Di fronte al pluralismo degli ordini di valore, al groviglio socio-materiale di tessuti relazionali, al debordare di oggetti fisici e di risorse immateriali, all’onda montante di tecnologie che esaltano singolarità e soggettività dei comportamenti, le organizzazioni offrono uno spazio forse ancora abitabile, una sorta di Itaca, come ‘terra di mezzo’ tra l’esperienza individuale e i mille rumori di un universo interconnesso e caotico.
Di fronte alle sfide di questo tipo di discontinuità, con il disorientamento che provoca, può avere senso ricercare riferimenti negli archetipi della nostra cultura, nei miti tramandati dai Greci antichi, fondativi della coscienza del mondo occidentale. Vengono in mente appunto le figure di eroi della mitologia greca. Tramite le figure del mito, possiamo sintetizzare le qualità essenziali per gestire la complessità e risolvere le crisi e anche i limiti propri dei diversi modelli comportamentali. Sia lo studio storico delle vicende dei capi e condottieri militari sia le moderne analisi e teorie del management nelle organizzazioni poco possono aggiungere agli archetipi dei miti antichi.
Quale altro personaggio attuale, storico, o del mito, rappresenta meglio di Ulisse la propensione a governare l’intreccio tra rumore, soggettività e performance, il vortice che investe ragionamento, decisione e azione in un contesto caotico come quello che stiamo vivendo? L’immagine che lo vede volontariamente legato all’albero della nave per ascoltare il canto misterioso, ambiguo e intrigante delle sirene ha ispirato nel corso dei secoli artisti, narratori e financo sociologi, grazie a una potenza scenica ineguagliabile. Quale migliore illustrazione della performance in presenza di rumore e di soggettività incontrollate?
La capacità di gestire le relazioni
Achille è l’eroe dotato della superiore qualità tecnica di combattente, che però ha limiti di carattere e male si inserisce nei rapporti interni alla compagine militare cui appartiene. Ercole, a sua volta, domina con la forza e può compiere ogni impresa individuando le mosse giuste e superando ogni confine di appartenenza; vive però male anche lui le relazioni sociali, così che gli uomini preferiscono collocarlo all’esterno della propria comunità. In Enea possiamo vedere, invece, un capo che si prende cura dei rapporti e che opera all’interno della comunità. Enea non vince in battaglia, ma fugge da Troia in fiamme per fondare una nuova città, portando con sé il padre Anchise e il figlioletto Ascanio, in modo che simboleggia il legame stretto con il gruppo sociale di appartenenza.
Ulisse non può competere con Achille per le sue qualità guerresche né con Ercole per la forza e l’energia espansiva, non possiede lo spirito di cura di Enea. Ma padroneggia come nessun altro le relazioni interpersonali, con una capacità straordinaria di gestirne nei più diversi contesti tutte le dimensioni – dalla persuasione, al comando, alla negoziazione, all’inganno – e di saperne comprendere e utilizzare tutte le sfumature.
Pietro Citati, scrittore e critico letterario, sintetizza magistralmente la capacità dell’eroe di governare la complessità: “L’occhio rapido, la mente sinuosa, la capacità di adattarsi a qualsiasi situazione, il dono di sapersi trovare a proprio agio in un mondo completamente straniero”, il mostrare “un volto illuminato da luci sempre diverse”. Ancora: “Sapeva assumere tutte le forme, prendeva tutte le strade e tendeva, sempre sinuoso e avvolgente, verso tutte le parti. Aveva una mente ‘colorata’ e ‘variegata’”, “Assomigliava alle due divinità che lo proteggevano: Ermes, dal quale discendeva; ed Atena, che lo seguì con l’amore esclusivo di una complice. Aveva una natura molteplice e versatile quanto la loro” (Citati, 1996). Siamo, quindi, entrati nell’era di Ulisse? E, se si tratta di questo, quali sono le implicazioni per il management e le organizzazioni?
Sensibilità relazionale e propensione all’avventura
La figura di Ulisse si distingue dagli altri eroi del mito richiamati perché combina la sensibilità relazionale con la propensione ad avventurarsi in una proiezione esterna senza limiti; Achille eccelle sul piano tecnico, ma oltre ad apparire impacciato nei comportamenti sociali non si espone fuori dal terreno che è in grado di dominare; Ercole è molto più aperto all’avventura e al rischio in territori inesplorati ma è un solitario poco propenso a tessere relazioni; Enea ha una forte attenzione e cura per le persone ma, una volta persa la città in cui si identifica, tende a ricostruire una propria realtà di appartenenza, a ripristinare un ordine noto.
Ulisse è attrezzato per confrontarsi senza timori con le soggettività più diverse ed estreme, da Polifemo, a Circe, ai Proci; non rinuncia ad ascoltare il canto delle Sirene e arriva a oltrepassare i confini del mondo che conosce. La sua figura simboleggia la nuova prospettiva dell’operare in un campo aperto, senza confini, popolato da soggettività molteplici, anche conflittuali, con tutti i rischi e le opportunità che ne conseguono.
Proprio la figura di Ulisse ci offre una sintesi delle lacerazioni che occorre sanare avventurandosi nel territorio della rete e delle connessioni. Il confronto con la pluralità e conflittualità dei fini di cui sono portatori i soggetti individuali e collettivi non è risolvibile istituendo un ordine armonico e universalmente condiviso; tanto meno in un contesto aperto, che implica la rinuncia alla difesa di confini saldamente presidiati; Ulisse non è uomo di armonie, né di condivisione; nell’affrontare l’ignoto e il diverso non può rinunciare alle risorse dell’astuzia e anche dell’inganno; non è un personaggio irenico, ma un abile gestore di conflitti, capace di utilizzare l’arma della dissimulazione e financo della manipolazione. Nell’esplorare realtà sconosciute, ma anche nei rapporti più intimi, non ha fiducia: “Sa che può riservargli dei trabocchetti e che persino la persona più amata può tradirlo” (Citati, 2004). L’evocare la sua figura non ha nulla di pacifico e consolatorio, ma mette di fronte al grande ostacolo del lato oscuro e perverso dei comportamenti umani nel tessuto relazionale.
Ulisse è conscio della complessità del mondo, sa di doversi difendere dall’aggressività altrui; adotta un atteggiamento pragmatico, scevro di pregiudizi, senza modelli di comportamento predefiniti; comprende le situazioni e si adatta alle caratteristiche degli interlocutori; in questo è proattivo, anticipa le risposte basandosi anche su capacità intuitive.
L’esplorazione oltre i confini conosciuti
Riconoscere nel presente i tratti dell’era di Ulisse significa accettare la varietà di esperienze, di modelli, di visioni collegata a una mente multiforme, molteplice, colorata; significa, quindi, considerare la complessità del reale e il suo carattere plurale, ma anche conflittuale e potenzialmente minacciante.
Ma non si deve pensare che il controllo gerarchico, o anche burocratico, sia definitivamente spiazzato; di fronte agli aspetti oscuri, alle minacce potenziali, ma reali evocate con il riferimento all’era di Ulisse, non è possibile affidarsi totalmente alla combinazione tra razionalità delle metriche e sensibilità sociale. Il motto evangelico che invita a essere “candidi come le colombe, astuti come i serpenti” può ben riflettere l’esigenza di sostenere un clima organizzativo di fiducia anche con adeguate contromisure volte a contrastare i comportamenti inappropriati e i vettori di rischio insiti nell’apertura a una rete relazionale estesa.
Qui ritorna l’attualità della figura di Ulisse, nell’esplorare i territori della rete e delle connessioni senza confini; l’accettazione delle soggettività plurime e della naturale divergenza dei fini, lo sforzo di comprensione attraverso l’ascolto, l’utilizzo sistematico, sia attivo sia passivo, di storie e narrazioni, la propensione ad affrontare e risolvere il conflitto nelle sue molteplici manifestazioni, sono tutti elementi necessari per rispondere alla crisi di identità che coinvolge oggi persone e organizzazioni e che richiamano le qualità archetipiche del Signore di Itaca.
La leadership: soluzione o problema?
Nella società dell’incertezza, un’identità flessibile, quale ancora una volta suggerisce il riferimento a Ulisse, sembra quindi la condizione obbligata, sia per le organizzazioni sia per le persone, e inevitabilmente per il relativo rapporto. Il lavoratore moderno ed evoluto è consapevole che il suo futuro dipende dalla propria competenza professionale e dalla capacità di valorizzarla in un gioco di scambi, che si svolge in un contesto fluido, di legami deboli e di appartenenze multiple.
Di questo dovranno tenere conto i leader del XXI secolo, ‘normalizzati’, rispetto alle illusioni di potenza del passato, ma capaci di sensemaking, e quindi di essere realisti, di valorizzare conoscenza ed esperienza, disciplina e passione, senza appiattirsi in comportamenti stereotipati.
Ma è qui che la figura di Ulisse manifesta tutta la propria attualità. Senza essere un esempio o modello di leadership, come alcuni vorrebbero (Cerni e Zollo, 2021), il protagonista dell’Odissea mantiene il suo orientamento attraversando innumerevoli peripezie. Polytropos, l’uomo dalle molte forme, che si volge da tutte le parti, dalla mente variegata “dai mille colori”, non abita più il mondo eroico, epico, “quell’età dell’oro ancora rintracciabile nell’Iliade” (Citati, 2022). Se in passato “aveva sempre guardato le cose dall’alto, dalle regge dove abitano i signori”, quando ritorna a casa “gli piace guardarle dal basso, immerso nel fango”. Itaca è la sua ‘terra di mezzo’, “un’isola reale, con i suoi monti e i suoi boschi, che occupa uno spazio preciso sulla carta geografica”, non è l’isola dell’utopia, ma il posto dove coltivare il proprio giardino, dove “regnano il tempo, il limite, la misura, la malattia e la morte”, nella consapevolezza della vicissitudine delle sorti umane.
Rifiutando l’offerta dell’immortalità, Ulisse “aveva preferito una volta per sempre il mondo reale dove si soffre e si muore, a quello mitico dove non si soffre e non si muore” (Citati, 2004). Assimilare la sua lezione oggi significa emanciparsi dal carisma di pretesi leader e dal potere manipolatorio delle visioni alte, astratte rispetto alla quotidianità dell’operare, anche nelle versioni apparentemente illuminate della leadership post eroica o liberata (Picard, Islam, 2019).
Affrontare con consapevolezza i rischi
Ma questi avanzamenti sul piano strutturale presuppongono la maturazione di consapevolezza verso l’assunzione del rischio con un più forte e diffuso coinvolgimento personale e di gruppo. Qui ancora la figura di Ulisse è di riferimento: la stessa scena del confronto con le Sirene, vero paradigma ante litteram del Risk management, dà evidenza a quanto sia forte il radicamento della gestione del rischio nella sfera esistenziale.
Come Ulisse non rinunciava ad ascoltare il canto delle Sirene, pur nella consapevolezza del rischio e della necessità di protezione, così la liberazione della potenzialità del sociale richiede apertura alle sue molteplici dimensioni e sfaccettature. Richiede una capacità di ascolto, moderata dallo spirito critico. È questa, in fondo, la lezione che Ulisse può offrire oggi alle donne e agli uomini delle organizzazioni, con la sua capacità di narratore che – nelle parole di Pietro Citati (1996) – ne faceva il precursore del romanzo: “Scrivere romanzi non è forse questo? Introdurre l’inquietudine tra i lettori e le cose, aprire gli occhi, destare la curiosità, suscitare il fascino, diffondere sopra la terra, che così volentieri china il capo sotto il tocco della quiete, il terribile dono dell’insonnia”.
Lontano dall’ordine artificialmente costruito con il ricorso a uno storytelling monotonico, questo è l’atteggiamento che può innervare quel discorso intersoggettivo di cui si sente il bisogno nel contesto caotico dei nostri giorni. Nello spazio intermedio costituito dalle organizzazioni, le persone possono riuscire a trovare senso e significato senza coltivare illusioni e senza essere travolte dall’onda debordante della soggettività; è questo il luogo possibile per una educazione sentimentale che sappia bilanciare il rapporto tra desideri e realtà, tra vita personale e vita di lavoro, tra logica e sentimento.
L’articolo è liberamente tratto dal libro di Gianfranco Rebora, Governare le organizzazioni nel rumore e nel caos (Edizioni ESTE, 2023).
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