Autore: Lorenzo Sernicola

Oggi utilizzare il gioco in azienda non serve a far divertire, ma a rendere i processi tangibili e pragmatici. Attraverso l’Engagement Loop e lo schema Moar (Viola, Cassone, L’arte del coinvolgimento, Hoepli), le Risorse Umane possono trasformare la gestione delle persone da una sequenza di compiti a un’esperienza coinvolgente.Ogni responsabile HR conosce la scena: un colloquio di selezione in cui il candidato ripete, quasi a memoria, la solita lista di quattro o cinque competenze soft che possiede. D’altro canto, cosa potrebbe mai rispondere?

La valutazione condotta con i metodi tradizionali indirizza inevitabilmente a questo risultato: risposte mediate da aspettative sociali che sfociano in una narrazione spesso poco originale. Se 10 anni fa il dibattito si concentrava sull’opportunità o meno di introdurre il gioco nei processi legati alle risorse umane, oggi lo scenario è capovolto: abbiamo la certezza che non solo sia appropriato, ma ampiamente consigliabile. Per comprendere questa trasformazione, analizziamo l’impatto dei serious game attraverso quattro punti focali:

Che cos’è il gameplay: agire le soft skill, non dichiararle

Per comprendere l’efficacia del gioco bisogna anzitutto isolare il concetto di gameplay. Il gameplay non coincide semplicemente con il gioco in sé, ma rappresenta l’insieme delle possibilità di azione, dei vincoli e dei feedback che strutturano il comportamento delle persone all’interno di un sistema. In altre parole: è ciò che il gioco fa fare alle persone. Infatti, quando una persona si inserisce in una dinamica di gioco di gruppo, agisce una serie di risposte comportamentali. In questo modo le soft skill vengono concretamente agite e proprio per questo possono essere osservate e utilizzate per valutare e sviluppare il potenziale del partecipante.

L’impatto di questa architettura si manifesta chiaramente a partire dalla valutazione in ingresso, che rappresenta il primo vero punto di contatto tra la persona e l’organizzazione. L’assessment condotto tramite i serious game supera l’autonarrazione tipica dei colloqui tradizionali, poiché permette l’osservazione di risposte istintive stimolate da un contesto immersivo. Questo approccio genera un duplice valore: per i candidati, che acquisiscono una maggiore consapevolezza delle proprie competenze trasversali; per l’azienda, che valuta il profilo dei candidati osservando delle caratteristiche più genuine e meno costruite. Inoltre beneficia di un ritorno positivo in termini di employer branding, lasciando al candidato un ricordo piacevole e costruttivo dell’esperienza.

Un altro ambito critico in cui i metodi tradizionali mostrano forti limiti è la formazione sulla sicurezza. Il classico Safety Day aziendale si risolve spesso in una giornata di formazione puramente tecnica incentrata su normative e procedure. Si tratta di nozioni fondamentali, che tuttavia restano insufficienti se all’interno del team mancano la fiducia, la responsabilità condivisa, l’interdipendenza e la comunicazione efficace. Per superare questo gap, l’utilizzo di dinamiche di gioco permette di fare un passo in avanti. Il gioco rende visibili i comportamenti istintivi e permette di misurarne l’efficacia, offrendo al gruppo la possibilità di osservare come tende ad affrontare un problema reale prima ancora che questo si verifichi per poi potenziare le competenze necessarie ad affrontare nel modo più funzionale e sicuro.

Progettare l’infrastruttura: l’Engagement Loop e lo schema Moar

Il vero salto in avanti per la direzione HR consiste nel comprendere che il gameplay non deve essere ridotto a un’iniziativa isolata o a un intervento spot, ma può diventare l’infrastruttura portante di tutti i processi aziendali, avendo come pilastro fondamentale l’ingaggio delle persone. L’engagement non è un’emozione passeggera, bensì un processo circolare che si alimenta di azioni ripetute e viene definito Engagement Loop.

Si tratta di una sequenza ritmica di azioni progettate per produrre nel soggetto un’emozione o una sensazione positiva, capace di spingerlo a voler ripetere quel ciclo continuamente. Non si tratta di manipolazione, ma di un’attenta progettazione dell’esperienza. Nello specifico, questo ciclo continuo di coinvolgimento può essere declinato nello schema Moar, che si articola in quattro fasi sequenziali:

• Motivazione (M): il punto di partenza, ovvero l’interesse o la curiosità che spinge la persona a decidere di intraprendere un’attività;
• Occasione (O): la creazione delle condizioni adatte per agire. La sola motivazione non basta se l’azienda non fornisce lo spazio o lo strumento per agire. Progettare l’infrastruttura significa garantire occasioni di gameplay costanti;
• Azione (A): il comportamento reale della persona che, all’interno dell’occasione agisce;
• Risposta (R): il feedback immediato generato dall’azione, che produce nuovi stimoli e ulteriore motivazione per ricominciare da capo un nuovo ciclo.

Oggi la sfida per le risorse umane non è più quella di ‘sviluppare un gioco’, ma di creare una programmazione strutturata di esperienze. Quando l’Engagement Loop è ben disegnato e integrato nell’infrastruttura aziendale, il lavoro quotidiano smette di essere percepito come un rigido elenco di compiti da svolgere e si trasforma in un percorso coinvolgente, concreto e misurabile, capace di liberare il reale potenziale delle persone.

Irene Palla – Psicologa del lavoro, collabora con Laborplay per diffondere la cultura del gioco nelle realtà organizzative. La sua missione è quella di promuovere le potenzialità del gioco nel mondo della selezione e della formazione. Ha portato il suo contributo nella  pubblicazione dei libri Giocarsi (2021, Hogrefe), #GameDesigner (2023, FrancoAngeli) e Fearless. Giochi senza paura (2025, Hogrefe).

L’articolo Perché il gameplay è la nuova frontiera per i processi HR proviene da Parole di Management.

Che la ricerca di persone fosse un problema era chiaro. Che avesse assunto queste dimensioni è la vera novità. A lanciare l’allarme è stato il XXV Rapporto sulle medie imprese industriali italiane, realizzato da Area Studi Mediobanca, Centro Studi Tagliacarne e Unioncamere, secondo cui quasi il 90% delle aziende ha segnalato difficoltà nel reperimento di personale. E così più delle incognite geopolitiche e dei costi energetici, a frenare la crescita delle imprese è proprio la difficoltà a trovare persone.

Il rapporto – presentato a fine giugno 2026 – è entrato nei dettagli sulla criticità che riguardano soprattutto le figure tecniche e specialistiche (67,2% delle aziende), seguite da quelle operative (50,6%). Rispetto alle competenze, pesano per il 15,4% le soft skill e per il 13,6% quelle manageriali. Per risolvere il problema, è emerso che il 77% delle medie imprese ricorre a lavoratori stranieri: a spingere verso questa direzione è il fatto che c’è scarsa disponibilità di manodopera italiana disposta a svolgere mansioni percepite come dequalificanti.

Eppure i dati indicano che c’è una crescita reale a livello di occupazione: tra il 2015 e il 2024 nelle medie imprese il tasso è aumentato del 23,7%, superando i 523mila addetti. Le nuove assunzioni riguardano soprattutto gli Under 35 (41% degli ingressi) che però poi faticano a raggiungere ruoli di responsabilità. Stando alle analisi dello studio, gli Over 60 – rappresentano circa il 10% della forza lavoro – saranno decisivi nel prossimo ricambio generazionale.

C’è capacità attrattiva verso i giovani

C’è poi un altro risvolto interessante emerso dal XXV Rapporto sulle medie imprese industriali italiane e riguarda la smentita (in parte) del luogo comune secondo il quale l’impresa è poco appetibile per le nuove generazioni: oltre l’85% delle medie imprese ha valutato positivamente la propria capacità di attrarre gli Under 35. Il problema, semmai, è come trattenere i giovani: le leve che le aziende considerano più efficaci sono il welfare aziendale e i benefit (51,9%), la formazione (48,1%) e gli incentivi economici (41,6%), mentre autonomia operativa (30%) e lavoro flessibile (25,6%) pesano meno, ma segnalano che c’è un cambio culturale in atto.

Il problema della scarsità di competenze si inserisce tuttavia in un momento storico in cui le previsioni di business restano comunque positive: per il 2026 le medie imprese hanno stimato una crescita del fatturato del 2,5% e delle esportazioni del 2,7%. Il segmento – secondo il rapporto produce il 16% del fatturato dell’industria manifatturiera italiana, il 15% del valore aggiunto e il 13% di esportazioni e occupazione complessive – ha attraversato quasi 30 anni di espansione: le imprese monitorate sono passate da 3.377 a 3.491, il giro d’affari è cresciuto del 178,3%, le vendite Oltreconfine del 290,7% e l’occupazione del 47,2%. Ora, però, c’è questo nuovo allarme. E in una fase nella quale è chiaro che servono le persone per crescere, il futuro è molto incerto.

L’articolo Emergenza capitale umano: il 90% delle aziende non trova personale proviene da Parole di Management.

Il grande errore compiuto negli ultimi decenni da tutti i governi italiani è stato quello di sostenere le imprese finanziando l’efficientamento di ciò che già fanno, invece di incentivare un aumento del valore di ciò che producono. Questa scelta, apparentemente razionale, si è rivelata nel tempo una leva inefficace per la crescita del Paese. ‘Efficientare’ significa fare le stesse cose a costi più bassi o con maggiore produttività interna, ma non implica necessariamente creare più valore né aumentare il fatturato. E senza un incremento del valore aggiunto non crescono i salari, non aumenta il Pil pro capite e il sistema economico non diventa più attrattivo per giovani e talenti.

In altre parole, si ottimizza l’esistente senza trasformarlo. Peggio ancora: non si incentiva l’innovazione di prodotti e servizi, e ancor meno quella dei modelli di business. Ne è prova il fatto che, negli altri Paesi è cambiato profondamente il mix del Pil tra prodotti fisici e servizi ad alto valore, mentre in Italia è rimasto pressoché invariato da decenni. Nei servizi a valore siamo scesi al 43° posto su 44 Paesi (dati Ocse). Ovvero: l’Italia ha provato ad aumentare la produttività tagliando i costi. Gli altri Paesi l’hanno fatto aumentando il valore

Abbiamo sostenuto ciò che esiste, invece di costruire ciò che manca

I dati sulla produttività raccontano bene questo fallimento. Negli ultimi cinquant’anni, la crescita della produttività in Italia è stata sostanzialmente nulla, nell’ordine dell’1-2%, mentre nei principali Paesi dell’Europa occidentale si è registrato un aumento tra il 40% e il 60%. Al di là delle differenze nelle modalità di calcolo, il divario è evidente e segnala un problema strutturale. Se per mezzo secolo si sono impiegate risorse pubbliche senza ottenere risultati comparabili agli altri Paesi, è difficile non concludere che la leva utilizzata sia stata sbagliata. Il contesto competitivo rende questo errore ancora più evidente. Il costo del lavoro in Italia si aggira intorno ai 30-32 euro l’ora, mentre in molti Paesi dell’Europa dell’Est è compreso tra gli 8 e i 12 euro.

Nel frattempo, questi stessi Paesi hanno sviluppato capacità produttive che consentono loro di realizzare beni sempre più simili a quelli italiani. In questo scenario, competere sull’efficienza è una strategia perdente: ci sarà sempre qualcuno in grado di produrre a costi inferiori. Le eccellenze italiane, pur importanti, rappresentano nicchie ad alto valore ma con un impatto limitato sui volumi complessivi dell’economia.

Ciò che invece è effettivamente cresciuto, anche grazie agli incentivi pubblici, sono in molti casi i margini delle imprese. Le aziende che hanno mantenuto livelli di fatturato stabili e hanno migliorato l’efficienza attraverso investimenti tecnologici finanziati dallo Stato hanno inevitabilmente aumentato i propri utili. Questo non è di per sé negativo, ma diventa problematico quando tali guadagni non si traducono in maggiore produttività complessiva o in benefici diffusi per il sistema economico. Si osserva così un fenomeno apparentemente paradossale. Lo Stato immette risorse, spesso facendo debito, con l’obiettivo di aumentare la produttività. Tuttavia, questa produttività non cresce in modo significativo, mentre una parte rilevante delle risorse sembra riemergere sotto forma di risparmio privato.

Nel periodo delle politiche monetarie espansive avviate nel 2012 con il “whatever it takes’” del governatore della Banca Centrale Europea Mario Draghi e dei programmi di Industria 4.0, il risparmio privato in Italia è aumentato di circa 1.600 miliardi. Dal 2019 in poi, tra pandemia, superbonus e altri interventi, il debito pubblico è cresciuto di ulteriori 750 miliardi, senza che la produttività totale dei fattori mostrasse un miglioramento apprezzabile.

Pur riconoscendo che questi fenomeni hanno cause multiple, il disallineamento tra risorse impiegate e risultati ottenuti resta evidente. Visto che i finanziamenti pubblici non sortiscono alcun effetto sulla produttività, mentre creano ulteriore debito, è forse una fortuna che l’attuale governo non abbia disponibilità a riguardo. Sarebbe probabilmente uno spreco di risorse. Almeno finché non impariamo a trasformare immissioni finanziarie in aumenti strutturali del Pil, come sta invece riuscendo a fare la Spagna.    

Se la produttività non cresce, ogni incentivo diventa solo debito mascherato

Alla luce di tutto questo, appare necessario ripensare radicalmente il modo in cui sono utilizzate le risorse pubbliche a sostegno delle imprese. Gli incentivi dovrebbero essere indirizzati esclusivamente verso attività che aumentano il valore aggiunto: nuovi prodotti, servizi innovativi, modelli di business capaci di generare maggiore ricchezza. Continuare a finanziare l’efficienza di attività esistenti rischia solo di migliorare i conti delle singole imprese senza produrre benefici sistemici. Ricordiamo infatti che l’indice di produttività è dato dal rapporto tra ‘valore prodotto’ e ‘costo per produrlo’. Ciò che hanno fatto gli altri Paesi per aumentare la produttività è stato accrescere il valore dei prodotti e dei servizi, non semplicemente migliorarne l’efficienza. Il risultato è evidente nella distanza tra i loro numeri e i nostri.

Occorrerebbe incentivare e premiare esclusivamente l’aumento del fatturato e del valore aggiunto, concedendo crediti d’imposta utilizzabili solo a risultato raggiunto e in proporzione alla crescita effettiva. Inoltre, come avviene in altri Paesi, i finanziamenti andrebbero erogati in modo selettivo: solo nei settori a maggior potenziale e su progetti chiaramente finalizzati ad aumentare il valore del prodotto, del servizio o del modello di business. Paesi come Germania, Francia e Spagna seguono già questo approccio. Occorre, in altre parole, legare i benefici a risultati concreti e ridurre il rischio che le risorse vengano utilizzate senza un ritorno per la collettività.

Resta infine una domanda difficilmente eludibile: perché, a fronte di una significativa liquidità accumulata, molte imprese italiane continuano a fare affidamento sui finanziamenti pubblici per innovare invece di utilizzare risorse proprie? La risposta chiama in causa incentivi distorti e una scarsa propensione al rischio, ma soprattutto un sistema che, così com’è strutturato, rende spesso più conveniente attendere il sostegno pubblico che investire autonomamente. Senza un cambiamento di approccio, il rischio è di continuare ad alimentare un circolo vizioso in cui il debito pubblico cresce, il risparmio privato aumenta, ma la produttività e il valore dell’economia restano sostanzialmente fermi.

L’articolo Il grande inganno degli incentivi alle imprese proviene da Parole di Management.

Il grande errore compiuto negli ultimi decenni da tutti i governi italiani è stato quello di sostenere le imprese finanziando l’efficientamento di ciò che già fanno, invece di incentivare un aumento del valore di ciò che producono. Questa scelta, apparentemente razionale, si è rivelata nel tempo una leva inefficace per la crescita del Paese. ‘Efficientare’ significa fare le stesse cose a costi più bassi o con maggiore produttività interna, ma non implica necessariamente creare più valore né aumentare il fatturato. E senza un incremento del valore aggiunto non crescono i salari, non aumenta il Pil pro capite e il sistema economico non diventa più attrattivo per giovani e talenti.

In altre parole, si ottimizza l’esistente senza trasformarlo. Peggio ancora: non si incentiva l’innovazione di prodotti e servizi, e ancor meno quella dei modelli di business. Ne è prova il fatto che, negli altri Paesi è cambiato profondamente il mix del Pil tra prodotti fisici e servizi ad alto valore, mentre in Italia è rimasto pressoché invariato da decenni. Nei servizi a valore siamo scesi al 43° posto su 44 Paesi (dati Ocse). Ovvero: l’Italia ha provato ad aumentare la produttività tagliando i costi. Gli altri Paesi l’hanno fatto aumentando il valore

Abbiamo sostenuto ciò che esiste, invece di costruire ciò che manca

I dati sulla produttività raccontano bene questo fallimento. Negli ultimi cinquant’anni, la crescita della produttività in Italia è stata sostanzialmente nulla, nell’ordine dell’1-2%, mentre nei principali Paesi dell’Europa occidentale si è registrato un aumento tra il 40% e il 60%. Al di là delle differenze nelle modalità di calcolo, il divario è evidente e segnala un problema strutturale. Se per mezzo secolo si sono impiegate risorse pubbliche senza ottenere risultati comparabili agli altri Paesi, è difficile non concludere che la leva utilizzata sia stata sbagliata. Il contesto competitivo rende questo errore ancora più evidente. Il costo del lavoro in Italia si aggira intorno ai 30-32 euro l’ora, mentre in molti Paesi dell’Europa dell’Est è compreso tra gli 8 e i 12 euro.

Nel frattempo, questi stessi Paesi hanno sviluppato capacità produttive che consentono loro di realizzare beni sempre più simili a quelli italiani. In questo scenario, competere sull’efficienza è una strategia perdente: ci sarà sempre qualcuno in grado di produrre a costi inferiori. Le eccellenze italiane, pur importanti, rappresentano nicchie ad alto valore ma con un impatto limitato sui volumi complessivi dell’economia.

Ciò che invece è effettivamente cresciuto, anche grazie agli incentivi pubblici, sono in molti casi i margini delle imprese. Le aziende che hanno mantenuto livelli di fatturato stabili e hanno migliorato l’efficienza attraverso investimenti tecnologici finanziati dallo Stato hanno inevitabilmente aumentato i propri utili. Questo non è di per sé negativo, ma diventa problematico quando tali guadagni non si traducono in maggiore produttività complessiva o in benefici diffusi per il sistema economico. Si osserva così un fenomeno apparentemente paradossale. Lo Stato immette risorse, spesso facendo debito, con l’obiettivo di aumentare la produttività. Tuttavia, questa produttività non cresce in modo significativo, mentre una parte rilevante delle risorse sembra riemergere sotto forma di risparmio privato.

Nel periodo delle politiche monetarie espansive avviate nel 2012 con il “whatever it takes’” del governatore della Banca Centrale Europea Mario Draghi e dei programmi di Industria 4.0, il risparmio privato in Italia è aumentato di circa 1.600 miliardi. Dal 2019 in poi, tra pandemia, superbonus e altri interventi, il debito pubblico è cresciuto di ulteriori 750 miliardi, senza che la produttività totale dei fattori mostrasse un miglioramento apprezzabile.

Pur riconoscendo che questi fenomeni hanno cause multiple, il disallineamento tra risorse impiegate e risultati ottenuti resta evidente. Visto che i finanziamenti pubblici non sortiscono alcun effetto sulla produttività, mentre creano ulteriore debito, è forse una fortuna che l’attuale governo non abbia disponibilità a riguardo. Sarebbe probabilmente uno spreco di risorse. Almeno finché non impariamo a trasformare immissioni finanziarie in aumenti strutturali del Pil, come sta invece riuscendo a fare la Spagna.    

Se la produttività non cresce, ogni incentivo diventa solo debito mascherato

Alla luce di tutto questo, appare necessario ripensare radicalmente il modo in cui sono utilizzate le risorse pubbliche a sostegno delle imprese. Gli incentivi dovrebbero essere indirizzati esclusivamente verso attività che aumentano il valore aggiunto: nuovi prodotti, servizi innovativi, modelli di business capaci di generare maggiore ricchezza. Continuare a finanziare l’efficienza di attività esistenti rischia solo di migliorare i conti delle singole imprese senza produrre benefici sistemici. Ricordiamo infatti che l’indice di produttività è dato dal rapporto tra ‘valore prodotto’ e ‘costo per produrlo’. Ciò che hanno fatto gli altri Paesi per aumentare la produttività è stato accrescere il valore dei prodotti e dei servizi, non semplicemente migliorarne l’efficienza. Il risultato è evidente nella distanza tra i loro numeri e i nostri.

Occorrerebbe incentivare e premiare esclusivamente l’aumento del fatturato e del valore aggiunto, concedendo crediti d’imposta utilizzabili solo a risultato raggiunto e in proporzione alla crescita effettiva. Inoltre, come avviene in altri Paesi, i finanziamenti andrebbero erogati in modo selettivo: solo nei settori a maggior potenziale e su progetti chiaramente finalizzati ad aumentare il valore del prodotto, del servizio o del modello di business. Paesi come Germania, Francia e Spagna seguono già questo approccio. Occorre, in altre parole, legare i benefici a risultati concreti e ridurre il rischio che le risorse vengano utilizzate senza un ritorno per la collettività.

Resta infine una domanda difficilmente eludibile: perché, a fronte di una significativa liquidità accumulata, molte imprese italiane continuano a fare affidamento sui finanziamenti pubblici per innovare invece di utilizzare risorse proprie? La risposta chiama in causa incentivi distorti e una scarsa propensione al rischio, ma soprattutto un sistema che, così com’è strutturato, rende spesso più conveniente attendere il sostegno pubblico che investire autonomamente. Senza un cambiamento di approccio, il rischio è di continuare ad alimentare un circolo vizioso in cui il debito pubblico cresce, il risparmio privato aumenta, ma la produttività e il valore dell’economia restano sostanzialmente fermi.

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La digitalizzazione rappresenta una delle principali leve di sviluppo per il settore manifatturiero. In questo contesto si inserisce il percorso avviato da Linergy, azienda marchigiana specializzata nella progettazione e produzione di sistemi di illuminazione d’emergenza, antincendio e antintrusione, che nel 2025 ha registrato un fatturato superiore a 38 milioni di euro. L’azienda ha intrapreso insieme a Stesi, software house veneta attiva nello sviluppo di soluzioni digitali per la gestione integrata di logistica, magazzino e produzione, un progetto di integrazione dei processi produttivi e logistici con l’obiettivo di rendere più connessi e tracciabili i flussi operativi.

Alla base del progetto emergono le esigenze di un mercato fortemente regolamentato, nel quale ogni prodotto deve rispettare rigorosi standard normativi e la possibilità di ricostruire la storia dei componenti costituisce un requisito essenziale. A questo si aggiunge la complessità del modello produttivo adottato, di tipo Assembly to Order: l’assemblaggio è avviato solo dopo la ricezione dell’ordine, mentre l’approvvigionamento dei componenti segue logiche di pianificazione dei fabbisogni. La produzione è organizzata in isole dedicate alle diverse famiglie di prodotto, nelle quali si svolgono le operazioni di assemblaggio, collaudo e confezionamento.

Fino al 2019, cioè il momento dell’incontro tra Stesi e Linergy, nonostante la presenza di un sistema Enterprise Resource Planning (ERP) consolidato e di un magazzino automatico, produzione e logistica non erano ancora pienamente integrate. Il piano di produzione era elaborato dal gestionale, mentre i dati provenienti dal reparto erano registrati prevalentemente su supporti cartacei. Questo rendeva più complesso disporre di informazioni aggiornate sullo stato degli ordini e limitava la visibilità dei processi in tempo reale. Un altro aspetto era la tracciabilità dei componenti. Informazioni come i numeri di serie delle schede elettroniche, i lotti delle batterie, le versioni firmware e gli esiti dei collaudi non erano raccolte sistematicamente durante le attività di assemblaggio: in caso di verifiche sul prodotto finito, risalire ai componenti installati richiedeva attività di ricerca lunghe e articolate.

La completa tracciabilità del prodotto

Per superare le criticità, l’azienda ha introdotto la piattaforma integrata della software house veneta composta da un sistema Warehouse Management System (WMS) per la gestione del magazzino e da un Manufacturing Execution System (MES) per il controllo della produzione. Il sistema collega ricevimento merci, magazzino automatico, isole di assemblaggio, controllo qualità, imballaggio e spedizione, consentendo agli operatori di accedere in tempo reale alle informazioni relative agli ordini di produzione, alle istruzioni operative, alle ubicazioni dei componenti e agli eventuali controlli di conformità. In questo modo è garantita la tracciabilità seriale e per lotto. Per ogni lampada prodotta è così oggi possibile ricostruire il numero di serie della scheda elettronica installata, il lotto della batteria, il centro di lavoro coinvolto, il momento del collaudo e gli eventuali interventi successivi.

Il progetto ha interessato anche il magazzino automatico, integrato nei flussi di produzione attraverso uno scambio bidirezionale di dati. Ogni contenitore oggi è identificato in modo univoco e il sistema gestisce automaticamente operazioni di prelievo, versamento, reintegro e aggiornamento delle giacenze. In questo modo il magazzino non costituisce più un sistema separato, ma è parte integrante del flusso informativo che collega pianificazione, produzione e logistica. Anche la fase di spedizione è stata digitalizzata. Gli operatori sono guidati nelle attività di prelievo e imballaggio attraverso indicazioni relative agli articoli da preparare, alle quantità, alle ubicazioni e ai colli.

L’integrazione tra ERP, MES e WMS ha permesso di rendere più fluida la gestione dell’intera catena operativa, migliorando così la disponibilità delle informazioni lungo il processo produttivo, riducendo gli errori nelle movimentazioni e aumentando la visibilità sullo stato degli ordini. “Progetti come quello realizzato con Linergy dimostrano che la trasformazione digitale non è un intervento isolato, ma un percorso”, ha dichiarato Giuliano Fiorotto, Product Owner di Stesi. “Il progetto ci ha permesso di integrare maggiormente produzione, logistica e sistemi gestionali, rendendo più strutturate e tempestive le informazioni a disposizione degli operatori e dei responsabili di processo”, ha concluso Stefano Traini dell’ufficio IT di Linergy.

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Cambio al vertice per Assolombarda Servizi: Giulia Cifarelli è la nuova presidente della società di consulenza strategica e servizi professionali controllata da Assolombarda, punto di riferimento per le imprese nelle sfide di crescita, innovazione, sostenibilità e competitività. Succede a Mattia Macellari, alla guida della società negli ultimi anni.

Cifarelli rappresenta la terza generazione dell’azienda Cifarelli di Voghera (PV), azienda impegnata dal 1967 nella progettazione e produzione di macchinari professionali per l’agricoltura e il giardinaggio, distribuiti oggi in oltre 80 Paesi. Dal 2025 siede nel Consiglio di Amministrazione dell’azienda di famiglia, dopo averne ricoperto i ruoli di Back Office Export Sales e, successivamente, di Marketing Manager. Cifarelli vanta anche un lungo percorso all’interno del sistema associativo: iscritta al Gruppo Giovani Imprenditori di Assolombarda dal 2022, è Vicepresidente nel Consiglio Direttivo del Gruppo Giovani con delega al Capitale Umano, Delegata all’Assemblea Nazionale G.I. e membro dell’Advisory Board della zona dell’Oltrepò. Da sempre attiva sui temi della formazione e della parità di genere, è portavoce del progetto STEAMiamoci di Assolombarda e coordinatrice delle iniziative di Orientagiovani.

La sua nomina si inserisce nel percorso di rafforzamento del posizionamento di Assolombarda Servizi come Società Benefit, un modello che integra obiettivi economici e impatto positivo sulla società. Un impegno riconosciuto anche dai risultati ottenuti: la società si è posizionata ai vertici dell’HappyIndex®AtWork Italia, distinguendosi come ambiente di lavoro di qualità, e ha ottenuto il “Sigillo di Qualità” nell’indagine “Campioni della Crescita 2024”. Tra gli obiettivi statutari figurano la promozione della sostenibilità e dell’equità di genere, principi che trovano oggi concreta espressione anche nella governance. Accanto all’amministratore delegato Alessandro Scarabelli, la presidenza Cifarelli si affianca infatti alla direzione generale recentemente affidata ad Alessandra Scipioni, delineando una leadership con una significativa presenza femminile.

 “Assolombarda Servizi è una Società Benefit e questa identità guiderà ogni nostra azione: continueremo a lavorare per coniugare il business con il valore sociale, a partire dal raggiungimento dell’equità di genere e dal coinvolgimento delle nuove generazioni, leve centrali per la competitività futura. Il mio obiettivo sarà quello di portare l’esperienza, la concretezza e le necessità quotidiane delle nostre PMI e del comparto manifatturiero al centro dei servizi offerti. Vogliamo essere un partner strategico per le aziende del territorio, offrendo risposte flessibili, innovative e su misura, capaci di accompagnarle nella transizione digitale, ecologica e nello sviluppo del capitale umano”.

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Cambio al vertice per Assolombarda Servizi: Giulia Cifarelli è la nuova presidente della società di consulenza strategica e servizi professionali controllata da Assolombarda, punto di riferimento per le imprese nelle sfide di crescita, innovazione, sostenibilità e competitività. Succede a Mattia Macellari, alla guida della società negli ultimi anni.

Cifarelli rappresenta la terza generazione dell’azienda Cifarelli di Voghera (PV), azienda impegnata dal 1967 nella progettazione e produzione di macchinari professionali per l’agricoltura e il giardinaggio, distribuiti oggi in oltre 80 Paesi. Dal 2025 siede nel Consiglio di Amministrazione dell’azienda di famiglia, dopo averne ricoperto i ruoli di Back Office Export Sales e, successivamente, di Marketing Manager. Cifarelli vanta anche un lungo percorso all’interno del sistema associativo: iscritta al Gruppo Giovani Imprenditori di Assolombarda dal 2022, è Vicepresidente nel Consiglio Direttivo del Gruppo Giovani con delega al Capitale Umano, Delegata all’Assemblea Nazionale G.I. e membro dell’Advisory Board della zona dell’Oltrepò. Da sempre attiva sui temi della formazione e della parità di genere, è portavoce del progetto STEAMiamoci di Assolombarda e coordinatrice delle iniziative di Orientagiovani.

La sua nomina si inserisce nel percorso di rafforzamento del posizionamento di Assolombarda Servizi come Società Benefit, un modello che integra obiettivi economici e impatto positivo sulla società. Un impegno riconosciuto anche dai risultati ottenuti: la società si è posizionata ai vertici dell’HappyIndex®AtWork Italia, distinguendosi come ambiente di lavoro di qualità, e ha ottenuto il “Sigillo di Qualità” nell’indagine “Campioni della Crescita 2024”. Tra gli obiettivi statutari figurano la promozione della sostenibilità e dell’equità di genere, principi che trovano oggi concreta espressione anche nella governance. Accanto all’amministratore delegato Alessandro Scarabelli, la presidenza Cifarelli si affianca infatti alla direzione generale recentemente affidata ad Alessandra Scipioni, delineando una leadership con una significativa presenza femminile.

 “Assolombarda Servizi è una Società Benefit e questa identità guiderà ogni nostra azione: continueremo a lavorare per coniugare il business con il valore sociale, a partire dal raggiungimento dell’equità di genere e dal coinvolgimento delle nuove generazioni, leve centrali per la competitività futura. Il mio obiettivo sarà quello di portare l’esperienza, la concretezza e le necessità quotidiane delle nostre PMI e del comparto manifatturiero al centro dei servizi offerti. Vogliamo essere un partner strategico per le aziende del territorio, offrendo risposte flessibili, innovative e su misura, capaci di accompagnarle nella transizione digitale, ecologica e nello sviluppo del capitale umano”.

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Una crescita esponenziale, del 699%. La quota indica quanti lavoratori in più in più hanno beneficiato dei piani di welfare aziendali nel periodo dal 2016 al 2026. Un dato che emerge dalla ricerca dell’Associazione Italiana Welfare Aziendale (Aiwa) – che riunisce le imprese del settore – e che è stata presentata il 1° luglio 2026 presso il Consiglio Nazionale dell’Economia e del Lavoro (Cnel). Come si spiega un tale boom? Il primo motivo è lampante. “I redditi italiani ristagnano da oltre trent’anni e solo adesso stanno ricominciando ad adeguarsi al costo della vita, con il rinnovo di alcuni tra i principali contratti collettivi” ha ricordato Emmanuele Massagli, consigliere Cnel e Presidente di Aiwa. Il welfare aziendale serve quindi a restituire potere d’acquisto ai dipendenti che arrancano dietro il caro vita. “È una risposta ai limiti del cuneo fiscale”. Ovvero la differenza tra costo totale del lavoro e stipendio netto. Uno scarto che è tuttora intorno al 45% e che spesso ostacola l’aumento dei salari, anche qualora ci fosse la volontà da parte dei datori di lavoro di potenziarli. 

Tornando ancora ai numeri, si parla di 4 milioni di lavoratori in più beneficiari di welfare aziendale. E di una salita dei piani pari al +839%. Non è possibile che non ci sia dell’altro, è il ragionamento di Massagli: “Un’altra spiegazione è nella peculiarità del nostro modello, che si basa sulla funzione sociale assegnata al welfare aziendale: il motivo per cui lo Stato evita di zavorrarlo con le imposte”. Il Testo Unico delle Imposte sui Redditi prevede infatti che sia detassato e per questo nel tempo, assicura il consigliere, è diventato altro: “Una leva della gestione del personale e un attrezzo delle relazioni industriali”. Un modo, in sostanza, per rispondere alle esigenze dei lavoratori non attraverso pagamenti in moneta ma tramite servizi. Puntando su quel benessere della popolazione aziendale di cui tanto si parla e che con il welfare applicato dalle imprese i lavoratori toccano con mano. Con ricadute immediate anche sulla propria produttività. 

Non potrà mai sostituire il primo pilastro 

Nel 2025 sono stati gestiti crediti welfare per un valore complessivo di 2,8 miliardi, secondo l’indagine presentata da Silvia Spattini del Centro Studi Aiwa. Se si guarda invece al valore complessivo dei piani welfare si sale a 3,2 miliardi. Valori comunque sottostimati: “Non si tiene conto ad esempio di previdenza e assistenza sanitaria contrattuale, più i buoni pasto: sommando tutto si arriverebbe almeno a 20 miliardi” ha detto Massagli. “Vuol dire in sostanza che non stavamo scherzando quando per primi abbiamo iniziato a parlare di welfare aziendale. Dopo un decennio possiamo dire che non si tratta più di qualcosa di estemporaneo ma di una dimensione della nostra economia”. Che non riguarda più soltanto le grandi imprese come all’inizio. “Adesso il welfare aziendale ha sfondato anche il muro delle micro imprese”. 

È successo perché lo Stato non arriva a coprire tutte le esigenze che i lavoratori manifestano. La promessa era: “Il Welfare State dalla culla alla tomba” ha proseguito Messagli. Ma non ce l’ha fatta. Di qui il rimbalzo sul welfare aziendale. Anche se il suo ammontare non potrà mai competere con quello decisamente più pesante dell’INPS, che rappresenta il primo pilastro del welfare: “Il bilancio che hanno presentato è da 430 miliardi, e non tiene conto dei costi della sanità”. Ma il meccanismo è pensato per essere tale. “Lo Stato ha chiesto alle imprese di provvedere al suo posto laddove non arrivava, e per ricompensarlo ha defiscalizzato”. 

La fotografia odierna 

Adesso che è stato sdoganato in pieno i lavoratori cominciano davvero a usufruirne. Non è reddito puro ma qualcosa che gli somiglia molto. In media i servizi erogati dalle imprese corrispondo a cifre che oscillano dai 656 euro annui per la categoria degli operai ai 1.972 euro dei dirigenti. I primi sono quelli che hanno visto crescere di più gli importi: dal 2018 al 2025 i crediti sono schizzati dell’84%. Per gli impiegati si è passati da 538 euro a 879 (+63%). Per i quadri da 898 a 1.146 (+28%). Gli unici a calare i dirigenti: per loro la cifra è scesa da 2.596 a 1.972 euro (-24%). 

I settori in testa alla crescita nell’erogazione di welfare aziendale sono per lo più metalmeccanico e servizi (+72%) e commercio e manifatturiero (+52 e +40%). Quanto alle misure più frequentemente utilizzate, sempre secondo l’indagine Aiwa, in testa si piazzano fringe benefit e buoni acquisto (96%). Seguono i servizi per l’infanzia, l’istruzione e l’educazione (80%). E poi cultura e sport (60%), assistenza sanitaria integrativa (48%), buoni pasto (44%), previdenza complementare e servizi per la genitorialità (24%). Infine trasporti, cura per non autosufficienti, smart working e conciliazione, rispettivamente al 16, 12 e 8%.

Cosa aspettarsi dal futuro

La domanda è adesso come il secondo pilastro del welfare, quello aziendale appunto, si modulerà in futuro. Una prima rivoluzione c’era stata nel 2016. In quell’occasione si era intervenuti in particolare sull’articolo 51 del Tuir e sulla tassazione sui premi di produzione limitandola al 10%, o riducendola a zero se il dipendente avesse scelto di convertire il premio in welfare. Adesso occorre un nuovo passo. Che è mettersi in ascolto della società di oggi: “Non di quella di 30 o 40 anni fa” ha rilanciato Messagli. Tanto per esemplificare: “Vanno considerati i carichi di cura dei propri colleghi, valorizzato il terzo settore, la mobilità sostenibile, la cura degli animali domestici, le spese d’affitto per gli studenti fuori sede perché possano prendere un titolo di studio terziario, le assicurazioni vita”. Sono solo esempi di beni e servizi che oggi non rientrano nel welfare. Ma che sarà invece sensato introdurre, a vantaggio di aziende e lavoratori insieme. 

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Aiuta a essere più svelti sul lavoro ma non è la panacea di tutti i mali. L’Intelligenza Artificiale (AI) è piombata nelle vite di tutti a una velocità mai vista prima e costringe a un ripensamento delle organizzazioni aziendali. Quasi dalle fondamenta, verrebbe da dire. Ma la componente umana non potrà mai venire meno, al di là dei lavori che spariranno e di quelli che nasceranno. Sono alcune delle riflessioni emerse il 17 e 18 giugno 2026 a Roma al convegno La formazione manageriale nell’era dell’AI: gli orizzonti e le sfide del cambiamento organizzato da Asfor, associazione che si occupa di formazione manageriale, alla presenza di docenti e manager. “Il punto è che la società si fonda su un equilibrio tutto sommato semplice: la gente lavora per sostentarsi e finanziare il sistema di welfare pubblico e dei servizi” ha sintetizzato all’incontro Marco Vergeat, Presidente di Asfor. Un principio che potrebbe saltare: “Cosa accadrebbe se il valore economico fosse prodotto dalle macchine? E se il lavoro perdesse centralità nella produzione di ricchezza?”, ha chiesto.

C’è di che interrogarsi. Alcune professioni (specie quelle che richiedono attività meccaniche e ripetitive) verranno meno. Ma altre ne arriveranno, ed è ormai possibile dirlo con una certa cognizione di causa dal momento che è quello che è sempre successo nella storia dell’umanità: “La differenza principale con l’attualità sta solo nella rapidità con cui tutto avviene” ha ribadito Vergeat. Viviamo una fase di transizione. “E i cambiamenti sono troppo repentini per metabolizzarli e prepararsi”. Ci si deve allora affidare ad alcuni punti fermi. Uno è non cedere alla convinzione che le macchine facciano tutto meglio di noi. “Non si deve spostare il nucleo dell’iniziativa fuori di noi perché a quel punto il motore del desiderio si atrofizza” è stato l’allarme. E poi la consapevolezza che l’umanità resta insostituibile, almeno su due fronti. Il primo: “La capacità di stabilire relazioni autentiche che nessuna conversazione con un chatbot può azzerare”. E poi: “La capacità di valutazione e giudizio, e quindi di prendere decisioni ragionate”.  

Destinata a commettere errori

L’Intelligenza Artificiale spesso sbaglia. “C’è un’interessante indagine riportata dalla Harvard Business Review Italia” ha ricordato all’incontro Elio Borgonovi, professore emerito all’Università Bocconi. Parla del fenomeno del workslop. “Si verifica quando alcuni lavoratori ricevono report creati con l’AI. Che però contengono errori o allucinazioni”. Risultato: l’aumento di produttività c’è ma poi il vantaggio si volatilizza perché la perdita di tempo si scarica sui destinatari di quei rapporti che devono correggerli e rielaborarli. Un problema che si ridurrà con il tempo: “Tra qualche anno magari la fallibilità dell’AI sarà minore, ma nel frattempo?” è stata l’obiezione. Si riscontra anche un’erosione di fiducia: “Lo ha detto circa il 35% degli intervistati di quello studio rispetto alla considerazione nei confronti dei colleghi che si scopriva avessero svolto lavori con l’AI”. 

Pur nelle versioni successive e sempre più sofisticate, gli errori non spariranno. Si chiama teoria dell’approssimazione. Ne ha parlato Alberto Sangiovanni Vincentelli, professore di Ingegneria Elettronica e Informatica alla University of California di Berkeley. “È una questione matematica: creiamo modelli infernali con triliardi di parametri. Come tabelloni giganti in cui tu indichi con una funzione qual è l’entrata e quale l’uscita. Ma se la macchina non la trova la approssima per calcolo della probabilità”. Qui casca l’asino: “Le risposte sono soltanto plausibili”. Tanto che ad ammetterlo sono perfino i produttori di AI con i nuovi modelli di Anthropic, Fable 5.0 e Mythos 5.0. “Il paper che li spiega dice: abbiamo risultati migliori ma la percentuale di errore è del 20%” ha ribadito il professore. Non proprio cosa da poco.  

Il pensiero critico ci salverà

All’incontro sono stati diversi gli interventi che, pur riconoscendo il carattere rivoluzionario dell’AI, ne hanno ridimensionato la portata. Nella certezza che il pensiero critico sarà sempre l’argine definitivo all’automazione. “Per la prima volta nella storia abbiamo a che fare con una tecnologia che è dirompente perché dispone di capacità che prima erano appannaggio solo dell’uomo: capacità analitiche, cognitive, di problem solving, dei processi valutativi e decisionali, anche dei processi comunicativi” ha commentato Giorgio Colombo, Vice Presidente di Human Resources & ICT di Edison. “Ecco perché si dice che avrà un maggiore impatto sui cosiddetti knowledge worker e invece ne avrà uno minore su chi fa ancora un lavoro prevalentemente manuale e creativo”.

Ed è difficile resisterle. “Perché ci toglie la fatica di pensare”. Il punto è che non basta saperla utilizzare elaborando il prompt giusto. Oppure distribuendo a cascata tra i dipendenti strumenti di AI come Copilot. “La vera sfida da affrontare per governarla è dotarsi di una visione valoriale, di un approccio critico e selettivo, guidato anche da una coscienza etica”. I processi vanno ripensati, altrimenti non ci sarà innovazione reale. “Le tecnologie non creano da sole valore aggiunto” ha detto. “L’AI non può ancora fare a meno di noi nelle cose in cui gli uomini fanno ancora la differenza: prendere decisioni in base al contesto, oppure restituire ciò che non è stato ancora scoperto”. Le imprese dunque non devono limitarsi a salire sul carro della nuova tecnologia e ribaltare i processi. Si trovano invece a un bivio: scegliere cosa affidare all’AI e cosa no.  

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Per la prima volta da quando se ne parla, il problema dell’Intelligenza Artificiale (AI) non è la tecnologia. Gli strumenti ci sono; a non essere pronte sono… le persone. Grazie alla potenza dell’AI, infatti, oggi gli utenti – manager e professionisti – sono chiamati a fidarsi di un sistema che calcola, suggerisce e in certi casi agisce al posto loro. È proprio sul tema di una tecnologia matura e un’organizzazione che deve ancora imparare a usarla che si è svolta a Milano la “Tech Conference 2026 – Fast Forward. Now”, l’appuntamento annuale di TeamSystem dedicato a tecnologia e innovazione.

In questa cornice, l’azienda attiva nello sviluppo di piattaforme digitali per la gestione del business di imprese e professionisti ha annunciato di aver completato, con un anno di anticipo, il piano da 250 milioni di euro di investimenti sull’AI anticipato nel 2024, la cui conclusione sarebbe dovuta avvenire entro il 2027; inoltre nel suo intervento di apertura, Tommaso Cohen, CEO di TeamSystem, ha spiegato di voler accelerare ulteriormente il ritmo da qui al 2030, anche per incrementare il fatturato già da record (1,15 miliardi di euro, +12% di crescita organica).

L’AI sta entrando nella quotidianità delle imprese. Secondo quanto raccontato dall’azienda all’evento di Milano, nel primo trimestre 2026, l’adozione delle soluzioni AI è cresciuta del 25% e i ricavi associati del 42% (il confronto è sul trimestre precedente); alcune funzioni più mature, come l’automazione dei processi contabili, hanno già superato il 70% di adozione. Negli ultimi 15 mesi, TeamSystem ha lanciato 18 nuove AI Edition, mentre i casi d’uso a livello internazionale hanno toccato quota 89 a fine aprile 2026, con oltre 19 milioni di interazioni nel solo quarto trimestre del 2025. E a proposito novità, sul palco dell’evento ha fatto il suo debutto Paghe AI, la prima soluzione definita “veramente AI-native”, applicata a uno dei terreni più complessi e normati che esistano, cioè le paghe.

Il problema non è la velocità, è la fiducia

Ascoltando gli interventi sul palco dell’evento di TeamSystem, è chiaro che l’interesse più che sulla corsa a dotarsi dell’ultima tecnologia disponibile è sulla costruzione di un sistema nel quale gli utenti si possano fidare. Nella dimostrazione presentata live – un’applicazione concreta e già disponibile, in cui l’AI predispone le richieste e ai manager HR resta l’approvazione finale – la risposta è esplicita: la persona resta nel processo, perché il sistema sa quando coinvolgere il manager, e l’automazione non sostituisce, ma potenzia l’essere umano. Se un tempo si arrivava alla decisione dopo aver studiato la normativa, oggi l‘AI accorcia quella distanza senza togliere alle persone la responsabilità.

Se la competitività passa dalla responsabilità più che la velocità, ecco allora la necessità di costruire guardrail entro cui l’AI possa muoversi liberamente, ma in sicurezza, e di procedere per gradi. È impensabile introdurre l’AI agentica in modo improvviso; meglio sarebbe prevedere un’introduzione graduale. Perché un’AI porti a termine un’attività, è stato spiegato all’evento, servono tre ‘ingredienti’ – identità, dati e capacità – ma servono soprattutto regole chiare entro cui farla operare.

Che la prima soluzione pienamente ‘AI-native’ nasca proprio sul payroll non è un caso. È l’ambito dove la complessità normativa è massima e dove un errore pesa di più. Paghe AI, sviluppata in appena otto settimane, non sostituisce ciò che è stato costruito finora: è la prima a ridisegnare l’esperienza d’uso. Per esempio è in grado di lanciare alert mentre l’utente è impegnato in altre attività, suggerisce come gestire situazioni specifiche e accompagna passo dopo passo chi opera, ‘guidando’ l’utente nei vari passaggi.

La necessità di conoscere il contesto

A fare da filo conduttore dell’evento è stata la conoscenza del contesto. È vero che ogni giorno sembra esserci un’AI in grado di cambiare il modo di lavorare, ma non esiste ancora un modello capace di predire ciò che faranno i clienti. La soluzione è quindi proporre tecnologie in grado di essere calate nei processi. “In una trasformazione dove l’AI è protagonista e l’innovazione corre a ritmi elevati, TeamSystem starà al fianco di imprese e professionisti per renderli più competitivi”, ha commentato Cohen. “È questo patrimonio di contesto, costruito in anni al loro fianco, a trasformare l’AI in uno strumento concreto di competitività”.

Per Mike Butcher, già Editor-at-large di TechCrunch e oggi fondatore di Pathfounders, dopo la fase dello stupore e quella della sperimentazione, l’AI è entrata nella fase in cui servono i software di business: la sfida è sui processi specifici e, sempre più, si chiede al software di gestire direttamente il risultato. Con un dato che è anche un avvertimento: un team “AI-native” può arrivare a generare fino a 5-10 volte la produttività di uno tradizionale. La domanda, allora, è chiara: come diventare più AI-native?

In questo percorso di trasformazione ci si possono vedere tante opportunità. Si consideri il lavoro con gli agenti, che eseguono compiti prestabiliti e per questo devono essere trattati come ‘colleghi’ da guidare e coordinare. Da qui ne consegue la necessità di far fluire la conoscenza dalle persone agli agenti, perché lavorino insieme, passando da un uso sperimentale e slegato a un impiego sistematico. La tecnologia avanza veloce (“Fast Forward” recita il titolo dell’evento), ma ciò che conta davvero è che sia utile adesso (“Now”, è la seconda parte del titolo). Paghe AI è il primo banco di prova.

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BM, azienda del Gruppo Beta attiva nella progettazione, produzione e distribuzione di soluzioni per l’installazione elettrica, ha nominato Pietro Incalza nuovo Direttore Generale. La società dispone di un portafoglio di oltre 4mila referenze, articolate in 12 famiglie di prodotto, e opera con due sedi in Italia e filiali in Romania e Slovenia.

Formatosi in ambito elettrotecnico, il percorso di Incalza inizia nel 1990 in una multinazionale del comparto. Per 20 anni è stato Channel Manager, contribuendo alla crescita di Riello UPS per il mercato italiano della distribuzione di materiale elettrico. Forte di questo percorso, oggi porta in BM una solida leadership e una visione strategica del settore orientata allo sviluppo del business. La nomina rafforza inoltre il posizionamento del Gruppo Beta nel comparto della distribuzione di materiale elettrico per le costruzioni civili e industriali.

“Entro in BM con grande entusiasmo, consapevole della sfida stimolante che mi attende. Ringrazio Roberto Ciceri, CEO e Presidente del Gruppo Beta, per la fiducia accordatami e accolgo con grande orgoglio il testimone del mio predecessore Luca Pelliciari, che ha creato un team di persone orientate al successo. Insieme a loro, a Gruppo Beta e ai nostri affezionati clienti, sono pronto a tracciare le linee del nostro prossimo sviluppo futuro”, ha dichiarato Incalza.

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C’è qualcosa di stranamente consolatorio nel pregiudizio. Non nel senso in cui lo intendiamo di solito, come residuo di ignoranza o pigrizia mentale, ma in un senso più radicale: il pregiudizio ci risparmia la fatica dell’incontro. Ci dice, prima che accada qualcosa, già come andrà a finire. Ci offre la piacevole sensazione di sapere, là dove il non sapere sarebbe più onesto e forse più produttivo. La filosofa slovena Alenka Zupančič, riflettendo sulle dinamiche del desiderio e della pulsione, osserva che spesso non vogliamo davvero ciò che crediamo di volere: vogliamo, piuttosto, continuare a desiderare da una posizione sicura, senza rischiare l’effettivo incontro con l’altro.

Questa struttura si riproduce anche nelle organizzazioni: il pregiudizio non come errore cognitivo derivante da scarse informazioni ma come forma di difesa contro la perturbazione che l’alterità porta con sé. Ed è per questo che resiste così tenacemente anche quando i dati lo smentiscono, anche quando l’esperienza lo contraddice. Assegnare a qualcuno un posto fisso nella nostra mappa mentale (questo è il ‘tipo capace’, questa è la ‘figura difficile’, questo il ‘talento da tenere’, quello il ‘problema da gestire’) ci libera dal peso dell’attenzione continuativa e riduce la nostra fatica cognitiva, ma ha un prezzo specifico: la perdita della curiosità organizzativa, della capacità di vedere e recepire l’inatteso, che sono presupposti necessari per qualsiasi forma di autentica innovazione.

Il disconoscimento fa male alle organizzazioni

In proposito, Axel Honneth, filosofo e politologo tedesco, nel suo lavoro, ha mostrato che il riconoscimento non è un ornamento della vita sociale ma la sua struttura portante. Essere visti e riconosciuti autenticamente, oltre i pregiudizi, come persone, come soggetti di diritti, come portatori di un contributo specifico e insostituibile, non è un bisogno accessorio ma la condizione che rende possibile l’agire stesso. Il disconoscimento, al contrario, non è semplicemente l’assenza di un apprezzamento: è un danno attivo, qualcosa che incide sull’identità di chi lo subisce e sulla sua capacità di stare nel gruppo con pienezza e apportare il proprio contributo a qualcosa sentito come una causa o un obiettivo comune.

Nelle organizzazioni questo si traduce in fenomeni che conosciamo bene: la persona che smette di portare idee perché sa in anticipo come verranno ricevute; il professionista che impara a rendersi invisibile per non subire il confronto con una rappresentazione di sé in cui non si ritrova; il nuovo arrivato che calibra rapidamente quanto di sé può mostrare senza rischiare di essere catalogato nel modo sbagliato. Queste non sono debolezze individuali: sono risposte razionali a un ambiente che non riconosce, o riconosce in modo distorto.

I pregiudizi smontano creatività e capacità generativa

Il costo organizzativo di tutto questo è difficile da misurare, ma è reale e tangibile e si esprime in energia spesa a gestire la propria immagine piuttosto che a generare valore, in creatività che non emerge, in fiducia che si erode lentamente, senza che nessuno abbia fatto nulla di esplicitamente sbagliato. Le ricerche sull’engagement lavorativo documentano chiaramente che le persone non lasciano tanto le aziende quanto contesti nei quali non si sentono visti per quello che sono. Il pregiudizio (anche quello benevolo, anche quello inconsapevole) produce esattamente questo effetto: riduce le persone a una rappresentazione parziale e cristallizzata di se stesse.

Spesso abbiamo un’idea ‘drastica’ e stereotipata del pregiudizio, ma il pregiudizio che produce disconoscimento non è necessariamente ostile. Può essere protettivo, paternalistico, persino affettuoso. Può presentarsi come la certezza di sapere già cosa sa fare qualcuno, cosa gli piace, fino a dove può arrivare. Questa forma di pregiudizio è, paradossalmente, tra le più difficili da smontare: chi la subisce fatica a nominarla come un torto, chi la esercita fatica a riconoscerla come tale. Eppure produce lo stesso effetto di congelamento identitario: chiude la persona in una narrazione che non ha contribuito a scrivere e ne inibisce il potenziale generativo.

Paolo Pezzana è sociologo delle organizzazioni e membro del board scientifico di Effetto Larsen.

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