L’evoluzione del pensiero manageriale nel corso dell’ultimo secolo ha attraversato diverse fasi, ciascuna delle quali ha contribuito a definire il modo in cui oggi interpretiamo il ruolo della leadership e del management nelle organizzazioni. Dallo Scientific management dei primi del Novecento fino ai più recenti approcci basati sulla teoria della complessità, il filo conduttore di questa evoluzione è rappresentato dalla progressiva consapevolezza che le organizzazioni non sono semplici meccanismi lineari, ma sistemi dinamici e interconnessi.

Le prime teorie manageriali nascono all’inizio del XX secolo con gli studi di Frederick Winslow Taylor, considerato l’iniziatore dell’organizzazione scientifica del lavoro. Questo paradigma mirava a ottimizzare l’efficienza del lavoro attraverso la standardizzazione dei processi, la divisione delle mansioni e il controllo gerarchico. Lo Scientific Management si basava su una concezione dell’organizzazione come macchina razionale, governabile attraverso regole precise e procedure definite.

Successivamente, la riflessione manageriale si è arricchita con il contributo di studiosi come Peter Drucker, che ha posto l’attenzione sul ruolo strategico del management e sull’importanza degli obiettivi e della responsabilità individuale, e di Herbert A. Simon, che ha introdotto il concetto di razionalità limitata, evidenziando come i processi decisionali siano condizionati dall’incertezza e dalla complessità delle informazioni disponibili.

Nel corso della seconda metà del Novecento, modelli come la teoria dei sistemi, l’approccio contingente e le teorie dell’organizzazione hanno progressivamente ampliato la visione dell’impresa come sistema aperto, influenzato dall’ambiente esterno e dalle relazioni tra i suoi componenti.

La sfida della complessità

Negli ultimi decenni, la crescente interconnessione dei sistemi economici, tecnologici e sociali ha reso evidente l’insufficienza dei modelli manageriali basati esclusivamente su logiche di controllo e previsione. Le organizzazioni oggi operano in contesti caratterizzati da volatilità, incertezza e dinamiche non lineari.

La teoria della complessità, sviluppatasi a partire dagli studi sui sistemi dinamici e adattativi, ha fornito nuovi strumenti interpretativi per comprendere il comportamento dei sistemi composti da molteplici elementi interconnessi, nei quali le interazioni producono effetti emergenti non sempre prevedibili.

In ambito manageriale, questo approccio ha portato a considerare le organizzazioni come sistemi complessi adattativi, capaci di apprendere, evolvere e auto-organizzarsi nel tempo.

Il passaggio a un nuovo paradigma manageriale

Il passaggio dal modello manageriale tradizionale a quello complesso implica un cambiamento significativo di prospettiva. Mentre il paradigma classico si fonda sulla pianificazione, sulla previsione e sul controllo per ridurre l’incertezza, il management della complessità si basa sulla capacità di assorbire e governare l’incertezza attraverso apprendimento, adattamento e innovazione continua.

In questa prospettiva, il ruolo del leader non diminuisce, ma si trasforma. Il management non deve più limitarsi a controllare i processi, ma deve creare le condizioni affinché le organizzazioni possano sviluppare dinamiche di collaborazione, apprendimento collettivo e generazione di nuove soluzioni.

Il punto centrale non consiste tuttavia nell’abbandonare i modelli tradizionali, ma nell’integrarli con le nuove prospettive della complessità.

Integrare paradigmi: dal controllo all’orientamento

Il management scientifico e i modelli sviluppati nel corso del Novecento restano fondamentali per la gestione dei processi ripetitivi, per l’efficienza operativa e per la progettazione organizzativa. Tuttavia, quando le organizzazioni operano in contesti caratterizzati da elevata incertezza, innovazione tecnologica e rapidi cambiamenti, è necessario adottare approcci più flessibili e adattivi.

In questa integrazione si colloca la figura del manager contemporaneo, che deve saper muoversi tra due logiche complementari: quella della stabilità, che richiede pianificazione, struttura e controllo, e la logica dell’adattamento, che richiede sperimentazione, apprendimento e capacità di leggere le dinamiche emergenti. Il management della complessità non sostituisce quindi il management tradizionale, ma lo trascende, ampliando gli strumenti concettuali e operativi a disposizione dei leader.

Leadership nella complessità

In un mondo caratterizzato da crescente interconnessione tra sistemi economici, sociali e tecnologici, la leadership assume una dimensione sempre più sistemica. Il leader non è più soltanto colui che prende decisioni, ma colui che crea contesti favorevoli alla collaborazione, stimola l’apprendimento organizzativo e favorisce l’emergere di soluzioni innovative.

La leadership nella complessità richiede quindi capacità di lettura dei sistemi, sensibilità relazionale e visione strategica. In altre parole, se il management del Novecento si fondava prevalentemente sulla gestione delle strutture, il management della complessità si fonda sulla gestione delle relazioni e delle dinamiche emergenti.

La trasformazione dei contesti economici e organizzativi rende oggi indispensabile una nuova sintesi tra i modelli manageriali del passato e le prospettive offerte dalla teoria della complessità. Comprendere questa evoluzione non significa rinnegare le radici del management, ma riconoscere che la capacità di governare le organizzazioni contemporanee richiede un approccio più ampio, capace di integrare efficienza operativa, pensiero sistemico e capacità di adattamento. In questa prospettiva, la sfida per i manager e i leader del futuro non sarà tanto quella di ridurre la complessità, quanto quella di imparare ad abitarla e a orientarla.

Alessandro Almonti è un professionista della formazione e della consulenza organizzativa, con oltre 35 anni di esperienza come Trainer, Coach e Learning & Development Director. Almonti è docente di ESTE Scuola d’Impresa.

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C’è chi si pente di non aver agito di pancia. E chi invece avrebbe voluto emozionarsi di meno e non aver messo a repentaglio il business. Anche i CEO sbagliano, lo riconoscono e vorrebbero tornare indietro per rimediare.Alcuni errori commessi nell’arco della carriera li considerano proprio imperdonabili, come riporta la testata statunitense Business Insider. Ma il bello è che gli errori si sono poi trasformati in lezioni di vita, facendo cambiare approccio nei confronti del lavoro. 

È il caso per esempio di Shlomo Kramer, CEO di Cato Networks, azienda in ambito cloud. L’imprenditore, che la testata definisce un ‘investitore seriale’, ha finanziato più di 30 aziende e startup. A suo dire i più grossi incidenti di percorso sono dipesi dall’essersi troppo entusiasmato per progetti che sul momento non comprendeva, ma che – nonostante tutto – lo invogliavano a investire, anche se collocati al di fuori della sua area di specializzazione. La troppa curiosità può ingannare alle volte. L’imprenditore spiega così l’ingenuità che lo ha portato a investire in ambiti che non gli erano familiari, tra cui l’AI Marketing e il Fintech. “È molto più facile trovare appassionanti cose che non si capiscono appieno. Quelle che invece si conoscono, attraggono meno”, ha commentato il CEO.

Non tutti i mali vengono per nuocere

Di diverso avviso Matt Fitzpatrick, CEO della compagnia tech Invisible Technologies. Per lui non sarebbe corretto parlare di errori. Piuttosto, la sua convinzione è che si debba imparare dagli effetti che le decisioni prese provocano. L’imprenditore racconta a Business Insider che, agli esordi della sua carriera, ricevette due offerte in ambito private equity. Una di queste era la meno appetibile dal punto di vista delle metriche tradizionali. Decise però di sceglierla perché gli era piaciuto il team. 

Il risultato? Negativo, perché fu poi l’altra azienda a riscuotere un enorme successo. Ma meglio non piangersi addosso, è la sua riflessione, perché fu proprio grazie a quella scelta errata che decise di investire nel settore delle tecnologie. “La maggior parte delle persone non riflette su quanto fatto. Invece anche sbagliare può avere un impatto positivo, quando permette di ricredersi e cambiare direzione”, ha concluso Fitzpatrick. 

Seguire l’istinto può essere la strada

Secondo la CEO del brand del wedding The Knot, Raina Moskowitz, il più grande inciampo sul lavoro è stato non aver preso decisioni di pancia. Per esempio, nel caso della scelta dei candidati. Essere troppo concentrati sulle competenze del profilo può risultare fuorviante. Andrebbe invece dato maggior peso al coinvolgimento emotivo o alla passione verso il progetto. 

“Ci vuole un equilibrio tra i due aspetti”, ha chiarito Moskowitz. Perché, anche se una risorsa si presenta sulla carta come piena di talento, potrebbe poi non manifestare l’entusiasmo necessario. E la manager, invece, cercava persone che in azienda trovassero una vera e propria mission. È la chiave del successo: “Ed è il criterio che ho seguito per costruire un ‘executive dream team’ tutto nuovo, da quando sono entrata in azienda appena un anno fa”, ha concluso Moskowitz.

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Forse, stando a vedere ciò che succede nel mondo, sarà opportuno mettere da parte i manuali sulla leadership consapevole e prepararsi ad accogliere una nuova forma di super leader.

Diamo quindi l’addio allo stile di comando dolce e persuasivo (almeno nei modi) a cui ci hanno abituato l’ex Presidente Usa Barack Obama o il premier socialista spagnolo Pedro Sanchez, perché è iniziata l’era della forza. E i leader politici non vedono l’ora di mostracela, ognuno fornendo la sua personale interpretazione di leadership di ferro (vi ricordate Trump che annuncia l’attacco Usa-Israele in Iran con il cappellino da baseball calato in testa)?

Qualsiasi sia lo stile comunicativo, il 2026 sembra volerci condurre allo stesso risultato: non si scende a compromessi, si fa direttamente la guerra. Con buona pace della geopolitica internazionale. Prendiamo per esempio il Presidente francese Emmanuel Macron, fresco del discorso pronunciato dalla base sottomarina nucleare di Île Longue, in Bretagna, il 2 marzo 2026.  Macron, con alle spalle nientepopodimeno che un gigantesco sottomarino nucleare della Marine Nationale, annuncia all’Europa e al mondo il piano di deterrenza nucleare della Francia.

La leadership è (anche) questione di stile

Già in occasione del World Economic Forum, nel gennaio 2026, avevamo avuto il sentore che il power dressing del Presidente francese fosse pronto per un salto di livello. Sul palco di Davos, Macron si è presentato indossando un paio di occhiali specchiati dall’innegabile coolness, diventando immediatamente virale e mandando in crash il sito dell’azienda produttrice per i troppi accessi. In una nota, L’Eliseo aveva poi chiarito che Macron era in realtà alle prese con un problema benigno e temporaneo all’occhio.

Eppure, a livello di immagine, i tempi erano già indubbiamente pronti per il discorso di Île Longue, la ‘cattedrale della sovranità’ francese. Nell’annunciare il piano di sviluppo nucleare francese, Macron comunica non solo una volontà politica, ma anche (e soprattutto) l’intento di posizionarsi con un nuovo stile di leadership.

“Per essere liberi, bisogna essere temuti, e per essere temuti, bisogna essere potenti” ha affermato il Presidente, che ha anche annunciato il nome del futuro sottomarino atomico della Marina francese, battezzato (con molta coerenza) L’invincible, in acqua dal 2036.

Macron non sta solo annunciando un programma industriale e politico, ma sta definendo la potenza come condizione della libertà, ovvero una leadership che si afferma con la forza e che ottiene il diritto di decidere (anche per gli altri) proprio in virtù di quella stessa forza.

Risorse Umane

Macron parla per dirigere (senza emozionare)

Analizziamo il linguaggio di Macron durante il discorso di Île Longue. Comunicazione strategica, ruolo della scenografia e scelte retoriche di uno speech che ci parla del presente e evoca domande sul…

La leadership verticale di Macron

La leadership di Macron non punta al dialogo, non cerca di gestire le complessità. Managerialmente, è una leadership che punta a massimizzare allineamento e velocità, accettando un potenziale costo in termini di consenso.

“Preferisco dirlo subito. Non ci sarà condivisione della decisione finale, né della sua pianificazione, né della sua attuazione’ chiarisce infatti il Presidente francese. Chissà come saranno quindi i rapporti con le 8 nazioni europee che hanno aderito al piano di deterrenza francese (Germania, Gran Bretagna, Polonia, Paesi Bassi, Belgio, Grecia, Svezia e Danimarca).

In termini di leadership, la scena di Île Longue ci mostra una guida verticale, fondata su deterrenza, simboli e controllo della decisione. È una postura efficace quando l’obiettivo è imprimere direzione e ridurre l’incertezza, ma apre una domanda inevitabile: quanto può reggere una leadership che privilegia velocità e potenza rispetto alla costruzione del consenso? E dove ci porterà, nel lungo (ma forse anche nel breve) periodo?

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Risultati che soddisfano anche quelli ottenuti nell’esercizio 2025. Così il Gruppo Nestlé ha deciso di corrispondere ai dipendenti di tutta Italia un premio per importi che arrivano fino a 2.900 euro. Una somma che si aggiunge ai precedenti riconoscimenti, per un totale a testa di 13.925 euro erogati in cinque anni a favore di più di 2.500 lavoratori. 

Un extra non casuale. Dietro, spiega l’azienda, c’è la costruzione nel tempo di un buon sistema di relazioni sindacali: “Il Premio di produzione è il risultato di un importante accordo con le organizzazioni sindacali e rappresenta un aiuto a favore delle persone del Gruppo Nestlé in Italia”, si legge nel comunicato stampa rilasciato dall’azienda il 26 febbraio 2026. Un modo per alimentare il benessere in organico: “Supporto economico e welfare permettono di contribuire concretamente sul lavoro e nel privato, una priorità per il Gruppo”, ha dichiarato Marco Travaglia, Presidente e AD Nestlé in Italia.

Le altre politiche aziendali di welfare

Ai dipendenti non vanno solo contributi monetari, ma anche programmi di welfare. Su tutti il Nestlé Baby Leave introdotto nel 2022, un congedo di paternità in aggiunta a quello previsto dallo Stato (attualmente 10 giorni con stipendio al 100%). Nel caso di Nestlé si allunga a tre mesi, è retribuito anch’esso al 100% ed è rivolto ai padri oppure ai secondi caregiver.

A disposizione c’è anche il FAB Working, modello di smart working flessibile. E da segnalare è poi il Wellnest, Nestlé Welfare Program per visite mediche nei luoghi di lavoro, ad esempio per la prevenzione oncologica e il supporto psicologico. E poi la piattaforma di flexible benefit da cui è possibile scaricare buoni e voucher per l’acquisto di beni e servizi. I dipendenti possono scegliere di convertire parte del premio di risultato, inclusa la relativa quota di contributi, in credito welfare.

Il Gruppo Nestlé

Nestlé è un’azienda alimentare leader nel mondo. Nata nel 1866 per la produzione e distribuzione di prodotti per la nutrizione, è presente in 187 Paesi con più di 2000 marche. Nel 2023 ha celebrato 110 anni di presenza in Italia.

Sono nove le categorie in cui opera, con un lungo portafoglio di marche. Meritene, San Pellegrino, Acqua Panna, Levissima, Nidina, Buitoni, Perugina, KitKat, Smarties, tanto per citarne alcune. 

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Il welfare aziendale è sempre più centrale nelle politiche HR, ma il suo reale valore dipende da quanto riesce a rispondere ai bisogni concreti dei lavoratori e a generare impatto anche al di fuori dell’azienda. Tuttavia, tra la percezione delle aziende e quella dei lavoratori emerge una distanza significativa.

A sottolineare questi aspetti (e non solo) è stato lo studio Circular Benefits & Impact. Benefit che generano un engagement sostenibile, commissionato da Pluxee Italia, società attiva nel settore dei benefit aziendali e dell’engagement dei dipendenti, in collaborazione con Ipsos Doxa. La ricerca – realizzata su un campione nazionale composto da circa 300 aziende (con almeno 10 dipendenti) e 900 lavoratori – analizza il welfare non solo come insieme di strumenti, ma come un vero e proprio sistema relazionale capace di generare valore lungo tutta la filiera economica e sociale.

“Oggi non basta più offrire benefit, è necessario costruire un vero patto di valore tra aziende, lavoratori e contesto locale”, ha commentato Anna Maria Mazzini, Chief Growth Officer di Pluxee Italia. “Con questa ricerca abbiamo voluto osservare il welfare in modo nuovo, incrociando in modo sistematico il punto di vista dei lavoratori e quello delle imprese per delineare un ecosistema che collega scelte organizzative, bisogni delle persone e impatti concreti sul tessuto economico e sociale”.

Le aziende sostengono l’economia locale

Tra i risultati principali dello studio è emerso che il 69% dei dipendenti considera i benefit uno strumento efficace per sostenere il potere d’acquisto. Un ulteriore aspetto interessante evidenziato dalla ricerca riguarda l’impatto del welfare sull’economia dei territori, definito da Pluxee come local multiplier effect: nel 2025, l’86% dei benefit è stato utilizzato per acquisti e servizi sul territorio, come alimentari, carburante o attività di prossimità, contribuendo così a generare ricadute economiche a livello locale; il restante 14% è stato invece destinato alla spesa su e-commerce, in grandi catene o al pagamento di utenze.

Rispetto a quest’ultimo particolare, va precisato che esiste un certo margine di interpretazione nella percezione dei lavoratori: alcuni tendono infatti a considerare come ‘locali’ anche alcune catene di supermercati presenti in tutta Italia. L’interpretazione può essere considerata come valida, alla luce del fatto che si tratta di organizzazioni localizzate in specifici territori: in questo senso è coerente l’impostazione delle aziende che, per l’80% del campione, hanno progettato piani di welfare proprio per sostenere l’economia locale.

Il gap tra welfare erogato e welfare percepito

Altro aspetto interessante messo in luce dalla ricerca riguarda la comprensione e percezione dei programmi di welfare da parte dei lavoratori. “Oggi il 75% delle aziende dichiara di aver adottato un piano di welfare, ma solo il 49% dei lavoratori è certo che nella propria azienda esista effettivamente un piano per il benessere dei dipendenti”, ha spiegato Mazzini. Come si spiega questo fenomeno? “Ci sono diversi fattori che lo spiegano. Per esempio la copertura parziale, una comunicazione insufficiente, o un’offerta percepita come poco rilevante rispetto ai bisogni quotidiani”.

Da quanto risulta dai dati dello studio, infatti, le imprese tendono a valutare molto positivamente il clima interno: l’83% ritiene buono il clima aziendale, il 78% considera positivo il livello di benessere dei dipendenti e il 75% giudica elevato l’engagement. Eppure la percezione dei lavoratori è diversa, perché solo il 63% dichiara di sentirsi coinvolto e apprezzato e appena il 53% afferma di sentirsi realmente motivato. E quando si analizzano dimensioni più profonde legate all’engagement solo il 47% si sente realmente valorizzato e appena il 49% valuta positivamente l’impegno dell’azienda nei confronti del proprio benessere.

“La domanda da porsi è quindi se il welfare offerto è davvero allineato ai bisogni dei lavoratori”, è stato il commento di Tommaso Palermo, Managing Director di Pluxee Italia. “Le priorità espresse dai dipendenti restano molto chiare: retribuzione adeguata, sistemi di incentivazione e opportunità di crescita sono le leve considerate più importanti, mentre le aziende tendono a concentrarsi maggiormente su strumenti organizzativi come la flessibilità o altri elementi di welfare” conclude Palermo. Ecco allora che si comprende ancora meglio da questo disallineamento il motivo per il quale alcune iniziative, pur essendo presenti in azienda, non sono sempre percepite come realmente utili.

Il welfare si conferma una leva d’ingaggio

È fuor di dubbio, però, che il welfare aziendale rappresenti già oggi una leva competitiva per il futuro. Il 69% degli HR Manager coinvolti nella ricerca ha dichiarato che c’è una crescita dell’attenzione del Top management verso questi strumenti, mentre il 72% dei lavoratori ritiene che il welfare avrà un peso sempre maggiore nella scelta di una posizione lavorativa. Nel dettaglio: pensando al welfare del futuro, il 30% dei dipendenti auspica un incremento dei piani, il 19% un aumento del valore dei buoni e il 19% una maggiore attenzione ai bisogni dei lavoratori.

I dati, inoltre, hanno mostrato che dove il welfare è presente e utilizzato, il rapporto tra lavoratori e organizzazione migliora in modo significativo. I dipendenti che hanno accesso ai benefit si sentono maggiormente riconosciuti e apprezzati, e questo aspetto fa aumentare anche la valutazione positiva dell’impegno aziendale. Anche dal punto di vista delle imprese gli effetti sono evidenti: l’80% ha segnalato un miglioramento della reputazione aziendale, il 73% un aumento dell’engagement, il 66% una riduzione dell’assenteismo e il 63% un calo del turnover.

“Il welfare è una scelta strategica che tocca attrazione, retention e produttività. Ma è anche un indicatore di fiducia: quando le persone vedono coerenza tra ciò che conta per loro e ciò su cui l’azienda investe, la relazione cambia”, ha commentato Palermo. “Il welfare crescerà se saprà dimostrare un valore misurabile, rimanendo sostenibile e supportato da un quadro di incentivi, concretezza e supporto alle esigenze quotidiane per i dipendenti, allineandosi ai bisogni attivati di una platea generazionale anche molto diversificata” conclude il Managing Director.

In questa prospettiva i benefit non sono più semplici strumenti accessori, ma leve strategiche che, se progettate con ascolto e metodo, possono rafforzare la fiducia tra aziende e persone, sostenere il benessere dei lavoratori e generare valore anche per i territori. Il futuro del welfare aziendale passa proprio da questa capacità di connettere dimensione economica, sociale e organizzativa.

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C’è un modo nuovo di leggere il clima del lavoro in Italia: non chiedendosi se le persone siano felici o infelici, ma osservando quanta energia emotiva resta disponibile. Il sintomo più significativo dei tempi che corrono è una grande zona grigia: il 43% dei lavoratori dichiara di non sentirsi né felice né infelice.

Questi sono i dati emersi dalla sesta edizione dell’Osservatorio BenEssere Felicità, promosso dall’Associazione Ricerca Felicità e realizzato con il supporto metodologico dell’istituto di ricerca Ipsos Doxa. Il punto, quindi, non è tanto il malessere ma un senso di anestetizzazione, una forma di neutralità che può diventare disimpegno silenzioso. L’indagine è stata realizzata su un campione rappresentativo di 1000 lavoratori e lavoratrici, tra il 21 e il 22 gennaio 2026.

“Il dato che colpisce di più non è tanto il livello della felicità, quanto la grande area intermedia in cui le persone si collocano. Quando quasi una persona su due non riesce a dire se è felice o infelice significa che siamo davanti a qualcosa di diverso dal disagio” osserva Elisabetta Dallavalle, Presidente dell’Associazione Ricerca Felicità.

Il BEF Index: l’indice della felicità

C’è una novità: il 16 marzo 2026 l’Osservatorio BenEssere Felicità ha lanciato il BEF Index, primo indice italiano che misura benessere e felicità nel lavoro su scala 0–100, promosso con la partnership tecnica di Day, società attiva su buoni pasto, buoni acquisto e piani di welfare aziendale, diventata Società Benefit nel 2023.  

“Il BEF Index nasce proprio per trasformare una grande quantità di informazioni sul lavoro e sul benessere in un indicatore comparabile nel tempo, capace di aiutare aziende e istituzioni a capire dove intervenire” osserva Eva Sacchi, Research Director di Ipsos Doxa Public Affairs.

Il BEF Index prova a scomporre la felicità in 6 dimensioni (con relativi punteggi): felicità personale (Happiness), fioritura professionale (Flourishing), capitale psicologico (PsyCap), percezione dell’impatto sociale dell’organizzazione (Sustainability), rapporto con la tecnologia (Tech Attitude), qualità delle condizioni di lavoro (Wellbeing). Il punteggio complessivo della rilevazione è 50,6: un risultato a metà strada che rivela una stabilità fragile.

“Le persone si sentono abbastanza capaci di reggere (PsyCap alto), discretamente in crescita e con una certa fiducia nel senso sociale dell’organizzazione ma pagano un conto fisico e psicologico sulle condizioni di lavoro (Wellbeing ultimo a 41,7). Questa asimmetria è un segnale forte: stiamo usando capitale psicologico come ammortizzatore di un sistema che consuma energia” afferma Sandro Formica, Direttore scientifico dell’Osservatorio BenEssere Felicità.

Gestire la felicità in azienda

Per un’organizzazione, la neutralità emotiva è un indicatore insidioso: non genera conflitto, ma può ridurre iniziativa individuale, qualità del lavoro e capacità di apprendere. È un clima che fa sì che l’operatività regga, ma senza alimentare innovazione. Il presente funziona, ma a discapito del futuro.

“Quando le persone smettono di reagire o di prendere posizione significa spesso che stanno entrando in una modalità di sopravvivenza. In momenti come questo le aziende hanno una grande responsabilità, quella di non limitarsi a chiedere performance, ma creare contesti dove le persone possano sentirsi sostenute” commenta Mariacristina Bertolini, Vicepresidente e Direttrice Generale di Day.

“Ogni attore coinvolto ha una responsabilità e un potere, siano collaboratori o leader. Insieme è possibile co-costruire un nuovo paradigma capace di far evolvere le condizioni faticose che emergono dall’indagine di quest’anno. Comprendere che l’intelligenza collettiva e la collaborazione intergenerazionale può farci evolvere e scrivere pagine di futuro generative” conclude Bertolini.

Cosa cambia nelle aspettative: work-life balance primo driver

Un altro segnale da non sottovalutare è il cambio di priorità: tra i fattori che rendono soddisfacente un lavoro, al primo posto compare il work-life balance (30%), che sale dalla quinta posizione dell’anno precedente.

Subito dopo arrivano reddito e autonomia. Non sorprende, allora, che entrino in gioco due leve ormai divenute centrali: equità percepita della retribuzione (il 43% ritiene lo stipendio sottodimensionato rispetto alle prestazioni richieste) e pressioni che invadono la vita privata (una quota rilevante segnala interferenze sull’equilibrio fisico ed emotivo). Sul welfare emerge un paradosso operativo: per la maggioranza è un criterio di scelta e un aiuto concreto, ma oltre un terzo dei lavoratori dichiara di non vedere una reale promozione dei servizi in azienda.

Un’ultima evidenza riguarda la tecnologia: molti riconoscono di dover migliorare le competenze digitali, ma la fiducia nell’uso responsabile dell’AI da parte delle aziende resta limitata.

Il BEF Index nasce con un’ambizione chiara: rendere comparabile nel tempo il clima lavorativo e fornire a manager e HR uno strumento di indagine utile alla governance sostenibile e alla spinta innovativa.

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Se l’Intelligenza Artificiale (AI) toglierà o aggiungerà posti di lavoro ancora non è dato sapere. Ma intanto si comincia a delineare il panorama, in modo piuttosto incontrovertibile. Negli annunci di lavoro è aumentata in modo esponenziale (del +101,1% rispetto al 2024) la domanda di professionalità con competenze in AI e AI Generativa. Si parla in sostanza di offerte in cui l’Intelligenza Artificiale è citata esplicitamente come requisito nel job title. È una delle evidenze della seconda edizione dello studio di Gi Group Holding La grande transizione: come l’IA riscrive il lavoro e il ruolo dell’HR, realizzato dalla Divisione ICT di Gi Group e ODM Consulting.

Vale a dire che analizzando nello specifico il livello di adozione e di impatto dell’AI sui ruoli e sulle funzioni aziendali, con un focus specifico sulla funzione HR, si scopre come l’AI abbia smesso di essere forse così lontana (almeno per l’Italia). Nello studio si vede come nei primi dieci mesi del 2025 gli annunci LinkedIn con menzione generica dell’AI siano stati 20.895. Quelli invece con riferimento esplicito nel job title, pur numericamente inferiori (3.010), registrano la crescita più marcata (+101,1%).

Le professioni più coinvolte

Sono 1.780 i job title con riferimento specifico ad AI e AI Generativa, riconducibili a 637 professioni. Il 62% appartiene all’ambito tech e l’AI Engineer si conferma il profilo più richiesto (414 annunci), seguito da AI Developer e AI Specialist. A differenza della precedente edizione, compaiono anche professioni non tech. Tra queste Docente AI e AI Tutor, segnale della crescente esigenza di alfabetizzazione e formazione verso le nuove tecnologie.

Attenzioni poi ai settori: la domanda proviene soprattutto dal campo software e sistemi informatici, ma si estende anche a editoria, consulenza, servizi contabili e fiscali. Quanto alle competenze, oltre alle hard skill legate allo sviluppo e alla gestione dei modelli, si fa più pressante la ricerca di capacità organizzative per integrare l’AI nei processi e nei metodi di lavoro.

“Le organizzazioni ricercano profili in cui la specializzazione si integri con skill strategiche e organizzative, indispensabili per tradurre il potenziale dell’AI in valore concreto per il business” ha dichiarato Elisabetta Paddeu, Division Senior Manager ICT di Gi Group.

Sempre più aziende investono in AI

L’indagine smentisce la convinzione che si faccia ancora scarso uso dell’AI. Anche perché si diffonde la consapevolezza dei benefici sul piano dell’efficienza operativa. L’80,8% delle aziende analizzate dichiara di utilizzare l’AI Generativa. Si è però solo agli inizi: il livello di competenza dichiarato è soprattutto quello iniziale di “Sviluppo”. Solo un quarto delle organizzazioni dichiara di aver raggiunto lo step “Elevato”, “Avanzato” o “Guida”.  

“Osserviamo un’adozione diffusa ma in fase di maturazione, con aziende che si muovono con un approccio aperto a comprendere meglio le potenzialità e le applicazioni di queste tecnologie” ha aggiunto Paddeu.

Più della metà degli intervistati afferma di utilizzare la tecnologia in tutte le funzioni aziendali. Le aree principali sono Marketing e Comunicazione (90,9%), Innovation&Strategy (88,6%) e IT Data Management (87,5%). La quasi totalità, l’86,9%, delle imprese oggetto di indagine, la adotta all’interno di attività HR. Anche perché i professionisti delle Risorse Umane saranno sempre più chiamati a comprendere l’impatto dell’Intelligenza Artificiale su business e capitale umano, supportando la trasformazione dei ruoli. Non a caso per il 2026 almeno un terzo degli intervistati prevede investimenti in campo AI.

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Il mondo del lavoro è in continua evoluzione e bisogna riuscire a innovarsi senza lasciare nessuno indietro. La buona riuscita, infatti, risiede nella collaborazione e nell’unione di più competenze possibili per poterlo innovare in sinergia. Questo è stato il tema al centro dell’incontro dell’Associazione Italiana per la Direzione del Personale (Aidp) Lombardia Lab – Persone e Lavoro, che si è svolto a Milano mercoledì 4 marzo 2026.

Ad approfondire le questioni portate dalla sezione lombarda dell’Aidp è stato l’intervento di Elsa Fornero, Professoressa Onoraria di Economia Politica presso l’Università di Torino, che ha illustrato quali sono le aspettative e quali le complicazioni per quanto riguarda il futuro del lavoro. “In Italia la prima preoccupazione riguarda generalmente la sostenibilità del debito pubblico. È importante, però, distinguere tra due diverse nozioni di debito: quello finanziario, rappresentato dai titoli negoziabili sui mercati; e quello che possiamo definire pensionistico”, ha spiegato l’ex Ministra del Lavoro e delle Politiche Sociali. E ha aggiunto che purtroppo tutte le problematiche legate a questi debiti sono pagate dalle nuove generazioni che stanno accedendo al lavoro proprio in questo momento.

Secondo Fornero, dunque, è sui giovani che si sta creando un debito implicito che grava sulle loro spalle e su quelle di chi entrerà a breve nel mercato del lavoro. Per questo motivo, secondo Fornero bisogna dare valore ai giovani, che rappresentano il futuro. Il tema è particolarmente complesso, perché in Italia il divario generazionale è particolarmente ampio: “I giovani sono pochi e, secondo le previsioni, continueranno a diminuire”, ha commentato la docente. “Le stime indicano che entro il 2050 la popolazione italiana potrebbe ridursi di circa 6 milioni di persone, ma il dato più preoccupante è che si riduce la popolazione in età lavorativa, mentre aumenta quella in età pensionabile”. Infatti, secondo l’Organizzazione per la Cooperazione e lo Sviluppo Economico (Ocse), entro il 2060 l’Italia potrebbe registrare una diminuzione del 35% delle persone in età da lavoro.

Il lavoro delle donne come leva per l’economia

Questa dinamica comporta una potenziale perdita di benessere, perché ci saranno meno persone in grado di contribuire alla produzione di reddito e quindi alla crescita economica. Tuttavia, l’Italia dispone ancora di un importante potenziale di lavoro inespresso. Una risorsa potrebbe arrivare dal lavoro femminile. Secondo i dati Istat, il tasso di partecipazione femminile al mercato del lavoro è tra i più bassi d’Europa, inferiore di oltre 12 punti rispetto alla media europea: è allora fondamentale valorizzare questo potenziale. Inoltre, sempre secondo i dati Istat, l’Italia presenta ancora un tasso di abbandono scolastico tra i più elevati in Europa, superata solo da Romania, Spagna, Germania e Ungheria, e questo aspetto limita le opportunità individuali e riduce la qualità del capitale umano.

“Bisogna superare l’idea che il mercato del lavoro sia a ‘numero fisso’, come se l’ingresso di una persona implicasse necessariamente l’uscita di un’altra. L’obiettivo deve essere quello di creare le condizioni affinché tutte le persone in età lavorativa possano avere accesso a un’occupazione dignitosa e adeguatamente retribuita”, ha continuato Fornero.

Il discorso vale in particolare per le donne: secondo il rapporto Closing the gender gap, l’Organizzazione per la Cooperazione e lo Sviluppo Economico (Ocse) ha stimato per tutti i paesi membri l’effetto sul Pil di una maggiore occupazione femminile. Nei Paesi Ocse, se per il 2030 la partecipazione femminile al lavoro raggiungesse i livelli maschili, si avrebbe una crescita del Pil pro-capite del 12% in 20 anni, pari a 0,6 punti percentuali all’anno. La piena partecipazione femminile al mondo del lavoro varrebbe un aumento del Pil pro-capite di un punto percentuale l’anno (sempre a condizione che l’occupazione femminile raggiunga i livelli di quella maschile) ed è quindi essenziale per la crescita economica. “Il lavoro è un diritto di tutti e costituisce una componente fondamentale della dignità e dell’inclusione sociale”, ha concluso l’ex Ministra.

Formazione e lavoro a misura di giovani

Parlando di lavoro non si può dimenticare il ruolo della formazione, specialmente quella riservata a chi sta costruendo il percorso per entrare nel mercato lavorativo. Per prima cosa bisogna affrontare i bias della formazione: è noto che comunemente si crede esista la formazione di serie A – quella universitaria – e una di serie B – quella tecnica e professionale. Eppure, il mondo del lavoro ha bisogno di professionalità diversificate. E in questo senso serve fare cultura sul fatto che la formazione tecnica e professionale è altrettanto dignitosa e strategica rispetto a quella universitaria.

“Per farlo non basta sottolineare il fabbisogno di competenze tecniche espresso dalle imprese; è necessario mettere le famiglie e i giovani nelle condizioni di considerare questi percorsi formativi come scelte di pari valore rispetto a quelli accademici”, ha affermato Alessandro Fermi, Assessore lombardo all’Università, Ricerca, Innovazione, E così come le università si stanno rinnovando per essere più attrattive – è bene non dimenticare che anche gli atenei ‘gareggiano’ per attrarre studenti – anche gli altri percorsi formativi sono chiamati a fare altrettanto. “Per esempio, in Lombardia si lavora per promuovere lanascita di campus ITS strettamente collegati alle filiere produttive caratteristiche dei singoli territori, in modo da rafforzare il legame tra formazione e sistema economico locale e rispondere in maniera mirata alle esigenze del mercato del lavoro”, ha concluso Fermi.

Nuove generazioni e nuove priorità

Fin qui la formazione. Poi ci sono le questioni legate a quanto succede alle persone una volta entrate in azienda. Come detto, il mondo del lavoro è in costante cambiamento e se le aziende vogliono intercettare i giovani, devono tenere in forte considerazione le esigenze delle nuove generazioni. Queste, infatti, come ha affermato Salvatore Monteduro, Segretario Confederale UIL Milano, non riguardano solo l’aspetto retributivo, ma gli aspetti sempre più rilevanti sono la conciliazione tra vita e lavoro, lo smart working, la parità di genere e la formazione. Le richieste dei giovani sono, infatti, più orientate al benessere lavorativo. Ecco allora che le aziende si devono dotare di soluzioni perché il benessere delle persone sia una leva organizzativa.

Poi c’è la questione di trattenere i dipendenti, e il territorio può fare la sua parte. In Lombardia, per esempio, come dichiara Stefano Passerini, Direttore Settore Lavoro, Welfare e Capitale umano di Assolombardia, si è agito su aspetti come trasporti, servizi di cura e possibilità di accedere ad abitazioni a canoni calmierati. È con queste iniziative che si può evitare la fuga dei cervelli, che secondo i dati Istat, nel 2024 sono stati oltre 11 mila i neolaureati che hanno deciso di partire, contro i soli 2840 che hanno deciso di ritornare.

AI, tra progresso e responsabilità

Infine, parlando di cambiamento non si può non fare riferimento all’avvento dell’Intelligenza Artificiale (AI) che ha portato ad un processo di transizione digitale particolarmente complicato.

In questo caso, la Lombardia è una delle prime regioni, insieme con la Toscana e la Puglia, ad aver messo per iscritto una proposta normativa sul tema dell’AI, grazie alla promozione da parte dell’Assessore Alessandro Fermi. Si tratta del risultato di un lavoro durato circa un anno e mezzo, al quale hanno partecipato numerosi stakeholder: giovani, esperti, associazioni di categoria, università. L’obiettivo è stato quello di fotografare la situazione attuale dell’AI e di individuare le principali sfide e opportunità che la tecnologia può offrire.

Questa proposta di legge ha la finalità di intervenire su due ambiti principali. Il primo riguarda la competitività delle imprese. “L’AI è considerata uno strumento fondamentale per la competitività economica, ma è importante che lo sia per tutte le imprese. Oggi, infatti, l’AI è già molto utilizzata dalle grandi aziende, ma è ancora poco diffusa tra le piccole imprese italiane. Per questo motivo, le istituzioni devono favorire una diffusione consapevole dell’AI, soprattutto tra le PMI” ha dichiarato Fermi. L’AI rappresenta un’opportunità soprattutto per svolgere attività spesso logoranti, ripetitive e poco stimolanti, ma comunque necessarie: in questi casi la tecnologia permette alle persone di essere impiegate in attività più qualificate, creative e produttive per le imprese.

Il secondo grande ambito su cui agisce la legge sull’AI riguarda il tema dell’etica. Una delle domande principali è quale impatto possa avere la tecnologia sull’apprendimento dei giovani e sul loro sviluppo cognitivo. “Il rischio è che i più giovani possano utilizzare in modo improprio uno strumento che sì rappresenta una grande opportunità, ma che comporta anche alcune criticità. Per questo è necessario educarli a un uso consapevole e responsabile dell’AI”, ha concluso Fermi. Questi sono i due grandi pilastri su cui si fonda la legge: da un lato la produttività e la competitività economica, dall’altro la dimensione etica e umanistica dell’AI. In sintesi, vuol dire conciliare produttività e competitività con la dimensione etica.

Insomma, le sfide del mondo del lavoro sono numerose e diversificate. Solo attraverso scelte responsabili, investimenti nelle competenze e una maggiore attenzione alle persone sarà possibile costruire un mercato del lavoro capace di adattarsi ai cambiamenti e di offrire opportunità reali che non lascino indietro nessuno.

L’articolo Lavoro: innovare per evolvere proviene da Parole di Management.

Il tema del benessere sul lavoro è diventato sempre più centrale nel dibattito manageriale. Tra aziende che inseguono modelli iper performanti ‘sacrificando’ le persone e organizzazioni che sembrano concentrarsi più sul benessere che sul lavoro stesso, emerge una domanda cruciale: esiste un equilibrio tra queste due dimensioni?

In questa puntata di PdM Talk – in onda come sempre il venerdì dalle 12 alle 13 – affrontiamo il benessere come una dimensione strutturale del lavoro e dell’organizzazione. Il benessere non può sostituire il lavoro, così come il lavoro non può ignorare la dimensione del benessere: quando uno dei due prevale in modo assoluto, il rischio è la perdita di senso, di responsabilità e di sostenibilità, sia per le persone sia per le imprese.

Ospiti della puntata del 20 marzo:

• Matteo Musa – Head of Italy di Wellhub
• Elena Gaiffi – Sales & Managing Partner di Laborplay
• Maria Baggio – Director Manager & Corporate Coach di Xamar

L’articolo Lavoro senza benessere o benessere senza lavoro? proviene da Parole di Management.

La trasparenza salariale rientra nel tema a largo spettro della sostenibilità. Vale a dire che non solo di parità retributiva si tratta, per cui si deve ancora combattere: “La differenza salariale oggi è ancora grave; le donne guadagnano in Europa, come in Italia, circa il 12% in meno degli uomini”, ha ricordato Ciro Cafiero all’evento di presentazione del libro da lui curato dal titolo Trasparenza salariale e parità di genere nell’impresa (edito da Giuffré Lievre) il 6 marzo 2026 alla Camera dei Deputati. Un gender pay gap che poi ha effetti a lunga gittata: “Si riflette anche su una disparità previdenziale con pensioni oggi troppo basse”, ha proseguito Cafiero.  

La questione è più ampia e ha a che fare più in generale con il rispetto dei diritti umani, senza il quale le imprese rischiano di andare a sbattere in un mondo alle prese con inverno demografico, intelligenza artificiale e invecchiamento demografico. “Il tema è quello della salvaguardia dei diritti e degli ecosistemi”, ha sottolineato Daniele Cabras, Consigliere del Presidente della Repubblica sugli Affari giuridici e costituzionali.

Parità salariale e sostenibilità vanno a braccetto

Gli scenari demografici che si prospettano da qui ai prossimi 20 anni sono drammatici. “Per questo la sostenibilità non deve essere percepita come un vincolo, ma come l’unico modo per governare i fenomeni”, ha spiegato all’evento Elena Bonetti, Presidente della Commissione parlamentare di inchiesta sugli effetti economici e sociali della transizione demografica. E qual è l’unico modo che le aziende hanno a disposizione per farlo? “Conoscere le correlazioni tra le variabili per disegnare il miglior processo possibile”, ha concluso la Presidente. 

Ecco perché i diritti salariali sono legati a doppio filo alla sostenibilità. Non ci si pensa spesso perché il dibattito mediatico e nel mondo delle imprese è adesso tutto centrato sui cambiamenti immediati che sta per generare il recepimento della direttiva europea sulla Pay Transparency, la numero 970/2023, da convalidare entro il 7 giugno 2026. Ma il fulcro della novità non è soltanto la possibilità di conoscere gli stipendi dei colleghi che svolgono pari mansioni o la Ral obbligatoria negli annunci, i temi di cui appunto più si parla. C’è anche altro. 

I temi affrontati nel libro 

Il volume di Cafiero esplora infatti altri tre provvedimenti europei, tutti interconnessi. Oltre alla direttiva 970 per abbattere il divario retributivo, c’è la 1760/2024 (Csddd), che impone alle imprese ulteriori sei step di due diligence sui diritti umani; e ancora la Direttiva 2464/2022 (Csrd), per integrare il bilancio di sostenibilità nelle organizzazioni; e infine la Direttiva 1499/2024 sugli Organismi di parità di genere, per rafforzare i processi per la gender equality. 

Le aziende avranno tempo fino al 2028 per adeguarsi. Quello che ha in mente Bruxelles è in sostanza instillare una concezione diversa del welfare aziendale. “Non una zavorra, ma un propulsore della sostenibilità”, ha rilanciato Cabras. Il tutto nel contesto della lotta alle disuguaglianze che può essere visto come il fil rouge di ogni novità normativa. Un nuovo diritto del lavoro in sostanza, nel segno di una governance illuminata.

La trasparenza salariale come leva verso l’equità salariale 

L’uguaglianza retributiva è un principio già riconosciuto a livello costituzionale. Per ora però resta sulla carta: “Fa parte di quegli obiettivi che non sono stati ancora pienamente raggiunti”, ha commentato Bonetti. Verso cui puntare però come trampolino di lancio per lo sviluppo del Paese. “Senza cambiare leggi e politiche per consentire alle donne di svolgere il proprio lavoro l’Italia si condanna da sola alla recessione. Anche perché già adesso siamo in stagnazione”, ha aggiunto la deputata.  

I tempi sono lunghi, ma è per il bene di tutti. “Il metodo legislativo dell’Unione europea appare a volte lento e farraginoso”, ha proseguito Cabras. “Incontri con gli stakeholder, analisi di impatto, mediazioni infinite tra i rappresentanti governativi e poi i parlamenti nazionali che vogliono dire la loro: processi che si interrompono e che sono impossibili da comunicare”. Ha concluso invece così Bonetti: “È la democrazia a essere faticosa”. Ed è così che poi si va a incidere concretamente nella vita dei cittadini europei. E la visione dell’Ue, che non si basa solo sugli interessi di mercato, è questa: “Sostenibilità sociale e ambientale vadano di pari passo”, ha detto ancora Cabras. L’obiettivo che si pone l’Ue non è solo quello di superare le disparità retributive di genere, ma di più ampio respiro. Nello specifico ottenere una equità salariale contro ogni forma di discriminazione.  

L’articolo L’Ue traccia la rotta per l’equità (salariale) proviene da Parole di Management.

Il club delle aziende con più di 50 anni accoglie un nuovo membro. Ad aggiungersi alle circa 77mila imprese Over 50 italiane, dal 2026 è Tecnasfalti che conferma così il primato della Lombardia come la regione con la più alta presenza di aziende più longeve (secondo i dati di Cribis, il 24,7% delle imprese fondate da almeno 50 anni sono lombarde). E per celebrare lo storico traguardo, l’azienda con sede a Carpiano, alle porte di Milano, ha scelto di far confluire i brand Isolmant e Isolspace nel nuovo Gruppo Tecnasfalti, aprendo così un nuovo capitolo della sua storia, dopo aver contribuito ampiamente alla diffusione della cultura del benessere acustico negli ambienti in cui si vive, si lavora e si trascorre la quotidianità.

Ad arricchire di novità la nuova fase dell’azienda – guidata dalla famiglia Canni Ferrari sin dalla fondazione, avvenuta a San Giuliano Milanese nel 1976 (l’interezza delle quote sono però state rilevate solo nel 2024) – c’è poi il secondo passaggio generazionale: accanto all’Amministratore Delegato Eugenio Canni Ferrari e al fratello Lorenzo Canni Ferrari, Presidente e Direttore Commerciale, da qualche tempo lavorano Alessia Canni Ferrari ed Eugenia Canni Ferrari. Alla prima sono state affidate il Marketing e la Comunicazione; la seconda, invece, è stata scelta per guidare Isolspace, la business unit dedicata all’acustica per il design, che dal 2016 si è affiancata a Isolmant, da tempo punto di riferimento per l’isolamento acustico degli edifici.

“Questi 50 anni sono per noi buone fondamenta su cui continuare a costruire; il prossimo passo è studiare il mercato del futuro, sdoganando l’acustica anche al di fuori dell’edilizia. Alla nuova generazione, già entrata in azienda, passiamo questo importante testimone”, ha spiegato Eugenio Canni Ferrari, accogliendo la stampa, invitata in azienda per i 50 anni dell’organizzazione. Come nelle saghe familiari più note, anche in quella dei Canni Ferrari ci sono numeri che ritornano. In questo caso è il 25: giusto un quarto di secolo dopo che i fratelli Eugenio e Lorenzo raccolsero la guida dell’azienda dal padre e fondatore Ugo (era il 2001), ora – esattamente 25 anni dopo – tocca alla terza generazione prendere il testimone dai rispettivi genitori, che iniziano così il delicato passaggio generazionale, ponendo sfidanti (ma di gran lunga alla portata dell’azienda) obiettivi di business: dopo aver chiuso il 2025 con 15,8 milioni di euro di fatturato, è attesa una crescita del 3,8% nel 2026, del 5,7% nel 2027 e del 4,4% nel 2028.

Un mercato in cerca di soluzioni

A far ben sperare il Gruppo Tecnasfalti sono soprattutto i numeri del mercato delle costruzioni. È pur vero che secondo i dati dell’Associazione nazionale costruttori edili (Ance) molti ambiti hanno chiuso il 2025 in negativo (investimenti in costruzioni: -1,1%; nuove abitazioni: -5%; riqualificazioni: -18%), ma altri hanno resistito alla fine del superbonus che aveva decisamente inciso sui numeri del mercato (riqualificazione non residenziale privata: +1%; opera pubbliche: +12%). “Non siamo in un momento di crisi, ma di ripensamento del business”, ha commentato Eugenio Canni Ferrari. La vera occasione per l’azienda è nel forte potenziale dell’Italia: nel nostro Paese – sempre secondo i dati Ance – ci sono 12 milioni di edifici residenziali e il 70% del costruito risale a un periodo precedente alle normative acustiche moderne. In sintesi: la riqualificazione del patrimonio esistente è la leva principale per crescere nel settore.

Ma non sono solo questi i numeri sui quali punta il Gruppo Tecnasfalti. In Italia il comfort acustico è diventato un tema molto attenzionato ed è cresciuta la consapevolezza della sua importanza legata al benessere. A contribuire al cambiamento drastico del mercato è di certo stata la Legge quadro sull’inquinamento acustico del 1995 (l’azienda di Carpiano è stata tra i promotori della norma) che stabilì i principi fondamentali per la tutela ambientale e abitativa dal rumore e che permise una nuova sensibilità sui prodotti del settore che iniziarono a evolvere parallelamente all’uso di materiali innovativi. Poi c’è stato il covid che ha rinnovato l’attenzione sul benessere delle abitazioni che proprio in quel drammatico periodo si sono trasformate in ambienti polifunzionali, tra cui anche luoghi di lavoro, la cui eco è arrivata fino ai nostri giorni con lo Smart working.

La sensibilità al comfort acustico, sommata al necessario rispetto della normativa e all’interesse in costante ascesa per la sostenibilità e per l’efficienza sono gli altri elementi sui quali l’azienda milanese punta per il suo sviluppo. A questi si aggiunge la crescita delle ristrutturazioni per le problematiche legate al comfort acustico. Un fenomeno che non deve sorprendere visto che sono ben 45 milioni le persone che vivono in condominio (sono il 75% delle famiglie italiane). Ecco allora spiegate anche le recenti performance del Gruppo Tecnasfalti: +6,3% nel 2023, +1% nel 2024 e + 9,3% nel 2025. E se negli Anni 80 il prodotto di punta era il tappetino sotto massetto – per intenderci la soluzione che riduce la trasmissione di rumori e vibrazioni tra i piani, migliorando il comfort acustico – che valeva il 95% dell’intero fatturato, oggi vale ‘appena’ il 50%, grazie alla diversificazione della strategia di crescita che passa dai prodotti per l’isolamento verticale, per la correzione acustica, per l’isolamento sotto pavimento e per i sistemi di isolamento a secco.

L’espansione verso i mercati esteri

Di strada, insomma, la neo 50enne azienda che nel 1976 aveva i suoi uffici di rappresentanza in Via della Moscova, in pieno centro di Milano, ne ha fatta parecchia. Ed è cresciuta non solo nelle persone (oggi ci lavorano circa 40 addetti, cui si somma una forza commerciale composta da svariati collaboratori), ma anche negli spazi: la sede di Carpiano, aperta nel 2008, si è ora ampliata con lo stabilimento di Isolspace e sono in programma altre espansioni nella stessa area.

A rimanere invariata è la vocazione all’innovazione per il comfort acustico che aveva trovato in Ugo Canni Ferrari il suo primo interprete e che già negli Anni 80 aveva permesso all’azienda di diventare un punto di riferimento per l’isolamento degli edifici. È proprio questa verticalità a caratterizzare, ancora 50 anni dopo la sua fondazione, la realtà milanese. Nel mezzo ci sono gli oltre 80 prodotti, più di 10 innovazioni di prodotto, i circa 150 milioni di metri quadrati di materassino per l’isolamento orizzontale. E soprattutto più di 50 Paesi serviti nel mondo.

Proprio l’espansione geografica – associata e sostenuta dagli investimenti nei nuovi macchinari automatizzati per la produzione – è alla base della strategia di crescita del gruppo: se oggi l’Italia vale circa l’87% del fatturato, l’obiettivo è di arrivare a quota 76% nel 2028, puntando sull’estero. “Gli obiettivi che abbiamo in mente per il 2026 sono impegnativi; oltre a consolidare la crescita nei Balcani e nei Paesi mediterranei – come Grecia, Portogallo e Spagna – continueremo il lavoro di allargamento del presidio degli ultimi anni sul mercato Nord Africano”, ha argomentato Canni Ferrari. “Crediamo che il comfort acustico non sia un’esigenza di nicchia, ma una priorità per la qualità della vita in ogni ambito. Per questo ci rivolgiamo a un pubblico esteso: dai privati al B2B, dai professionisti come architetti e progettisti, fino alle strutture ricettive, agli uffici, ai ristoranti e agli spazi pubblici”.

A margine dei primi festeggiamenti del 50esimo aziendale, i due fratelli Canni Ferrari hanno svelato di essere al lavoro anche per realizzare una Fondazione Accademia per lo sport intitolata al padre Ugo: un’iniziativa per sostenere alcune discipline sportive, tra le quali il ciclismo. “Mettiamo la stessa passione nello sport, nella vita e nel lavoro”, ha confessato Eugenio Canni Ferrari. Difficile non credere a uno che ha corso per ben due volte il Tor des Géants (una delle gare di ultra trail più impegnative) e che in azienda conserva uno storico modello di bicicletta Bianchi con la quale ha corso più volte l’Eroica. Se il Dna non mente, i 50 anni sono allora solo un traguardo intermedio di una corsa il cui testimone, ora passa, nel corso dei prossimi anni, alla terza generazione.

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La crisi energetica legata alla terza guerra del Golfo rende più visibili i problemi di fondo dell’Italia. Come avviene durante una bassa marea: gli scogli emergono e rendono evidente ciò che prima rimaneva non visibile. L’attuale scenario evidenzia in particolare la fragilità strutturale della nostra economia nella sua dimensione energetica. Il problema esiste da tempo. La crisi attuale lo sta semplicemente accelerando e rendendo ben visibile.

La forte dipendenza dalle importazioni e l’assenza di un vero sistema di sicurezza energetica mettono a nudo una debolezza strutturale del nostro sistema economico. Se a questa vulnerabilità si aggiunge anche la mancata trasformazione della struttura economica nazionale, il quadro diventa ancora più complesso.

Il rischio è che l’Italia veda aumentare il proprio divario competitivo persino rispetto agli altri due grandi ‘malati‘ dell’economia europea, Francia e Germania: Paesi che pure attraversano una fase difficile, ma che dispongono di strumenti e potenziali strutturali più solidi per reagire. Per comprendere meglio la natura di questo problema conviene partire proprio dal nodo energetico.

Il nodo energetico

L’Italia rimane uno dei Paesi europei più dipendenti dall’energia importata: oltre il 70% del fabbisogno energetico nazionale proviene dall’estero. Gas e petrolio rappresentano ancora una componente centrale del sistema energetico, mentre le risorse interne sono limitate e non esiste un sistema nucleare operativo. Il confronto con gli altri principali paesi europei evidenzia chiaramente questa differenza strutturale.

La Francia dispone di una forte base nucleare che garantisce stabilità e sicurezza nell’approvvigionamento energetico. La Germania ha investito massicciamente nelle energie rinnovabili, sviluppando grandi capacità, soprattutto nell’eolico e nel solare e mantiene ancora una certa capacità nucleare (che ora non smantellerà più). Anche la Spagna, che già dispone di produzione nucleare, ha accelerato rapidamente anche la propria transizione energetica, diventando uno dei paesi europei con la crescita più dinamica delle rinnovabili. Il Regno Unito, pur utilizzando ancora una quota rilevante di gas, ha sviluppato una grande capacità nell’eolico offshore e mantiene comunque una componente nucleare.

L’Italia, invece, non dispone di nucleare, ha minori volumi di rinnovabili, ha una maggior componente di produzione di energia da gas. E’ quindi molto più esposta alle oscillazioni dei prezzi del gas e ha storicamente costi dell’energia molto più alti. Questa condizione si traduce in costi energetici significativamente più elevati per le imprese italiane rispetto a tutti gli altri paesi europei.

La trappola energetica italiana

In un sistema produttivo ancora fortemente manifatturiero, che rappresenta circa il 16% del Pil italiano, (una delle quote più alte tra le grandi economie europee), il prezzo dell’energia incide direttamente sulla competitività delle imprese. I settori più energivori (chimica, ceramica, metallurgia, carta) sono i primi a subirne le conseguenze. In alcuni casi il costo dell’energia può arrivare a rappresentare fino al 20–30% dei costi di produzione.  Ed è due o tre volte superiore a quello di alcuni paesi concorrenti.

Questa situazione crea quella che si può definire una vera e propria trappola energetica. L’Italia ha un’economia ancora fortemente industriale, ma non possiede una base energetica interna sufficientemente solida. Ciò significa che una parte importante della competitività del sistema produttivo dipende da fattori esterni sui quali il paese ha un controllo limitato.

Quando i prezzi internazionali dell’energia aumentano, l’impatto sull’economia italiana è quindi più forte rispetto ad altre grandi economie europee che dispongono di fonti energetiche più diversificate o di una maggiore autonomia. In altre parole, l’industria italiana si trova spesso a competere sui mercati internazionali partendo da una posizione di svantaggio strutturale.

I problemi della struttura economica

A questa fragilità energetica si somma il secondo problema, già trattato più volte: la struttura economica dell’economia italiana. Negli ultimi decenni il paese ha faticato ad avviare la trasformazione verso modelli industriali più moderni, basati su nuovi servizi, tecnologia, innovazione e grandi investimenti industriali. Il sistema economico resta ancora fortemente fondato su piccole e medie imprese, spesso molto flessibili ma con risorse limitate per affrontare le grandi transizioni tecnologiche e globali.

Non riescono ad avere le economie di scala per fare innovazione al livello necessario per competere alla pari con le altre economie avanzate. Oggi molte filiere industriali italiane si trovano sotto una crescente pressione competitiva. Nella meccanica e nella componentistica, le imprese italiane si confrontano sempre più con i nuovi bacini produttivi dell’Europa orientale, ormai integrati nelle catene di fornitura della Germania. In questi paesi il costo del lavoro può essere anche un terzo di quello italiano.

La combinazione con il loro minor costo dell’energia crea un forte vantaggio competitivo rispetto alle nostre aziende. Anche il settore tessile-abbigliamento sta avendo notevoli problemi. Gran parte dei grandi volumi produttivi si è spostata verso paesi emergenti dell’Europa orientale e dell’Asia, dove il costo del lavoro è molto più basso. In Italia sono rimaste soprattutto attività di fascia alta, prototipazione o lavorazioni specializzate, spesso al servizio di gruppi e marchi che ormai consolidano gran parte del loro fatturato all’estero. Il risultato è che molte filiere produttive italiane si trovano oggi schiacciate tra costi energetici relativamente elevati e costi del lavoro più alti rispetto ai nuovi paesi concorrenti.

Una sinergia negativa

Il problema è reso particolarmente importante dalla convergenza di questi fattori: vulnerabilità e costi energetici, trasformazione incompleta della struttura produttiva e crescente concorrenza internazionale. Considerati separatamente, questi elementi potrebbero presentare difficoltà gestibili. Ma quando si combinano producono una vera e propria sinergia negativa che sta erodendo progressivamente la competitività del sistema economico italiano.

È come se la nave dell’economia italiana si trovasse a navigare con più falle contemporaneamente: l’energia, la struttura produttiva e la pressione competitiva globale. Ad essi va aggiunto anche il problema del calo demografico e della mancanza di lavoratori qualificati: una tempesta perfetta!

Per queste ragioni è probabile che già nel breve e medio periodo il divario dell’Italia rispetto alle principali economie europee continui ad aumentare. La fragilità energetica, le rigidità strutturali dell’economia, il calo demografico non possono essere corretti rapidamente. Questo non significa però che il problema sia privo di soluzioni (almeno parziali, per frenare il trend negativo). Proprio perché la natura della difficoltà è strutturale, la risposta deve essere strategica e di lungo periodo.

La necessità di una nuova strategia

Da un lato occorre rafforzare la sicurezza energetica del paese: accelerare lo sviluppo delle energie rinnovabili, investire nelle infrastrutture e affrontare senza tabù il tema delle tecnologie energetiche disponibili, a partire dal nucleare. Dall’altro lato è necessario completare la trasformazione del sistema industriale nel suo complesso (non solo il manifatturiero).

Occorre sostenere l’innovazione dei modelli di business, favorire la crescita dimensionale delle imprese, aumentare gli investimenti in innovazione, attivare azioni formative per accrescere le competenze dei lavoratori. Queste scelte non produrranno effetti immediati. È realistico pensare che nel breve e medio termine il divario possa ancora aumentare. Ma non intervenire ora significherebbe rendere permanente questo ritardo.

Nel frattempo, sarà comunque necessario recuperare ore di lavoro, valorizzando le enormi potenzialità già esistenti e aumentare le entrate derivanti dal turismo internazionale. L’obiettivo realistico oggi non è eliminare immediatamente il divario, ma creare le condizioni affinché l’Italia possa recuperare terreno nel medio-lungo periodo. Solo affrontando insieme il nodo energetico e quello della struttura economica sarà possibile invertire questa tendenza.

Vogliamo finalmente affrontare i problemi strutturali dell’economia italiana — energia, produttività e trasformazione industriale — oppure continuare a discutere quasi esclusivamente di geopolitica, politica estera, temi ideologici e di guerriglia politica di basso livello? Alcuni di questi temi sono importanti, certo. Ma su di essi l’Italia ha comunque un’influenza limitata, mentre la competitività della nostra economia è determinata direttamente da noi,

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