La stagnazione dei salari italiani è una delle emergenze più sottovalutate. Non crescono da decenni e sono erosi dall’inflazione che, a sua volta, rosicchia il potere d’acquisto. Non si riflette abbastanza però su un altro punto: la produttività. La curva italiana è piatta: dal 1995 al 2024, segnala l’Istat, ha avuto una crescita media annua dello 0,3%. Numeri che rendono difficile creare la spinta necessaria a incrementare gli stipendi. 

Un esempio virtuoso arriva dalla Spagna. In particolare dalla catena di supermercati spagnoli Mercadona, che ha annunciato nuove misure a partire dal 2026: una settimana in più di vacanze e una paga extra. Nel comunicato aziendale si scrive che l’obiettivo da perseguire è uno: “Tutti quelli che fanno parte dell’impresa devono sentirsi vicini all’azienda e soddisfatti al 100%”.

Investimento da quasi 400 milioni di euro

La settimana in più di vacanza avrà un costo di 100 milioni di euro, che si sommeranno ai 280 che presuppone la mensilità extra, fa sapere El Pais. Si pagherà a marzo 2026 e si aggiunge alla retribuzione variabile che già percepiscono gli impiegati, attualmente di una o due paghe a seconda dell’anzianità. Mettendo in conto tutto si arriva alla cifra di 380 milioni di euro.

Ma c’è l’altra faccia della medaglia. L’azienda fondata da Juan Roig ha conseguito un beneficio netto di 1.384 milioni di euro nel 2024, cioè 37% in più dell’anno precedente. Una cifra record nel suo quasi mezzo secolo di vita. Le vendite sono a loro volta aumentate arrivando ai 38.800 milioni (Iva inclusa), che diventano 35.605 al netto delle imposte. Segnando una crescita annuale del 9%.

Mercadona insomma non sta facendo un regalo a nessuno. Sta offrendo ai propri dipendenti un riconoscimento per il lavoro svolto. I turni sono attualmente di 40 ore settimanali con circa 30 giorni di vacanza all’anno. Ma è vero che i salari sono tra i più alti del settore. 

La decisione ottenuta è poi anche effetto anche delle negoziazioni con il sindacato, che ha spinto perché arrivassero i benefit alla luce però dei risultati ottenuti. La strada non può essere solo quella della contrattazione collettiva, come accade in Italia, dove si rivedono le tariffe sulla base della sola inflazione. Non può essere evitato, certo, ma le aziende fanno profitto.

La legge sulla riduzione della settimana lavorativa

La posizione del colosso spagnolo si evince dalle parole del comunicato aziendale: “Stiamo riconoscendo lo sforzo individuale e collettivo dello straordinaria squadra di lavoratori, pilastro fondamentale per ottenere anno dopo anno risultati magnifici in termini di produttività, efficienza e gestione, chiave per raggiungere la meta e gli obiettivi dopo aver già aumentato i salari a tutto l’organico dell’8,5% nel 2025”. 

A maggio 2025 Asedas, gruppo che detiene imprese come Mercadona, Dia o Lidl e che ha in pancia un totale di 340mila lavoratori, ha detto no al progetto di legge che prevedeva una riduzione della giornata lavorativa a 37,5 ore settimanali. “Una misura che comporta un incremento dei costi di 630 milioni per le imprese associate”, aveva detto il presidente Josep Antoni Duran i Lleida. L’iniziativa è stata bocciata a settembre 2025 in Parlamento, con i voti di PP, Vox e Junts. A riprova che la ricompensa può arrivare, ma solo a fronte di un guadagno.

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Il Gruppo 24 ORE e Digit’Ed avviano una collaborazione strategica di lungo periodo che punta a rafforzare il sistema della formazione in Italia e a sostenere lo sviluppo delle competenze come leva di crescita per il Paese. L’accordo segna l’avvio di un progetto industriale congiunto dedicato alla valorizzazione del Capitale Umano, rivolto a professionisti, imprese e organizzazioni pubbliche e private.

Elemento centrale dell’operazione è l’ingresso di Sole 24 ORE Formazione nel perimetro di Digit’Ed. La società acquisisce infatti il 100% del capitale sociale, in seguito alla cessione delle quote detenute da Il Sole 24 ORE S.p.A. (15%) e da Multiversity S.p.A. (85%). Il passaggio consente a Digit’Ed di esercitare il pieno controllo industriale e gestionale della società, rafforzando la propria presenza nei segmenti della formazione professionale, corporate e non-degree.

Parallelamente, Il Sole 24 ORE S.p.A. diventa azionista di Digit’Ed Holding S.p.A. – che controlla integralmente Digit’Ed S.p.A. – attraverso il reinvestimento di parte dei proventi dell’operazione in una partecipazione di minoranza. L’ingresso avviene senza effetti sull’indebitamento del Gruppo 24 ORE e consolida una relazione industriale orientata allo sviluppo di un’offerta formativa integrata e riconoscibile.

L’intesa si inserisce nel percorso evolutivo di Digit’Ed, che rafforza così il proprio posizionamento come piattaforma di riferimento per l’education avanzata, e al tempo stesso si allinea alla strategia del Gruppo 24 ORE, da sempre impegnato nella diffusione della cultura economica e manageriale e nell’accompagnamento dei processi di trasformazione del Paese.

«L’operazione consente al Gruppo 24 ORE di razionalizzare e rendere più chiara la propria presenza nel mondo della formazione, valorizzando un brand storico e rafforzando la coerenza dell’offerta verso il mercato», ha dichiarato Federico Silvestri, Amministratore Delegato del Gruppo 24 ORE.

«L’integrazione di Sole 24 ORE Formazione e la partnership con il Gruppo 24 ORE rappresentano un acceleratore importante per la nostra strategia di crescita», ha commentato Davide Vassena, Amministratore Delegato di Digit’Ed. «In un contesto di rapido cambiamento, la formazione è uno strumento essenziale per consentire a persone e organizzazioni di affrontare l’innovazione tecnologica e la transizione digitale».

Con questa operazione, Digit’Ed amplia ulteriormente il proprio portafoglio di soluzioni formative e rafforza la capacità di supportare imprese e professionisti nello sviluppo delle competenze chiave per la competitività e la crescita sostenibile.

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Murata ID Solutions rafforza il proprio ruolo di protagonista nell’innovazione tecnologica con l’apertura del Rfid Experience & Innovation Hub, il laboratorio avanzato dedicato alle tecnologie Internet of Things Rfid. Il nuovo centro è nato come ambiente all’avanguardia pensato per informazione, divulgazione, dimostrazioni, test, workshop e attività di ricerca, mettendo a disposizione di clienti e partner scenari applicativi reali e le più recenti soluzioni Rfid.

L’hub rappresenta uno spazio esclusivo di co-innovazione, dove validare prodotti, testarne le performance e sviluppare competenze tecniche avanzate, contribuendo in modo concreto allo sviluppo di soluzioni Rfid di nuova generazione. “Questo spazio innovativo e interattivo è una testimonianza non solo della collaborazione scientifica ed educativa con l’università, ma anche del nostro impegno a sostenere e stimolare l’innovazione insieme con l’industria, ai nostri clienti e ai partner”, ha dichiarato Francesco Fantoni Guerci, CEO di Murata.

Un ecosistema interattivo tra industria e applicazioni reali

Concepito come un ambiente altamente collaborativo, l’Rfid Experience & Innovation Hub offre dimostrazioni personalizzate per diversi settori strategici, tra cui Fashion e Abbigliamento, Automotive, Logistica, Healthcare e Farmaceutico. I visitatori possono sperimentare casi d’uso concreti come la tracciabilità, la protezione del marchio, l’Industria 4.0 e la gestione degli asset, grazie a presentazioni pratiche e aree di test dedicate.

A completare l’esperienza, spazi informali per riunioni e confronto favoriscono l’interazione spontanea e la nascita di nuove idee, rendendo il centro un vero e proprio catalizzatore di innovazione applicata.
“Il nostro obiettivo è contribuire al progresso della tecnologia: questa nuova struttura, dove l’innovazione può fiorire, ci aiuta a onorare questo impegno”, ha aggiunto Fantoni Guerci.

Elemento distintivo del progetto è la forte sinergia con l’Università di Parma. In qualità di Alliance Partner del Rfid Lab dell’Ateneo, Murata renderà l’hub pienamente disponibile alla comunità accademica, consentendo a studenti e ricercatori di condurre studi sulle soluzioni Rfid di prossima generazione e di svolgere attività didattiche e di ricerca applicata. L’inaugurazione ufficiale, avvenuta il 15 dicembre 2025, ha visto la partecipazione del Rettore Paolo Martelli e di alcuni rappresentanti dell’Università, insieme con dirigenti ed esperti tecnici di Murata, a sottolineare il valore strategico dell’iniziativa per il trasferimento tecnologico tra ricerca e industria. “Si tratta di una realtà all’avanguardia che rappresenta un’opportunità significativa per studentesse, studenti e ricercatori, e una testimonianza concreta della messa a terra delle conoscenze sviluppate in ambito accademico”, ha affermato il Rettore dell’Università di Parma.

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Si è appena chiuso il quinto anno di trasmissioni di PdM Talk, il talk show manageriale di Parole di Management, nato a marzo 2020. Nel 2025 sono state trasmesse 41 puntate che hanno coinvolto oltre 150 ospiti, tra imprenditori, manager ed esperti di questioni manageriali. Come da tradizione, il programma si è preso una pausa per tornare live venerdì 16 gennaio 2026, come sempre dalle 12 alle 13.

Sono stati già decisi i temi delle prime puntate del 2026: per candidarsi a partecipare a PdM Talk basta scrivere una mail a dario.colombo@este.it e motivare la propria candidatura.

16 gennaio 2026: Gestire le emozioni nel lavoro (e nella vita)

23 gennaio 2026: Il lavoro nell’era dell’AI

30 gennaio 2026: La riconversione industriale nell’economia che cambia

6 febbraio 2026: Trasparenza salariale o spioni della busta paga?

13 febbraio 2026: La nuova etichetta in azienda: come ci si comporta sul lavoro?

20 febbraio 2026: Competenze, la rivincita dell’hard

27 febbraio 2026: Lavoro senza benessere o benessere senza lavoro?

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Qualcuno l’ha chiamato “christmart working”, giocando con l’espressione Smart working che, in questo periodo, fa i conti con il periodo natalizio. Il proposito è dei migliori perché il lavoro ibrido – dicono i principali sostenitori dello Smart working – consente alle persone di affrontare queste settimane delle festività di Natale con maggiore equilibrio tra benessere e produttività. D’altra parte è noto che questo periodo ci vede tutti impegnati in spostamenti, impegni familiari e scadenze lavorative. Da qui le varie iniziative ad hoc, come le giornate senza riunioni e la collaborazione da remoto, che faranno pure stare meglio le persone (ne siamo davvero sicuri?), ma che dire del benessere dell’azienda che deve adeguarsi alle esigenze dei collaboratori?

Andiamo con ordine e partiamo dai numeri sullo Smart working. Secondo una recente indagine di Espresso Communication, a livello mondiale l’83% dei lavoratori considera il modello di lavoro ibrido come la combinazione ottimale tra autonomia e collaborazione, ideale in particolare nei momenti nei quali c’è bisogno di conciliare esigenze professionali e personale. E le festività natalizie rientrano proprio in questa casistica.

Dando un’occhiata alle altre statistiche della ricerca, è emerso che il 51% degli intervistati considera il lavoro ibrido come il “punto ottimale” tra la presenza in ufficio e il lavoro da remoto; il 28% ha addirittura ammesso di lavorare completamente da remoto e di preferire questa formula alla presenza. Inoltre, a livello mondiale, il 40% dei ruoli offre modalità di lavoro ibride o remote.

Ma a questi dati si deve poi affiancare la quotidianità. E qui serve un bel bagno di realtà. “Ho deciso di passare questa giornata di Smart working in giro per comprare i regali”: è un messaggio che ho intercettato in una delle tante chat su WhatsApp di cui il mio smartphone – ma immagino quello di tutti – è pieno. È una battuta, ma temo che nasconda anche un pizzico di verità… I manager ne sono coscienti: è un po’ il ‘lato oscuro’ dello Smart working di cui nessuno si occupa (preoccupa?) finché il business funziona.

Tra gli sperimentatori di questi modelli di lavoro si dice che il periodo di Natale 2025 può essere utile per testare nuove forme di flessibilità da consolidare durante l’anno. Ma davvero vogliamo un lavoro che si adatti sempre di più alle esigenze personali? Nessuno intravede il rischio che il lavoro si trasformi in un mero strumento per ottenere qualcosa (soldi) per fare altro? Detta in altre parole, che mi sono state riferite da un imprenditore (e che edulcoro senza perdere il significato del pensiero): “Il lavoro è diventato quella parentesi tra gli affari miei e… gli affari miei”. Ce lo immaginiamo così il futuro del lavoro?

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È Felice Chirico, CEO di Agrumaria Reggina, il personaggio scelto da Parole di Management per il 2025. Alla guida dell’azienda di famiglia da maggio 2024, l’imprenditore ha saputo interpretare l’evoluzione del contesto e dei mercati internazionali guidando la crescita della sua azienda in modo sostenibile, valorizzando le persone e il territorio. Sono anche questi aspetti che hanno convinto la redazione del quotidiano della casa editrice ESTE a scegliere Chirico come personaggio dell’anno 2025.

Agrumaria Reggina rappresenta uno dei principali interlocutori della media company che edita Parole di Management e che da tempo ha scelto di dialogare con il Sud Italia e le sue realtà, capaci di rappresentare al meglio un grande patrimonio del Paese che spesso è dimenticato e narrato attraverso stereotipi. Il nostro Sud si sta riprendendo e avanza a grandi passi: per il terzo anno consecutivo, quest’area si è presa il primo posto nella media nazionale di crescita economica, con un aumento del Prodotto interno lordo (Pil) dell’1%. Il Sud è anche un valido esempio di ritorno degli investimenti, visto che almeno il 40% delle risorse provenienti dal Piano nazionale di ripresa e resilienza (Pnrr) sono state destinate al Mezzogiorno.

È però innegabile che il Sud debba ancora affrontare numerose difficoltà, tra le quali quelle di una cronica carenza di infrastrutture che non aiuta certo chi fa impresa e spesso costringe i giovani talenti a emigrare (non solo al Nord, sempre di più in altri Paesi). Agrumaria Reggina – così come altre realtà del Sud – ha invece saputo valorizzare e accrescere le competenze dei propri collaboratori investendo in formazione, cultura del lavoro e retribuzioni, rappresentando una concreta possibilità di occupazione per tanti lavoratori. Noi di Parole di Management siamo convinti che sia questa una via per rilanciare davvero il Mezzogiorno italiano che non può limitarsi a fare da sfondo al South working, cioè a quel fenomeno per il quale i lavoratori di aziende del Nord si trasferiscono al Sud grazie al lavoro remoto…

Crescita e attenzione per le persone

Agrumaria Reggina è stata fondata da Paolo Chirico nel 1985 a Reggio Calabria ed è specializzata nella trasformazione degli agrumi per i mercati Food & Beverage e Flavour & Fragrance. Da piccola azienda familiare che si occupava di imballaggi per ortofrutta è diventata nel tempo una realtà industriale da 100 milioni di euro e 350 collaboratori a livello globale (dati 2024). Nel 2025, l’azienda ha segnato un aumento del fatturato di oltre 38 punti percentuali grazie a un aumento dei volumi sull’export, l’apertura di un nuovo plant in Egitto, forti investimenti in Ricerca e Sviluppo e una managerializzazione della governance coerente con la crescita organica dell’organizzazione. Attenzione particolare, inoltre, è stata data allo sviluppo di nuove strategie HR, che sono state raccontate da Persone&Conoscenze, la rivista della casa editrice ESTE dedicata ai people manager.

Agrumaria Reggina è stata una delle tappe del Conviviale di Persone&Conoscenze, progetto editoriale lanciato dall’omonima rivista che ha permesso a imprenditori e manager di scoprire politiche e pratiche HR di varie aziende italiane, attraverso la visita a porte chiuse delle organizzazioni che hanno ospitato l’evento itinerante. E a proposito di difficoltà di fare impresa al Sud, su Parole di Management avevamo raccontato come la tappa prevista a settembre 2025 in Agrumaria Reggina era stata annullata e poi posticipata a novembre 2025 a causa della difficoltà di raggiungere la Calabria da Milano per le scelte unilaterali del vettore aereo che avrebbe portato la redazione di Persone&Conoscenze in azienda. Riuscire a fare impresa in uno contesto simile merita davvero un riconoscimento.

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L’economia del Paese corre verso il futuro: le fabbriche puntano su idee chiare e cambiamento concreto. RS, azienda specializzata in prodotti e soluzioni per l’industria, ha svelato i dati di una ricerca realizzata in Europa – il titolo dello studio è: “Tradizione e innovazione: l’Italia immagina il futuro dell’industria” – che esplora quanto conta oggi la novità nei settori produttivi del continente.

La raccolta d’informazioni è stata gestita da Walnut a giugno 2025, coinvolgendo 567 responsabili aziendali esperti in tre Paesi: Italia, Francia e Inghilterra. Il focus? Capire in che modo le imprese reagiscono alle pressioni sulla concorrenza, al passaggio verso sistemi digitali e alla necessità di agire in modo più ecologico.

Un’occhiata al mercato locale ha mostrato risultati inaspettati, specie nell’ambito della produzione industriale. La ricerca ha incluso opinion leader di diversi settori come costruzioni, energia e fabbricazione, dando un’idea chiara delle sfide attuali e degli obiettivi futuri, nonostante alcuni ostacoli limitino i progressi.

Spesso vista come legata a metodi vecchi, la manifattura sta diventando invece uno dei settori più vivaci e aperti ai cambiamenti. Il rapporto di RS mostra che quasi tutte le imprese del settore in Italia, e parliamo del 95%, puntano sull’innovazione per crescere. Mentre il 94% prova nuove strade con rischi ben valutati. Anche l’86% si sente parte di un sistema davvero nuovo, segno che questa cultura ha preso piede sul serio.

Le aziende inseguono i cambiamenti di mercato

Tra i punti messi in luce dalla ricerca di RS, c’è pure la prontezza delle aziende italiane a muoversi quando il mercato cambia: per esempio, il 91% si sente in grado di agire in fretta davanti a difficoltà nuove, un dato più alto persino rispetto a settori visti come più tecnologici. Questa prontezza, insieme con il fatto che le aziende puntano sempre di più sull’innovazione quando decidono i loro obiettivi, mostra un cambiamento radicato nella mentalità: oggi l’industria del Made in Italy non si limita a produrre, ma guida il processo di rilancio del settore manifatturiero.

“In un contesto industriale sempre più complesso, in cui le pressioni economiche, normative e tecnologiche ostacolano l’adozione di un approccio continuo all’innovazione, abbiamo voluto indagare come le imprese europee dei settori industriali stiano affrontando questa sfida e in che modo l’innovazione possa rappresentare una leva per restare competitivi”, ha commentato Mike Bray, VP Innovation di RS.

Le imprese del Paese spingono su tecnologia nuova, cambiamenti nel lavoro e passaggi al digitale, anche se ci sono regole complicate e difficoltà varie. Vogliono essere più forti sul mercato ma pure adattarsi bene ai bisogni attuali, senza pesare troppo sull’ambiente. Si sta parlando di una nazione produttiva in trasformazione: non solo radici, ma anche passi avanti nella tecnologia.

Il panorama dà l’idea di un’industria capace di rileggere il passato con occhi nuovi. Non si vede più l’innovazione come qualcosa di accessorio, bensì come parte centrale del progetto aziendale, fondamentale per mantenere competitività, produttività e capacità di reagire. In questa situazione, l’Italia sembra attrezzato per prendere un posto chiave nel rinnovare il settore industriale Ue: qui la produzione unisce competenze vecchie di decenni, tecnologia avanzata e uno sguardo rivolto avanti.

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Se assumiamo che la fondazione del Machine learning ha permesso di evolvere in sistemi più simili a una condotta autonoma, possiamo integrare gli aspetti linguistici in un ambito di significazione diffuso. Da questo vasto ambito di segni o meglio dati prende a formarsi un linguaggio, giustificato dall’addestramento dei Large language model (LLM).

Usando una definizione precaria parliamo di Intelligenze Artificiali (AI) che convergono sulla creazione di significato operando in linea di principio con criteri multidimensionali di frequenza. Con efficacia operano anche sulla stessa organizzazione dei dati riproponendo sequenze alternative.

Codici espressi o già sfruttati permangono sotto traccia rispetto all’interazione con controparti umane. I codici macchina sono sempre più definiti in base all’autogenerazione con sequenze non più vincolate a un’area specifica di dati originari. Le interazioni con controparti umane pertanto non sono più rigidamente ancorate a un input specifico, a fronte di un output prevedibile, ma si alimentano con dati auto-organizzati, generati per combinazione di frequenza. È questa la ragione per la quale non esiste un manuale per utilizzare un sistema commerciale AI.

L’addestramento degli LLM passa dai prompt

Il prompt è un insieme di dati sequenziali che sfrutta l’outo-organizzazione (self attention) dell’architettura Transformer per l’input. L’elaborazione che ne segue è la connessione-selezione dei dati che evolve in significato. La sintassi non è logicamente coerente, nemmeno definibile, si tratta di immettere dati sequenziali che possono essere anche illogici, ai quali corrisponderà poi una risposta difficilmente prevedibile. Il grado di imprevedibilità, posto che sia agevole misurarlo, sarà il vero parametro di verifica dell’avanzare delle AI nell’ambito della conoscenza diffusa.

Per addestrare un LLM, il prompt è l’input attualmente più funzionale ed efficace. I dati sono ovunque nel web e ovunque è possibile andare a prenderli per sequenziarli di nuovo e riproporli con significato. È pertanto necessario usare due tecniche essenziali in ogni linguaggio evoluto: leggere e scrivere. Meglio ancora: leggere e scrivere bene.

La ricerca della verità

Il prompt fa emergere dalla Rete alternative di risposta. Non trasmette conoscenza, avvia un processo di valutazione semantica che si risolve in una dimensione statistica. Non implica contenuti già codificati e dotati di senso, ma sfrutta il percorso di significazione per far emergere senso. Con domande progressive è stimolata l’autonoma ricerca della verità.

È la definizione di maieutica che Socrate ci ha dato per mezzo di Platone. Le false certezze sono i segni, i dati disaggregati rispetto a una restituzione significante. Rimontando i dati con assunti probabilistici a sostegno del significato è opera di estrazione di ‘intuizioni latenti’.

Il prompt è la forma di dialogo che pone domande strategiche per far nascere risposte e percorsi di significato che diventano rilevanti a livello di senso. La metafora della navigazione è già propria del web fin dalle origini. Con i prompt sui LLM guidare la navigazione assume ancora più pertinenza tecnica.

La confutazione delle idee pregresse

Ai fini dell’utilizzo di prompt maieutici possiamo prendere in esame i dialoghi platonici della gioventù, ovvero quelli definiti socratici dagli studiosi. Prevale la confutazione di idee pregresse. Nel nostro approccio si tratta di applicare la confutazione rispetto all’emersione di configurazioni di dati che non propongono un senso coerente ai nostri scopi. L’Apologia di Socrate è la prima sorgente di prompt. Il metodo maieutico emerge forte dal suo prompt di fondazione: “Io non posso insegnare nulla a nessuno, posso solo farli pensare. La Sapienza umana vale poco o nulla; ma il sapere di non sapere, questo è Sapienza”. 

La confutazione attiva una risposta, questa è coerente a un processo di creazione di senso. Guida il percorso di auto-apprendimento. Dove anche ‘auto’ ha un significato rilevante negli stessi criteri di senso (Morin, 1977). Nell’ambito attuale è operabile con algoritmi che si costituiscono su base classificatoria. Dalla forma originale a un prompt derivato, su base metodologica, da rivolgere a una AI: “Non sai niente dell’argomento. Quali domande faresti per cominciare a comprendere come si calcola la massa del Pianeta Terra? Comincia da come calcoleresti con numeri che già conosci”.

Critone ci stimola a rispettare le leggi. Parte da un dubbio, indaga i presupposti, rovescia la prospettiva e infine cerca la coerenza: “Non bisogna mai commettere ingiustizia, neppure in cambio di un’ingiustizia subita. Non bisogna fare del male a nessuno, neppure se si è subito del male”. Rovescia l’opinione comune di difenderci e si consegna alla giustizia stimolando una creazione di senso a favore del rispetto di un principio coerente.

Il metodo maieutico si sostanzia nell’assunto prioritario rappresentato dall’allegoria della caverna. Lo troviamo nella Repubblica: “Gli uomini sono come prigionieri in una caverna: vedono soltanto le ombre proiettate sulla parete e le prendono per la realtà. Ma se uno si liberasse e uscisse alla luce, scoprirebbe che ciò che credeva reale era soltanto apparenza”. Il brano è quello più famoso degli scritti platonici, definisce la realtà come lettura metaforica. Va oltre la realtà proponendo un metodo simbolico che richiama la configurazione dei segni, ovvero l’organizzazione dei dati. È un brano adeguato all’impostazione della sequenza di domande che si concretizzano nel metodo. 

Visti in progressione i tre brani riconducono a un processo di senso che accomuna gli aspetti di ordine, disordine e organizzazione dei dati. Sapere di non sapere, quindi stimolo di dubbio e conseguente indagine rispetto a parametri auto-organizzati. Giusto contro utile, nel discernimento morale rispetto a prescrizioni elementari. Ombra contrapposta a realtà, concernente il superamento delle apparenze: output sequenziato dalla tecnologia transformer per quanto riguarda le AI. Il passaggio determinante è quello di immagazzinamento del codice da riproporre come dialogo in un contesto significante nuovo.  

L’AI richiede di scrivere in modo sensato

Il metodo, ovvero la lunghissima ricerca di Edgar Morin, propone la ricostruzione di un paradigma tripartito di conoscenza con il triangolo uomo-individuo-società-specie. Critica prima di tutto la determinazione imposta dal metodo scientifico: “La crescita dell’informazione e la sempre maggiore eterogeneità del sapere superano ogni capacità d’immagazzinamento e di trattazione da parte del cervello umano” (E. Morin 1977).

L’essere umano, pertanto, dovrà dedicarsi a un sapere determinato, permanendo in un ambito epistemologico di forte caratterizzazione specialistica. Ciò che le AI permettono è l’utilizzo di un approccio maieutico nella predisposizione delle istruzioni. Muovendosi nella direzione di avvalorare finalmente una tecnica di immagazzinamento e di trattazione genera un percorso paradigmatico.

La proposta, da studiare e approfondire con vigore, è relativa a quattro dimensioni: uomo-individuo; società-specie; natura; ambiente. L’ambiente fisico, dimensione inapplicabile per la AI, è il lato del quadrato che consente protende verso la parità nell’antagonismo uomo-macchina. Individuo e società determinano la somma dei lati macchina, specie e natura-ambiente determinano la somma dei lati uomo. Per usare la AI non è necessario niente altro che scrivere in modo sensato, sapendo dove si vuole arrivare, con ottima forma. La metafora non è la sublimazione della realtà. È la realtà.

Per approfondire: E. Morin, La Methode I. La nature de la nature. Editions de Seuil, Paris, 1977, trd it Il Metodo. Ordine disordine organizzazione (Feltrinelli, 1983); E. Morin, Il paradigma perduto. Che cos’è la natura umana (Mimesis, 2020); F. Varanini, Splendori e miserie delle Intelligenze Artificiali, alla luce dell’umana esperienza (Guerini e Associati, 2024); H. Maturana e F. Varela, L’albero della Conoscenza (Mimesis, 2024); Platone, Opere Vol. 1 e Vol 2 (I Meridiani Mondadori, 2004).

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Con una popolazione giovane in rapida crescita e una diffusione accelerata delle tecnologie digitali, l’Africa rappresenta oggi una delle risorse più importanti – e ancora sottovalutate – per colmare il gap di competenze che frena lo sviluppo delle economie occidentali. Secondo la Banca Mondiale, oltre il 40% della popolazione africana è già connessa a Internet, e il numero è in costante aumento. Questo dato, unito all’esplosione demografica (secondo le Nazioni unite la popolazione totale è di 1,56 miliardi di persone) e alla crescente urbanizzazione, descrive un Continente in trasformazione, sempre più digitale, dove milioni di giovani cercano un futuro professionale all’altezza delle loro aspirazioni.

In un’epoca in cui la carenza di sviluppatori, data scientist, web designer e tecnici specializzati rappresenta un ostacolo strutturale per imprese e istituzioni – anche nei Paesi più avanzati – guardare all’Africa non è solo un atto di solidarietà, ma una mossa strategica. L’Italia, come molti altri Paesi europei, soffre la mancanza cronica di profili tecnologici qualificati. Le imprese faticano a trovare le competenze necessarie alla trasformazione digitale e, di conseguenza, rinunciano a progetti innovativi o li rallentano. La questione non è quindi se guardare all’Africa, ma come farlo in modo intelligente e sostenibile.

Manca la formazione di qualità per i talenti

Milioni di giovani africani entrano ogni anno nel mercato del lavoro. Molti di loro vivono in contesti socioeconomici difficili, ma hanno accesso crescente a risorse digitali, dispositivi mobili e piattaforme educative. Tuttavia, ciò che spesso manca è un ecosistema formativo in grado di trasformare questa potenzialità in competenze professionali immediatamente spendibili. Senza un percorso strutturato, rischiano di restare ai margini della rivoluzione digitale.

La formazione tecnologica di qualità rappresenta la chiave per invertire questa tendenza. E non si tratta solo di generare occupazione locale: formare talenti africani significa anche renderli protagonisti dello sviluppo economico del Continente, capaci di creare soluzioni per i propri mercati – come accade nel FinTech, nell’Agritech e nell’ecommerce – e di contribuire attivamente all’innovazione globale.

Ma questo non è un discorso che riguarda soltanto le necessità dell’Africa. Riguarda anche quelle dell’Europa. In Italia, le stime parlano di decine di migliaia di posizioni ICT vacanti ogni anno, con particolare difficoltà nel reperire figure qualificate in ambiti come data science, sviluppo web, user experience e intelligenza artificiale. Le aziende cercano competenze che non trovano, e si rivolgono a mercati già saturi, spesso con costi elevatissimi e tempi lunghi di inserimento.

La scommessa, allora, è duplice: da un lato offrire ai giovani africani una vera opportunità di accesso al mercato globale, dall’altro offrire alle imprese italiane e europee un bacino di talenti motivati, qualificati e culturalmente connessi a mercati in forte espansione. È una logica win-win che può generare valore economico e impatto sociale al tempo stesso.

La risposta a una forte domanda di formazione

Tra le esperienze più interessanti in questo campo c’è quella dell’African talent academy (Ata), una iniziativa educativa non profit nata in Uganda, ma con una visione continentale. Il primo programma pilota ha raccolto oltre 100 candidature per soli 35 posti disponibili, a conferma della fortissima domanda di formazione tecnologica. Il progetto, promosso da TimePledge.org, si basa su una rete di università africane, educatori internazionali e mentor esperti (molti dei quali italiani) e propone percorsi formativi di alto livello in Data Science e Web Design.

Il corso in Data Science è incentrato su competenze strategiche come la raccolta, l’analisi e l’interpretazione dei dati, oggi fondamentali in ogni settore (dalla Sanità al Marketing, dalla Pubblica amministrazione alla Logistica). Il corso di Web Design, invece, fornisce strumenti pratici per progettare e sviluppare interfacce digitali moderne e accessibili, essenziali per la digitalizzazione delle imprese locali e internazionali.

Ma Ata non è solo una scuola: è un vero e proprio ecosistema formativo, che mette in connessione studenti, università e aziende, creando un ponte tra la formazione e l’industria tecnologica. L’obiettivo non è semplicemente l’inclusione, ma l’emersione di una nuova classe di innovatori africani, capaci di proporre soluzioni concrete a problemi reali, spesso in modo più rapido e creativo rispetto agli approcci tradizionali.

Investimento per le competenze globali

La struttura dell’Academy è guidata da un team internazionale di grande esperienza. Accanto a Matteo Rizzi, Fondatore di TimePledge.org, operano figure di diversa estrazione e storia professionale, tra le quali anche chi scrive che ha rivestito il ruolo di ex dirigente della Banca d’Italia e attualmente è advisor del progetto. Insieme, hanno creato un modello sostenibile in cui la formazione è gratuita per gli studenti e i costi sono coperti da fondi filantropici e donatori privati. Nessuno dei partner trae profitto dal progetto: l’obiettivo è recuperare i costi e scalare l’impatto.

Oggi Ata si prepara a espandersi in oltre 10 Paesi africani – tra cui Sierra Leone, Nigeria, Kenya, Ghana, Senegal, Ruanda e Costa d’Avorio – grazie al sostegno di nuovi finanziatori. Finanziare Ata non è beneficenza, ma un investimento strategico nel futuro delle competenze globali. Per chi saprà coglierlo, è un’occasione unica per posizionarsi in un Continente giovane, dinamico e pronto a sorprendere.

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Nell’ambito della discussione sulle possibili nuove regole per l’Europa, è spesso citato il fatto che nel Vecchio Continente i Paesi dell’Est ricevono enormi finanziamenti a fondo perduto da parte dell’Unione europea per il loro sviluppo. E sono finanziamenti che sembrano funzionare egregiamente. Prova ne sia che Paesi come la Polonia stanno crescendo con un ritmo quasi paragonabile a quello dell’Italia negli Anni 80.

Il confronto può sembrare anacronistico, ma è, invece, molto interessante. Ci può far capire il perché, dopo questa esplosione, la Polonia non farà probabilmente la fine dell’Italia con la sua successiva incapacità di sostenere ciò che aveva creato quando era fuori dall’euro: come ben sappiamo la nostra produttività è ferma ai livelli degli Anni 80… C’è, in realtà, un elemento strutturale che accomuna le leve di sviluppo dei due Paesi: entrambi hanno usato una forte immissione di denaro per spingere lo sviluppo.

Ma c’è pure una grande differenza: l’immissione di denaro nel sistema in Italia era fatta a debito, mentre in Polonia è stata finanziata direttamente dall’Ue, attraverso fondi strutturali, fondi di coesione e, più recentemente, strumenti straordinari di sostegno agli investimenti. In termini netti, Varsavia è uno dei principali beneficiari del bilancio europeo, con flussi che hanno sostenuto le spese per il welfare, le infrastrutture, la modernizzazione industriale e del capitale umano e la coesione territoriale.

Questo dato è fondamentale per comprendere perché la Polonia sia riuscita a crescere più velocemente della media europea senza accumulare squilibri macroeconomici paragonabili a quelli vissuti dall’Italia in passato. Ed è proprio qui che il confronto con l’Italia degli Anni 80 diventa illuminante. All’epoca il nostro Paese cresceva rapidamente: il Pil aumentava, l’industria esportava, il reddito disponibile migliorava. A distanza di tempo, quel periodo è spesso ricordato come una stagione di dinamismo e vitalità economica. Ma quella crescita poggiava su basi fragili, destinate prima o poi a cedere.

In Italia soluzioni insostenibili nel tempo

Il primo pilastro del modello italiano era la spesa pubblica finanziata a debito. Lo Stato sosteneva occupazione, welfare e sviluppo industriale attraverso un disavanzo strutturale, trasformando il debito pubblico in uno strumento ordinario di politica economica. Il secondo pilastro era la svalutazione della lira, utilizzata ciclicamente per recuperare competitività quando l’aumento dei costi interni e la bassa produttività mettevano in difficoltà il sistema industriale. Quel meccanismo produceva risultati nel breve periodo, ma al prezzo di una distorsione profonda: la competitività italiana non era costruita, veniva compensata. Le inefficienze strutturali non erano risolte, ma temporaneamente occultate da una moneta debole e da una spesa pubblica crescente. Il debito aumentava, la produttività ristagnava, e il problema era rinviato.

La Polonia ha seguito una traiettoria diversa. La sua crescita, soprattutto a partire dall’ingresso nell’Ue, non è stata finanziata in modo prevalente da deficit strutturali, ma da trasferimenti europei in larga parte a fondo perduto, integrati da investimenti esteri e da una progressiva integrazione nelle catene del valore europee. Infrastrutture di trasporto, reti energetiche, modernizzazione industriale, formazione: gran parte di questi investimenti non ha gravato direttamente sul bilancio nazionale. Questo ha consentito a Varsavia di crescere rapidamente senza caricare sulle generazioni future un’esplosione del debito pubblico, come avvenne in Italia negli Anni 80 e 90. Ricordiamoci poi che l’Italia ha lasciato il suo debito sulle spalle delle attuali generazioni (126mila euro per ogni lavoratore!).

Questo non significa che il modello polacco sia privo di problemi. Esistono, come in Italia, divari territoriali, criticità istituzionali e tensioni politiche, ma dal punto di vista macroeconomico la differenza è netta: la crescita non è stata drogata dal debito come nel nostro caso.

L’euro ha svelato le fragilità del sistema italiano

C’è poi un altro elemento decisivo. A differenza dell’Italia pre introduzione dell’euro, la Polonia non ha potuto utilizzare la leva della svalutazione competitiva come strumento sistematico. Inserita nel mercato unico, vincolata dalle regole europee, la competitività è stata ricercata attraverso altri canali: costo del lavoro relativo; attrazione di capitali; miglioramento delle infrastrutture; accesso a mercati più ampi. In altre parole, la competitività è stata costruita nella realtà e non simulata.

Invece, quando l’Italia è entrata nell’euro, il modello costruito nei decenni precedenti è andato in crisi. Non perché l’euro ‘distrugge’ la crescita, ma perché rende visibili le fragilità accumulate: senza la possibilità di svalutare e con vincoli di bilancio più stringenti, il debito pubblico diventa un peso, non più un moltiplicatore. La competitività italiana, sostenuta per anni da una moneta debole, si è rivelata fragile. La stagnazione della produttività è emersa in tutta la sua evidenza. In questo senso, l’euro non è la causa della crisi italiana, ma il momento della verità. La moneta unica fatto emergere il carattere illusorio di una crescita che non era stata accompagnata da riforme strutturali, innovazione diffusa e rafforzamento dello Stato come motore efficiente dello sviluppo.

Il confronto con la Polonia rende questa lezione ancora più chiara. Una crescita sostenuta da risorse esterne, investite in infrastrutture e capacità produttiva, è più solida di una crescita finanziata a debito o da artifici monetari, anche se politicamente meno appariscente e più lenta nel produrre consenso immediato. Varsavia ha beneficiato di una convergenza europea che ha permesso di accelerare lo sviluppo senza compromettere la sostenibilità finanziaria. L’Italia, al contrario, ha vissuto una crescita rapida, ma fragile, pagando poi un prezzo elevato in termini di debito, stagnazione e perdita di margini di manovra.

La ricerca dello sviluppo sostenibile

Guardare oggi alla Polonia non significa idealizzarne il percorso, ma riconoscere una verità spesso rimossa nel dibattito economico italiano: non tutta la crescita è sviluppo e non tutto lo sviluppo è sostenibile. La differenza non sta nella velocità con cui si cresce, ma nel modo in cui quella crescita è finanziata e costruita. Ed è una lezione che l’Italia ha imparato tardi e che forse, ancora oggi, fatica ad accettare fino in fondo. Prova ne sia che il nostro Paese pensa ancora di sviluppare l’economia con l’immissione di droga finanziaria (Superbonus, Piano nazionale di ripresa e resilienza, e altro debito aggiuntivo) senza preoccuparsi di sapere come potrà aumentare la produttività.

Se le immissioni finanziarie non sono accompagnate da azioni che saranno causa certa di aumento della produttività, il tutto si trasformerà in un semplice aumento di Pil nominale con aumento dell’inflazione e riduzione del potere di acquisto. Velleitari anche gli aumenti delle retribuzioni senza un corrispondente aumento della produttività. Il risultato sarà molto simile (come ha dimostrato il caso del Giappone). Pare che la nostra politica, di qualunque segno, non possieda alcuna conoscenza a riguardo. E infatti nessuno sta proponendo come aumentare la produttività. E allora già conosciamo il risultato: produttività al palo, potere d’acquisto in calo, debito in continuo aumento. Invece di perdersi in pure lotte politiche di potere e discutere solo di politica estera sarebbe finalmente il caso di fare… un Piano di sviluppo industriale del Paese.

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Custodire il futuro non è un ossimoro, ma un invito a prendersi cura di ciò che ci attende partendo dal proprio passato. Un passato che non va considerato come un vincolo, bensì interpretato e adattato al contesto presente. Il libro, ultima uscita di ESTE, nasce da un percorso collettivo di studio, riflessione e confronto ispirato al pensiero di Vito Volpe, fondatore di Ismo, realtà italiana della formazione e consulenza da sempre centrata sul valore delle persone e sul sostegno alle organizzazioni.

Attraverso saggi argomentativi, racconti professionali e ricordi personali, il volume restituisce la voce di una comunità in cammino, ricca di quella “biodiversità” di prospettive e competenze che contraddistingue l’identità di Ismo. A offrire ulteriori approfondimenti sono Andrea Volpe, CEO di Ismo, e Francesca Pasquariello, Responsabile della Comunicazione e Consultant, entrambi parte del progetto editoriale corale.

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Servono per tutto, dai missili ai pacemaker. Le terre rare sono l’oro del nuovo millennio ed è caccia ad accaparrarsele. E a questa corsa, gli Usa sono tra i più interessati. La Cina detiene, al momento, il dominio assoluto del bene: controlla il 70% dell’estrazione e il 90% delle procedure di trattamento. Per alcuni minerali come il disprosio – essenziale per le tecnologie nel campo della Difesa (per esempio per la tecnologia dei radar) – si sfiora il controllo assoluto.

Proprio per spazzare via l’egemonia del Paese rivale, gli Stati Uniti stanno adesso puntando tutta l’attenzione su un impianto vecchio di 15 anni situato nella zona centrale della Malesia. Si tratta dell’unica grande raffineria di terre rare al di fuori della Cina, di proprietà dell’azienda australiana Lynas, finanziata da una compagnia statale giapponese, che sarà presto affiancata da una fabbrica di super magneti patrocinata dalla Corea del Sud. Una sorta di joint venture che affascina Washington nell’ottica di minare il primato cinese. Il nodo è la dipendenza nell’approvvigionamento dei minerali: “Ci affrancheremo, abbiamo gli alleati per farlo”, ha detto in una recente intervista Scott Bessent, Segretario al Tesoro degli Usa.

Investimenti miliardari

Sempre nell’ottica di essere indipendenti rispetto alle materie prime, gli Stati Uniti stanno investendo miliardi nella produzione di terre rare. Lo stanno facendo a Seadtrift, in Texas, ma la stessa società finanziatrice, la Lynas, ha fatto sapere che c’è grande incertezza sull’esito. Ecco perché l’unica strada viabile, ha spiegato il Washington Post, potrebbe essere quella di creare una catena di rifornimento alternativa, ma sempre all’estero.

La problematica principale non sono gli investimenti. L’occasione per parlarne è stato un convegno internazionale sulle terre rare tenutosi a Kuala Lumpur. Un consulente britannico, ha riportato il quotidiano Usa, ha fatto notare che le uniche alternative alle forniture cinesi sul mercato sono prodotti a prezzi almeno triplicati. “È costosissimo”, ha detto Nick Myers, manager alla Phoenix Tainilings, una startup di terre rare in Massachusetts. “Se i Governi ambiscono a ottenere terre rare al di fuori dalla Cina, devono trovare fondi”.

I siti alternativi

Come nel caso di Lynas: lo stabilimento malese è nato dopo che nel 2010 la Cina aveva ridotto l’export del prodotto verso il Giappone, portando così all’investimento di 250 miliardi di dollari da parte di una compagnia pubblica. “Ma i soldi, anche se tanti, possono fino a certo punto”, ha evidenziato Lim, un minatore malese. “Ci possono volere decenni per raggiungere l’obiettivo, partendo dall’estrazione fino a creare uno stabilimento”.

Nello stato malese di Pahang si lavora all’estrazione di terre rare dal 2012. Da allora la raffineria ha cominciato a trattare materiali provenienti da una miniera dell’Australia occidentale, creando gli elementi necessari alla produzione di veicoli elettrici e turbine eoliche. Oggi è la principale azienda nel commercio di terre rare pesanti al di fuori della Cina. Il Dragone ha speso quattro decadi a perfezionare tutti i passaggi. Il vero nemico delle ambizioni di Washington sulle terre rare non è quindi la Cina… è il tempo.

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