Ogni responsabile HR conosce la scena: un manager di grande competenza tecnica, promosso a un ruolo più ampio, che continua a risolvere i problemi al posto del suo team. La sua identità professionale è costruita sull’essere quello che sa (e nessuna promozione cambierà automaticamente questa percezione). Attorno a lui le persone aspettano e si deresponsabilizzano, le iniziative crollano. I risultati tengono, finché tengono. Il costo reale (sviluppo bloccato, energia trattenuta, dipendenza strutturale) resta invisibile nei KPI ma è perfettamente visibile a chi gestisce le persone.
Chi lavora in HR avverte con chiarezza una trasformazione strutturale: la complessità ambientale è cresciuta a un ritmo che i modelli gestionali tradizionali faticano a reggere, e la pressione sulle figure di leadership si è intensificata qualitativamente. Non si chiede più di raggiungere obiettivi: si chiede di creare le condizioni perché altri li raggiungano, con senso e con legame.
Il contenuto di questo articolo nasce proprio dall’esperienza sul campo maturata da Effetto Larsen. Un’impresa artistica e di formazione milanese, specializzata nell’uso della performance teatrale e corporea per favorire l’intelligenza collettiva di gruppi e organizzazioni. La riflessione che il board scientifico conduce su queste esperienze ha prodotto nel tempo un punto di vista sulla leadership che privilegia le domande ai modelli: non come si fa il leader, ma che tipo di forza si vuole essere nel sistema in cui si opera.
È possibile avanzare una lettura sul concetto di leadership attraverso quattro punti focali: il paradigma della generatività sociale, i pilastri della connessione, gli stili relazionali e (soprattutto) la distinzione tra autorità, autorevolezza e autorialità.
1. Il paradigma della generatività sociale
Il fondamento teorico da cui partire è quello elaborato da Mauro Magatti e Chiara Giaccardi nel libro Generativi di tutto il mondo unitevi (Feltrinelli, 2014). La generatività come forma di azione umana che, muovendo dal desiderio, sa mettere al mondo qualcosa di nuovo, prendendosi cura di ciò che esiste e lasciandolo andare quando il momento è maturo.
Il ciclo si articola in quattro fasi. Desiderare è restare aperti all’inedito senza farsi paralizzare dall’incertezza. Mettere al mondo è portarlo nell’esistenza attraverso l’azione e la disponibilità al rischio. Prendersi cura è sostenere ciò che si è creato perché produca senso per altri. Lasciare andare è rinunciare al possesso di ciò che si è generato affinché continui a vivere in modo autonomo, la fase più matura e più difficile. Il ciclo acquista pienezza solo lungo tre dimensioni: l’intersoggettività, come capacità di mobilitare e capacitare altri; l‘intertemporalità, come capacità di produrre effetti che durano oltre il mandato del singolo; la contestualità, come capacità di ispirare nuove iniziative nel contesto circostante.
Un (o una) leader che padroneggia le prime due fasi ma si inceppa sulla terza e sulla quarta genera team dipendenti e successioni impossibili. Il ciclo spezzato nella fase del lasciar andare è uno dei pattern più ricorrenti: produce organizzazioni che funzionano solo in presenza di determinati leader.
2. Quattro direzioni di connessione
Un modo concreto per tradurre il paradigma generativo in orientamenti praticabili è pensare alla leadership come manutenzione delle relazioni: non costruirle una volta e lasciarle stare, ma presidiarle, ripararle quando si logorano, nutrirle quando si assottigliano. In questo senso è importante imparare a instaurare connessioni virtuose.
La prima connessione è tra le persone e il senso del lavoro. Un leader generativo aiuta i collaboratori a tradurre la visione in significato personale. Richiede che il leader abbia un rapporto autentico con il perché della propria azione: le parole ispirazionali senza radici nel vissuto quotidiano producono l’effetto opposto. Un team che non capisce perché sta facendo quello che fa non impara: esegue.
La seconda è tra le persone. Nelle organizzazioni, la forma più comune di deterioramento non è il conflitto aperto: è il silenzio strategico. Se HR vuole intervenire su questo pattern deve disegnare strutture e rituali che rendano la conversazione autentica sicura e praticabile. L’esperienza ci ha dimostrato che in questo spazio l’arte relazionale e partecipativa mostra la sua peculiare efficacia. Il linguaggio artistico lavora su piani che quello manageriale non raggiunge: attiva la dimensione simbolica e affettiva, abbassa le difese, crea esperienze condivise che restano nel tempo come riferimenti collettivi.
La terza connessione è tra le persone e il loro potenziale. Pensiamo a quella figura che sa tutto di un processo critico, lo presidia con competenza silenziosa, non compare in nessuna mappa dei talenti, e smette di lavorare senza che nessuno abbia pensato a come trasferire il sapere che portava con sé. Il problema non era la persona: era un sistema di riconoscimento che non la vedeva. La quarta è tra le persone e la performance: costruire la cultura dell’accountability senza trasformarla in controllo che svuota l’iniziativa è uno degli equilibri più delicati che un responsabile HR è chiamato a presidiare.
3. Leggere le situazioni: stili di leadership e stili relazionali
Uno degli equivoci più diffusi sulla leadership riguarda la coerenza dello stile: si immagina che un buon o una buona leader adottino sempre lo stesso approccio, come una firma riconoscibile. In realtà la maturità si misura anche dalla capacità di calibrare il proprio intervento in funzione di ciò che ogni persona, in ogni momento, richiede. Il modello di leadership situazionale di Hersey e Blancard sostiene che non esiste un unico stile di leadership efficace, ma che il leader deve adattare il proprio comportamento in base al livello di competenza e motivazione dei collaboratori.
Il modello propone quindi quattro modalità di leadership (dirigere, motivare, sostenere, delegare) da combinare secondo il compito e il tipo di relazione in atto. Il caso più frequente che osserviamo è il manager con uno stile unico: chi dirige e basta tratta allo stesso modo il neoassunto e il senior decennale; chi delega sempre abbandona chi è ancora in apprendimento. Dirigere nel momento sbagliato è vissuto come sfiducia; delegare nel momento sbagliato è vissuto come abbandono. Questa sensibilità non si acquisisce in aula: si costruisce attraverso la pratica riflessiva. Il momento in cui un manager riconosce di aver applicato lo stile sbagliato non coincide quasi mai con lo studio del modello: coincide con il momento in cui ha avuto spazio per guardare la propria esperienza con occhi diversi.
Se il modello situazionale indica come modulare il proprio approccio, gli stili relazionali rivelano quale tipo di relazione si sta instaurando. La competizione produce eccellenza quando le regole sono chiare, ma diventa tossica se applicata a contesti che richiedono cooperazione. Un caso tipico: un team di vendita che trattiene informazioni perché gli incentivi premiano la performance individuale. Cooperazione e complementarità richiedono riconoscimento reciproco e negoziazione: sono la soglia al di qua della quale l’organizzazione resta una somma di parti. Il condizionamento è invece lo stile più difficile da riconoscere: le persone smettono di proporre idee non per timore di sanzioni esplicite, ma perché hanno interiorizzato quali idee sono sicure.
4. Autorità, autorevolezza, autorialità
Il tema che più di ogni altro interroga chi guida (e chi progetta lo sviluppo organizzativo) è quello della legittimazione: cosa rende valido il mio potere come leader? La risposta oscilla tra due poli. L’autorità formale deriva dal ruolo, fonda la sua logica sull’obbedienza e, quando si riduce a funzione, inibisce la responsabilità altrui: quando il leader decide tutto, i collaboratori smettono di pensare. L’autorevolezza si costruisce nel tempo attraverso coerenza e competenza, è più solida perché riconosciuta e conquistata, ma tende a cristallizzarsi nell’esperienza passata, a custodire ciò che è stato invece di scommettere su ciò che potrebbe essere.
Esiste una terza forma, che è il cuore della leadership generativa: quella che Magatti e Martinelli, nel libro La porta dell’autorità (Vita e Pensiero) chiamano autorità autoriale. La parola latina auctoritas deriva da augere (far crescere, portare all’esistenza qualcosa che prima non c’era). L’auctor non è chi comanda: è chi fa fiorire. L’autorità autoriale apre nuovi orizzonti, delineando una direzione senza pretendere di esaurire la realtà, e abilita quel viaggio che ogni collaboratore, ogni gruppo può intraprendere per proprio conto. Chi la incarna non è il possessore di una verità ma il mediatore di un processo, volto ad aiutare altri a diventare autori a loro volta. Senza iniziativa l’autorità diviene sterile, senza autorità l’iniziativa diviene caotica. L’autorialità vive esattamente in questo spazio intermedio.
Nei percorsi con i leading team, la scoperta dell’autorialità raramente avviene per via teorica. Avviene quando un manager si trova a dover creare qualcosa insieme agli altri senza poter ricorrere al proprio expertise tecnico. È lì che emerge chi sa tenere lo spazio senza colonizzarlo, e si vede chi invece riempie il vuoto riportando tutto alla propria competenza. È una mappa che, discussa e riportata al contesto reale, diventa orientamento pratico all’azione. Le attività artistiche e creative sono lo strumento ideale per creare occasioni di questo tipo, contesti effimeri e straordinari dove si possono sperimentare dinamiche diverse dal solito in modi accessibili, con un tocco di spaesamento capace di aprire senza travolgere.
Il gesto più maturo dell’autorità autoriale è il lasciar andare (e coincide con la quarta fase del ciclo generativo). I processi di succession planning che falliscono, non falliscono per mancanza di talenti. Falliscono perché chi dovrebbe lasciare spazio non riesce a farlo, e nessuno lo ha aiutato a riconoscere questa difficoltà come parte del proprio lavoro di leader. Axel Honneth, filosofo tedesco, ha mostrato che il riconoscimento reciproco è la struttura relazionale che rende possibile per tutti agire come autori della propria esperienza. L’autorialità del leader si attiva pienamente solo in un contesto in cui anche i collaboratori sono riconosciuti come autori, altrimenti la visione del leader si esaurirà con lui o lei.
La leadership generativa come scelta di campo
Non ci sono ricette. L’autorialità è il risultato di un lungo lavoro su se stessi e sulle relazioni, che chiede a chi guida di interrogarsi continuamente: sto gestendo o sto generando? Sto occupando spazio o sto creando spazio per gli altri? I format di sviluppo manageriale che producono cambiamento duraturo sono quelli che mettono i leader in condizione di fare esperienza di sé in situazioni concrete, e poi di esaminarle con strumenti che rendono quelle esperienze trasferibili nell’azione quotidiana. Questo richiede che il formatore, il consulente o il facilitatore sappia a sua volta stare in quella postura: non detentore di un modello, ma mediatore di un processo di consapevolezza. Un manutentore di relazioni, appunto.
Per chi lavora in HR, la conseguenza pratica è creare occasioni in cui i manager possano incontrare queste domande in modo autentico e avere gli strumenti per abitarle nel tempo. Con una consapevolezza in più: il linguaggio, il metodo e la struttura del processo formativo non sono neutri. Lavorare sulla dimensione relazionale, simbolica e generativa della leadership non è una concessione al ‘soft’: è il punto in cui si decide se un’organizzazione sarà capace di futuro.
Matteo Lanfranchi è founder di Effetto Larsen, artista, coach e formatore. Paolo Pezzana è consulente, formatore e supervisore organizzativo, specializzato in sviluppo organizzativo.
L’articolo La leadership generativa nell’era della complessità proviene da Parole di Management.
