata in vigore. La proposta economica deve quindi diventare parte visibile del patto iniziale con i candidati per legge.
Il decreto, tuttavia, consente di indicare una fascia retributiva indicativa, senza fissare al momento un limite preciso alla forbice. Ma una forbice troppo ampia rischia di diventare un boomerang. “Sul piano dell’employer branding, può essere letta come un segnale di scarsa chiarezza, o come il tentativo di mantenere margini di ambiguità proprio in un contesto che nasce per ridurli” ha precisato Pepi.
La novità avrà effetti anche all’interno. I dipendenti già presenti in azienda potranno confrontare la propria posizione con quanto comunicato all’esterno per ruoli analoghi. “Questo può aprire richieste di chiarimento, discussioni e, nei casi più critici, contenziosi. Per questo la trasparenza negli annunci non può essere gestita solo come aggiornamento dei format di recruiting: richiede coerenza con le politiche retributive complessive”, ha proseguito Pepi.
Il nodo dei dati interni
La seconda area di impatto riguarda il diritto di informazione dei dipendenti e il monitoraggio del gender pay gap. Le aziende saranno chiamate a fornire dati medi sulle retribuzioni di uomini e donne all’interno di determinati raggruppamenti di funzioni. Qui emergono le complessità maggiori. Se i raggruppamenti sono costruiti in modo troppo generico, o se alcuni elementi retributivi restano esclusi dall’analisi, il rischio è di produrre una trasparenza solo parziale.
Secondo Pepi, il decreto italiano appare più ambiguo rispetto all’impostazione della direttiva europea, soprattutto nella definizione degli elementi retributivi da considerare e dei criteri con cui clusterizzare la popolazione aziendale. Uno dei punti più discussi riguarda l’esclusione del superminimo dalle voci di calcolo della retribuzione complessiva, ovvero proprio la componente che spesso genera le maggiori differenze retributive tra persone con lo stesso inquadramento contrattuale. “Se l’esclusione del superminimo verrà confermata anche nei passaggi successivi della normativa, il confronto rischia di appiattirsi sui minimi contrattuali e di perdere parte della sua utilità”, ha precisato Pepi.
Per le aziende più strutturate, il decreto ha aperto quindi una doppia strada. Da un lato, attenersi all’interpretazione più semplificata della norma italiana. Dall’altro, scegliere fin da subito un approccio più vicino alla direttiva europea, basato su criteri gestionali, ruoli, professionalità, sistemi di grading e classificazioni più aderenti all’organizzazione reale (ma molto più sfidanti a livello organizzativo).
Differenze da spiegare o da correggere
Il tema del gender pay gap introduce un’altra questione cruciale: la capacità di spiegare le differenze. Quando emergono scostamenti superiori alle soglie di attenzione, le aziende devono poterli giustificare con criteri oggettivi oppure intervenire per correggerli.
È qui che molte organizzazioni possono trovarsi impreparate. “Se un’organizzazione non ha mai avuto linee guida molto precise con cui portare avanti le giustificazioni, diventa tutto molto problematico”, ha sottolineato Pepi. Per motivare una differenza salariale non bastano consuetudini o decisioni non documentate. Servono processi di valutazione, sistemi di performance management, criteri formalizzati e dati affidabili.
La trasparenza salariale, dunque, spinge le imprese a strutturare meglio il modo in cui assumono, valutano, premiano, promuovono e spostano le persone all’interno dell’organizzazione. Ogni scelta HR può incidere sugli indicatori retributivi e deve quindi essere letta anche alla luce del suo impatto complessivo.
Per questo il 7 giugno 2026 non va interpretato come una data spartiacque definitiva, ma come l’inizio di un processo di adeguamento. Nei prossimi mesi potrebbero arrivare chiarimenti, interpretazioni e possibili evoluzioni normative. Le aziende che useranno la fase presente solo per adempiere al minimo rischiano di trovarsi in ritardo nel momento in cui il quadro diventerà più stringente.
HR Analytics e consulenza di processo
Il passaggio alla trasparenza richiede anche strumenti specifici. Molte organizzazioni, infatti, non hanno mai svolto analisi strutturate sui gap retributivi tra uomini e donne. In alcuni casi, manca persino una fotografia affidabile del punto di partenza. Prima di comunicare dati, bisogna quindi raccoglierli, organizzarli, interpretarli e aggiornarli.
Qui entrano in gioco gli strumenti di supporto alla gestione organizzativa e amministrativa: HR Analytics, Business Intelligence e modelli predittivi. Ogni nuova assunzione, promozione, variazione di ruolo o intervento premiale può modificare gli indicatori interni. Le aziende avranno bisogno di strumenti flessibili, capaci di aggiornarsi con l’evoluzione normativa e di simulare scenari diversi.
In questo senso, il ruolo del partner tecnologico si sta ampliando: non basta fornire software, serve accompagnare le aziende anche nella consulenza di processo. La tecnologia, da sola, non risolve il problema se l’organizzazione non sa quali criteri adottare, quali dati osservare e come collegare le analisi alle decisioni HR.
La responsabilità delle aziende, in questo momento, è quella di non cedere ‘all’urgenza’ di adeguarsi subito alla normativa in modo superficiale, ma di pensare a un cambio di mentalità progressivo che porti le nuove norme nella gestione ordinaria delle persone. Le aziende che sapranno affrontarlo come leva di chiarezza interna, e non solo come vincolo, potranno trasformare l’obbligo in un’occasione per rendere più coerenti le proprie politiche retributive. Le altre rischiano di scoprire, troppo tardi, che la trasparenza non crea i problemi: li rende semplicemente visibili.
Lorenzo Parelli aveva 18 anni, frequentava il quarto anno al Centro di formazione professionale dell’Istituto salesiano Bearzi di Udine. Il 21 gennaio 2022 era il suo ultimo giorno di stage presso la Burimec, un’azienda metalmeccanica di Lauzacco. Una trave d’acciaio da 150 chili lo ha travolto e ucciso.
La sua morte ha scosso l’Italia. Manifestazioni di studenti in decine di città, scontri a Roma davanti al Ministero dell’Istruzione, un dibattito acceso che per settimane ha occupato le prime pagine dei giornali. La risposta del sistema è stata rapida e, a tratti, prevedibile. Il governo ha istituito un fondo Inail per il risarcimento degli studenti morti in Alternanza Scuola-Lavoro, ha rafforzato gli obblighi normativi in materia di sicurezza, ha prodotto nuove linee guida. Ha fatto, insomma, quello che i sistemi burocratici sanno fare meglio quando si trovano davanti a una tragedia: ha prodotto adempimenti.
Lorenzo Parelli è diventato una stele e una panchina nel parco Moretti di Udine. Il suo nome è stato citato dal Presidente della Repubblica Mattarella nel discorso di insediamento e a Udine, quando ha incontrato i genitori. Confindustria ha sottoscritto la ‘Carta di Lorenzo’. Il tutor aziendale è stato condannato a 2 anni e 4 mesi di carcere, l’operaio in affiancamento a 3 anni, l’azienda invece ha patteggiato 3 anni e 23mila euro di sanzione.
Stage in azienda: non è facile come sembra
Niente di tutto questo ha risolto il problema strutturale. Anzi, in un certo senso lo ha aggravato. I Percorsi per le Competenze Trasversali e l’Orientamento (PCTO, che hanno sostituito la precedente Alternanza scuola-lavoro) coinvolgono ogni anno centinaia di migliaia di studenti italiani delle scuole secondarie superiori. Quando il sistema ha raggiunto il suo picco, nell’anno scolastico 2017-2018, il Ministero dell’Istruzione contava circa un milione di studenti coinvolti, con 6mila scuole aderenti e un tasso di copertura del 90%. Dati che non sono più stati aggiornati con la stessa sistematicità, il che la dice lunga su quanta attenzione il sistema dedichi al monitoraggio di ciò che produce.
Ogni anno, si stima che oltre il 60% degli studenti della secondaria superiore partecipi a progetti PCTO. Il Veneto è la seconda regione italiana per numero di denunce di infortuni studenteschi (11,9% del totale nazionale nel 2024, con una crescita del +22,1% rispetto al 2023), un dato che riflette tanto la densità produttiva della regione quanto la quantità di esperienze di stage attivate.
Proviamo a metterci nei panni di un imprenditore di una piccola azienda metalmeccanica veneta, diciamo 25 dipendenti, che decide di ospitare uno studente in stage per 80 ore (la durata media per un Liceo scientifico con accordo di PTCO). Cosa deve fare?
Gli adempimenti passo per passo
La convenzione. Ogni anno, per ogni studente, l’azienda deve sottoscrivere una convenzione con l’Istituto scolastico. Non esiste un modello unificato valido su tutto il territorio nazionale: ogni scuola ha il proprio format, spesso diverso da quello della scuola del paese accanto. La convenzione deve definire le responsabilità di entrambe le parti, il piano formativo, il tutor scolastico, il tutor aziendale. Va approvata dal Consiglio di classe. Deve essere rinnovata ogni anno, anche se l’azienda ospita studenti da dieci anni consecutivi.
L’aggiornamento del DVR. Il Documento di Valutazione dei Rischi (DVR) va aggiornato prevedendo un percorso PCTO, perché l’ingresso di uno studente in azienda costituisce, ai sensi del D.Lgs. 81/2008, una ‘modifica del processo lavorativo significativa ai fini della sicurezza’. Lo studente, per legge, è equiparato a un lavoratore per tutta la durata del periodo in azienda. La valutazione dei rischi deve quindi includere espressamente i rischi specifici per i soggetti minorenni o in formazione.
La nomina del tutor aziendale. L’azienda deve individuare una figura interna che faccia da raccordo con la scuola, supervisionando lo studente e garantendo che il percorso si svolga secondo il piano formativo. Il tutor deve avere competenze adeguate in materia di sicurezza, preferibilmente un preposto formato. Nelle piccole imprese, questa figura coincide spesso con il titolare o con l’unico responsabile della produzione, sottraendolo alle sue mansioni ordinarie.
La formazione sulla sicurezza. Qui sta il nodo più controverso, e il più impattante per le aziende. Il sistema prevede una formazione strutturata su due livelli. L’accordo Stato-Regioni del 17 aprile 2025 ha ribadito e rafforzato questo schema. La Metalmeccanica, come quasi tutta la Manifattura, rientra nel rischio alto. Questo significa che un’azienda metalmeccanica che vuole ospitare uno studente in stage è tenuta a garantire, prima dell’inizio del percorso, una formazione specifica di 12 ore, in collaborazione con enti accreditati. 12 ore di formazione per uno stage di 80 ore totali. Un rapporto di 1 a 6,7 che non ha quasi paragoni in nessun altro ambito della vita lavorativa.
La visita medica. Per i minori di 18 anni, la normativa sulla tutela dei minori nei luoghi di lavoro impone, in molti comparti, una visita medica preventiva che certifichi l’idoneità dello studente alle mansioni svolte. La visita va autorizzata dai genitori se il ragazzo è minorenne, e l’azienda deve gestire la documentazione relativa.
Il registro delle presenze e la valutazione finale.Infine l’azienda è tenuta a tenere un registro delle presenze dello studente e a fornire, al termine del periodo, una valutazione che il tutor scolastico utilizzerà per certificare le competenze acquisite. La certificazione va inserita nel curriculum dello studente ed è rilevante, almeno sulla carta, per l’esame di maturità.
Il gioco non vale la candela
Il totale di tutto questo, per un’azienda che non ha un ufficio HR strutturato. cioè la maggioranza assoluta delle PMI italiane, è un onere significativo. Ore di lavoro amministrativo, costi per la formazione specifica, aggiornamento del DVR, gestione del tutor. Per 80 ore di presenza effettiva di uno studente. Non è difficile capire cosa succede a questo punto. Le aziende fanno un calcolo, anche inconsapevole. Da una parte il valore formativo dello stage, difficile da misurare, distribuito nel tempo, spesso percepito come marginale. Dall’altra il rischio: normativo, legale, di immagine. Se uno studente si fa male durante uno stage in un’officina, l’azienda rischia l’apertura di un fascicolo penale, l’aggravio sul DVR, i titoli di giornale. Se si fa male durante uno stage in un ufficio commerciale o in un ruolo amministrativo davanti a un computer, l’incidente è statisticamente molto meno probabile e le conseguenze giuridiche molto meno severe.
Il risultato è sotto gli occhi di chi lavora con le scuole: la maggior parte degli stage oggi si svolge in attività a rischio basso. Uffici, studi professionali, Enti pubblici, agenzie di comunicazione. I ragazzi degli Istituti tecnici industriali o dei Centri di formazione professionale, quelli che si stanno preparando a entrare nei settori produttivi più strategici del Paese, dalla Manifattura, alla Meccanica di precisione all’Impiantistica, fanno stage come assistenti amministrativi, come inseritori di dati, come addetti all’archiviazione. Imparano a usare Word e Excel. Non imparano il mestiere per cui studiano.
L’ironia amara è che Lorenzo Parelli era iscritto proprio a uno di quei percorsi pensati per portare gli studenti dentro la realtà produttiva, il sistema duale del Centro di formazione professionale, quello che più di tutti ha cercato di avvicinare scuola e fabbrica. E la risposta del sistema alla sua morte è stata rendere quella vicinanza più difficile, più costosa, più rischiosa da gestire per le aziende.
Scuola e Impresa si guardano da lontano
C’è un secondo problema, complementare al primo, che viene raramente discusso con la stessa franchezza. Le scuole non visitano le aziende. Naturalmente non in senso assoluto (ci sono eccezioni virtuose, referenti PCTO seri e motivati, Istituti che hanno costruito rapporti solidi con il territorio produttivo). Ma nella media, il tutor scolastico non sa dove va il ragazzo. Non conosce l’azienda, non ha mai parlato con il tutor aziendale se non per scambiarsi i documenti della convenzione, non ha idea di cosa lo studente faccia concretamente nelle ore di stage ex ante. Non conosce nemmeno il prodotto o il servizio dell’azienda ospitante.
Da un lato, la scuola non può garantire che l’esperienza sia coerente con il percorso formativo: non capita quasi mai, ma poiché l’importante è ‘fare lo stage’: così uno studente di elettrotecnica potrebbe passare le sue 90 ore a fotocopiare documenti in uno studio legale. Dall’altro, gli insegnanti percepiscono il PCTO come qualcosa che accade fuori dalla scuola, che non li riguarda direttamente, che è gestito dal referente di turno e che costituisce un’interruzione del programma piuttosto che un arricchimento.
Il problema è strutturale: il PCTO è concepito come un’appendice del percorso scolastico, non come parte integrante di esso. Non ci sono ore curricolari dedicate alla preparazione e alla rielaborazione dell’esperienza. Non esiste (nella stragrande maggioranza degli istituti) un momento in cui la classe si riunisce per discutere cosa ha vissuto, cosa ha imparato, cosa non ha capito del mondo del lavoro. Lo stage finisce, e la scuola riparte da dove si era fermata, come se nulla fosse accaduto.
L’alternanza tradita
In questo modo il PCTO smette di essere alternanza, cioè un modo diverso di imparare, intrecciato con la scuola, e diventa un adempimento. Un numero di ore da rendicontare, un documento da allegare al portfolio, una casella da spuntare prima della maturità. I dati disponibili confermano questa lettura sistemica. Nel 2024, l’Inail ha registrato 2.100 denunce di infortuni avvenuti durante attività PCTO, su un totale di 77.883 denunce di infortuni studenteschi di ogni tipo. L’anno precedente, il numero era simile. Nel primo semestre del 2025 si è registrato un calo dell’8,6% rispetto allo stesso periodo del 2024, con 1.152 casi contro 1.324. Una tendenza incoraggiante, che però non deve oscurare il quadro complessivo.
Dal 2017 al 2022, il Ministero dell’Istruzione aveva censito 21 morti di studenti in contesti scolastici o formativi. Dal 2023, l’anno in cui l’Inail ha iniziato a tenere un registro specifico per gli studenti, i numeri parlano chiaro: 12 morti nel 2023, 13 nel 2024, 8 nel 2025 (dati Inail, anno intero). Il Veneto è la seconda regione per numero di infortuni studenteschi, con l’11,9% del totale nazionale e una crescita del 22,1% tra il 2023 e il 2024. Una regione ad alta densità manifatturiera, dove il sistema duale potrebbe dare i suoi frutti migliori — se fosse strutturato diversamente.
Fonti: INAIL Relazione Annuale 2024; dati ANMIL; Quotidiano Sanità
Strumenti, non adempimenti. Serve un sistema integrato
È importante non leggere questi numeri come prova che il sistema sia irrecuperabile. Ma sono la prova che il problema della sicurezza non si risolve semplicemente aggiungendo ore di formazione obbligatoria o moltiplicando la documentazione. Si risolve ripensando il sistema dall’inizio. La tentazione di abolire il PCTO, che torna periodicamente nel dibattito pubblico dopo ogni incidentegrave, è comprensibile ma sbagliata. Il problema non è che gli studenti vadano in azienda. Il problema è come ci vanno, con quale preparazione, con quale supervisione, con quale progetto formativo alle spalle. Abolire il PCTO significherebbe privare una generazione di qualsiasi contatto reale con il mondo del lavoro prima di entrarci, aggravando ulteriormente il divario tra formazione scolastica e competenze richieste dalle imprese.
La proposta che emerge da chi lavora sul campo, imprenditori, referenti PCTO seri, responsabili di formazione aziendale , è più radicale e più semplice allo stesso tempo. Non più adempimenti, ma un sistema diverso. Invece di rinnovare la convenzione ogni anno per ogni studente, stabilire accordi quinquennali tra istituto e azienda. L’accordo viene siglato una volta, definisce il quadro generale, e si attiva anno per anno con un semplice registro delle presenze. Le aziende che hanno già una relazione consolidata con una scuola non dovrebbero ricominciare da zero ogni settembre.
Per quanto riguarda la formazione, un percorso generale di 4 ore erogato dalla scuola, valido per tutti i contesti, con un modulo integrativo di 2-4 ore erogato dall’azienda o dalla scuola in funzione del settore. Non 12 ore di formazione per uno stage di 80, con il risultato che le aziende ad alto valore formativo rinunciano ad accogliere studenti. Il PCTO inoltre va integrato nel calendario scolastico ordinario, non concentrato nell’ultimo anno o nelle pause tra un trimestre e l’altro. L’alternanza funziona quando è davvero alternanza: una settimana in azienda, due a scuola, di nuovo in azienda. Non quando è un blocco di ore da consumare prima della maturità.
Le scuole dovrebbero visitare le aziende prima di inviare gli studenti, non dopo un incidente. Un referente PCTO che conosce le realtà del territorio, che ha visto l’officina o l’ufficio, che ha parlato con il tutor aziendale, è la migliore garanzia di sicurezza, più di qualsiasi adempimento documentale. C’è una logica perversa che attraversa l’intero sistema attuale: ogni volta che qualcosa va storto, la risposta istituzionale è aggiungere un adempimento. Ogni adempimento aggiunto aumenta il costo e il rischio percepito per le aziende. Ogni aumento di costo e rischio percepito spinge le aziende a preferire stage a basso rischio normativo. Ogni spostamento verso gli stage a basso rischio normativo abbassa la qualità formativa dell’esperienza. E la qualità formativa più bassa non protegge i ragazzi, li lascia impreparati di fronte a un mondo del lavoro che non hanno mai imparato a conoscere.
Le aziende che investono nei giovani esistono
Le aziende che investono sui giovani (e ce ne sono molte, soprattutto nel tessuto manifatturiero veneto e lombardo) lo fanno nonostante il sistema, non grazie ad esso. Lo fanno perché credono che avere una relazione con le scuole del territorio sia un investimento sul proprio futuro, perché sanno che il candidato migliore spesso è quello che hai conosciuto tre anni prima quando era ancora studente. Ma questo capitale di buona volontà si sta erodendo, anno dopo anno, convenzione per convenzione, aggiornamento del DVR per aggiornamento del DVR.
Se non si comprende che l’interesse delle aziende a investire sulle nuove leve e l’interesse delle scuole ad arricchire la formazione teorica con la pratica sono la stessa cosa (non due interessi contrapposti da bilanciare con documenti e procedure) il PCTO continuerà a essere, per la maggioranza degli studenti italiani, qualcosa da fare e non qualcosa da vivere.
Lorenzo Parelli voleva imparare il mestiere. Questo desiderio era giusto, e il sistema che lo ha mandato in quella fabbrica senza le protezioni adeguate lo ha tradito. Ma il modo per onorarne la memoria non è rendere impossibile a ogni ragazzo che verrà dopo di lui di fare la stessa scelta. È costruire un sistema in cui quella scelta sia sicura, seria, e valga davvero qualcosa.
Nota: i dati sugli infortuni PCTO citati nell’articolo sono tratti dalle rilevazioni INAIL 2024-2025. I dati sul numero di studenti coinvolti nelle attività di Alternanza Scuola-Lavoro si riferiscono all’ultima rilevazione sistematica disponibile (MIUR, a.s. 2017-2018). Il monte ore PCTO è aggiornato alle disposizioni vigenti post-riforma 2019 e all’Accordo Stato-Regioni del 17 aprile 2025 in materia di sicurezza.
Se il tessuto imprenditoriale italiano si basa sulle piccole e medie imprese, va da sé che l’adozione delle nuove tecnologie si presenti come un percorso a volte un po’ in salita. Sono percepite come complesse, da studiare e con tempistiche lunghe prima di essere integrate nei processi. Ma è davvero così? O di mezzo ci sono pregiudizi da scardinare? Se ne è parlato il 21 maggio 2026, a Padova, alla tavola rotonda dal titolo “SAP Cloud ERP: cresci senza ostacoli, scala senza confini“, evento promosso da Aeonvis, società di consulenza organizzativa e tecnologica, con la media partnership di Sistemi&Impresa, rivista di Edizioni ESTE (editore anche del nostro quotidiano).
Il confronto – integrato da sessioni di approfondimento tecnico – ha visto imprenditori e manager dialogare su come le aziende italiane stiano già usando la tecnologia, come l’Enterprise resource planning (ERP), le soluzioni in cloud e l’Intelligenza Artificiale (AI). C’è chi è più titubante e chi è già in fase di implementazione.
Nel caso dell’azienda produttrice di cappelli Fratelli Marzi, nata a Firenze nel 1926 si è potuto esplorare l’artigianato puro: l’impresa ha creato per decenni cappelli per cerimonie e gare ippiche, che poi – quando il mercato si è fermato – si è trovata a dover diversificare la produzione agganciandosi ad altri brand della moda. La tecnologia? Non è stata respinta, tutt’altro.
Come ha raccontato il CEO Alessio Marzi, l’azienda si trova adesso in una fase di rivoluzione per il gestionale aziendale. “Abbiamo affidato lo sviluppo a un piccolo provider italiano che ha creato un software che legge documenti e trasmette i dati al gestionale”, ha spiegato. Lo scopo è passare dal data entry manuale a quello fatto tramite AI. In azienda, però, ci sono perplessità, ha rivelato Marzi. “Temono che sia un investimento di tempo maggiore rispetto ai benefici che può portare”. Lui invece si è detto convinto del contrario: “I benefici adesso sembrano lontani, ma arriveranno una volta che saremo a regime”.
Il mondo del business è refrattario all’innovazione?
Non sempre le novità sono accolte con slancio, anche quando è il management a proporle. “Nella mia esperienza ho riscontrato resistenza”, ha affermato Carlo Rossi Chauvenet, Managing Partner dello studio legale Crclex. Ma l’assenza di tecnologia in alcuni casi può essere un incubo. Si pensi al mercato del vino, dove opera la sua azienda di famiglia:“Qui ci sono tutta una serie di vincoli da rispettare e di processi, inclusa la commercializzazione internazionale”.Impossibile dunque prescinderne.
Non è detto che siano necessari lunghi periodi di transizione. In questo senso Davide De Francesco, Executive Director Nord Est di Aeonvis ha raccontato: “Mi contattano agli inizi di luglio da Valcom’s – azienda operante nel campo dell’alluminio – dicendomi che, a seguito dell’acquisizione di un’altra impresa, avevano necessità di allineare la nuova realtà al gestionale di SAP; a rendere difficoltoso il percorso erano le tempistiche, perché l’operazione era da concludere entro settembre, con agosto di mezzo“. L’obiettivo, così ci dice la cronaca, è però stato centrato.
“Ci siamo guardati con il collega e abbiamo trovato una quadra, sedendoci insieme con il cliente e facendo leva sulle competenze. A fare la differenza sono stati l’impegno e la disponibilità. Così la parte tecnica poi si riesce a guidare”, ha concluso De Francesco. “Spesso SAP è considerato un sistema complesso, invece qui ha risposto a necessità di estrema efficienza in tempi rapidi, andando a colmare un’esigenza concreta”, ha affermato Carlo Fidelio, Amministratore Delegato di Valcom’s.
Altro tema affrontato nel confronto è stato quello dell’impresa a cui affidarsi per introdurre nuove tecnologie in azienda. E in questo caso sono le relazioni a contare più di tutto. “C’è un’enorme inflazione sul piano della comunicazione: è un continuo proporre, per esempio sui social, nuove soluzioni, ma io non ho competenze per una scelta mirata” ha confessato Marzi. La chiave sta allora nella fiducia che si crea. A dirsene certo è Marco Cameroni, Chief Partner Officer di SAP Italia: “È lì e nella conoscenza la vera partnership. E non tutti i system integrator diventano partner SAP. Si segue un processo articolato perché andiamo prima a valutare le aziende partner per garantire poi sul mercato”.
Il tema dei dati: sicurezza e qualità
Lo spauracchio numero uno per le aziende in ambito tecnologia è la questione della sicurezza dei dati. Il punto è: se tutto finisce non più nei computer fisici, ma nella nuvola del cloud – ipoteticamente accessibile da chiunque – il dubbio che siano al sicuro è legittimo. “Oggi c’è una coscienza maggiore e i mercati sono regolati”, ha assicurato Cameroni. Va però sgombrato il campo da un equivoco, cioè che esista il rischio zero.
Quello che però non va trascurato è la qualità massima del dato: “Senza allucinazioni e non inventato” ha spiegato Cameroni. “Noi abbiamo sviluppatori e ingegneri che conoscono il significato di ogni record”. L’importanza si intuisce dal fatto che poi sarà sulla base di quei dati che si orienteranno le decisioni. “Entrano nella parte dirigenziale come strumento di conoscenza in ambiti che non si padroneggiano”, ha osservato Chauvenet. Per questo vanno scelti con cura: “Una domanda che si fa troppo poco è infatti di quali dati vorremmo disporre come aziende”.
Senza contare il tema dei costi, legati proprio alla gestione dei dati e alla loro protezione. Quanto più il sistema è aggiornato e il livello è alto, tanto più salgono i prezzi. Conviene però risparmiare su questo aspetto? “Ce ne siamo accorti quando abbiamo subito il primo attacco in azienda”, ha ricordato Chauvenet. “La soluzione software scelta era sbagliata e ci siamo resi conto di quanto valgono i dati: tantissimo”.
Eppure non vale la pena trincerarsi dietro le difficoltà. E rimandare la decisione di investire nelle tecnologie. Al contrario sono proprio i momenti non facili quelli migliori per agire e distinguersi. “Nelle fasi di floridità tutti investono”, ha detto De Francesco. Ma il suo suggerimento finale è stato un altro: “Il vero valore aggiunto si ottiene nel differenziarsi e uscire dalla massa per vincere la concorrenza”.
Il focus sugli aspetti più tecnici
Dopo la tavola rotonda sono seguiti gli approfondimenti di tipo tecnico. Paolo Stefano Beghetto, Responsabile TriVeneto di Credit Data Research Italia, ha proposto un focus sull’iperammortamento 2026–28: un incentivo che consente di portare al 43% la deducibilità degli investimenti in soluzioni ERP cloud.
Matteo Longinotti, Solution Advisor Finance di SAP Italia, ha invece illustrato l’evoluzione dell’offerta cloud per il middle market. Claudio Abbiati, Executive Director Sales & Marketing di Aeonvis, ha presentato l’azienda e il metodo Aeonvis; Andrea Martini ed Enrico Gallana, consulenti SAP di Aeonvis, hanno ripercorso casi d’uso reali di SAP Cloud ERP per fare luce sul potenziale della Business AI integrata nel supportare i processi, dagli acquisti alla logistica fino al ciclo finanziario. Prima del momento di networking finale, c’è stato spazio per rispondere a qualche domanda per condividere esperienze e conoscenze. E allargare la propria rete di business.
In Belgio è un’esperienza già proposta più volte. In Italia, quella organizzata in occasione del Giro d’Italia femminile 2026 era la prima per SD Worx. Sabato 6 giugno 2026, Parole di Management è stato ospite del player di soluzioni HR, presente nel nostro Paese dal 2024, per seguire il SD Worx Protime, uno dei principali team del world tour di ciclismo femminile. Un’esperienza che ha permesso agli stakeholder di SD Worx (principalmente Manager HR) di scoprire il dietro le quinte della principale tappa del Giro e soprattutto del lavoro – spesso poco raccontato – della squadra di ciclismo.
L’occasione per dibatterne è stato un incontro tra i CEO più in vista del momento. Tra loro, ad aprile 2026 al Semafor World Economy Summit di Washington, c’era per esempio Jack Clark, co-fondatore di Anthropic, azienda sviluppatrice di Claude, il modello linguistico capace di auto correggersi e per questo considerato un sistema tra i più evoluti. La questione al centro era: siamo sicuri che tutto l’allarmismo sulla sparizione di posti di lavoro per l’Intelligenza Artificiale (AI) non finisca per sciogliersi come neve al sole, dimostrandosi tutt’altro? E cioè: non solo non porterà a una disoccupazione di massa, ma lavoreremo tutti di più.
La miccia era stata lanciata proprio dal CEO di Anthropic Dario Amodei, che all’inizio del 2026 aveva affermato che, a suo dire, l’AI avrebbe portato il tasso di disoccupazione al 20% nei successivi cinque anni. Una previsione troppo catastrofica secondo Clark, che pensa invece che a quel punto estremo si possa arrivare solo per decisione politica. “Quello che credo è che questa tecnologia cambierà il mondo su vasta scala, e quindi come si lavora, gli aspetti della sicurezza nazionale e come ci relazioniamo con le persone: è impossibile quindi che le ricadute economiche non siano sostanziali” ha affermato. Ci sono però delle riflessioni da fare.
Un mondo di agenti?
Che sia in corso una rivoluzione è innegabile e la paura è che il mondo venga presto dominato da agenti AI che avranno bisogno solo di un minimo intervento umano. La stessa Anthropic ha messo in piedi un think tank da 30 persone per studiare gli effetti dell’utilizzo di questi ultimi sul mercato del lavoro. Per stessa ammissione di Clark poi, le difficoltà sono maggiori per i neolaureati, che dovranno capire come analizzare e collegare diverse discipline e paradigmi lavorativi tra loro.
“La cosa importante è sapere quale sia la domanda giusta da porre” ha detto Clark. “E anche intuire cosa potrebbe fuoriuscire dalla collisione tra le informazioni provenienti da varie materie”. Ci si deve insomma ingegnare e concentrare su nuovi binari professionali per farsi strada. Il che non equivale a dire che nessuno troverà più un’occupazione o che si cancelleranno all’improvviso le mansioni conosciute finora.
L’AI farà lavorare di più
La realtà sotto gli occhi di tutti è che al momento tutto sembrerebbe fuorché che l’AI faccia lavorare di meno. “Non è assolutamente così” ha asserito per esempio Daniel Herscovici, CEO della compagnia di software Plume: “Semplicemente sto facendo di più di quanto non facessi prima nelle mie otto o 12 ore di lavoro giornaliere, questo di sicuro”.
E poi l’utilizzo non è ancora così massivo da sollevare troppa preoccupazione. Lo ha sostenuto per esempio Jon Clifton, CEO della società di consulenza Gallup: “Circa il 50% dei lavoratori americani dichiara di utilizzare software AI”. Ma gli effetti sono a suo dire di poco conto: “Stiamo vedendo aumentare la produttività? Perché se è vero che si usano molto le nuove tecnologie, ciò non avviene nel quotidiano: è così solo per il 13% dei lavoratori”.
Cambio al vertice di Tesisquare, società italiana specializzata nello sviluppo di soluzioni digitali per la Supply chain. L’azienda, che ha chiuso l’ultimo esercizio con un fatturato consolidato di 65,2 milioni di euro, ha nominato Salvatore Paparelli come nuovo Amministratore Delegato e ha confermato il Fondatore Giuseppe Pacotto nel ruolo di Presidente.
La nomina si inserisce nel percorso di rafforzamento manageriale del Gruppo e accompagna una nuova fase di crescita orientata all’espansione internazionale, al consolidamento della governance e alla valorizzazione delle competenze tecnologiche sviluppate dall’azienda.
Paparelli porta in Tesisquare una lunga esperienza in contesti nazionali e internazionali. Nel corso della sua carriera ha ricoperto ruoli apicali in Sony Italia e Sony Europe, maturando competenze nelle Operations, Supply chain, Sales & Marketing e nella gestione di organizzazioni complesse su scala globale. “La Supply chain è uno degli ambiti più strategici per la competitività delle imprese: tecnologia, dati, integrazione e velocità di esecuzione sono elementi decisivi per affrontare mercati sempre più complessi. L’obiettivo è guidare un percorso manageriale di crescita dell’azienda, facendo leva sulle competenze già presenti e accelerando lo sviluppo su scala internazionale, nel rispetto dei valori di fondo dell’azienda orientati alla valorizzazione del capitale umano”, è stato il commento del nuovo CEO di Tesisquare.
L’azienda opera in oltre 40 Paesi
Fondata nel 1995 a Bra da Pacotto, Tesisquare ha consolidato nel tempo il proprio posizionamento come partner tecnologico per la trasformazione digitale della Supply chain, attraverso piattaforme e soluzioni dedicate all’ottimizzazione delle performance di network aziendali complessi. Negli ultimi anni il Gruppo ha accelerato il proprio percorso di espansione internazionale, rafforzando la presenza diretta in Francia, Germania, Spagna e Stati Uniti. Oggi il 40% del fatturato è generato proprio da attività sui mercati internazionali (l’azienda opera in oltre 40 Paesi), con un tasso di customer retention del 99%.
”Negli ultimi anni abbiamo ottenuto risultati importanti, consolidando la nostra presenza in Europa e avviando le prime operazioni in Nord America. L’obiettivo è ampliare ulteriormente la nostra esposizione sui mercati esteri, con l’ambizione di far crescere notevolmente la quota di fatturato generata da clienti attivi a livello internazionale. La nomina di Paparelli rappresenta un passaggio rilevante in questo percorso: il suo profilo manageriale e la sua esperienza in contesti globali contribuiranno a rafforzare l’azienda, accompagnandola velocemente nella prossima fase di crescita del Gruppo”, ha dichiarato Pacotto. Si inserisce nella strategia di crescita anche la nascita nel 2024 della divisione dedicata all’Intelligenza Artificiale (AI), focalizzata sullo sviluppo di soluzioni per l’automazione dei processi, l’analisi predittiva e l’ottimizzazione delle performance lungo la Supply chain.
Gli piace dire di sé che ha appena tre giorni meno della Repubblica italiana. Ha accolto così, Rosolino Pomi, Presidente e fondatore di Sinfo One, le tante persone che nella serata di venerdì 5 giugno 2026 hanno partecipato ai festeggiamenti del suo compleanno sulla terrazza Galloni, a Langhirano, in provincia di Parma. Accompagnato da Carlo Galloni, patron dell’omonimo prosciuttificio, e dal figlio Luca, Pomi non sospettava della festa a sorpresa che ha visto coinvolti i dipendenti della società di consulenza IT di Parma: ad attenderlo in Galloni, le figlie Paola (CEO di Sinfo One) e Patrizia (Direttore Commerciale e Marketing), oltre alle nipoti e al nipote Matteo, entrato da poco in azienda; tra i familiari al completo, anche la moglie Ivonne. Tra gli invitati alla serata c’era anche una rappresentanza della casa editrice ESTE, editore del nostro quotidiano: Chiara Lupi, Direttrice Editoriale, e Dario Colombo, Direttore Editoriale Periodici e Direttore Responsabile di Parole di Management.
Al suo arrivo in terrazza – con vista sulle colline emiliane – Pomi, visibilmente commosso,ha salutato i numerosi presenti che lo hanno omaggiato di un lungo applauso, replicato più volte anche nel corso della serata, in particolare a seguito del discorso del Presidente di Sinfo One, che – come in occasione delle celebrazioni dei 40 anni dell’azienda – ha ricordato alcune tappe dell’azienda, che inevitabilmente si sono intrecciate con quelle della vita personale. Tra gli omaggi ricevuti, non è passato inosservato quello di Galloni che, conoscendo bene la passione di Pomi per il prosciutto crudo (che ha ribadito con orgoglio essere parte integrante della sua colazione del mattino), gli ha regato un’edizione speciale in Barrique intero con osso. Che sia anche questo il segreto della longevità?
La Giornata Mondiale per l’Igiene Mestruale, il 28 maggio, ha portato all’attenzione un tema che riguarda il benessere delle persone anche e soprattutto in azienda. Perché l’accesso ai prodotti per l’igiene mestruale nei luoghi di lavoro va oltre il semplice ‘comfort’: tocca benessere, inclusione, dignità delle persone e qualità degli ambienti organizzativi.
È su questo terreno che si inserisce il lancio in Italia dei dispenser Tork Period Care, annunciato da Tork, brand di Essity attivo nell’igiene professionale. La soluzione è pensata per servizi in spazi pubblici, aziende, scuole e organizzazioni, con l’obiettivo di rendere disponibili gratuitamente prodotti per l’igiene mestruale a dipendenti, studenti, clienti e utenti. I dispenser sono riforniti con assorbenti e salvaslip Nuvenia, altro brand del gruppo Essity.
L’igiene come parte dell’esperienza di lavoro
La disponibilità di prodotti per l’igiene mestruale nei bagni aziendali intercetta una domanda crescente di ambienti più inclusivi e attenti ai bisogni reali delle persone. Secondo un sondaggio svolto da Essity, quasi la metà degli intervistati, il 46%, ritiene che i datori di lavoro dovrebbero fornire gratuitamente prodotti per l’igiene mestruale nei servizi igienici. Eppure, solo il 14% lo fa attualmente.
“Rendendo i prodotti per l’igiene mestruale accessibili, come il sapone e gli asciugamani di carta, i datori di lavoro e gli amministratori creano ambienti dove tutti si sentono valorizzati. Questo rappresenta una priorità strategica che risponde alla domanda, segnalando l’impegno organizzativo verso tutti i dipendenti”, ha affermato Riccardo Trionfera, Direttore Igiene Professionale di Essity Italia
Il costo organizzativo di un bisogno ignorato
In un sondaggio condotto in Svezia, il 42% dei dipendenti ha dichiarato di aver dovuto ricorrere alla carta igienica in assenza di prodotti adeguati sul posto di lavoro. Il 27% è rimasto a casa a causa di disagi legati al ciclo mestruale, con un impatto diretto sul benessere e sulla produttività aziendale.
Al contrario, l’accesso ai prodotti per l’igiene mestruale può diventare un segnale misurabile di attenzione. Secondo lo stesso sondaggio, il 54% delle donne considera questa disponibilità un elemento distintivo di un ambiente di lavoro inclusivo. Il 73% ritiene che rafforzi l’immagine del datore di lavoro, percentuale che sale all’86% nella fascia tra i 18 e i 33 anni.
Nel confronto con due abbonati di Persone&Conoscenze emerge il valore concreto della stampa specializzata per chi lavora nelle Risorse Umane. Le testimonianze sono state raccolte durante il Convivio di Persone&Conoscenze,l’evento di riferimento per il panorama HR italiano, il 21 maggio 2026 a MIlano.
Michele Bavaro, Head of Group HR Operations di Reale Group, e Patrizia Frioli, Gestione e Sviluppo Risorse Umane di Cassa Rurale Adamello Giudicarie Valsabbia Paganella, restituiscono il valore di una lettura che non si limita all’aggiornamento, ma aiuta a interpretare il lavoro che cambia. Una rivista di settore consente di uscire dalla dimensione operativa quotidiana, confrontarsi con esperienze diverse e riconoscere temi comuni: organizzazione, persone, leadership, trasformazione, cultura aziendale. In un contesto in cui l’informazione corre veloce e spesso resta frammentata, la stampa specializzata offre profondità, continuità e una comunità professionale in cui rispecchiarsi. Per l’HR significa avere strumenti per leggere meglio le dinamiche interne e orientare le scelte manageriali.
Nel confronto raccolto durante Il Convivio di Persone&Conoscenze 2026, il 21 maggio 2026 a Milano, è emersa una sfida centrale per le Direzioni HR: saper leggere le nuove generazioni senza isolarle dal resto dell’organizzazione. Giovani professionisti e figure più esperte portano in azienda aspettative, linguaggi e modi diversi di intendere il lavoro, ma proprio questa convivenza può diventare una leva di crescita se viene gestita con ascolto e metodo.
Le testimonianze di Alice Milesi e Luca Iacoponi di Decathlon Italia e di Giorgia Merla di Istituti Ospedalieri Bergamaschi richiamano il ruolo dell’HR come ponte tra bisogni differenti. Da un lato, la necessità di comprendere motivazioni, fragilità e desiderio di senso dei più giovani; dall’altro, il valore dell’esperienza e della continuità portata dalle generazioni già presenti in azienda.
Interpretare i giovani, quindi, significa costruire contesti in cui le differenze generazionali possano dialogare. È da questa capacità che passa una parte decisiva dell’engagement futuro.
C’è un paradosso che chiunque lavori nel mondo delle risorse umane, della consulenza strategica o della direzione aziendale conosce bene. Le aziende italiane, in questo momento, sono ferme. Naturalmente, non hanno smesso di fatturare (molte continuano a farlo, alcune meglio di prima) ma in un senso più profondohanno smesso di scegliere. Hanno smesso di investire, di assumere, di formare, di progettare il futuro. Si sono rannicchiate su sé stesse in attesa che il mondo smetta di essere imprevedibile. Che è un po’ come aspettare che il mare smetta di fare le onde.
Il 28 febbraio 2026, gli attacchi congiunti di Stati Uniti e Israele contro l’Iran hanno innescato una sequenza di eventi che ha messo in crisi il principale snodo energetico del pianeta. Lo Stretto di Hormuz — quel corridoio di acqua tra la penisola arabica e le coste iraniane, largo appena 33 chilometri nel punto più stretto — si è trovato al centro di una crisi che nessun manuale di management aveva previsto nelle sue forme attuali. Attraverso quello stretto transita circa il 20% del petrolio mondiale, un quarto delle esportazioni globali di gas naturale liquefatto, e una quota rilevante delle materie prime necessarie alle filiere produttive di mezzo mondo. Quando quel corridoio si è chiuso, anche parzialmente, si è chiuso qualcosa anche nelle teste del top management.
Per capire l’Italia di oggi bisogna partire da lontano. Dal 24 febbraio 2022, quando la Russia ha invaso l’Ucraina. Da quel momento in poi, l’economia italiana ha vissuto una sequenza di choc che non ha paragoni nel dopoguerra: la crisi energetica dell’autunno 2022 che ha triplicato i prezzi dell’elettricità, la stretta monetaria più aggressiva nella storia dell’euro, la caduta del commercio internazionale e, infine, l’escalation mediorientale, i dazi americani e la crisi dell’automotive tedesca, che ha trascinato con sé parte dell’indotto italiano.
Il prezzo della geopolitica
Il conto è stato calcolato con precisione dall’Ufficio Studi di Confartigianato: nel triennio 2022-2024 le conseguenze economiche delle guerre sono costate all’Italia 171,4 miliardi di euro — in media circa il 2,9% del Pil ogni anno — derivanti dalle minori esportazioni verso i Paesi in guerra e verso una Germania caduta in recessione, dai maggiori oneri finanziari per le imprese causati dal caro-tassi, e dal maggiore costo dell’energia importata. Una cifra enorme, che ogni imprenditore ha sentito sulla propria pelle sotto forma di margini compressi, ordini rinviati, investimenti cancellati.
Eppure, nonostante tutto questo, l’economia italiana ha mostrato una resilienza sorprendente. Nel quadriennio 2021-2024, il Pil è cresciuto del 3,2%, meglio del 2,9% della Francia e infinitamente meglio della stagnazione tedesca, che si è fermata al -0,1%. Una buona notizia. Ma che rischia di trasformarsi in un’arma a doppio taglio: avere resistito così bene ha forse convinto qualcuno che si possa continuare a resistere all’infinito senza mai affrontare il problema alla radice.
Oggi il quadro è diverso: la crisi di Hormuz ha introdotto una variabile che le imprese italiane non riescono a prezzare. Confartigianato ha calcolato che il rischio geopolitico attuale riguarda un’area di 25 mercati — di cui 17 solo in Medio Oriente — verso cui il Made in Italy vale 61,4 miliardi di euro, pari al 9,8% dell’export totale. L’Italia importa energia per 27,6 miliardi di euro proprio da quell’area. Il conflitto in Medio Oriente, secondo le stime di Confcommercio, potrebbe ridurre i consumi delle famiglie italiane fino a 963 euro pro capite nel biennio 2026-2027, con effetti a catena su crescita e occupazione.
Il debito della Manifattura italiana verso le filiere europee
Per le imprese che esportano macchinari, uno dei settori trainanti del Made in Italy, il 2024 è già stato definito ‘un anno di stallo’ da Confindustria: le esportazioni verso i mercati europei si sono contratte, mentre quelle verso Nord America e Medio Oriente hanno mostrato segnali di deterioramento. La crisi del sistema tedesco — ferito dai rincari energetici e dalla transizione mal gestita nell’automotive — pesa in modo indiretto su tutto l’ecosistema manifatturiero italiano, che alla Germania è storicamente legato da filiere profonde e rapporti commerciali consolidati.
D’altra parte è comprensibile (anche se forse non altrettanto giustificabile): gli indicatori mensili di Confindustria sugli investimenti delle imprese italiane sono stati tutti orientati in negativo nei primi quattro mesi del 2025: la fiducia delle imprese è calata per tre mesi consecutivi, attestandosi a 91,5 in aprile rispetto a 93,2 di inizio anno; i giudizi sugli ordini di beni strumentali erano stabili su livelli bassi; le attese sui nuovi ordinativi erano in calo, segnale inequivocabile di domanda debole. La Banca d’Italia ha misurato in modo preciso la correlazione tra incertezza e investimenti: un’impresa che si dichiara incapace di prevedere l’evoluzione del proprio fatturato ha una probabilità inferiore di 3,6 punti percentuali rispetto alle altre di aumentare gli investimenti nell’anno successivo. Tre virgola sei punti. Può sembrare poco. Moltiplicato per qualche centinaio di migliaia di imprese, significa miliardi di euro che non si muovono.
Confindustria ha registrato un ‘forte aumento dell’incertezza’ e ha segnalato che il clima di investimento è il peggiore da tempo. I mercati finanziari lo confermano: secondo il Barometro delle apprensioni pubblicato da UBS, rispetto agli anni precedenti i conflitti e le incertezze geopolitiche hanno nel 2025 un impatto molto più forte sull’opinione pubblica e sulle aspettative degli investitori. Le preoccupazioni per il debito, la demografia e la deglobalizzazione portano incertezza nell’economia e sui mercati. E questa incertezza è sistemica: non riguarda solo le borse, ma le decisioni di ogni singolo imprenditore che la mattina deve decidere se aprire una selezione, comprare un macchinario, investire in formazione.
Le persone non sono più al centro
Parlavo con degli amici, consulenti di Executive Search e selezione del personale di una società americana, che per anni hanno vissuto sul ritmo mensile delle chiusure: un mandato aperto, un candidato presentato, un contratto firmato. Mi raccontavano di un cambio di paradigma difficile da restituire oltre oceano. Ricerche aperte a gennaio che arrivano a maggio senza essere chiuse. Attenzione, i candidati ci sono, il mondo della ricerca e selezione è ancora dinamico, ma dall’altra parte c’è un’azienda che non riesce a decidere. Il budget è bloccato in attesa di approvazione. Il board vuole aspettare. La direzione finanziaria chiede prudenza. Tutti aspettano che qualcuno faccia la prima mossa, e nessuno la fa.
Il recruiting di professionisti qualificati rimane la sfida principale per il 39% dei responsabili HR italiani — una percentuale superiore alla media globale del 34%, secondo l’indagine HR Software Trends 2025 di Capterra su 300 responsabili italiani. Il problema non è trovare i candidati. Il problema è che le aziende non riescono a completare i processi di selezione che esse stesse hanno aperto. Le ricerche vengono congelate a metà, rinviate, abbandonate. Il mercato del lavoro qualificato è bloccato per paralisi della domanda.
E poi c’è la retorica delle persone al centro, e la realtà. C’è un divario abissale, in questo momento, tra il linguaggio ufficiale delle aziende e il loro comportamento reale. Negli ultimi anni, l’idea che ‘le persone siano al centro’ è diventata un mantra quasi obbligatorio. Le presentazioni aziendali ne sono piene. I siti web delle società di consulenza dedicano pagine e pagine a employee experience, talent management, cultura organizzativa. I convegni HR non parlano d’altro. E poi, nella pratica, succede altro. Ad esempio, un’altra vittima è la formazione. Che si taglia. Non sempre in modo esplicito — pochi manager ammettono apertamente di aver ridotto il budget dedicato allo sviluppo delle persone — ma lo si fa lo stesso, rinviando programmi, cancellando percorsi, svuotando le voci di bilancio che non producono risultati immediatamente misurabili. La formazione è uno di quegli investimenti che genera ritorno nel medio periodo, e il medio periodo, oggi, non esiste più nell’orizzonte temporale di molte imprese italiane.
La paralisi organizzativa erode il futuro delle aziende
Si comunica incertezza verso il basso. I dipendenti percepiscono che la direzione non sa dove sta andando. I messaggi interni si fanno vaghi, generici, prudenti fino all’inutilità. L’assenza di visione strategica si traduce in ansia organizzativa, che a sua volta produce calo di produttività, aumento del turnover, difficoltà nel trattenere i talenti migliori — che per definizione sono quelli con più alternative.
Si rinviano le decisioni difficili. La ristrutturazione che andrebbe fatta adesso viene posticipata. L’investimento nel digitale che avrebbe già dovuto essere fatto viene rimandato ancora. La posizione vacante che sarebbe cruciale per il prossimo ciclo di crescita rimane aperta per mesi, poi viene congelata. Magari fosse un atteggiamento prudenziale, sarebbe lodevole. Quello che si osserva oggi nelle imprese italiane è qualcosa di diverso e più preoccupante: è paralisi. È l’incapacità di decidere perché l’incertezza è così alta che qualsiasi scelta sembra sbagliata. È una risposta emotiva, non razionale, a un contesto che è oggettivamente difficile.
Gli psicologi organizzativi hanno un nome per questo fenomeno: threat rigidity. Quando un sistema percepisce una minaccia grave, tende a restringersi, a centralizzare il controllo, a ripetere comportamenti collaudati piuttosto che sperimentarne di nuovi. È una risposta evolutivamente comprensibile negli individui. Nelle organizzazioni, però, produce esattamente l’effetto opposto a quello desiderato: invece di proteggere l’azienda dalla minaccia, la rende più fragile e meno capace di rispondervi.
Il costo del non fare
Le imprese italiane stanno vivendo questa dinamica in modo acuto. La combinazione di choc geopolitici ripetuti — la guerra in Ucraina, il Medio Oriente, Hormuz, i dazi americani — ha creato un ambiente in cui la pianificazione strategica sembra quasi un esercizio inutile. A cosa serve elaborare una strategia a tre anni se tra tre settimane potrebbe cambiare tutto? È una domanda legittima. Solo che se la portiamo all’estremo, porta a non fare nulla.
E il costo del non fare, non è zero. È molto più alto di quanto sembri. Ogni posizione vacante non ricoperta per sei mesi invece di tre è un’inefficienza misurabile. Ogni programma di formazione cancellato è un capitale umano che si deprezza. Ogni investimento rinviato è un vantaggio competitivo che un concorrente — magari tedesco, magari cinese, magari americano — sta costruendo nel frattempo. La paralisi da incertezza ha un prezzo ma il suo estratto conto arriva in ritardo.
Il mercato del lavoro italiano ha mostrato finora numeri che a prima vista sembrano positivi: l’occupazione è ai massimi prima dell’escalation di Hormuz, i consumi tengono. Ma questi dati fotografano un momento, non una tendenza. Le famiglie italiane si trovano oggi strette tra l’inflazione che torna a mordere — trainata dai prezzi energetici e dai costi di trasporto — e un’incertezza lavorativa che frena i consumi. Le imprese, dal canto loro, vedono i margini operativi lordi compressi da costi del lavoro in crescita e da una domanda interna che vacilla. Il credito al settore imprenditoriale segnava ancora -1,1% su base annua a marzo 2025, segno che gli istituti finanziari sono prudenti tanto quanto le imprese.
L’Italia resiste ma non cresce
In questo contesto, le società di ricerca e selezione del personale — un termometro preciso della salute delle imprese, perché lavorano sulle intenzioni prima ancora che sui risultati — registrano un cambiamento qualitativo nel comportamento dei clienti: i mandati aperti restano aperti più a lungo, perché le aziende non riescono a portare a termine i processi decisionali interni. Un’azienda che ci mette cinque mesi a chiudere una ricerca aperta a gennaio non ha un problema di recruiting: ha un problema di governance, di fiducia interna, di capacità di assumere responsabilità di fronte all’incertezza.
L’Italia ha dimostrato negli ultimi anni una resilienza economica superiore alle attese. Ha retto meglio di molti partner europei agli choc del 2022 e del 2023. Ha beneficiato del turismo in forte ripresa, di alcune filiere manifatturiere solide, di un sistema bancario più robusto rispetto al passato. Ma questa stessa resilienza rischia di diventare un alibi. Se abbiamo resistito fin qui senza fare le riforme strutturali necessarie — nella produttività, nel capitale umano, nell’innovazione — perché dovremmo farle adesso? Se le imprese hanno sopravvissuto alle crisi degli ultimi anni rimanendo ferme, perché rischiare di muoversi?
La risposta è che resistere non è crescere. Le imprese che escono più forti da un periodo di incertezza non sono quelle che hanno aspettato che passasse la tempesta. Sono quelle che durante la tempesta hanno continuato a investire sulle persone, a completare i processi di selezione, a formare i propri manager, a costruire la cultura organizzativa che avrebbe fatto la differenza quando le acque si fossero calmate. La paura è comprensibile. È umana. Ma nelle organizzazioni la paura che paralizza non protegge: abbandona il campo. E il campo, in un’economia globale, non rimane mai vuoto a lungo.
Investire sulle persone (davvero)
E c’è una differenza fondamentale tra adattare la propria strategia all’incertezza e arrendersi all’incertezza come giustificazione per non avere strategia. Si può adottare un approccio di ‘ambiguità strutturata’: ridurre gli orizzonti di pianificazione — da tre anni a 18 mesi, da 18 mesi a 12— senza però eliminare la pianificazione. Rendere i processi decisionali più rapidi e investire in un programma di sviluppo.
E soprattutto comunicare ai propri dipendenti con onestà l’incertezza del contesto, senza trasformarla in uno spettro permanente, trattare le persone come una priorità reale e non come un tema da convegno. Perché in un’economia dove i fattori di produzione tradizionali — energia, materie prime, capitali — sono sempre più volatili e condizionati dalla geopolitica, l’unico fattore davvero difficile da replicare per un concorrente è una squadra coesa, motivata e competente. Costruirla richiede tempo. Distruggerla, in un clima di paura, è un attimo.
Le tensioni geopolitiche cambieranno forma, come hanno sempre fatto. Lo Stretto di Hormuz tornerà navigabile. I dazi verranno rinegoziati. Le guerre, prima o poi, finiscono. Le aziende che avranno usato questo tempo per investire nelle loro persone ne usciranno più forti. Quelle che si saranno limitate ad aspettare scopriranno di avere perso, senza accorgersene, la cosa più importante: il proprio futuro.
