L’articolo L’incertezza è nemica della Manifattura proviene da Parole di Management.

L’Intelligenza Artificiale (AI) sta trasformando profondamente il panorama aziendale, ridefinendo modalità operative e processi decisionali. All’interno del Enterprise resource planning (ERP), la sua capacità di analizzare grandi volumi di dati e automatizzare attività complesse consente alle imprese di migliorare l’efficienza operativa e ridurre in modo significativo i costi. Soprattutto le Piccole e medie imprese (PMI) possono sfruttare l’AI per colmare il divario con i leader di mercato, rendere più efficiente la gestione aziendale e rispondere con maggiore rapidità e precisione alle esigenze dei clienti.

Il White Paper “AI revolution, dall’ERP tradizionale a piattaforma intelligente”, realizzato insieme a Var One, illustra i benefici dell’integrazione tra SAP Business One e l’AI. La combinazione di un ERP progettato per le PMI con funzionalità di AI avanzate consente, infatti, alle aziende di aumentare la produttività e adottare un approccio realmente data driven, superando i limiti dei sistemi gestionali tradizionali. I dati si trasformano in un concreto supporto decisionale.

Compila il form

Errore: Modulo di contatto non trovato.

L’articolo AI revolution, dall’ERP tradizionale a piattaforma intelligente proviene da Parole di Management.

Le parole sono essenziali per la comprensione di noi stessi e del mondo. Le parole accompagnano i giorni e permettono di categorizzare la realtà, dare forma ai pensieri e definire le emozioni. Sono il veicolo con cui dare significato a ciò che si vive e si prova.

Le parole hanno quindi un grande potere: quello di influenzare il pensiero, perché formano il substrato su cui si muove la nostra vita e contribuiscono a stabilirne la direzione. Le parole gentili, profonde, positive, aiutano a creare pensieri gentili, profondi, positivi. Le parole ciniche, superficiali, negative, prima o poi finiscono col dare forma a pensieri con le medesime caratteristiche. 

Questo principio di reciprocità fra linguaggio e realtà plasma la vita personale e quella delle comunità sociali e lavorative. Le parole che usiamo – e quelle che evitiamo – rivelano il nostro modo di ‘abitare’ il lavoro. E lo influenzano. Possono creare distanza o vicinanza, controllo o collaborazione, rigidità o apertura. Possono, soprattutto, attivare processi interiori di cambiamento. 

Sono cento le parole ispiratrici di gentilezza e positività che gli autori di Beyond Management – 100 parole per un manager umanista hanno scelto per cercare di dare forma al mondo concettuale che definisce la managerialità in tutte le sue forme e sfumature.

Libri per il management

Bello e ben fatto, il libro per rilanciare il Made in Italy

Ha ancora un valore il Made in Italy? Come si è evoluto nel tempo? E cosa rappresenta oggi? A queste domande risponde il libro dal titolo Bello e ben fatto – Il prodotto italiano rilancia la Manifattu…

Alcune note e ampiamente utilizzate, altre inaspettate, talune familiari al linguaggio manageriale, altre volutamente eccentriche. Tutte sono state selezionate con cura, perché capaci di evocare riflessioni, domande, cambi di prospettiva. 

Il libro riflette della varietà dei punti di vista degli autori, docenti e professionisti in diversi campi: Alfredo Biffi, Professore di Organizzazione Aziendale dell’Università degli Studi dell’Insubria, Giovanni Angelo Lodigiano, Docente di Giustizia Riparativa dell’Università degli Studi dell’Insubria, Grazia Mannozzi, Professoressa di Diritto Penale dell’Università degli Studi dell’Insubria, Barbara Neri, Consulente di Innovazione Organizzativa e Simone Vender, Onorario di Psichiatria dell’Università degli Studi dell’Insubria.

Beyond Management – 100 parole per un manager umanista propone, in filigrana, un’idea di leadership che non separa efficienza e umanità, ma le tiene insieme nella pratica quotidiana. Una leadership che non rinuncia all’efficacia, ma la riconduce a un’etica della presenza, della parola e della relazione: in breve, a una visione pienamente umanistica. 

L’articolo Il libro per il manager consapevole e ispirato proviene da Parole di Management.

Quanto può resistere una società con una grande quota di inattivi, cioè persone che non sono in nessun percorso di formazione né in cerca di lavoro? La domanda è lecita, specie alla luce dei nuovi dati pubblicati dal Bureau of Labor Statistics Usa, su cui ha riflettuto un recente articolo del New York Times. E dai quali, adesso che le stime sono di nuovo ‘realistiche’ – perché non più bloccate per via degli scioperi dell’autunno 2025 – si evince un peculiare parallelismo con l’Italia. 

Si parte da una certezza. Il mercato del lavoro Usa è senza dubbio solido nel suo complesso: l’occupazione tra i 24-65enni viaggia a un tasso pari all’80,7% (che fa impallidire il nostro 62%). I segnali di debolezza però non mancano, evidenti in primis nella scarsità di nuove offerte di lavoro. E poi – in caso di disoccupazione – si fa più fatica a trovare un nuovo posto. Più o meno come accade in Italia, dove è vero che l’occupazione non è mai stata così alta, ma allo stesso tempo cresce la quota di inattivi. Appunto persone che restano ai margini del mercato.

Chi esce dal mercato del lavoro fatica a rientrare

Negli Usa a dicembre 2025 la quota di disoccupati di lungo termine, cioè senza lavoro da 27 settimane o più, è salita al 26%, un record dall’inizio del 2022 (quando si era ancora in pandemia). Si tratta di quasi 400mila disoccupati in più rispetto al 2024. Anche la durata media della disoccupazione è salita a dicembre 2025 a 11,4 settimane, contro le 9,8 del mese precedente. E infatti, nonostante la quota di senza lavoro Usa sia solo al 4,4%, la crescita degli occupati registrata nel 2025 è stata la più debole dai tempi della recessione 2020. 

A soffrire di più della difficoltà a trovare un impiego – sempre negli Usa – sono i neolaureati e più in generale le persone in cerca di lavoro, non chi semplicemente decide di cambiarlo. Qualcosa che risuona molto vicino a noi rispetto alle dinamiche italiane. Anche nel nostro Paese il tasso di disoccupazione è relativamente basso, segnando il record minimo del 5,7%. Ma tutto sta nel modo di calcolare la disoccupazione. Basta rinunciare a cercare lavoro e automaticamente si esce dalla categoria dei disoccupati. Ecco allora spiegato l’arcano: mentre calano i disoccupati, crescono in Italia gli inattivi. Precisamente di 70mila unità tra i 15 e i 64 anni, portando il tasso di inattività al 33,5%. In Italia insomma sembra che, un po’ come in Nord America, una volta usciti dal mercato del lavoro, si faccia molta fatica a rientrarvi. E questo non è un segnale di forza del mercato.

Con meno persone la produttività Usa cresce

Una conferma arriva da un altro dato. Negli Usa, ha notato Guy Berger, Direttore al Burning Glass Institute, il tasso di assunzioni è più meno allo stesso livello del biennio 2010-11, quando la disoccupazione era doppia rispetto a oggi, cioè al 9%. Eppure il Prodotto interno lordo non sembra risentirne tanto che – sempre stando ai dati – il Pil Usa risulta in crescita del 4,3% nel terzo trimestre 2025. E anche la produttività Usa è salita, al 4,9%. 

Da noi, purtroppo, non sembra funzionare così il meccanismo. In Italia il Pil sta salendo appena dello 0,5%. E la nostra Cenerentola, la produttività, addirittura risulta in calo – nel 2024 – dell’1,9%. 

L’articolo Lavoro senza persone proviene da Parole di Management.

L’Intelligenza Artificiale Generativa (Gen AI) sta ridefinendo processi, competenze, modelli decisionali e forme di leadership, aprendo la strada a organizzazioni più adattive, integrate e orientate al significato. L’ingresso della Gen AI nelle organizzazioni sta producendo una trasformazione che va oltre l’adozione di una nuova tecnologia. Si tratta di un cambiamento culturale profondo, che riguarda la natura stessa dei processi creativi, il modo in cui le imprese prendono decisioni e la capacità delle persone di dare forma al proprio lavoro.

Lo si comprende con particolare chiarezza osservando la sensibilità delle nuove generazioni. Durante un incontro con gli studenti del Liceo Artistico Argan, su invito del Professor Alberto Timossi, è emersa la percezione dell’AI non come uno strumento esterno, ma come un ambiente in cui idee, tentativi e significati prendono forma con una rapidità nuova. Questa intuizione, nata in un contesto artistico, descrive con sorprendente precisione ciò che oggi accade nelle imprese.

La Gen AI, infatti, sta dissolvendo la tradizionale separazione tra creatività e produzione. Il processo creativo non è più confinato alla fase iniziale, ma diventa una dimensione continua del lavoro organizzativo. Ideazione, test, simulazione e realizzazione avvengono in un unico flusso dinamico, in cui l’AI permette di rielaborare rapidamente alternative, verificare scenari e integrare feedback in tempo reale. Le imprese entrano così in una logica di iterazione permanente, che richiede strutture più fluide, ruoli più interconnessi e capacità decisionali fondate sull’adattamento piuttosto che su sequenze rigide.

Competenze ibride, interpretative, collaborative

Questa trasformazione produce effetti diretti sulla configurazione dei processi e sul modo in cui le persone li vivono. La collaborazione tra funzioni diventa essenziale, perché la Gen AI non appartiene a un’area tecnica specifica, ma attraversa l’intero sistema aziendale. Progettisti, tecnologi, responsabili di prodotto e manager strategici lavorano sempre più come parte di un unico ecosistema, nel quale la creatività non è proprietà di un reparto, ma condizione distribuita dell’organizzazione. La qualità del risultato dipende dalla capacità di integrare dimensioni diverse: l’intuizione umana, la competenza tecnica, la visione di lungo periodo e le possibilità generative che la tecnologia rende disponibili.

Un altro fronte di trasformazione riguarda l’estetica d’impresa. Le superfici – interfacce, ambienti digitali, touchpoint di esperienza – diventano luoghi in cui identità, relazione e operatività si intrecciano. L’AI consente di generare ambienti adattivi, configurazioni personalizzate e narrazioni visive dinamiche che si modellano sulle preferenze dell’utente. Questo cambia la natura stessa della customer experience, che non è più un percorso definito a priori, ma un’esperienza in evoluzione continua. L’estetica diventa una dimensione strategica, parte integrante del valore prodotto dall’impresa.

Parallelamente, si ridisegnano le professionalità. Le organizzazioni hanno bisogno di competenze ibride, capaci di superare la distinzione tra conoscenze tecniche e sensibilità progettuale. Le persone non sono chiamate soltanto a utilizzare la tecnologia, ma a interpretarla, orientarla e integrarla nel proprio modo di lavorare. La competenza non è più un repertorio stabile, bensì una capacità di apprendere e reimparare continuamente. Anche la leadership cambia prospettiva: guidare un’impresa nell’era generativa significa creare contesti in cui la sperimentazione è possibile, il senso del cambiamento è condiviso e la tecnologia diventa uno strumento di ampliamento, non di svalutazione, della capacità umana.

La nuova leadership condivisa e sperimentale

Il tema della governance assume in questo quadro una rilevanza decisiva. L’AI influisce sui processi, sui comportamenti organizzativi e sulle modalità con cui si produce conoscenza. Per questo richiede regole chiare, responsabilità definite e un quadro etico che orienti l’uso della tecnologia. La governance non è un insieme di vincoli burocratici, ma una condizione di legittimità e coerenza: senza una visione condivisa, la potenza generativa dell’AI rischia di produrre distorsioni, asimmetrie informative e perdita di senso. La sostenibilità diventa anche culturale e cognitiva: riguarda il modo in cui le organizzazioni preservano la dignità del lavoro, costruiscono fiducia e valorizzano la qualità umana dei processi.

La trasformazione dei modelli di business è una conseguenza naturale di questo scenario. Il valore non deriva più solo dai prodotti, ma dalle esperienze create, dalla capacità di personalizzare, dalla possibilità di coinvolgere il cliente in un percorso creativo condiviso. La catena del valore si trasforma in una rete di valore, in cui ogni interazione contribuisce a generare significato. La Gen AI abilita forme di scalabilità creativa che consentono di coniugare unicità, efficienza e flessibilità, superando il tradizionale compromesso tra personalizzazione e costi operativi.

Creatività e complessità: due sfide cruciali per le organizzazioni

In questo contesto, l’impresa diventa un organismo che apprende. La creatività non è più una competenza specialistica, ma un’infrastruttura culturale; la tecnologia non è un supporto, ma un ambiente di pensiero; la leadership non è un ruolo, ma una capacità di interpretare la complessità. Il contributo dell’arte, in questo senso, non è ornamentale: la sensibilità artistica ci ricorda che l’innovazione non nasce dall’automatismo, ma dalla capacità di dare forma, visione e significato a ciò che la tecnologia rende possibile.

La Gen AI offre alle imprese un’occasione unica: ripensare sé stesse come sistemi in evoluzione, capaci di apprendere e reinventarsi. Non è un cambiamento tecnico, ma strategico e culturale. Le organizzazioni che sapranno coniugare tecnologia e umanità, immaginazione e governance, sperimentazione e responsabilità saranno le più preparate ad affrontare la complessità dei prossimi anni.

L’articolo Lavorare e apprendere nell’era dell’AI Generativa proviene da Parole di Management.

Alessia Rigoni è la nuova Managing Director di SD Work Italy.  La nomina è stata annunciata il 13 gennaio 2026 da SD Worx, principale fornitore di servizi HR & Payroll in Europa. Con 10.000 dipendenti attivi in 27 Paesi, 95.000 clienti e 6 milioni di cedolini elaborati ogni mese, SD Worx si posiziona tra i primi cinque player del settore a livello mondiale. Nel 2024 ha registrato un fatturato di 1,18 miliardi di euro. Rigoni riporterà direttamente a Patrick Barazzoni, Executive Vice President Dach, Nordics, Cee e Adriatic di SD Worx, e avrà il compito di guidare e gestire la crescita e l’operatività di SD Worx Italy che, forte di un organico di circa 1.400 persone, è oggi il secondo paese del Gruppo in quanto a fatturato e dipendenti.

Laureata in Economia, Rigoni vanta grande esperienza ambito finanziario e nel private equity, avendo partecipato a numerose operazioni di investimento nei settori tech e healthcare. L’ingresso di Alessia Rigoni in SD Worx Italy (ai tempi F2A) in qualità di Responsabile M&A risale al 2021, e da allora ha contribuito allo sviluppo del Gruppo attraverso acquisizioni e processi di integrazione nei servizi HR, payroll e finance.

Crescita organica, investimenti in automazione e presenza locale

“Sono lusingata di proseguire il mio percorso in SD Worx in questa nuova veste e ringrazio l’azienda per la fiducia accordatami. Questo incarico rappresenta per me un orgoglio, sia come professionista che in quanto donna, e una rinnovata responsabilità che accolgo con grande serietà, entusiasmo e curiosità, consapevole di essere parte di un progetto europeo di assoluto valore. Gli obiettivi per i prossimi cinque anni sono sicuramente ambiziosi e sfidanti, ma li affronto con estrema fiducia grazie alla nostra solida base clienti, alla mia consolidata esperienza nel settore M&A, che mi ha permesso di conoscere a fondo il mercato, le sue dinamiche e le esigenze dei clienti, e allo straordinario team, sia locale che internazionale, che mi sostiene e mi accompagna”, dichiara Rigoni.

“Sarà un quinquennio focalizzato da un lato sulla crescita organica che vede il cliente quale punto focale nella definizione delle strategie e nel potenziamento dell’offerta, con investimenti significativi in automazione e intelligenza artificiale; dall’altro, sul rafforzamento della presenza locale, valorizzando le eccellenze del territorio e promuovendo aggregazioni capaci di garantire un contatto sempre più capillare per rafforzare ulteriormente il supporto ai clienti”. Continua Rigoni: “Credo fortemente che il futuro si costruisca attraverso l’integrazione di competenze, tecnologia e relazioni umane autentiche. La nostra missione è crescere, innovare e creare valore, senza mai perdere il contatto umano e la responsabilità verso il mercato e la società”.

Alessia Rigoni subentra a Raul Mattaboni, recentemente nominato Presidente del CdA di SD Worx Italy. “Sono certo che l’esperienza e la visione di Alessia guideranno con successo l’azienda verso la sua prossima fase di sviluppo. La sua capacità di abbracciare il cambiamento e di cogliere nuove opportunità sarà decisiva per continuarne la crescita e rafforzarne ulteriormente la posizione nel mercato. Le porgo, quindi, i miei migliori auguri per questo nuovo ed entusiasmante incarico”, commenta Mattaboni.

L’articolo SD Worx: Alessia Rigoni è Managing Director Italia proviene da Parole di Management.

Il dopo pandemia ha ridisegnato gli schemi, specialmente per il mondo del lavoro. E se il 2024 si è dimostrato un anno complesso per chi fa impresa (ma pure per chi ci lavora), quello successivo, il 2025, si è invece imposto come il momento della ripresa del controllo. Ma quali sono le lezioni di cui fare tesoro per affrontare il 2026?

Ecco alcune regole da applicare nell’ambito dell’occupazione. Le ha stilate il Financial Post: sono pensate per la società Usa, ma possono valere anche da noi e salvaguardare dai guai, perfino giudiziari (se per esempio un dipendente si mette di traverso…). 

La fine del lavoro da remoto e la minaccia dell’AI

Lo Smart working non è più sacro. Una modalità che ha eroso le possibilità di supervisione e in alcuni casi peggiorato le performance. Ha senso quindi che le imprese abbiano chiesto alle persone di tornare in ufficio. Ma con un accorgimento: le regole del gioco devono essere chiare fin da subito, soprattutto su come organizzarsi in futuro. Altrimenti si finirà per scontrarsi. 

L’Intelligenza Artificiale (AI) è arrivata per restare. Aumenta l’efficienza e riduce i costi. Ma gli imprenditori che lasciano decidere ai robot stanno giocando con il fuoco: l’AI dipende dall’elaborazione di dati storici. Per questo le decisioni in generale, ma soprattutto quelle legali, su assunzioni e licenziamenti, non possono provenire da un algoritmo, ma devono essere prese dagli umani, o il rischio è di scivolare nel contenzioso legale.

Attenzione a gestire le persone

Dei benefici del preavviso di licenziamento (senza giusta causa) ne possono beneficiare tutti, sia imprenditori sia lavoratori perché garantiscono a entrambi un periodo di transizione. Finora se ne è fatto un limitato uso, ma è ora di cambiare registro. 

Sul fronte sindacati è emerso che, almeno negli Usa, non si limitano più a chiedere tavoli di confronto. Nel 2025 sono entrati anche nelle dinamiche della geopolitica e con gli scioperi generali messi in campo hanno dimostrato quanto possono incidere non solo sui lavoratori, ma sulle vite di ognuno. 

Non è stata una novità, ma è bene ribadire che tocca anche agli imprenditori vigilare sulla possibile presenza di comportamenti tossici in azienda come hanno dimostrato alcuni casi negli Usa, dove si sono verificati licenziamenti dovuti ad alcuni commenti sessisti all’interno di chat private. Per esempio, il tribunale dell’Ontario ha stabilito l’obbligo di controllo per i manager, anche laddove non vi sia una richiesta esplicita da parte della vittima. 

C’è ancora da lavorare sul fronte ‘dipendenti’ e ‘freelance’. Di certo non sono le aziende a stabilire la verità: se è dimostrato che se da parte dell’impresa c’è controllo, dipendenza e integrazione del lavoratore, la condizione di subordinazione risulta in essere, al di là di quello che dicono le carte. E il rischio di perdere in giudizio si fa alto. 

L’articolo Il 2026 del lavoro: che anno sarà? proviene da Parole di Management.

L’operazione è stata annunciata il 9 gennaio 2026: Fondo Italiano d’Investimento Sgr – il più grande investitore professionale in piccole e medie imprese italiane – è entrato con una quota di maggioranza nel capitale di Alimenta Produzioni. L’attività è stata realizzata tramite il Fondo Italiano Agri&Food – Fiaf, veicolo settoriale dedicato al sostegno delle eccellenze della filiera agroalimentare italiana, ed è avvenuta in partnership con l’attuale management di di Alimenta Produzioni, che resta alla guida dell’azienda e partecipa all’investimento nell’ottica di una crescita di medio-lungo periodo.

Alimenta Produzioni, guidata dal fondatore e CEO Valter Baldacci insieme con i soci Alberto Fenati e Matteo Federici, impiega 265 dipendenti e nell’esercizio 2025 ha realizzato ricavi per circa 50 milioni di euro. La società si è affermata come uno dei principali operatori nazionali nel mercato della piadina romagnola Igp, segmento in cui detiene una posizione di leadership. L’azienda, che si rivolge prevalentemente alla Grande distribuzione organizzata (Gdo), ha sviluppato nel tempo una piattaforma industriale solida e strutturata, articolata su tre principali hub produttivi tra Emilia-Romagna e Marche.

Alimenta ha progressivamente rafforzato la propria presenza sui mercati esteri, che oggi rappresentano oltre un terzo dei ricavi complessivi. Il recente avvio del nuovo stabilimento dedicato alla produzione di pinsa consente oggi all’azienda di disporre di una capacità produttiva ancora da saturare, creando le condizioni per un’ulteriore accelerazione della crescita, soprattutto oltreconfine.

La crescita internazionale e le attività Esg

L’ingresso di Fondo Italiano d’Investimento Sgr è finalizzato a supportare una nuova fase di sviluppo di Alimenta Produzioni, accompagnando l’azienda nel rafforzamento della propria presenza internazionale, con un focus particolare sul prodotto pinsa, che rappresenta circa il 30% del fatturato della società. Il piano di crescita condiviso prevede inoltre una crescente attenzione allo sviluppo del canale Ho.Re.Ca e ulteriori investimenti industriali, tra cui la realizzazione di un nuovo stabilimento produttivo, per rispondere in modo flessibile alle evoluzioni dei diversi mercati in cui il gruppo opera.

Particolare attenzione è dedicata ai criteri ambientali, sociali e di governance (Esg): Alimenta Produzioni ha già avviato un percorso strutturato in ambito di sostenibilità, testimoniato dalla redazione su base volontaria del bilancio di sostenibilità, e proseguirà nel rafforzamento delle pratiche ambientali, sociali e di governance. Pier Felice Murtas, Senior Partner di Fondo Italiano d’Investimento Sgr, ha comunicato: “Alimenta Produzioni rappresenta una piattaforma industriale solida, con un posizionamento distintivo e significative opportunità di sviluppo, in particolare sui mercati internazionali”.

Baldacci ha aggiunto: “L’ingresso di un partner come Fondo Italiano d’Investimento rappresenta un passaggio chiave per Alimenta Produzioni e ci consente di dare ulteriore impulso agli investimenti a supporto del percorso industriale già in corso. In questo contesto continueremo a integrare in modo strutturato l’attenzione alle tematiche Esg nelle nostre scelte operative, come parte di un approccio orientato alla creazione di valore nel lungo periodo”.

Con questa ulteriore iniziativa, il Fiaf prosegue l’attuazione della propria strategia di investimento a sostegno di imprese italiane della filiera agroalimentare caratterizzate da solide basi industriali, forte identità di prodotto e significative prospettive di crescita, sia in Italia sia sui mercati internazionali.

L’articolo Alimenta Produzioni, Fondo Italiano d’Investimento diventa socio di maggioranza proviene da Parole di Management.

Nel lavoro come nella vita quotidiana, le emozioni non sono un elemento accessorio: influenzano decisioni e relazioni, determinano lo stile leadership, generano performance e permettono il benessere personale. Eppure, in azienda si continua spesso a trattarle come qualcosa da controllare, reprimere o addirittura tenere fuori dai contesti organizzativi. Ma è davvero possibile (o consigliato) separare il lavoro dalle emozioni? La puntata spunto dal libro Come guidare se stessi e gli altri – Il metodo della margherita per gestire le emozioni al lavoro e nella vita (Sperling & Kupfer, 2025) di Lucia Giovannini e Afsoon Neginy per aprire una riflessione più ampia sul ruolo delle emozioni nella guida di sé e degli altri. Non si tratta di ‘gestire’ le emozioni nel senso di eliminarle, ma di riconoscerle, comprenderle e usarle come risorsa per orientare comportamenti consapevoli e responsabili.

Ne parliamo nella puntata di venerdì 16 gennaio 2026 di PdM Talk, il talk show settimanale di Parole di Management che va in onda in diretta streaming ogni venerdì dalle 12 alle 13 (la diretta è visibile sul sito del quotidiano, sul canale YouTube di Parole di Management e sul profilo ESTE di LinkedIn).

In ogni puntata i rappresentanti della grande community di imprenditori e manager della casa editrice ESTE e di Parole di Management si confrontano sulle questioni di attualità – dagli avvenimenti della politica alle mutazioni della società – che hanno un interesse per chi gestisce e vive le organizzazioni.

Gli ospiti della puntata del 16 gennaio 2026:

Afsoon Neginy, autrice del libro Come guidare se stessi e gli altri

Francesca Cenci, Director e Sales & Marketing di WeHunt

L’articolo Gestire le emozioni nel lavoro (e nella vita) proviene da Parole di Management.

Nel dibattito politico italiano, tra polemiche sterili e slogan ripetuti, da qualche tempo compaiono due parole che non comparivano da decenni: crescita e sviluppo. Il problema, però, è che spesso sono usate senza sapere bene di cosa si stia parlando. Proviamo allora a chiarire un punto di partenza fondamentale: non tutta la crescita è sviluppo e non tutto lo sviluppo produce crescita. Le due cose sono legate, ma non coincidono.

La crescita è un dato quantitativo, misurabile: il Prodotto interno lordo, i numeri, le percentuali. Lo sviluppo è invece qualitativo: riguarda le capacità, le competenze, il modo in cui un sistema economico crea valore. In economia, il rapporto è piuttosto chiaro: se sviluppi le capacità di una popolazione, la crescita diventa una conseguenza naturale. A parità di condizioni, cresce di più il Paese che riesce ad aumentare il valore aggiunto prodotto da ogni lavoratore. Ed è qui che l’Italia ha smesso di funzionare.

Quando oggi si parla di crescita, ci si limita quasi sempre a constatare che il Pil non cresce abbastanza. Come se fosse un fenomeno atmosferico: lo si osserva, lo si commenta, si fanno previsioni, ma raramente ci si chiede perché accade e cosa bisognerebbe fare per cambiarne l’andamento. Il Pil, però, non cade dal cielo: è il risultato diretto delle attività economiche di un Paese. Se non cresce, significa che non stiamo creando più valore. Il punto è che continuiamo a discutere dei numeri senza mai chiarire gli obiettivi. In cosa vogliamo crescere? Con quali priorità? Con quali strumenti? Senza risposte a queste domande, il dibattito resta vuoto.

Per anni, in una fase di crescita demografica, l’obiettivo di aumentare il Pil poteva avere senso. È il modello seguito con coerenza, per esempio, dalla Germania: export, industria, tecnologia, investimenti di lungo periodo. Ma quel mondo non esiste più, soprattutto per l’Italia. Oggi ci troviamo in una fase di calo demografico strutturale. La popolazione diminuisce, quella in età lavorativa ancora di più.

Scenari macroeconomici

Crescita con futuro: cosa imparare dalla Polonia

Varsavia vive lo sviluppo che fu dell’Italia degli Anni 80-90 grazie a enormi finanziamenti. Ma il nostro Paese aveva puntato su strategie di breve termine. E l’euro ha svelato le fragilità del sistem…

Il dilemma del Pil: la crescita da sola non basta   

Con meno lavoratori, il Pil nazionale può crescere solo in due modi: aumentando (molto) il valore aggiunto per lavoratore, oppure sostituendo i lavoratori che mancano con lavoratori immigrati. Quest’ultima strada, però, ha limiti evidenti. Se i nuovi lavoratori occupano posti a bassa produttività, il Pil non cresce. E, nel caso italiano, con salari più bassi di almeno il 30% rispetto alla media dei principali Paesi europei, il rischio è quello di attirare solo basse competenze.

Non a caso, senza le spinte artificiali di Superbonus e Piano nazionale di ripresa e resilienza (Pnrr), il Pil reale italiano è in difficoltà da anni. Il vero nodo è sempre lo stesso: la produttività non cresce. È ferma da decenni, mentre nel resto d’Europa continua ad aumentare. A questo si aggiunge il problema demografico. Secondo l’Istat, nei prossimi 10 anni la popolazione italiana diminuirà in media dello 0,5% all’anno. Nei prossimi 20 anni, la popolazione in età lavorativa calerà del 10%. Per compensare questo calo, servirebbero oltre 5 milioni di nuovi lavoratori. Ma soprattutto, servirebbero lavoratori qualificati e non manodopera generica.

A questo punto la domanda diventa inevitabile: ha davvero senso, per un Paese che perde abitanti, ostinarsi a inseguire l’aumento del Pil nazionale? La risposta è: probabilmente no. Quello che conta davvero è il Pil pro capite, cioè il reddito medio delle persone. È questo il dato che determina il potere d’acquisto, il benessere, la sostenibilità del welfare. In questo modo, anche un Paese con un Pil stabile o leggermente in calo ospiterebbe in proporzione cittadini più ricchi.

Aumentare il Pil pro-capite significa aumentare il valore aggiunto per lavoratore più velocemente di quanto diminuisca la popolazione. Non è un’utopia. È esattamente ciò che hanno fatto, negli ultimi 25 anni, tutti i Paesi europei avanzati, con incrementi medi della produttività intorno al 2% annuo. Se loro ci sono riusciti, perché noi dovremmo considerarci incapaci? Un calo della popolazione dello 0,5% annuo richiede una crescita del Pil reale di poco superiore allo zero per mantenere stabile il Pil pro capite. Per farlo crescere dell’1,5% annuo – un valore finalmente percepibile – serve una crescita della produttività intorno al 2%.

Scenari macroeconomici

Povero ceto medio

Il ceto medio è sempre più povero. Le motivazioni? Tasse troppo alte, ma anche un’economia che non cresce. E la mancanza di grandi aziende che offrono retribuzioni più alte del 9% rispetto alle PMI. I…

Dal lavoro femminile all’aumento dell’età pensionabile

Non è fantascienza: è la normalità europea. Un esempio concreto viene dalla Spagna. Secondo il Fondo monetario internazionale (Fmi), la crescita spagnola è trainata soprattutto dai servizi, sia nei consumi interni sia nelle esportazioni. Le entrate dal turismo estero superano i 120 miliardi, più del doppio di quelle italiane. A questo si aggiungono servizi collegati ad alto valore: catene alberghiere, trasporti, piattaforme, servizi digitali: settori in cui l’Italia, pur avendo enormi potenzialità, resta indietro.

C’è poi una leva gigantesca che continuiamo a sottoutilizzare: il lavoro femminile. In Italia lavora circa il 55% delle donne in età attiva, contro il 68% della Francia e il 74% della Germania. Avvicinarci alla media europea significherebbe guadagnare milioni di lavoratori, che porterebbero quindi più reddito, più contributi, più crescita del Pil pro-capite. Senza importare manodopera. Lo stesso vale per la durata della vita lavorativa. In Italia si lavora in media poco più di 32 anni, contro i 37 della media europea, i 36 della Spagna e i 40 della Germania. Portarci almeno ai livelli spagnoli aumenterebbe il monte ore lavorate di circa il 12%, l’equivalente di più di 3 milioni di lavoratori.

Un semplice aumento dell’età pensionabile di un mese all’anno produrrebbe decine di migliaia di lavoratori equivalenti ogni anno. Infine, c’è il grande bacino di lavoratori italiani che non partecipano al nostro Pil: lavoratori in cassa integrazione di lunga durata (155mila lavoratori), giovani che emigrano (190mila all’anno), italiani già all’estero (600mila dal 2021), lavoratori europei qualificati che oggi scelgono altri Paesi.

Continuare a puntare sull’aumento del Pil nazionale, in un Paese che perde popolazione, significa inseguire un obiettivo sbagliato. La vera sfida è aumentare il Pil pro capite, anche accettando una riduzione della popolazione complessiva. È una sfida più realistica e più sostenibile. Non richiede milioni di nuovi immigrati, ma una cosa molto più difficile per l’Italia: una vera politica di sviluppo. Servizi ad alto valore, produttività, lavoro femminile, più anni di lavoro, migliore utilizzo delle risorse già disponibili. La crescita, quella vera, non è una previsione da commentare. È una scelta da fare.

L’articolo Attaccati al Pil (pro capite) proviene da Parole di Management.

Le donne faticano – tutt’oggi – a ricevere lo stesso trattamento degli uomini: se qualcuno avesse ancora qualche dubbio in proposito a smentirlo c’è un recente esperimento condotto su LinkedIn, che suffraga la tesi appena menzionata. Protagonista della vicenda è Megan Cornish, consulente statunitense di salute mentale per le aziende.

Il test sulla principale piattaforma per trovare opportunità lavorative ha dipanato tutte le perplessità che ancora restano in piedi. La professionista ha infatti rivisto il proprio profilo per farlo assomigliare di più a quello di un uomo, riporta il Washington Post. Per raggiungere il risultato ha iniziato cambiando articoli e pronomi. E nel giro di una settimana la sorpresa: le impressioni sul suo account risultavano quadruplicate.

Smascherati i bias di umani e macchine

“Pensavo si trattasse di uno scherzo”, ha scritto Cornish in un articolo apparso su Substack dal titolo “A LinkedIn piaccio di più se sono maschio”, rivelando di aver fatto ricorso per l’operazione di ‘mascolinizzazione‘ a ChatGpt. Uno dei primi passaggi del chatbot è stato modificare il job title, trasformando espressioni come “communicator (comunicatrice)” ed “esperta clinica” in frasi più dirette come “supporto la crescita aziendale verso il benessere comportamentale”.

Le parole di Cornish sono subito diventate virali. E nei commenti online si sono susseguite frasi di incredulità, ma anche testimonianze di donne che assicuravano come la propria visibilità sulla piattaforma fosse aumentata dopo aver fatto in modo di oscurare il proprio genere o apparire più mascoline. Tutte circostanze che hanno suscitato domande su quanto i bias – sia degli umani sia delle macchine – dettino legge su chi debba sforzarsi di più per affermarsi in ambito professionale, online o meno.

LinkedIn si difende, ma gli utenti contrattaccano

Di tutta risposta LinkedIn ha emesso un comunicato, assicurando che in alcun modo il genere influenza il modo in cui i post appaiono. “Il nostro algoritmo e i sistemi di Intelligenza Artificiale non usano informazioni demografiche (per esempio l’età, la razza o il genere) come segnali che determinino la visibilità del contenuto, del profilo e del post sul feed”, ha scritto Sakshi Jain, Responsabile LinkedIn della governance AI.  

Ma quello di Cornish non è un caso isolato. Su LinkedIn da tempo si moltiplicano esperimenti, specie adesso che la più grande piattaforma per il network professionale ha raggiunto l’apice del traffico. I post sono cresciuti del 15%, mentre i commenti sono saliti del 24%. Giocoforza, anche la competizione tra utenti – 1,2 miliardi quelli registrati – per ricevere attenzione è schizzata ai massimi.

C’è ancora la disparità di genere

L’esperienza di Cornish ha sollevato una questione: “Quanto il linguaggio o le caratteristiche che sono state tradizionalmente associate alle donne siano svalutate all’interno dei sistemi”, ha detto Allison Elias, Professore Associato di Business Administration presso la University della Virginia. “I bias sul gender hanno ancora un effetto su come l’occupazione è percepita”, ha chiarito.

Del resto professioni in cui storicamente gli stipendi sono molto alti come la Finanza, la Tecnologia e l’Ingegneria sono tuttora a forte impronta maschile. Mentre le donne continuano a essere sovra rappresentate nei ruoli a basso salario come i mestieri nel campo dell’educazione, della cura e del commercio. E poi c’è il tema gender pay gap. Negli Stati Uniti, per esempio, nel 2024 era pari a 80,9 centesimi per ogni dollaro guadagnato dagli uomini, secondo i dati nazionali del Census Bureau. 

L’articolo LinkedIn: il lavoro nobilita l’uomo, e la donna? proviene da Parole di Management.

Riprendiamo un tema emerso con forza nel dibattito su benessere e performance: la qualità delle relazioni come leva concreta nei contesti di lavoro. Nell’autunno 2025, infatti, Roma ha ospitato il XIII Congresso nazionale dell’approccio centrato sulla persona (Acp), dedicato al tema ‘La sostenibilità delle relazioni: fare pace con sé, con l’altro, con il mondo’. L’evento, organizzato dall’Associazione psicologi centrati sulla persona, ha riunito professionisti della relazione di aiuto, psicologi, formatori e manager per riflettere su come i principi rogersiani possano essere applicati oggi nei contesti sociali e organizzativi.

Questi principi si rifanno a Carl Rogers, una delle figure chiave della Psicologia Umanistica e il principale riferimento dell’Acp. Al centro della sua teoria c’è l’idea che ogni individuo possieda una spinta innata alla crescita: un contesto che promuova ascolto attivo, accettazione e autenticità renderà più facile riconoscere e regolare le emozioni. È qui che l’Acp diventa attuale anche nelle organizzazioni: qualità della relazione, clima e comunicazione incidono direttamente su benessere, collaborazione ed engagement in azienda.

Risorse Umane

Aziende che curano: meno stress, più risultati

Intervista ad Alberto Zucconi, Presidente dell’Istituto dell’approccio centrato sulla persona (Iacp): competenza emotiva, ascolto e qualità delle relazioni come leve per benessere organizzativo, engag…

Il valore delle competenze emotive in azienda

Il punto emerso con più forza dal Congresso è la consapevolezza che le emozioni e la qualità delle relazioni sono la trama insostituibile del tessuto lavorativo e sociale: prendersene cura significa favorire il benessere individuale e collettivo, ridurre conflitti e costruire ambienti sostenibili.

In un’epoca segnata da polarizzazione culturale e stress crescenti, il Congresso ha sottolineato l’urgenza di riportare al centro la persona, l’ascolto e l’autenticità come leve strategiche per il cambiamento.

A questo proposito, abbiamo raccolto il parere di due voci autorevoli – quella di Alberto Zucconi, Presidente dell’Istituto dell’approccio centrato sulla persona (Iacp), e quella di Giampietro Buiatti, Psicologo del Lavoro e membro di Acp – che raccontano come la psicologia rogersiana e la competenza emotiva possano trasformare le organizzazioni, ridurre lo stress e favorire l’engagement.

Risorse Umane

Le emozioni come gps per indicare la strada alle aziende

Per migliorare benessere ed engagement servono fiducia, comunicazione empatica e leadership rispettosa. Giampietro Buiatti spiega come l’Approccio centrato sulla persona cambia prospettiva e risultati…

Leggi l’intervista ad Alberto Zucconi: Aziende che curano: meno stress, più risultati
Leggi l’intervista a Giampietro Buiatti: Il Gps delle emozioni: così le aziende non sbagliano strada

L’articolo Tu chiamale se vuoi… emozioni (in azienda) proviene da Parole di Management.