“Mismatch” è un termine inglese divenuto di uso comune quando si analizzano e discutono i problemi del mondo del lavoro. Possiamo tradurlo in molti modi: “disallineamento”, “divario”, “scollamento”, “mancata corrispondenza”, “incongruenza”, ecc. L’idea di fondo è che le cose non quadrano, non corrispondono a quanto ci si aspetta, o si reputa giusto, appropriato. In questo senso ampio si potrebbe risalire al famoso detto del personaggio shakespeariano Amleto, “the time is out of joint: O cursed spite, that ever I was born to set it right!”, che evoca la difficoltà, il peso anche morale, del rimediare a una situazione ‘fuori sesto’ che però è il portato dei tempi.  

Per limitarci a quanto è attuale ai nostri giorni per il lavoro e le organizzazioni, il mismatch riguarda il rapporto tra domanda e offerta nel mercato del lavoro, certamente. E quindi anche tra le competenze richieste e quelle disponibili, per linee sia verticali sia orizzontali, come spiega Ernesto Di Seri; ciò vale specialmente per temi emergenti, come la digitalizzazione e l’AI. Ma si può coglierne l’estensione al divario tra i processi di formazione e la domanda di lavoro qualificato da parte delle imprese, e quindi alla relazione debole o distorta tra il mondo dell’istruzione e i settori produttivi che hanno potenziale di sviluppo, ma restano poco attrattivi per le persone. È il caso delle figure di neoartigiani oggetto dell’articolo di Maurizio Busacca, Giovanna Muzzi e Roberto Paladini. Questi autori ricollegano il problema anche alla dimensione culturale, evidenziando la divergenza tra le narrazioni dal lato delle aziende e da quello dei potenziali lavoratori. Il mismatch coinvolge i rapporti tra generazioni (Sonia Pastori, Eliana Alessandra Minelli, Ilenia Bua); non è solo una questione economica o tecnica, è una questione di senso, di dignità, di riconoscimento (I Tafani). Sicuramente, non aiuta la percezione non positiva della funzione Risorse Umane, dentro le aziende, ma anche agli occhi del pubblico più ampio, evidenziata dall’analisi della rappresentazione che ne fanno molti film di successo, italiani e non solo (Luca Carollo, Marco Guerci, Edoardo Della Torre). 

Al di là degli atteggiamenti dei soggetti, delle giovani generazioni in particolare, bisogna però cogliere che alla radice del problema c’è il cambiamento demografico, che sta ridisegnando la struttura della forza lavoro, come evidenzia Francesco Seghezzi. Si vede quindi che i contorni del mismatch si allargano; partendo dal cuore, o dal profilo tecnico del problema, dai dati del mercato del lavoro, si arriva a considerare aspetti più ampi, si sconfina nei mondi paralleli dell’istruzione, della cultura, della demografia, dei macro-trend sociali e della geo-politica. 

Senza pensare di poter rimettere ‘in sesto’ i grandi sistemi, sarà utile chiedersi cosa si può fare al livello di azione delle organizzazioni, grandi e piccole, private e pubbliche, profit e non profit. Numerosi spunti in questo senso vengono dagli articoli compresi in questo numero della rivista. Ciò che li accomuna è l’invito a uscire dai compartimenti stagni per tutte le parti in causa: manager, Direttori del Personale, professionisti, ricercatori, docenti, formatori, consulenti, sindacalisti, studenti, lavoratori. Sarà importante lavorare sulle connessioni, ampliare il campo visivo, gettare lo sguardo oltre i confini abituali, riorientare l’attenzione a tematiche nuove, coltivare competenze più ampie di quelle che si scrivono nei curricula, in modo da ‘arare il campo fuori dal solco’ e porre problemi ‘fuori agenda’, come scrive Pier Luigi Celli nella risposta ai commenti sul suo ultimo libro. 

L’articolo Il cambiamento demografico all’origine del mismatch proviene da Parole di Management.

Le relazioni non nascono nel vuoto. Ogni interazione umana è influenzata dallo spazio in cui si svolge, che non è mai un semplice contenitore, ma costituisce un agente attivo nel costruire dinamiche, percezioni e modalità di collaborazione. Per questo, il modo in cui gli ambienti di lavoro sono progettati incide profondamente sulla qualità delle relazioni, sulla trasparenza dei processi e sulla natura stessa della leadership. L’antropologia dello spazio, con autori come Marc Augé, insegna che i luoghi possono favorire o inibire la costruzione di comunità. Mentre i “non-luoghi” – spazi standardizzati e impersonali – non generano né appartenenza né relazioni autentiche. Il rischio, nelle organizzazioni tradizionali, è replicare questa dinamica: uffici chiusi, gerarchie rigide e percorsi separati limitano la spontaneità e il senso di connessione tra le persone. 

Il passaggio da un’organizzazione spaziale frammentata a un ambiente più aperto può trasformare profondamente il tessuto relazionale aziendale. Un open space, per esempio, non è solo una scelta estetica o logistica, ma un cambiamento culturale. Riduce le barriere tra i livelli gerarchici, stimola la condivisione delle informazioni e favorisce l’emergere di una cultura più collaborativa. Tuttavia, perché questa trasformazione sia efficace, deve essere accompagnata da una leadership capace di interpretare il nuovo assetto in modo costruttivo. Questo ha implicazioni profonde: da un lato, la trasparenza aumenta la fiducia e la coerenza tra valori dichiarati e comportamenti effettivi; dall’altro, espone il leader a un nuovo tipo di responsabilità e richiede un delicato equilibrio tra presenza e controllo. Il vero leader non è colui che monitora, ma chi crea le condizioni affinché il team possa esprimersi liberamente, trovando nel confronto quotidiano uno stimolo alla crescita. 

Parallelamente, la trasformazione dello spazio fisico si accompagna a una ridefinizione delle identità professionali. Il concetto di “ruolo” come insieme fisso di responsabilità lascia sempre più spazio a quello di “profilo”, inteso come un sistema dinamico di competenze che può evolvere nel tempo. Questa fluidità ha un impatto diretto sulle relazioni lavorative: se il lavoro non è più una sequenza statica di compiti, ma un percorso di apprendimento continuo, anche le interazioni diventano più aperte e trasversali. Le organizzazioni che vogliono valorizzare il potenziale delle persone devono quindi adottare un doppio approccio: ripensare gli spazi per favorire il dialogo e, al tempo stesso, promuovere una cultura che incoraggi la sperimentazione e la mobilità interna. Solo così il lavoro può trasformarsi da semplice esecuzione a esperienza di crescita condivisa. 

L’articolo Lo spazio come costruttore di relazioni  proviene da Parole di Management.

Da anni il Censis, istituto di ricerca socio-economica italiano, descrive un’Italia sonnambula, incapace di riconoscere i segnali del proprio declino. Nel 2023 gli italiani erano “inerti, ciechi di fronte ai presagi negativi”; dodici mesi dopo, “galleggiatori” destinati a urtare gli scogli non appena l’acqua si abbassa. E oggi quell’acqua si sta davvero ritirando, trascinando con sé le ultime illusioni di sicurezza.

Da questa immagine prende forma Sveglia! (Marsilio Editori, 2025), il nuovo saggio di Giorgio Merli e Pietro Senaldi. Merli, consulente strategico di multinazionali e governi, già country leader di IBM Business Consulting Services e CEO di PwCC, oggi docente universitario e autore per Parole di Management, affianca la propria visione del mondo produttivo a quella di Senaldi, condirettore di Libero. Insieme, uniscono esperienza e sensibilità per scuotere un Paese fermo, prigioniero delle proprie giustificazioni.

Il libro parte dai fatti, non dalle opinioni. Dal 1999, anno d’ingresso nell’euro, il PIL reale italiano è cresciuto appena del 9%, contro il 30% di Francia e Germania, il 150% degli Stati Uniti e il 500% della Cina. Numeri che, da soli, basterebbero a misurare la distanza tra percezione e realtà. Eppure gli italiani si sentono più ricchi che mai: nei conti correnti e nei depositi bancari giacciono oltre 2.000 miliardi di euro, mentre la ricchezza finanziaria complessiva delle famiglie sfiora i 6.000 miliardi. Una prosperità solo apparente, che nasconde un sistema produttivo stagnante e un debito pubblico salito dal 108% al 136% del PIL. L’Italia, osservano gli autori, “non crea più valore, ma continua a consumare quello accumulato”.

Welfare e stipendi, le illusioni di un Paese fermo

Il vero bersaglio di Sveglia! è l’autocompiacimento. L’Italia, scrivono Merli e Senaldi, ha costruito una narrazione consolatoria fatta di luoghi comuni. I cittadini si lamentano di stipendi troppo bassi, ma raramente si chiedono se il proprio lavoro generi abbastanza valore. “Nessuno mette in dubbio che sia giusto guadagnare in modo adeguato al costo della vita, ma per rivendicare compensi più elevati bisogna prima chiedersi quanta ricchezza produce il lavoro per cui siamo pagati”, scrivono gli autori. Allo stesso modo, il mondo industriale continua a illudersi che “piccolo sia bello”, dimenticando che senza grandi imprese non esistono né innovazione né crescita. E nel frattempo il Paese si affida all’Europa come a un’ancora di salvezza, trascurando il fatto che l’Unione è – per sua natura – un’arena di competizione spietata.

Il saggio non risparmia nessuno: mette sotto accusa le politiche assistenziali che premiano la passività, la fede cieca nella manifattura come unico motore dell’economia – “La centralità della manifattura potrebbe diventare un handicap, se non maneggiata con cura” – e l’illusione di un welfare onnipotente che nessun bilancio è più in grado di sostenere. “Sarebbe un sogno andare in pensione all’età dei nostri genitori e ricevere cure gratuite senza lunghe attese. Ma abbiamo mai guardato davvero i numeri della nostra economia per capire se questo è ancora possibile?”. Infine, Merli e Senaldi smontano anche il mito del “genio italico”, cioè la convinzione che la creatività nazionale sia un superpotere ereditario, sempre pronto a salvarci.

Dietro la scrittura diretta e priva di retorica, Sveglia! nasconde un messaggio profondo: la crisi italiana non è solo economica, ma culturale e morale. È il risultato di un lungo sonno civile, durante il quale il Paese ha confuso la prudenza con l’immobilismo, la nostalgia con l’identità. La provocazione del titolo diventa così un appello: smettere di galleggiare e tornare a costruire. Non serve un miracolo, ma un cambio di mentalità. Perché, come avvertono gli autori, chi non cambia per scelta, sarà presto costretto a farlo dagli eventi. Meglio svegliarsi e arrivare preparati a quel momento.

L’articolo Sveglia Italia, l’autocompiacimento non ripaga proviene da Parole di Management.

L’elezione di Zohran Mamdani al ruolo di sindaco di New York segna qualcosa di più di un semplice cambio alla guida: indica la direzione di una città che vuole ripensare sé stessa come piattaforma di rigenerazione sociale, urbana e climatica. Mamdani, 34 anni, è il più giovane sindaco della Grande Mela da oltre un secolo e il primo musulmano a ricoprire l’incarico.

Nel suo discorso di vittoria ha rivolto un messaggio diretto a Donald Trump, consigliandogli di “alzare il volume”, per ascoltare il suono del cambiamento che il neo sindaco si propone di guidare. Non si tratta solo di un j’accuse politico, bensì di un segnale simbolico: la città intende alzare il volume delle trasformazioni urbane  e delle questioni che nel passato sono state marginalizzate nei progetti urbani. Questo momento rende particolarmente interessante il versante dell’impatto urbano come leva di cambiamento climatico e sociale. Sono diversi gli spunti che emergono:

Innanzitutto, l’abitabilità, tra costo della vita e stabilità urbana. La piattaforma di Mamdani ha messo in testa tematiche come il congelamento degli affitti, l’aumento del salario minimo, la gratuità o larghe agevolazioni per il trasporto pubblico. È un approccio che guarda alla città come ecosistema: abitare, muoversi e partecipare. Se una città reagisce con misure concrete al carovita, non solo si rafforza la resilienza sociale, ma si aprono spazi per la transizione ecologica riducendo spostamenti forzati, evitando frammentazione urbana e permettendo rigenerazione più organica.

La dichiarazione “turn the volume up” verso Trump, inoltre, non è un puro affondo politico. È l’affermazione del fatto che una grande metropoli vuole governare in autonomia le sue scelte, come sugli investimenti infrastrutturali, sull’accesso alle risorse federali, sulle politiche ambientali e sociali. Questa è la chiave per chi lavora con comunità e territori. Le città diventano protagoniste della transizione. New York manda un segnale: non basta “essere partecipi”, serve “governare il cambiamento”.

Il successo di Mamdani, infine, rivela anche un cambio demografico e sociale: una generazione emergente, composita, urbana e globalizzata, che chiede più che servizi: chiede partecipazione, equità, senso di appartenenza. L’idea è quella di “Community investing” urbano, cioè investire nelle comunità, non solo nei mattoni, come leva di rigenerazione.

Il rapporto tra città e governo centrale, inoltre, potrebbe cambiare sensibilmente: le città che sperimentano diventano nodi di riferimento per la transizione. Per chi progetta, investe o modella territori è tempo di pensare alle città non solo contenitori. L’elezione di Zohran Mamdani non è un evento isolato ma una porta aperta verso una nuova fase urbana. Come Save the Planet possiamo ispirarci a questo modello che rilancia la sostenibilità ambientale e sociale come binomio indivisibile. Significa rafforzare la narrativa della “riparazione urbana” come investimento sociale, far emergere nuovi protagonisti territoriali, e promuovere strumenti che permettano alla comunità di partecipare davvero al progetto di città.

L’articolo Mamdani, leader green negli Usa di Trump proviene da Parole di Management.

Chi l’ha detto che in azienda generazioni differenti non possano andare d’accordo? Nuove tecnologie e linguaggi delle stesse potrebbero rappresentare un ostacolo, ma anche riservare sorprese. Uno studio di Indeed e YouGov su più di 11mila lavoratori e 5.600 recruiter in nove Paesi, Italia compresa, ha dimostrato che l’incontro tra lavoratori più esperti (senior), e la Generazione Z può portare benefici. Il 71% dei lavoratori e il 78% dei recruiter italiani ha affermato che una forza lavoro multigenerazionale migliora significativamente l’atmosfera e l’esperienza sul posto di lavoro. Allo stesso modo, i datori di lavoro sono favorevolmente spinti a considerare questo incontro tra generazioni come portatore di risultati positivi in termini di produttività (81%) e di performance aziendali (77%).

Il report, condotto attraverso un’indagine online, ha messo in luce anche le più frequenti sfide alla coesistenza generazionale in azienda. In primo luogo, ciò che è ritenuto più problematico è il livello di capacità di utilizzo della tecnologia. Secondo i datori di lavoro questo problema pesa per il 31% del campione, mentre per i lavoratori pesa per il 30%, così come le aspettative e gli stili di comunicazione, visti come un problema per il 32% dei lavori intervistati e per il 27% degli imprenditori. In ultima battuta, lo scontro di opinioni si collega agli stereotipi legati all’età. In quest’ultimo caso, la Generazione Z è additata come troppo dipendente dalla tecnologia (sia i lavoratori sia i datori di lavoro sottolineano il fenomeno), mentre i Baby boomer sono percepiti come privi di flessibilità e avversi al rischio.

Condividere esperienze come ricchezza reciproca

Ma quali sono i benefici e i riscontri positivi tangibili dall’incontro generazionale in azienda? In primo luogo, la condivisione delle conoscenze che si traduce in una ricchezza di esperienza reciproca; inoltre la ricerca fa emergere che un ambiente di lavoro diversificato porta a stimolare l’innovazione grazie alle diverse prospettive.

“La diversità generazionale non è solo una realtà del mercato del lavoro odierno, ma una vera e propria risorsa strategica; un mix di generazioni porta prospettive diverse, idee fresche e una combinazione vincente di esperienza e innovazione, elementi che potenziano creatività e problem solving”, ha affermato Gianluca Bonacchi, Talent Strategy Advisor di Indeed. “È un circolo virtuoso: le persone con più seniority condividono la loro esperienza e le loro conoscenze consolidate, mentre i più giovani apportano nuova energia e competenze tecnologiche; questa interazione, se ben gestita, crea un ambiente dinamico di apprendimento reciproco. La sfida è trasformare le differenze in punti di forza, valorizzando ogni contributo per il successo”.

L’articolo Boomer e Gen Z: chi dice che non vanno d’accordo? proviene da Parole di Management.

Viviamo un tempo che sfida ogni previsione. Per esempio, le guerre in Medio Oriente e in Ucraina non sono solo eventi geopolitici lontani: sono onde d’urto che attraversano le economie, le aziende, le persone. L’instabilità globale si riflette nelle scelte quotidiane delle organizzazioni: rallenta le decisioni strategiche, congela investimenti, alimenta paure. In questo scenario, il ruolo delle Risorse Umane non può più limitarsi alla gestione operativa. Deve trasformarsi in guida, in coscienza organizzativa, in leva di resilienza.

Dopo 20 anni di esperienza nel mondo HR, ho imparato che le crisi non si affrontano con manuali, ma con visione. E oggi più che mai, la funzione Risorse Umane deve essere capace di leggere il contesto, anticipare le reazioni, costruire senso. Perché, quando tutto vacilla, le persone cercano punti fermi. E tocca all’HR essere questo punto fermo.

Le tensioni internazionali stanno modificando profondamente il modo in cui le aziende operano. I piani di espansione sono rimandati, le assunzioni rallentano, le priorità si spostano verso la sicurezza, l’avversione al rischio si esaspera. Ma l’effetto più sottile – e forse più pericoloso – è quello che colpisce le persone: un senso diffuso di precarietà, di smarrimento, di fragilità emotiva. Le persone vivono l’incertezza non solo come cittadini, ma come professionisti. E questo impatta sull’engagement, sulla motivazione, sulla produttività.

In questo contesto, l’HR deve diventare radar e bussola. Deve intercettare i segnali deboli, ascoltare le paure, dare voce ai bisogni. Non si tratta solo di gestire processi, ma di prendersi cura delle persone nella loro interezza.

L’HR come leva di resilienza

La resilienza non è resistenza. È capacità di adattarsi, di trasformarsi, di trovare nuove strade. E l’HR ha un ruolo chiave nel costruirla. Serve una cultura della fiducia, dove la trasparenza non è un rischio, ma un valore. Serve una leadership capace di motivare anche senza certezze, di creare senso nel caos. Serve un’attenzione autentica al benessere psicologico, che non sia solo un benefit da catalogo, ma una priorità strategica.

Le organizzazioni agili non sono quelle che cambiano struttura ogni sei mesi, ma quelle che sanno ascoltare, coinvolgere, evolvere. E l’HR deve essere l’architetto di questa evoluzione. Ma gestire il cambiamento in tempi di pace è già complesso. Farlo in tempi di guerra richiede coraggio. Le persone non seguono i piani, seguono le storie. E l’HR deve saper costruire una narrativa condivisa, che dia senso alle scelte, che colleghi il presente al futuro.

La Direzione del Personale deve avere voce nei comitati strategici, portando la prospettiva umana nelle decisioni di business. Deve investire nella formazione continua, non solo sulle competenze tecniche, ma soprattutto sulle soft skill: empatia, pensiero critico, gestione del conflitto. In un mondo polarizzato, dove le differenze culturali e ideologiche si accentuano, l’HR deve promuovere dialogo, rispetto, coesione. Non come slogan, ma come pratica quotidiana.

Il ruolo del board: delegare per evolvere

Una delle condizioni fondamentali affinché l’HR possa davvero agire come leva strategica è la delega consapevole da parte del board. Troppo spesso, nelle aziende italiane, la funzione HR è percepita come un centro di costo, un ambito operativo, un supporto amministrativo. Ma in tempi di instabilità, questa visione è miope. Il Consiglio di amministrazione deve riconoscere all’HR il potere di influenzare le scelte strategiche, di guidare la trasformazione culturale, di anticipare i rischi organizzativi. Delegare non significa abdicare, ma investire. E oggi, investire nell’HR significa investire nella sostenibilità del business.

Quando il board affida all’HR non solo l’esecuzione, ma la co-progettazione delle strategie, si crea un circolo virtuoso: le decisioni diventano più inclusive, le persone più coinvolte, i risultati più sostenibili. È tempo che l’HR non venga più convocato ‘a valle’ delle scelte, ma ‘a monte’, come partner strategico.

L’articolo Il coraggio di guidare nell’incertezza proviene da Parole di Management.

La Space economy rappresenta uno dei motori più dinamici dell’innovazione e della crescita a livello globale. Per l’Italia il settore spaziale è strategico: il nostro Paese ha già un ruolo rilevante in questo comparto ed è fondamentale che si affrontino rapidamente le sfide traducendole in risultati concreti per consolidare la nostra posizione come protagonisti europei della nuova economia dello spazio.

Gli investimenti in Space Factory – le strutture industriali per potenziale la produzione di satelliti e componenti spaziali avanzate – stanno confermando che l’Italia ha la capacità di investimento nei settori chiave, generando sviluppo ed esaltando la forza delle nostre tecnologie, ma serve un’azione corale europea per sviluppare la Space economy. Lo Spazio può diventare un luogo di produzione? E quali competenze servono alle nostre aziende manifatturiere per ritagliarsi opportunità nell’Economia dello spazio?

Ne parliamo nella puntata di venerdì 7 novembre 2025 in diretta dalla tappa di Bari dell’evento FabbricaFuturo, il roadshow promosso dalla rivista Sistemi&Impresa (edita dalla casa editrice ESTE, editore anche del nostro quotidiano) sui temi più attuali per la Manifattura italiana.

PdM Talk è il talk show di management del quotidiano Parole di Management, in diretta streaming ogni venerdì dalle 12 alle 13 (la diretta è visibile sul sito del quotidiano, sul canale YouTube di Parole di Management e sul profilo ESTE di LinkedIn). La conduzione è affidata a Dario Colombo, Caporedattore del quotidiano Parole di Management.

In ogni puntata i rappresentanti della grande community di imprenditori e manager della casa editrice ESTE e di Parole di Management si confrontano sulle questioni di attualità – dagli avvenimenti della politica alle mutazioni della società – che hanno un interesse per chi gestisce e vive le organizzazioni.

L’articolo Space economy, un grande passo per la Manifattura italiana? proviene da Parole di Management.

In un contesto mondiale segnato da guerre e tensioni crescenti, l’Europa sembra smarrire la capacità di agire in modo coeso, ripiegandosi su sé stessa proprio mentre avrebbe più che mai bisogno di un progetto comune. Da questa constatazione prende avvio la riflessione di Patrizio Bianchi, economista, accademico e già Ministro dell’Istruzione, nel suo nuovo saggio L’Europa fra Trump e la Cina (il Mulino, 2025), in cui analizza le sfide politiche, economiche e culturali che minacciano il destino del Vecchio Continente.

Dialogando con l’autore, si affronteranno i nodi della crisi europea e le possibilità di un rilancio fondato su crescita, equità e sostenibilità. Quali strade può imboccare l’Europa per ritrovare un ruolo da protagonista nello scenario globale? In che modo le politiche educative e industriali possono contribuire a costruire un futuro condiviso tra le generazioni e tra i popoli del continente?

PdM Talk è il talk show di management del quotidiano Parole di Management, in diretta streaming ogni venerdì dalle 12 alle 13 (la diretta è visibile sul sito del quotidiano, sul canale YouTube di Parole di Management e sul profilo ESTE di LinkedIn). La conduzione è affidata a Dario Colombo, Caporedattore del quotidiano Parole di Management.

In ogni puntata i rappresentanti della grande community di imprenditori e manager della casa editrice ESTE e di Parole di Management si confrontano sulle questioni di attualità – dagli avvenimenti della politica alle mutazioni della società – che hanno un interesse per chi gestisce e vive le organizzazioni.

Tra i partecipanti:

Chiara Lupi, Direttrice Editoriale – Edizioni ESTE

Nicola Costantino, Professore ordinario di Ingegneria Economico Gestionale, già rettore del Politecnico di Bari; Autore di Bello e ben fatto

Patrizio Bianchi, Ex Ministro dell’Istruzione, dell’Università e della Ricerca, Cattedra Unesco Educazione, Crescita e Uguaglianza, Autore di L’Europa fra Trump e la Cina

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L’articolo Il futuro dell’Europa tra Cina e Usa proviene da Parole di Management.

Nel bel mezzo di tanti cambiamenti, anche imprevisti e imprevedibili, dovremmo chiederci se le riforme scolastiche che incidono maggiormente sulla nostra economia e sul nostro welfare – a partire dalla ‘4+2’ (la possibilità di diplomarsi in quattro anni) e dall’istruzione terziaria degli Istituti tecnologici superiori (ITS) – siano le scelte più efficaci per affrontare il grave disallineamento tra il bisogno di cultura industriale, necessaria per affrontare le sfide della competitività in un contesto di buona employability e l’offerta di ‘saperi’ proposta dalle istituzioni scolastiche.

Se gli enti istituzionali più coinvolti, compresi molti media, nelle loro dichiarazioni pubbliche esprimono un giudizio abbastanza positivo, forse più condizionati dall’ottimismo della speranza anziché dal realismo della ragione, non mancano le perplessità anche provenienti dal mondo della scuola, che andrebbero ascoltate e approfondite per allargare gli orizzonti di un dibattito che finora è sempre mancato.

Il mancato ascolto dietro la riforma

Iniziamo dalla nuova filiera dell’istruzione tecnica-professionale, denominata ‘4+2’, che è stata presentata come il punto di partenza di tutte le riforme. Trae origine dalla preoccupante mancanza nel mercato del lavoro di competenze e di professioni tecniche, forse però quelle più riconducibili all’addestramento professionale. Pur essendo già pubblicizzata come una soluzione quasi miracolistica del problema, i fatti meriterebbero ben altri approfondimenti.

Quando si riforma qualcosa, andrebbe pur sempre considerato l’intervento come un progetto di cambiamento, lieve o rivoluzionario che sia, che modifica un prima con un dopo. La costruzione di un progetto di cambiamento, come indicano le grammatiche di settore, deve sempre essere accompagnata dall’uso degli strumenti delle pianificazioni strategiche, a partire, per esempio, dalla analisi Swot: una tecnica che identifica i punti di forza (Strengths) e le debolezze (Weaknesses) e poi le opportunità (Opportunities) e le minacce (Threats).

Queste metodologie di largo utilizzo e molto importanti dovrebbero essere insegnate anche a scuola, ma sembra invece che non siano utilizzate per la riforma della scuola… L’analisi Swot, costruita raccogliendo i pareri più autorevoli e argomentati degli esperti, anche diversi tra loro, e ascoltando soprattutto gli operatori scolastici, consentirebbe di spersonalizzare le valutazioni soggettive che spesso inquinano i giudizi e le conclusioni.

Una rappresentazione ordinata e ben approfondita di un progetto di cambiamento, nel caso in questione della riforma scolastica dell’istruzione tecnica e professionale, metterebbe in luce e soprattutto in ordine tutte quelle valutazioni di positività e criticità che dovrebbero essere analizzate, conferendo loro una legittimazione di maggior oggettività per poi costruire i necessari meccanismi di comunicazione, di attuazione, di monitoraggio e di misure correttive della riforma.

Così non è successo: è mancato un dibattito qualificato. Addirittura, si osserva che saremmo in presenza di una riforma senza ancora i contenuti e quindi vuota. Ne ha scritto, recentemente, anche il Cnel nel suo primo rapporto sulla produttività 2025. Si osserva che non è entrata in funzione nemmeno la struttura tecnica prevista dalla stessa Legge 121/2024, individuata come strumento necessario per dare corpo e sostanza alla riforma. Insomma, in gergo ecclesiastico conciliare, si direbbe: “Tantum aurora est”. Nel frattempo si dovrebbero guardare i numeri, intendendo gli aderenti che sono stati attratti dalla riforma, che sono pur sempre un segnale interpretativo della percezione degli attori o dei fruitori di queste novità, e si dovrebbe anche guardare come si sono modificati gli scenari che avevano dato origine alla riforma.

Risorse Umane

Allarme mancanza di personale (e di competenze)

Una ricerca, ripresa dalla BBC, della Open University con sede nel Buckinghamshire britannico, ha evidenziato che le aziende si aspettano una carenza di personale qualificato, acuita con la pandemia,…

Una scelta dettata dal percorso più breve

Non dimentichiamoci che l’obiettivo principale dell’istruzione tecnica e professionale è il sostegno della nostra economia industriale e il mantenimento dei suoi fattori competitivi in uno scenario completamente nuovo, ad alta variabilità e imprevedibilità, e conseguentemente il mantenimento del nostro welfare anche attraverso una buona employability. Tutto ciò richiede necessariamente la creazione di nuovi saperi e nuove competenze con una visione proattiva e anticipatrice, che necessita più che un potenziamento, una rivoluzione copernicana dell’istruzione tecnica, che deve però essere attrattiva per gli studenti e che quindi generi maggiore attrattività verso le scuole tecniche (questo è il vero problema più difficile da affrontare, anche per le gravi inadeguatezze nelle attività di orientamento).

Da una analisi numerica emerge che gli iscritti all’istruzione secondaria superiore sono annualmente poco più di 500mila, di cui un po’ meno della metà confluiscono nei due percorsi quinquennali dell’istruzione tecnica e dell’istruzione professionale. Gli iscritti del 2025 alla nuova sperimentazione 4+2 dovrebbero essere qualche migliaio, quindi circa il 2-3% del totale degli iscritti agli istituti tecnici e professionali (con prevalenza nel Mezzogiorno), di cui meno del 50% negli indirizzi strettamente industriali, cioè quelli che interessano maggiormente la nostra economia. Poi ci sarebbe il rimanente 97% che riguarda gli iscritti ai percorsi quinquennali tradizionali che abbisognerebbero, più di tutti, di una vera urgente riforma, ancora al di là da venire…

C’è preliminarmente da chiedersi: se non ci fosse stata la sperimentazione 4+2, queste poche migliaia di nuovi studenti, dove sarebbero confluiti? Una opinione abbastanza condivisa sosterrebbe che si sarebbero iscritti prevalentemente all’istruzione professionale quinquennale. E allora, per quale ragione si sono invece iscritti alla 4+2? Sembrerebbe che ci sia eterogeneità nelle risposte e nelle motivazioni. La ragione principale che si può percepire, per ora, è la scelta di un percorso di studi per il conseguimento del diploma più breve; quindi, l’attrazione per il quadriennio contrapposto al quinquennio. D’altra parte, non essendoci nemmeno i nuovi programmi e i contenuti da mostrare, anche gli orientatori della scuola media non avevano nessun elemento oggettivo per un argomentato indirizzo di scelta.

Un’istruzione sempre più al ribasso

In questa situazione di valutazione un po’ superficiale, ci potrebbe essere un rischio importante che non andrebbe sottovalutato. La più parte dei potenziali frequentanti la 4+2 sembrerebbero appartenere alla categoria di coloro che si indirizzano preferibilmente all’istruzione professionale. Sappiamo anche che l’istruzione professionale odierna è quel pezzo di offerta scolastica che nell’immaginario collettivo, ma anche negli indirizzi dati dagli orientatori, è considerata un percorso scolastico di Serie C; se la riduciamo ancora verso il basso, solo con una diminutio quadriennale e senza nessuna contropartita, c’è il rischio di generare anche un percorso di Serie D.

Infatti, il rapporto 2024 del Censis rivela che l’80% dei diplomati quinquennali dell’istruzione professionale non raggiunge gli obiettivi minimi di apprendimento. Non c’è da sperare che ciò avvenga invece nelle materie professionali. Sappiamo anche che circa il 40% dei diplomati di scuola media non raggiunge anch’essi gli obiettivi minimi di apprendimento. Conseguentemente a questi dati sarebbe ragionevole pensare e preoccuparsi che una buona percentuale di questi ragazzi non performanti in uscita dalla terza media vadano a finire all’istruzione professionale e quelli invece un po’ meno non performanti all’istruzione tecnica (anche quest’ultima è considerata un percorso di Serie B rispetto a quello dei licei di Serie A). Ma questo è l’esito dell’orientamento scolastico attuale…

Tutto ciò per dire, che in uno scenario futuro abbastanza verosimile, gli iscritti alla 4+2 potrebbero, in una percentuale importante, non raggiungere gli obiettivi minimi di apprendimento. Il rischio è di mantenere e di peggiorare questo scostamento non performante fino al diploma. Ma è anche ragionevole supporre che in una situazione del genere, il successivo biennio +2, riguardante un percorso ITS adattato anch’esso al ribasso per i diplomati quadriennali, abbia poche speranze di essere frequentato. Una buona analisi Swot potrebbe, per lo meno, identificare da subito questa situazione come uno dei maggiori rischi della riforma e aiutare a individuare le misure correttive.

Risposta alla cronica mancanza di tecnici

Le condizioni del mismatch che hanno dato origine alla riforma 4+2, a seguito degli mutati scenari, sono in continuo cambiamento ben oltre le fisiologiche variazioni, per cui andrebbe fatta una attualizzazione dei nuovi disallineamenti. La riforma che introduce la nuova filiera formativa tecnologico-professionale ha trovato la sua genesi nell’importante mancanza di tecnici, stimata inizialmente in circa 100mila unità all’anno, proiettata per tutto il quinquennio successivo.

Questa cifra ora andrebbe ricalcolata con criteri un po’ più sistemici, indirizzati anche dai grandi cambiamenti in corso con le incertezze generate, anziché fidarsi dalla sommatoria espressa dai soli bisogni. Gli attuali andamenti occupazionali, corretti dalle crisi congiunturali e soprattutto strutturali del settore manifatturiero e dei servizi avanzati, calcolati per settori economici e per fasce contrattuali (a partire per esempio dai pensionamenti annuali e dai settori con i maggiori richiedenti i maggiori investimenti), ci offrirebbero già un quadro più completo di informazioni.

Anche quei settori economici che non sono in crisi, ma che sono condizionati dalle grandi incertezze, stanno reagendo al mutamento degli scenari con il blocco o il calo importante delle assunzioni, che solitamente erano invece previste per far fronte a una programmazione di ricambio del personale a medio e lungo termine. Per tali ragioni, la percentuale della domanda di personale si sta spostando sempre più sulla dimensione reattiva anziché su quella proattiva: ciò comporta per i nostri giovani due scenari completamente diversi di employability che andrebbero approfonditi.

Molti mestieri tecnici ancora incardinati nei loro collocamenti organizzativi tradizionale, sono sempre più sottoposti a processi di esternalizzazione, in contesti organizzativi completamente differenti e sempre più mutabili. Si pensi, per esempio, alle attività progettuali che sono sempre appartenute al processo di innovazione e sviluppo di nuovi prodotti e saldamente incardinate nella struttura organizzativa dell’azienda. Ora, anche per queste attività è in atto una progressiva esternalizzazione verso società di consulenza di servizi, dove cambiano però le condizioni di employability.

Lavorare sull’impiegabilità dei mestieri

Se da un lato, per queste professioni, non cambiano i saperi e le competenze di cui devono disporre – se non nel loro naturale aggiornamento contenutistico – cambia invece completamente il contesto dove devono generare le loro prestazioni. Questo incide in modo significativo sulle condizioni dell’impiegabilità dei mestieri: questioni contrattuali, salariali, di crescita professionale, e di garanzia del posto di lavoro, ecc. E sono proprio queste condizioni che definiscono non solo l’attrattività e la sicurezza di una professione e del posto di lavoro, ma cambiano anche la struttura del profilo di ruolo dello stesso mestiere.

E questa è la ragione per cui continuo a sostenere che al tavolo delle riforme non è sufficiente che ci siano solo le aziende che evidenziano i saperi e le competenze di cui hanno bisogno – spesso nella modalità on demand – ma occorre che ci siano anche i soggetti che si occupano dei contesti organizzativi, delle politiche occupazionali, e chi è in grado di offrire alla scuola una visione anticipatrice, più proattiva e che vada oltre il solo l’approccio reattivo. Quest’ultimo, infatti, è più coerente per soddisfare le esigenze più immediate dell’adeguamento dell’addestramento professionale, che però attiene solo a una parte dei mestieri tecnici.

È compito dello Stato, quindi anche della scuola, creare per i nostri giovani le condizioni dell’employability. Senza questa dimensione sarà molto difficile, se non impossibile, attuare qualsiasi riforma e quindi attrarre i giovani verso le professioni tecniche e fornire validi elementi agli orientatori per superare una visione ristretta e ormai consolidata e per rovesciare i vecchi paradigmi.

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