Chi non sceglie… paga

C’è un paradosso che chiunque lavori nel mondo delle risorse umane, della consulenza strategica o della direzione aziendale conosce bene. Le aziende italiane, in questo momento, sono ferme. Naturalmente, non hanno smesso di fatturare (molte continuano a farlo, alcune meglio di prima) ma in un senso più profondo hanno smesso di scegliere. Hanno smesso di investire, di assumere, di formare, di progettare il futuro. Si sono rannicchiate su sé stesse in attesa che il mondo smetta di essere imprevedibile. Che è un po’ come aspettare che il mare smetta di fare le onde.

Il 28 febbraio 2026, gli attacchi congiunti di Stati Uniti e Israele contro l’Iran hanno innescato una sequenza di eventi che ha messo in crisi il principale snodo energetico del pianeta. Lo Stretto di Hormuz — quel corridoio di acqua tra la penisola arabica e le coste iraniane, largo appena 33 chilometri nel punto più stretto — si è trovato al centro di una crisi che nessun manuale di management aveva previsto nelle sue forme attuali. Attraverso quello stretto transita circa il 20% del petrolio mondiale, un quarto delle esportazioni globali di gas naturale liquefatto, e una quota rilevante delle materie prime necessarie alle filiere produttive di mezzo mondo. Quando quel corridoio si è chiuso, anche parzialmente, si è chiuso qualcosa anche nelle teste del top management.

Per capire l’Italia di oggi bisogna partire da lontano. Dal 24 febbraio 2022, quando la Russia ha invaso l’Ucraina. Da quel momento in poi, l’economia italiana ha vissuto una sequenza di choc che non ha paragoni nel dopoguerra: la crisi energetica dell’autunno 2022 che ha triplicato i prezzi dell’elettricità, la stretta monetaria più aggressiva nella storia dell’euro, la caduta del commercio internazionale e, infine, l’escalation mediorientale, i dazi americani e la crisi dell’automotive tedesca, che ha trascinato con sé parte dell’indotto italiano.

Il prezzo della geopolitica

Il conto è stato calcolato con precisione dall’Ufficio Studi di Confartigianato: nel triennio 2022-2024 le conseguenze economiche delle guerre sono costate all’Italia 171,4 miliardi di euro — in media circa il 2,9% del Pil ogni anno — derivanti dalle minori esportazioni verso i Paesi in guerra e verso una Germania caduta in recessione, dai maggiori oneri finanziari per le imprese causati dal caro-tassi, e dal maggiore costo dell’energia importata. Una cifra enorme, che ogni imprenditore ha sentito sulla propria pelle sotto forma di margini compressi, ordini rinviati, investimenti cancellati.

Eppure, nonostante tutto questo, l’economia italiana ha mostrato una resilienza sorprendente. Nel quadriennio 2021-2024, il Pil è cresciuto del 3,2%, meglio del 2,9% della Francia e infinitamente meglio della stagnazione tedesca, che si è fermata al -0,1%. Una buona notizia. Ma che rischia di trasformarsi in un’arma a doppio taglio: avere resistito così bene ha forse convinto qualcuno che si possa continuare a resistere all’infinito senza mai affrontare il problema alla radice.

Oggi il quadro è diverso: la crisi di Hormuz ha introdotto una variabile che le imprese italiane non riescono a prezzare. Confartigianato ha calcolato che il rischio geopolitico attuale riguarda un’area di 25 mercati — di cui 17 solo in Medio Oriente — verso cui il Made in Italy vale 61,4 miliardi di euro, pari al 9,8% dell’export totale. L’Italia importa energia per 27,6 miliardi di euro proprio da quell’area. Il conflitto in Medio Oriente, secondo le stime di Confcommercio, potrebbe ridurre i consumi delle famiglie italiane fino a 963 euro pro capite nel biennio 2026-2027, con effetti a catena su crescita e occupazione.

Il debito della Manifattura italiana verso le filiere europee

Per le imprese che esportano macchinari, uno dei settori trainanti del Made in Italy, il 2024 è già stato definito ‘un anno di stallo’ da Confindustria: le esportazioni verso i mercati europei si sono contratte, mentre quelle verso Nord America e Medio Oriente hanno mostrato segnali di deterioramento. La crisi del sistema tedesco — ferito dai rincari energetici e dalla transizione mal gestita nell’automotive — pesa in modo indiretto su tutto l’ecosistema manifatturiero italiano, che alla Germania è storicamente legato da filiere profonde e rapporti commerciali consolidati.

D’altra parte è comprensibile (anche se forse non altrettanto giustificabile): gli indicatori mensili di Confindustria sugli investimenti delle imprese italiane sono stati tutti orientati in negativo nei primi quattro mesi del 2025: la fiducia delle imprese è calata per tre mesi consecutivi, attestandosi a 91,5 in aprile rispetto a 93,2 di inizio anno; i giudizi sugli ordini di beni strumentali erano stabili su livelli bassi; le attese sui nuovi ordinativi erano in calo, segnale inequivocabile di domanda debole. La Banca d’Italia ha misurato in modo preciso la correlazione tra incertezza e investimenti: un’impresa che si dichiara incapace di prevedere l’evoluzione del proprio fatturato ha una probabilità inferiore di 3,6 punti percentuali rispetto alle altre di aumentare gli investimenti nell’anno successivo. Tre virgola sei punti. Può sembrare poco. Moltiplicato per qualche centinaio di migliaia di imprese, significa miliardi di euro che non si muovono.

Confindustria ha registrato un ‘forte aumento dell’incertezza’ e ha segnalato che il clima di investimento è il peggiore da tempo. I mercati finanziari lo confermano: secondo il Barometro delle apprensioni pubblicato da UBS, rispetto agli anni precedenti i conflitti e le incertezze geopolitiche hanno nel 2025 un impatto molto più forte sull’opinione pubblica e sulle aspettative degli investitori. Le preoccupazioni per il debito, la demografia e la deglobalizzazione portano incertezza nell’economia e sui mercati. E questa incertezza è sistemica: non riguarda solo le borse, ma le decisioni di ogni singolo imprenditore che la mattina deve decidere se aprire una selezione, comprare un macchinario, investire in formazione.

Le persone non sono più al centro

Parlavo con degli amici, consulenti di Executive Search e selezione del personale di una società americana, che per anni hanno vissuto sul ritmo mensile delle chiusure: un mandato aperto, un candidato presentato, un contratto firmato. Mi raccontavano di un cambio di paradigma difficile da restituire oltre oceano. Ricerche aperte a gennaio che arrivano a maggio senza essere chiuse. Attenzione, i candidati ci sono, il mondo della ricerca e selezione è ancora dinamico, ma dall’altra parte c’è un’azienda che non riesce a decidere. Il budget è bloccato in attesa di approvazione. Il board vuole aspettare. La direzione finanziaria chiede prudenza. Tutti aspettano che qualcuno faccia la prima mossa, e nessuno la fa.

Il recruiting di professionisti qualificati rimane la sfida principale per il 39% dei responsabili HR italiani — una percentuale superiore alla media globale del 34%, secondo l’indagine HR Software Trends 2025 di Capterra su 300 responsabili italiani. Il problema non è trovare i candidati. Il problema è che le aziende non riescono a completare i processi di selezione che esse stesse hanno aperto. Le ricerche vengono congelate a metà, rinviate, abbandonate. Il mercato del lavoro qualificato è bloccato per paralisi della domanda.

E poi c’è la retorica delle persone al centro, e la realtà. C’è un divario abissale, in questo momento, tra il linguaggio ufficiale delle aziende e il loro comportamento reale. Negli ultimi anni, l’idea che ‘le persone siano al centro’ è diventata un mantra quasi obbligatorio. Le presentazioni aziendali ne sono piene. I siti web delle società di consulenza dedicano pagine e pagine a employee experience, talent management, cultura organizzativa. I convegni HR non parlano d’altro. E poi, nella pratica, succede altro. Ad esempio, un’altra vittima è la formazione. Che si taglia.  Non sempre in modo esplicito — pochi manager ammettono apertamente di aver ridotto il budget dedicato allo sviluppo delle persone — ma lo si fa lo stesso, rinviando programmi, cancellando percorsi, svuotando le voci di bilancio che non producono risultati immediatamente misurabili. La formazione è uno di quegli investimenti che genera ritorno nel medio periodo, e il medio periodo, oggi, non esiste più nell’orizzonte temporale di molte imprese italiane.

La paralisi organizzativa erode il futuro delle aziende

Si comunica incertezza verso il basso. I dipendenti percepiscono che la direzione non sa dove sta andando. I messaggi interni si fanno vaghi, generici, prudenti fino all’inutilità. L’assenza di visione strategica si traduce in ansia organizzativa, che a sua volta produce calo di produttività, aumento del turnover, difficoltà nel trattenere i talenti migliori — che per definizione sono quelli con più alternative.

Si rinviano le decisioni difficili. La ristrutturazione che andrebbe fatta adesso viene posticipata. L’investimento nel digitale che avrebbe già dovuto essere fatto viene rimandato ancora. La posizione vacante che sarebbe cruciale per il prossimo ciclo di crescita rimane aperta per mesi, poi viene congelata. Magari fosse un atteggiamento prudenziale, sarebbe lodevole. Quello che si osserva oggi nelle imprese italiane è qualcosa di diverso e più preoccupante: è paralisi. È l’incapacità di decidere perché l’incertezza è così alta che qualsiasi scelta sembra sbagliata. È una risposta emotiva, non razionale, a un contesto che è oggettivamente difficile.

Gli psicologi organizzativi hanno un nome per questo fenomeno: threat rigidity. Quando un sistema percepisce una minaccia grave, tende a restringersi, a centralizzare il controllo, a ripetere comportamenti collaudati piuttosto che sperimentarne di nuovi. È una risposta evolutivamente comprensibile negli individui. Nelle organizzazioni, però, produce esattamente l’effetto opposto a quello desiderato: invece di proteggere l’azienda dalla minaccia, la rende più fragile e meno capace di rispondervi.

Il costo del non fare

Le imprese italiane stanno vivendo questa dinamica in modo acuto. La combinazione di choc geopolitici ripetuti — la guerra in Ucraina, il Medio Oriente, Hormuz, i dazi americani — ha creato un ambiente in cui la pianificazione strategica sembra quasi un esercizio inutile. A cosa serve elaborare una strategia a tre anni se tra tre settimane potrebbe cambiare tutto? È una domanda legittima. Solo che se la portiamo all’estremo, porta a non fare nulla.

E il costo del non fare, non è zero. È molto più alto di quanto sembri. Ogni posizione vacante non ricoperta per sei mesi invece di tre è un’inefficienza misurabile. Ogni programma di formazione cancellato è un capitale umano che si deprezza. Ogni investimento rinviato è un vantaggio competitivo che un concorrente — magari tedesco, magari cinese, magari americano — sta costruendo nel frattempo. La paralisi da incertezza ha un prezzo ma il suo estratto conto arriva in ritardo.

Il mercato del lavoro italiano ha mostrato finora numeri che a prima vista sembrano positivi: l’occupazione è ai massimi prima dell’escalation di Hormuz, i consumi tengono. Ma questi dati fotografano un momento, non una tendenza. Le famiglie italiane si trovano oggi strette tra l’inflazione che torna a mordere — trainata dai prezzi energetici e dai costi di trasporto — e un’incertezza lavorativa che frena i consumi. Le imprese, dal canto loro, vedono i margini operativi lordi compressi da costi del lavoro in crescita e da una domanda interna che vacilla. Il credito al settore imprenditoriale segnava ancora -1,1% su base annua a marzo 2025, segno che gli istituti finanziari sono prudenti tanto quanto le imprese.

L’Italia resiste ma non cresce

In questo contesto, le società di ricerca e selezione del personale — un termometro preciso della salute delle imprese, perché lavorano sulle intenzioni prima ancora che sui risultati — registrano un cambiamento qualitativo nel comportamento dei clienti: i mandati aperti restano aperti più a lungo, perché le aziende non riescono a portare a termine i processi decisionali interni. Un’azienda che ci mette cinque mesi a chiudere una ricerca aperta a gennaio non ha un problema di recruiting: ha un problema di governance, di fiducia interna, di capacità di assumere responsabilità di fronte all’incertezza.

L’Italia ha dimostrato negli ultimi anni una resilienza economica superiore alle attese. Ha retto meglio di molti partner europei agli choc del 2022 e del 2023. Ha beneficiato del turismo in forte ripresa, di alcune filiere manifatturiere solide, di un sistema bancario più robusto rispetto al passato. Ma questa stessa resilienza rischia di diventare un alibi. Se abbiamo resistito fin qui senza fare le riforme strutturali necessarie — nella produttività, nel capitale umano, nell’innovazione — perché dovremmo farle adesso? Se le imprese hanno sopravvissuto alle crisi degli ultimi anni rimanendo ferme, perché rischiare di muoversi?

La risposta è che resistere non è crescere. Le imprese che escono più forti da un periodo di incertezza non sono quelle che hanno aspettato che passasse la tempesta. Sono quelle che durante la tempesta hanno continuato a investire sulle persone, a completare i processi di selezione, a formare i propri manager, a costruire la cultura organizzativa che avrebbe fatto la differenza quando le acque si fossero calmate. La paura è comprensibile. È umana. Ma nelle organizzazioni la paura che paralizza non protegge: abbandona il campo. E il campo, in un’economia globale, non rimane mai vuoto a lungo.

Investire sulle persone (davvero)

E c’è una differenza fondamentale tra adattare la propria strategia all’incertezza e arrendersi all’incertezza come giustificazione per non avere strategia. Si può adottare un approccio di ‘ambiguità strutturata’: ridurre gli orizzonti di pianificazione — da tre anni a 18 mesi, da 18 mesi a 12— senza però eliminare la pianificazione. Rendere i processi decisionali più rapidi e investire in un programma di sviluppo.

E soprattutto comunicare ai propri dipendenti con onestà l’incertezza del contesto, senza trasformarla in uno spettro permanente, trattare le persone come una priorità reale e non come un tema da convegno. Perché in un’economia dove i fattori di produzione tradizionali — energia, materie prime, capitali — sono sempre più volatili e condizionati dalla geopolitica, l’unico fattore davvero difficile da replicare per un concorrente è una squadra coesa, motivata e competente. Costruirla richiede tempo. Distruggerla, in un clima di paura, è un attimo.

Le tensioni geopolitiche cambieranno forma, come hanno sempre fatto. Lo Stretto di Hormuz tornerà navigabile. I dazi verranno rinegoziati. Le guerre, prima o poi, finiscono. Le aziende che avranno usato questo tempo per investire nelle loro persone ne usciranno più forti. Quelle che si saranno limitate ad aspettare scopriranno di avere perso, senza accorgersene, la cosa più importante: il proprio futuro.

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