Da oltre trent’anni Altea Federation collabora con i leader mondiali dell’innovazione tecnologica attraverso un business olonico-virtuale che raccoglie sotto un unico marchio oltre venti aziende. Specializzata in consulenza aziendale, trasformazione digitale e Information Technology, aiuta le imprese a innovare e automatizzare i processi tramite soluzioni Cloud, Intelligenza Artificiale (AI), RPA e gestionali, posizionandosi per il proprio approccio Human-Tech. L’ingresso del fondo di private equity Chequers Capital ha avviato un piano di crescita e sviluppo per il Gruppo.

Una crescita che passa anche attraverso il cambio di nome di Run Time Solutions, che diventa Altea RT. Attraverso questo cambiamento l’azienda sceglie di focalizzarsi ulteriormente sull’intelligenza artificiale privata e sulla sovranità digitale.

“La sovranità digitale non è solo un tema tecnologico, ma una leva strategica di competitività e resilienza”, ha affermato Mario Barone, CEO di Altea RT.

In particolare, Altea RT affianca le aziende come partner tecnologico, accompagnando le PMI italiane nella trasformazione digitale e guidando i clienti lungo l’intero ciclo di vita della soluzione. Attraverso un ecosistema integrato chiamato Factorial, offrono soluzioni per la gestione evoluta dei processi HR, soluzioni di AI, per automatizzare le attività e supportare decisioni basate sui dati e un’ampia gamma di applicazioni che estendono il valore dell’ERP su tutte le principali aree aziendali. La sicurezza digitale è al centro dell’offerta, che viene completata con servizi di Infrastructure & Cloud, anche in modalità Private Cloud, per garantire continuità operativa e pieno controllo dei dati.

In questo percorso di evoluzione, Altea RT si conferma un partner strategico per le imprese, capace di coniugare innovazione tecnologica, competenze e visione, accompagnando le organizzazioni verso un futuro sempre più digitale e sostenibile.

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A 20 anni dal film che ha trasformato Miranda Priestly in un’icona pop del potere editoriale, Il Diavolo veste Prada è tornato nei cinema con una gigantesca operazione mediatica: una sorta di crossover fra moda, marketing e nostalgia millennial. Fra gadget costosissimi (il pop corn bucket a forma di borsetta distribuito alle prime e che ora si trova online a prezzi di bagarino) e le strepitose passerelle degli attori impegnati nel press tour mondiale, l’hype è stato sapientemente costruito e servito per il secondo capitolo del film.

Ma la pellicola sta facendo discutere e non per i motivi che ci si potrebbero aspettare. Se il primo film era una sorta di favola contemporanea sul lavoro in cui la protagonista Andy Sachs, novella Biancaneve, ribaltava il regno della matrigna cattiva, l’algida e dispotica Miranda, direttrice della potentissima rivista di moda Runway, per affermare una visione autonoma di se stessa e del proprio lavoro, nel secondo capitolo c’è molto meno spazio per le parabole personali, perché il mondo sta… cadendo a pezzi. E noi (lavoratori) con esso.

Runway e la crisi del giornalismo

Il Diavolo veste Prada 2 parla essenzialmente della crisi globale dell’informazione e dell’editoria. L’intero sistema editoriale è costretto a misurarsi con la trasformazione digitale: persino l’onnipotente Runway è diventata una rivista online. L’abbandono della carta stampata non è solo il tramonto di un supporto fisico, ma l’archiviazione definitiva di una forma di potere mediatico. E con un pubblico tanto vorace quanto effimero, persino la strapotente Miranda, che 20 anni prima decideva le sorti dei brand di moda con un’alzata di sopracciglio, oggi si trova a correre dietro alle metriche oscure di views e like.

Andy è diventata un’affermata giornalista d’inchiesta: non importa quanto valore abbia il suo lavoro, equivale a zero se nessuno clicca i suoi articoli. La velocità di fruizione ha modificato anche il valore percepito del lavoro giornalistico. E così come è successo ai circa 300 (veri) giornalisti del Washington Post che febbraio 2026 sono stati licenziati dal patron del giornale Jeff Bezos, anche Andy perde il posto di lavoro a causa dei tagli.

Come confessa a un certo punto Stanley Tucci, che interpreta il fido aiutante di Miranda, Nigel: “Creiamo contenuti per la gente che scrolla mentre fa la pipì”. Non è un caso se i proventi della vendita all’asta dei costumi del film, hanno annunciato Meryl Streep e Anne Hathaway il 24 aprile 2026 in conferenza stampa a Seoul,  verranno donati al Committee to protect journalism, organizzazione no profit statunitense per la difesa della libertà di stampa.

Il ritorno dell’ambizione

Così come il primo capitolo della saga era, di base, un film sul lavoro, così lo è il secondo. Curiosamente, entrambi vanno contro il sentire comune dei propri tempi. Nel primo film, Andy rinuncia a un lavoro ambitissimo (per cui “1 milione di ragazze ucciderebbero”), ma caratterizzato da ritmi inumani, competizione esasperata e leadership tossica, per trovare un equilibrio più funzionale ai suoi desideri. In questo senso, la pellicola aveva anticipato il tema del work-life balance come forma di retention, emerso come protagonista nelle politiche organizzative dell’ultimo decennio. La stessa Miranda, che governa l’azienda con cristallino autoritarismo, sembra aprirsi sul finale a uno stile di leadership più empatico.

Con il secondo capitolo della saga, la musica cambia. Nel sentire comune, soprattutto delle generazioni più giovani, lavoro non significa più appartenenza. Per la GenZ, gli sforzi per il lavoro non sembrano più valere la pena. Anche perché, a ben vedere, il lavoro nel 2026 è molto meno redditizio di quanto non fosse 20 anni prima. Oggi viviamo in un mondo di risorse limitate: le carriere si restringono, il lavoro paga meno, le opportunità scarseggiano. Eppure, il Diavolo veste Prada 2 rimette il lavoro al centro e restituisce dignità all’ambizione. E ha il pregio di non sostituirla con elementi narrativi più rassicuranti: Andy non si è sposata e non ha figli perché ha investito su una professione a cui sente di appartenere e che ama. In questo senso, non esiste il work-life balance, se il lavoro è la prima scelta di una persona. Il film ha anche il pregio di affrontare questo tema da un’ottica femminile, senza ridurre l’ambizione a colpa o caricatura.

Nigel e il prezioso lavoro dell’HR

Da un punto di vista organizzativo e manageriale, una menzione speciale va spesa per la figura di Nigel, il fido aiutante di Miranda. “Nigel ricorda molto il lavoro dell’HR: pur rimanendo dietro le quinte, ha sempre chiara la strategia aziendale”, spiega Michela Trentin, HR Consultant e CEO di MTC Consulting.

Nigel è il punto di incontro tra la direzione e la prima linea, il collante che tiene insieme le esigenze organizzative e le persone. Sa trasferire anche le notizie più difficili ai dipendenti, senza perdere la connessione di intenti con la leadership. Nel suo ruolo, supporta l’azienda anche quando gli altri crollano. Nigel, pur essendo stato tradito da Miranda, continua a comprenderne la logica del potere e della sopravvivenza professionale. “Ed è proprio lì che il personaggio diventa straordinario: non è cieco, non è ingenuo, ma sceglie comunque la lealtà verso un sistema che conosce perfettamente, come fa un HR quando accetta di lavorare in una azienda”, prosegue Trentin.

La logica del benessere, in questo secondo capitolo della saga, è ribaltata rispetto al primo film: le aziende in cui le persone stanno bene sono anche le aziende che performano, e non viceversa. “A volte andiamo troppo dietro al concetto di benessere, dimenticando che il lavoro è anche qualche notte insonne, sacrificio e impegno”, spiega Trentin. L’importante è arrivare a sentire il valore del proprio contributo, soprattutto quando è costato qualche mal di pancia. 

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Esistono atleti che vincono trofei e uomini che riscrivono il concetto di ‘possibile’. Alex Zanardi appartiene a una categoria a se stante: quella dei costruttori di speranza verso il futuro. La sua vita non è stata una semplice sequenza di gare, ma un manifesto vivente di resilienza, di un uomo capace di trasformare il dramma nell’opportunità di ri-nascere ancora più forti di prima. Dalle piste della Formula 1 ai circuiti della IndyCar, fino alle strade percorse in handbike, non ha mai corso solo contro gli avversari o il cronometro, ma contro un destino avverso di cui ha saputo ribaltare le sorti.

Dopo l’incidente di Lausitzring nel 2001, dove la vita sembrava avergli presentato il conto finale, Zanardi ha risposto con un sorriso che è diventato il suo tratto distintivo. Ha dimostrato che, sebbene non possiamo scegliere il vento che soffia, possiamo sempre decidere come orientare le vele. Le sue medaglie d’oro ai Giochi di Londra (2012) e di Rio (2016) non sono state solo successi sportivi, ma il simbolo di un uomo che ha saputo “guardare dove voleva andare, non dove stava cadendo”.

La storia di vita di Zanardi richiama alla mente il brano sanremese L’uomo che cade di Tredici Pietro (Pietro Morandi) che sembra voler dire che non è importante come si cade, ma come si vive quel momento di sospensione. C’è una sorta di ‘vertigine’ che l’artista esplora, invitando l’ascoltatore a non aver paura dei propri momenti di fragilità. Ed è proprio quello che ha fatto Zanardi nel suo cammino di vita. La sua figura è probabilmente il ‘case study’ più potente che un’azienda possa adottare per parlare di gestione del cambiamento e di leadership resiliente. Un caso emblematico di come lo sport possa rappresentare una potente metafora dell’agire manageriale quotidiano. Un tema che anche su questo quotidiano è stato approfondito attraverso il videopodcast Sportivamente.

Podcast – Playlist

Sportivamente – Un nuovo episodio ogni lunedì

Il podcast esplora il legame tra sport e mondo del lavoro, mettendo in luce i parallelismi tra prestazione atletica e performance aziendale. Gli autori sono Dario Colombo, Caporedattore di Edizioni ES…

La metafora del pivot estremo

In ambito startup e business, il pivot è la capacità di un’azienda di cambiare radicalmente strategia o modello di business quando il mercato o le circostanze rendono la strada attuale impercorribile. Zanardi è il pivot incarnato. Non si definiva come “un pilota di gambe”, ma “un generatore di velocità”. Proprio come in azienda quando un prodotto diventa obsoleto o un mercato crolla, l’impresa di successo non si arrende alla perdita del mezzo, ma si concentra sulla propria core competency: Zanardi ha mantenuto il suo ‘motore’ (la determinazione) e ha semplicemente cambiato il ‘telaio’ (dalla macchina alla handbike).

Dopo l’incidente, si è ritrovato in una condizione di svantaggio competitivo assoluto. Eppure, non ha cercato di tornare a essere il pilota di prima: ha accettato la nuova baseline. In azienda la resilienza aziendale non è ‘tornare come prima’ (resistenza), ma evolvere verso una nuova condizione. Zanardi insegna che la crisi non è un’interruzione del business, ma una ‘fase di Ricerca e Sviluppo’ forzata che può portare a nuovi segmenti di mercato (le Paralimpiadi) prima inesplorati.

Zanardi ha spesso detto: “Quando mi sono risvegliato senza gambe, ho guardato quello che mi era rimasto, non quello che avevo perso”. In azienda: questa è la quintessenza del Lean management. Spesso le imprese falliscono perché si focalizzano sui budget tagliati o sui talenti che se ne vanno. Il ‘metodo Zanardi’ applicato al management significa mappare le risorse attive e ottenere il massimo potenziale, trasformando i vincoli in vantaggi competitivi. Per un manager o un imprenditore, Zanardi rappresenta il Leader cinetico: colui che non sta fermo ad aspettare che la tempesta passi, ma impara a navigare con il vento che ha a disposizione verso nuove traiettorie.

“Non volevo dimostrare che un disabile può fare sport, volevo dimostrare che io potevo vincere quella gara”, era un’altra delle sue massime. In termini aziendali, questo significa passare dalla Diversity & Inclusion come accettazione della fragilità alla valorizzazione del talento: non ti assumo perché sei resiliente, ti assumo perché la tua resilienza ti rende il miglior professionista sul mercato. Uno che Zanardi ci mancherà moltissimo.

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Eventi geopolitici, inflazione, cambiamenti climatici e mutamenti dei consumi rendono sempre più fragile l’equilibrio tra domanda e offerta: gestire la Supply chain per le aziende vuol dire quindi muoversi in uno scenario di incertezza continua. Non fanno eccezione le imprese del Food & Beverage. Per le organizzazioni di ogni settore, infatti, la capacità di prevedere e reagire in tempo reale non è più solo leva di competitività, ma è la condizione di base per la sopravvivenza. In questo ambito la fanno da padrone le tecnologie, da introdurre però secondo una adeguata strategia che punti su efficienza e visibilità sull’intera catena del valore.

Di questi temi se n’è parlato nell’evento dal titolo “Investimenti e strategie per una value chain Food & Beverage più efficiente”, organizzato da Elisa Industriq Italy presso lo Smact Competence Center di Padova. Ad aprire il confronto – introdotto da Alberto Costanzo, Amministratore Delegato di Elisa Industriq Italy – è stata Pamela Danese, Full Professor di Operations & Supply Chain Management presso l’Università di Padova.

La docente ha evidenziato tre nodi critici che oggi mettono alla prova le aziende: la gestione della domanda e la capacità di reazione; la visibilità della rete distributiva; la sostenibilità e l’Energy management. Per Danese, infatti, la volatilità dei consumi e la difficoltà nel prevedere il comportamento dei clienti riducono l’affidabilità dei piani previsionali; inoltre più sono articolate le reti, più servono strumenti per avere una vista unificata e integrata dei flussi. Infine c’è l’efficienza ambientale che la docente ha invitato a considerare parte integrante delle performance operative.

Manager preoccupati per le interruzioni della catena

A proposito di Supply chain, la studiosa ha ricordato anche l’impatto del cosiddetto effetto Forrester, il fenomeno per cui le oscillazioni nella domanda si amplificano lungo la catena di fornitura, generando incertezza e overstock. La soluzione? La pianificazione collaborativa della domanda (Demand & Supply Planning) e la condivisione dei dati in tempo reale, abilitata appunto dalle piattaforme digitali.

A confermare che le aziende stanno attraversando una fase di trasformazione che coinvolge tutti i comparti industriali sono stati Marco Galantini e Michele Carpanese, Partner di AlixPartners: secondo un’indagine citata durante l’incontro, il 74% dei manager dichiara di essere preoccupato per le interruzioni nella catena di approvvigionamento. In un contesto in cui la domanda è meno prevedibile, diventa dunque essenziale trovare il giusto bilanciamento tra produzione, livelli di stock e approvvigionamenti.

Reagire rapidamente di fronte ai cambiamenti

Le conferme dello scenario particolarmente complesso per la gestione della Supply chain – ma comunque governabile da strategie e tecnologia – sono state due aziende (Bauli e Kioene) impegnate proprio in percorsi di digitalizzazione della catena di fornitura. Come spiegato da Maurizio Tavolara, IT Business Analyst & Demand Coordinator di Bauli, l’azienda ha iniziato il percorso di trasformazione nel 2010 implementando le soluzioni di sedApta, in particolare per generare previsioni di vendita, pianificare la produzione e gestire i flussi di ordini e trasferimenti tra stabilimenti in modo coordinato. Il risultato è una maggiore flessibilità nei piani produttivi e la possibilità di reagire con rapidità alle variazioni della domanda: una competenza ormai vitale in un settore fortemente stagionale come quello dolciario.

Diverso il caso Kioene, azienda specializzata nella produzione e distribuzione di alimenti a base di proteine vegetali che – come raccontato da Gioia Tonazzo, Supply Chain Manager di Kioene – nel giro di circa 10 anni è passata da 3 milioni di fatturato (2015) a oltre 50 milioni (2023); inoltre è atteso un ulteriore incremento del business del 32%. Anche in questo caso, il progetto di digitalizzazione, con la collaborazione con Elisa Industriq Italy, ha consentito di automatizzare il flusso della domanda e dei materiali, garantendo una gestione puntuale dei prodotti freschi e surgelati, caratterizzati da una shelf life ridotta. La tracciabilità in tempo reale ha poi rafforzato il controllo dal fornitore al consumatore finale, con benefici in termini di qualità e riduzione degli sprechi.

Da non dimenticare poi il ruolo della tecnologia per la gestione delle promozioni, leva fondamentale per i beni di largo consumo e per il Retail: come spiegato da Federica Facchini, Head of Presales di DSM Group, a oggi lo scenario è un modello frammentato e poco sostenibile. Ecco perché l’adozione di strumenti avanzati di analisi e pianificazione permettono di reagire con rapidità, orientando in modo più efficace le decisioni commerciali. La tecnologia non è più solo un vantaggio competitivo: è la condizione per restare sul mercato. E da lì affrontare la competizione globale.

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Il mondo del lavoro cambia e la tecnologia si adegua al nuovo contesto. In particolare è l’Intelligenza Artificiale (AI) la chiave per interpretare lo scenario in mutamento. Almeno questa è la visione di Oracle che, in occasione dell’evento AI World Tour Milano di inizio aprile 2026, ha approfondito la strategia in ambito HR, anticipando le novità che ruotano intorno all’introduzione degli Agenti AI nelle Risorse Umane. Human agent workforce è l’etichetta usata da Alberto Insana, HCM Principal Sales Consultant di Oracle, ricordando che gli esseri umani non sono esclusi dai processi, ma restano il cardine principale. “L’obiettivo non è solo introdurre nuove funzionalità, ma ripensare radicalmente il modello operativo”.

Il cambio epocale che i player di tecnologia stanno cavalcando è il passaggio del modello di lavoro nel quale le attività sono frammentate a un modello più fluido, nel quale l’orchestrazione può essere affidata ad agenti intelligenti che garantiscono coerenza e integrazione lungo tutto il processo. Queste riflessioni nascondono la profonda revisione del concetto stesso di AI. Se prima questa tecnologia era considerata come aggiuntiva, perché inserita in vari processi – per esempio nel recruiting o nelle valutazioni delle performance – oggi è l’architettura sulla quale è costruito il nuovo paradigma delle piattaforme HR.

Le attività standard, ripetitive e regolate da linee guida chiare possono essere gestite dagli Agenti AI che però hanno bisogno dell’intervento umano quando si verificano condizioni non previste dagli algoritmi. “Al centro c’è l’idea di restituire all’essere umano il suo ruolo distintivo: in un contesto sempre più automatizzato, ciò che diventa davvero centrale è la capacità di giudizio umano”, spiega il manager di Oracle.

Insana ricorda come prima di questa nuova visione, i People manager erano chiamati a svolgere due attività: la prima legata agli aspetti umani (People drive work) e la seconda per l’aggiornamento delle azioni rispetto ai processi (System records work). Il cambiamento riguarda il fatto che ora certe azioni sono delegate all’AI che dialoga con il sistema che, a sua volta, propone all’utente le azioni da svolgere. “Parliamo quindi di passaggio da system of records (sistemi che registrano ciò che è accaduto) a system of outcome (sistemi che aiutano a decidere cosa fare”, spiega il manager. In sintesi: il People manager dichiara l’obiettivo, il sistema scatta la foto dello scenario attuale e guida la persona verso le azioni da svolgere per raggiungere il risultato ricercato.

Dall’obiettivo alle azioni da realizzare

Da questo premesse è nata la nuova Agentic Application di Oracle: è un’evoluzione significativa rispetto alle tradizionali soluzioni di AI, che introduce un approccio più dinamico e orientato all’azione. Il sistema ha una struttura semplice, ma efficace. Si parte dalla definizione dell’obiettivo da parte dell’utente (per esempio ridurre i tempi medi di assunzione, migliorare l’equilibrio nelle valutazioni dei talenti). La fase di definizione dell’obiettivo rappresenta il punto di partenza fondamentale, poiché è la stessa intenzione ‘umana’ a guidare il comportamento del sistema. Una volta definito l’obiettivo ha inizio il ‘vero lavoro’ del sistema.

È a questo punto che l’AI elabora i dati disponibili e restituisce una serie di evidenze sotto forma di grafici, indicatori e insight: questi elementi consentono all’utente di comprendere in modo immediato lo stato attuale della situazione aziendale. In questo passaggio c’è l’intervento umano, perché è l’utente che interpreta e valuta i risultati. Ma la vera innovazione è nella fase successiva.

L’AI, infatti, non si limita più a descrivere ciò che accade, ma suggerisce che cosa fare: sulla base dell’obiettivo iniziale e dei dati analizzati, il sistema propone una serie di azioni concrete che possono contribuire al raggiungimento dello scopo iniziale. “È proprio in questa dimensione che l’AI può davvero essere definita agentica, perché contribuisce attivamente al raggiungimento degli obiettivi”, argomenta Insana.

Macchine e processi al servizio delle persone

Nella strategia di Oracle c’è la scelta di proporre un sistema che non sia nativamente ‘vuoto’ così da rendere le soluzioni immediatamente disponibili con le funzionalità di AI già pronte all’uso, senza la necessità di complesse implementazioni aggiuntive. Nella proposta della multinazionale Usa ci sono già otto casi d’uso disponibili e c’è una roadmap di aggiornamenti con nuove funzionalità rilasciate ogni tre mesi.

Le novità del player di tecnologia si inseriscono in un percorso evolutivo iniziato da tempo che prevede la progressiva integrazione di diversi livelli di AI all’interno dei software Oracle. È questo sviluppo che ha permesso di costruire un ecosistema sempre più intelligente e integrato. Nonostante tutto, però, le persone sembrano ancora spaventate dall’utilizzo di queste tecnologie, ha ammesso Insana. Ecco allora che è nata l’idea di organizzare giornate dedicate ai clienti per guidarli nella creazione di agenti utili ai loro bisogni e che siano già implementabili.

Ancora una volta è evidente che la trasformazione nel modo di lavorare non è solo tecnologica, ma è soprattutto culturale. In questo caso il cambiamento è passare da un’organizzazione in cui le persone sono al servizio dei sistemi, a un modello in cui è la tecnologia al servizio dei manager. Significa liberare tempo ed energie dalle attività a basso valore (delegabili alle macchine) per concentrarsi su ciò che davvero fa la differenza: pensiero critico, visione, capacità decisionale. In questo senso, l’AI non è un semplice strumento, ma un abilitatore di un nuovo modo di lavorare, in cui tecnologia e componente umana si rafforzano a vicenda. Il vero salto, quindi, non è nell’adozione dell’AI, ma nella capacità di integrarla in un sistema coerente, orientato ai risultati e progettato attorno alle persone.  

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Ripercorrere le principali tappe e i simboli del Made in Italy attraverso i francobolli. Ce ne sono di ogni sorta nel corridoio dell’Università Luiss di Roma dove è stata allestita la mostra Il Made in Italy in formato francobollo, realizzata in collaborazione con Poste Italiane e aperta al pubblico dal 15 al 26 aprile 2026. Un percorso storico in miniatura da scoprire attraverso esemplari di francobolli celebrativi (esiste perfino la possibilità, aperta a tutti, di avanzare proposte tematiche per l’emissione).

Non è un caso se l’esposizione non si trova in uno spazio museale canonico ma in un luogo di passaggio. L’obiettivo è anche attirare l’attenzione dei giovani: “Qui gli studenti passano quotidianamente” ha detto Francesco Spanò, Direttore Culture & Identity Development dell’Università. Alcuni di loro, quelli del master in Art Management della Luiss Business School, hanno anche contribuito alla progettazione dell’esposizione, guidati dai designer di Poste Italiane.

L’iniziativa nasce in occasione della giornata del Made in Italy. Che è ancora un volano dell’economia italiana, soprattutto grazie all’export. Per capirne la portata basta soffermarsi sui marchi storici (ovvero quelli iscritti da almeno 50 anni al registro speciale del Ministero delle Imprese e del Made in Italy), che hanno raggiunto quota 1.000. È l’ente stesso a far sapere come si tratti di un patrimonio industriale ed economico che produce 93 miliardi di euro di fatturato e più di 363mila posti di lavoro.  

Le aziende del Made in Italy

La mostra è quindi un viaggio tra le eccellenze italiane, come si legge nel titolo. Un itinerario composto da 21 francobolli che raffigurano icone che rimandano a settori diversi, dall’industria alla cultura. Tra le prime c’è Lavazza, storica azienda italiana produttrice di caffè, fondata a Torino nel 1895. Partì tutto con Luigi Lavazza, spiega la didascalia, che nella sua bottega inventò il concetto di miscela e l’arte di combinare qualità e origini di caffè. Il francobollo appartiene alla serie tematica Le eccellenze del sistema produttivo ed economico, ed è stato emesso ad aprile 2025 proprio in occasione del centoventesimo anniversario dalla fondazione.  

Stessa serie anche per Nutella. In questo caso l’emissione corrisponde al cinquantesimo compleanno, celebrato nel 2014. “Il primo vasetto di Nutella vide la luce ad Alba nel 1964, grazie all’opera di mio padre Michele Ferrero”, sono le parole di Giovanni Ferrero, Presidente di Ferrero International, riportate nel quadro. Nel secondo Dopoguerra il cacao era infatti un bene raro e costoso. “L’intuizione di unire cacao e nocciole, diffuse nelle Langhe, diede vita a un prodotto unico”. E poi Martini. La storia, si legge sotto il francobollo emesso nel 2023, inizia sempre a Torino nel 1863, quando Alessandro Martini e Teofilo Sola fondano una società insieme al liquorista Luigi Rossi. Così spunta l’idea del celebre drink Martini Rosso, vermouth che lancerà il marchio. E ancora la fiorentina Gucci, “Azienda che nasce nel 1921 da un sogno di bellezza e imprenditorialità”, si legge nella didascalia. Per il brand significherà un lancio dal capoluogo toscano alla conquista del mercato internazionale. 

Il ricordo di momenti storici

Tra le icone non poteva mancare il Freccia Rossa, simbolo dell’Alta Velocità, tra le più importanti infrastrutture italiane degli ultimi decenni. “Opera che collega il Nord e il Sud contribuendo alla riduzione dei tempi di viaggi e alla crescita economica dei territori attraversati” ricorda il francobollo celebrativo emesso nel 2020. E ancora i Giochi Olimpici e Paralimpici di Milano Cortina dell’inverno 2026: “I primi giochi diffusi, con due città ospitanti e 22mila chilometri di territorio coinvolti”. 

Rientrano invece nella serie tematica Il patrimonio artistico e culturale italiano i Bronzi di Riace, il cui francobollo celebra il cinquantesimo anniversario dalla scoperta. I due capolavori dell’arte greca risalenti al V secolo a.C. vennero alla luce nel 1973, entrando così nell’immaginario collettivo come simbolo della perfezione scultorea antica. 

E ancora, è esposto un francobollo dedicato alla Costituzione, nel settantesimo anniversario dalla promulgazione. Nella scena raffigurata si vede la firma del capo provvisorio dello Stato Enrico De Nicola a Palazzo Giustiniani il 27 dicembre 1947. E poi ancora un’altra effigie con il testo deliberato dall’Assemblea Costituente. È esposto anche il verbale sulla proclamazione dei risultati del referendum per la scelta tra repubblica o monarchia e la stessa scheda elettorale. Tutti simboli che in pochi passi e in piccole figure racchiudono la memoria storica dell’Italia repubblicana. Ma di passaggi e di protagonisti ce ne sono tanti altri, per esempio Il Sole 24 Ore, Confindustria, il cantautore napoletano Pino Daniele. Per chi fosse interessato il catalogo completo della mostra è disponibile sul sito ufficiale. 

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Le aziende italiane stanno iniziando a guardare alle competenze come a una leva strategica per trasformare organizzazione, sviluppo del talento e processi decisionali, ma il percorso verso modelli realmente skill-based è ancora nelle sue fasi iniziali. È quanto emerge dal white paper Organizzazioni in movimento. Dalla struttura rigida ai modelli skills-based, presentato da Eggup, società del gruppo Zucchetti, in occasione di EggupLab 2026.

Lo studio, realizzato a partire da una survey condotta con il contributo di Femba, associazione Aps, ha coinvolto circa 100 professionisti, in prevalenza con responsabilità decisionali: oltre il 30% si identifica come business leader, mentre circa il 27% ricopre ruoli direttivi o di leadership intermedia. A questi si aggiunge un ulteriore 21,4% composto da CEO o C-level. Anche la distribuzione per dimensione aziendale appare significativa. Circa un terzo dei rispondenti proviene da organizzazioni con oltre 5.000 dipendenti, mentre il resto del campione include una combinazione di piccole imprese, Pmi e aziende di dimensione intermedia.

La ricerca evidenzia come molte organizzazioni, pur senza aver adottato un modello skill-based, stiano già introducendo pratiche coerenti con questo approccio, come sistemi di valutazione delle competenze, percorsi di crescita personalizzati e programmi di upskilling e reskilling. La conoscenza del paradigma, tuttavia, resta ancora limitata: il livello medio di conoscenza si attesta a 2,93 su una scala valoriale di cinque.

Competenze e AI: il vero ostacolo resta la cultura aziendale

A rallentare la transizione verso modelli skill-based non sono tanto gli strumenti tecnologici, ma soprattutto gli elementi culturali e organizzativi. La barriera più citata dalle aziende è rappresentata dalle resistenze culturali dei manager, (31,5%), seguite dalla mancanza di una strategia organizzativa chiara. Parallelamente cresce però la percezione dell’Intelligenza Artificiale come tecnologia abilitante: con un impatto medio stimato pari a 3,75 su 5, anche se solo il 23,6% delle aziende dichiara di utilizzare già strumenti basati su AI per supportare pratiche legate alle competenze.

Tra le organizzazioni che hanno già avviato iniziative in questo ambito, la pratica maggiormente diffusa è la valutazione sistematica delle competenze, adottata dal 70,4% del campione. Il 66,7% indica come principale beneficio un miglioramento dell’engagement dei dipendenti. Seguono l’aumento della mobilità interna, citato dal 37% del campione, e il miglioramento della retention, segnalato dal 33,3%.

Dalla mappatura delle competenze a nuovi modelli organizzativi

Il report integra anche alcune evidenze dell’Osservatorio Zucchetti 2026, che ampliano il quadro sulle pratiche HR collegate al paradigma skill-based. Secondo questi dati, il 59% delle aziende ha già mappato le competenze associate ai ruoli o alle famiglie professionali, il 65,6% dichiara di prevedere percorsi di crescita professionale chiari e trasparenti già dalla fase di assunzione. Infine, il 42% segnala invece la presenza di sistemi strutturati di raccolta dei feedback.

Dalla ricerca emerge quindi l’immagine di un sistema imprenditoriale che sta iniziando a riconoscere nelle competenze una leva sempre più strategica, ma che deve ancora compiere un percorso di maturazione per trasformare questa consapevolezza in un modello organizzativo diffuso e strutturato. La transizione verso le Skill-Based Organizations, infatti, non riguarda soltanto l’evoluzione dei processi HR, ma implica un cambiamento più profondo nel modo in cui le aziende interpretano il lavoro, prendono decisioni e allocano il talento.

“In Italia siamo ancora in una fase di transizione, ma i segnali sono forti. Le aziende che investono in un approccio skills-based stanno costruendo le basi per modelli organizzativi più dinamici, trasparenti e capaci di rispondere alla complessità del contesto attuale”, ha spiegato Cristian De Mitri, CEO di Eggup.

In un contesto segnato da profonde trasformazioni economiche, tecnologiche e sociali, le competenze sono destinate a diventare molto più di un semplice strumento descrittivo. Sempre più aziende le considerano un’infrastruttura strategica capace di collegare sviluppo professionale, mobilità interna, performance e strategia aziendale. Le organizzazioni che riusciranno a muoversi rapidamente in questa direzione, superando le resistenze culturali e costruendo una visione chiara, saranno anche quelle meglio preparate ad affrontare la complessità futura e a sostenere la propria competitività nel tempo.

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Non studiano, non lavorano e non seguono percorsi di formazione. Ma definire i Neet solo attraverso ciò che non fanno rischia di ridurre il fenomeno a una mera descrizione statistica. In realtà, dietro l’acronimo inglese Not in Education, Employment or Training si concentra una delle fratture più evidenti del sistema italiano: il momento in cui scuola, lavoro, territorio e fiducia nelle istituzioni smettono di funzionare come insieme.

Secondo il Centro Studi Assolombarda su dati Istat, nel 2025 i Neet italiani tra i 15 e i 29 anni sono 1,178 milioni, pari al 13,3% della popolazione di riferimento. Una ricerca Openpolis del febbraio 2026, ripresa da Il Sole 24 Ore, spiega che per questo infelice dato l’Italia ‘vanta’ la posizione di secondo Paese dell’Ue con la più alta percentuale di Neet, seconda solo alla Romania. L’incidenza è più alta tra le giovani donne, (16,6% contro il 13,8% degli uomini) e con divari territoriali marcati: Calabria, Sicilia, Campania e Puglia superano il 20%.

Molteplici, e strutturali, le cause del fenomeno. Alcune sono riconducibili al mercato del lavoro e alla situazione demografica italiana: mismatch fra le competenze acquisite dai giovani e le esigenze delle aziende, debole collegamento fra scuola e lavoro, aumento dell’età pensionabile che ‘congela’ per anni il ricambio generazionale. Altre cause sono squisitamente sociali: sfiducia dei giovani verso il mondo del lavoro e verso le istituzioni, contesti familiari ed educativi fragili.

Una perdita di capitale umano dannosa per il Paese

Ma il tema non riguarda soltanto il rifiuto dello studio o il mancato accesso al mercato del lavoro. Il Neet non è solo un ‘ragazzo’ che rifiuta il lavoro: è un ragazzo che ha smesso di immaginarsi dentro un percorso. È questo il punto da cui parte la riflessione di Michele Petrone, fondatore e CEO di PA360 Training on skills, HR Academy italiana specializzata in formazione aziendale digitale, attiva nei settori Edutech ed Edugaming.

“Il fenomeno nasce da un profondo senso di sfiducia verso le istituzioni in senso lato, perché il ragazzo sviluppa una sorta di abitudine a sentirsi invisibile. È un tema molto forte: il ragazzo si sente solo, si sente abbandonato da tutte le istituzioni che, invece, dovrebbero spronarlo, stimolarlo e incoraggiarlo a seguire un percorso formativo, formale o informale, finalizzato a un’occupazione lavorativa” spiega Petrone.

La ricerca del lavoro finisce così per ridursi a un gesto formale: l’invio di un curriculum, l’iscrizione a un portale, un passaggio al centro per l’impiego. Azioni spesso prive della motivazione necessaria a sostenere un vero processo di inserimento. Quando il primo tentativo non produce risposta, la frustrazione conferma l’idea di partenza: non essere adeguati, non avere spazio, non servire.

“Proprio perché nessuno offre loro le possibilità che magari meriterebbero, si crea un circolo vizioso che alimenta l’autoconvinzione dei ragazzi di non essere adeguati al mondo del lavoro e alla vita adulta in generale” continua Petrone. Più passa il tempo fuori da scuola, formazione o lavoro, più si indeboliscono le competenze e si erode la capacità di orientamento. E più diventa difficile rientrare. Non è solo un problema individuale: è una perdita collettiva di capitale umano, in un Paese che già soffre di bassa natalità, invecchiamento della popolazione e difficoltà di ricambio generazionale nelle imprese.

Dalla presa in carico all’aggancio: il ruolo del territorio

Scuole, imprese, centri per l’impiego, amministrazioni locali, terzo settore e presìdi territoriali non possono limitarsi ad ‘attendere’ che i giovani entrino in contatto con loro. Devono costruire canali di aggancio pensati proprio per intercettare e prevenire lo scollamento dei giovani dai percorsi formativi e occupazionali. Molte politiche attive del lavoro infatti funzionano per chi è già abbastanza vicino al sistema da saperle cercare, comprendere e utilizzare. Ma una parte dei giovani più fragili non intercetta questi strumenti, oppure li percepisce come distanti, burocratici, non pensati per loro.

Secondo Petrone, la scuola dovrebbe tornare a essere un ponte concreto con il lavoro, non solo un luogo di trasmissione teorica. Gli Istituti Tecnici Superiori (Its) rappresentano un esempio importante, perché mostrano che il collegamento con le imprese e con competenze professionalizzanti può produrre risultati occupazionali significativi. Ma la logica andrebbe estesa: più esperienze pratiche, più Percorsi per le Competenze Trasversali e per l’Orientamento (Ptco, percorsi formativi che hanno sostituito la precedente ‘Alternanza scuola-lavoro’) con contatto diretto con i contesti produttivi.

Anche l’impresa, in questa prospettiva, è chiamata a un cambio di mentalità. Da luogo che seleziona candidati ad ambiente di apprendimento. Il lavoro non si impara solo prima di entrare in azienda: si impara anche dentro l’azienda, se qualcuno è disposto a renderla idonea all’apprendimento.

Soft skill, il vuoto silenzioso

Nel dibattito pubblico, il mismatch tra domanda e offerta di lavoro viene spesso letto in chiave tecnico-professionale, ma il caso Neet fa affiorare anche un altro tema cruciale, quello delle soft skill. Secondo il Rapporto Gallup 2025 State of the Global Workplace, molte imprese segnalano una significativa carenza di competenze e capacità trasversali nei giovani, anche quando sono presenti conoscenze tecniche di base.

“Da queste statistiche incrociate PA360 Training on skills è partita per la realizzazione di un catalogo innovativo e sperimentale di videogiochi formativi tridimensionali dedicati proprio allo sviluppo e al potenziamento delle soft skill. Questo tipo di strumento può essere di grande utilità proprio per i Neet, che sono giovani nativi digitali” afferma Petrone.

Capacità di comunicare, lavorare in gruppo, gestire lo stress, affrontare un problema, prendere decisioni, reggere un conflitto, organizzare il tempo. Sono competenze spesso considerate accessorie, ma nella pratica determinano la possibilità di entrare a far parte di un’organizzazione con successo.

“Lavorare sulle abilità emotive di questi giovani significa anche e soprattutto lavorare sulla loro percezione di efficacia personale. Le soft skill, in questo senso, diventano vere e proprie life skill: strumenti per abitare relazioni, contesti sociali, responsabilità quotidiane” conclude Petrone.

Serious Games per riattivare competenze e fiducia

È su questo terreno che si inserisce la proposta di PA360 Training on skills. L’azienda opera nell’ambito EdTech ed Edugaming e ha sviluppato una piattaforma digitale dedicata alla formazione sulle soft e life skill, con un catalogo che integra corsi e-learning e Serious Games 3D.

Molti percorsi formativi tradizionali rischiano di non raggiungere chi ha già sviluppato una distanza dalla scuola o, più in generale, dalla formazione sincrona, anche da remoto. Il videogioco di formazione prova a entrare da un’altra porta: quella del linguaggio digitale, dell’interazione, della simulazione, dell’apprendimento esperienziale.

“Spesso le modalità di formazione tradizionali vengono rigettate proprio perché non vanno a colpire né il cuore e né la mente del giovane. Il videogioco, invece, lo va a colpire proprio lì. Perché? Perché è congeniale e pertinente a quella che è la natura dei nativi digitali. Una formazione coinvolgente, partecipativa, interattiva, potrebbe essere la chiave di volta per uscire dalla condizione di Neet” suggerisce Petrone.

La formazione nativa digitale

I Serious Games 3D di PA360 si basano sul principio del game based learning: apprendere attraverso dinamiche di gioco, ma dentro percorsi progettati con finalità formative e con metodo scientifico. Non si tratta, quindi, di intrattenimento travestito da formazione. L’obiettivo è supportare lo sviluppo delle competenze trasversali e il potenziamento delle abilità, inclinazioni, attitudini e talenti personali attraverso scenari, storytelling, simulazioni, avatar, prove, punteggi e livelli di apprendimento.

Al termine di ogni videogioco formativo, in relazione al punteggio finale ottenuto, la piattaforma di edugaming rilascia open badge e competence badge certificati con tecnologia blockchain, pensati per rendere tracciabili e spendibili i percorsi completati anche all’estero.

Operazioni didattiche innovative come quella portata avanti da PA360 Training on skills (dove ‘PA’ sta per Personal Anchors, gli ancoraggi della persona) può diventare un dispositivo utile, se integrato dentro un ecosistema che decide di non aspettare passivamente il giovane alla fine di un processo ‘standard’, ma di intercettarlo prima, parlando un linguaggio più vicino al suo modo di apprendere e di vedere il mondo.

L’articolo Neet: per riattivarli servono competenze e territorio proviene da Parole di Management.

L’idea che occorrano dati perfettamente strutturati per avviare progetti di Intelligenza Artificiale (AI) è un alibi già superato. Le aziende che stanno sperimentando l’uso dell’AI dimostrano, infatti, che il valore sviluppato da questa tecnologia è nel processo stesso del suo utilizzo. Peccato però che l’AI è ancora poco diffusa, almeno a livello corporate, visto che per potenziare la produttività individuale è molto utilizzata. Di questi aspetti se n’è parlato nel tradizionale workshop promosso a Milano da EIM Italia dal titolo “Dal dato alla decisione – AI come leva per CEO e CFO”, che ha riunito manager e imprenditori per confrontarsi sulle applicazioni concrete dell’AI, in particolare nei processi che riguardano l’area Finance.

In questa funzione, infatti, l’AI rappresenta un banco di prova privilegiato: qui le metriche sono misurabili, la cultura del numero è consolidata e l’impatto sui processi è dunque immediatamente verificabile. Nonostante ciò, come ha ricordato Maurizio Pèrcopo, Partner di EIM Italia e moderatore dell’incontro, l’adozione resta ancora limitata persino in questa funzione, anche perché molti Chief Financial Officer (CFO) non dispongono di un budget specifico per l’AI, come emerso dalla survey promossa dalla stessa EIM Italia, i cui risultati hanno guidato i temi del confronto.

Inoltre, i racconti delle aziende presenti al workshop hanno evidenziato che spesso le iniziative di AI riguardano soprattutto l’automazione dei processi piuttosto che la creazione di nuovi modelli di business. Ma forse, quest’ultimo aspetto deve essere considerato come una fase successiva a quella in corso, che già affronta le sue difficoltà. Di certo, il messaggio condiviso nell’incontro è che l’AI non può più essere considerata solo come un progetto IT, ma deve essere una leva di trasformazione gestionale che riguarda il business.

Il Finance come laboratorio di sperimentazione

L’AI, quindi, pare trovare terreno fertile proprio dove i numeri sono il linguaggio comune. A questo proposito, Tiziana Bonacina, Group CFO, IT & HR Officer di Value Group, realtà che offre servizi di gestione e supporto operativo per il travel e la mobilità, ha raccontato come l’integrazione dell’AI nei processi operativi stia consentendo di liberare risorse e di migliorare l’efficienza in situazioni nelle quali la rapidità è un fattore differenziante, anche in assenza di dataset perfettamente omogenei. L’obiettivo è ridurre la variabilità operativa, rendendo replicabili attività che prima erano gestite in modo artigianale: il riferimento è la ricerca, per esempio, delle disponibilità di camere negli hotel e la scansione di tutti i messaggi inviati per gestire uno specifico servizio al fine di generare una proposta di fatturazione.

Un approccio nella direzione dell’automazione è stato condiviso da Paolo Ferrari, Co-Founder e VP Sales & Business Development di Kapto AI, società nata con l’ambizione di limitare la ripetitività del lavoro amministrativo. La piattaforma di nuova generazione, ha spiegato Ferrari, permette di automatizzare fino al 90% dei processi standard senza comprometterli, introducendo una nuova fluidità tra dati, decisioni e performance. L’AI, in questo senso, più che sostituire le persone (anche se la proposta di Kapto AI è il “Digital worker” e i competitor sono le Agenzie per il lavoro piuttosto che le società di tecnologia), ne amplifica il contributo là dove l’analisi è complessa o le attività sono ripetitive. Dal suo osservatorio, arriva la conferma di come sia proprio il CFO a essere più sensibile all’AI, perché è nel Finance che ci si interroga su come comprimere i (tanti) costi indiretti.

Restando in tema di CFO e dei progetti di AI, Sabrina Di Bartolomeo, Group CFO di Bolton, multinazionale con oltre 50 brand nei settori largo consumo, alimentare, cura della casa, bellezza e adesivi, ha spiegato come l’introduzione della tecnologia nei processi di cash flow e di procurement diretto abbia reso più omogenei dati e flussi decisionali in un gruppo altamente diversificato. Anche la manager ha ricordato come l’AI non sia un progetto IT, ma un’iniziativa che deve essere guidata dai leader di funzione: solo così si può trasformare in un vantaggio competitivo e non restare un mero esercizio tecnico.

Dall’automazione alla generazione di nuove soluzioni

Altri casi, però, dimostrano che la vera sfida non è automatizzare, ma innovare. Secondo Salvatore Guddemi, CFO di Vidoser, piattaforma attiva nell’influencer marketing, è innegabile che l’AI liberi tempo e risorse, ma offre anche nuove possibilità di creare valore. Nel suo settore, per esempio, l’AI serve a valutare i creator non solo in base ai follower, quanto piuttosto rispetto alla coerenza e all’impatto reale sulle campagne. È un cambio di paradigma per l’AI: l’algoritmo diventa strumento di creatività, non solo di efficienza, come spesso si continua a raccontare.

Complesso il percorso intrapreso per integrare l’AI da parte di Andrea Guidi, General Manager di Dalter Food Group, azienda di produzione di formaggi (su tutti il Parmigiano Reggiano) e di ingredienti caseari per il canale industriale e food service. In questo caso, il progetto è iniziato dal vertice che ha osservato alcuni giovani che in azienda erano soliti usare l’AI per alcuni ‘pezzi’ dei processi per svolgere le attività più velocemente.

Dalla riflessione è nata una roadmap in tre step, con la costruzione di una base di conoscenze condivise, l’introduzione progressiva di strumenti di AI e la definizione di policy strutturali, fino ad arrivare all’introduzione strutturale della tecnologia nell’ecosistema informativo (quest’ultimo passaggio è l’obiettivo da raggiungere). Dopo aver lavorato sull’organizzazione affinché fosse pronta per la sperimentazione dell’AI in modo controllato e stabile, ancora una volta la funzione Finance ha accolto il progetto pilota da cui è nato un framework replicabile anche per altre aree (come il Sales & Customer service e il Quality management).

Governance e persone: l’AI non è (solo) tecnologia

Un punto critico sottolineato nel workshop riguarda la limitata partecipazione della funzione HR ai progetti di AI. In molti casi, la Direzione Risorse Umane sembra restare ai margini delle attività, forse perché manca una adeguata consapevolezza delle potenzialità di questi strumenti, per esempio, nella gestione dei talenti, nella formazione e nella definizione delle competenze digitali. Eppure dovrebbe essere proprio l’HR a poter abilitare la diffusione di una cultura del dato e delle competenze necessarie per utilizzare l’AI in modo efficace.

Dal confronto promosso da EIM Italia è emerso anche che la chiave di successo risiede nella capacità di sviluppare modelli di governance chiari e di aggiornare le competenze (non per forza solo quelle tecniche(. Ma soprattutto che non serve avere tutto ‘in ordine’ per partire: i dati non strutturati non sono più un ostacolo, ma possono rappresentare il punto di partenza per costruire nuovi algoritmi e nuove forme di intelligenza organizzativa.

L’AI dunque è già una leva concreta di competitività: non uno strumento da osservare a distanza, ma un alleato per migliorare produttività e qualità delle decisioni. Serve però un cambio di passo culturale per passare dalle sperimentazioni isolate a un approccio strutturato e interfunzionale, in cui la tecnologia non sostituisce le persone – come spesso emerge dai racconti aziendali – ma ne amplifica visione e impatto. Le aziende pronte a fare questo salto sono già partite nonostante… i dati ‘imperfetti’.

L’articolo AI, chi inizia è già a metà dell’opera proviene da Parole di Management.

Nel dibattito manageriale contemporaneo, il tema della complessità non rappresenta più una frontiera teorica, ma una condizione operativa quotidiana. Le organizzazioni si muovono in contesti caratterizzati da interdipendenze crescenti, accelerazione dei cambiamenti, innovazione continua e dinamiche difficilmente prevedibili.

Se per lungo tempo il management ha cercato di governare la realtà attraverso pianificazione, controllo e standardizzazione, oggi emerge con forza la necessità di integrare tali modelli con approcci più evoluti, capaci di leggere sistemi dinamici e adattivi.

In questa prospettiva risultano particolarmente attuali i sette principi della complessità proposti da Alberto Felice De Toni e Luca Comello nel volume Prede o ragni – Uomini e organizzazioni nella ragnatela della complessità. Tali principi rappresentano una bussola concreta per interpretare il funzionamento delle organizzazioni e orientare leadership, processi decisionali e sviluppo organizzativo.

Governare la complessità: equilibrio sull’orlo del caos

Il primo principio è quello dell’auto-organizzazione. Nei sistemi complessi l’ordine non deriva sempre da un comando centrale, ma può emergere spontaneamente dalle interazioni tra i soggetti coinvolti. Nelle organizzazioni questo significa che team competenti, motivati e orientati da obiettivi chiari sono spesso in grado di trovare soluzioni efficaci senza bisogno di un controllo continuo. Il ruolo del management evolve così da supervisione diretta a capacità di creare contesti di responsabilità diffusa.

Il secondo principio è l’orlo del caos. I sistemi viventi e le organizzazioni più innovative tendono a collocarsi in una zona intermedia tra rigidità e disordine: troppa struttura blocca il cambiamento, troppa instabilità impedisce risultati duraturi. È proprio in questo equilibrio dinamico che si sviluppano creatività, apprendimento e innovazione. Per il management ciò significa saper combinare disciplina e libertà, metodo e sperimentazione.

Il terzo principio è il principio ologrammatico. In un ologramma, ogni parte contiene l’informazione del tutto; analogamente, nelle organizzazioni ogni persona, team o funzione riflette aspetti della cultura e dell’identità complessiva dell’impresa. Un singolo comportamento manageriale può raccontare l’intera organizzazione. Per questo leadership, valori dichiarati e pratiche quotidiane devono essere coerenti: il tutto vive nelle parti.

Il quarto principio riguarda l’impossibilità della previsione. Nei sistemi complessi il futuro non può essere anticipato con precisione assoluta. Le variabili in gioco sono troppe, spesso interdipendenti e mutevoli. Questo non elimina il valore della pianificazione, ma ne ridimensiona l’ambizione. Pianificare oggi significa prepararsi a scenari diversi, mantenere flessibilità e sviluppare capacità di risposta rapida più che pretendere di controllare ogni esito.

Il quinto principio è il potere delle connessioni. Il valore nei sistemi complessi nasce spesso dalle relazioni più che dai singoli elementi. Idee, competenze e opportunità si moltiplicano quando persone e funzioni entrano in connessione. Nelle imprese contemporanee, reti collaborative interne ed esterne rappresentano un fattore competitivo decisivo. Il management è quindi chiamato a favorire dialogo, contaminazione e collaborazione trasversale.

Il sesto principio è quello della causalità circolare. Nei sistemi complessi le cause producono effetti che, a loro volta, retroagiscono sulle cause iniziali modificandole. Nelle organizzazioni accade continuamente: il clima influenza i risultati, i risultati influenzano la motivazione, la motivazione modifica ulteriormente il clima. Questa logica supera la visione lineare causa-effetto e richiede una leadership capace di leggere feedback, retroazioni e dinamiche ricorsive.

Il settimo principio è l’apprendimento Try & Learn. In ambienti incerti non tutto può essere definito a priori; spesso si apprende agendo, sperimentando e correggendo progressivamente il percorso. Le organizzazioni più evolute non attendono la soluzione perfetta prima di muoversi, ma testano rapidamente ipotesi, raccolgono evidenze e migliorano in corso d’opera. Il management diventa così promotore di una cultura che valorizza iniziativa, apprendimento continuo ed errore intelligente.

Dal principio… alla pratica

L’applicazione di questi principi suggerisce una trasformazione profonda del management. Guidare un’organizzazione oggi significa progettare contesti più che imporre schemi, attivare energie più che controllare dettagli, leggere segnali deboli più che confidare esclusivamente nei dati storici. Leadership e management coincidono sempre meno con il semplice esercizio dell’autorità e sempre più con la capacità di generare orientamento, fiducia e adattamento in sistemi vivi e dinamici.

I sette principi della offrono una chiave di lettura particolarmente efficace per comprendere le organizzazioni contemporanee. Non chiedono di abbandonare i modelli manageriali tradizionali, ma di integrarli in una prospettiva più ampia, capace di leggere la realtà nella sua natura interconnessa e mutevole.

La vera sfida dei prossimi anni non sarà ridurre la complessità a schemi rassicuranti, ma sviluppare la maturità necessaria per governarla. In definitiva, il management del futuro richiederà meno certezze rigide e più intelligenza sistemica.

Alessandro Almonti è un professionista della formazione e della consulenza organizzativa, con oltre 35 anni di esperienza come Trainer, Coach e Learning & Development Director. Almonti è docente di ESTE Scuola d’Impresa.

L’articolo I sette principi della complessità (manageriale) proviene da Parole di Management.

Il discorso è forse diventato un po’ stantio. Il riferimento è alla domanda che da tempo ricorre tra media ed esperti: quali sono i lavori più a rischio per colpa dell’Intelligenza Artificiale (AI)? C’è un aspetto però a cui si fa di solito meno caso. Partendo dall’assunto che è ormai assodato che le mansioni meccaniche e ripetitive saranno sostituite man mano dalle tecnologie guidate dall’AI, allora saranno proprio le donne (che più presidiano questo tipo di lavori) a essere maggiormente esposte alla probabilità di rimanere senza lavoro. 

La riflessione parte dal quotidiano statunitense Washington Post, che riporta uno studio condotto dal think tank Brooking Institution e dal National Bureau of Economics Research. Dove si sottolinea come mentre l’AI progredisce e diventa più capace, alcuni lavori mantengono alta la propria richiesta mentre altri declinano. È per esempio il caso dei web designer e dei segretari, che se la vedono peggio – per dirne una – dei collaboratori scolastici. Il punto su cui focalizzarsi è però un altro. Ovvero che sono i lavori tipicamente femminili quelli più facilmente sostituibili. 

I lavori che saranno (quasi sicuramente) spazzati via

Secondo lo studio riportato, le posizioni più attaccabili dall’AI sono ricoperte per l’86% da donne. Suggerendo dunque che non tutti pagheranno allo stesso modo all’interno la società e che saranno le donne a subire gli effetti peggiori delle trasformazioni in corso. 

Ma quali sono le mansioni considerate a maggiore vulnerabilità? Quelle di segreteria e più in generale le amministrative, ruoli occupati da donne nella quasi totalità dei casi negli Stati Uniti (96% secondo il report). Si tratta in totale di 1 milione e 737mila dipendenti. Seguono i receptionist, 964mila unità, di cui il 92% donna. E ancora chi è nella contabilità: per i 156mila censiti che si occupano di payroll, l’89% è al femminile. Infine interpreti e traduttori, quelli che rischiano di più a detta delle stime riportate. E dove è donna il 77%. su 55mila lavoratori complessivi. 

La storia insegna 

Non c’è però di che disperarsi. In primis perché sono dati da prendere con le pinze. La storia ha insegnato come economisti e ricercatori siano pessimi predittori degli effetti delle nuove tecnologie sul lavoro e sui lavoratori. Quindi le previsioni, è la nota a margine dello stesso Washington Post, sono da prendere “seriamente ma non alla lettera”. Perfino gli stessi autori delle ricerche lo riconoscono: tutte le analisi in ambito AI e lavoro possono essere utili ma di certo non infallibili. “Tutte le principali domande sugli effetti dell’AI sul mercato del lavoro sono ancora senza risposta” ha affermato Jed Kolko, ricercatore senior al Peterson Institute for International Economics.

E poi sono molteplici gli esempi di occupazioni che si sono estinte per colpa della tecnologia, salvo poi dare vita a nuovi spazi di lavoro. Un caso su tutti: le telefoniste degli anni Venti. Anche in quella circostanza si trattava praticamente di sole donne. Con l’avvento del telefono nelle case scomparvero. Ma subito dopo, negli Stati Uniti, si verificò un boom di assunzioni tutte al femminile nei settori della segreteria e nei ristoranti. Morto un Papa se ne fa un altro, in buona sostanza. 

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Leory Merlin Italia, azienda multi-specialista con un’ampia gamma di soluzioni complete di prodotti e servizi per il miglioramento della casa, rafforza il proprio impegno nello sviluppo delle persone e lancia Talent Lab, un nuovo percorso dedicato alla crescita professionale e alla valorizzazione dei talenti interni. L’obiettivo di Leroy Merlin è quello di aumentare, entro la fine del 2026, la percentuale di manager di negozio cresciuti internamente dall’attuale 54% al 60%. L’iniziativa nasce da una visione manageriale che riconosce e valorizza il talento. Guardando sia al benessere delle persone, sia al futuro dell’organizzazione.

Il percorso di Talent Lab, iniziativa annunciata il 5 maggio 2026 dall’azienda. si distingue per un approccio formativo innovativo e personalizzato, integrando momenti in presenza (9 giorni) e momenti di formazione virtuale (3,5 giorni) e si articola in un sistema modulare: cinque moduli obbligatori e cinque moduli opzionali a scelta tra dieci diverse proposte. In questo modo ogni partecipante può costruire un piano di sviluppo individuale basato sulle proprie competenze, obiettivi e aspirazioni.

Tra i temi centrali del programma figurano il Design Thinking, la Data Storytelling, la comunicazione efficace e la leadership agile, competenze chiave per il mercato attuale. Inoltre, completano il percorso formativo di Talent Lab: sessioni di mentorig e coaching con professionisti esterni, utili a garantire un accompagnamento continuo e mirato.

Talento, dati e innovazione al servizio delle persone

Il progetto si fonda sulla filosofia di porre le persone al centro. In Leory Merlin, infatti, i percorsi di sviluppo nascono dall’ascolto delle esigenze interne e puntano a valorizzare l’unicità di ciascun collaboratore, formando profili completi e pronti ad affrontare le sfide di un mercato in costante evoluzione.

I numeri confermano l’impegno dell’azienda in questa direzione: ogni anno vengono erogati circa 170mila ore di formazione, mettendo a disposizione una piattaforma e-learning con circa 300 corsi. I programmi già attivi, come Talent Up e Talent Future, hanno prodotto già risultati significativi, con circa il 50% dei partecipanti che ha ottenuto una crescita professionale. A questi progetti si aggiungono iniziative come Talentiamo, dedicata ai leader junior, e Shape Your Potential, il programma internazionale del Gruppo Adeo, di cui Leroy Merlin fa parte insieme ad altri noti marchi del bricolage, per gli alti potenziali.

A supporto di questi percorsi formativi, l’azienda, ha introdotto la piattaforma digitale Pack, basata su un approccio data-driven e soluzioni di intelligenza artificiale, che facilita il matching tra collaboratrici e collaboratori con una rete di mentor e coach esterni certificati.

In questo senso. Talent Lab rappresenta un ulteriore passo concreto nella strategia di Leroy Merlin Italia: investire sulle proprie persone e sul loro valore per costruire il cambiamento dall’interno e formare i leader di domani.

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