Il dibattito su lavoro e formazione sembra aver trovato una risposta semplice a problemi complessi: servono le soft skill, cioè doti di comunicazione, leadership, adattabilità e pensiero critico… Che fine hanno fatto dunque le competenze hard? La provocazione permette di rimettere al centro il rapporto tra competenze tecniche, conoscenze specialistiche e capacità relazionali. Come sono cambiate le competenze hard? E come devono evolvere/aggiornarsi per essere riconosciute e valorizzate?

Di questi temi se ne parla nella puntata di venerdì 20 febbraio 2026 di PdM Talk, il talk show settimanale di Parole di Management che va in onda in diretta streaming ogni venerdì dalle 12 alle 13 (la diretta è visibile sul sito del quotidiano, sul canale YouTube di Parole di Management e sul profilo ESTE di LinkedIn).

In ogni puntata i rappresentanti della grande community di imprenditori e manager della casa editrice ESTE e di Parole di Management si confrontano sulle questioni di attualità – dagli avvenimenti della politica alle mutazioni della società – che hanno un interesse per chi gestisce e vive le organizzazioni.

Gli ospiti della puntata del 20 febbraio 2026:

• Emanuela Mazzocchi, Account Executive di Talentware
• Paola Pomi, CEO di Sinfo One

L’articolo Competenze, la rivincita dell’hard (skill) proviene da Parole di Management.

Si è appena celebrata la Giornata internazionale delle Donne e delle Ragazze nella Scienza. Per l’occasione su Parole di Management, Chiara Dallemule ha approfondito il divario di genere che ancora esiste nelle discipline Stem (l’acronimo che riunisce le materie: Scienze, Tecnologia, Ingegneria e Matematica): tra le voci coinvolte, quella di Paola Pomi, CEO di Sinfo One, che ha ribadito come manchino “use case” nelle quali le donne possano riconoscersi e quindi ispirarsi. In questi giorni di Olimpiade di Milano Cortina 2026, però, ci sono numerose storie di casi di successo femminile: è pur vero che poco hanno a che fare con le materie scientifiche, ma queste atlete restano piccole-grandi stelle polari di empowerment femminile (ma potremmo dire ‘umano’).

Si prenda il caso di Federica Brignone, fresca vincitrice del SuperG a Milano Cortina 2026 (la vittoria è arrivata il 12 febbraio). Di fenomenale – anche se il trionfo lo sarebbe già di per sé – c’è che la medaglia d’oro è arrivata a 315 giorni dall’infortunio. Era aprile 2025 quando Brignone cadde nella seconda manche del Gigante dei campionati italiani, rompendosi il piatto tibiale, la testa del perone della gamba sinistra e lesionando il legamento crociato. Per i non addetti ai lavori si può riassumere come un infortunio che avrebbe messo ko chiunque. Non lei, che aveva già in bacheca altre tre medaglie olimpiche (un argento e due bronzi). “Se fosse una persona normale sarebbe ancora in riabilitazione; le campionesse fanno la differenza con la volontà e la testa”, disse di lei Andrea Panzeri, Presidente della Commissione medica della Federazione che operò l’atleta la notte stessa dell’incidente.

Il tema della ‘forza di volontà’ è tornato in più occasioni anche nel corso delle varie puntate del videopodcast Sportivamente, il nuovo progetto editoriale di Parole di Management (disponibile dal 23 febbraio 2026) che vede tra i conduttori Marco Mordente, ex Capitano della Nazionale italiana di basket e oggi Performance Coach. Soprattutto le atlete coinvolte nel videopodcast hanno raccontato le loro ‘cadute’, ma pure come si sono rialzate grazie allo forza di volontà, come se questo fosse il comune denominatore tra chi pratica sport: la resa non è mai contemplata, neppure nei momenti più difficili.

Podcast – Playlist

Sportivamente – Live dal 23 febbraio

Il podcast esplora il legame tra sport e mondo del lavoro, mettendo in luce i parallelismi tra prestazione atletica e performance aziendale. Gli autori sono Dario Colombo, Caporedattore di Edizioni ES…

Gli esempi di Lollobrigida e Fontana

Sempre da Milano Cortina 2026 arriva la storia di Francesca Lollobrigida che nel giro di una settimana si è messa al collo ben due ori: il primo nei 3mila e il secondo nei 5mila metri dello Speed skating (pattinaggio di velocità), proprio nel giorno dei suoi 35 anni. I media l’hanno raccontata soprattutto per il siparietto post vittoria con il figlioletto tra le braccia e così ecco un altro esempio di empowerment femminile che toglie qualche alibi alla questione ‘inverno demografico‘. Sempre a proposito della ‘forza di volontà’ di chi fa sport…

C’è poi Arianna Fontana, atleta che (finora) ha messo al collo 13 medaglie olimpiche. Prima di lei ci era riuscito, 66 anni prima, solo Edoardo Mangiarotti, che tra gli Anni 30 e i 60 ha fatto la storia della scherma italiana. L’ultima medaglia (d’argento), Fontana l’ha vinta nei 500 metri dello Short track, a 15 anni di distanza dal bronzo dell’Olimpiade di Torino 2006, nella disciplina dei 1.500 metri. “Non ero convintissima di quello che potevo fare”, ha detto subito dopo la gara. La chiamano “Atomica bomba” e mai soprannome fu più azzeccato. Anche nel suo caso dietro i successi c’è una ‘forza di volontà’ fuori dal normale.

Risorse Umane

Nate sotto una buona Stem

L’11 febbraio è la Giornata Internazionale delle Donne e delle Ragazze nella Scienza. Ancora nel 2026 c’è un divario di genere nelle discipline Stem che pesa su innovazione e mondo del lavoro. Paola P…

L’ultima nota – se ce ne fosse ancora bisogno – sugli esempi che possono ispirare (non solo le donne) – riguarda il medagliere olimpico: al 13 febbraio 2026, l’Italia ha conquistato sei medaglie d’oro, tre d’argento e otto di bronzo. Dei sei ori, quattro sono merito di donne (cinque se ci aggiungiamo la staffetta mista nello Short track); poi c’è l’argento di Fontana (ci sarebbe anche quello della staffetta mista nel Biathlon); infine ci sono i bronzi singoli di Sofia Goggia (Discesa libera); Lucia Dalmasso (Snowboard), ai quali aggiungere quelli del Team relay di Slittino, del Pattinaggio di figura e del Curling della coppia Stefania Constantini e Amos Mosaner.

L’articolo L’empowerment (femminile) fa buon Giochi proviene da Parole di Management.

La hustle culture ci ha insegnato che il mondo del lavoro è una gara in cui, semplicemente, vince chi non smette mai di lavorare. Questa etica del lavoro intensivo ha come modelli di riferimento le startup statunitensi della Silicon Valley, che hanno reso uno standard la produttività estrema e il sacrificio personale. In realtà, l’overworking non è garanzia di maggiori risultati. Secondo il Welfare Index PMI, le aziende italiane che hanno implementato modelli di lavoro flessibile riportano non solo maggiore soddisfazione dei dipendenti, ma anche un aumento della produttività: quando le persone possono lavorare nei momenti di massima energia personale, i risultati migliorano sensibilmente.

C’è di più: in Italia il rischio non è l’eccesso, ma la scarsità di immersione. Il report Gallup State of the Global Workplace 2025 evidenzia un basso coinvolgimento lavorativo nel nostro Paese, con solo il 10% dei dipendenti attivamente ingaggiati (in crescita dal precedente 8%, ma ancora sotto la media europea del 13%), posizionandosi tra i peggiori in Europa. 

Diviene allora fondamentale per le aziende adottare un approccio strutturato e continuativo al benessere dei dipendenti che non si riduca a iniziative accessorie, ma che si ponga come un elemento centrale per migliorare la qualità della vita lavorativa, ridurre lo stress e creare un ambiente più produttivo. Ma com’è possibile conciliare la richiesta di benessere e work-life balance dei dipendenti con le esigenze di un’azienda che cresce velocemente e ha bisogno di spingere, come per esempio una startup o un’azienda a forte vocazione commerciale?

Benessere sì, ma anche crescita

A dare risposta a questi interrogativi (ma non solo) è Marco Iacobone, HR Director di Sector Alarm Italy. La multinazionale norvegese, specializzata in sistemi di protezione completa per la casa, ha accelerato il percorso di espansione in Italia, iniziato nel 2021. Il piano di sviluppo 2026 prevede il 35% di aumento dell’organico (che era già cresciuto del 33% nel 2025) e l’apertura di cinque nuove sedi per arrivare a coprire l’80% del territorio nazionale.

Sector Alarm Italy opera con un modello ibrido: ha l’agilità di una startup, essendo stata avviata da zero dal Managing Director, ma è supportata da un gruppo multinazionale con 30 anni di storia. Questa dualità unisce un forte radicamento valoriale, ereditato dal gruppo, a una flessibilità e libertà d’azione non comuni in aziende più consolidate.

“È un ambiente complesso, veloce, dove è richiesta una capacità strategica che a volte è dettata anche dall’incertezza che, se gestita con metodo, diventa un’opportunità positiva per innovare con grande libertà. Questo genera un clima entusiasmante, dove le decisioni sono guidate dalle finalità del business ma non limitate da percorsi precostituiti”, racconta Iacobone.

Strategie di sviluppo e retention del personale

Come coniugare quindi il piano di espansione con la qualità dell’esperienza lavorativa e il work-life balance dei dipendenti? Iacobone spiega che fin dall’inizio, quando il brand Sector Alarm era sconosciuto in Italia, è stato fondamentale costruire la credibilità aziendale attraverso l’esperienza positiva dei primi dipendenti. Questi sono diventati dei veri e propri ambassador dell’azienda: “Per farlo, Sector Alarm si è impegnata a garantire un bilanciamento apprezzabile, promuovendo un approccio basato sul lavoro per progetti anziché sul ‘cartellino’, e creando un ambiente accogliente”.

Questa strategia ha permesso di fondere con successo la mentalità da startup con i benefici della multinazionale. L’azienda ha attratto una popolazione con un’età media piuttosto bassa (34 anni), che ha risposto positivamente a questo approccio, contribuendo a rafforzare la cultura interna. Nella selezione del personale, un’importanza cruciale è data all’attitudine: la ricerca si concentra su candidati che condividano l’interpretazione del quotidiano e la visione aziendale.

“L’attitudine è ritenuta tanto importante, se non di più, delle competenze tecniche, considerate più facilmente acquisibili. Questo approccio, unito a una leadership coerente, ha permesso all’azienda di risultare convincente e di mantenere un tasso di turnover estremamente ridotto”, spiega Iacobone.

C’è lo Smart working, ma si preferisce il lavoro in sede

Sector Alarm Italy ha ottenuto per due anni consecutivi la certificazione Great Place to Work, un risultato supportato da un investimento nel welfare descritto da Iacobone “ben oltre la media italiana”.  L’approccio al lavoro ibrido è flessibile: sebbene l’opzione del lavoro da remoto sia apprezzata e disponibile, si osserva che la maggioranza dei dipendenti sceglie di non sfruttarla al massimo, preferendo il lavoro in sede.

“Questo è il risultato degli sforzi per rendere gli uffici luoghi attraenti: un design open space che favorisce la connessione, un clima aziendale positivo e servizi dedicati al benessere quotidiano, tra cui bevande calde, frutta fresca e aree break curate e accoglienti. A ciò si aggiungono iniziative di coinvolgimento internazionale, come eventi leisure e formativi in altre country, aperti a tutti i dipendenti tramite meccanismi di votazione interna e non limitati al management”, continua il manager.

L’importanza della formazione

La formazione assume un ruolo strategico, in particolare attraverso la Sector Way Academy, un dipartimento interno dedicato primariamente alla forza commerciale, che costituisce la popolazione più numerosa dell’azienda. L’obiettivo dell’Academy va oltre la formazione tecnica sul prodotto: la sua vera missione è diffondere la visione e i valori di Sector Alarm.

“Questo assicura che la forza vendita agisca come un vero e proprio brand ambassador, capace non solo di vendere, ma anche di veicolare la credibilità e il progetto di lungo periodo dell’azienda”, prosegue Iacobone. In questo modo, la formazione contribuisce a creare una forza vendita sempre più consapevole del proprio ruolo, capace di rappresentare il brand con coerenza e costruire fiducia nel tempo, sostenendo al contempo lo sviluppo delle competenze commerciali e la crescita delle persone.

L’articolo Crescita, ma con benessere proviene da Parole di Management.

È stato annunciato l’11 febbraio 2026 l’accordo fra Salesforce e Cimulate: il gigante del cloud computing e della Customer relationship management (CRM) ha acquisito l’azienda leader emergente nelle tecnologie commerciali basate sull’Intelligenza Artificiale (AI). L’operazione intende rafforzare l’investimento dell’azienda di San Francisco nella piattaforma Agentforce Commerce (ex Commerce Cloud): un sistema di ecommerce AI-based che permette ai retailer di connettere l’intero processo di vendita online su un’unica piattaforma unificata, dall’ecommerce al Pos, fino alla gestione degli ordini.

Le abitudini di acquisto degli utenti stanno cambiando: il modello di ricerca per keyword sta per lasciare il passo a esperienze di acquisto sempre più personalizzate, contestualizzate e conversazionali. Integrando Cimulate in Agentforce Commerce, Salesforce migliorerà il modo in cui gli acquirenti trovano, esplorano e valutano i prodotti in tempo reale, favorendo una ricerca più rapida e un tasso di conversione più elevato, consentendo ai merchant di concentrarsi su strategie di crescita e di valorizzazione del brand.

Cimulate mette a disposizione un motore contestuale intent-aware, progettato specificamente per il retail. La piattaforma combina dati reali e simulati relativi ai percorsi degli acquirenti, con l’obiettivo di comprenderne meglio le intenzioni e offrire risultati di ricerca più pertinenti ed esperienze di scoperta personalizzate lungo l’intero customer journey. Una volta integrata in Agentforce Commerce, questa tecnologia permetterà ai retailer di proporre esperienze di ricerca più naturali e reattive, in linea con il modo in cui i consumatori navigano e acquistano realmente.

“Entrare a far parte di Salesforce ci permette di ampliare la portata della nostra tecnologia e renderla accessibile ai principali retailer a livello globale”, ha commentato John Andrews, CEO e Co-Founder di Cimulate. “Insieme possiamo supportare i brand nel superare i limiti della ricerca tradizionale, offrendo esperienze capaci di comprendere davvero ciò che gli acquirenti cercano e di rispondere in tempo reale”.

L’articolo Salesforce acquisisce Cimulate proviene da Parole di Management.

Esaurita l’era delle Grandi dimissioni, si è aperta una fase: chi ha un lavoro fa di tutto per tenerselo stretto. E per farlo torna a far valere le sue capacità di essere produttivo. Il fenomeno non stupisce e neppure che venga dagli Stati Uniti, dove il mercato del lavoro è tutto fuorché florido. Vero è che la disoccupazione è ai minimi storici, ferma al 4,4% – come del resto accade anche in Italia, dove nel 2025 ha raggiunto la sua quota più bassa, pari al 6% – ma i dati non sono sufficienti a descrivere fino in fondo le condizioni del mercato. Fioccano licenziamenti, a fatica si creano nuovi posti e il rientro in ufficio è tornato obbligatorio. E a condire il tutto c’è la minaccia dell’Intelligenza Artificiale (AI). Ecco allora che i lavoratori – e soprattutto i datori di lavoro – si adeguano alle circostanze.

Non si pone più, come qualche anno fa, il problema della attraction e retention dei talenti. I benefit aziendali – per esempio la palestra gratis o simili regalie da offrire ai dipendenti – non sembrano più così urgenti perché i dipendenti non scappano più come prima dalle loro posizioni. Lo ha garantito a Business Insider Tara Tutk-Haynes, manager HR, che ha raccontato come, quando era consulente, anni fa aveva ingaggiato istruttori yoga per aiutare i lavoratori a gestire lo stress. Adesso non se ne parlerebbe proprio. Anzi, ora il piatto della bilancia pende più sul lato dei datori di lavoro. 

La nuova era del sink or swim

Le aziende, insomma, si stanno resettando, tendendo sempre più a spremere i lavoratori, a farli produrre al massimo. Il rischio? Essere fatti fuori. Di qui l’espressione “sink or swim era“: dimostra quanto vali oppure ti sostituiamo. Meta, per esempio, ha introdotto un nuovo programma per valutare i dipendenti: gli avanzamenti di carriera e le ricompense economiche verranno d’ora in poi strettamente collegate a risultati che siano tangibili. E questo modello sembra ispirare anche altre organizzazioni

C’è poi sempre da fare i conti con l’incertezza economica: due terzi degli statunitensi si aspettano una riduzione della propria ricchezza nel 2026, come evidenziato da dati di un sondaggio della Bankrate. E poi c’è il lavoro umano che costa (e rincara). Il prezzo medio di un lavoratore assicurato salirà del 6,7% nel 2026 (nel 2024 la salita era stata due punti sotto: 4,5), a cui aggiungere le spese per gli investimenti in licenze per chatbot e formazione, per un ammontare di circa 320 miliardi di dollari. 

Il caso Netflix, il Keeper Test e i suoi pericoli  

“Mi aspetto performance maggiori nel 2026”, ha fatto sapere Jane Fraser, CEO di Citibank. E ancora, John T. Stankey, CEO di AT&T, ha spiegato ai manager che ora la direzione è quella di premiare “la capacità, il contributo e l’impegno”. Conta in buona sostanza il valore che si apporta a un’azienda: senza quello il rischio di finire a spasso si fa dietro l’angolo. E senza troppe giustificazioni. Un’impostazione del genere, basata strettamente sui risultati, racchiude i suoi pericoli. Chi valuta il merito? Quali criteri si utilizzano per la valutazione? Il terreno potrebbe essere scivoloso perché non tutti vivono le stesse condizioni di partenza. In ogni caso, il pensiero per cui la medietà sia da arginare (magari con l’AI) non nasce solo dal momento attuale. 

C’era un test che Netflix aveva lanciato fin dai suoi esordi, alla fine del millennio scorso, per garantire l’eccellenza del team. La controversa strategia di gestione dei talenti, conosciuta con il nome di Keeper Test, funzionava in questo modo: i manager si pongono una domanda chiave – “Se questa persona volesse andarsene, farei di tutto per trattenerla?” o “Sapendo tutto ciò che so oggi, assumerei di nuovo questa persona?” – se la risposta è no, l’azienda preferisce separarsi dal dipendente offrendo una buona buonuscita.

Se l’azienda leader dello streaming ha raggiunto 325 milioni di abbonati e ricavi di 12 miliardi lo deve forse anche a questo e alla filosofia incentrata sull’eccellenza. Niente regole e rigidità, basta che la performance sia la migliore. Il talento insomma e l’unicità vengono prima di tutto. Una visione che adesso sembra avere più credito che mai nel pensiero aziendale.

L’articolo Se non produci ti licenzio proviene da Parole di Management.

‘Consulente senior’ fa un po’ troppo anni Dieci (del secolo attuale, si intende). E poi dare consigli, adesso che ci si può affidare per praticamente tutto a ChatGpt o simili, serve ancora? Allora svecchiamo il job title, allunghiamolo un po’. Facciamolo diventare “senior consultant, functional transformation”. Anzi no, meglio “software engineer III”. O forse è più chiaro “project management senior consultant”? Devono aver pensato questo nel tentativo di modernizzarsi in Deloitte, una delle Big Four della consulenza, quando – dopo il terremoto causato dall’AI – tutto rischia di saltare. Perfino i job title.

E così di punto in bianco, a metà gennaio, nel corso di una presentazione aziendale è stata rivelata la notizia che poi ha diffuso Polly Thompson su Business Insider: “Tutti i professionisti che lavorano per noi avranno un nuovo nome lavorativo, con cui si identificheranno sia internamento che esternamente all’azienda” ha spiegato Mo Reynolds, capo Risorse Umane di Deloitte US. Ma attenzione, non da subito. Ci vuole suspense, funziona sempre: “Vi verrà comunicato il 29 gennaio 2026, ma lo userete a partire dal primo giugno”. Per tutti quelli al di fuori di Deloitte, il mistero perciò resta. 

Anche i manager cambiano nome 

Cadono teste come non mai, soprattutto tra i colletti bianchi, spazzati via dall’Intelligenza Artificiale. I prezzi della consulenza scendono perché si riesce ad avere lo stesso risultato anche con un chatbot. Però come per magia un organico da 181.500 consulenti – solo negli States – si ritroverà ad avere non mansioni adeguate ai tempi, ma un nome nuovo di zecca. Solo sulla carta (le mansioni restano invariate). Capi compresi: non basterà più partners, principal o managing director. Troppo vago, meglio un più specifico “leader”, che infatti si aggiungerà alla lista dei nuovi job title. 

Era indispensabile, pare. “Il business cresce, e con lui la forza lavoro. E i nostri clienti chiedono nuove skill e capacità” ha spiegato un portavoce a Business Insider. Adesso è tutto cambiato, il mercato non è quello di un tempo. Ma non occorre aggiornarsi, magari con qualche corso di formazione, basta un po’ di maquillage e il gioco è fatto.

L’articolo Quando il job title è troppo noioso proviene da Parole di Management.

Preservare il valore dell’artigianato e trasmettere ai giovani la passione per la pelletteria italiana: questi gli obiettivi della Minoronzoni Academy, progetto formativo dell’azienda bergamasca proprietaria del noto brand di moda Tosca Blu. L’azienda, specializzata nella produzione di accessori in pelle, in particolare cinture, scarpe e borse è stata fondata nel 1978 da Giacomo Ronzoni.

Una scuola per le nuove generazioni che sarà ospitata all’interno della sede produttiva di Ponte San Pietro, in provincia Bergamo. L’obiettivo è quello di formare i giovani, facendoli entrare nei processi e nello spirito dell’impresa, frutto di una visione basata su tre pilastri: competenza tecnica, cultura artigianale e visione contemporanea.

Le attività, iniziate il 26 gennaio 2026, sono orientate verso l’apprendimento diretto sul campo. È previsto infatti il coinvolgimento delle maestranze esperte, con cui si resta in contatto durante tutte le fasi della produzione. Si tratta, specificano fonti aziendali, di un “investimento concreto sulle persone, sul territorio e sulla continuità del saper fare italiano”. Ovvero ciò che è ancora riconosciuto a livello internazionale come patrimonio distintivo nostrano. E anche come leva strategica per il futuro dell’eccellenza manifatturiera. 

L’articolo Al via la Minoronzoni Academy proviene da Parole di Management.

L’Agenda 2030 dell’Organizzazione delle Nazioni Unite (Onu) include, al punto numero 5, la parità di genere come uno degli obiettivi del piano d’azione per le persone, il Pianeta e la prosperità. Il documento programmatico, sottoscritto a settembre 2025 da 193 Paesi membri, in un certo senso perfeziona il senso degli Accordi di Pechino del 1995. Un mondo in cui alle donne non sono riconosciute le stesse opportunità degli uomini, è un mondo iniquo per tutta l’umanità, non solo per le donne.

In questo senso si inserisce la Giornata Internazionale delle Donne e delle Ragazze nella Scienza, promossa dall’Onu e celebrata l’11 febbraio. La giornata è spesso inserita all’interno della Settimana nazionale delle Stem (nel 2026 è da 4 all’11 febbraio), promossa dal Ministero dell’Istruzione, dell’Università e della Ricerca (Miur) e giunta nel 2026 alla sua terza edizione.

Un significativo e persistente divario di genere caratterizza da sempre la partecipazione femminile nelle cosiddette discipline Stem, ossia: Scienza, Tecnologia, Ingegneria e Matematica. Nonostante tale divario sia più o meno rilevante a seconda dei diversi contesti nazionali, e in molti casi la partecipazione femminile all’educazione universitaria abbia raggiunto livelli significativi, questa tendenza è generalmente riscontrabile in tutto il contesto globale. “Oggi, solo una ogni tre ricercatori d’Ingegneria al mondo è una donna. Barriere strutturali e sociali impediscono alle donne e alle ragazze di entrare e progredire nella scienza. Questa ineguaglianza sta privando il nostro mondo di un enorme talento e forza di innovazione inespresse”, è la tesi di António Guterres, Segretario Generale delle Nazioni unite.

Le cause del divario nascono fra i banchi di scuola

Uno studio pubblicato da Pauline Martinot su Nature nel 2025, e condotto su quasi 3 milioni di bambini in Francia, ha dimostrato che il divario di genere nella matematica si manifesta fin dai primi mesi di scuola primaria. Martinot e colleghi non hanno rilevato differenze di genere nel rendimento scolastico tra gli alunni che avevano appena iniziato la scuola; hanno invece scoperto che, dopo soli quattro mesi di scuola, i maschi iniziavano in media a ottenere risultati migliori rispetto alle femmine. E questo divario tendeva inoltre ad ampliarsi con il tempo.

“Diversi studi indicano che i bambini in età prescolare non mostrano differenze per quanto riguarda il cosiddetto number sense, considerato un requisito di base, innato, per l’apprendimento matematico”, ha commentato Maria Chiara Passolunghi, Professoressa Ordinaria di Psicologia dello Sviluppo e Psicologia dell’Educazione all’Università di Trieste, intervistata dal magazine dell’Università di Padova, Il Bo Live. Tale ipotesi è supportata anche da un’altra osservazione: le differenze nel rendimento in matematica non compaiono a un’età specifica, ma sono legate piuttosto all’inizio della scolarizzazione.

Sebbene lo studio di Martinot e colleghi non avesse fra i suoi obiettivi quello di indagare le cause di questo divario, il rapporto dell’Unicef dal titolo Risolvere l’equazione evidenzia che le ragazze a livello globale ottengono risultati inferiori in matematica rispetto ai ragazzi, non per mancanza di capacità, ma a causa di sessismo, stereotipi di genere e minori opportunità educative.

I numeri crescono, ma la sostanza non cambia

Secondo i dati dell’Osservatorio delle Libere Professioni (fonte: Eurostat), in Italia nel 2024 le donne laureate in discipline Stem rappresentavano il 17,4% del totale delle laureate, a fronte di una quota pari al 37,2% tra gli uomini. Il divario di genere nello Stem resta quindi ampio, sebbene in riduzione rispetto al 2004, quando la quota femminile si attestava al 15,7%.

L’Ingegneria Industriale e dell’Informazione si conferma la componente più rilevante e fortemente sbilanciata sul versante maschile: nel 2024 il 21,2% dei laureati uomini consegue un titolo in quest’area, contro il 5,5% delle donne. L’area scientifica presenta invece un quadro più equilibrato, con una sostanziale parità di genere: le donne raggiungono l’8,5% e superano lievemente gli uomini (8,2%). Le discipline informatiche e ICT restano infine l’ambito più ristretto: pur registrando un lieve aumento tra gli uomini (dal 2,5% al 3,3%), la partecipazione femminile rimane marginale e sostanzialmente invariata nel tempo, attestandosi allo 0,5%.

L’aumento della partecipazione delle donne alle discipline scientifiche e tecnologiche è evidente nel lungo periodo, ma non sufficiente a colmare le differenze strutturali. La composizione maschile resta sostanzialmente stabile e le donne continuano a concentrarsi in alcune aree, rimanendo sottorappresentate in quelle tradizionalmente maschili.

Quando la scienza non è una disciplina per donne

Troppo spesso le ricercatrici donne sono state dimenticate e il loro lavoro sottovalutato. Promuovere la conoscenza di queste persone e delle loro storie è importante per l’affermarsi di una piena consapevolezza di genere, anche nella pratica scientifica. Nella scienza esiste il cosiddetto “effetto Matilda”, espressione che indica la puntuale sottovalutazione (o negazione) del contributo fornito dalle scienziate al settore della ricerca per motivi di genere. Il nome proviene da un celebre lavoro sulle donne nella scienza presentato da Margaret W. Rossiter nel 1993.

La storia ci ha regalato imprese di scienziate straordinarie: da Ada Lovelace, matematica inglese che ha scritto il primo algoritmo della storia, a Lise Meitner, radiologa che per prima ha ipotizzato il processo di fissione nucleare, passando per Vera Rubin, astronoma che ha studiato la rotazione delle galassie, e tantissime altre scienziate accantonate nel racconto mainstream della scienza.

Ma qualcosa, lentamente, sta cambiando. Per esempio: a gennaio 2026 Anne Hidalgo, Sindaca di Parigi, ha annunciato che la Torre Eiffel accoglierà i nomi di 72 donne scienziate incisi sulla sua struttura per onorare il contributo femminile alla scienza, al fianco di quello riservato agli uomini, che però è riconosciuto sin dal 1889, con i nomi di 72 scienziati.

Alle donne Stem manca un immaginario condiviso

“Oggi le ragazze non vedono nelle materie Stem una strada perché non hanno use case in cui riconoscersi, ovvero storie di casi di successo femminile a cui ispirarsi. Anche perché, all’interno del corpo docenti della facoltà di Ingegneria, ma anche di altre materie Stem, è difficile trovare donne in posizioni apicali”, racconta Paola Pomi, Ingegnere Elettronico, CEO di Sinfo One e Professoressa presso l’Università degli Studi di Parma.

E se da un lato si può apprezzare un leggero miglioramento percentuale di presenza femminile nelle discipline Stem, dall’altro si osserva di un calo complessivo degli iscritti: la quota femminile cresce in percentuale, non in valore assoluto. “Da imprenditrice, valuto quasi zero la probabilità di incontrare talenti femminili nel bacino attuale: moltiplicare la presenza femminile renderebbe la platea più ampia ed equa, migliorando la probabilità di selezionare veri talenti”, prosegue l’imprenditrice della software house di Parma.

Nello spazio pubblico e imprenditoriale, i riferimenti femminili nel mondo IT (Information Technology) sono scarsi: tra gli imprenditori del software compaiono quasi esclusivamente uomini. Questa carenza di modelli e narrazioni positive alimenta la distanza delle giovani donne dalle carriere tecnico-scientifiche.

Leadership femminile come leva per il cambiamento culturale

“Un’azienda IT con leadership femminile risulta proporzionalmente più attrattiva per le candidate, perché mostra concretamente che la carriera è possibile”, dice Pomi. Sul piano dello stile gestionale, l’imprenditrice ha preferito un modello collaborativo (team first, cura delle relazioni, obiettivi comuni) a modelli competitivi che frammentano i gruppi; questa impostazione, che si potrebbe definire ‘più femminile’, è stata foriera di risultati apprezzabili.

 “In termini di recruiting, Sinfo One valorizza le soft skill tanto quanto, o più, delle competenze tecniche immediate: le hard skill in ambito tech hanno un’elevata obsolescenza, mentre le capacità trasversali e le attitudini collaborative reggono nel tempo e abilitano l’apprendimento continuo. Si preferiscono candidati con un profilo bilanciato rispetto a specialisti monodimensionali privi di competenze relazionali”, spiega l’imprenditrice.

Se vogliamo davvero parlare di innovazione e competitività, il divario di genere nelle Stem non è ‘solo’ una questione di equità: riguarda il futuro del lavoro. Serve un cambio di passo che unisca scuola e imprese: più modelli femminili visibili, percorsi di accesso e crescita concreti e leadership capaci di trasformare l’inclusione in risultati. Perché senza metà dell’intelligenza disponibile, nessuna organizzazione può dirsi davvero pronta ad affrontare il futuro.

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Espansione per auxiell, azienda di consulenza di Padova specializzata nell’ottimizzazione delle performance delle imprese. A febbraio 2026 ha infatti acquisito la maggioranza di Smac, società che realizza macchine automatiche su misura per diversi settori industriali. L’operazione nasce dalla volontà di rafforzare la proposta per la Smart Factory.

Con l’ingresso di Smac nel Gruppo, auxiell punta così a consolidare l’affiancamento dei clienti per tutta la durata dei processi, dalla progettazione allo sviluppo delle competenze, fino all’installazione di soluzioni tecnologiche avanzate. Con l’obiettivo ultimo di potenziare l’efficienza, ridurre di costi e aumentare la qualità del lavoro delle persone che vivono la fabbrica tutti i giorni. 

Per auxiell il 2025 si è chiuso con un incremento della marginalità. Il margine Ebitda è aumentato del 67%, passando dal 21% del 2024 al 30% dell’anno successivo. In salita anche il fatturato, con ricavi cresciuti del 15%, superando così un volume d’affari di 13,5 milioni di euro. In parallelo, il Gruppo ha continuato a investire nello sviluppo del personale: è già stato stanziato circa il 12% dell’Ebitda 2025 in aumenti salariali per il 2026, a conferma di una policy che mette il capitale umano al centro della strategia. Anche per Smac l’anno che si è appena chiuso ha registrato una decisiva salita per il fatturato, con un aumento della marginalità del 60% e un Cagr degli ultimi cinque anni pari al 25%.

L’operazione dentro la collaborazione storica

Le due aziende collaborano da tempo, condividendo visione industriale e valori. Tra questi eccellenza tecnica, capacità di progettare soluzioni customizzate, approccio all’innovazione che migliori il lavoro delle persone senza sostituirle, aderenza ai principi lean e alla logica della Smart factory. L’operazione rappresenta perciò l’evoluzione naturale di un percorso consolidato.

“Con Smac condividiamo un pensiero di fondo e l’approccio lean”, è stato il commento di Riccardo Pavanato, Partner & CEO di auxiell. “L’acquisizione ci permette di portare sul mercato soluzioni che migliorano concretamente il lavoro e la competitività delle aziende. Una sinergia che genera nuove opportunità di business”. Dello stesso parere Ivan Casetto, Amministratore Delegato di Smac. “L’ingresso in auxiell valorizza le nostre competenze tecniche che sono complementari e permetteranno di fornire soluzioni integrate. Il fine è quello di accelerare la crescita”.

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Il mondo delle minacce online non è più quello di prima, ma non cambia necessariamente nel modo in cui spesso lo si racconta. Se da un lato l’immaginario collettivo tende ad associare il cybercrime a tecnologie futuristiche e a tecniche sempre nuove, dall’altro la realtà è più sfumata e, per certi versi, più insidiosa. I metodi di attacco restano infatti sorprendentemente costanti nel tempo, mentre a mutare in modo radicale sono la scala, la frequenza e l’organizzazione delle offensive, mandando in crisi l’idea tradizionale di una difesa chiusa, perimetrale e statica.

I dati sulla sicurezza informatica parlano chiaro. Secondo le ultime rilevazioni del Clusit, il totale degli incidenti registrati a livello globale nel primo semestre del 2025 ha segnato un record storico dal 2011. In particolare, negli ultimi cinque anni e mezzo si è assistito a una netta escalation delle attività ostili, con una crescente intensità e frequenza degli eventi: complessivamente, nel periodo che va dal 2020 al primo semestre 2025 sono stati registrati 15.717 incidenti, una cifra pari al 61% di quelli verificatisi a partire dal 2011.

Si inserisce nello scenario appena descritto la tavola rotonda dal titolo “Cybersecurity, proteggere le aziende nell’era delle minacce digitali avanzate”, promossa dal nostro quotidiano, che ha messo a confronto gli esperti delle aziende del settore sicurezza: Luca Bonora, Evangelist di Cyberoo; Luca Nilo Livrieri, Senior Director, Sales Engineering Sud Europa di Crowdstrike; Paolo Lossa, Country Manager di Cyberark Italia; Walter Narisoni, Director Sales Engineering, South EMEA di Sophos; Davide Scatto, Advisory Security Services Director di Tinexta Cyber; Giovanni D’Amato, Sales Engineering Manager, SEEUR di Bitdefender.

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Si allunga sempre di più la lista delle aziende che hanno deciso di sospendere lo Smart working. In via definitiva, o almeno per il momento. Tra le ultime c’è Stellantis: l’azienda nata dalla fusione tra la ex Peugeot Citroen e la ex Fiat nel 2021, ha comunicato che il personale in Italia tornerà a lavorare dall’azienda. Prima della multinazionale dell’auto, c’erano state realtà come Amazon che ha fatto da apripista, annunciando la novità a fine 2024; poi è stata la volta di JP Morgan Chase, e ora Stellantis. Ma c’è pure Home Depot, il più grande rivenditore di articoli per la casa degli Stati Uniti.

La scelta di tornare al lavoro in ufficio, dando l’addio definitivo allo Smart working negli Usa riguarda ormai un’azienda su tre, come riportato da Yahoo Finance, citando lo studio Flex Report 2025. La questione ‘lavoro da remoto sì o no’ insomma è un dibattito aperto, anche se ora pare configurarsi come una soluzione temporanea più che come modello organizzativo definitivo con l’introduzione del lavoro ibrido. Insomma, la sensazione è che si sia conclusa una fase e che il ritorno in ufficio cinque giorni su cinque torni a essere la normalità. 

Si prevede una lunga raffica di dimissioni

Va fatta però una precisazione. A sposare l’idea del rientro in ufficio sono soprattutto i datori di lavoro, perché sono convinti che questa sia la strada giusta per potenziare l’efficienza. In tutt’altra posizione si trovano invece i lavoratori specialmente più giovani (la fascia tra i 20 e i 30 anni), tra cui i quali l’opzione del lavoro dall’ufficio è decisamente meno popolare. Il che fa sorgere anche un dubbio: e se questa nuova tendenza fosse vissuta come una ingiusta imposizione e portasse le persone a guardarsi intorno – ovviamente verso realtà che propongono ancora lo Smart working – e a licenziarsi dopo? 

L’ipotesi non è remota. Sembra infatti che a propendere per le dimissioni in caso arrivasse una direttiva che imponga di presenziare in ufficio full time sono proprio le risorse più qualificate e quelle più senior. “La probabilità che se ne vadano in questi casi è più alta del 77% per i lavoratori più titolati rispetto a quelli con meno skill”, ha commentato Mark Ma, Professore di Business Administration all’Università di Pittsburgh, intervistato dalla CNBC. Questa modalità di lavoro, spiega, pesa soprattutto ai genitori lavoratori – specie le donne – e ai caregiver in generale.

La flessibilità l’assetto più apprezzata

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L’evoluzione del modello sartoriale

Il lavoro di integrazione con tutto il gruppo

Anche a seguito dell’ultima acquisizione, per il 2026, Agomir ha identificato le priorità strategiche, mettendo in cima quella dell’integrazione con la nuova realtà: “La sfida principale è gestire la complessità derivante dalla crescita, mantenendo al contempo l’operatività quotidiana; è prioritario conoscere e valorizzare ogni società acquisita attraverso attività congiunte (riunioni, progetti, marketing) e accelerare lo sviluppo dei territori: Piacenza, Bergamo e Brescia saranno aree molto attenzionate nei prossimi mesi”, chiarisce Goretti.

Parallelamente alla crescita per acquisizioni, l’azienda sta affrontando un’importante evoluzione manageriale: dopo aver strutturato l’area commerciale, sono state avviate le riorganizzazioni delle funzioni Compliance e Finance, a cui seguirà l’area HR, ponendo attenzione al welfare aziendale tra le varie sedi. Un altro obiettivo chiave è estendere le certificazioni di sistema (ISO 9001 e 27001), già consolidate a Milano, anche alle sedi di Lecco e Bologna: un modo per uniformare procedure e processi in ottica di produttività.

L’autenticità come principio di cultura organizzativa

A caratterizzare Agomir – aspetto che non cambia al di là della sua espansione – è l’autenticità, principio cardine della cultura organizzativa della realtà lecchese. “Questo valore, parte integrante del manifesto aziendale, si riflette nel rapporto con i collaboratori, i clienti e il territorio; l’azienda promuove un ambiente di lavoro umano e collaborativo, che va oltre la mera esecuzione delle attività professionali”, precisa Goretti.

Un esempio chiave di questa filosofia sono gli Agomir Lab, eventi semestrali che coinvolgono tutti i 120 collaboratori delle diverse sedi: queste giornate sono dedicate ad attività di team building, momenti culturali e aggregativi, con l’obiettivo di rafforzare il senso di appartenenza e favorire la conoscenza reciproca tra colleghi di uffici e reparti diversi.

L’attenzione al capitale umano si manifesta anche nella gestione flessibile, con pratiche come lo smart working (già in uso prima della pandemia del 2020) per supportare le esigenze familiari, e nella grande fidelizzazione del personale: molti dipendenti hanno più di 25 anni di anzianità e l’azienda celebra annualmente questi traguardi. Queste iniziative sono un veicolo fondamentale per trasmettere il sistema valoriale dell’azienda, riassunto nel payoff “radici di futuro”.

Dalla cultura aziendale all’impegno sociale

La cultura aziendale è frutto di un lungo percorso imprenditoriale che ha superato i quattro decenni. Già nel nome si ritrovano pezzi di storia che non è stata mai tralasciata: “Il nome Agomir unisce pragmatismo, simbolismo e legami familiari”, ammette Goretti. Nome breve, facile da pronunciare e privo di anglicismi o grafie complesse, che inizia con la lettera “A”, basato sulla radice latina ago, “agire”, per sottolineare l’approccio proattivo e concreto dell’azienda. Infine, in Agomir, le lettere richiamano G.R. Informatica, ovvero i familiari fondatori dell’azienda (il papà Lorenzo Goretti e la cugina Caterina Rusconi), ma anche la seconda generazione oggi rappresentata da Mario con i fratelli Ivano (IT & Facility Manager) e Alessandro (R&D Manager).

La responsabilità sociale è un altro pilastro per Agomir. Attraverso il Fondo G.R., un fondo di famiglia istituito dal 1999 presso la Fondazione Comunitaria del Lecchese, l’azienda sostiene ogni anno progetti sociali, culturali e sportivi sui territori, dando priorità alle segnalazioni dei propri dipendenti. All’ombra del Resegone l’espansione non scende a compromessi con il fare impresa in modo consapevole.

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