Alayan ha celebrato a Milano, il 22 gennaio 2026, non solo la chiusura positiva del 2025 con un fatturato di 221 milioni di euro (+22% rispetto al 2024), ma anche l’espansione della propria presenza nel Sud Europa. Nel 2025, la società ha inaugurato sei nuove filiali, tre in Italia e tre nella Penisola Iberica, mentre sul fronte delle risorse umane ha assunto 183 persone (portando l’organico complessivo a 430 unità), di cui 97 solo in Italia.  

L’azienda ha consolidato il proprio posizionamento come realtà di riferimento nel noleggio professionale nel Sud Europa, completando con successo il piano di crescita e sviluppo da 100 milioni di euro. Le soluzioni integrate di noleggio di Alayan sono studiate per diversi mercati: Edilizia e Costruzioni, Infrastrutture (strade, ponti e gallerie), Industria, Grandi Eventi, Ferrovie, Porti e Servizi Pubblici.

La flotta di attrezzature di Alayan comprende oltre 25mila macchine e mezzi, destinati a diverse applicazioni professionali: macchine movimento terra per il noleggio a breve termine; attrezzature ausiliarie per eventi e applicazioni industriali; costruzioni modulari per numerose applicazioni; piattaforme aeree e di sollevamento; attrezzature per le ristrutturazioni e le manutenzioni; nonché veicoli per lo spostamento tra cantieri di persone e materiale.

La crescita della Sharing Economy: previsioni e sviluppi

Secondo uno studio dell’Ente di ricerca indiano Mordor Intellgence, il modello della sharing economy in Europa prevede un Compounded Average Growth Rate (Cagr) 2026-2031 del 4,25%. In questo campo, il noleggio professionale si conferma uno dei comparti più dinamici della filiera dell’edilizia, delle costruzioni e delle infrastrutture.

A livello europeo, Regno Unito, Germania e Francia concentrano circa il 60% del mercato continentale, grazie anche alla presenza di grandi poli industriali che riescono ad ottimizzare la gestione dei fornitori. In Italia, secondo l’European Rental Association (Era), il mercato ha superato i 2 miliardi di euro nel 2024, ma nel confronto con gli altri Paesi dell’Europa meridionale evidenzia un ritmo di crescita inferiore rispetto alla Penisola Iberica (+4,2% e +4,7% in Italia nel 2025-2026, contro +5,5% in Spagna e +6,5% in Portogallo nel 2025), segnalando un potenziale di sviluppo ancora inespresso.

Differenze che possono essere imputate alla presenza sul territorio italiano di un tessuto economico costituito da molte Piccole e Medie Imprese, che se da un lato fanno più fatica a recepire l’innovazione, dall’altro scontano gli effetti di una minor crescita economica nazionale rispetto al Nord Europa.

“Il valore del noleggio per l’economia italiana sta entrando in una fase più matura, dove diventa cruciale estrarre valore dagli asset tecnologici digitali, migliorare la produttività delle imprese e adottare una visione strategica di sostenibilità ambientale. Il noleggio professionale consente infatti, da un lato, di ridurre l’impronta carbonica grazie a una gestione più razionale delle risorse e, dall’’altro, offre alle imprese un accesso privilegiato a tecnologie all’avanguardia, senza i vincoli e i costi legati all’acquisto. Crediamo che la strategia vincente per crescere non sia solo rispondere alle sfide operative, ma anche anticiparle, offrendo alle imprese soluzioni end-to-end, dalla manutenzione predittiva all’innovazione tecnologica. Un approccio che va oltre il semplice noleggio di macchinari e favorisce un modello dove l’analisi dei dati e l’intelligenza artificiale ottimizzano i processi, garantendo un servizio completo e altamente efficiente. Il nostro obiettivo è puntare all’eccellenza nella customer experience per favorire sempre più l’adozione del noleggio professionale nel contesto del Sud Europa”, dichiara Vincent Albasini, Amministratore Delegato di Alayan.

Fabbrica

Tesya presenta al mercato Alayan

Una nuova organizzazione multispecialista nei servizi di noleggio per aziende di ogni dimensione operanti nell’industria, nella realizzazione di infrastrutture ed eventi è presente sulla scena. Tesya,…

Il Piano di Sviluppo 2026-2028 (se l’iperammortamento lo permette)

Il modello di crescita di Alayan si è basato su un forte investimento nelle acquisizioni, con l’obiettivo di ampliare l’offerta di servizi alle imprese e rafforzare Customer Experience e qualità del servizio. In questa strategia rientrano la riorganizzazione della Divisione Rental Service di Tesya — in Italia con Cgte Strutture (oggi Alayan Modular) e AMS (oggi Alayan Events) — e, più recentemente, di GL Noleggi e Servizi; oltre a Emerent e Finanzauto Rental in Spagna e Alayan Emerent Máquinas e Equipamentos in Portogallo. Operazioni che hanno consolidato il presidio multispecialistico del Gruppo nel noleggio per industria, infrastrutture ed eventi.

Alayan intende proseguire nel proprio percorso di crescita attraverso nuovi investimenti. In questo scenario, ha già definito un nuovo piano industriale triennale Alayan 2026-2028, che stima investimenti organici complessivi pari a circa 300 milioni euro. Nel dettaglio, circa 280 milioni di euro sono destinati al rinnovamento e alla crescita della flotta di attrezzature – sia in termini di volumi sia di gamma prodotto – al fine di fornire al mercato macchinari di ultima generazione, caratterizzati da un’età media inferiore ai tre anni e da livelli di emissioni di CO₂ significativamente ridotti. Circa 20 milioni, invece, sono indirizzati allo sviluppo e all’ammodernamento delle facilities aziendali e delle infrastrutture IT, per favorire l’ulteriore evoluzione e l’innovazione continua dei servizi offerti. La società prevede inoltre procedere con l’apertura di altre 6 filiali in Europa del Sud nel 2026, arrivando a un totale di oltre 65 centri operativi, e procedere con ulteriori 100 assunzioni tra Italia, Spagna e Portogallo: in prevalenza figure specializzate che includono profili commerciali, tecnici e un solido presidio di central support. Il piano di investimento potrebbe subire delle variazioni per l’Italia in funzione dell’attuazione della nuova normativa sull’iperammortamento introdotta dalla recente Legge di Bilancio (clausola ‘Made in Europe’).

“Il piano industriale di Alayan è ambizioso e guarda con decisione alla crescita e allo sviluppo del settore nel Sud Europa. Tuttavia, per quanto riguarda l’Italia, l’attuale incertezza normativa legata all’applicazione della clausola ‘Made in Europe’ sull’iperammortamento potrebbe costringerci a riconsiderare e rimodulare il piano strategico del Gruppo e le sue geografie. Auspichiamo invece una rapida revisione del quadro regolatorio in Italia, perché il rischio è che, limitando l’accesso a macchinari e tecnologie ad alta intensità innovativa non prodotti in Europa, si generi un progressivo depauperamento tecnologico che potrebbe compromettere il percorso di crescita infrastrutturale dell’Italia e dello stesso PNRR”, ha commentato Pierre-Nicola Fovini, Amministratore Delegato del Gruppo TESYA e Presidente di Alayan.

Uno sviluppo sostenibile e orientato al futuro

Nel 2025, Alayan ha ottenuto il prestigioso riconoscimento ‘Large Rental Company of the Year’ agli European Rental Awards, uno dei premi più autorevoli nel settore europeo del noleggio di macchine e attrezzature, assegnato da Era. Il riconoscimento premia il percorso di crescita dell’azienda, la visione strategica e la capacità di sviluppare un modello di noleggio innovativo, sostenibile e orientato al futuro, confermando il ruolo di Alayan come operatore di riferimento nel mercato europeo del rental.

Nel campo della sostenibilità, Alayan conferma di volersi configurare come un partner d’eccellenza per le aziende: proseguono gli investimenti in energie pulite (biogas, fotovoltaico, battery pack) e sviluppo di tecnologie per affiancare le aziende nei processi più sensibili in campo ecologico come il trattamento delle acque.

Il Gruppo Tesya, di rimando, sta compiendo rapidi progressi su più fronti: dall’attuazione delle iniziative Esg (Enviromental, Social e Governance)  sulle categorie più rilevanti, al supporto esplicito all’Agenda 2030 dell’ONU e agli Obiettivi di Sviluppo Sostenibile, fino all’adesione all’UN Global Compact Network Italia. Per proseguire nella riduzione dell’impatto ambientale, il Gruppo conferma l’impegno a intervenire su consumi energetici ed emissioni, proseguendo il programma Tesya Decarbonization 2030: un percorso di investimento e trasformazione su più livelli, volto a sviluppare azioni concrete per clima e ambiente, riducendo l’energia consumata e le conseguenti emissioni di CO₂. In un’ottica di economia circolare, continuerà inoltre la mappatura rigorosa di materiali, risorse e rifiuti

Case history: la trasformazione della metro di Madrid

Nel corso del 2025, Alayan si è distinta come fornitore chiave nel progetto di modernizzazione e sviluppo di infrastrutture ferroviarie strategiche a Madrid, confermando il proprio ruolo di partner per opere di ingegneria complesse.

In particolare, oltre 50 macchine ferroviarie Alayan hanno preso parte agli interventi di miglioramento della Linea 6 della Metro, contribuendo al rinnovo della sovrastruttura del binario, al supporto nelle attività di smontaggio e montaggio delle apparecchiature e all’adattamento delle banchine in vista della futura installazione di sistemi automatici. Gli interventi, promossi dalla Comunità di Madrid e da Metro de Madrid, consentiranno di trasformare la Linea 6 nella prima linea completamente automatizzata dell’intera rete metropolitana spagnola, grazie anche alla modernizzazione dei sistemi di segnalamento e all’integrazione di nuove tecnologie di controllo e comunicazione. Nel corso dell’anno, Alayan ha inoltre supportato i lavori sulle linee 3 e 7 della Metro di Madrid, attraverso il noleggio di macchinari specificamente adattati per i binari, contribuendo sia all’estensione della Linea 3 fino a El Casar (Getafe) sia alla riapertura della Linea 7B fino a Hospital de Henares, chiusa dal 2022. Un impegno che conferma la capacità dell’azienda di offrire soluzioni ad alto valore aggiunto, riducendo i tempi di esecuzione e massimizzando qualità, efficienza e sicurezza operativa.

L’articolo La sharing economy del noleggio cresce in Europa  proviene da Parole di Management.

La vera partita sul futuro del lavoro non si gioca contro l’Intelligenza Artificiale (AI), ma dentro le organizzazioni. È questo il messaggio che emerge dal report dal titolo The road ahead: predictions and possibilities for the future of work, che smonta l’idea di un unico destino inevitabile. I ‘futuri’ del lavoro sono molti e si stanno costruendo in parallelo, guidati più dalle decisioni dei leader che dalla tecnologia stessa. “L’AI non è un fatto che ci travolge, è uno strumento di progettazione”, ha spiegato Rosalba Agnello, Head of SAP SuccessFactors di SAP Italia. “Può aumentare l’efficienza, certo, ma soprattutto può aiutarci a ripensare il valore del lavoro e il modo in cui le persone collaborano. La vera differenza non è tecnica: è culturale“.

Il rischio, avverte il report, è inseguire una produttività miope, concentrata sul ‘quanto’ invece che sul ‘perché’. Quando l’AI è usata solo per sostituire attività senza ridisegnare i ruoli, il risultato è un calo di motivazione e di senso. Già oggi i lavoratori ‘attivamente disconnessi’ investono il 16% in meno del proprio impegno, un dato che potrebbe peggiorare in uno scenario di puro ‘AI maximalism’. “Ridisegnare il lavoro non significa svuotarlo, ma restituire spazio a ciò che motiva davvero le persone: creatività, autonomia, qualità”, ha sottolineato Agnello. “Le persone non vogliono essere riempite di mansioni residue: vogliono che la tecnologia liberi tempo ed energie per ciò che conta“.

Esiste però un’alternativa e si chiama la strategic symbiosis, un modello in cui l’AI amplifica le capacità umane invece di sostituirle. È lo scenario più ambizioso, ma anche quello più allineato ai bisogni reali, tanto che quattro persone su cinque credono che l’AI permetterà loro di svolgere un lavoro di maggior valore. Le sfide decisive si concentreranno su tre fronti: l’ingresso dei giovani nel mondo del lavoro; la leadership come funzione di mentoring; la valorizzazione della memoria organizzativa in una società che invecchia.

In questo quadro, le Risorse Umane diventano l’ago della bilancia. “Le funzioni HR hanno oggi l’occasione di essere architetti del futuro del lavoro“, ha concluso Agnello. “Se restano ancorate alle sole procedure, vincerà il futuro dell’iper-controllo. Se invece diventano un laboratorio di possibilità, persone e tecnologia potranno crescere insieme. Il futuro non è un destino: è una scelta”.

L’articolo Disegnare il futuro del lavoro con la strategic symbiosis proviene da Parole di Management.

Tra gli ospiti

• Marco Taisch, Prof. advanced manufacturing Polimi
• Patrizio Bianchi, ex ministro istruzione, cattedra Unesco
• Emanuele Frontoni, Prof. Informatica e co-director di VRAI LAB
• Marco Bentivogli, Coordinatore Base Italia
• Luciano Gamberini, Professor of work and organizational psicology, UniPd
• Giorgio Spanevello, Direttore ITS Meccatronico Veneto
• Michelangelo Agrusti, Presidente Confindustria Alto Adriatico
• Carlo Bagnoli, Prof. Innovazione strategica UniVe

L’articolo Italia in Fabbrica – Live dal 4 febbraio 2026 proviene da Parole di Management.

Lasciamo perdere le dichiarazioni roboanti del Presidente Usa Donald Trump, che a più riprese ha proclamato e ribaltato forti asserzioni su temi di politica estera. Andiamo al sodo, cerchiamo di comprendere cosa si nasconde “sotto il velame de li versi strani”, come direbbe il Poeta. Già, perché sotto la follia, apparente e tattica, si muove un’intelligenza che motiva scelte ardite. Il caso della Groenlandia è emblematico, sotto più aspetti.

Il Tycoon, in diverse occasioni, ha dichiarato pubblicamente che “gli Stati Uniti ne hanno bisogno”. Washington non può fare a meno di intraprendere un percorso di presenza, controllo, se non addirittura di conquista, della preziosa zona artica. Le ragioni sono molteplici e riguardano il posizionamento geografico con le risorse minerarie, le attività commerciali e marittime, la sicurezza militare e – in forma meno appariscente, ma forse ancora più strategica – lo sviluppo di una nuova organizzazione produttiva. Vediamo questi aspetti per punti.

Se si osserva la mappa mondiale salta subito agli occhi che la Groenlandia non è un territorio, una porzione di aree estese, come potrebbe essere per esempio l’Europa che si può considerare un estremo lembo dell’Asia. No, la Groenlandia è un Continente unico e vale di per sé. Non ha confini condivisi con altri Paesi. È una grande, immensa isola circondata dal mare. Una sorta di Australia del Nord, ghiacciata e inospitale, difficile da raggiungere e dove è complicato viverci. Ma questa situazione garantisce anche immense promesse e aspettative dal punto di vista geologico.

Secondo le indagini di scienziati americani, cinesi e russi che pattugliano le coste, studiano i fondali e si avventurano nelle zone interne, questo Continente ha giacimenti di petrolio, oro, Terre rare, grafite, persino uranio. Tutte materie prime di cui il mondo ha bisogno per progredire sulla strada della crescita.

L’interesse per le Terre rare

Già nella sua prima presidenza, Trump avanzò una richiesta formale al Governo di Copenaghen per acquisire l’intero territorio dell’isola che appartiene al Regno di Danimarca. La proposta fu rifiutata, ma non si trattava di una boutade o di una provocazione: al fondo c’era una precisa questione strategica. Gli statunitensi erano già allora consapevoli che la Cina stava vincendo la sfida tecnologica con l’affermazione dello standard 5G nelle telecomunicazioni e con la supremazia nell’estrazione, nella lavorazione e nel commercio delle Terre rare, fondamentali in diversi processi industriali ad alta tecnologia. Dopo la Cina, i geologi considerano proprio la Groenlandia la seconda potenziale riserva a livello mondiale delle Terre rare.

Secondo diversi osservatori, le riserve di Terre rare in Groenlandia potrebbero eguagliare in futuro, se non addirittura superare, quelle cinesi. L’Istituto Ileri di Parigi, che studia la geopolitica e la geoeconomia dei mondi polari, stima infatti che le riserve di Terre rare in Groenlandia siano tali da poter assicurare una quota di produzione a livello mondiale compresa fra il 15 e il 25% entro i prossimi decenni. In sostanza, un quarto della produzione futura potrebbe dipendere da ciò che al momento giace sotto il permafrost artico. Da qui gli interessi e la sfida per procacciarsi le più generose scorte nascoste.

In Groenlandia vivono circa 56mila inuit che da tempo hanno relazioni difficoltose con il Regno di Danimarca, dal quale ricevono ogni anno 500 milioni di dollari di sovvenzioni statali. Il malessere della popolazione ha consentito ai cinesi di avviare relazioni con i locali per costruire aeroporti, porti, infrastrutture di trasporti, ospedali, e ottenere in cambio laute licenze di estrazione. A ciò si aggiungano gli interessi che i russi hanno sull’Artico, dove si registrano opportunità minerarie, principalmente con ferro e uranio. E da questa valutazione si comprende la natura geostrategica della Groenlandia, dove sono presenti due sole navi rompighiaccio statunitensi a fronte di sei cinesi e di oltre 40 sotto il comando di Mosca.

Le attività commerciali e marittime

Per comprendere la questione è utile riprendere un ragionamento già condiviso sui canali di Eccellenze d’Impresa a gennaio 2025. Il fenomeno definito ‘riscaldamento globale’, sulla cui origine dibattono da anni scienziati e politici, è all’origine dello scioglimento dei ghiacci nella calotta polare. Da circa 15 anni, nel periodo estivo, per le navi da carico in partenza dall’Europa si è così aperta la possibilità di attraversare l’arcipelago canadese – a Ovest della Groenlandia – e di raggiungere gli scali asiatici cinesi con almeno una settimana di anticipo. Il primo viaggio di un cargo nel Passaggio di Nord Ovest non scortato da un rompighiaccio è avvenuto nel 2014, con la Nunavikche trasportava oltre 20mila tonnellate di nichel grezzo canadese.

La rotta polare è mediamente più breve di circa 4mila miglia marittime rispetto ai viaggi che transitano attraverso lo Stretto di Panama. Il risparmio di tempo e di denaro può essere significativo, nell’ordine del 40%, anche se i vantaggi si presentano in un periodo limitato. La navigabilità del Mare Artico è consentita al momento solo tra luglio e novembre, per poche settimane. Per allargare il periodo di opportunità è necessario affidarsi ai rompighiaccio, di cui l’Occidente è scarso. Stati Uniti, Canada, Svezia e Norvegia ne contano insieme una quindicina, mentre ne dispone di oltre 40 la Russia e una manciata, per il momento, la Cina.

La sfida tra i due mondi, Occidente e Oriente – o, se vogliamo, tra Stati Uniti e Cina – si affaccia anche nelle gelide acque nordiche. Perché se da una parte si prevede un viaggio a Ovest della Groenlandia, dall’altra si sviluppa un tragitto a Est dell’isola divenuta strategica geopoliticamente. L’11 settembre 2013 è giunta al porto di Rotterdam la portacontainer YongShendpartita l’8 agosto da Dalian, nella Cina del Nord, dopo aver puntato verso il Giappone per poi infilarsi nello stretto di Bering e attraversare il Polo Nord in mare russo fino alle coste norvegesi e raggiungere l’Olanda. La missione della nave del gruppo cinese Cosco è durata 35 giorni, esattamente 13 in meno rispetto a un tradizionale transito dal Canale di Suez.

Le rotte della logistica mondiale

Il Passaggio a Nord Ovest e il Passaggio a Nord Est hanno comuni caratteristiche e al contempo diversità strategiche. Vediamo le caratteristiche comuni: hanno entrambi una durata limitata; consentono risparmi di tempo e di denaro nell’ordine del 40%; hanno come terminali i porti di Rotterdam e di Amburgo che diventano ancora più strategici per il traffico mercantile europeo.

Queste invece sono le sostanziali differenze: il Passaggio a Nord-Ovest è più lungo e tortuoso perché deve attraversare l’arcipelago canadese, denso di isole e scogli, mentre la via Nord Est è più scorrevole, anche se il Mare del Polo Nord nell’area russa in talune occasioni è più agitato; la fruibilità del Passaggio a Nord Ovest è attualmente inferiore per la scarsità di rompighiaccio, che sono massicciamente presenti nell’altra rotta; tra Stati Uniti e Canada esiste un contenzioso non ancora risolto per i diritti di transito (Washington considera il Mare di Baffin come acque internazionali, mentre il Canada ne afferma la sovranità); la Cina preferisce sviluppare la via del Nord Est per i buoni rapporti con la Russia, riconoscendo i diritti marittimi di Mosca; gli Stati Uniti hanno disconosciuto la Convenzione Onu sul Diritto del Mare (Unclos) che stabilisce la sovranità entro le 200 miglia marine e questa decisione crea qualche difficoltà nei rapporti con gli stessi alleati, ad esempio con Canada e con Danimarca, perché la Groenlandia fa parte del suo territorio.

Come si può comprendere, per le aziende italiane esportatrici, o che si devono assicurare le filiere di approvvigionamento di materie prime, nessuna delle due strade è da rigettare. Per almeno un decennio, fino al 2035, la navigabilità è ristretta nel periodo indicato, poi potrebbe anche allargarsi, per i fenomeni di fusione della calotta polare e per la crescita della presenza di rompighiaccio che potrebbero assicurare una fruibilità di navigazione nelle code stagionali non ancora fortemente critiche.

Il confronto nel Consiglio Artico

Come intervenire in questo quadro complesso e articolato? Per le istituzioni e per le aziende italiane il luogo deputato alle discussioni strategiche e alle negoziazioni è il Consiglio Artico, il presidio dei Paesi che con territori e acque sono presenti nel Polo Nord: Stati Uniti, Canada, Russia, Svezia, Norvegia, Danimarca, Finlandia, Islanda. Oltre ai rappresentanti di questi otto Paesi membri, partecipano ai lavori del Consiglio Artico anche funzionari qualificati di una dozzina di Paesi osservatori permanenti, tra cui la Cina, l’India e le principali nazioni dell’Unione europea, compresa l’Italia. La platea degli osservatori si sta allargando in questi anni, a testimonianza che intorno alla Groenlandia si stanno muovendo interessi commerciali nuovi.

Società di logistica integrata che offrono soluzioni di Supply chain per la gestione di carichi e spedizioni come Maersk hanno aperto specifiche divisioni per l’analisi e lo studio delle opportunità artiche. Gli aspetti strategici dei due Passaggi, del Nord Ovest e del Nord Est, sono diventati temi centrali nei corsi della Rotterdam School of Management, a testimonianza che la classe dirigente olandese punta sulla propria eccellenza portuale per essere presente con la propria disponibilità a entrambe le opportunità. A Rotterdam è presente anche MSC con propri servizi di logistica. È ovvio supporre che le aziende italiane debbano prendere in considerazione le opportunità emergenti per il traffico mercantile marittimo, anche se per periodi limitati all’estate. Il ‘Sesto Continente’, di terra, ghiaccio e acqua – così potremmo definire il Polo Nord – è un luogo di flussi, un nodo di transito che può costituire un’aggiunta, o un’alternativa, alle rotte tradizionali del Made in Italy.

Per approfondire: Paolo Gila e Maurizio Mazziero, Geopolitica delle Terre Rare (Hoepli Editore, Milano 2026); Paolo Gila e Maurizio Mazziero, Le mappe del tesoro (Hoepli Editore, Milano 2024); Paolo Gila, “Groenlandia, il game changer dell’esportazione Made in Italy”, in Eccellenze d’Impresa, 27 gennaio 2025.

L’articolo Groenlandia, Terre più uniche che rare proviene da Parole di Management.

In una società dove l’approfondimento lascia spazio alla velocità, il pensiero critico è spesso sacrificato alle logiche del ‘like facile‘, come si può lavorare, guidare persone e prendere decisioni di valore? Nella società deculturalizzata, l’informazione è superficiale, l’attenzione è frammentata e la conoscenza rischia di essere sostituita dall’opinione istantanea. C’è un’alternativa a questa realtà? C’è un modo per riportare la cultura a essere una leva strategica per evitare l’appiattimento del pensiero? Vivere (e lavorare) in una società deculturalizzata non è solo una questione di strumenti, ma di responsabilità manageriale, visione e capacità di resistere alla tentazione della superficialità.

Di questi temi se ne parla nella puntata di venerdì 30 gennaio 2026 di PdM Talk, il talk show settimanale di Parole di Management che va in onda in diretta streaming ogni venerdì dalle 12 alle 13 (la diretta è visibile sul sito del quotidiano, sul canale YouTube di Parole di Management e sul profilo ESTE di LinkedIn).

In ogni puntata i rappresentanti della grande community di imprenditori e manager della casa editrice ESTE e di Parole di Management si confrontano sulle questioni di attualità – dagli avvenimenti della politica alle mutazioni della società – che hanno un interesse per chi gestisce e vive le organizzazioni.

Gli ospiti della puntata del 30 gennaio 2026:

Paola Lazzarini, Consulente strategica e comportamentale di Execo

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È avvenuta giovedì 22 gennaio 2025 la nomina di Barbara Ulcelli a Vice Presidente nazionale di Piccola Industria di Confindustria. L’ufficialità è arrivata a seguito della riunione del Consiglio Centrale della Piccola Industria che si è tenuta presso la sede di Confindustria di Viale dell’Astronomia a Roma. All’imprenditrice bresciana – è Presidente di IMG Macchine, azienda specializzata nella progettazione e produzione di presse per lo stampaggio degli elastomeri e dei termoplastici – è stata affidata, fino al 2029, la delega a Cultura, Responsabilità sociale d’Impresa e Sostenibilità.

Inoltre, Ulcelli è stata eletta anche come rappresentante della Piccola Industria nel Consiglio Generale di Confindustria. Questi ultimi ruoli si affiancano a quello di Presidente della Piccola Industria di Confindustria Brescia assunto da maggio 2025 e all’impegno dell’imprenditrice nel gruppo tecnico Cultura d’Impresa di Confindustria.

Questo il commento di Ulcelli a seguito della nomina: “Per me è un importante riconoscimento del lavoro svolto dalla nostra Associazione in questi anni a livello territoriale, e un’opportunità per rafforzare, anche a livello nazionale, il contributo delle piccole e medie imprese su temi strategici come cultura d’impresa, responsabilità sociale e sostenibilità, leve fondamentali per la competitività e lo sviluppo del nostro sistema produttivo”.

L’articolo Ulcelli nominata Vice Presidente di Piccola Industria proviene da Parole di Management.

Nessuno vuole più lavorare nella Ristorazione. Spesso i media ci restituiscono l’immagine di un settore in crisi: stipendi bassi, turni infiniti. Ma le cose stanno realmente così? Secondo il Rapporto Fipe sulla Ristorazione 2025 il numero di occupati nel settore ha visto un aumento del 5% rispetto al 2023. Nessun problema quindi? Non proprio: il mismatch tra domanda e offerta di competenze si è acutizzato, minando la capacità delle imprese di mantenere elevati standard di servizio.

Se è quindi vero che le risorse sono un fattore imprescindibile per qualsiasi organizzazione, questo è tanto più vero nel settore della Ristorazione, in cui la presenza e la motivazione delle persone è un elemento essenziale per garantire il servizio. Quali sono quindi le sfide principali del settore, e quali possibili soluzioni per il futuro? Parole di Management ne ha parlato con Luca Sartelli, People & Organization Executive Director Cirfood.

Con circa 12mila addetti in Italia e all’estero e 50 anni di storia alle spalle, Cirfood rappresenta uno dei player più influenti nella Ristorazione collettiva e commerciale italiana e non solo. L’azienda reggiana è un’impresa cooperativa, ovvero un’azienda a proprietà partecipata che nello svolgimento delle sue attività si avvale prevalentemente delle prestazioni di socie e soci. 

Risorse Umane

Nutrire il futuro con la formazione

Nel panorama della Ristorazione collettiva, con circa 13mila addetti in Italia e all’estero, Cirfood rappresenta uno dei nuclei d’innovazione più influenti del settore. La diffusione delle competenze…

Un’immagine da ricostruire

L’impatto della reputazione negativa sul settore Ristorazione rischia quindi di comprometterne l’attrattività nei confronti dei lavoratori, specialmente i giovani. Ma cosa c’è di vero in questa narrazione?

“Innanzi tutto la narrazione mediatica sulla Ristorazione, specialmente d’estate, si focalizza su piccole realtà imprenditoriali con condizioni precarie, creando una reputazione negativa per l’intero settore che spesso non corrisponde alla realtà”, chiarisce Sartelli.

Al contrario, grandi aziende di Ristorazione collettiva, ma anche altre realtà che operano nella Ristorazione commerciale B2C, riescono a offrire maggiore stabilità, con contratti a lungo termine e stipendi al di sopra del reddito minimo stabilito per legge.

In Cirfood, per esempio, il 92% dei dipendenti ha un contratto a tempo indeterminato. Questa stabilità deriva dalla natura cooperativa dell’impresa e dal fatto di operare in un settore (mense scolastiche, ospedaliere, aziendali) prevalentemente stabile.

Il fenomeno trasversale dello shortage occupazionale

Quindi, se da un lato certi allarmismi che riecheggiano sui media non sono reali – o almeno non sono rappresentativi di tutto il comparto – il problema della scarsità di risorse disponibili sul mercato (shortage occupazionale) è un dato reale, di natura demografica, che attraversa trasversalmente tutti i settori. “In questo senso la Ristorazione collettiva deve cambiare narrazione”, prosegue il manager. “Invece che un mondo di sacrifici, di lavoro serale e nei weekend, può presentarsi come un settore con un forte welfare e un migliore equilibrio vita-lavoro. Per la Gen Z, quest’ultimo aspetto è persino più rilevante del solo fattore economico”.

Per Sartelli, la vera sfida per attrarre i giovani non è la retention, ma è la coerenza tra employer branding e realtà aziendale, mantenendo vivo l’impegno dei dipendenti attraverso percorsi di crescita e sviluppo interno. In questo senso si muove la Cirfood District Academy, la scuola di formazione ospitata all’interno di Cirfood District, la sede polifunzionale dell’azienda. L’obiettivo dell’Academy è quello di favorire la crescita professionale delle persone in azienda e contemporaneamente di dare forma concreta all’aspetto valoriale promosso dall’azienda.

Quest’ultimo aspetto risponde anche all’esigenza della Gen Z di una crescita rapida e di un apprendimento continuo per combattere il ‘fattore noia’ e favorire la motivazione. Secondo uno studio del McKinsey Health Institute, infatti, è stata individuata una nuova forma di burnout, che sembra colpire le ultime generazioni: il boreout. Questa particolare forma di stress lavorativo si configura quando il lavoro svolto restituisce un senso di inutilità ed eccessiva ripetitività.

Sartelli racconta: “I giovani in uscita dalla scuola alberghiera non sono più disposti a gavette infinite, ma pretendono di crescere in fretta e assumere velocemente responsabilità: la sfida maggiore è formare le generazioni più mature ad adattarsi ai nuovi schemi e valori”.

Un altro fattore critico per la formazione è la necessità di superare la dispersione geografica dei dipendenti (12mila persone distribuite in circa 1.300 cucine). L’Academy qui usa un approccio Phygital: strumenti digitali permettono corsi in diretta con decine di cucine collegate, rendendo la formazione accessibile e sostenibile.

La formazione come asset strategico per la leadership

In ambito formazione, due gli aspetti strategici. Il primo è quello di offrire una formazione su misura ai neolaureati al fine di sviluppare carriere manageriali interne, grazie al progetto Becoming Manager. Il secondo è quello di promuovere competenze gestionali nelle figure operative, come gli chef, che si trovano a gestire organismi complessi come le cucine.

“Cirfood collabora attivamente con le scuole alberghiere per presentare la nuova narrazione della Ristorazione collettiva, mostrando agli studenti uno stile di vita diverso da quello stereotipato del settore. Ne è un esempio il progetto Future Horeca, attività nazionale di orientamento e formazione promosso da Manpower Group in collaborazione con l’associazione professionale cuochi italiani e oltre 30 aziende del settore, la cui tappa finale si svolgerà nella primavera del 2026 proprio al Cirfood Disctrict”, spiega Sartelli.

Per il manager Sartelli le risorse non vanno ritenute, ma gestite: “In questo senso è importante che l’employer branding non sia un’attività di facciata, ma che abbia un riscontro reale e quotidiano nell’organizzazione, al fine di mantenere una fiammella sempre accesa nel lavoratore”.

Nonostante la crescita occupazionale del settore (attestata intorno all’1% nel 2025, sempre secondo il Rapporto Fipe) e il nuovo storytelling basato su stabilità, impatto sociale e work-life balance promosso da Cirfood, Sartelli prevede che entro i prossimi 10 anni potrebbe configurarsi una vera e propria battaglia fra le imprese attive nei settori del welfare per trovare personale, visto il dato demografico negativo e un aspetto migratorio inferiore al reale bisogno occupazionale: “Per evitare uno scenario di questo tipo saranno necessarie soluzioni sistemiche come una decontribuzione fiscale per salvaguardare la sostenibilità dei servizi essenziali legati al welfare”.

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La scomparsa del fondatore di un’azienda è un momento cruciale per il futuro di un’organizzazione. A maggior ragione se si tratta di una società di consulenza, il cui business è legato alle idee di chi quell’impresa l’ha fondata. È proprio questa fase di discontinuità che ha caratterizzato il recente passato di Ismo, player della formazione e della consulenza fondata nel 1972 da Vito Volpe: la scomparsa del suo fondatore – è avvenuta nella primavera 2024 – è stato di certo un momento importante, ma pure l’occasione per l’azienda per soffermarsi a ragionare sull’eredità lasciata da uno dei personaggi che più ha inciso nello studio e nell’applicazione di modelli organizzativi innovativi. Da qui è nato il libro dal titolo Custodire il futuro (Edizioni ESTE, 2025) – espressione che rimanda proprio alla cura dell’eredità proiettata nel tempo – presentato al pubblico nella sede di Ismo a Milano il 20 gennaio 2026.

Gli autori del libro, tra i quali Andrea Volpe – figlio di Vito e attuale Amministratore Delegato e Direttore Generale – hanno riflettuto su come trasformare l’assenza in presenza viva attraverso il dialogo critico, sulla centralità del gruppo come spazio di cura e apprendimento, sulla ‘postura del consulente’ che genera spazi, e sull’integrazione tra consulenza e clinica sistemica.

Il dibattito alimentato dagli autori – “Una comunità professionale in cammino” è stata definita da Volpe, che ha parlato del dovere di riflettere sul lascito ricevuto per proseguire in autonomia il cammino – ha poi toccato altre questioni come la responsabilità etica e l’impatto sociale delle organizzazioni, ma pure la relazione tra umanesimo e tecnologia (leggasi Intelligenza Artificiale), nonché l’urgenza di rendere i luoghi di lavoro più amorevoli, motivanti e riflessivi. “Il nostro lavoro è aiutare a uscire dalla patria dove si vive per avere più opzioni di libertà: è questa la metafora lasciata da Vito Volpe che riassume la sua eredità”, ha commentato Andrea Volpe. “Il libro vuole significare lo sforzo di tutti gli autori per entrare in relazione con il pensiero del fondatore di Ismo, dandone una visione personale”.

Scrivere un libro: un viaggio bello, ma faticoso

Nel dibattito moderato da Chiara Lupi, Direttrice Editoriale della casa editrice ESTE (editore anche del nostro quotidiano), Volpe ha spiegato che il primo obiettivo del libro era realizzare un’opera che sarebbe piaciuta allo stesso Vito Volpe, il quale avrebbe voluto che la sua azienda andasse ‘oltre a lui’. “Avevamo bisogno di riflettere su di noi e sui nostri valori, ma pure ragionare sugli impatti rispetto alla società nell’ottica di un rinnovamento continuo di idee e competenze”, ha continuato Volpe, ricordando come la scrittura del libro sia stata “un viaggio bello, ma molto faticoso”.

Di cammino ha parlato anche Maria Giovanna Garuti, tra le primissime a entrare in Ismo proprio per volontà di Vito Volpe: nel suo capitolo – dal titolo “Sempre in cammino” – l’autrice ha ripercorso le trasformazioni dell’organizzazione avvenute nel tempo e ha sottolineato la questione del “gruppo come antidoto all’alienazione”, portando l’attenzione sul “valore fondativo della conversazione”. E condividendo la sua personale eredità di Vito Volpe ha ribadito l’impegno di “diventare custodi dell’eredità” e a “non rinunciare alla propria singolarità”.

Andrea Pallante, altra figura con una lunga storia in Ismo (la collaborazione risale al 1987), ha approfondito la postura del consulente, ricordando come questa figura sia chiamata a generare spazi piuttosto che a prescrivere; a distinguere tra imparare e apprendere; a usare domande ‘non innocenti’ che aprono libertà. “Il consulente non deve occupare, ma fare spazio”, ha condiviso Pallante durante la presentazione del libro, ricordando anche i tanti insegnamenti appresi (“non imparati”) da Vito Volpe. Per esempio la forza delle domande che ‘toccano la pancia’ degli interlocutori, perché così si apre al vero confronto.

Alla ricerca della felicità ci rende già (più) felici

Tra gli autori che hanno raccontato la propria interpretazione dell’eredità lasciata dal fondatore di Ismo c’è stato anche Marco Meschini, con una ventennale esperienza nella società di consulenza, nella quale ha portato la sua doppia anima di consulente e psicoterapeuta che gli consente di “vedere le aziende come un essere vivente”, nei quali portare i ‘vuoti’ dove poter riflettere senza presentarsi con diagnosi già scritte. “Chi cerca la felicità è già un po’ più felice di chi non la cerca”, ha detto Meschini ricordando l’insegnamento ricevuto da Vito Volpe, che era solito ricordare come il successo sia nel processo e non nel risultato.

Nonostante abbia conosciuto il fondatore di Ismo per pochi anni, il lascito di Vito Volpe è profondo anche in Naomi Alberti, che ha sottolineato l’importanza del gruppo come luogo di cura, oltre alla centralità della corporeità come veicolo di conoscenza e accoglienza. “Per Vito Volpe la parola ‘cura’ era molto importante e risuona ancora in tutta l’organizzazione”, ha detto in occasione della presentazione del libro. “Ricordo le sue mani tese per prendere le mie e questo mi ha fatto sentire accolta”, ha detto Alberti, puntando ancora sulla dimensione corporea in azienda.

In chiusura, gli autori hanno rilanciato altre questioni, utili per individuare il nuovo ‘cammino’ di Ismo: l’invito a mantenere viva la complessità nonostante generi incertezza (Garuti); smettere di correre e prendersi del tempo per fermarsi a discutere (Garuti); stare nelle domande senza aver fretta di chiuderle (Pallante); rendere i luoghi di lavoro più amorevoli (Meschini); ragionare sulle tracce che vogliamo lasciare nel nostro viaggio (Alberti). “Questo libro non è un archivio, ma una conversazione aperta; è come osservare una foresta aperta”, ha commentato Francesca Pasquariello, Responsabile della Comunicazione di Ismo. In un mondo che ci vuole performanti dobbiamo (re)imparare a essere persone: la lettura di Custodire il futuro ci ispira proprio in questo senso.

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La realtà fuga dubbi sull’eventualità che in futuro manchino di posti di lavoro, magari cancellati dall’AI. Tutto il contrario: a livello nazionale il 25% delle imprese dichiara di essere intenzionato ad assumere nuove risorse nel prossimo trimestre (fonte dati Excelsior – Unioncamere). Il 46% delle assunzioni si prospetta però di difficile reperimento, con picchi che arrivano al 70% in alcune aree tecniche come la manutenzione. Le cause? Mancanza di candidature, ma anche di competenze.

Una verità sempre più evidente. “Oggi soprattutto in determinati settori le persone sono poche, le competenze sempre più specialistiche e il mercato sempre più competitivo” afferma Valerie Schena Ehrenberger, CEO di Valtellina Lavoro, Società di ricerca e selezione di personale. Tanto che “la sfida dei prossimi anni in termini di gestione delle risorse umane non sarà soltanto individuare le persone giuste, ma trattenerle”. 

La retention? Sì, ma solo a chi la merita

Al difficile reperimento di candidati si somma un’altra problematica. Vale a dire la tendenza delle persone a non considerarsi più parte della vita di un’organizzazione. Entra in gioco quindi per i recruiter la questione retention. Che deve però essere mirata. 

“Alcune uscite sono inevitabili, altre persino salutari” aggiunge Ehrenberger. “Il riferimento è ai quiet quitter, quei collaboratori che hanno tirato i remi in barca e ormai demotivati fanno il minimo indispensabile”. Secondo la recente indagine  State of Global Workplace Report di Gallup, tra il 22% e il 24% dei lavoratori italiani rientra in questa categoria. Persone che mentalmente hanno già abbandonato il proprio ruolo, dunque trattenerle può rivelarsi inutile. 

La retention non va concepita come un’azione “difensiva” per legare o impedire che qualcuno se ne vada. Le persone restano solo se percepiscono coerenza e allineamento tra le proprie motivazioni e i propri valori e quelli dell’azienda in cui lavora, secondo i dati osservati dalla società. Uno dei fattori determinanti per fidelizzare diventa allora la qualità delle relazioni. 

Lavorare sulla qualità delle relazioni

Non solo il clima organizzativo. Serve un rapporto costante e trasparente, in cui i dipendenti si sentano liberi di esprimersi. Un dialogo di qualità, strutturato e bidirezionale, che consenta di intercettare segnali e correggere la rotta prima che sia tardi. Se svolto con regolarità, lo scambio diventa un potente strumento di retention perché dimostra alle persone che vengono viste e consente di mappare potenzialità spesso sommerse dalla quotidianità operativa.

Welfare e wellbeing aziendale? Imprescindibili oggi. Non si tratta solo di offrire sessioni di yoga, ma di garantire attenzione al benessere ed equilibrio vita-lavoro. Spesso mancano gli strumenti e il tempo necessario. Scegliere un supporto esterno, con l’utilizzo di assessment strutturati, può rivelarsi vantaggioso per il business. Possono così emergere la motivazione reale di chi lavora all’interno, comprenderne i valori e capire se ci sono criticità che mettono a rischio una collaborazione proficua. 

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Dipendenti felici e produttività che sale. Se ci fosse ancora qualche dubbio, la conferma della validità di questo binomio arriva da uno studio condotto da Edenred, società che si occupa di soluzioni per il benessere aziendale. Analizzando le pratiche di engagement aziendali, ha dimostrato che le imprese che investono di più nel benessere dei dipendenti ottengono in media un margine di profitto superiore dell’8% rispetto alle aziende che non lo fanno.

Il rapporto in questione è l’Edenred Economic Value Study 2025, ricerca internazionale che evidenzia come il coinvolgimento dei dipendenti, in particolare in Italia, rappresenti una leva di crescita misurabile per le imprese.

Il campione analizzato è di 567 aziende, di cui 170 italiane. Ed è proprio il nostro Paese a guadagnare la prima posizione in quanto a correlazione tra coinvolgimento dei dipendenti e performance di business, espressa tramite un indice statistico pari a 0,51. Quota superiore di oltre il 60% alla media globale (0,31). In altre parole, quando cresce l’engagement (in Italia più che altrove) crescono anche risultati, marginalità e soddisfazione dei clienti.

Dipendenti felici, aziende più ricche?

In sintesi l’equazione è: più investimenti nel benessere dei dipendenti, più coinvolgimento e profitti per le aziende. In particolare, per i dipendenti contano di più comunicazione interna e trasparenza, che fanno registrare livelli più elevati di coinvolgimento (+9%), l’allineamento ai valori aziendali (+12%) e la soddisfazione dei clienti (+6%). 

Molto apprezzati dai dipendenti anche i programmi di riconoscimento non monetario, che sono associati a un miglioramento della retention (+8%), del benessere percepito (+11%) e dell’esperienza complessiva dei dipendenti (+11%). Anche il supporto alla genitorialità ha un impatto positivo, collegandosi a un aumento del tasso di permanenza in azienda del 12%.

In occasione del cosiddetto giorno più triste dell’anno, il Blue Monday del 19 gennaio 2026, Edenred ha lanciato un nuovo progetto ispirato alla gioia di vivere, Power up your Joie de Vivre.

“Sappiamo cosa accade quando una persona, grazie alla propria azienda, ha la possibilità di concedersi qualcosa che desiderava da tempo: un’esperienza, un acquisto, una scelta fatta con più leggerezza. In quei momenti il lavoro smette di essere solo lavoro e diventa parte di una vita più piacevole. Questa è Joie de Vivre: rendere possibili piccoli gesti che hanno un impatto reale sul benessere delle persone” spiega Stefania Rausa, Chief Marketing & Product Officer di Edenred Italia.

Il potenziale inespresso delle aziende italiane

Il potenziale del benessere in azienda resta però in larga parte inespresso. Il 54% delle aziende italiane intervistate ammette di non misurare in modo strutturato il clima interno, portando così il livello medio di coinvolgimento di chi lavora nel nostro Paese a 5,9 punti rispetto ai 10 punti che esprimono il massimo coinvolgimento possibile, contro una media globale di 6,4 punti. 

Al contrario le aziende che monitorano il coinvolgimento dei dipendenti più volte l’anno, registrano un Employee Net Promoter Score (Enps) – la propensione dei dipendenti a raccomandare la propria azienda come luogo di lavoro – più alto, con un coinvolgimento pari a 7,25 punti su 10, contro il 5,65 di quelle che non effettuano rilevazioni periodiche.

“I dati mostrano che in Italia il coinvolgimento dei dipendenti è strettamente legato ai risultati aziendali, ma resta un’area ancora sottovalutata e poco misurata” continua Rausa. “La sfida per le imprese non è introdurre singole iniziative, ma costruire approcci coerenti e misurabili, capaci di adattarsi alle diverse dimensioni organizzative. In questo senso soluzioni di welfare ed engagement possono diventare leve strutturali di competitività”.

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Un contesto complesso che richiedeva un cambio di passo. Nel settore farmaceutico, qualità, conformità normativa ed efficienza operativa non sono semplici obiettivi, ma requisiti imprescindibili. Tuttavia, anche realtà strutturate possono trovarsi a fronteggiare criticità che incidono sulla competitività e sulla capacità di rispondere rapidamente alle esigenze del mercato.

È quanto accadeva ad Adare Pharma Solutions, alle prese con una gestione degli acquisti indiretti frammentata, caratterizzata da un numero elevato di fornitori, difficoltà di controllo della spesa e processi poco ottimizzati. Un esempio emblematico riguardava i Dispositivi di protezione individuale (DPI): l’azienda si affidava a 15 fornitori diversi, con acquisti spesso duplicati tra reparti e stabilimenti differenti. La stessa tipologia di prodotto, come una mascherina, era acquistata da fornitori diversi a seconda del sito produttivo, generando inefficienze operative, scarsa visibilità sui costi e una limitata leva negoziale.

Per superare queste criticità, Adare Pharma Solutions ha avviato un percorso di trasformazione operativa e culturale degli acquisti indiretti (MRO), scegliendo RS Italia come partner strategico. L’obiettivo non era solo razionalizzare i fornitori, ma costruire un modello di procurement più efficiente, digitalizzato e proattivo.

Meno complessità e più efficienza

La strategia di RS Italia si è basata sull’integrazione di due soluzioni complementari. Da un lato, RS PurchasingManager, una piattaforma di eprocurement web based che consente il controllo centralizzato di budget e spesa, senza necessità di costi di implementazione o aggiornamenti periodici. Dall’altro, RS ScanStock, un sistema di gestione proattiva delle scorte che prevede il monitoraggio diretto dei livelli di magazzino presso il cliente e il rifornimento automatico quando necessario. Grazie a questo approccio, l’azienda è passata da un sistema frammentato, con oltre 400 fornitori, a un modello strutturato e centralizzato, capace di garantire continuità operativa, trasparenza e maggiore controllo.

I benefici della partnership sono stati significativi e misurabili. Sul piano economico, Adare Pharma Solutions ha ottenuto risparmi fino al 30% su alcuni articoli e una riduzione del 95% dei costi logistici. Dal punto di vista operativo, il tempo dedicato alla gestione del ciclo passivo si è ridotto del 90%, con un passaggio da circa 40 ordini annuali a soli quattro. A livello organizzativo, i fornitori di DPI sono stati consolidati da 15 ad appena uno, eliminando le rotture di stock e migliorando la continuità delle forniture. Strategicamente, l’Ufficio Acquisti ha potuto liberare risorse da dedicare ad attività a maggior valore aggiunto.

La collaborazione ha dimostrato il proprio valore anche sul piano consulenziale. In presenza di un problema legato alle cariche elettrostatiche che avrebbe richiesto costose modifiche agli impianti di produzione, RS Italia ha individuato una soluzione alternativa basata sull’impiego di ionizzatori, evitando fermi macchina e complessi processi di riconvalida. Il progetto ha confermato come una partnership strategica nel mondo MRO possa generare valore ben oltre la semplice fornitura di prodotti, grazie a competenze specialistiche, soluzioni digitali e supporto continuo. Un approccio particolarmente rilevante in settori regolamentati come quello farmaceutico, ulteriormente rafforzato dall’impegno di RS Italia in ambito sostenibilità, testimoniato dalla certificazione EcoVadis Platinum.

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Se in Italia arriva la conferma – con l’ultimo bollettino Istat – che la crescita dell’occupazione riguarda in verità solo gli Over 50, in Spagna si verifica un fenomeno parallelo, ma inverso. È cioè proprio nelle fasce di popolazione sopra i 55 anni, quelle nell’ultima parte della vita lavorativa, che si concentrano più disoccupati. Una circostanza mai riscontrata in precedenza, perché di norma sono proprio i più giovani a riscontrare difficoltà nell’accesso al mondo del lavoro. 

Il tasso di disoccupazione di chi ha superato i 55 supera dello 0,4% la quota di chi ha tra i 25 e i 54 anni, ha fatto sapere il giornale Publico, riportando uno studio della Fundación BBVA y el Instituto Valenciano de Investigaciones Económicas (Ivie). Una differenza che pesa sul versante dei più anziani e che ha iniziato a invertirsi dopo il 2023. L’incidenza complessiva della disoccupazione è in Spagna del 9,8%, una percentuale superiore alla media europea e anche all’Italia, ferma al 5,7%.

La differenza nella storia di ognuno

Il peggioramento nell’occupazione delle porzioni più adulte della popolazione non è però uguale per tutti. A fare la differenza sono i propri trascorsi professionali, in particolare la capacità di mantenersi attivi durante tutto l’arco della vita lavorativa senza mai passare per l’inattività. O ancora dover cercare un lavoro più in là dei 55 anni. 

C’è da osservare un altro dato. La Spagna ha messo a punto di recente una Riforma del lavoro che punta tutto sulla stabilità degli impieghi. E ha quindi incentivato i contratti a tempo indeterminato, che sono infatti cresciuti in poco tempo (i contratti temporanei sono scesi dal 25 al 15%). Per molto tempo invece la precarietà lavorativa, i contratti in scadenza, hanno rappresentato il modello principale, un po’ come in Italia. Non a caso chi ha superato i 55 anni tende a essere inquadrato nel sistema precedente, il che inevitabilmente incide sulle possibilità di ingresso nel mercato occupazionale.

Sono favoriti i più giovani

Le coorti più giovani tendono infatti ad accedere a posizioni lavorative che offrono condizioni migliori. Lo studio ha segnalato proprio come si rendano necessari al rispetto provvedimenti governativi finalizzati a migliorare l’impiego e la formazione delle persone più avanti con gli anni. Considerando anche il contesto attuale, caratterizzato da invecchiamento demografico, aumento della spesa per le pensioni e crescente domanda di capitale umano. 

La ricetta è quella di superare gli stereotipi legati all’età. E convincere le imprese a investire di più nella formazione dei senior. Anche perché non si può dimenticare un fatto ormai incontrovertibile: i giovani saranno sempre di meno a causa del calo delle nascite, e in Spagna il dato è peggiore che in Italia con un tasso di fecondità all’1,1%. E la necessità di coprire i posti vacanti si farà sempre più stringente.

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