Dieci anni fa, con la Legge di Stabilità 2016, il welfare aziendale cambiava scala: da iniziativa episodica diventava una leva organizzativa. La Tavola rotonda di Parole di Management parte da qui: dopo 10 anni, che cosa funziona davvero? E quali sono gli scenari che si aprono ora che la Legge di Stabilità 2026 ha previsto la riduzione dell’aliquota sostitutiva sui Premi di risultato in denaro dal 5% all’1%?

Con la partecipazione di:

• Chiara Bassi – VP Public Affairs di Coverflex
• Paolo Giacometti – CEO di Welfarebit
• Riccardo Marrosu – Responsabile dell’area Welfare-Wellbeing di Sonnomedica
• Federico Piccini Corboud – Welfare Specialist di Farewelfare

Dieci anni di welfare aziendale

Era la fine del 2015 quando fu messa a punto la Legge di Stabilità che rivoluzionava il concetto di welfare aziendale. Sono passati 10 anni da quando, nel 2016, il welfare ha cambiato volto, entrando di prepotenza nelle imprese come leva organizzativa. Nel corso del tempo si sono succeduti numerosi interventi legislativi e circolari interpretative che hanno potenziato il welfare, in parte anche snaturandolo e allontanandolo dall’idea originale di supportare lo Stato in particolare su tre macrotemi: sanità, previdenza e scuola.

Intanto, le aziende hanno imparato a utilizzarlo non solo per beneficiare dei vantaggi fiscali, ma anche (soprattutto) per rispondere a bisogni emergenti: conciliazione vita-lavoro; supporto alla genitorialità; assistenza sanitaria integrativa; formazione; e wellbeing. Il welfare aziendale si è così configurato come una forma di welfare alternativo al ‘primo’ (quello offerto dallo Stato) capace di affiancare e, in parte, di compensare le lacune del sistema pubblico. Per esempio, negli anni le imprese hanno utilizzato il welfare per intervenire su bisogni reali: cura dei figli, assistenza agli anziani, prevenzione sanitaria, mobilità, formazione. E in molti casi, queste misure hanno rappresentato un supporto concreto laddove il welfare pubblico risultava insufficiente.

Strumento più da grande azienda che non da PMI

Per comprendere lo stato attuale del welfare aziendale in Italia è utile partire da alcuni dati. Secondo l’Associazione italiana welfare aziendale (Aiwa), il sistema ha raggiunto un livello di diffusione significativo e consolidato. I piani welfare on top, per esempio, hanno registrato una crescita rilevante, passando da circa 900 euro medi a 1.500–1.600 euro per lavoratore. Le risorse messe a disposizione dal welfare introdotto dai Contratti collettivi nazionali del lavoro (Ccnl) si attestano invece intorno ai 200 euro annui per dipendente. Per quanto riguarda i Premi di risultato (Pdr), il valore medio si colloca attorno ai 1.000 euro e la loro conversione in welfare avviene nel 60% delle aziende che hanno inserito questi strumenti nei propri piani. Questi numeri evidenziano una trasformazione profonda: il welfare aziendale non è più un fenomeno di nicchia, ma è diventato un elemento sempre più integrato nelle politiche di gestione delle risorse umane.

La sua diffusione è cresciuta in modo significativo negli ultimi anni, pur rimanendo disomogenea dal punto di vista territoriale. Secondo i dati di Aiwa, il 42% delle aziende dichiara di offrire servizi di welfare a tutti i dipendenti, mentre un ulteriore 22% prevede strumenti dedicati solo ad alcune categorie di lavoratori. Rimane tuttavia una quota consistente, pari al 36%, che non ha ancora attivato piani strutturati.

Questo quadro mostra chiaramente come il welfare aziendale sia in espansione, ma non ancora pienamente diffuso nel tessuto produttivo nazionale. Un fattore determinante è rappresentato dalla dimensione dell’impresa. Tra le grandi aziende, la presenza di piani di welfare è ormai molto diffusa e riguarda circa il 79% delle realtà, mentre tra le piccole imprese la percentuale scende al 32%. Il divario riflette differenze organizzative, economiche e culturali: le grandi organizzazioni dispongono più facilmente di risorse, competenze interne e strutture dedicate alla progettazione di interventi articolati, mentre le PMI, pur mostrando un interesse crescente, incontrano maggiori difficoltà nell’implementazione.

La maggior diffusione al Nord (il Sud arranca)

Alle differenze dimensionali si aggiungono forti squilibri territoriali. Sempre secondo Aiwa, la diffusione del welfare aziendale è infatti concentrata prevalentemente nel Nord Italia, dove si colloca oltre il 70% delle realtà che adottano strumenti strutturati. Il Centro presenta una presenza intermedia, con percentuali attorno al 17–18%, mentre il Sud e le Isole restano molto indietro, con una diffusione stimata tra il 5% e il 10%. Questo divario rispecchia le differenze strutturali del sistema economico italiano.

Nel Nord, caratterizzato da una maggiore presenza di grandi imprese e di distretti produttivi consolidati, il welfare aziendale si è sviluppato più rapidamente ed è spesso integrato nelle politiche di gestione delle risorse umane. Nel Centro la crescita appare più graduale, mentre nel Mezzogiorno la minore dimensione media delle imprese e la più limitata diffusione della contrattazione di secondo livello contribuiscono a rallentarne l’adozione.

Nel complesso emerge l’immagine di un sistema in evoluzione: il welfare aziendale è ormai riconosciuto come uno strumento importante per il benessere dei lavoratori e per la competitività delle imprese, ma la sua diffusione resta ancora disomogenea.

La riduzione dell’aliquota sui Premi di risultato

Com’è noto, l’ultima novità in ordine di tempo del welfare è quella contenuta nella Legge di Stabilità 2026 che prevede la riduzione dell’aliquota sostitutiva sui Pdr dal 5% all’1%: una misura che rafforza di certo l’attrattività del premio monetario, ma di contro rischia di indebolire il welfare per come è stato conosciuto finora e che, grazie agli sgravi fiscali connessi, ha sostenuto la quotidianità dei lavoratori in tempi di rincari e di incertezze diffuse.

La riduzione della tassazione del Pdr è destinata a cambiare profondamente il ruolo del welfare. In passato – anche quando la tassazione è stata ridotta dal 10% al 5% – la convenienza fiscale del welfare è sempre stata superiore al premio in denaro, grazie all’esenzione totale da imposte e contributi. Ora, con l’ultima modifica, il premio in denaro ha acquisito un importante potenziale attrattivo: è più immediato e tangibile per il lavoratore, soprattutto in una fase storica caratterizzata da inflazione, incertezza economica e pressione sul potere d’acquisto. È questo uno degli aspetti al centro del dibattito della nuova decade del welfare, che si è aperta proprio nel 2026.

Il monitoraggio del Ministero del Lavoro sulla contrattazione di secondo livello – realizzato attraverso il sistema di deposito telematico dei contratti introdotto con il decreto interministeriale del 25 marzo 2016 (sono 117.947 quelli depositati) – consente di osservare lo strumento dei Pdr in modo continuativo rispetto alla diffusione e all’andamento nel settore privato.

L’aggiornamento al 15 gennaio 2026 ha restituito un quadro consolidato e in crescita sia sotto il profilo economico sia per la diffusione territoriale e il numero di lavoratori coinvolti. Il valore medio annuo dei Pdr si attesta a 1.712,78 euro lordi per lavoratore (quelli coinvolti sono circa 2,7 milioni): è una cifra che segna un incremento di circa 107 euro rispetto alla rilevazione del 15 dicembre 2025, quando la media risultava poco sopra i 1.600 euro (il dato è valido anche per il 2024).

Il valore medio è più elevato nei contratti aziendali (sono 8.073 sui 9.114 attivi), dove raggiunge circa 1.790,29 euro, mentre nei contratti territoriali (sono 1.041) si ferma intorno a 1.186,69 euro. La differenza riflette il maggior peso delle imprese medio-grandi nella contrattazione aziendale, spesso caratterizzata da risultati economici più elevati e da sistemi di incentivazione strutturati.

La liquidità immediata come scelta conveniente

Come anticipato, il vero elemento di discontinuità nel welfare è proprio la tassazione dei Pdr: se il vantaggio fiscale del welfare si riduce – è questa una possibile interpretazione della scelta del Governo del passaggio dal 5% all’1% – è chiaro che aumenta la probabilità che i lavoratori preferiscano la liquidità immediata, soprattutto per importi contenuti come quelli mediamente erogati. La minore propensione alla conversione dei premi in servizi ha la conseguenza dell’indebolimento del ruolo del welfare come leva strategica e di supporto allo Stato, trasformandosi in una ‘semplice’ integrazione salariale.

Una delle accuse che sono state mosse alla recente decisione sul welfare è che in questo modo lo strumento perde la sua dimensione progettuale, cioè la sua capacità di sostenere investimenti di lungo periodo sul benessere, sulla salute e sulla crescita professionale delle persone. La domanda che ci si pone è se, alla luce di quest’ultima novità e dell’uso che nel tempo è stato fatto dello strumento stesso, il welfare aziendale continuerà a essere un alleato per supplire – con gli adeguati sgravi – alle carenze del sistema pubblico. Oppure se è destinato a diventare progressivamente una forma di retribuzione accessoria (a volte anche di notevole entità). Il dubbio è proprio che se il premio monetario è conveniente così come indicato dalla Legge di Stabilità 2026, la conversione in welfare diventi una scelta residuale, dettata più dalla sensibilità delle singole aziende.

Incentivare i comportamenti virtuosi

Una questione rilevante riguarda la coerenza tra la nuova leva fiscale dei Pdr e gli obiettivi di lungo periodo del sistema produttivo. I Pdr nascono per incentivare performance, produttività e partecipazione; il welfare, invece, introduce una dimensione più ampia, perché a esso si associano questioni come benessere, engagement e qualità del lavoro. Uno dei dubbi di chi conosce la materia è questo: ridurre la tassazione sul premio in denaro può dare risposte alle necessità immediate, ma potrebbe indebolire gli investimenti in quelle attività che possono produrre valore nel tempo, come la formazione, la salute, l’equilibrio vita-lavoro…

La vera sfida per le aziende e per i player del settore è dunque capire come mantenere il welfare come strumento di sviluppo organizzativo, anche in un contesto in cui il vantaggio fiscale non è più il principale motore della scelta. Una posizione più moderata sulla novità della Legge di Stabilità è quella secondo cui la riduzione dell’aliquota dei Pdr non è certo la fine del welfare aziendale; piuttosto si dovrebbe parlare di fase di ‘ridefinizione’. Il futuro del welfare, allora, dipenderebbe dalla capacità di imprese, lavoratori e provider di riconoscerne il valore che va oltre il beneficio economico immediato. Sull’equilibrio tra convenienza immediata e visione strategica si gioca il nuovo capitolo del welfare aziendale in Italia.

Un incentivo che passa dalla contrattazione

Per contestualizzare il futuro del welfare, Marrosu ha offerto una prima lettura partendo dalla norma, sottolineando come la scelta del Legislatore sembri voler rafforzare il ruolo della contrattazione collettiva di secondo livello: il Pdr, infatti, per godere delle agevolazioni fiscali, deve essere legato a obiettivi definiti e concordati con le parti sociali. A tal proposito è utile ricordare che per beneficiare delle agevolazioni fiscali sui Pdr, serve che gli obiettivi siano individuati con precisione e in modo verificabile (produttività, efficienza, redditività, qualità e innovazione sono i parametri di riferimento). Le aziende devono quindi strutturare sistemi di misurazione e tracciamento articolati, con il rischio di appesantire i processi interni (sempre che le funzioni coinvolte siano in grado di gestire tutti questi aspetti, che impongono rigore e anche numerosi adempimenti burocratici).

Secondo Marrosu, dietro la misura c’è però una logica culturale: promuovere una maggiore coesione tra aziende e sindacati e dunque rilanciare l’idea, sempre presente nel mondo del lavoro, che la crescita dell’impresa debba tradursi in un beneficio concreto per gli stakeholder, partendo dai dipendenti. Gli aspetti positivi sono evidenti: da un lato il Pdr rimane uno strumento meritocratico, collegato a performance e produttività; dall’altro l’aliquota ridotta aumenta il ritorno economico per il lavoratore. Tuttavia, non mancano i punti critici. In questo senso, Marrosu ha ricordato che parlare di tassazione all’1% rischia di essere una comunicazione parziale, perché sul Pdr continuano infatti a gravare i contributi previdenziali (per l’azienda resta un costo contributivo pieno e per il lavoratore permane la quota contributiva personale). Questo significa che il beneficio fiscale non equivale a un’esenzione totale, come accade invece in caso di conversione del premio in servizi di welfare.

Torna quindi la domanda: ha ancora senso investire nel welfare, quando i Pdr sono fiscalmente così agevolati? Per Marrosu ci sono ancora vantaggi: il welfare mantiene un valore strategico perché, a differenza del Pdr, non è legato al raggiungimento di obiettivi produttivi e non comporta contributi. È quindi uno strumento più stabile e meno rischioso dal punto di vista gestionale. Marrosu ha raccontato di aver seguito, nell’ambito della sua esperienza passata, un processo di sostituzione del Pdr con un regolamento di welfare aziendale più mirato, introducendo criteri differenziati in base alle esigenze personali, per esempio maggiori tutele per chi ha genitori anziani o familiari disabili. All’inizio questa decisione ha incontrato una forte resistenza perché i lavoratori percepivano l’immediata perdita di denaro; tuttavia, con il tempo è stato riconosciuto il valore dello strumento, in particolare quando le persone si sono trovate in situazioni difficili. Negli ultimi 10 anni, però, il welfare aziendale – come ampiamente anticipato – ha subito una profonda trasformazione, evolvendosi in una modalità alternativa di erogazione economica fiscalmente vantaggiosa. E così molte aziende lo hanno adottato proprio con l’obiettivo di ridurre il costo del lavoro, più che per una reale strategia di benessere organizzativo. C’è tuttavia da registrare che i giovani lavoratori sembrano propensi a un welfare che non sia legato esclusivamente al vantaggio fiscale, ma che si configuri come un segnale di attenzione e vicinanza da parte dell’azienda

Il cambio di direzione culturale

Bassi ha proposto una lettura più ampia della Manovra, sostenendo che la riduzione dell’aliquota sul Pdr non rappresenti solo un intervento fiscale, ma un segnale di direzione. Dal 2016 in poi, e con maggiore evidenza dal 2020, si sta assistendo a un progressivo spostamento dell’attenzione verso gli strumenti che incentivano il potere d’acquisto e la partecipazione ai risultati aziendali.

La novità più significativa sul Pdr, secondo Bassi, è l’aumento dell’attenzione generale su questo strumento che fino a pochi anni fa era ‘riservato’ agli addetti ai lavori, mentre oggi è addirittura diventato un tema per una discussione più ampia. La conseguenza è un cambiamento culturale che potrebbe avere effetti più profondi delle stesse aliquote. Allo stesso tempo, la stabilizzazione di alcune misure sul welfare e sui fringe benefit dimostra la volontà del Legislatore di mantenere un equilibrio tra strumenti diversi, senza favorire in modo definitivo uno a scapito dell’altro.

La novità del Pdr chiama le imprese a un ruolo nuovo, perché con un’aliquota così vantaggiosa e la conseguenza che i dipendenti potrebbero essere meno incentivati a convertire le somme in welfare, le aziende devono approcciare gli strumenti di benessere in modo nuovo: non basta più offrire benefit standardizzati, ma è ancor più necessaria una conoscenza approfondita della popolazione aziendale, in particolare dei suoi bisogni che cambiano in continuazione (per esempio c’è chi nel corso del tempo diventa genitore, ma anche chi sceglie di non avere figli e matura altre esigenze e priorità).

Regole vecchie per un lavoro nuovo

Uno dei limiti principali evidenziati durante la tavola rotonda riguarda proprio il fatto che il mondo del lavoro è cambiato profondamente, ma gli strumenti normativi sono rimasti in gran parte gli stessi. I Pdr, è noto, nascono in un contesto industriale, legato alla produzione materiale; oggi, però, sono strumenti usati anche in imprese nelle quali il concetto di ‘produzione’ è diverso (per esempio Consulenza, Finanza, Fintech…). E in questi contesti, legare gli incentivi a parametri tradizionali può risultare forzato.

Le imprese crescono, innovano, attraggono capitali, ma non sempre generano un valore misurabile secondo gli schemi classici. Eppure, anche qui esiste l’esigenza di premiare e trattenere i talenti. Secondo i partecipanti alla tavola rotonda, il vero nodo per il futuro non sarà solo fiscale, ma culturale. Servirà ripensare gli strumenti per adattarli a un mercato del lavoro completamente diverso da quello per cui sono stati progettati. La sfida è trovare un equilibrio tra semplicità, meritocrazia e attenzione reale alle persone.

Per gli esperti del settore c’è un punto condiviso: il rischio più grande è continuare a leggere il welfare esclusivamente attraverso la lente della fiscalità. Piccini Corboud ha ricordato che se il welfare è ridotto alla questione delle soglie fiscali, delle detrazioni e delle percentuali, si perde l’occasione di ragionare su ciò che davvero conta, cioè il benessere complessivo delle persone. E quando si parla di benessere, non si può pensare che esista un’unica formula valida per tutti: ognuno ha una propria idea di benessere, che cambia con l’età, con lo stile di vita e con le responsabilità familiari.

Proprio per questo, Piccini Corboud ha proposto di superare la distinzione rigida tra chi ha figli e chi non ne ha e di guardare piuttosto ai carichi di cura in senso ampio: in una società in cui si fanno figli più tardi, i matrimoni slittano in avanti e i genitori invecchiano, cresce il numero di lavoratori che si trovano a gestire l’assistenza a familiari anziani non autosufficienti. Se la logica del welfare è quella di sostenere economicamente chi si trova sotto pressione per responsabilità di cura, allora includere anche l’assistenza agli anziani appare una conseguenza naturale e non, certo, una forzatura.

Da qui nasce un’altra riflessione, che riguarda la vitalità del mercato del welfare. Oggi esistono molte soluzioni nuove e interessanti, spesso sviluppate da piccoli fornitori verticali, che si muovono su temi come nutrizione, salute, prevenzione e servizi specifici proprio i bisogni emergenti. È un fiorire di proposte che potrebbe arricchire l’esperienza dei dipendenti e rendere il welfare più vicino alla vita quotidiana. Ma anche in questo caso si torna alla questione fiscale, perché queste opportunità sembrano diventare ‘attraenti’ solo quando riescono a rientrare nei regimi fiscali vantaggiosi, altrimenti sono percepite come meno rilevanti, quasi tagliate fuori. E qui si vede quanto la narrazione del welfare sia ancora legata, spesso in modo eccessivo, al vantaggio fiscale invece che al valore intrinseco del servizio.

Denaro in busta e servizi di welfare

Sempre a proposito della fiscalità, la questione torna quando si parla di conversione del Pdr in welfare. Piccini Corboud ha ricordato che già in passato convincere le persone a convertire non era semplice: anche quando il vantaggio della conversione era maggiore rispetto allo scenario attuale, serviva un lavoro paziente di spiegazione, accompagnamento e rimozione di ostacoli pratici. Il motivo è molto concreto: il denaro in busta paga è immediato, non richiede passaggi, non impone scelte, non dipende dall’offerta disponibile in piattaforma. Il welfare, al contrario, può apparire più macchinoso e richiede una procedura che, per molti, diventa un deterrente. Se la differenza economica tra il premio monetario e la sua conversione in welfare si assottiglia ulteriormente, è allora prevedibile che una parte dei lavoratori preferisca la soluzione più semplice, cioè incassare subito, nonostante il Pdr diventi parte integrante del reddito, con le conseguenti questioni di tassazione.

Su questo punto Giacometti ha proposto una lettura meno allarmistica. A suo giudizio, il passaggio dal 5% all’1% non rappresenta una ‘rivoluzione’, perché la Manovra è intervenuta a modificare una tassazione già molto ridotta. Inoltre, ha spiegato che rispetto a pochi anni fa, oggi la cultura del welfare è cresciuta: se nel 2017 molte aziende, soprattutto quelle piccole e medie, guardavano al welfare con ‘sospetto’, ora la consapevolezza è più diffusa per merito anche dei consulenti e dei provider. Ciò non significa che il cambiamento introdotto con la nuova legge di Stabilità sia irrilevante, piuttosto si pensa che potrà essere assorbito con un adattamento dei comportamenti. Giacometti ha notato, comunque, una possibile conseguenza: alcune aziende potrebbero ripensare la convenienza di certi accordi di secondo livello e orientarsi più verso soluzioni di welfare aggiuntivo, il cosiddetto welfare on top, che non dipende dalla conversione del Pdr.

È Bassi ad aggiungere un ulteriore tassello, invitando a non confondere l’impatto della normativa con il suo obiettivo politico. A suo giudizio, la riduzione del Pdr è nata più in ambito sindacale che non in quello del welfare, perché ha molto a che fare con: contrattazione di secondo livello; dinamica salariale; detassazione; rapporto tra impresa e rappresentanti dei lavoratori. Il fatto che il Pdr possa essere convertibile in welfare, rimanda il tema in questo mondo, ma più come ‘effetto collaterale’. In ogni caso, anche Bassi è d’accordo che le aziende devono costruire motivazioni e percorsi ancor più efficaci affinché il welfare sia ‘desiderabile’.

Calcolare il welfare realmente utilizzato

Tra gli spunti che più hanno acceso il dibattito sul futuro del welfare c’è stato quello rispetto a quanto i servizi di welfare sono davvero utilizzati. Bassi ha insistito sul fatto che il welfare non può essere valutato solo rispetto al credito erogato, perché la sola erogazione non garantisce un vero impatto: se il credito resta inutilizzato, cioè non è speso, si crea un welfare che resta ‘sulla carta’, perché è formalmente presente, ma praticamente è inefficace. Da qui nasce l’idea che oggi serva un salto: l’educazione al welfare non deve più essere rivolta solo al dipendente, ma deve coinvolgere anche l’azienda.

L’impresa, in sintesi, non può limitarsi a inviare una comunicazione standard per invitare le persone a convertire solo perché conviene farlo; deve invece imparare a progettare un sistema più attraente, più semplice, più vicino ai bisogni reali, e in alcuni casi anche più incentivante sul piano economico. Inoltre, parlare di utilizzo porta inevitabilmente a ragionare in termini di retribuzione complessiva, perché il dipendente non vive più welfare e stipendio come tematiche separate: li confronta, li somma e li valuta insieme. Il welfare diventa davvero competitivo quando riesce a rientrare nel concetto di Total compensation, cioè quando si percepisce come parte della retribuzione e non quando è uno strumento alternativo al denaro.

Pur riconoscendo l’importanza della facilità d’uso e dell’ampliamento delle possibilità di spesa, Giacometti ha però messo in guardia da un rischio: scambiare il welfare per una ‘semplice’ espansione del potere d’acquisto. Se il welfare si trasforma in una moneta spendibile ovunque e per qualsiasi bene o servizio, allora diventa difficile giustificare perché debba essere detassato, soprattutto considerando che le agevolazioni fiscali sono, in ultima analisi, risorse pubbliche. La ratio originaria del welfare aziendale – quella illustrata all’inizio del nostro approfondimento – era anche di alleggerire la pressione sul welfare statale, sostenendo bisogni di utilità sociale come salute, istruzione, assistenza e cura.

Se quegli obiettivi sono persi di vista, è lecito chiedersi perché anche chi non accede ai servizi di welfare sia costretto a finanziare i vantaggi riservati ai dipendenti di aziende che attivano i piani di welfare… Questi aspetti hanno condotto la discussione sul tema della funzione sociale del welfare; Piccini Corboud ha sottolineato che esiste un welfare che crea comunità e che riguarda, per esempio, i servizi condivisi, le iniziative per categorie omogenee, gli strumenti legati alla genitorialità, alla parità di genere o al supporto dei caregiver. Mettere insieme persone rispetto ai bisogni comuni genera un effetto che supera l’uso individuale del welfare e contribuisce a costruire legami e cultura organizzativa più ampia.

Il welfare deve diventare… più sexy

Durante la tavola rotonda è emersa la proposta di un welfare più equilibrato: da una parte deve essere più fruibile, perché se è troppo macchinoso perde efficacia e attrattività; dall’altra parte però non può perdere il suo senso originale, diventando una semplice scorciatoia per aumentare il compenso in busta paga. La storia stessa del welfare aziendale, ha ricordato Giacometti, è nata da pratiche legate al territorio e alla comunità: buoni cartacei spendibili in negozi locali, pacchi natalizi, iniziative organizzate dall’azienda che rafforzavano un circuito di prossimità. La deriva che sta prendendo oggi, invece, con l’introduzione nel mercato di fornitori globali e piattaforme digitali, vede indebolirsi quel legame con il territorio, in particolare laddove le attività commerciali soffrono per lo spopolamento, perché la ‘moneta welfare’ diventa spendibile ovunque. Piccini Corboud ha osservato che il welfare aziendale rappresenta innanzitutto l’espressione di una politica di relazione tra l’impresa e i propri dipendenti.

Quando un’azienda avvia un percorso di questo tipo non sta semplicemente cercando di aumentare la capacità di spesa dei lavoratori, ma prova a rispondere ai loro bisogni reali. Come detto, è questo un lavoro complesso, che richiede ascolto e attenzione, perché le necessità delle persone sono molto diverse tra loro: la sfida resta quindi di comprendere le differenze, aggregarle e costruire soluzioni scalabili. Tuttavia, è proprio quando si costruisce una struttura di welfare che risponde a queste questioni – l’attività richiede un impegno organizzativo non banale – che si arriva a dare un senso profondo al welfare stesso. Inoltre, quando il welfare si lega al territorio, oltre a creare una connessione tra imprese ‘vicine’, permette di generare un forte riconoscimento da parte dei dipendenti.

Richiamando la propria esperienza nel Terzo settore, Piccini Corboud ha ricordato come, già molti anni fa, alcune aziende avessero iniziato a costruire risposte concrete ai bisogni delle persone. Si inserisce in questo ragionamento l’esempio di Luxottica: quando l’azienda decise il cambiamento negli orari di lavoro fu sconvolta l’organizzazione familiare dei dipendenti; in quel caso si intervenne non solo con agevolazioni economiche, ma con soluzioni pratiche per sostenere la vita delle famiglie con pacchi spesa convenzionati, servizi di trasporto nelle ore notturne, potenziamento di prescuola e doposcuola. Da questo ragionamento, Piccini Corboud ha precisato che il welfare è, prima di tutto, una scelta politica dell’azienda: una strategia per entrare in relazione con le persone, trattenerle e motivarle; il vero vantaggio non è fiscale, ma organizzativo e umano. Da qui l’equazione: chi si sente sostenuto tende a restare e a contribuire nel tempo all’organizzazione.

Welfare sempre più oggetto di retribuzione negoziata

C’è poi il capitolo che riguarda le nuove generazioni: come può il welfare rispondere alla necessità di avere soddisfazione immediata molto richiesta dai giovani? Per Piccini Corboud si tratta di un circolo vizioso alimentato anche dal messaggio che la società trasmette ai giovani: se si continua a ripetere che il posto fisso non esiste più e che la pensione è incerta, è naturale che i giovani non investano nella permanenza in azienda; al contrario, se si valorizza il concetto di crescita e di seniority, cambia anche il modo in cui si costruisce il rapporto con il lavoro.

Marrosu ha riconosciuto che il concetto di welfare si è progressivamente snaturato, trasformandosi in una componente della retribuzione negoziata, mentre dovrebbe restare legato al benessere delle persone e alla qualità della vita lavorativa. Oggi, ha osservato, nei colloqui di selezione i giovani non chiedono soltanto lo stipendio, ma vogliono capire quali attenzioni l’azienda ha nei loro confronti e quale clima offre. In questa prospettiva il welfare diventa parte di un concetto più ampio di wellbeing, che incide anche sulla performance: chi sta meglio lavora meglio.

L’utilità sociale fattore determinante

Alla luce di quanto condiviso, è dunque lecito immaginare che il welfare resti uno strumento riservato alle grandi aziende che hanno anche risorse e figure dedicate piuttosto che una leva per le realtà più piccole? Per Giacometti serve tornare alla domanda di partenza e chiedersi, prima di tutto, che cosa sia davvero il welfare. A suo avviso non può essere ridotto a buoni pasto o a strumenti di spesa e non dovrebbe essere inserito nei contratti individuali come se fosse una componente della retribuzione personale. Il welfare nasce come intervento rivolto alla generalità dei dipendenti o a categorie definite, con una precisa cornice normativa.

Giacometti ha sottolineato la distanza tra il mondo delle grandi imprese e quello delle PMI. Le prime tendono a concepire il welfare come strumento aggiuntivo, strutturale e collettivo, integrato in un sistema più ampio di valorizzazione delle persone. Le seconde, invece, spesso lo utilizzano come leva per trattenere i dipendenti quando non possono competere sul piano retributivo. In questo contesto cresce il rischio che il welfare sia percepito solo come un modo per aumentare il potere d’acquisto. Se prevale questa visione, i lavoratori finiranno per preferire direttamente il denaro, e il senso originario dello strumento andrà perduto. Inoltre, c’è da rilevare che nel caso in cui il welfare è usato come ‘leva individuale’ – e questo vale soprattutto per le piccole imprese che faticano a offrire salari competitivi, si rischia di creare soluzioni borderline, che prima o poi potrebbero entrare in contrasto con le regole.

Bassi ha introdotto una prospettiva centrata sul concetto di ‘utilità sociale’, osservando come nel tempo questa espressione sia stata utilizzata con significati diversi, generando spesso ambiguità. Il concetto stesso di ciò che significa il termine ‘sociale’ si sta trasformando: negli Anni 60, per esempio, significava sostegno alle famiglie, mentre negli Anni 2000 si è ampliato fino ad arrivare al concetto di ‘wellbeing’; oggi, invece, rimanda al benessere individuale in senso più ampio. Continuare a usare schemi pensati per un mercato del lavoro di decenni fa rischia di creare disallineamenti, le cui conseguenze sono l’allontanamento dai servizi di welfare.

Se il welfare deve davvero rispondere ai bisogni delle persone, non può essere concepito come un pacchetto uniforme calato dall’alto, ma deve offrire spazi di autodeterminazione all’interno di un perimetro normativo definito. Ogni lavoratore ha esigenze differenti e il futuro del welfare, secondo questa visione, risiede nella capacità di offrire strumenti flessibili e personalizzabili, che consentano scelte individuali senza uscire dai limiti previsti dalla legge.

La responsabilità sociale d’impresa si intreccia così con le logiche dei parametri di Environment, social e governance (ESG) e con l’idea che l’azienda restituisca valore al contesto che la ospita. Se invece il welfare si riduce a una semplice carta di spesa utilizzabile ovunque, il rischio è che le risorse finiscano nelle grandi piattaforme globali, senza produrre effetti sociali o territoriali significativi.

Integrazione salariale o supporto per il benessere?

Da questo confronto è emersa poi un’altra dicotomia: da un lato il welfare come strumento per ascoltare e rispondere ai bisogni delle persone, dall’altro il rischio che sia percepito come una forma indiretta di integrazione salariale o come un meccanismo di consumo. La questione centrale diventa quindi comprendere quale sia la sua reale funzione sociale e come mantenerla viva in un contesto in cui mutano i bisogni dei lavoratori, le aspettative delle nuove generazioni e le logiche organizzative delle imprese.

In questo scenario si ridefinisce anche il ruolo di chi progetta e propone soluzioni di welfare aziendale. Se in passato il provider era soprattutto un fornitore di servizi o un supporto operativo, oggi è chiamato a interpretare una funzione più evoluta e consapevole. Secondo Marrosu, è necessario superare una visione troppo rigida che separa welfare e compensation: le due dimensioni possono dialogare, ma il welfare dovrebbe svilupparsi partendo proprio dall’ascolto delle persone. In particolare, tra i lavoratori più giovani emerge con forza una crescente attenzione alla salute mentale, legata a stress, ansia e fragilità emotive. Se in passato la normativa ha costruito sistemi solidi di prevenzione per la sicurezza fisica, il benessere psicologico resta ancora un ambito trattato in modo marginale.

Da qui nasce l’idea di un ‘welfare di well-being’, capace di intercettare bisogni concreti e spesso poco visibili: offrire strumenti di supporto psicologico o iniziative mirate alla prevenzione significa costruire un percorso di benessere reale, che può avere effetti anche sulla sicurezza e sulla qualità del lavoro. Il compito di chi progetta il welfare diventa allora quello di individuare i bisogni nascosti, quasi con un lavoro di ricerca, e trasformarli in servizi coerenti e utili.

Piccini Corboud ha sottolineato come il welfare possa incidere direttamente anche sulla produttività. In alcune esperienze aziendali, per esempio, sono stati attivati percorsi di consulenza sul sonno infantile per supportare i genitori, con ricadute positive sulla qualità della vita e sull’equilibrio lavorativo. Questo dimostra quanto benessere personale e performance possano rafforzarsi reciprocamente.

Dare risposte ai bisogni latenti

In questo processo diventa centrale la creatività applicata al welfare. Un piano non dovrebbe nascere esclusivamente dai vincoli normativi, ma dai bisogni reali delle persone. La norma dovrebbe servire a sostenere e organizzare le idee, non a guidarle. Iniziative come l’educazione finanziaria o la consulenza sul sonno nascono, infatti, da esigenze concrete e solo successivamente sono inquadrate dal punto di vista fiscale. Ciò che conta, prima di tutto, è capire se una proposta è davvero utile e significativa per l’azienda e per i dipendenti.

Anche gli strumenti di progettazione esistenti, come le prassi di riferimento che definiscono le modalità di analisi dei bisogni, progettazione e monitoraggio, potrebbero offrire un supporto importante. Si tratta di schemi aperti e flessibili, capaci di includere molte dimensioni del benessere, ma ancora poco utilizzati. Se accompagnati da incentivi e da una maggiore diffusione culturale, potrebbero contribuire a strutturare i piani di welfare in modo più rigoroso e consapevole.

Si inserisce in questo ambito l’attenzione ai bisogni latenti che non sempre sono percepiti come prioritari. È il caso che riguarda strumenti fondamentali come la previdenza integrativa o le coperture assicurative. Molti lavoratori, per esempio, non sono consapevoli che in futuro la pensione potrebbe essere molto più bassa dello stipendio attuale né che esistono tutele accessibili per rischi importanti come l’inabilità permanente. Per questo diventa fondamentale investire nell’educazione finanziaria, che aiuta le persone a fare scelte più consapevoli.

Un welfare basato su scelte individuali

Difficile sintetizzare brevemente i 10 anni appena trascorsi del ‘nuovo’ welfare aziendale e quali caratteristiche debba avere nella prossima decade. Di certo il suo successo potrebbe passare da una logica rivolta a una massa indistinta di dipendenti a un approccio che parli a ciascun individuo. Questa personalizzazione deve però convivere con il rispetto dell’autodeterminazione: ogni persona deve poter scegliere in base ai propri bisogni, all’interno di un sistema che offra orientamento, strumenti e supporto. Il compito di chi progetta il welfare è dunque tradurre le esigenze e offrire soluzioni concrete e flessibili, senza imporre modelli uguali per tutti. Il piano di welfare diventa così un percorso sempre più mirato, costruito attorno alle persone e alla loro qualità di vita nel lungo periodo dell’azienda come il cosiddetto wellbeing, anche declinato anche nel giusto bilanciamento delle varie necessità (tra le quali veglia e sonno).

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Un nuovo studio del MIT collega l’uso eccessivo di ChatGPT a un declino delle capacità di pensiero critico. Invece di rendere gli utenti più produttivi, lo studio rileva che la dipendenza da ChatGPT è associata a perdita di memoria e peggioramento cognitivo. In breve, lo strumento di intelligenza artificiale non ci rende più intelligenti. Sta facendo esattamente l’opposto.

In questa puntata di PdM Talk – in onda come sempre il venerdì dalle 12 alle 13 – approfondiamo con gli ospiti in studio l’impatto che l’uso estensivo dei LLM sta avendo sulle persone e sulle organizzazioni.

Ospiti della puntata del 27 marzo:

• Leonardo Bitetto – Group Human Resources Manager – Redecam Group
• Riccardo Bovetti – Financial Accounting Advisory Services presso EY
• Mirko Menecali – Partner & Alliance Manager – Sinfo One

L’articolo AI e pensiero critico proviene da Parole di Management.

Che la pianificazione della forza lavoro stia tornando centrale lo dicono i numeri. Secondo la ricerca internazionale HR & Payroll Pulse 2026 di SD Worx, in Italia il 61% dei professionisti HR indica il workforce planning tra le priorità dell’agenda 2026 (10 punti sopra la media europea). La motivazione principale è operativa: garantire organico sufficiente e programmare meglio il lavoro (46%). Cresce, infine, la ricerca di competenze e capacità, più che di mansioni tradizionali e job title.

Questi, sinteticamente, i risultati della nuova edizione dell’indagine di SD Worx, principale fornitore europeo di soluzioni HR e payroll, condotta su un panel di 5.936 HR Manager e 16.500 dipendenti in sedici Paesi europei.

Quattro aziende su 10 senza mappa delle skill

In un contesto in cui, secondo il Future of Jobs Report 2025 del World Economic Forum, il 39% delle competenze chiave cambierà entro il 2030, navigare a vista diventa un lusso che le imprese non possono permettersi. Eppure, secondo l’indagine di SD Worx, quattro datori di lavoro su 10, in Italia come in Europa, dichiarano di non avere ancora una mappa chiara delle skill necessarie nei prossimi due o tre anni.

“Il dato più rilevante non è che le aziende stiano investendo nel workforce planning, ma che molte lo stiano facendo senza una chiara visione delle competenze future. Questo espone le organizzazioni a un rischio concreto: pianificare risorse e costi senza reale visibilità su ciò che servirà al business”, dichiara Chiara Valdata, People Director di SD Worx Italy.

La pianificazione del personale si configura quindi come una vera e propria scelta di governance. “Senza integrazione tra Finance, Operations e IT il rischio è prendere decisioni corrette nel breve termine ma inefficaci nel medio-lungo” continua Valdata.

Cosa succede in azienda

Sul versante dipendenti, l’indagine segnala un freno tipico delle organizzazioni. Più di 6 italiani su dieci (62% contro il 54% del dato complessivo) ritengono che il proprio talento e potenziale non siano pienamente valorizzati nel loro ruolo attuale, dichiarando la più alta insoddisfazione a livello europeo.

Solo il 30% degli italiani, inoltre, vede reali opportunità di crescita in azienda. Sette lavoratori su 10 (69%) segnalano che non è semplice individuare ruoli, incarichi o progetti interni che siano coerenti con le proprie competenze o interessi.

Il quadro, però, migliora quando si parla di pianificazione quotidiana: il 56% dipendenti afferma di riuscire a coordinarsi bene con i colleghi e il 43% riconosce al proprio gruppo di lavoro un’organizzazione strutturata ed efficiente

Verso le competenze (con l’aiuto dell’AI)

Un passaggio culturale, però, è già in corso: il 54% delle aziende italiane dichiara di guardare oltre i ruoli tradizionali per valutare sempre più le competenze (in linea con l’Europa).

“I dipendenti non trovano opportunità, significa che competenze e potenziale non vengono letti correttamente, e quindi non vengono pianificati. È il limite di un approccio episodico: senza una visione continua delle competenze, diventa difficile indirizzare e formare le risorse verso i fabbisogni futuri. Per questo il workforce planning deve evolvere in un processo continuo, supportato da dati affidabili e orientato ad anticipare i cambiamenti”, conclude Valdata.

Un altro punto indagato dal report è l’adozione della tecnologia. Secondo il 58% dei datori di lavoro italiani, i manager dispongono già oggi delle tecnologie necessarie per pianificare efficacemente la capacità produttiva dei team. Un’adozione che sta crescendo anche grazie al supporto dell’Intelligenza Artificiale. Nonostante ciò, però, il fattore umano resta sempre centrale. Solo un quarto delle aziende ritiene che la pianificazione del personale possa essere completamente automatizzata, mentre il 37% preferisce un approccio ibrido, che armonizzi input tecnologici e supervisione umana.

L’articolo Competenze: l’importante è riconoscerle (e pianificarle) proviene da Parole di Management.

Un salario fatto di token AI e della cosiddetta ‘AI inference’. Non è fantascienza, sta succedendo davvero nella Silicon Valley. Proprio nell’eldorado del mondo tech, da sempre in testa per retribuzioni tra le più alte in assoluto, a cui associare benefit di ogni sorta. Ma qui adesso si è aggiunta una nuova voce in busta paga: il quantitativo di Intelligenza Artificiale (AI) a disposizione. C’è chi, per intendersi, sta cominciando a chiedere una sottoscrizione a Copilot come parte della busta paga, riporta il quotidiano statunitense Business Insider.  

Per capire meglio occorre fare un passo indietro. Di cosa si tratta? I token AI sono caratteri o simboli attraverso cui l’Intelligenza Artificiale scompone un testo per poi rielaborarlo. La AI inference è invece la capacità dell’AI di riconoscere schemi proprio utilizzando quei token e trarre conclusioni da informazioni mai viste prima.

Quello che fa ChatGpt in pratica: scrivere testi nuovi attingendo da una immensa mole di dati. Una capacità generativa da cui oggi non si può più prescindere nell’attività di sviluppo software. Qual è il problema di conseguenza? Che la produttività di una risorsa in ambito tech dipende anche – forse soprattutto – da quanta AI avrà per lavorare. E questa ha un costo.

Perché i candidati tech vogliono essere pagati in AI

Ecco perché per un software engineer diventa importante sapere quanta capacità computazionale avrà a disposizione. “Me lo chiedono sempre più spesso ai colloqui, vogliono sapere come potranno lavorare con Codex” ha detto Thibault Sottiaux, a capo della startup OpenAI’s Codex. Un segnale di come la potenza computazionale dell’AI stia diventando un bene scarso e si accresca quindi di valore. 

Ed è a questo elemento che è collegata la produttività nello sviluppo dei software. Il Presidente di OpenAI Greg Brockman lo ha puntualizzato: “La disponibilità a livello di calcolo computazionale sta diventando centrale”. Al punto che sarà considerata alla stessa stregua di retribuzione e premi aziendali. Mettendosi nei panni di uno sviluppatore AI, si capisce allora come la mancanza di accesso a strumenti simili possa compromettere la possibilità di produrre software e quindi minacciare le prospettive di carriera. 

Pagati in AI Token 

Ci si può spingere anche oltre. “OpenAI e Anthropic potrebbero creare siti di recruiting dove indicare il budget in token a fianco di quello monetario” ha dichiarato Peter Gostev, a capo dell’area AI Capability di Arena, startup del settore. Anche perché i token sono facilmente misurabili: corrispondono a circa tre quarti di una parola e sono usati anche per prezzare l’uso dei modelli AI. 

Secondo le stime i salari Tech dei prossimi anni potrebbero essere composti fino al 20% in benefit computazionali AI. Un potenziale da collegare alla produttività. Ad esempio, per un ingegnere software il guadagno si potrebbe spiegare così: al costo di circa 12mila dollari l’anno di AI inference riuscirebbe ad automatizzare 31 task al giorno. 

L’articolo Soldi? No, grazie. Pagatemi in AI proviene da Parole di Management.

Il primo punto vendita McDonald’s in Italia apre a Roma, in Piazza di Spagna, il 20 marzo 1986: oltre 4mila clienti nel giorno d’esordio, in un’Italia di consumi in crescita e fiducia diffusa. Oggi, a quarant’anni da quell’apertura, la catena multinazionale di ristoranti fast food usa l’anniversario per rendere misurabile l’impatto sul tessuto socioeconomico del Paese.

L’azienda presenta i risultati di uno studio curato da Althesys (società indipendente di ricerca economica e consulenza strategica) che stima in oltre 29 miliardi di euro di valore condiviso generato in quattro decenni. Il dato comprende circa 10 miliardi di gettito fiscale; 11 miliardi di salari lordi lungo la filiera e circa 13 miliardi di acquisti da fornitori italiani. Secondo lo studio, ogni euro fatturato genererebbe circa altri 3 euro che ritornano al sistema Paese in forme diverse (Stato, lavoratori, famiglie, imprese).

La crescita è raccontata come progressiva messa a terra del modello di investimento: da un ristorante a oltre 800 punti vendita in Italia. L’azienda parla di oltre 40mila dipendenti, che diventano 53mila considerando la filiera lunga. Un elemento chiave della governance è la struttura: circa il 90% dei locali è gestito in franchising, con oltre 165 imprenditori locali.

Il piano 2026–2029: investimenti e nuove aperture

Nel 2026 sono previste circa 60 nuove aperture, con un investimento complessivo di sistema di circa 300 milioni di euro, includendo anche i riammodernamenti. Nel medio periodo l’obiettivo dichiarato è arrivare a 1.000 ristoranti entro il 2029, con investimento stimato di 1 milardo di euro tra nuove aperture e ristrutturazioni nel triennio.

“Da quarant’anni McDonald’s cresce insieme al Paese. Siamo entrati nel mercato italiano con il desiderio di fare parte del suo tessuto economico e sociale, e oggi i risultati confermano che quell’impegno si è trasformato in valore reale, fatto di ricchezza redistribuita, posti di lavoro, filiere locali più forti, servizi e innovazione per milioni di clienti. I numeri raccontano il valore generato, ma a questo si affianca un valore che non si misura, rappresentato dalle storie, dalle relazioni e dalla fiducia costruite nel tempo con le nostre persone. Guardiamo ai prossimi anni con la stessa determinazione, pronti a continuare a investire nel futuro del Paese che ci ha accolti”, commenta Giorgia Favaro, Amministratrice Delegata di McDonald’s Italia.

L’articolo Gli archi dorati al giro di boa dei 40 proviene da Parole di Management.

Le piccole e medie imprese italiane migliorano, ma non abbastanza. È questa, in sintesi, la fotografia scattata dal terzo Rapporto Cyber Index PMI, presentato il 12 marzo 2026 presso la sede romana di Generali. Su un campione di oltre 1.500 imprese, l’indice complessivo di consapevolezza in materia di sicurezza digitale si attesta a 55 punti su 100: un progresso di 3 punti rispetto al 2024 e di 4 rispetto al 2023, ma ancora al di sotto della soglia di sufficienza fissata a 60.

L’iniziativa, promossa da Confindustria e Generali, con il contributo scientifico degli Osservatori Digital Innovation del Politecnico di Milano e la partnership istituzionale dell’Agenzia per la Cybersicurezza Nazionale, misura ogni anno la capacità delle PMI di governare il rischio cyber attraverso scelte strategiche, assetti organizzativi, processi e strumenti adeguati.

Strategia sì, esecuzione no

Il rapporto è costruito su tre dimensioni: approccio strategico, identificazione dei rischi e attuazione delle misure. Ed è proprio qui che emerge il paradosso più rilevante. L’approccio strategico segna il risultato migliore: 62 punti su 100, con un balzo di 6 punti rispetto all’anno precedente. Le PMI stanno imparando a parlare di cybersecurity nelle stanze dei bottoni, coinvolgendo il management e pianificando investimenti dedicati. Ma quando si passa dalle intenzioni ai fatti, il quadro si incupisce. La dimensione dell’identificazione, cioè la capacità concreta di mappare gli asset, individuare le minacce e valutare i rischi in modo strutturato, si ferma a soli 47 punti su 100. L’attuazione di misure operative raggiunge 57 punti, stabile rispetto al 2024: le protezioni concrete avanzano più lentamente delle strategie dichiarate.

Chi sono le imprese mature (e quante sono)

Il rapporto classifica le PMI in quattro livelli di maturità: mature (16%): approccio strategico strutturato, piena consapevolezza dei rischi, capacità operativa efficace: consapevoli (32%): comprendono le implicazioni del rischio cyber, ma con capacità operativa spesso limitata; informate (38%): approccio “artigianale”, non pienamente consapevoli degli strumenti da adottare e principianti (14%): scarsa consapevolezza e misure di protezione quasi assenti.

Una novità, per certi tratti storica: per la prima volta le imprese mature superano numericamente le principianti, queste ultime in calo di 6 punti rispetto alla prima rilevazione. Resta però il fatto che il 70% delle PMI è concentrato nei livelli intermedi: realtà che conoscono il rischio, ma non riescono ancora a trasformarlo in difesa efficace.

“Con il Cyber Index PMI mettiamo a disposizione competenze, esperienza e strumenti per aiutare le aziende a comprendere la propria esposizione, a gestire i rischi legati all’operatività digitale e a integrare prevenzione, protezione e copertura assicurativa in un approccio responsabile e orientato al lungo periodo”, spiega Barbara Lucini, Responsabile Country Sustainability & Social Responsibility di Generali Italia, inquadrando la missione dell’iniziativa in una visione di lungo periodo.

Il messaggio per il management

Il messaggio che emerge dal rapporto è chiaro e diretto: la cybersecurity non può più essere trattata come un adempimento burocratico o una voce di costo da minimizzare. È un fattore abilitante della trasformazione digitale e, sempre più, una condizione di accesso alle filiere produttive. Per i manager delle PMI italiane, il tempo delle buone intenzioni è finito: serve passare dall’approccio strategico, che finalmente c’è, all’esecuzione concreta. Governance, competenze interne e tecnologie adeguate non sono più optional.

Le considerazioni che hanno portato a sostenere questo indice sono le medesime che sono emerse durante la tavola rotonda dal titolo “Cybersecurity, proteggere le aziende nell’era delle minacce digitali avanzate” organizzata dal quotidiano Parole di Management del gruppo editoriale ESTE durante la quale avevamo raccolto la risposta dei player della cybersecurity sulle modalità di protezione dei nuovi confini aziendali di fronte all’escalation di attacchi.

L’articolo PMI e cyber: sveglie ma ferme proviene da Parole di Management.

Secondo la società di consulenza strategica statunitense Gartner, si stima che entro la fine del 2026 il 40% delle applicazioni enterprise includerà agenti AI task-specific, contro il 5% del 2025. Il report avverte anche del rischio di agentwashing, ovvero chiamare agenti quelli che sono ancora semplici assistenti. Dentro questo trend si inserisce l’evoluzione di Anaplan, azienda attiva nel campo dell’enterprise planning oggi controllata dal private equity Thoma Bravo (che ne ha completato l’acquisizione nel 2022).

Anaplan implementa una piattaforma di pianificazione e analisi basata sull’Intelligenza Artificiale (AI), progettata per ottimizzare il processo decisionale nella complessità dell’attuale ambiente aziendale. In occasione dell’evento Anaplan Connect del 17 marzo 2026 a Milano, che ha visto riunirsi manager, clienti e stakeholder dell’azienda, la società ha presentato una suite di agenti AI basati sui ruoli (Finanza, Supply Chain, HR e Workforce) progettati per operare direttamente nei casi d’uso e nei workflow di pianificazione cross-funzionali.

“Con oltre un decennio di esperienza nella progettazione, costruzione e distribuzione di milioni di modelli basati su best practice di pianificazione consolidate, Anaplan è in una posizione unica per offrire AI predittiva, generativa e agentica che guida l’eccellenza decisionale in tutta l’impresa”, ha dichiarato Adam Thier, Chief Product and Technology Officer dell’azienda.

CoModeler: ridurre il collo di bottiglia

Il fulcro dell’annuncio è Anaplan CoModeler, un model builder in grado di costruire, estendere e ottimizzare il proprio Agent, a servizio degli esperti di business, senza che questi siano necessariamente esperti di informatica o programmazione. Nuovi scenari possono essere creati e testati istantaneamente, permettendo alle organizzazioni di reagire quasi in tempo reale a fattori interni ed esterni, come cambiamenti di mercato, carenze di talenti, interruzioni della supply chain o rischi finanziari.

“Operazioni che richiedevano giorni o settimane vengono trasposte in un ciclo di minuti, accelerando iterazioni e test di scenario. CoModeler aggira la necessità di disporre necessariamente di un team di data strategist e fa delle previsioni di machine learning basandosi sui dati storici e reali delle aziende, minimizzando il rischio di AI hallucination”, ha spiegato Antonio Romeo, VP Pre Sales Anaplan Emea.

Crescita e acquisizioni, con un occhio alla governance

Nel settembre 2025 Anaplan ha completato l’acquisizione di Syrup, una piattaforma di supply chain AI-native per il retail. Le nuove funzionalità avanzate di forecasting sfruttano motori proprietari basati su reti neurali, addestrati su dati di vendita granulari, immagini di prodotto e segnali esterni come sentiment sui social, trend degli influencer e persino dati meteo, per fornire previsioni altamente accurate e raccomandazioni dinamiche lungo l’intero ciclo di pianificazione retail.

Anaplan Forecaster, lanciata nell’ottobre del 2025, è una soluzione di forecasting AI-native progettata specificamente per gli utenti di business, senza necessità di competenze di data science. Forecaster rappresenta la nuova generazione del prodotto di forecasting time-series dell’azienda, PlanIQ, e offre algoritmi di machine learning ampliati e una migliore spiegabilità, generando previsioni più granulari e precise che alimentano direttamente i modelli Anaplan.

Nella prima metà del 2026, Anaplan presenterà i suoi primi agenti AI autonomi, che amplieranno ulteriormente le capacità di identificare anomalie, raccomandare i passi successivi e attivare azioni e workflow tra team e sistemi, però con attenzione alla governance. Il metodo prevede sempre human in the loop, per monitorare e supervisionare i processi agentici.

Le aziende che innovano in Italia

Durante l’evento, Anaplan ha annunciato le aziende vincitrici del primo Customer Success Award per l’Italia. Un riconoscimento che, nelle diverse categorie, vuole premiare le organizzazioni che hanno trasformato il modo di fare business grazie all’implementazione delle soluzioni dell’azienda.

“Anaplan è attiva in Italia da poco più di due anni e stiamo crescendo moltissimo sia dal punto di vista dei numeri che dell’ecosistema”, ha dichiarato Michele Cumin, Country Leader Anaplan Sud Europa. “Questo premio va alle aziende che hanno saputo realizzare non solo progetti innovativi, ma che hanno ottenuto dei risultati importanti consentendo un cambio di passo nel modo di fare business”. Fra i clienti che hanno ricevuto il riconoscimento: ASK Industries, Generali, Perfetti Van Melle.

L’articolo Pianificazione e forecasting: ci pensa l’agente AI proviene da Parole di Management.

La tech company TeamSystem acquisisce Nibol, azienda specializzata nel workplace management. Insieme alla società acquista anche la quota detenuta da Cdp Venture Capital Sgr per il tramite del fondo Rilancio, che aveva investito nella società ad aprile 2023. Amplia così la propria suite HR, con una piattaforma per la gestione del lavoro ibrido che ottimizza spazi e presenze. 

L’operazione rafforza il posizionamento del Gruppo TeamSystem nel mondo HR. “Si consolida il ruolo di partner per la digitalizzazione delle organizzazioni a 360°» ha dichiarato Federico Leproux, CEO dell’azienda. Le organizzazioni stanno ridefinendo il valore dell’ufficio e nel mentre cercano equilibrio tra presenza e lavoro da remoto. Ne consegue che la gestione strutturata degli spazi diventa centrale per l’efficienza operativa da una parte e il benessere delle persone dall’altra. Il workplace insomma non più solo luogo fisico, ma componente strategica dell’organizzazione aziendale.

TeamSystem e Nibol: incontro di competenze

TeamSystem è una Tech & AI company italiana che sviluppa piattaforme digitali per rendere più competitivo il business di imprese e professionisti. Il gruppo accompagna nella trasformazione digitale della supply-chain, attraverso tecnologie basate su AI, SaaS e cloud. Ha chiuso il 2024 con un fatturato di 1 miliardo di euro, in crescita del 19% rispetto all’anno precedente. Conta su 5mila dipendenti e circa 2,5 milioni di clienti che operano su piattaforme proprietarie digitali e in Cloud.    

Il progetto di Nibol prende forma nel 2018 a Milano come una mappa digitale dei migliori caffè con Wi-Fi dove lavorare, per poi evolvere in una piattaforma per l’organizzazione dei workplace aziendali. L’intuizione è di Riccardo Suardi, founder e Ceo, scaturita dall’osservazione dell’evoluzione dei modelli lavorativi e della crescente esigenza di flessibilità. 

Di lì lo sviluppo di una soluzione SaaS per la gestione integrata di scrivanie, sale riunioni, reception e visitatori, affiancata da strumenti di analisi dei dati relativi alle presenze e all’utilizzo degli ambienti. “Entrare in TeamSystem porta questa visione su una scala molto più grande, all’interno di una realtà solida e strutturata, e a supporto di un numero più ampio di imprese” ha dichiarato Suardi.

L’articolo TeamSystem e Nibol insieme per gestire il lavoro ibrido proviene da Parole di Management.

Nuovo assetto societario e organizzativo per la società Acqua Sant’Anna. La decisione arriva dopo la scomparsa nel novembre 2025 dell’AD Alberto Bertone, 59 anni, al termine di una malattia contro la quale lottava da mesi. “L’obiettivo è garantire coerenza strategica e il prosieguo del percorso di crescita avviato fin dalla fondazione dell’azienda” si legge nel comunicato della società leader nel settore delle acque minerali. Che nel 2026 celebra trent’anni di storia, confermandosi tra i principali operatori del mercato in Italia.

Le nuove nomine

La nuova struttura societaria prevede la nomina di Fabrizio Bertone alla Presidenza e di Luca Cheri ad Amministratore Delegato. Il Consiglio di Amministrazione si amplia con l’ingresso di Filippo Bertone e Giuseppe Bertone, espressione della terza generazione della famiglia, a testimonianza della continuità imprenditoriale e del rafforzamento della governance. 

“Raccogliamo l’eredità professionale e umana di Alberto Bertone con grande rispetto e senso di responsabilità. Il nostro impegno è proseguire nel percorso di sviluppo dell’azienda valorizzando i principi che ne hanno guidato la crescita: le persone, la qualità del prodotto, l’innovazione e la sostenibilità” ha dichiarato il nuovo AD Luca Cheri.

La storia del successo aziendale

La novità organizzativa mira a consolidare il posizionamento aziendale, nella volontà di continuare a rappresentare un punto di riferimento e in coerenza con la propria storia. La società nasce nel 1996 come Fonti di Vinadio Spa, proprietaria del marchio Sant’Anna, e in breve diventa leader nazionale del settore delle acque minerali. Chiave saranno la costante ricerca di innovazione e la capacità imprenditoriale della famiglia Bertone, dagli Anni Cinquanta nel settore dell’edilizia.

Proprio questa particolarità è stata alla base del successo, come era solito sottolineare Bertone: “L’essere ‘ignoranti’, il non avere dei pregressi in questo ambito è stata una fortuna perché ci ha dato la possibilità di percorrere nuove strade, di costruire uno stabilimento diverso da come lo avevano gli altri operatori del settore” aveva dichiarato in una intervista a Sistemi&Impresa, il magazine dedicato alle tecnologie a impatto organizzativo della media company ESTE, editore anche di Parole di Management.

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Alterna, Cloud Solution Provider e System Integrator, ha annunciato la fusione per incorporazione di Efficiento, realtà specializzata nello sviluppo di soluzioni avanzate di Intelligenza Artificiale (AI) e Generative AI.

Alterna fa parte di Altea Federation, gruppo italiano di consulenza direzionale e integrazione di sistemi. L’ingresso del fondo di private equity Chequers Capital come azionista di maggioranza ha avviato un piano di crescita e sviluppo per il Gruppo, riconosciuto fra i Top 8 Player IT per la Digital Transformation delle aziende in Italia.

L’incorporazione di Efficiento, resa nota il 16 marzo 2026, ha lo scopo di rafforzare in modo decisivo la strategia di posizionamento di Alterna come partner Microsoft di riferimento nella trasformazione AI delle imprese italiane. Questa operazione permette alla società emiliana di integrare competenze altamente verticali nel mondo AI con la propria storica esperienza nei processi transazionali strutturati (ERP Microsoft Dynamics), Modern Workplace (suite Microsoft 365), App Modernization (Power Platform Suite), Azure e Identity Security e dando vita a un centro di eccellenza completamente dedicato alla AI Oriented Transformation.

Nasce la Library di AI Agents firmata Alterna

L’unione delle due realtà ha già portato alla creazione di una proprietary Agentic Library basata su tecnologia Microsoft. Un portafoglio di agenti intelligenti progettati per supportare (e in molti casi automatizzare) interi processi aziendali.

Questa library rappresenta la core value proposition della nuova visione di Alterna e costituisce il fondamento del percorso di evoluzione dell’offerta verso modelli organizzativi agent-based, scalabili e pienamente integrati nell’ecosistema Microsoft.

Gli AI Agents di Alterna sono progettati per agire in profondità su ottimizzazione dei processi operativi, automazione intelligente, supporto decisionale evoluto, valorizzazione del capitale umano, riduzione delle attività a basso valore e accelerazione dell’innovazione in azienda.

Una leadership rinnovata

Con la fusione, Francesco De Simone, precedentemente figura chiave in Efficiento, assume il ruolo di Chief AI Officer di Alterna. Questa nomina conferma la volontà dell’azienda di imprimere una forte accelerazione al proprio percorso AI-driven, portando sul mercato un approccio distintivo.

Lo scopo del riassetto societario è unire la conoscenza profonda e verticale delle principali industry (Manufacturing, Fashion, Finance, Professional Services, Pubblica Amministrazione) e la padronanza di tutto lo stack tecnologico Microsoft con la capacità di integrare l’AI in tutte le soluzioni governate da Alterna.

Grazie alla guida del Chief AI Officer, Alterna consolida il proprio ruolo di abilitatore della Agentic Transformation, un’evoluzione che permette alle organizzazioni di passare dalla semplice adozione di strumenti digitali a modelli operativi human-tech, intelligenti e adattivi.

Sinergia fra processi e AI nativa

La fusione tra Alterna ed Efficiento crea un’unione perfettamente sinergica tra la competenza end-to-end di Alterna su processi, tecnologie e industry e l’expertise nativa AI di Efficiento, costruita su anni di progettazione e sviluppo con tecnologie di Intelligenza Artificiale e Generative AI. Il risultato è un’offerta unica nel panorama italiano: una combinazione di visione, tecnologia e capacità consulenziale in grado di accompagnare le aziende in un percorso concreto e misurabile verso l’AI Transformation.

“Siamo estremamente soddisfatti di questa operazione, che rappresenta un passo naturale nel percorso di continua evoluzione di Alterna all’interno del Gruppo Altea Federation” ha affermato il CEO dell’azienda Giuseppe Mascoli. “La fusione con Efficiento ci permette di rafforzare ulteriormente il nostro impegno nel rimanere alla frontiera dell’innovazione, per offrire ai nostri clienti soluzioni sempre più intelligenti, integrate e capaci di generare valore concreto” ha concluso Mascoli.

Con questa fusione, Alterna non solo amplia il proprio portafoglio di soluzioni, ma rafforza il proprio impegno nell’essere il partner strategico per tutte le realtà che vogliono integrare l’Intelligenza Artificiale in maniera pervasiva, pragmatica e orientata al valore.

L’articolo Alterna acquisisce Efficiento per guidare la trasformazione AI proviene da Parole di Management.

Anaplan, azienda leader nel campo dell’enterprise planning, implementa una piattaforma di pianificazione e analisi basata sull’Intelligenza Artificiale (AI), progettata per ottimizzare il processo decisionale nella complessità dell’attuale ambiente aziendale.

In occasione dell’evento Anaplan Connect del 17 marzo 2026 a Milano, che ha visto riunirsi manager, clienti e stakeholder dell’azienda, la società ha presentato una suite di agenti AI basati sui ruoli (Finanza, Supply Chain, Hr e Workforce) progettati per operare direttamente nei casi d’uso e nei workflow di pianificazione cross-funzionali. Ecco le impressioni di Michele Cumin, Country Leader Sud Europa dell’azienda.

L’articolo Cumin di Anaplan: il futuro è negli agenti AI proviene da Parole di Management.

Litio, cobalto, nichel, grafite, terre rare: nomi che fino a qualche anno fa evocavano la chimica dei laboratori oggi sono al centro delle grandi partite industriali e politiche del pianeta. Ad aprire i lavori del convegno Geopolitica e Terre Rare. Politica, economia, finanza si interrogano sul futuro, tra rischi e opportunità, tenutosi in Assolombarda a Milano è Alvise Biffi. Il direttore generale di Assolombarda fotografa la vulnerabilità del sistema manifatturiero europeo.

Lo spunto arriva dal libro Geopolitica delle Terre Rare edito da Hoepli e scritto da Paolo Gila e Maurizio Mazziero. Il quadro che traccia è preoccupante: la Cina controlla il 60% dell’estrazione mondiale di terre rare e l’85% delle attività di raffinazione. La Repubblica Democratica del Congo produce il 70% del cobalto mondiale, mentre l’Indonesia domina la produzione di nichel. In molti comparti, la dipendenza da pochi fornitori supera l’80% del fabbisogno. “Interi comparti del valore industriale dipendono non solo da decisioni economiche, ma soprattutto da scelte politiche e strategiche di un numero molto ristretto di Paesi”, afferma Biffi.

Questa fragilità non è statica: con la transizione digitale ed energetica, la domanda crescerà in modo esponenziale. Biffi porta un esempio concreto: oggi l’Europa consuma circa 5.000 tonnellate di litio l’anno, ma le stime per il 2030 superano le 50.000 tonnellate. La domanda di terre rare è attesa in crescita di sette volte rispetto ai livelli attuali. Le tensioni geopolitiche si traducono già oggi in criticità per le filiere: deviazioni delle rotte marittime, congestione del Canale di Suez e del Mar Rosso, aumento dei costi di trasporto. Quello che la pandemia aveva dimostrato in maniera brusca, la fragilità delle catene globali, i conflitti regionali continuano a ribadire ogni giorno.

Il Critical Raw Materials Act: un primo passo, non abbastanza

Sul versante istituzionale europeo interviene Raffaele Fitto, vicepresidente esecutivo dell’Unione Europea per la Coesione e le Riforme, che ricollega la questione delle materie prime alla lezione più dolorosa degli ultimi anni. “La crisi energetica, innescata dall’aggressione russa contro l’Ucraina, ci ha impartito una lezione molto dura: l’Europa non può permettersi di sostituire la dipendenza dai combustibili fossili da un unico fornitore con una nuova dipendenza”, precisa, in videoconferenza, Fitto.

La risposta normativa è il Critical Raw Materials Act, che fissa obiettivi vincolanti per il 2030: estrarre almeno il 10% del fabbisogno interno, trasformare almeno il 40% all’interno dei confini europei, coprire almeno il 25% del consumo attraverso il riciclo. Fitto sottolinea tuttavia che le norme da sole non bastano: serve un mercato unico pienamente funzionante, risorse adeguate e una forte politica di coesione. Per la quota di materie che l’Europa continuerà necessariamente ad importare, la strategia guarda al Global Gateway, lo strumento di partenariato internazionale dell’UE, con l’obiettivo di costruire relazioni reciprocamente vantaggiose nel rispetto degli standard ambientali e sociali.

“Politica, economia e finanza devono procedere insieme. I fondi pubblici europei sono un potente catalizzatore, ma il ruolo del capitale privato è insostituibile”, continua il vicepresidente esecutivo UE. Quattro sono le priorità che anche Biffi individua per completare la strategia europea: la mappatura precisa del fabbisogno industriale (ancora mancante nei dettagli per ciascun materiale), la diversificazione delle fonti verso Mercosur, India e Australia, il potenziamento dell’economia circolare e la cooperazione industriale e finanziaria a livello continentale.

L’Italia e il suo potenziale nascosto

Maria Alessandra Gallone, presidente dell’’Istituto Superiore per la Protezione e la Ricerca Ambientale (Ispra), porta al tavolo la prospettiva del territorio italiano, da anni impegnato nella conoscenza geologica del Paese attraverso il Servizio Geologico d’Italia. “La sfida delle materie prime critiche può essere affrontata solo con una strategia integrata che combini conoscenza geologica, innovazione tecnologica, economia circolare, sostenibilità ambientale e cooperazione internazionale”, sottolinea Gallone.

È il geologo Fiorenzo Fumanti, in rappresentanza tecnica di Ispra, a scendere nel dettaglio della situazione mineraria italiana. L’Italia ha un importante passato estrattivo, ma oggi l’attività è limitata ai minerali industriali, settore in cui il Paese è leader europeo assoluto, con 20 miniere attive tra cui due di fluorite. Ciò che manca sono le miniere di materie prime metalliche critiche, chiuse a fine Novecento per ragioni ambientali e di politica economica. Tuttavia, il potenziale inespresso non va sottovalutato.

È stato avviato un programma nazionale di esplorazione che comprende 14 progetti distribuiti sul territorio, orientati a fosfati, minerali metallici (rame, platino, antimonio, tungsteno) e terre rare, in particolare nei giacimenti di fluorite di Lombardia e Sardegna. Un elemento particolarmente innovativo è il progetto Urbes, finanziato dal Pnrr: studia oltre 150 milioni di metri cubi di depositi di residui estrattivi, trasformando aree potenzialmente inquinate in potenziali risorse di materie prime critiche, in un percorso virtuoso di economia circolare.

L’energia: l’altra emergenza nell’emergenza

Accanto alle materie prime, l’energia è l’altra grande variabile critica per la competitività industriale. Biffi è diretto: se entro pochi mesi non si registrerà una de-escalation nell’instabilità dello Stretto di Hormuz, i prezzi dell’energia raggiungeranno livelli insostenibili per le imprese. Le soluzioni concrete che Biffi indica sono tre. I Power Purchase Agreement, accordi diretti tra imprese e produttori di energia rinnovabile, con il gruppo Servizi assicurativi e finanziari per le imprese (Sace) nel ruolo di garante per le PMI che non possono negoziare autonomamente.

In secondo luogo la semplificazione burocratica e autorizzativa. “È inaccettabile che un parco eolico in Italia richieda fino a dieci anni di iter autorizzativi. Questo è un problema esclusivamente italiano, che non dipende dall’Europa né dai contesti internazionali: dipende da noi. L’esperienza delle grandi opere realizzate in tempi straordinari, come per le Olimpiadi di Milano-Cortina 2026 e l’Expo 2015, dimostra che è possibile fare diversamente”, evidenzia il presidente di Assolombarda. Una nuova soluzione va cercata in un raccordo efficace tra normativa nazionale e regionale, per superare i cortocircuiti che rallentano i processi autorizzativi. E sullo sfondo, con uno sguardo al 2040, Biffi pone la questione del nucleare di nuova generazione: le rinnovabili copriranno al massimo il 60-65% del fabbisogno previsto, e la crescente domanda legata all’intelligenza artificiale renderà l’energia sempre più scarsa e costosa.

Su questo punto Pietro Fiocchi, vicepresidente della Commissione Ambiente del Parlamento europeo, aggiunge un elemento di riflessione critica sulle contraddizioni del sistema energetico attuale e inquadra storicamente il momento. Nell’ultima legislatura europea, l’attenzione era quasi esclusivamente sull’ambiente, trascurando economia, sicurezza strategica e occupazione. Il risultato è stata la crisi del settore automotive europeo. Con la nuova legislatura si registra una svolta verso il pragmatismo. Gli strumenti adottati lo testimoniano: il pacchetto Omnibus per la semplificazione normativa, il meccanismo ‘Stop the clock’ per bloccare temporaneamente norme rischiose, il Critical Raw Materials Act abbinato ai fondi Horizon per trattenere ricerca e proprietà intellettuale in Europa, e la possibilità di finanziamenti fino a 10 miliardi di euro in equity per sviluppare produzione sul continente.

Fiocchi segnala quattro priorità urgenti. Il riciclo: oltre l’80% dei cellulari europei finisce in discarica, portando con sé terre rare, litio, cobalto, argento e oro. Servono normativa armonizzata, eliminazione delle barriere al trasporto transfrontaliero di rifiuti elettrici e pianificazione geografica dei centri di riciclo. La produzione in Europa, attraverso la diversificazione delle fonti privilegiando accordi con nazioni amiche. La coerenza normativa, eliminando le contraddizioni tra regolamenti diversi che mettono gli imprenditori nell’impossibilità di sapere quale norma rispettare. Infine, una revisione della regolamentazione chimica. “Un imprenditore non può essere messo nelle condizioni di dover scegliere quale norma rispettare. Serve una revisione organica e coerente”, dichiara Fiocchi.

Letta: o si gioca da Europa unita, o si perde

A chiudere il cerchio del dibattito è Enrico Letta, presidente dell’Istituto Jacques Delors. La sua analisi è politica nel senso più alto del termine: riguarda la capacità dell’Europa di giocare da protagonista anziché da comprimaria. “Se ogni Paese europeo ha la sua strategia sulle terre rare, molto semplicemente saranno i cinesi e gli americani ad approfittarne”, ricorda il presidente dell’Istituto Jacques Delors. Oggi ogni nazione europea elabora la propria strategia nazionale sulle terre rare in modo separato e non coordinato.

Questa frammentazione, secondo Letta, è un grave errore strategico. Le terre rare sono diventate un tema di tendenza ma il rischio è che la retorica della sovranità nazionale oscuri la necessità di un’azione comune. La complessità del tema, la sua connessione con la sicurezza e la distanza geografica delle fonti rendono impossibile una gestione puramente nazionale.

Letta indica la strada: la partita deve essere giocata insieme, tra Bruxelles e Francoforte, con il fondamentale impegno del Parlamento europeo per garantire il contenuto democratico del percorso. Gli strumenti ci sono; il Piano ‘One Europe, One Market’, Accelerator Act, scelte specifiche UE in materia di terre rare, ma devono essere orientati nella stessa direzione. Letta richiama un errore storico già compiuto: in passato l’Europa ha mantenuto nazionali i mercati strategici dell’energia e della finanza, mentre integrava altri settori. Il risultato è stata una maggiore debolezza strutturale, a tutto vantaggio di americani e cinesi. Non bisogna ripetere lo stesso errore con le terre rare.

Il Canada bussa alla porta: è pronta all’alleanza

Dal dibattito europeo alla dimensione atlantica: Elissa Goldberg, ambasciatrice del Canada in Italia, porta sul tavolo un’offerta concreta di partenariato. Il Canada è da lungo tempo una superpotenza nei minerali critici come grafite, litio, uranio, potassio e nell’attuale scenario geopolitico intende cogliere l’occasione per rendere le catene di approvvigionamento più resilienti.

I passi già compiuti con l’Italia sono concreti: nel 2024 è stata firmata una dichiarazione congiunta di cooperazione su minerali e materie prime, sono state svolte missioni commerciali, e a Roma 17 aziende e organizzazioni canadesi del settore hanno incontrato controparti italiane in circa 100 incontri B2B. È Cynthia Carlone, Console del Canada a Milano, a illustrare i programmi federali a disposizione.

Il governo canadese accompagna i progetti minerari dall’esplorazione alla produzione, coprendo rischi tecnologici, infrastrutturali e finanziari. Gli strumenti annunciati alla Premier Mineral Exploration & Mining Convention (Pdac) svoltasi a Toronto i primi giorni di marzo 2026 sono imponenti: 3,6 miliardi di dollari di investimenti federali nel settore, un First and Last Mile Fund da 1,5 miliardi per le infrastrutture essenziali (trasporti, reti elettriche, strade), un Fondo Sovrano per i Minerali Critici da 2 miliardi con partecipazioni azionarie e accordi di off-take.

Le opportunità per le aziende italiane attraversano tutta la catena del valore: nuovi progetti minerari, impianti di trasformazione, servizi specializzati, fornitura di attrezzature. La manifattura italiana, forte in macchinari avanzati, componentistica, automazione e ingegneria, ha tutti i requisiti per contribuire alla crescita canadese e beneficiarne direttamente.

Da angolazioni diverse (industriale, istituzionale, scientifica, diplomatica), le voci che si sono confrontate su materie prime, energia e competitività convergono su un punto: l’isolamento non è un’opzione. Né quello delle singole imprese rispetto al sistema-Paese, né quello delle nazioni europee rispetto all’Unione, né quello dell’Europa rispetto ai partner internazionali affidabili. Il quadrilatero di Assolombarda è il simbolo di quanto sia concreta questa posta in gioco. Come sintetizza Biffi: “La questione delle materie prime e dell’energia non è un tema astratto, ma una sfida che riguarda il futuro dell’Italia e dell’Europa”. Affrontarla con visione, urgenza e cooperazione è la priorità del momento.

L’articolo Materie prime: l’emergenza che non si vede proviene da Parole di Management.