Autore: Lorenzo Sernicola

Una risposta volutamente provocatoria al titolo di questo articolo potrebbe essere questa: facendo esattamente alcune delle cose che oggi vengono presentate come indispensabili per diventare più ricchi, e cioè: aumentare i salari senza che aumenti nella stessa misura il valore prodotto da ogni posto di lavoro, compensare il declino demografico attraverso il ricorso all’immigrazione soprattutto nei settori a basso valore aggiunto, sostenere la crescita con spesa pubblica finanziata a debito.

Sono tre ricette apparentemente molto diverse, ma hanno in comune lo stesso errore di fondo: scambiare gli effetti della ricchezza per le sue cause e immaginare che basti riprodurre dall’esterno alcuni elementi tipici delle economie più prospere per ottenere automaticamente gli stessi risultati (non è forse un caso che gli Italiani risultino essere all’ultimo posto su 31 Paesi esaminati nella capacità di capire le relazioni causa-effetto-dati Ocse Piacc)?

Il caso dei salari è forse il più evidente. Che in Italia siano troppo bassi è fuori discussione, e il confronto con molte economie del Nord Europa è impietoso, ma da questa constatazione si passa troppo facilmente alla conclusione che il problema possa essere risolto semplicemente aumentando le retribuzioni, quasi che il livello dei salari fosse una variabile indipendente dal resto dell’economia. In realtà un’impresa tedesca, danese o svizzera può pagare salari più alti non perché abbia deciso di essere più generosa, ma perché mediamente ogni lavoratore produce più valore grazie al maggior valore aggiunto prodotto dai suoi posti di lavoro (tecnologie migliori, organizzazioni più efficienti, imprese di dimensioni maggiori e una più forte presenza nei settori ad alto valore aggiunto). Il punto, quindi, non è negare la necessità di aumentare i salari, ma capire che un loro aumento duraturo e reale può essere sostenuto soltanto se cresce anche il valore che li finanzia; altrimenti la differenza viene inevitabilmente assorbita da qualche altra parte, sotto forma di aumento dell’inflazione, margini più bassi, prezzi più alti, minori investimenti o perdita di competitività.

L’esperimento giapponese che non ha funzionato

È proprio per questo che l’esperimento giapponese è così interessante. Dopo decenni di stagnazione salariale, bassa inflazione e consumi deboli, il Giappone ha deciso di provare a mettere in moto il sistema partendo dai salari, esercitando una fortissima pressione politica sulle grandi imprese perché concedessero aumenti importanti nelle trattative annuali e spingendo contemporaneamente verso aumenti consistenti del salario minimo. Non si è trattato, in senso stretto, di un aumento generalizzato degli stipendi imposto per legge, perché una parte decisiva degli incrementi è passata attraverso la contrattazione tra imprese e sindacati, ma la direzione politica è stata chiarissima: aumentare le retribuzioni per sostenere i consumi e tentare di innescare un nuovo ciclo di crescita. Il problema è che questo meccanismo funziona solo se l’aumento del costo del lavoro spinge le imprese a produrre più valore per addetto. Se un’azienda produce 100 e il costo del lavoro passa da 60 a 65 senza che cambi nulla nella produttività, quei cinque punti in più non sono nuova ricchezza: devono essere sottratti ai margini oppure recuperati attraverso prezzi più elevati. Se invece l’aumento dei salari costringe l’impresa a investire, automatizzare, riorganizzare i processi e portare il valore prodotto da 100 a 110, allora l’aumento salariale diventa sostenibile e può davvero trasformarsi in maggiore benessere.

La differenza, in fondo, è tutta qui: un salario nominale più alto non significa necessariamente un salario reale più alto. Se lo stipendio cresce del 5 per cento e nello stesso periodo cresce del 5 per cento anche il costo dei beni e dei servizi, il lavoratore vede una cifra più alta sulla busta paga ma non può comprare nulla in più. Ed è precisamente questo il punto critico del caso giapponese: negli ultimi anni gli aumenti nominali sono stati molto significativi, ma una parte consistente del vantaggio è stata erosa dall’inflazione, tanto che i salari reali sono di fatto diminuiti. Il Giappone ci ricorda quindi una cosa elementare che nel dibattito pubblico viene spesso dimenticata: aumentare gli stipendi è relativamente semplice, aumentare stabilmente il potere d’acquisto è molto più difficile, perché richiede un aumento parallelo della produttività.

Conta il valore aggiunto dei posti di lavoro, non la quantità

La stessa confusione tra quantità e valore ricompare quando si parla di demografia. L’Italia avrà meno persone in età lavorativa e da questa previsione si fa discendere quasi automaticamente la necessità di sostituirle attraverso l’immigrazione. Anche qui il ragionamento sembra ovvio finché l’obiettivo è mantenere invariato il numero dei lavoratori, ma diventa molto meno scontato quando l’obiettivo è aumentare la ricchezza per abitante. La Spagna è un caso particolarmente interessante perché negli ultimi anni ha registrato una crescita economica robusta, un forte aumento dell’occupazione e una crescita significativa della popolazione, sostenuta in larga misura dall’immigrazione. Il meccanismo è perfettamente comprensibile: più persone significano più lavoratori, più consumatori, più affitti, più spesa, più domanda e quindi più Pil. Ma il fatto che il Pil totale cresca non ci dice ancora se il Paese stia diventando più ricco in termini pro capite.

Se una popolazione aumenta del 10 per cento (e aumentano anche i lavoratori) e il Pil aumenta del 5 per cento, l’economia nel suo complesso è diventata più grande, ma il valore prodotto mediamente da ogni abitante è diminuito. Naturalmente il caso spagnolo reale è più complesso e non sarebbe corretto attribuire all’immigrazione un effetto automaticamente negativo sulla crescita del reddito pro capite. Il punto è piuttosto un altro, e cioè che una quota rilevante della crescita recente è stata sostenuta dall’aumento della popolazione e dell’occupazione mentre la produttività continua a essere uno dei problemi strutturali del Paese (anche se migliora molto di più che in Italia). Se l’economia crea soprattutto nuovi posti in settori che richiedono molto lavoro ma generano relativamente poco valore per addetto, come turismo, ristorazione, ospitalità, agricoltura, commercio e numerosi servizi alla persona, può accadere che aumentino contemporaneamente il Pil, l’occupazione e il numero degli abitanti senza che aumenti nella stessa misura il reddito medio e senza che il sistema produttivo faccia il salto di qualità necessario per sostenere salari elevati.

Immigrazione e modello economico: un equilibrio da rivedere

Questo è il punto che dovrebbe interessare molto anche l’Italia. Il problema non è se l’immigrazione sia positiva o negativa in assoluto, perché posta così la domanda è semplicemente sbagliata. Il problema è capire quale immigrazione un sistema economico riesce ad attrarre e, soprattutto, in quali attività la inserisce. Un’economia ad alto valore aggiunto attirerà più facilmente ingegneri, tecnici, ricercatori, medici, informatici e imprenditori, mentre un’economia che continua a basare la propria competitività sulla disponibilità di lavoro a basso costo tenderà ad attrarre soprattutto persone disponibili a occupare quei posti. Non è un giudizio sulle persone ma sul modello economico, perché il reddito medio di un Paese dipende in larga misura dal tipo di attività che riesce a creare e dal valore che ciascun posto di lavoro è in grado di generare.

Per questo l’idea di compensare automaticamente ogni lavoratore che perderemo a causa del declino demografico merita di essere discussa. Continuiamo a ragionare come se per produrre la stessa quantità di beni e servizi domani servisse necessariamente lo stesso numero di persone di oggi, mentre automazione, robotica e Intelligenza Artificiale stanno andando esattamente nella direzione opposta. Se a un’impresa mancano cento lavoratori, può cercarne cento altrove per continuare a produrre esattamente nello stesso modo oppure può investire in tecnologia, organizzazione e competenze per ottenere con sessanta persone ciò che prima richiedeva cento. Nel primo caso conserva il modello produttivo esistente, nel secondo aumenta la produttività e crea le condizioni per pagare salari più elevati. Il rischio, altrimenti, è che la disponibilità continua di lavoro a basso costo finisca perfino per rallentare l’innovazione, perché riduce l’incentivo a sostituire attività poco produttive con tecnologie e processi più efficienti. Non a caso le nostre imprese continuano a chiedere lavoratori per ciò che facevano prime e molto poco per ciò che vorrebbero fare (anche perché non hanno idee molto chiare a riguardo).

L’articolo Come si fa a diventare più poveri? proviene da Parole di Management.

Una risposta volutamente provocatoria al titolo di questo articolo potrebbe essere questa: facendo esattamente alcune delle cose che oggi vengono presentate come indispensabili per diventare più ricchi, e cioè: aumentare i salari senza che aumenti nella stessa misura il valore prodotto da ogni posto di lavoro, compensare il declino demografico attraverso il ricorso all’immigrazione soprattutto nei settori a basso valore aggiunto, sostenere la crescita con spesa pubblica finanziata a debito.

Sono tre ricette apparentemente molto diverse, ma hanno in comune lo stesso errore di fondo: scambiare gli effetti della ricchezza per le sue cause e immaginare che basti riprodurre dall’esterno alcuni elementi tipici delle economie più prospere per ottenere automaticamente gli stessi risultati (non è forse un caso che gli Italiani risultino essere all’ultimo posto su 31 Paesi esaminati nella capacità di capire le relazioni causa-effetto-dati Ocse Piacc)?

Il caso dei salari è forse il più evidente. Che in Italia siano troppo bassi è fuori discussione, e il confronto con molte economie del Nord Europa è impietoso, ma da questa constatazione si passa troppo facilmente alla conclusione che il problema possa essere risolto semplicemente aumentando le retribuzioni, quasi che il livello dei salari fosse una variabile indipendente dal resto dell’economia. In realtà un’impresa tedesca, danese o svizzera può pagare salari più alti non perché abbia deciso di essere più generosa, ma perché mediamente ogni lavoratore produce più valore grazie al maggior valore aggiunto prodotto dai suoi posti di lavoro (tecnologie migliori, organizzazioni più efficienti, imprese di dimensioni maggiori e una più forte presenza nei settori ad alto valore aggiunto). Il punto, quindi, non è negare la necessità di aumentare i salari, ma capire che un loro aumento duraturo e reale può essere sostenuto soltanto se cresce anche il valore che li finanzia; altrimenti la differenza viene inevitabilmente assorbita da qualche altra parte, sotto forma di aumento dell’inflazione, margini più bassi, prezzi più alti, minori investimenti o perdita di competitività.

L’esperimento giapponese che non ha funzionato

È proprio per questo che l’esperimento giapponese è così interessante. Dopo decenni di stagnazione salariale, bassa inflazione e consumi deboli, il Giappone ha deciso di provare a mettere in moto il sistema partendo dai salari, esercitando una fortissima pressione politica sulle grandi imprese perché concedessero aumenti importanti nelle trattative annuali e spingendo contemporaneamente verso aumenti consistenti del salario minimo. Non si è trattato, in senso stretto, di un aumento generalizzato degli stipendi imposto per legge, perché una parte decisiva degli incrementi è passata attraverso la contrattazione tra imprese e sindacati, ma la direzione politica è stata chiarissima: aumentare le retribuzioni per sostenere i consumi e tentare di innescare un nuovo ciclo di crescita. Il problema è che questo meccanismo funziona solo se l’aumento del costo del lavoro spinge le imprese a produrre più valore per addetto. Se un’azienda produce 100 e il costo del lavoro passa da 60 a 65 senza che cambi nulla nella produttività, quei cinque punti in più non sono nuova ricchezza: devono essere sottratti ai margini oppure recuperati attraverso prezzi più elevati. Se invece l’aumento dei salari costringe l’impresa a investire, automatizzare, riorganizzare i processi e portare il valore prodotto da 100 a 110, allora l’aumento salariale diventa sostenibile e può davvero trasformarsi in maggiore benessere.

La differenza, in fondo, è tutta qui: un salario nominale più alto non significa necessariamente un salario reale più alto. Se lo stipendio cresce del 5 per cento e nello stesso periodo cresce del 5 per cento anche il costo dei beni e dei servizi, il lavoratore vede una cifra più alta sulla busta paga ma non può comprare nulla in più. Ed è precisamente questo il punto critico del caso giapponese: negli ultimi anni gli aumenti nominali sono stati molto significativi, ma una parte consistente del vantaggio è stata erosa dall’inflazione, tanto che i salari reali sono di fatto diminuiti. Il Giappone ci ricorda quindi una cosa elementare che nel dibattito pubblico viene spesso dimenticata: aumentare gli stipendi è relativamente semplice, aumentare stabilmente il potere d’acquisto è molto più difficile, perché richiede un aumento parallelo della produttività.

Conta il valore aggiunto dei posti di lavoro, non la quantità

La stessa confusione tra quantità e valore ricompare quando si parla di demografia. L’Italia avrà meno persone in età lavorativa e da questa previsione si fa discendere quasi automaticamente la necessità di sostituirle attraverso l’immigrazione. Anche qui il ragionamento sembra ovvio finché l’obiettivo è mantenere invariato il numero dei lavoratori, ma diventa molto meno scontato quando l’obiettivo è aumentare la ricchezza per abitante. La Spagna è un caso particolarmente interessante perché negli ultimi anni ha registrato una crescita economica robusta, un forte aumento dell’occupazione e una crescita significativa della popolazione, sostenuta in larga misura dall’immigrazione. Il meccanismo è perfettamente comprensibile: più persone significano più lavoratori, più consumatori, più affitti, più spesa, più domanda e quindi più Pil. Ma il fatto che il Pil totale cresca non ci dice ancora se il Paese stia diventando più ricco in termini pro capite.

Se una popolazione aumenta del 10 per cento (e aumentano anche i lavoratori) e il Pil aumenta del 5 per cento, l’economia nel suo complesso è diventata più grande, ma il valore prodotto mediamente da ogni abitante è diminuito. Naturalmente il caso spagnolo reale è più complesso e non sarebbe corretto attribuire all’immigrazione un effetto automaticamente negativo sulla crescita del reddito pro capite. Il punto è piuttosto un altro, e cioè che una quota rilevante della crescita recente è stata sostenuta dall’aumento della popolazione e dell’occupazione mentre la produttività continua a essere uno dei problemi strutturali del Paese (anche se migliora molto di più che in Italia). Se l’economia crea soprattutto nuovi posti in settori che richiedono molto lavoro ma generano relativamente poco valore per addetto, come turismo, ristorazione, ospitalità, agricoltura, commercio e numerosi servizi alla persona, può accadere che aumentino contemporaneamente il Pil, l’occupazione e il numero degli abitanti senza che aumenti nella stessa misura il reddito medio e senza che il sistema produttivo faccia il salto di qualità necessario per sostenere salari elevati.

Immigrazione e modello economico: un equilibrio da rivedere

Questo è il punto che dovrebbe interessare molto anche l’Italia. Il problema non è se l’immigrazione sia positiva o negativa in assoluto, perché posta così la domanda è semplicemente sbagliata. Il problema è capire quale immigrazione un sistema economico riesce ad attrarre e, soprattutto, in quali attività la inserisce. Un’economia ad alto valore aggiunto attirerà più facilmente ingegneri, tecnici, ricercatori, medici, informatici e imprenditori, mentre un’economia che continua a basare la propria competitività sulla disponibilità di lavoro a basso costo tenderà ad attrarre soprattutto persone disponibili a occupare quei posti. Non è un giudizio sulle persone ma sul modello economico, perché il reddito medio di un Paese dipende in larga misura dal tipo di attività che riesce a creare e dal valore che ciascun posto di lavoro è in grado di generare.

Per questo l’idea di compensare automaticamente ogni lavoratore che perderemo a causa del declino demografico merita di essere discussa. Continuiamo a ragionare come se per produrre la stessa quantità di beni e servizi domani servisse necessariamente lo stesso numero di persone di oggi, mentre automazione, robotica e Intelligenza Artificiale stanno andando esattamente nella direzione opposta. Se a un’impresa mancano cento lavoratori, può cercarne cento altrove per continuare a produrre esattamente nello stesso modo oppure può investire in tecnologia, organizzazione e competenze per ottenere con sessanta persone ciò che prima richiedeva cento. Nel primo caso conserva il modello produttivo esistente, nel secondo aumenta la produttività e crea le condizioni per pagare salari più elevati. Il rischio, altrimenti, è che la disponibilità continua di lavoro a basso costo finisca perfino per rallentare l’innovazione, perché riduce l’incentivo a sostituire attività poco produttive con tecnologie e processi più efficienti. Non a caso le nostre imprese continuano a chiedere lavoratori per ciò che facevano prime e molto poco per ciò che vorrebbero fare (anche perché non hanno idee molto chiare a riguardo).

L’articolo Come si fa a diventare più poveri? proviene da Parole di Management.

Una risposta volutamente provocatoria al titolo di questo articolo potrebbe essere questa: facendo esattamente alcune delle cose che oggi vengono presentate come indispensabili per diventare più ricchi, e cioè: aumentare i salari senza che aumenti nella stessa misura il valore prodotto da ogni posto di lavoro, compensare il declino demografico attraverso il ricorso all’immigrazione soprattutto nei settori a basso valore aggiunto, sostenere la crescita con spesa pubblica finanziata a debito.

Sono tre ricette apparentemente molto diverse, ma hanno in comune lo stesso errore di fondo: scambiare gli effetti della ricchezza per le sue cause e immaginare che basti riprodurre dall’esterno alcuni elementi tipici delle economie più prospere per ottenere automaticamente gli stessi risultati (non è forse un caso che gli Italiani risultino essere all’ultimo posto su 31 Paesi esaminati nella capacità di capire le relazioni causa-effetto-dati Ocse Piacc)?

Il caso dei salari è forse il più evidente. Che in Italia siano troppo bassi è fuori discussione, e il confronto con molte economie del Nord Europa è impietoso, ma da questa constatazione si passa troppo facilmente alla conclusione che il problema possa essere risolto semplicemente aumentando le retribuzioni, quasi che il livello dei salari fosse una variabile indipendente dal resto dell’economia. In realtà un’impresa tedesca, danese o svizzera può pagare salari più alti non perché abbia deciso di essere più generosa, ma perché mediamente ogni lavoratore produce più valore grazie al maggior valore aggiunto prodotto dai suoi posti di lavoro (tecnologie migliori, organizzazioni più efficienti, imprese di dimensioni maggiori e una più forte presenza nei settori ad alto valore aggiunto). Il punto, quindi, non è negare la necessità di aumentare i salari, ma capire che un loro aumento duraturo e reale può essere sostenuto soltanto se cresce anche il valore che li finanzia; altrimenti la differenza viene inevitabilmente assorbita da qualche altra parte, sotto forma di aumento dell’inflazione, margini più bassi, prezzi più alti, minori investimenti o perdita di competitività.

L’esperimento giapponese che non ha funzionato

È proprio per questo che l’esperimento giapponese è così interessante. Dopo decenni di stagnazione salariale, bassa inflazione e consumi deboli, il Giappone ha deciso di provare a mettere in moto il sistema partendo dai salari, esercitando una fortissima pressione politica sulle grandi imprese perché concedessero aumenti importanti nelle trattative annuali e spingendo contemporaneamente verso aumenti consistenti del salario minimo. Non si è trattato, in senso stretto, di un aumento generalizzato degli stipendi imposto per legge, perché una parte decisiva degli incrementi è passata attraverso la contrattazione tra imprese e sindacati, ma la direzione politica è stata chiarissima: aumentare le retribuzioni per sostenere i consumi e tentare di innescare un nuovo ciclo di crescita. Il problema è che questo meccanismo funziona solo se l’aumento del costo del lavoro spinge le imprese a produrre più valore per addetto. Se un’azienda produce 100 e il costo del lavoro passa da 60 a 65 senza che cambi nulla nella produttività, quei cinque punti in più non sono nuova ricchezza: devono essere sottratti ai margini oppure recuperati attraverso prezzi più elevati. Se invece l’aumento dei salari costringe l’impresa a investire, automatizzare, riorganizzare i processi e portare il valore prodotto da 100 a 110, allora l’aumento salariale diventa sostenibile e può davvero trasformarsi in maggiore benessere.

La differenza, in fondo, è tutta qui: un salario nominale più alto non significa necessariamente un salario reale più alto. Se lo stipendio cresce del 5 per cento e nello stesso periodo cresce del 5 per cento anche il costo dei beni e dei servizi, il lavoratore vede una cifra più alta sulla busta paga ma non può comprare nulla in più. Ed è precisamente questo il punto critico del caso giapponese: negli ultimi anni gli aumenti nominali sono stati molto significativi, ma una parte consistente del vantaggio è stata erosa dall’inflazione, tanto che i salari reali sono di fatto diminuiti. Il Giappone ci ricorda quindi una cosa elementare che nel dibattito pubblico viene spesso dimenticata: aumentare gli stipendi è relativamente semplice, aumentare stabilmente il potere d’acquisto è molto più difficile, perché richiede un aumento parallelo della produttività.

Conta il valore aggiunto dei posti di lavoro, non la quantità

La stessa confusione tra quantità e valore ricompare quando si parla di demografia. L’Italia avrà meno persone in età lavorativa e da questa previsione si fa discendere quasi automaticamente la necessità di sostituirle attraverso l’immigrazione. Anche qui il ragionamento sembra ovvio finché l’obiettivo è mantenere invariato il numero dei lavoratori, ma diventa molto meno scontato quando l’obiettivo è aumentare la ricchezza per abitante. La Spagna è un caso particolarmente interessante perché negli ultimi anni ha registrato una crescita economica robusta, un forte aumento dell’occupazione e una crescita significativa della popolazione, sostenuta in larga misura dall’immigrazione. Il meccanismo è perfettamente comprensibile: più persone significano più lavoratori, più consumatori, più affitti, più spesa, più domanda e quindi più Pil. Ma il fatto che il Pil totale cresca non ci dice ancora se il Paese stia diventando più ricco in termini pro capite.

Se una popolazione aumenta del 10 per cento (e aumentano anche i lavoratori) e il Pil aumenta del 5 per cento, l’economia nel suo complesso è diventata più grande, ma il valore prodotto mediamente da ogni abitante è diminuito. Naturalmente il caso spagnolo reale è più complesso e non sarebbe corretto attribuire all’immigrazione un effetto automaticamente negativo sulla crescita del reddito pro capite. Il punto è piuttosto un altro, e cioè che una quota rilevante della crescita recente è stata sostenuta dall’aumento della popolazione e dell’occupazione mentre la produttività continua a essere uno dei problemi strutturali del Paese (anche se migliora molto di più che in Italia). Se l’economia crea soprattutto nuovi posti in settori che richiedono molto lavoro ma generano relativamente poco valore per addetto, come turismo, ristorazione, ospitalità, agricoltura, commercio e numerosi servizi alla persona, può accadere che aumentino contemporaneamente il Pil, l’occupazione e il numero degli abitanti senza che aumenti nella stessa misura il reddito medio e senza che il sistema produttivo faccia il salto di qualità necessario per sostenere salari elevati.

Immigrazione e modello economico: un equilibrio da rivedere

Questo è il punto che dovrebbe interessare molto anche l’Italia. Il problema non è se l’immigrazione sia positiva o negativa in assoluto, perché posta così la domanda è semplicemente sbagliata. Il problema è capire quale immigrazione un sistema economico riesce ad attrarre e, soprattutto, in quali attività la inserisce. Un’economia ad alto valore aggiunto attirerà più facilmente ingegneri, tecnici, ricercatori, medici, informatici e imprenditori, mentre un’economia che continua a basare la propria competitività sulla disponibilità di lavoro a basso costo tenderà ad attrarre soprattutto persone disponibili a occupare quei posti. Non è un giudizio sulle persone ma sul modello economico, perché il reddito medio di un Paese dipende in larga misura dal tipo di attività che riesce a creare e dal valore che ciascun posto di lavoro è in grado di generare.

Per questo l’idea di compensare automaticamente ogni lavoratore che perderemo a causa del declino demografico merita di essere discussa. Continuiamo a ragionare come se per produrre la stessa quantità di beni e servizi domani servisse necessariamente lo stesso numero di persone di oggi, mentre automazione, robotica e Intelligenza Artificiale stanno andando esattamente nella direzione opposta. Se a un’impresa mancano cento lavoratori, può cercarne cento altrove per continuare a produrre esattamente nello stesso modo oppure può investire in tecnologia, organizzazione e competenze per ottenere con sessanta persone ciò che prima richiedeva cento. Nel primo caso conserva il modello produttivo esistente, nel secondo aumenta la produttività e crea le condizioni per pagare salari più elevati. Il rischio, altrimenti, è che la disponibilità continua di lavoro a basso costo finisca perfino per rallentare l’innovazione, perché riduce l’incentivo a sostituire attività poco produttive con tecnologie e processi più efficienti. Non a caso le nostre imprese continuano a chiedere lavoratori per ciò che facevano prime e molto poco per ciò che vorrebbero fare (anche perché non hanno idee molto chiare a riguardo).

L’articolo Come si fa a diventare più poveri? proviene da Parole di Management.

La fiducia è l’ingrediente fondamentale di qualsiasi cultura organizzativa ad alte prestazioni, ma è anche uno dei fattori più difficili da costruire e mantenere nel tempo. In teoria, tutti desidererebbero lavorare in un ambiente in cui regni la fiducia. Nella pratica, però, la fiducia è fragile: può essere facilmente compromessa da errori, incomprensioni, conversazioni alle spalle e dinamiche poco trasparenti.

Quando manca la fiducia, è come respirare aria inquinata: ogni interazione diventa più pesante, ogni decisione più lenta e ogni relazione più prudente e difensiva. “Le conseguenze della scarsa fiducia si propagano in tutta l’organizzazione. I team diventano più cauti e tendono a nascondere gli errori invece di utilizzarli come occasioni di apprendimento. Aumenta il controllo, rallentando l’iniziativa e disperdendo energie. Le persone esitano a chiedere aiuto o ad ammettere di non avere tutte le risposte, per timore di essere giudicate o di vedersi attribuire una colpa”, commentano Kobe Verdonck e Bruce Fecheyr – Lippens, rispettivamente CEO e CHRO di SD Worx, nonché autori di Join the Club.

Nel raccontare il progetto di crescita dell’azienda, che da provider di servizi payroll belga è diventata un player europeo nei servizi HR, gli autori illustrano il framework operativo che ha contribuito alla definizione dell’impact culture che ha reso questa crescita possibile.  Il framework si articola in sei ingredienti fondamentali (Team, Critical Friend, Airport Model, Trust, Full Potential e Inner You) che traducono la crescita in un modello concreto di comportamento organizzativo.

Nel quarto capitolo di Join the Club, la fiducia viene definita come l’ingrediente più potente e, allo stesso tempo, più volatile di qualsiasi azienda. Una risorsa che può essere costruita nel tempo, ma anche erosa rapidamente da incomprensioni, errori non condivisi o dinamiche relazionali opache. Per i due autori, la mancanza di fiducia non blocca solo le persone, ma l’intero sistema: la collaborazione si indebolisce, la capacità di apprendere dagli errori si riduce, l’innovazione perde slancio e la burocrazia tende a sostituire l’iniziativa personale.

Speciali – La crescita che diventa un libro

L’1% al giorno: dentro la cultura d’impatto

Join the Club, il libro di Kobe Verdonck e Bruce Fecheyr-Lippens, racconta la trasformazione di SD Worx in player europeo nelle soluzioni HR digitali. Al centro, una cultura costruita su visione, valo…

In equilibrio fra controllo e fiducia

SD Worx gestisce ogni mese oltre sei milioni di buste paga. In un contesto di questo tipo, la precisione non è opzionale: è parte integrante del servizio al cliente. In questa precisa funzione, il controllo è necessario, strutturale, non negoziabile. Ma gli autori evidenziano anche il pericolo di un’estensione indiscriminata del controllo: applicare lo stesso livello di rigidità a tutte le funzioni organizzative rischierebbe di compromettere creatività, velocità e capacità decisionale. La fiducia, quindi, non sostituisce il controllo, ma lo compensa.

Un ulteriore elemento chiave è la distinzione tra trust-givers e trust-builders, due modalità diverse di approccio alla relazione. I primi tendono a concedere fiducia in modo immediato, i secondi a costruirla progressivamente. Entrambi contribuiscono all’equilibrio del sistema organizzativo.

“I trust-giver affrontano il mondo con ottimismo, confidando nelle buone intenzioni degli altri. Sono portati a concedere il beneficio del dubbio, si concentrano sul potenziale di ogni situazione e mantengono un atteggiamento di apertura capace di generare fiducia, collaborazione e senso di appartenenza. I trust-builder, invece, hanno una prospettiva diversa. Per loro la fiducia deve essere conquistata gradualmente, passo dopo passo, attraverso il tempo e le esperienze condivise. Affrontano le relazioni con maggiore cautela, dando valore alla coerenza e alla dimostrazione concreta dell’affidabilità”, spiegano gli autori di Join the Club.

La fiducia, nel modello SD Worx, non esiste separata dall’impact culture: le due dimensioni sono inseparabili. Nella cultura che il gruppo sta costruendo, le persone occupano una posizione attiva nel proprio percorso professionale. Il principio di freedom within a frame permette di orientare il lavoro e la crescita attraverso autonomia e responsabilità.

L’articolo La fiducia, l’ossigeno della cultura d’impatto proviene da Parole di Management.

Le norme italiane di recepimento della direttiva europea sulla trasparenza retributiva sono diventate applicabili a giugno 2026, con degli obiettivi ben precisi: uno di questi, forse il più significativo, è quello di mettere nelle mani delle lavoratrici uno strumento concreto per rivendicare una retribuzione equa. Ma le prime evidenze raccolte dalla redazione di Parole di Management rivelano un esito inatteso: a usarlo, per ora, sono soprattutto gli uomini. Un paradosso che invita a chiedersi se il problema non sia la norma in sé, ma il contesto culturale e organizzativo in cui è chiamata ad applicarsi.

Facciamo un passo indietro: la direttiva europea sulla trasparenza retributiva è uno strumento normativo atteso da anni e pensato per colmare il gender pay gap che penalizza le lavoratrici europee. Una normativa la cui necessità è senz’altro sostenuta dai dati: secondo il Rendiconto di genere dell’Inps, in Italia gli uomini guadagnano in media 111,25 euro al giorno contro gli 82,63 euro delle donne, portando il divario al 25,7%. E la situazione europea è migliore, ma non ottimale: secondo i dati Eurostat della Commissione europea, in Ue il divario salariale si attesta al 12%. Secondo il Global Gender Gap Report 2025 del World Economic Forum, inoltre, nonostante lievi progressi rispetto al 2024 (+0,3 punti), al ritmo attuale ci vorranno 123 anni per raggiungere la piena parità a livello globale.

L’obiettivo della norma è ambizioso: imporre alle aziende di rendere trasparenti le retribuzioni, garantire alle lavoratrici e ai lavoratori il diritto di conoscere i criteri salariali applicati e, soprattutto, dotare chi guadagna meno (le donne) di uno strumento concreto per rivendicare una retribuzione equa. Nella pratica, dopo tre mesi dall’entrata in vigore, la sensazione è che stia regnando una sorta di immobilismo. Le aziende, dal canto loro, sembrano attendere che la norma trovi una declinazione più stringente a livello nazionale, prima di muoversi: il decreto italiano conserva sì una parte importante dell’impianto previsto dalla direttiva europea, ma introduce anche elementi di semplificazione che potrebbero richiedere ulteriori chiarimenti nei prossimi mesi.

Il paradosso: la norma per le donne, usata dagli uomini

Le prime evidenze raccolte da fonti vicine alla redazione di Parole di Management restituiscono un’immagine di sostanziale inerzia. Le offerte di lavoro online continuano a essere pubblicate senza un’indicazione chiara sulla retribuzione prevista, in palese contrasto con quanto la direttiva vorrebbe promuovere. L’escamotage di indicare una forbice ampissima per la RAL equivale a non indicarla

Stando alle stesse fonti, la stragrande maggioranza delle richieste di informazioni retributive avanzate internamente alle aziende proviene dagli uomini. Il che crea un cortocircuito paradossale: la norma nasce esplicitamente per tutelare chi è storicamente penalizzato sul fronte salariale: le lavoratrici. Eppure, sono i colleghi uomini a esercitare, con maggiore frequenza e disinvoltura, il diritto di sapere quanto guadagnano gli altri.

La trasparenza retributiva è uno strumento potente, ma funziona solo se chi dovrebbe usarla si sente abbastanza supportato per poterlo usare. Molto dipende da come le aziende hanno scelto di comunicare questa possibilità ai propri dipendenti. Laddove l’informazione è stata veicolata in modo chiaro, proattivo e accessibile, la partecipazione è risultata più alta. Dove invece la comunicazione interna è stata ridotta al minimo il diritto esiste sulla carta, ma nella pratica rimane invisibile. E chi già fatica a farsi avanti, come spesso accade alle donne per una somma di fattori organizzativi, sociali e culturali, difficilmente si sentirà legittimata ad accedere all’utilizzo dello strumento.

E questo richiede qualcosa che nessuna direttiva europea può imporre per decreto: una cultura aziendale in cui chiedere equità non sia percepito come un atto di coraggio, ma come l’esercizio normale di un diritto. Tre mesi sono pochi per trarre conclusioni definitive, ma la traiettoria impostata dai legislatori non può realizzarsi senza il contributo attivo delle aziende e dei lavoratori stessi.

L’articolo Pay transparency: gli uomini chiedono… e le donne? proviene da Parole di Management.

Non è certo l’unico fattore che ha influito sulla vittoria di Alternative für Deutschland (AfD) nelle elezioni regionali in Sassonia-Anhalt. Ma il lavoro ha fatto la sua parte nel consegnare al partito di ultradestra tedesca guidato da Ulrich Siegmund una vittoria che si preannuncia storica. Senza voler approfondire le implicazioni politiche del risultato – non è un tema per il nostro quotidiano – la nostra attenzione va al lavoro, che in questa tornata elettorale ha avuto un peso rilevante.

Secondo l’analisi dei flussi elettorali del Corriere della Sera, l’AfD ha spopolato tra gli operai, raccogliendo quasi il 60% dei loro voti. D’altra parte, non è un mistero che scelte come il Green Deal europeo abbiano messo in ginocchio interi settori industriali, a partire dall’Automotive tedesco, che ha poi trascinato con sé tutte le aziende della filiera. Ma questa è solo una parte della questione.

Il lavoro che manca

Il lavoro, dicevamo. Ampliando lo sguardo, è bene condividere lo stato dell’economia, visto che in moltissimi lavoratori hanno dichiarato di sentirsi insoddisfatti della propria situazione finanziaria. Ed è stato soprattutto su questi elettori che l’AfD ha costruito la sua vittoria, lasciando le briciole a quei partiti che storicamente hanno rappresentato i lavoratori tedeschi. È un dato che conferma la distanza tra una certa parte politica e chi vive di lavoro (manuale, in questo caso).

In Sassonia-Anhalt, secondo i dati di agosto 2026, il tasso di disoccupazione è dell’8,2%, ben oltre la media nazionale tedesca (6,5%); il Prodotto interno lordo regionale è fermo a 81,8 miliardi di euro (dati 2025), con una contrazione dello 0,2% su base annua, mentre il reddito medio per occupato (83.099 euro) è sensibilmente inferiore alla media della Germania (97.210 euro). A tutto questo si aggiunge un paradosso che riguarda anche l’Italia (con numeri diversi): nonostante i disoccupati, mancano circa 14mila lavoratori specializzati. Insomma, il lavoro ci sarebbe, ma non ci sono le competenze che servono.

È su questo terreno già fragile che si è innestata la crisi dell’Automotive, settore che pesa sull’economia tedesca più che su qualsiasi altro Paese europeo. È recente la notizia che Volkswagen, primo gruppo automobilistico del Vecchio Continente, sta studiando tagli fino a 50mila posti di lavoro entro il 2030, per far fronte alle perdite economiche (nel 2025 il risultato operativo è sceso da 19,1 a 8,9 miliardi di euro). Numerose sono le cause che hanno generato la crisi, tra questi: i dazi statunitensi, la sovracapacità produttiva europea, la domanda di auto elettriche più debole delle attese e la pressione dei costruttori cinesi. La stessa transizione verso l’elettrico del Green Deal europeo è dunque andata a intrecciarsi con fattori di mercato e geopolitici ben radicati.

La solitudine dell’operaio

Nella sua riflessione sul risultato elettorale in Sassonia-Anhalt, Francesco Seghezzi, Presidente di Adapt – il centro studi sul lavoro e le relazioni industriali che porta avanti l’eredità di Marco Biagi – ha spiegato con chiarezza la trasformazione più profonda della società tedesca: la fabbrica fordista produceva una particolare struttura delle relazioni sociali, che l’industria di oggi – frammentata, terziarizzata, sempre più digitalizzata – ha invece dissolto, lasciando i lavoratori soli di fronte all’insicurezza economica, alla paura della tecnologia e della transizione ambientale. Per Seghezzi, è su questo terreno che partiti populisti come l’AfD hanno trovato terreno fertile, proponendo spiegazioni immediate e nette a problemi complessi.

Di lavoro, nelle campagne elettorali, si parla pochissimo. E quando se ne parla, di solito è per normarlo: nuovi diritti, nuove tutele, nuovi vincoli. Molto meno spazio ha la discussione su come il lavoro si genera e si difende davvero, con piani industriali seri e investimenti concreti. È un cortocircuito che l’Automotive tedesco ha mostrato con chiarezza: si è continuato a normare un settore che, nel frattempo, ha perso competitività e posti di lavoro veri. Senza lavoro, i diritti spariscono da soli. E credere alle spiegazioni facili ai problemi complessi è una tentazione pericolosa. In Sassonia-Anhalt, qualcuno era pronto a offrire (anche) queste risposte.

L’articolo Il lavoro fa svoltare a destra la Germania proviene da Parole di Management.

C’è un modo molto semplice per capire quanto un Paese, o un continente, sia davvero sovrano: chiedersi che cosa accadrebbe se qualcun altro decidesse improvvisamente di chiudere un rubinetto, bloccare una fornitura strategica, interrompere un servizio digitale o negare l’accesso a una tecnologia essenziale. L’Europa questo esperimento lo ha già fatto con il gas russo. Per decenni abbiamo considerato razionale dipendere dall’energia di Mosca, perché costava relativamente poco, alimentava l’industria europea e sembrava improbabile che una relazione commerciale tanto conveniente potesse trasformarsi in uno strumento di pressione geopolitica. Poi è arrivata la guerra in Ucraina e abbiamo scoperto, nel modo più costoso possibile, che l’interdipendenza economica non cancella la politica di potenza.

Il problema è che, mentre cercavamo in fretta di ridurre la dipendenza dalla Russia, avevamo già costruito nuove dipendenze. Verso la Cina per una parte decisiva delle tecnologie necessarie alla transizione energetica; verso gli Stati Uniti per il cloud, le piattaforme digitali, il software, una parte crescente dell’intelligenza artificiale e, naturalmente, per la sicurezza militare. Invece di ridurre la dipendenza da Russia e Usa, l’abbiamo diversificata, distribuendola su più interlocutori e convincendoci che questo bastasse a renderci autonomi. In realtà abbiamo cambiato un protagonista e la tipologia di dipendenza: siamo passati dalla dipendenza dalle forniture del gas russo alla dipendenza ‘pervasiva’ di business e sorveglianza della Cina.

È in questo quadro che assumono un significato particolare le recenti dichiarazioni di Wopke Hoekstra, commissario europeo per il Clima. Parlando a Euronews, Hoekstra ha accusato la Cina di praticare spionaggio industriale su larga scala e ha affermato che nelle turbine eoliche sarebbero stati inseriti dei ‘kill switch’, cioè dispositivi potenzialmente utilizzabili per disattivare sistemi da remoto. Si tratta di un’accusa molto grave e, proprio per questo, va trattata con prudenza: Hoekstra non ha presentato pubblicamente prove tecniche sufficienti per trasformare quella dichiarazione in un fatto definitivamente accertato. Ma il punto politico va ben oltre il singolo dispositivo. Il vero ‘kill switch’ dell’Europa è la dipendenza stessa, perché se non sei in grado di produrre autonomamente una tecnologia essenziale o di sostituire rapidamente chi te la fornisce, qualcun altro possiede già una leva nei tuoi confronti.

La scelta green che fa guadagnare la Cina

I numeri mostrano quanto questa leva sia concreta. Nel 2024, secondo Eurostat, il 98 per cento dei pannelli solari importati nell’Unione europea da Paesi extra-UE proveniva dalla Cina. Per i magneti in terre rare, fondamentali per turbine e motori elettrici, la dipendenza europea dalle importazioni cinesi è anch’essa prossima al 98 per cento, mentre per alcune terre rare pesanti l’approvvigionamento europeo dipende sostanzialmente per intero dalla Cina. Sono dati difficili da conciliare con la retorica dell’autonomia strategica, soprattutto se si considera che proprio queste tecnologie dovrebbero sostenere la trasformazione energetica e industriale dell’Europa nei prossimi decenni. Sono anche dati che si conciliano difficilmente con la necessità di recupero della crescita dell’Europa, perché la principale strategia economica europea, quella del ‘green’, di fatto sta facendo spendere noi e arricchire la Cina.

La scelta di ridurre le emissioni e di trasformare il sistema energetico europeo può avere solide ragioni ambientali, industriali e geopolitiche. Il problema è il modo in cui questa trasformazione è stata impostata. L’Europa ha fissato obiettivi, scadenze, standard e vincoli prima di assicurarsi che una quota sufficiente delle tecnologie necessarie a rispettarli fosse prodotta nel continente. In pratica abbiamo creato la domanda mentre altri costruivano l’offerta. Abbiamo imposto una rivoluzione industriale senza avere prima consolidato l’industria necessaria a realizzarla, e quando il mercato ha cercato il prodotto più conveniente ha fatto esattamente ciò che era prevedibile: ha comprato cinese.

Non serve immaginare complotti per spiegare ciò che è accaduto. Basta osservare gli incentivi economici. La vera ingenuità europea è stata credere che la globalizzazione fosse soltanto un gigantesco esercizio di efficienza e che la produzione potesse essere spostata altrove senza conseguenze strategiche. Ma quando si spostano le fabbriche non si sposta soltanto il costo del lavoro. Si spostano competenze, filiere, fornitori, capacità di innovazione, economie di scala e, alla fine, potere. Una fabbrica chiusa oggi non può essere ricostruita domani mattina solo perché Bruxelles si accorge improvvisamente che quel prodotto è diventato strategico.

La transizione green rappresenta probabilmente il caso più evidente di questo errore. Non è stato un errore puntare sulle rinnovabili, né sarebbe serio sostenere che l’elettrificazione o la riduzione delle emissioni siano di per sé politiche sbagliate. L’errore è stato pensare che si potesse elettrificare l’economia europea senza porsi prima il problema di chi avrebbe prodotto batterie, pannelli, inverter, magneti, semiconduttori e materie prime. Abbiamo confuso la decarbonizzazione con l’autonomia energetica, ma sono due cose molto diverse: si può ridurre la dipendenza dal petrolio e dal gas aumentando contemporaneamente la dipendenza da tecnologie, componenti e materiali controllati da altri.

Con la testa nel cloud (però statunitense)

Se guardiamo a Occidente, il problema cambia forma ma non sostanza. Nel cloud europeo Amazon, Microsoft e Google controllano insieme circa il 70 per cento del mercato, mentre i provider europei restano intorno al 15 per cento. Nel 2026 la stessa Commissione europea ha riconosciuto che l’Unione rimane strutturalmente dipendente da fornitori non europei per una quota molto elevata di prodotti, servizi, infrastrutture e proprietà intellettuale digitali. La questione, quindi, non riguarda più soltanto dove vengono costruiti i pannelli o le batterie, ma dove risiedono i dati, chi controlla le infrastrutture di calcolo, chi possiede i sistemi operativi, chi gestisce le piattaforme e chi fornisce gli strumenti sui quali imprese e pubbliche amministrazioni stanno costruendo l’intelligenza artificiale.

Naturalmente, Stati Uniti e Cina non sono la stessa cosa. Washington è il principale alleato politico e militare dell’Europa, mentre Pechino è contemporaneamente partner commerciale, concorrente economico e rivale sistemico. Ma l’alleanza non annulla la dipendenza: la rende meno rischiosa. La sovranità non consiste infatti nella speranza che il proprio fornitore resti amichevole per sempre, ma nella capacità di continuare a funzionare anche quando gli interessi divergono. Su questo terreno l’Europa mostra una fragilità evidente, perché sulla tecnologia green dipende in misura crescente dalla Cina, sul digitale dipende in larga parte dagli Stati Uniti, sulla sicurezza militare continua a poggiare in misura decisiva sull’ombrello americano e, fino a pochi anni fa, dipendeva dalla Russia per una parte essenziale dell’energia.

Enrico Letta lo aveva espresso con parole ancora più dure. Presentando il suo rapporto sul mercato unico al Parlamento europeo nel 2024, aveva avvertito che, senza maggiore integrazione e capacità industriale, l’Europa rischiava nel giro di pochi anni di dover scegliere se diventare “una colonia degli Stati Uniti o della Cina”. È un’espressione volutamente estrema, ma arriva da un ex presidente del Consiglio incaricato dalle istituzioni europee di studiare il futuro del mercato unico e coglie un problema reale: l’Europa dispone ancora di ricchezza, ricerca, industrie, capitale umano e di un enorme mercato interno, ma fatica sempre di più a trasformare questi elementi in potenza.

La sovranità costa

Il motivo è anche culturale. Per trent’anni abbiamo creduto che il mondo sarebbe progressivamente diventato europeo: più regole, più commercio, più interdipendenza, meno politica di potenza. Mentre noi costruivamo questa visione, Stati Uniti e Cina continuavano invece a comportarsi da grandi potenze. Gli americani costruivano piattaforme tecnologiche globali, la Cina consolidava filiere industriali gigantesche e l’Europa si specializzava nella regolamentazione. Privacy, concorrenza, ambiente, intelligenza artificiale, emissioni, batterie, piattaforme digitali, automobili: molte di queste norme sono giuste e necessarie, ma una norma non è una fabbrica, una direttiva sulle batterie non produce batterie, un regolamento sul cloud non crea una capacità europea e una legge sull’intelligenza artificiale non costruisce chip e data center.

Abbiamo confuso il potere di stabilire le regole con il potere di determinare il gioco. Per anni ci siamo comportati come gli arbitri della globalizzazione; oggi rischiamo di essere diventati i guardalinee, molto precisi nel misurare il fuorigioco mentre altri possiedono sempre più spesso le squadre, gli stadi, le tecnologie e i diritti televisivi. Il problema non è avere regole, ma pretendere che le regole possano sostituire la capacità industriale, tecnologica e strategica.

Questo non significa che l’Europa sia condannata. Significa però che deve accettare una verità politicamente scomoda: la sovranità costa. Costa produrre un pannello in Europa se quello cinese costa meno, costa costruire una filiera delle batterie, costa mantenere una siderurgia e una chimica competitive, costa creare cloud europei, finanziare aziende tecnologiche per anni, sviluppare un’industria della difesa più autonoma e mantenere capacità produttive che in tempi normali possono sembrare ridondanti. Ma anche la dipendenza costa, soltanto che il suo conto arriva più tardi e spesso quando non c’è più il tempo di scegliere.

Una lezione che va appresa prima che sia troppo tardi

Con il gas russo lo abbiamo già imparato. Con la Cina stiamo iniziando a capire quanto potrebbe costare una dipendenza eccessiva nelle filiere della transizione energetica. Con gli Stati Uniti preferiamo porci la domanda con maggiore cautela, perché parliamo del nostro principale alleato, ma un continente adulto deve essere capace di interrogarsi anche sulle proprie dipendenze dagli amici, non per rompere le alleanze ma per renderle più equilibrate.

Ed è per questo che la frase di Hoekstra sui ‘kill switch’ è così efficace, anche se dovrà essere dimostrata tecnicamente. L’interruttore è diventato la metafora perfetta della nostra condizione: c’è quello del gas, quello dei pannelli, quello delle batterie, quello delle terre rare, quello del cloud, quello dei dati e quello della sicurezza. Troppi di questi interruttori non sono nelle nostre mani.

L’Europa rimane una delle aree più ricche, avanzate e civili del pianeta, ma la sovranità non si misura soltanto nella capacità di scrivere una legge. Si misura nella capacità concreta di attuarla senza dipendere in modo eccessivo dalla volontà, dalla tecnologia o dalle materie prime degli altri. Sotto questo profilo siamo diventati una potenza incompleta, ricca, sofisticata e regolamentata, ma anche strutturalmente dipendente. Una parte di questa sovranità non ci è stata sottratta con la forza. L’abbiamo ceduta noi, poco alla volta, convinti ogni volta di scegliere semplicemente la soluzione economicamente più conveniente. Solo adesso scopriamo che nel prezzo mancava una voce, forse la più importante di tutte: la libertà di scegliere

L’articolo L’Europa a sovranità limitata proviene da Parole di Management.

È l’edizione numero 200 della newsletter di Parole di Management. Forse solo i più fedeli ricordano che è stata proprio la newsletter a dare il nome al nostro quotidiano. Ricordo ancora la riunione con l’editore per scegliere come chiamare il nascente prodotto editoriale: dopo lunghi confronti, si scelse ciò che avevamo già a disposizione e a fine 2019 nacque Parole di Management, che proseguì la pubblicazione dell’omonima newsletter.

In quasi sette anni, in 200 edizioni abbiamo raccontato i trend manageriali attraverso approfondimenti, notizie e commenti, coinvolgendo il grande network di autori della casa editrice ESTE. Nel quotidiano c’è una sezione dedicata a tutte le edizioni pubblicate: clicca qui per navigare tra le newsletter. È un esercizio interessante, quello di rileggere i contenuti delle diverse pubblicazioni che hanno aperto la domenica di tanti lettori.

Attraverso un’analisi con l’Intelligenza Artificiale (AI), questi sono gli argomenti che abbiamo proposto alla nostra community: economia, geopolitica e scenari in generale (16 volte sono stati l’approfondimento di apertura della newsletter); giovani, scuola e formazione (15); leadership (14); Intelligenza Artificiale (12); Smart working e lavoro agile (11); Benessere organizzativo e work-life balance (10); cultura organizzativa e d’impresa (9); Parità di genere e diversità (8); Sostenibilità (7); Senso e futuro del lavoro (6); Sport e management (5); Persone e capitale umano (3); Chiesa, Papa e lavoro (2).

Qualche considerazione sui dati aiuta a comprendere la scelta dei temi. Abbiamo parlato a lungo di Smart working, in particolare nel 2021 – era l’anno in cui abbiamo raccontato la bulimia da lavoro agile – e poi il tema ha iniziato a diradarsi, fino ad arrivare al 2024 con il “Requiem per lo Smart working”, che ha certificato come sia ormai uscito dal dibattito organizzativo.

L’AI, invece, sta seguendo una traiettoria opposta. Assente come tema nel 2021 e nel 2022 (nel 2020 si è parlato di Big data), nel 2023 si è accesa e l’attenzione sul tema è restata stabile fino a oggi, incrociandosi più volte con le posizioni della Chiesa, sempre attenta a monitorare la questione tecnologica. Anche in questa edizione numero 200 c’è un approfondimento proprio sull’AI: è il trending topic del momento che ha un impatto così rilevante per il lavoro (ma in generale nella vita di tutti) che non possiamo ignorare. Il tema che ricorre con costanza nelle varie newsletter è la parità di genere e diversità: abbiamo dedicato otto edizioni in cinque anni diversi, presidiando la questione con regolarità.

Con le prossime edizioni continueremo a presidiare i principali temi manageriali, con lo stesso sguardo attento all’attualità che ci ha accompagnato in questi anni. Parole di Management resta la sveglia domenicale della nostra community: un appuntamento da leggere sorseggiando un caffè nel riposo della domenica, in quel tempo libero che ormai è sempre più riempito da attività da svolgere. Prendersi qualche minuto per l’informazione/formazione è un dovere morale di ogni persona. Ci vediamo al numero 201.

L’articolo L’attualità manageriale in 200 Parole (di Management) proviene da Parole di Management.

Tutte le organizzazioni aspirano a essere agili, a prendere decisioni rapide e consapevoli e a dare ai team l’autonomia necessaria per agire. Ma la realtà spesso è molto più complessa. Con la crescita dell’azienda, il processo decisionale tende a rallentare. Livelli gerarchici, approvazioni necessarie, responsabilità poco chiare e riunioni senza fine creano una sorta di ‘nebbia organizzativa’. Le persone esitano, aspettando autorizzazioni o indicazioni prima di procedere.

“Il risultato? Opportunità perse, clienti meno soddisfatti e una crescente frustrazione interna. I team si sentono vincolati dalla burocrazia, mentre i leader faticano a trovare il giusto equilibrio tra il bisogno di controllo e quello di velocità”, commentano Kobe Verdonck e Bruce Fecheyr-Lippens, rispettivamente CEO e CHRO di SD Worx, nonché autori di Join the Club.

Nel raccontare il progetto di crescita dell’azienda, che da provider di servizi payroll belga è diventata un player europeo nei servizi HR, gli autori illustrano il framework operativo che ha contribuito alla definizione dell’impact culture che ha reso questa crescita possibile. Il framework si articola in sei ingredienti fondamentali (Team, Critical Friend, Airport Model, Trust, Full Potential e Inner You) che traducono la crescita in un modello concreto di comportamento organizzativo.

Nel terzo capitolo del libro gli autori si interrogano su come garantire velocità decisionale senza perdere coerenza strategica in un contesto multinazionale sempre più complesso. Con la crescita del gruppo, i processi decisionali erano diventati progressivamente più lenti e frammentati. Strati di approvazione, responsabilità non sempre chiare e una governance articolata su più livelli stavano generando ambiguità operativa.

“La nostra stessa struttura ci stava frenando. Decisioni che avrebbero dovuto richiedere poche ore si trascinavano per settimane. Persone di talento iniziavano a sentirsi frustrate a causa di ruoli poco chiari e responsabilità sovrapposte. I clienti chiedevano un servizio più reattivo e veloce” ricordano gli autori. Nel tempo, la struttura centralizzata dell’azienda stava mostrando i propri limiti. La crescita accelerava, ma al contempo aumentava la sensazione di disconnessione tra decisioni centrali e realtà locali. I processi decisionali risultavano meno trasparenti e la responsabilità operativa non sempre chiaramente distribuita. Parallelamente, l’organizzazione evolveva su un altro asse: la costruzione di team più solidi e una cultura dell’ownership diffusa, che entrava in tensione con un modello troppo accentrato.

Una nuova architettura organizzativa

Da questa tensione è nato l’Airport Model, che introduce una metafora operativa per ridisegnare l’organizzazione. L’azienda viene interpretata come un sistema aeroportuale: i mercati sono gli aerei; i Managing Director sono i piloti, con piena responsabilità operativa; l’Executive Committee è la torre di controllo, con funzione di indirizzo e supervisione, mentre le funzioni centrali rappresentano le ground operations di supporto.

“Abbiamo chiarito chi è responsabile di cosa, definito framework solidi e dato ai team la libertà di agire all’interno di confini chiari. Niente più attese per ottenere approvazioni infinite. Niente più dubbi su chi abbia la responsabilità di decidere. Solo chiarezza, fiducia e il giusto equilibrio tra autonomia e allineamento”, spiegano gli autori.

Il principio chiave del modello è l’idea che l’empowerment non coincida con assenza di struttura. I ‘piloti’ hanno piena responsabilità sulle decisioni operative, ma all’interno di un perimetro definito da regole, framework e sistemi di controllo. La ‘torre di controllo’ interviene solo per garantire coerenza e prevenire disallineamenti sistemici. In questo equilibrio si inserisce la logica del best of both worlds: combinare efficienza centralizzata e imprenditorialità locale.

L’Airport Model, quindi, non è statico. È un’architettura in evoluzione, adattata nel tempo in funzione della strategia e delle esigenze del business. L’organizzazione diventa così un sistema dinamico in cui competenze e conoscenze fluiscono tra funzioni e mercati, le persone non sono vincolate a percorsi rigidi, la collaborazione interfunzionale aumenta la qualità delle decisioni e la struttura si adatta alla crescita e alla complessità.

L’articolo Airport Model: la ricerca di una macchina organizzativa fluida proviene da Parole di Management.

Banfi, azienda vincola di Montalcino. nomina come nuova Responsabile dell’Ufficio Marketing Irene Corsi, che guiderà lo sviluppo delle attività di marketing dell’azienda, contribuendo alla definizione e all’esecuzione delle strategie dedicate ai marchi dell’azienda. Nel nuovo ruolo, Corsi sarà chiamata a guidare una funzione centrale per la valorizzazione dell’identità di Banfi e dei suoi brand. Il suo incarico, quindi, comprenderà il supporto alle attività di posizionamento, la valorizzazione delle referenze e lo sviluppo di progetti destinati ai differenti mercati e canali in cui opera la società, integrando visione strategica, creatività e capacità progettuale, mantenendo un collegamento diretto tra identità dei brand e obiettivi aziendali.

La nomina rappresenta l’evoluzione del percorso di Corsi, iniziato sette anni fa all’interno di Banfi come stagista. Da allora la manager ha assunto progressivamente ruoli di maggiore responsabilità sviluppando una conoscenza sempre più approfondita dell’organizzazione, delle dinamiche interne e dei marchi gestiti dalla società. Il percorso da stagista a Responsabile dell’ufficio Marketing rappresenta infatti un esempio di sviluppo professionale progressivo, costruito attraverso esperienza diretta, partecipazione ai progetti e conoscenza dell’azienda. Una crescita che le ha permesso di consolidare competenze organizzative e progettuali direttamente collegate alle esigenze dell’azienda. Elemento che favorirà continuità nelle attività già avviate e, allo stesso tempo, una maggiore capacità di tradurre le priorità strategiche in iniziative operative.

Il presidente di Banfi Srl, Rodolfo Maralli, ha collegato la nomina al percorso di evoluzione dell’azienda e alla volontà di riconoscere competenze maturate nel tempo all’interno dell’organizzazione. Infatti, la sua nomina si inserisce nella strategia di Banfi orientata alla valorizzazione delle competenze interne, al consolidamento dell’identità dei brand e allo sviluppo di attività capaci di sostenere il posizionamento dell’azienda nei diversi mercati e canali. Inoltre, la promozione interna consente a Banfi di affidare una funzione strategia a una figura che possiede già una conoscenza consolidata del brand e dei processi aziendali.

L’articolo Irene Corsi nuova Responsabile Marketing di Banfi proviene da Parole di Management.

Cinque anni di lavori e un investimento di 50 milioni di euro hanno portato alla trasformazione dello storico stabilimento Moto Guzzi di Mandello del Lario, in provincia di Lecco. Il nuovo impianto è stato inaugurato il 3 settembre 2026 con la presenza del Governatore della Lombardia Attilio Fontana, le più alte cariche locali, il Presidente esecutivo del Gruppo Piaggio, Matteo Colaninno, e l’amministratore delegato del Gruppo Piaggio, Michele Colaninno.

È una trasformazione che non cancella il legame con la storia, ma lo proietta nel futuro. Dietro il celebre cancello rosso di via Parodi nasce infatti una nuova casa Moto Guzzi, frutto di un progetto firmato dall’architetto americano Greg Lynn. Il rinnova profondamente il sito produttivo che dal 1921 rappresenta la casa del marchio e ne amplia la superficie da 30 a 38 mila metri quadrati, con una capacità produttiva che potrà arrivare a 30 mila motociclette l’anno.

Il nuovo stabilimento produttivo è stato progettato con particolare attenzione alla sostenibilità ambientale e all’efficienza nell’uso delle risorse. L’edificio dispone di pannelli fotovoltaici e sfrutta al massimo l’illuminazione naturale. Sul fronte della produzione, le linee di assemblaggio dei motori sono automatizzate e di ultima generazione. All’interno del complesso, l’assemblaggio finale delle motociclette è collegato all’officina motori attraverso un sofisticato sistema di conveyor, completamente robotizzato. Al termine della linea produttiva, le moto sono prese in consegna dai droni terrestri, progettati e realizzati a Boston da Piaggio Fast Forward (PFF), e trasportate verso le aree dedicate ai collaudi finali. Una soluzione che riduce al minimo il carico fisico per gli operatori e contribuisce a migliorare ulteriormente le condizioni di sicurezza sul lavoro.

Il nuovo Museo Moto Guzzi e spazi per visitatori

Accanto alla fabbrica, in spazi completamente rinnovati, trova posto anche il nuovo Museo Moto Guzzi, esteso su 3mila metri quadrati. Il percorso espositivo raccoglie oltre 160 esemplari di moto, dalla G.P., prototipo unico al mondo la cui costruzione diede origine alla storia del marchio, fino alla produzione contemporanea. Il museo propone una lettura della storia Moto Guzzi che va oltre la semplice evoluzione del prodotto. Le sezioni dedicate al cinema, alle competizioni, al viaggio, alle arti, ai mezzi militari e a quelli di polizia raccontano infatti più di un secolo di trasformazioni della società, del costume, della tecnologia e del design attraverso le motociclette del marchio.

Il progetto comprende infine una serie di nuovi spazi aperti pensati per accogliere visitatori e appassionati durante tutto l’anno. Sono state restaurate la storica Galleria del Vento e la terrazza rialzata affacciata sulla grande piazza centrale. Gli spazi esterni, completamente pedonali, comprendono due piazze esclusive, arricchite da alberi di alto fusto, che danno forma a una nuova promenade e a un percorso panoramico con vista sulla fabbrica in piena attività. Tutto questo rimane all’interno del perimetro originario dello stabilimento. È forse questo l’aspetto più significativo della trasformazione di Mandello: un luogo nato oltre un secolo fa non viene separato dalla propria storia, ma ripensato per continuare a essere, insieme, fabbrica, museo e punto di incontro.

L’articolo Moto Guzzi, il nuovo stabilimento di Mandello del Lario guarda al futuro proviene da Parole di Management.

Si tende a pensare che sia un fenomeno di nicchia; al contrario, invece, l’insicurezza riguardo le proprie competenze sul lavoro è più diffusa di quanto si creda . A indicarlo è un dato: la cosiddetta sindrome dell’impostore, ovvero la sensazione di non meritarsi fino in fondo i traguardi di carriera raggiunti, riguarda più della metà dei lavoratori. Emerge da un sondaggio condotto dalla società di consulenza ilCVperfetto a marzo del 2026 su circa 1.000 persone occupate tra Italia, Regno Unito, Francia, Germania e Spagna. 

A sorprendere, è come si tenda a sminuire se stessi e le proprie capacità, nonostante i risultati ottenuti dicano in effetti il contrario. Eppure si continua a temere che prima o poi qualcuno possa accorgersi che non si è davvero all’altezza del ruolo ricoperto. Al punto che sette intervistati su 10 assicurano di avvertire la pressione di doversi mostrare più competenti di quanto si sentano realmente. 

Il successo attribuito alla fortuna

Se, in sostanza, la carriera va a gonfie vele, il merito (pensano i lavoratori) è anche della fortuna. La percentuale di chi ritiene che dipenda ‘interamente‘ da quanto si è studiato e imparato nel corso degli anni (dalla propria bravura, in sostanza) si ferma al 19%. Meno della metà, il 48%, afferma invece che le competenze siano ‘soprattutto’ il motivo per cui le cose filano per il verso giusto. La fortuna è la principale indiziata nel 4% dei casi, mentre un più cauto 29% si dice invece convinto che abbia avuto un peso parziale.  

Ma cosa rende i lavoratori così tremendamente insicuri? Secondo il sondaggio i principali fattori ambientali che scatenano la sensazione sono tra gli altri il confronto con colleghi percepiti come particolarmente brillanti (32%). O ancora la mancanza di feedback o riconoscimento, nel 29% dei casi. E poi la tendenza a pretendere troppo da sé stessi (28%), la continua evoluzione di strumenti e tecnologie (24%), le aspettative molto alte da parte dei superiori (per un lavoratore su cinque). Il timore di sbagliare ed esporsi aumenta, infine, nel caso in cui i propri capi evitino di parlare delle proprie difficoltà. In quella circostanza ci si sente ancora più isolati. 

L’impatto su carriera e risultati aziendali

Il problema non si limita al senso di inadeguatezza percepito dal lavoratore: gli effetti si vedono direttamente sul percorso di carriera e anche sui risultati aziendali. Il 68% lo ammette: l’insicurezza porta a un blocco e a una procrastinazione della crescita. Circa un terzo degli intervistati è continuamente indeciso, o può perfino paralizzarsi per la ricerca della perfezione. Con il risultato che si genera un freno all’innovazione, come conseguenza del rifiuto di condividere con gli altri nuove idee o accettare maggiori responsabilità. 

“La sindrome dell’impostore non nasce da una reale mancanza di capacità. Spesso è una risposta a contesti di lavoro in cui la paura di sbagliare trasforma l’incertezza in blocco operativo e procrastinazione”, ha dichiarato Jasmine Escalera, esperta di carriera per ilCVperfetto. “Quando chi guida un team non mostra mai le proprie fragilità, i dipendenti preferiscono trattenere le idee o evitare responsabilità pur di non rischiare di commettere un errore.”

L’articolo Oltre la metà dei lavoratori si sente insicuro proviene da Parole di Management.