L’Intelligenza Artificiale (AI) sostituirà l’essere umano? La domanda, in realtà, rischia di essere sterile, soprattutto perché nasce da un presupposto errato: l’AI non è un avversario, ma una rivoluzione epistemologica che sta riscrivendo le regole della conoscenza e della cooperazione. Non si limita a potenziare le nostre capacità operative, ma ne ridisegna la logica, il modo in cui le coordiniamo. Non elimina il ruolo dell’operatore, ma lo spinge a muoversi in maniera più sistemica, a ripensare il proprio rapporto con l’esistente. È uno scenario che richiede una nuova immaginazione organizzativa.

Se n’è discusso al Festival del Futuro Education 2025, evento di scenario che approndisce innovazioni e tecnologie e dedicato quest’anno al tema “Intelligenza responsabile: dall’Uomo vitruviano all’Uomo del silicio”. Giovedì 27 novembre, un dialogo particolarmente approfondito ha visto protagonisti Chiara Lupi, Direttrice Responsabile di MIT Sloan Management Review Italia (rivista di Edizioni ESTE, promotrice dell’evento), e Gianni Dal Pozzo, Amministratore Delegato di Considi, società attiva da oltre quarant’anni nell’Operations & Innovation Management e prima joint-venture italo-giapponese ad aver portato in Italia il Toyota Production System. Dal Pozzo è anche autore del volume Nuove tecnologie. Nuova civiltà (Edizioni ESTE, 2024).

L’AI genera nuovi modelli di business

Per comprendere cosa significhi davvero il passaggio dall’Uomo vitruviano all’Uomo del silicio, Lupi ha richiamato il pensiero degli economisti Philippe Aghion e Peter Howitt, premi Nobel 2025 per la loro teoria della crescita basata sulla “distruzione creativa”. Innovare, per loro, significa introdurre qualcosa di nuovo – dunque creare – ma anche superare ciò che non è più adeguato, come le aziende che non adottano nuove tecnologie sono rapidamente sorpassate.

Ma le aziende sono davvero consapevoli della portata di questo cambiamento? “La potenza creativa dell’AI è indiscutibile, anche se non sappiamo ancora dove ci conduce una tecnologia tanto dirompente. Per capirne la scala, pensiamo al paragone più immediato: l’era dell’AI è paragonabile all’era di Internet. Nessuno rinuncerebbe oggi al web, e accadrà lo stesso con l’AI”, osserva Dal Pozzo. Con una differenza: la velocità. Se i primi 100 milioni di utenti Internet furono raggiunti in sette anni, la versione 3.5 di ChatGPT ha impiegati appena 60 giorni. “È un salto esponenziale. L’AI genererà modelli di business che oggi facciamo fatica persino a immaginare. È creatrice, ma anche distruttrice, perché sostituirà i lavori a basso valore aggiunto”.

Evitare la formazione superspecializzata

E, parlando di velocità, se l’AI eccelle nell’analisi veloci, quali competenze diventeno strategiche per l’uomo? Il dialogo ricorda un punto essenziale: le macchine forniscono risposte, ma non pongono domande. Una distinzione decisiva. Come sottolinea Dal Pozzo, la riflessione è coerente anche con il pensiero di Peter Diamandis, fondatore della Singularity University, secondo cui entro il 2029 potremmo avere una superintelligenza artificiale più potente, sul piano cognitivo, dell’intera umanità. Eppure, anche in quello scenario, non vince l’algoritmo più sofisticato, ma chi è in grado formulare le domande migliori.

Il valore umano si sposta così su competenze come il pensiero laterale – la capacità di collegare elementi che statisticamente non hanno nesso – e il discernimento etico, cioè la capacità di decidere ciò che è giusto o sbagliato, dimensione che nessuna macchina può possedere. Da evitare, invece, la superspecializzazione, destinata a essere rapidamente superata dall’AI. “Serve una formazione ampia: tecnici che sappiano leggere un bilancio e umanisti che sappiano fare di conto”.

I robot come colleghi nelle fabbriche del futuro

Nonostante il dibattito crescente, l’adozione dell’AI nelle imprese italiane rimane limitata. Secondo i dati ISTAT, nel 2024 la utilizza soltanto il 6,9% delle piccole aziende e il 14,7% delle medie e grandi. “Il divario tra chi ha compreso la portata dell’AI e chi ancora dubita del suo valore è evidente. Ma oggi è impensabile non avere una strategia in questo campo”, afferma Dal Pozzo. Uno degli errori più diffusi, soprattutto nelle realtà più piccole, è delegare l’AI ai sistemi informativi come semplice esperimento, spesso con l’obiettivo di migliorare l’efficienza. Occorre invece ricordare che l’AI non è un tool, ma una leva per ripensare i modelli di business.

In questo scenario, la manifattura deve giocare un ruolo centrale e, al tempo stesso, mostrarsi ai giovani per superare l’immagine delle officine come luoghi di fatica, quasi dickensiani. “I robot umanoidi svolgeranno le attività manuali, mentre alle persone resteranno le decisioni, l’ascolto del mercato, l’innovazione di prodotti e processi”, conclude Dal Pozzo. Le fabbriche del futuro non sono soltanto automatizzate, ma soprattutto digitali. Perché è il digitale, oggi, la principale leva abilitante del futuro.

L’articolo Intelligenza Artificiale, tra pensiero laterale ed etica proviene da Parole di Management.

Avrebbe dovuto semplificarci la vita. Invece la tecnologia ci fa perdere un sacco di tempo. A lanciare l’allarme non è stato un vecchio trombone, ma niente di meno che Sam Altman, fondatore e CEO di OpenAI. La riflessione è nata in merito a Slack, il sistema operativo per le attività da ufficio tutto basato sull’Intelligenza Artificiale (AI) e nato per essere un boost della produttività che, in realtà, drena tempo inutilmente. Nel mirino, però, ci sono anche altre soluzioni tecnologiche, per esempio Google Docs, email e PowerPoint…

“Ci sono molti aspetti positivi, ma il punto è che si crea molto falso lavoro in più”, è stata la sentenza di Altman. Le sue parole sono diventati virali grazie al video dell’intervista, superando in breve le 3 milioni di visualizzazioni. Secondo il CEO di OpenAI, gli utenti si perdono tra documenti e notifiche. “Mi trovo a temere le prime ore del mattino o gli ultimi momenti prima di andare a letto, quando devo gestire questa specie di esplosione generata da Slack”, ha ammesso. E poi ha rilanciato: “Ci sarà forse bisogno di altro”.

Nello specifico potrebbe risultare utile una nuova tipologia di piattaforma, sempre guidata dall’AI, ma con all’interno dei tutor AI: agenti AI in altre parole, che interagiscono tra loro e siano in grado di gestire tutti i messaggi, le notifiche e i compiti da svolgere. Almeno in questo modo non si perderebbe tempo.

Una nuova sfida tra colossi del cloud

Le parole di Altman, tuttavia, contengono forse un messaggio che va al di là della critica alle piattaforme digitali: dietro la sua critica potrebbe celarsi, neppure troppo velatamente, un nuovo business. Ed Elon Musk, ha fatto sapere The Times of India, non ha perso l’occasione per intervenire sulla questione grazie alla sua piattaforma X, l’ex Twitter. “Come volevasi dimostrare, adesso OpenAI e Microsoft entreranno in competizione”, è stato il suo commento.

Per capire tale affermazione bisogna riavvolgere il nastro di qualche anno, quando è arrivata la decisione delle due aziende di diventare partner. Risale inoltre a ottobre 2025 un accordo che ha portato a consolidare la partnership. Adesso che OpenAI non è più una no profit bensì una società a scopo di lucro, la società di Bill Gates ne ha comprato il 27% per un valore di 135 miliardi di dollari.

Le affermazioni di Altman quindi, come ha suggerito Musk, farebbero pensare ad altro. E cioè che potrebbe essere pronto a produrre un nuovo tool che sia diretto competitor di Copilot, l’applicativo per ufficio di Microsoft, appunto. Altman lo ha in qualche modo lasciato intendere: in un recente post su X ha fatto riferimento a una nuova joint venture che potrebbe posizionarsi come principale antagonista dei giganti tech del cloud tra cui Google, Amazon e la stessa Microsoft. “Stiamo cercando di trovare il modo di vendere la capacità computazionale ad altre compagnie (e persone). Siamo abbastanza certi che il mondo avrà bisogno di molta AI cloud e noi non vediamo l’ora di offrirgliela”, ha scritto Altman.

OpenAI potrebbe insomma iniziare presto a vedere servizi cloud, andando a occupare spazi già presi da Microsoft Azure, Amazon Web Services (AWS) e Google Cloud. E non si può dire che Musk non avesse avvertito il CEO di Microsoft Satya Nadella della possibilità: “Vi si mangeranno vivi”, aveva detto in un’altra occasione. Chissà chi la vincerà.

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Sullo ‘strano’ stop al piano Transizione 5.0 sono piovute le ipotesi più disparate di un fenomeno tanto interessante all’inizio, quanto disastroso alla fine. Oggi, non servono le giustificazioni ministeriali o le promesse di un nuovo piano per il 2026 a cancellare quasi due anni in cui molte imprese si sono illuse che potessero beneficiare dei quasi 7 miliardi di fondi messi a disposizione dal Piano nazionale di ripresa e resilienza (Pnrr) per le agevolazioni nella transizione green e digitale.

Un boccone amaro che ancora oggi pesa tra le aziende che avevano sperato in uno strumento agevolativo del calibro di ciò che fu Industria 4.0 nel 2016. Un piano che, analizzato oggi sui dettami iniziali e successivi, lasciava poco a sperare che fosse semplice accedervi. In primo luogo, le procedure base di accesso, l’approccio alla piattaforma del Gse e le lungaggini in attesa della puntata successiva: si ricordi l’attesa spasmodica della famosa circolare esplicativa che arrivata metà agosto 2024 che ha sparigliato tutte le carte per lunghezza e complessità di comprensione…

La successiva semplificazione, a puntate, della procedura di accesso alla piattaforma non è stata così semplice dato che, a conti fatti, le Piccole e medie imprese (PMI) che sono riuscite a presentare la domanda non sono state poi così tante… Poi c’è stata la rincorsa, a novembre 2025 per accedere ai fondi, ma dei quasi 7 miliardi di euro iniziati, ben 5 sono stati rimodulati su altre misure del Pnrr, lasciandone appena 2 al piano Transizione 5.0. Sappiamo già com’è andata a finire, con molte aziende che si sono mosse, ma con altrettante destinate a restare a bocca asciutta.

Le modifiche del piano erano già scritte

A novembre 2024, e ribadito di recente durante la presentazione del report sulle competenze digitali, era stata Paola Generali, Presidente di Assintel a lanciare l’allarme: “Le modifiche in corso al piano Transizione 5.0 da parte del Governo sono sicuramente migliorative, ma non risolvono il problema principale che non ha finora permesso al meccanismo di decollare”. Dal suo punto di vista c’era però una soluzione: “Perché questo avvenga c’è bisogno che gli incentivi alla digitalizzazione delle imprese siano disgiunti dal ritorno in termini di risparmio energetico. Il calcolo dei risparmi energetici, a cui sono vincolati gli incentivi, è difficoltoso e spesso un disincentivo”.

Il risultato, confermato da Generali era ben al di sotto delle attese: “Sono state poche le adesioni finora raccolte dal Piano; ben vengano le semplificazioni proposte nel decreto fiscale ma bisogna fare un passo ulteriore. Quello di cui c’è veramente bisogno è spacchettare il piano, facendone due, cioè un Transizione 5.0 per la digitalizzazione e un Transizione energetica 5.0, dividendo i fondi e massimizzandone così l’efficacia”. Secondo questa ricetta si potevano realmente aiutare le imprese italiane, che tra le varie sfide, devono far fronte alla carenza di risorse e finanziamenti, che la Presidente di Assintel considerava come il “primo ostacolo alla crescita”. Tutto questo fa ben capire come, gli enti preposti a seguire le aziende avevano già capito e dato indicazioni precise al Ministero delle Imprese e del Made in Italy (Mimit) su come sarebbe stato meglio agire.

Gli allarmi erano ben fondati

Oltre ad Assintel, altre associazioni di imprese (per esempio Confindustria) sono insorte, in particolare rispetto allo stop arrivato senza preavviso, considerato un segnale di instabilità o di mancanza di pianificazione coerente. La pezza, secondo Assolombarda, è arrivata dal Mimit che ha sottolineato di essere al lavoro per reperire risorse aggiuntive, per dare continuità alla misura o per trovare un ‘rifinanziamento’. Tuttavia, non è garantito che queste risorse arriveranno o che permetteranno di soddisfare tutte le domande rimaste in lista d’attesa.

Secondo la Cna di Modena molte aziende potrebbero restare escluse, pur avendo progetti già avviati, ma non ancora finanziati; la situazione può comportare rischi economici (per esempio ordini già dati, acconti pagati): per associazioni come Assolombarda, una chiusura improvvisa è un segnale negativo sulla stabilità delle politiche di incentivazione. Infine, c’è da rilevare che il Ministero per l’Innovazione Tecnologica e la Transizione Digitale ha spiegato che le richieste ricevute fino al 31 dicembre 2025 restano valide, ma verranno esaminate in base alla disponibilità futura e in ordine di prenotazione.

Il rinvio della richiesta per accedere ai contributi

L’ennesima svolta (o toppa) è il Decreto-legge del 20 novembre 2025 che avrebbe dovuto lanciare acqua sul fuoco dei recenti malumori che si sono registrati su tutti i fronti. L’iniziativa in questione prevede lo slittamento della chiusura della piattaforma di accesso ai contributi per il 27 novembre 2025 al fine di accompagnare le aziende che abbiano già inviato la domanda per agevolazione e avessero i requisiti necessari, di beneficiare dei fondi e, al contempo, permettere a chi volesse ancora fare richiesta, inviare la domanda dalla piattaforma stessa.

Basterà questa proroga? A giudicare dalle reazioni del Presidente di Confindustria, Emanuele Orsini, rilasciate a margine dell’assemblea 2025 di Sicindustria e riprese da Il Sole 24Ore, si potrebbe aprire uno spiraglio positivo. Ma secondo il vertice di Confindustria si sarebbe potuta estendere questa ‘proroga’ fino a fine 2025.

L’articolo Transizione 5.0, un piano iniziato male e finito… peggio proviene da Parole di Management.

L’Italia affronta da tempo un problema strutturale: la crescita della produttività che ristagna. Non bastano nuovi investimenti né slogan sulla digitalizzazione: per dare una vera scossa all’economia serve una reinvenzione profonda dei processi aziendali, non solo l’adozione di tecnologie di moda. Recentemente, uno studio congiunto di Boston Consulting Group (BCG) e MIT Sloan Management Review (l’edizione italiana è pubblicata dalla casa editrice ESTE, editore anche del nostro quotidiano) ha lanciato un avvertimento potente: l’agentic AI non è semplicemente un nuovo strumento, ma può diventare un vero e proprio ‘collaboratore’ (almeno così la pensa il 76% dei dirigenti coinvolti nello studio). Per chi ancora non ne avesse sentito parlare, gli agentic AI sono i sistemi capaci di pianificare, agire e apprendere in autonomia.

Questa percezione non è un dettaglio semantico: ha conseguenze profonde su come le organizzazioni strutturano il lavoro, le risorse umane e la governance. In Italia, dove spesso il problema non è tanto la carenza di dati o di software, quanto un impasto di burocrazia, cultura aziendale conservatrice e scarsa formazione digitale, l’indicazione che arriva dallo studio risuona come un campanello d’allarme.

L’AI c’è, ma se le aziende non riorganizzano ruoli, processi e competenze, l’effetto potrà essere limitato o addirittura controproducente. Le aziende che investono in agentic AI rischiano di fallire se limitano la tecnologia alle vecchie dinamiche: “Mettere a forza l’AI in processi preesistenti è un errore, serve ripensare i flussi di lavoro fin dalle fondamenta”, avverte in una nota Shervin Khodabandeh, Managing Director di BCG.

Un futuro che cambia anche l’organizzazione

I dati del report BCG- MIT Sloan Management Review mostrano che molte imprese non sono preparate a questa rivoluzione. Solo una parte ha ristrutturato il proprio modello operativo, la governance o i piani di investimento per abbracciare davvero l’agentic AI. Secondo lo studio: il 58% dei leader AI prevede di cambiare le strutture di governance entro tre anni, con un aumento della partecipazione dell’AI nelle decisioni. Il 43% pensa di assumere più generalisti rispetto a specialisti, ridurre i livelli di management medio, diminuire i ruoli entry-level. In molti casi, i dipendenti riferiscono un miglioramento della soddisfazione lavorativa grazie all’uso dell’agentic AI, il che suggerisce che l’IA non è vista solo come una minaccia, ma come un supporto.

Se in alcune realtà globali la trasformazione può partire da un uso ‘pilota’ dell’agentic AI, in Italia c’è il rischio che tutto resti nella sperimentazione senza una visione strategica. Ed è qui, allora, che le imprese devono chiedersi: siamo pronte a rivedere l’organizzazione del lavoro? L’adozione dell’agentic AI richiede non solo automazione, ma anche un ripensamento di ruoli, reporting, responsabilità.

Inoltre: abbiamo le competenze giuste? Non basta la formazione tecnica sull’AI: servono competenze manageriali nuove, capacità di orchestrare l’interazione con sistemi autonomi, cultura della sperimentazione. Infine: siamo disposti ad assumere il rischio organizzativo? Innovare significa anche accettare che i processi non saranno perfetti fin da subito, che occorrerà iterare e fallire in parte per imparare.

In un contesto di produttività stagnante, la tecnologia può essere uno dei motori della ripresa. Ma l’agentic AI, se non abbinata a un rinnovamento dei processi e a un cambiamento culturale, rischia di essere un esercizio di stile, piuttosto che una leva strutturale di crescita. L’Italia ha un’opportunità: non inseguire solo l’adozione, ma guidare la trasformazione, disegnare modelli di lavoro che integrino l’autonomia dell’AI con la centralità del capitale umano, e costruire un ecosistema in cui l’innovazione non resti isolata, ma si diffonda dentro la catena del valore. Senza questa reinvenzione, rischiamo di rimanere indietro, ancora una volta, non per mancanza di tecnologie, ma per incapacità di ripensare davvero il modo in cui lavoriamo.

L’articolo Agentic AI, la tecnologia (quasi) sconosciuta proviene da Parole di Management.

Come ci si difende dalle minacce digitali avanzate? Quali sono le tecnologie che servono alle aziende? E quali i comportamenti da seguire per limitare le azioni fraudolente? Per rispondere alle domande, Parole di Management propone una tavola rotonda mercoledì 10 dicembre 2025 (dalle 10 alle 13 presso la sede del quotidiano), riservando la partecipazione agli esperti della materia: i partecipanti sono chiamati a confrontarsi sull’evoluzione delle minacce e a proporre soluzioni concrete di difesa dei nuovi perimetri aziendali.

La sintesi dei contenuti della tavola rotonda sarà oggetto di uno Speciale di Parole di Management.

Per candidarsi a partecipare alla tavola rotonda, scrivere a Giulia Zicconi (giulia.zicconi@este.it). La redazione valuterà le candidature per assicurare la buona riuscita dell’iniziativa editoriale.

L’articolo Proteggere le aziende nell’era delle minacce digitali avanzate proviene da Parole di Management.

È un’economia in recessione quella italiana. Non è una novità, ma in pochi sembrano esserne accorti. Tra chi lo ha capito – e cerca di suonare la sveglia – ci sono Giorgio Merli (ex Country Leader di IBM Business Consulting Services) e Pietro Senaldi (Condirettore di Libero), autori del libro Sveglia! (Marsilio Editori, 2025). Nelle loro riflessioni, i due autori hanno scelto di partire dai fatti, come il dato di crescita del Pil reale che dal 1999 a oggi è cresciuto appena del 9%, mentre altri Paesi sono cresciti a doppia cifra: +30% la Francia, +150% gli Usa e +500% la Cina. A finire sotto le accuse di Merli e Senaldi sono in particolare i luoghi comuni, come la polemica degli stipendi troppo bassi: tutti ce ne lamentiamo, ma chi si chiede davvero se il proprio lavoro generi abbastanza valore? I due si scagliano anche contro il ‘piccolo e bello’, per ricordare ai lettori che innovazione e crescita sono alimentate dalle grandi imprese e non dalle micro…

Che cosa stiamo quindi facendo per svegliarci? Chi non cambia per scelta – è il monito di Merli e Senaldi – sarà presto costretto a farlo a seguito degli eventi. Del tema ne parliamo nella puntata di venerdì 28 novembre 2025 di PdM Talk, il talk show settimanale di Parole di Management che va in onda in diretta streaming ogni venerdì dalle 12 alle 13 (la diretta è visibile sul sito del quotidiano, sul canale YouTube di Parole di Management e sul profilo ESTE di LinkedIn).

In ogni puntata i rappresentanti della grande community di imprenditori e manager della casa editrice ESTE e di Parole di Management si confrontano sulle questioni di attualità – dagli avvenimenti della politica alle mutazioni della società – che hanno un interesse per chi gestisce e vive le organizzazioni.

Gli ospiti della puntata del 28 novembre 2025:

Giorgio Merli, ex Country Leader di IBM Business Consulting Services

Pietro Senaldi, Codirettore di Libero

L’articolo C’è chi piange e chi lavora: da che parte stai? proviene da Parole di Management.

Lo scriviamo da anni che serve una riforma dell’istruzione tecnica secondaria, ma è stata rallentata dalla filiera formativa del 4+2. Stiamo ora arrivando con grave ritardo alla vera riforma, che, integrata in un forte sistema istituzionale assieme all’istruzione terziaria, avrebbe dovuto costituire la nuova architettura di un sistema scolastico di eccellenza. Così non è stato previsto. Si è preferito procedere con soluzioni diverse, che hanno bisogno continuamente di essere commentate, per rappresentare una visione alternativa a quanto viene comunicato.

Anzitutto, per ragioni di chiarezza, dobbiamo intenderci su un punto importante. Se stiamo al Piano nazionale di ripresa e resilienza (Pnrr), per la Commissione europea la riforma attesa –  che concorrerà all’erogazione della quota di finanziamento prevista – è quella dell’istruzione tecnica quinquennale avviata dal Governo che ha preceduto quello attualmente in carica. Solo successivamente, l’apparato normativo è stato integrato con la filiera tecnologica professionale quadriennale della cosiddetta 4+2, la quale tuttavia, per la medesima Commissione europea, non è da considerare sostitutiva della riforma originaria dell’istruzione tecnica quinquennale programmata nel Pnrr.

La filiera formativa del 4+2, che dal 2025-26 diventerà ordinamentale, per quanto abbiamo già scritto è prevalentemente un accorciamento dei programmi di studio da cinque a quattro anni. E, “il rinnovo del programma, puntando sulla qualità e sul potenziamento delle materie base italiano, inglese e matematica, creando una inversione di tendenza positivo”, come ha affermato Giuseppe Valditara, Ministro dell’Istruzione e del Merito in una sua dichiarazione, non è nulla di nuovo, ma rientra nelle ordinarie azioni di manutenzione dei programmi scolastici di tutti i percorsi ordinamentali.

Non è una buona ragione neppure affermare che le prove Invalsi indichino che in Lombardia i percorsi della formazione professionale quadriennale abbiano prodotto, nelle discipline fondamentali, risultati migliori degli omologhi percorsi quinquennali statali. Ciò, per due motivi: il primo perché si confrontano dati rilevati da un campione di studenti irrisorio, mentre il confronto lo si dovrebbe fare a livello nazionale e non solo sulla Lombardia; il secondo perché con tale affermazione si corre il rischio di delegittimare i percorsi quinquennali statali, che accolgono il 98% degli studenti dell’istruzione tecnica e professionale e, dunque, in questo modo certamente non si incentiva l’attrattività verso gli istituti tecnici, di cui invece ne abbiamo un grande e urgente bisogno.

I paragoni fuorvianti con la formazione estera

Occorre anche commentare il paragone che si fa con i sistemi scolastici esteri, quando si afferma che “il modello a quattro anni mostra performance superiori nei test Pisa (acronimo di Programme for international student assessment, che valuta le competenze degli studenti in lettura, matematica e scienze ogni tre anni, Ndr) rispetto a quelli italiani”. Innanzitutto, nel confronto tra due sistemi – qualunque essi siano – occorre tener conto di tutte le loro ‘dimensioni’: è come se confrontassimo due grandezze vettoriali, solo attraverso la loro dimensione scalare.

I sistemi scolastici esteri, quelli con cui ha senso confrontarsi, sono prima di tutto performanti, ossia nelle classifiche Ocse per l’education sono in ottime posizioni, mentre il nostro Paese non lo è. E i loro percorsi tecnici e professionali non sono percorsi di serie B o di serie C, mentre il nostro sistema scolastico, proprio nell’ultimo Rapporto del Censis, è stato definito “la fabbrica degli ignoranti”, con una percentuale elevatissima di studenti che non raggiungono gli obiettivi minimi di apprendimento in italiano, matematica e inglese. È ragionevole affermare che, per migliorare tali esiti non ci sarebbe bisogno di nessuna riforma, basterebbe invece far funzionare bene la scuola, certamente non con una soluzione che consente di acquisire il diploma riducendo di un anno il percorso di studi. Le riforme servono a ben altro scopo.

 Che “le imprese italiane non trovano giovani con le competenze necessarie, rischiando di perdere competitività”, come ha affermato Valditara, lo sappiamo da tempo, ma la soluzione non è la filiera formativa 4+2. Ho scritto appositamente un libro e continuo a scrivere articoli per allargare gli orizzonti su questi argomenti confinati in un perimetro molto ristretto, e che avrebbero bisogno di un grande dibattito. E la ragione per cui la 4+2 non può essere la vera sfida della scuola del futuro, è anche conseguente a un fatto concettuale tecnico molto semplice: la sua architettura formativa non trova una collocazione ragionevole nel perimetro delle architetture di un sistema di istruzione tecnica, che deve essere coerente con gli insiemi di saperi e di cultura che attengono alle tre classificazioni dedotte dal quadro delle professioni tecniche.

Il flusso logico – da tenere sempre presente – che dovrebbe costituire una delle dimensioni del capitolato di riforma, collega il quadro del sistema economico, in tutte le sue articolazioni, con il quadro delle aree delle professioni in tutte le loro dimensioni, per giungere al quadro dei percorsi formativi con tutte le loro architetture. Dentro questi perimetri di rappresentazione sistemica, che sono essenziali per l’individuazione dei saperi e dei contenuti, la filiera formativa 4+2 mal si inserisce, se non come una opzione di un intervento di formazione, o addestramento, professionale.

Senza riforma la produttività resta al palo

Non passa giorno che non si lanci l’allarme sul peggiorare di alcuni indicatori economici e sociali che nel post Pnrr – quando verranno a mancare i relativi finanziamenti straordinari – assumerà un rilievo sempre più preoccupante. Ne ha parlato anche una persona autorevole, Salvatore Rossi, già Direttore Generale di Bankitalia, che in una sua intervista a La Repubblica ha descritto un quadro strutturalmente debole per la crescita italiana.

Secondo le previsioni della Commissione europea, l’Italia crescerà meno della media dell’Unione europea, perché le nostre criticità – come spesso abbiamo detto – sono di natura strutturale quindi permanente e non congiunturali ossia legate al ciclo economico. Anche secondo l’autorevole economista, la causa – come rilevato da altri esperti e oggettivamente riscontrata anche dai numeri – risiede nella dinamica della produttività. Lo abbiamo detto più volte argomentando sull’elevato valore del costo unitario per prodotto nonostante i salari bassi.

La mancata crescita della produttività del lavoro e del capitale riduce gli spazi per l’aumento dei redditi e per gli investimenti in innovazione, i due pilastri per sostenere la competitività. Senza produttività non si cresce, non si innova, non si aumentano gli stipendi, non si migliora l’employability, non si riduce il precariato e si mette a rischio il welfare. Ed è la ragione per cui abbiamo bisogno di una istruzione tecnica di eccellenza. È ampiamente scritto nel mio saggio Ricostruire l’istruzione tecnica.

Senza saperi non si costruiscono le competenze

Come ha scritto anche il Cnel nel suo Rapporto recente sulla produttività, l’analisi di Rossi individua nell’assetto del sistema produttivo italiano uno dei principali fattori di freno. Il Paese è infatti caratterizzato da una prevalenza di microimprese e piccole imprese. Anche i gruppi di maggiore rilievo – nella descrizione dell’economista – operano spesso con scale operative ridotte in confronto ai pari settore di altri Stati membri.

La struttura frammentata del tessuto imprenditoriale italiano penalizza i livelli di produttività e la capacità di innovare e rende più difficile competere su mercati globali e innovativi. Anche gli investimenti in macchinari, infrastrutture digitali e innovazione risultano insufficienti a colmare il divario con i principali partner europei. La trasformazione digitale del sistema produttivo procede con velocità eterogenea, con differenze marcate tra settori e territori. È scritto bene nel libro Trasformazione aziendale di Bruno Carminati, Emanuele Farinella, Fabio Gnoato (Guerini Next, 2023).

Un ulteriore elemento critico – che è poi il focus principale dei nostri interventi – riguarda i ritardi nel sistema di istruzione, ovviamente riferendosi prioritariamente all’istruzione tecnica. Detto in altro modo: manca la conoscenza di nuovi saperi e quindi l’impossibilità di costruire le competenze. Ma, purtroppo, manca anche la conoscenza dell’importanza strategica del sistema economico industriale e di come costruire una riforma adeguata dell’istruzione tecnica che sia funzionale alla sostenibilità e crescita economica e sociale, e attrattiva per i nostri giovani.

La necessità di un capitolato per la riforma

L’intervento riformatore degli istituti quinquennali è pur sempre un processo di cambiamento e come tale va gestito applicando correttamente le sue giuste grammatiche. Ci sarebbe bisogno di una preliminare explicatio terminorum per derimere una confusione concettuale e terminologica che ci si trascina da tempo e che inquina le riforme.

Poi, per i vincoli di sistema che si dovranno affrontare, che costringono a scegliere soltanto un approccio bottom up, occorrerebbe anche avere, ai fini di un adeguamento e aggiornamento dei contenuti della formazione, una buona dose di ‘strabismo’, ossia la capacità di integrare la verticalità degli indirizzi scolastici attuali con l’orizzontalità e quindi la trasversalità degli ambiti applicativi dei medesimi contenuti. Ciò costringerà a ricercare nelle due dimensioni la catena del valore, quella da cui estrarre le informazioni per la costruzione dei contenuti. In questi ambiti organizzativi e lavorativi si individuano le zone nelle quali si deve costruire il protagonismo dei giovani aspiranti tecnici. Queste procedure devono poi fare emergere un’alta attrazione verso il mondo delle professioni tecniche e dell’istruzione tecnica.

Non è sufficiente disporre della miglior riforma, se questa non ha poi un efficace sistema di attrazione che attiri tutti i portatori di interesse. Ecco perché insisto sulla necessità che la riforma dell’istruzione tecnica quinquennale, sia pur nelle ristrettezze in cui è costretta, sia guidata da un chiaro capitolato, inteso come quadro di riferimento concettuale in base al quale progettare, secondo un preciso e articolato processo logico, le linee di intervento.

L’articolo Istituti tecnici quinquennali, serve la riforma (con urgenza) proviene da Parole di Management.

L’economia che fa il bene (e non solo che fa bene). Così Avvenire ha inaugurato la terza edizione del convegno dedicato a imprese, persone e comunità capaci di generare valore sociale. Un appuntamento ospitato dal Museo Nazionale Scienza e Tecnologia Leonardo da Vinci di Milano, che ha messo al centro il senso del lavoro, della vita e del tempo, ingredienti spesso dati per scontati, ma che oggi richiedono uno sguardo nuovo.

Il valore di un’economia che non consuma, ma rigenera. Viviamo immersi in un sistema economico in cui quasi tutto diventa merce. Lo ha ricordato anche Elena Granata, Professoressa Associata presso il Dipartimento di Architettura e Studi Urbani del Politecnico di Milano, sottolineando come persino il “tempo di permanenza” in un bar sia monetizzato (e monetizzabile).

La sfida è quindi rovesciare la prospettiva: non pensare all’economia come un male necessario, ma come uno strumento capace di portare benessere, comunità, qualità del vivere. Da qui la scelta di articolare il convegno in tre momenti: benessere in azienda; Terzo settore; abitare. Tre ambiti che, più degli altri, mostrano come la creazione di valore sociale possa diventare motore dello sviluppo economico.

Il benessere da costo a investimento

Uno dei filoni più stimolanti dell’incontro promosso dal quotidiano ha riguardato il welfare aziendale. L’idea di fondo è semplice, ma tutt’altro che scontata: il benessere del lavoratore si ripercuote sull’azienda. Una verità che assume un peso ancora maggiore guardando al futuro: entro il 2050, infatti, perderemo una parte significativa della forza lavoro. Le imprese che sapranno attrarre e trattenere talenti saranno quelle capaci di creare ambienti in cui si sta bene.

Elis, realtà che da anni forma e accompagna le persone nel mondo del lavoro, ha portato, attraverso la voce di Valeria Bonilauri, Responsabile Innovazione e Sviluppo, una testimonianza centrale: essere un ponte tra le esigenze delle aziende e i bisogni dei lavoratori significa riconoscere che la genitorialità non è un ostacolo, ma una risorsa di competenze.

Eppure, proprio nella genitorialità affiorano molte delle criticità culturali ancora presenti nelle imprese: lo scollamento tra vita e lavoro; la difficoltà a riconoscere le competenze che si sviluppano come madri e padri; la scarsa autostima che porta, soprattutto le donne, a non candidarsi per percorsi di crescita. Cambiare sguardo, ha detto Bonilauri, è un percorso: significa smettere di vedere ‘bisogni’ e iniziare a vedere ‘portatori di sogni’.

Gian Luca Galletti, Presidente dell’Unione cristiana imprenditori dirigenti (Ucid) ha aggiunto un ulteriore tassello: non bisogna cercare il problema fuori, ma dentro l’impresa stessa. Il clima aziendale, la qualità delle relazioni, la dignità del lavoro sono fattori decisivi per la produttività. “Se sto meglio al lavoro, sto meglio anche nella vita”: una verità semplice che spesso dimentichiamo. Fare economia che fa il bene significa innanzitutto seminare cultura, creare condizioni in cui la persona possa fiorire. Perché, quando l’obiettivo sono le persone, la produttività non può che crescere.

Includere per crescere

Il convegno di Avvenire ha toccato anche il tema dei fondi e delle risorse del Terzo settore, evidenziando come l’inclusione non sia solo un dovere sociale, ma anche una strategia efficace per migliorare i risultati economici. Includere significa aumentare la produttività, perché una comunità più equa e più forte sostiene meglio le imprese, le città, le famiglie. Da qui la scelta di concentrarsi anche sugli ambienti.

Come ha sottolineato l’intervento di Giorgio Gobbi, Direttore Regionale della Banca d’Italia per la Lombardia, le città oggi sono profondamente legate alle nuove modalità di lavoro: Smart working, mobilità, riqualificazione degli spazi cambiano il modo in cui viviamo e ci muoviamo, mentre Fabio Carlozzo, Amministratore Delegato di Redo Sgr ha ribadito l’urgenza di riportare persone e servizi nelle zone che ne hanno più bisogno, ridando vita a quartieri svuotati o abbandonati.

L’abitare non è più solo una questione di metri quadrati, ma di ecosistemi sociali, servizi, qualità del vivere. L’incontro ha mostrato che un’altra economia è non solo possibile, ma già in atto: un’economia genera valore perché mette al centro le persone; crea comunità; riconosce il lavoro come luogo di fioritura; restituisce senso al tempo; non misura tutto in termini di costo ma di futuro. Fare economia che fa il bene significa trasformare lo sguardo: dall’efficienza alla cura, dal profitto alla dignità, dall’individuo alla comunità. E questa trasformazione non è un’utopia, ma una strada che molte imprese, enti e territori hanno già iniziato a percorrere.

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Cresce l’impopolarità del lavoro. Se ne parla perché non ce n’è abbastanza, o perché ce n’è troppo; perché arricchisce pochi, o perché logora molti. Ma raramente ci si interroga su cosa significhi, davvero, lavorare bene. Quando si discute di qualità del lavoro, si è soliti fermarsi quasi sempre al tema della conciliazione tra vita privata e aziendale – come se bastasse bilanciare gli orari per restituire dignità all’impegno quotidiano. Giovanni Costa, Professore emerito di Organizzazione Aziendale e di Strategia d’Impresa all’Università di Padova, nel suo nuovo libro Provate voi a lavorare. Il lavoro nell’era dell’AI (Post Editori, 2025), invita invece a uno sguardo più profondo: la qualità non è un privilegio concesso da un datore illuminato, ma una costruzione collettiva che nasce dal dialogo tra persone, manager e imprenditori.

In un tempo in cui il lavoro ha perso la sua gravosità materiale e si prepara a perdere molte delle sue funzioni ripetitive, si apre lo spazio per riscoprirne la dimensione più creativa e propositiva. Ma serve coraggio. Soprattutto per andare oltre gli slogan, come smart working, diversity & inclusion, digitalizzazione, solo per citare alcuni segnalati da Costa – e affrontare la sostanza del lavoro: le relazioni, le competenze, il senso condiviso di ciò che si fa.

Nei primi capitoli, Costa esplora proprio questa sostanza: la qualità del lavoro e delle interazioni che lo animano, la connessione lungo la filiera, il ruolo dei leader e il valore reale della retribuzione, letta come forma di riconoscimento e partecipazione. Poi il discorso si apre alle prospettive dell’Intelligenza Artificiale (AI), che promette di trasformare il lavoro in modo radicale. In questo scenario, la vera sfida non è adattarsi alla tecnologia, ma imparare a domandarsi quali condizioni rendano ancora possibile un lavoro che resti umano.

I giovani devono riscoprire la potenza delle idee

La tecnologia non ha morale né direzione: siamo noi a decidere se usarla per emanciparci o per controllarci. Costa mette in guardia da due visioni opposte e ingannevoli: quella catastrofista, che teme la fine del lavoro umano, e quella tecno-ottimista, che sogna un futuro interamente automatizzato. La verità è che l’AI sottrae, ma non per cancellare l’umano, ma per liberare tempo e spazio per restituirgli il suo tratto più distintivo, cioè il giudizio, la creatività, la capacità di discernere.

È qui che il discorso si intreccia con le nuove generazioni. Costa si rivolge ai giovani con un monito chiaro: un curriculum racconta il passato, ma sono le idee a rappresentare il futuro. E oggi, nell’era dell’AI, le idee stesse diventano la vera forma di capitale, ciò che distingue l’apporto umano da quello delle macchine. Eppure, mentre la richiesta di innovazione cresce, le aziende si trovano ad affrontare un turnover crescente e una difficoltà crescente nel trattenere i talenti: chi entra, spesso, riparte, chi resta fatica a trovare motivazione. Non è solo un problema di numeri, ma di senso. Se il lavoro non offre prospettiva, non trattiene. E quando la fuga dei giovani incontra l’inerzia organizzativa, l’impresa rischia di perdere la propria linfa vitale.

Provate voi a lavorare è dunque un libro sulla responsabilità e sul coraggio di restare umani nel cambiamento. Costa non propone soluzioni facili, ma una direzione: comprendere, metabolizzare e usare la tecnologia con intelligenza umana. Perché, se il lavoro è destinato a cambiare, solo la nostra consapevolezza potrà decidere se resterà – o no – un luogo di libertà.

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È un contesto di crescente incertezza quello che stiamo affrontando. Gli esperti l’hanno definito di “permacrisi”, cioè di crisi senza fine. D’altra parte gli esempi sono numerosi: covid, crisi energetica, discontinuità nelle catene del valore, tensioni geopolitiche, dazi protezionistici… Come possono affrontare questo scenario le aziende? Ci sono imprese che si sono fermate a osservare e hanno scelto l’immobilismo nella speranza di un ritorno alla normalità. Ma ormai dovrebbe essere chiaro che la realtà nella quale viviamo – caratterizzata appunto dalle crisi – è diventata il new normal. E dunque, è necessario raggiungere questa consapevolezza e agire di conseguenza.

“Le aziende devono crearsi una posizione solida in questo contesto sempre più complicato”, è stato l’invito di Vincenzo Natile, Partner di EIM Italia, con cui ha aperto il workshop promosso dalla società specializzata nel supporto per la gestione del cambiamento e dei processi di trasformazione, dal titolo “Reagire all’incertezza: strategie aziendali tra comprensione del contesto (capire), velocità decisionale (decidere) e flessibilità operativa (agire)”. Tra gli ospiti dell’iniziativa – alla quale Parole di Management è stata invitata a partecipare in via esclusiva, insieme con numerosi clienti di EIM – si sono confrontati: Alberto Gennarini (Vitale & Co), Riccardo Garrè (Impresa Pizzarotti & C.), Lucia Morselli (Pininfarina) e Matteo Suma (ABB).

Adattare la strategia al contesto di crisi

Per comprendere quali siano gli atteggiamenti delle aziende italiane di fronte a questo scenario di permacrisi, negli scorsi mesi EIM ha aperto un sondaggio all’interno della propria community i cui risultati sono stati presentati all’inizio dell’incontro (i due terzi del campione sono stati rappresentati dalla Manifattura, con il 57% delle imprese con un fatturato inferiore a 100 milioni di euro, e i rispondenti sono stati per l’80% imprenditori e CEO).

Dalle risposte è emerso che il 60% delle aziende ha rivisto il proprio piano strategico negli ultimi 12 mesi, ma addirittura il 23% non ha rimesso mano alla strategia (tra le ipotetiche motivazioni di questo atteggiamento, è emersa la difficoltà di affrontare il cambiamento). Laddove un cambiamento c’è stato, in particolare, si è trattato della flessibilità organizzativa, seguita dalla spinta all’internazionalizzazione, alla digitalizzazione, alle alleanze strategiche, all’innovazione di prodotto, alla revisione della Supply chain (il 45% del campione non ha fatto alcun cambiamento) e alla formazione del capitale umano (il 56% ha attuato una riduzione o una riorganizzazione dell’assetto organizzativo).

Tra le soluzioni proposte per navigare l’incertezza, è emersa la comprensione in tempo reale dei mercati e la capacità di leggere i segnali deboli per comprendere i reali movimenti dei clienti e dei consumatori. Dalla ricerca EIM è emerso che il 62% delle aziende coinvolte utilizza i dati per le analisi, ma spesso facendo affidamento alle reti informali, ai clienti e ai partner. Più complessa, invece, l’integrazione dei dati tra funzioni come Operations, Vendite e Marketing: il 41% del campione lo fa, ma solo “parzialmente”, e appena il 21% ha ammesso di aver strutturato il processo. Rispetto all’adozione di modelli di business più flessibili e resilienti – strategia ipotizzata per concretizzare la flessibilità operativa – il campione ritiene di avere una struttura organizzativa che risponde a questa caratteristica (70%).

Anticipare gli eventi piuttosto che reagire

Come già detto, il periodo storico è caratterizzato dalle crisi (che per la verità ci sono sempre state), ma c’è chi questo aspetto lo considera un’occasione, perché rende il momento ricco di opportunità trovandosi al di fuori delle  ‘regole’ definite. È quindi importante saper  accettare il ‘non prevedibile’ che, di conseguenza, richiede schemi non predefiniti per essere affrontato.

Per farlo c’è chi ha suggerito di imparare a leggere il mercato in un’ottica diversa da quella finora usata e in modo differente da come le aziende hanno imparato a fare dalle esperienze passate. Di certo l’attività di Risk management è considerata una buona pratica per pianificare una risposta strutturata alle inevitabili crisi, ma più che reagire serve anticipare gli scossoni del mercato.

A complicare il quadro c’è poi la tendenza, ormai trentennale, della finanziarizzazione dell’industria, che oggi vale il 50% del mercato, tanto che i settori più attenzionati sono solo quelli in crescita e che offrono un’ampia marginalità, a discapito degli altri che avrebbero bisogno di investimenti a medio-lungo termine per generare valore. Non a caso EIM è solita suggerire questo adagio: “Gestisci l’azienda come se non la dovessi mai vendere”.

Cosa serve oggi? Organizzazioni aperte e leggere

Cambiare il modello organizzativo può essere una soluzione per affrontare le crisi. In particolare, la proposta emersa dal confronto va nella direzione delle organizzazioni aperte, non solo nei confronti dei clienti e dei fornitori – in teoria già parte del network dell’azienda – ma di tutto l’ecosistema esterno, con ‘sensori’ (non solo tecnologici, ma anche umani) in grado di ‘catturare’ le informazioni. Inoltre, sono necessarie strutture organizzative leggere, con capi al vertice che devono ‘cedere’ parte del loro potere, abbandonando gli assetti burocratici che frenano le iniziative: lo schema top-down deve lasciare spazio a quello bottom-up, perché sono le figure più operative quelle che possono recepire i segnali più deboli. Davanti all’imprevedibile le aziende devono essere… imprevedibili, è stato l’invito dei relatori durante il dibattito.

A proposito di ascolto, il suggerimento è di capire come agiscono i competitor e impostare una strategia per raccogliere i dati, adeguando il business model di conseguenza. Successivamente, è poi fondamentale agire rispetto alla velocità di esecuzione e quindi rendere rapido il processo decisionale. Come? Per esempio, insegnando al management che sbagliare è normale e se il sistema di decisioni è veloce c’è tutto il tempo peri fare le opportune correzioni. “Gioca male, ma fallo velocemente” è stato l’invito proposto.

Tra i limiti c’è però l’atteggiamento di alcuni imprenditori – soprattutto delle Piccole e medie imprese (PMI) – che si circondano di persone senza le opportune competenze per fare da contraltare al capo azienda, se non etichettabili come ‘yes men’. Ecco perché, proprio in questo periodo turbolento, servono manager competenti con cui confrontarsi, non solo nei momenti di crisi. La ricetta ideale, dunque, è quella di affiancare agli imprenditori illuminati dei bravi manager. C’è quindi ancora bisogno di questi ultimi, anche se c’è chi predica che debbano assumere un atteggiamento più imprenditoriale. Sarà la stagione dei manager-imprenditori? La discussione rimane aperta.

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Negli ultimi anni abbiamo riscoperto quanto la leadership efficace non sia solo una questione di strategia, ma di relazione, autonomia e fiducia. Eppure, più guardiamo ai modelli organizzativi moderni – dallo human-centered design al servant leadership fino alla learning organization – più ci accorgiamo che molte di queste idee erano già racchiuse, un secolo fa, nel pensiero di Maria Montessori.

Nata per rivoluzionare l’educazione dei bambini, la pedagogia montessoriana oggi trova riscontri sorprendenti anche nella gestione delle persone e nelle organizzazioni complesse. Diversi studi scientifici e manageriali ne confermano la validità, suggerendo che le aziende che adottano principi montessoriani migliorano benessere, autonomia e performance dei loro team.

Dall’autonomia al coinvolgimento

Per Montessori, la libertà di scelta e l’auto-direzione non sono anarchia, ma il terreno su cui cresce la responsabilità. Lo stesso vale nel lavoro: la Self determination theory dimostra che quando un’organizzazione sostiene l’autonomia, la competenza e le relazioni autentiche, la motivazione diventa più profonda e sostenibile. In termini pratici: dare alle persone obiettivi chiari, ma lasciarle libere nei modi di raggiungerli, aumenta l’energia, la creatività e l’adesione ai valori aziendali.

C’è poi l’ambiente. Nelle scuole Montessori, tutto è progettato per ‘insegnare da sé’: spazi ordinati, strumenti intuitivi, materiali auto-correttivi. È il concetto di ambiente preparato, che nel mondo del lavoro si traduce in processi visivi, strumenti semplici e contesti che non obbligano a chiedere continuamente permesso per agire. Le metodologie lean – dal visual management al sistema 5S – nascono su principi simili: quando il contesto è chiaro, le persone diventano più autonome e il management può limitarsi ad accompagnare, non a controllare.

Rispetto alla concentrazione, Montessori insisteva sui lunghi cicli di lavoro ininterrotto, in cui i bambini si immergono completamente in ciò che fanno. Oggi, la Psicologia del lavoro chiama questo stato flow: immersione totale, chiarezza degli obiettivi, feedback immediato. Le ricerche più recenti (si veda il caso di quelle di Fullagar e Kelloway, 2023) mostrano che il flow aumenta produttività e soddisfazione. In azienda, significa creare momenti protetti di concentrazione, senza meeting o notifiche, e assegnare sfide commisurate alle competenze.

Il manager come guida, non come capo

Nelle classi montessoriane, l’adulto non è un’autorità che impone, ma un osservatore che prepara, facilita e interviene solo quando serve. Questo ruolo si ritrova oggi nella leadership di servizio e nel coaching management: manager che si assumono la responsabilità dell’ambiente più che delle persone, creando le condizioni perché ognuno dia il meglio di sé. Come scrive la ricercatrice Bennetts: “Montessori non insegna cosa fare, ma come essere leader”.

In merito all’errore, si ricordi che nei materiali Montessori, è parte del processo di apprendimento: ogni strumento è costruito per mostrare subito dove si sbaglia. In azienda, lo stesso principio si ritrova nella cultura del Kaizen e nella sicurezza psicologica studiata da Amy Edmondson (Harvard Business School). Quando le persone si sentono libere di segnalare un problema o sperimentare senza paura di punizioni, l’organizzazione impara più velocemente e innova di più.

L’apprendimento montessoriano avviene ‘insieme’: le classi Montessori, infatti, sono multi-età e i più grandi insegnano ai più piccoli, consolidando le proprie conoscenze mentre aiutano gli altri. È un modello straordinariamente moderno per l’impresa contemporanea: mentoring, peer learning, team cross-funzionali, comunità di pratica. Ogni persona è contemporaneamente apprendista e maestro.

Il framework Montessori per gestire le persone

Il parallelismo non è solo metaforico. Montessori offre una vera architettura di management centrata su fiducia, autonomia e apprendimento continuo. Un modello che possiamo chiamare ‘Montessori Leadership’ e che poggia su sei pilastri: autonomia come leva di responsabilità; ambiente chiaro e funzionale; tempo e concentrazione per il flow; manager come guida e osservatore; errore come occasione di miglioramento; apprendimento reciproco e comunità.

Forse la sfida più grande della leadership moderna non è imparare a ‘dirigere’ meglio, ma a educare l’ambiente e le persone a crescere insieme. Come diceva Maria Montessori: “La più grande testimonianza del successo di un insegnante è poter dire che i bambini stanno lavorando come se io non esistessi”. Lo stesso dovrebbe poter dire un grande leader.

Per approfondire: Ryan, R.M. e Deci, E.L. (2017), “Self-Determination Theory: Basic Psychological Needs” in Motivation, Development, and Wellness. Guilford Press; Gagné, M., et al. (2022), “Self-Determination Theory and the Future of Work”, Frontiers in Psychology; Edmondson, A. (1999), “Psychological Safety and Learning Behavior” in Work Teams, Administrative Science Quarterly; Bennetts, C. e Bone, J. (2020), “Montessori Literature Through the Lens of Leadership”; Fullagar, C. e Kelloway, E.K. (2023), “Flow at Work: Review and Meta-analysis”, Journal of Occupational Health Psychology; Marshall, C. (2017), “Montessori Education: A Review of the Evidence Base”, Science of Learning.

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