Negli ultimi due decenni abbiamo assistito a un lento ma progressivo spostamento dell’epicentro economico globale. Se nel 2004 le economie del G7 detenevano oltre il 60% del Pil mondiale, oggi quella quota è scesa al 45%, e si prevede che entro il 2030 scivolerà sotto il 35%. Contestualmente, l’Asia-Pacifico, i Paesi Brics+ (Brasile, Russia, India, Cina, Sudafrica, Egitto, Emirati Arabi Uniti, Etiopia, Iran e Indonesia) e il Medio Oriente hanno registrato una crescita strutturale, alimentata da investimenti massicci in infrastrutture, Manifattura ad alto valore aggiunto, digitalizzazione e transizione energetica.

Il mondo sta attraversando una trasformazione profonda e irreversibile degli equilibri economici globali. Le tradizionali potenze occidentali – Stati Uniti, Unione europea, Regno Unito (e parzialmente anche il Giappone) – faticano a mantenere la leadership economica, tecnologica e geopolitica di fronte all’ascesa accelerata delle economie emergenti. Il baricentro della crescita globale si è spostato a Oriente: la regione Asia-Pacifico genera oggi circa il 40% del Pil mondiale, attrae oltre il 45% degli investimenti in infrastrutture e concentra la quota maggioritaria della produzione manifatturiera e dell’export tecnologico.

In questo scenario, la crescita economica non è più distribuita in modo omogeneo, ma mostra asimmetrie sistemiche. Le economie orientali investono in infrastrutture, innovazione e capitale umano, mentre in molte economie occidentali prevalgono l’immobilismo, l’incertezza politica e la dipendenza da meccanismi redistributivi interni. A questo, si aggiungono due ulteriori elementi strutturali: la crisi della globalizzazione ‘classica’ basata sulla World trade organization (Wto) e sulle Supply chain globali, e l’emergere di piattaforme alternative come i Brics+, che promuovono un ordine multipolare, più orientato alla cooperazione Sud-Sud.

G7, Europa e Nato discutono, Asia, Medio-Oriente e Brics+ costruiscono

Negli stessi giorni in cui le leadership politiche del G7 si riunivano in Canada e l’Alleanza Atlantica si ritrovava all’Aia, l’Asia e i Paesi Brics+ proseguivano con decisione nella costruzione di nuove architetture economiche, infrastrutturali e diplomatiche. Il contrasto non potrebbe essere più netto: da un lato, forum occidentali sempre più autoreferenziali, impegnati a contenere crisi e gestire equilibri interni; dall’altro, blocchi emergenti che attraggono capitali, pianificano investimenti strategici e promuovono piattaforme operative concrete. Questo fenomeno e chiaramente visibile se guardiamo all’evoluzione delle principali economie mondiali negli ultimi 20 anni.

La Cina – che già nel 2024 rappresentava oltre il 18% del Pil mondiale nominale – non solo mantiene il ruolo di locomotiva manifatturiera, ma rafforza la propria influenza globale con progetti come la Belt and road initiative e “Made in China 2025”. L’India – che cresce il proprio Pil nominale di ben sette posizioni – con programmi come Digital India e Startup India, potenzia la crescita demografica e digitale, catalizzando investimenti e innovazione.

Se guardiamo al Pil mondiale non nominale ma come Parità di potere d’acquisto (Ppp) adjusted al costo della vita, la Cina con 37 trilioni di dollari statunitensi (USD) è già da anni la prima economia del Pianeta, mentre l’India, con 16 trilioni, è solidamente al terzo posto e chiude considerevolmente la distanza dagli Stati Uniti, con 29 .

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L’organizzazione è una cosa seria. Ha a che fare molto da vicino con il lavoro, quindi con una realtà fondamentale della condizione umana. Almeno dall’Ottocento, riformatori e aspiranti rivoluzionari hanno individuato le strutture di organizzazione del lavoro come possibili leve di trasformazione, di emancipazione, di riscatto sociale.

Non ci si può quindi stupire se, periodicamente, emergono idee e proposte di radicali cambiamenti che hanno per oggetto proprio le organizzazioni e le condizioni del lavoro al loro interno: nuovi modelli, paradigmi, approcci culturali. Ai nostri tempi questo è spinto spesso da motivazioni di mercato, forse più che da istanze politico-sociali. I mondi della consulenza e della formazione sono alla continua ricerca di novità radicali, valendosi anche del potenziale di suggestione delle tecnologie emergenti. È questa l’origine delle ‘sparate organizzative’, della tendenza a propagandare come innovazioni addirittura rivoluzionarie tutta una serie di presunte soluzioni, che possono anche avere senso in contesti specifici, ma che è improprio generalizzare come chiavi risolutive delle problematiche che impegnano e a volte fanno soffrire le aziende e i loro manager.

Questi aspetti saranno trattati al Forum di Sviluppo&Organizzazione, in programma a Milano lunedì 1 e martedì 2 dicembre 2025. ISCRIVITI AL FORUM DI SVILUPPO&ORGANIZZAZIONE

Questo si traduce in mode che fanno presto a sgonfiarsi, lasciando spazio a nuove ricette, destinate a rivelarsi altrettanto effimere. In altri casi, emergono questioni che meritano dibattito, che suscitano passione e interesse, che fanno emergere conflitti di idee non banali e anche fertili, a volte capaci di generare evoluzioni positive della prassi aziendale e un arricchimento delle esperienze. Questo sta avvenendo per le politiche DE&I (Diversity, Equity and Inclusion), prima cavalcate da molte imprese internazionali e poi violentemente contrastate dal nuovo assetto politico determinato dalle elezioni presidenziali degli Stati Uniti; è emersa quindi una controversia spiccatamente ideologica legata anche al tema del Woke capitalism. Da questo scontro di idee può anche derivare un effetto positivo, nel senso di stimolare un ripensamento profondo delle finalità e delle logiche che hanno guidato finora la DE&I, un superamento di formule superficiali, una diffusione di pratiche più credibili e trasformative.

Il miglioramento delle organizzazioni reali interessa tutti, è importante socialmente. Non si realizza però con ‘sparate’ superficiali. Richiede un impegno serio e continuativo, quale si sta realizzando in molte realtà sotto la linea dell’orizzonte, non esposte alla luce dei riflettori. Ne portiamo alcuni esempi in questo numero della rivista. È il caso degli Spazi collaborativi: questi innervano gli ecosistemi locali di innovazione, come punto di incontro tra vitalità economica ed empowerment della comunità; non meri fornitori di infrastrutture, ma possibili intermediari vitali, facilitatori della collaborazione e del coordinamento nell’attivare forze dinamiche nella complessa rete di attori di questi ecosistemi.

Ma questo può riguardare anche realtà trascurate e sinora deboli come quella dei medici di base del servizio sanitario; la riconfigurazione della professione in una visione strategica che ne valorizzi il potenziale come imprenditori di salute pubblica territoriale rappresenta una sfida essenziale per il miglioramento dei nostri servizi sanitari, sulla traccia di esperienze di altri Paesi più attente all’allineamento tra logica professionale e logica organizzativa.

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È la desertificazione industriale quella a cui stiamo andando incontro? La domanda, sollevata dal Ministro dell’Economia Giancarlo Giorgetti durante il Forum “L’economia del nuovo mondo” organizzato dal Mattino di Napoli e rilanciata da Il Sole 24Ore, suona come un avvertimento per l’intero continente europeo. Secondo il Ministro, l’Europa sembra oggi più impegnata a contenere gli effetti delle decisioni prese altrove che a delineare una propria strategia. Le regole della globalizzazione nate con l’Organizzazione Mondiale del Commercio appaiono ormai superate, mentre la concorrenza asiatica mette a dura prova la tenuta del sistema manifatturiero europeo. Il rischio, osserva Giorgetti, è quello di una lenta ma inesorabile perdita di competenze, capacità produttiva e identità industriale.

Eppure, in questo scenario incerto, l’Italia continua a dare prova di vitalità. In tutto il Paese ci sono imprese che investono, innovano e costruiscono futuro, spesso lontano dai riflettori ma con risultati tangibili. Le esperienze raccolte da Edizioni ESTE (editore di Parole di Management), che da anni dialoga con imprenditori e manager sui territori, raccontano un’Italia che non rinuncia a fare impresa, ma che anzi si ripensa alla luce delle grandi trasformazioni – digitale, sostenibile e culturale – che stanno ridisegnando l’economia globale.

È in questa prospettiva che si inserisce FabbricaFuturo, il progetto itinerante promosso da Edizioni ESTE e dalla rivista Sistemi&Impresa, come osservatorio sul cambiamento industriale. Da Nord a Sud, FabbricaFuturo racconta come la manifattura italiana stia evolvendo, mantenendo saldo il legame tra tradizione e innovazione, tra cultura produttiva e valore sociale. E da Nord a Sud non è un modo di dire: l’edizione 2025 si concluderà, come da consuetudine, a Bari, il 7 novembre presso l’UnaHotels Regina di Torre a Mare–Noicattaro. Una scelta tutt’altro che casuale. Il Mezzogiorno sta vivendo infatti una fase di crescita più sostenuta rispetto al resto del Paese. Secondo le stime Istat, nel 2024 il PIL del Sud è aumentato dell’1%, a fronte dello 0,6% nazionale: un segnale di un territorio in fermento, sempre più protagonista nella costruzione di una nuova stagione industriale.

ISCRIVITI A FABBRICAFUTURO BARI, 7 novembre 2025

Si discute, dunque, delle sfide della Manifattura insieme alle aziende e ai partner che le affiancano nel cogliere le opportunità e nel gestire i cambiamenti. La tappa barese di FabbricaFuturo è realizzata con il supporto di Considi, Deloitte, MADE Competence Center Industria 4.0, Modula, Btinkeeng e in collaborazione con l’ITS Cuccovillo. Dopo i saluti introduttivi di Chiara Lupi, direttrice editoriale di ESTE, e di Nicola Costantino, già docente al Politecnico di Bari e coautore del volume “Bello e ben fatto. Il prodotto italiano rilancia la manifattura”, si alterneranno testimonianze di imprese che hanno saputo trasformare la crisi in opportunità.

Interviene durante la mattinata Nunzia Petrosino, CEO di Condor (ponteggi e casseforme), racconta l’esperienza di un’azienda che ha fatto dell’innovazione di prodotto e di servizio la propria leva competitiva: attraverso ricerca e sviluppo, digitalizzazione dei processi e attenzione al cliente, ha costruito soluzioni su misura capaci di generare valore e fidelizzazione. Simile la storia di Caterina Noberasco, Project manager e PMO coordinator di D-Orbit (esigenze logistiche del mercato spaziale), presenta invece il percorso di crescita nella space economy: dalla nascita come start-up innovativa fino alla trasformazione in impresa industriale strutturata. Il suo racconto mostrerà come l’integrazione di strumenti digitali, la revisione dei processi organizzativi e una cultura progettuale avanzata possano dare vita a una manifattura “spaziale” efficiente e sostenibile.

Inoltre, Michele Vitulano, Global sales & marketing manager di Indeco (martelli demolitori idraulici), offre uno sguardo sulla fabbrica connessa, dove i prodotti diventano intelligenti grazie a sensori IoT, connettività cloud e analisi dei dati. Un modello in cui la tecnologia non sostituisce l’essere umano, ma lo affianca, consentendo di monitorare e ottimizzare in tempo reale le prestazioni, prevedere i bisogni di manutenzione e instaurare un rapporto più diretto con il cliente. A rendere ancora più concrete e accessibili le testimonianze sono i numerosi momenti di networking della giornata e i laboratori pomeridiani a cura dei partner.

In un’Europa che ancora cerca la propria identità economica, la manifattura resta l’ossatura del sistema produttivo e un patrimonio da preservare. Dal Sud arriva un messaggio forte: fare industria in Italia non solo è ancora possibile, ma è indispensabile per scongiurare quella “desertificazione” evocata da Giorgetti e per costruire un futuro industriale fondato su competenza, innovazione e coraggio.

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Veronica sta facendo un colloquio con un selezionatore di un’azienda per lei molto interessante. L’intervista si sta svolgendo in modo tradizionale: domande sul suo percorso di studi, sulle sue esperienze, sulle aspirazioni. Fino a quando, eccola, la domanda a cui non si sa mai cosa rispondere, quella per cui ci si prepara la sera prima chiedendo consiglio alle amiche. La domanda sui punti di forza e le aree di miglioramento. Che cosa vorrebbe sentirsi dire lo specialista HR seduto davanti a lei? Per quanto riguarda le qualità, nessun problema, ma come si esce indenni da un faro puntato sulle debolezze, su quello che la gente tende a nascondere, perché segno di difetto, di mancanza? Veronica, rassegnata, risponde come le hanno consigliato: con aggettivi “bivalenti”, che a seconda di come li si commenta possono avere sia un significato positivo che negativo. Della serie: anche i difetti in realtà sono pregi. Quelli che vanno per la maggiore sono “preciso” e “ostinato”.

E anche lei ripete la coppia d’oro, raccontando a sé stessa che anche se non è perfetta le piace fare le cose bene e che esaltare un po’ la sua determinazione non procurerà danno a nessuno. Il selezionatore ascolta bene la risposta e si annoia. Si annoia a morte, disconnettendosi per qualche istante dal colloquio e facendo una rapida statistica delle risposte date negli anni dai candidati alla fatidica domanda. Il 75% dei candidati è preciso e ostinato. Sicuramente, se questi fossero i difetti dell’umanità tanti problemi non esisterebbero, ma il punto è un altro. Nel racconto di sé stessi i candidati si polarizzano in due categorie. Quelli che hanno la missione di dare un’immagine di sé diversa dalla media, correndo il rischio di esagerare in modo non genuino, e quelli che rimangono in una zona di confort fatta di descrizioni che non lasciano il segno ma nemmeno allertano. 

In tutto questo, candidati e selezionatori si perdono un universo di diversità, di realtà, di sfumature, di possibilità di stupire e di lasciarsi stupire. Qualche settimana fa, mentre pensavo alla ricchezza e alla varietà della personalità individuale, mi è venuto in mente l’espressione “caratteristiche non convenzionali”. Sono quelle a cui fatichiamo a dare un nome, ma che aprono un mondo di possibilità, perché il loro mix crea qualcosa di unico e impossibile da replicare. Ricordo ancora un candidato che mi disse: “So immaginarmi soluzioni. Le vedo come se già esistessero e provo a spiegarle. Ma devo fare in fretta, prima di perdermi qualcosa. Il problema è che i colleghi fanno fatica a capirmi, sono confusionario nel modo di esporre, proprio disordinato”. Mi sono quasi commossa per quella perla di “sei proprio tu” e oggi è una delle persone più brave nel suo ruolo. Nella selezione facciamo più spazio, sia come candidati che come selezionatori, a quello che ci rende diversi dagli altri, nel bene e nel male.

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L’interesse per l’area della creatività è plausibile nasca dalla rilevanza che questo tipo di output può assumere nel management e nella cultura organizzativa d’impresa. Il termine “creatività” comincia a circolare negli ambienti aziendali (e non solo) negli Stati Uniti degli Anni 50 del secolo scorso. Erano gli anni della Guerra fredda e gli Usa erano appena rimasti scioccati dalla rapidità con cui l’Unione Sovietica aveva rimontato il gap nucleare facendo esplodere nel 1949 la sua prima atomica: choc aggravatosi 12 anni dopo con la realizzazione sovietica del primo volo orbitale con astronauta a bordo (Jurij Gagarin). Così, negli Anni 50 e 60, gli Usa si chiesero come rimontare il gap e riprendersi il primato dello sviluppo tecnologico, in particolare nella superiorità militare e astronautica, ma più in generale nelle capacità produttive e nella maggiore ‘intelligenza’ degli americani.

In questo sforzo accadde che i pedagogisti prima e gli psicologi americani poi cominciarono a immaginare che la creatività non fosse una qualità rara e misteriosa riservata agli artisti, secondo il mito ottocentesco dell’artista come personaggio anomalo, geniale e sregolato. Non che il suo alone di anomalia eccezionale venga meno, tanto che ancora oggi il linguaggio quotidiano traduce creativo con sinonimi come strano, diverso, particolare, eccezionale… cose di cui in sostanza non si può avere una comprensione razionale o logica. Uno stereotipo che ritroviamo anche in personalità non banali di quegli anni.

Ray Bradbury, famoso autore di fantascienza raccomandava: “Non pensare. Il pensiero è nemico della creatività. È autocosciente e tutto ciò che è autocosciente è schifoso. Non puoi provare a fare le cose. Devi semplicemente farle”. Questo a indicare la convinzione che lo spazio della creatività è sottratto sia al pensare riflessivo sia alla simulazione mentale delle azioni e vive solo nella spinta all’agire, riducendo la mediazione razionalizzante (pianificante, calcolante). Albert Einstein diceva che: “La creatività non è altro che un’intelligenza che si diverte. Qui non c’è ostilità tra intelligenza e creatività, anzi la creatività è un modo di essere dell’intelligenza: ma quando ‘non lavora’ non è focalizzata a risolvere problemi o fare calcoli, ma ‘si diverte’” (letteralmente, quindi, prende una direzione diversa dalla sua solita). José Saramago (Nobel per la letteratura nel 1998) lo dirà in altro modo: “Lasciati guidare dal bambino che sei stato” (quando vuoi essere creativo), espressione di un altro filone di pensiero (e anche di ricerca) teso a evidenziare come i bambini siano più creativi degli adulti che poi diventano (sempre che ci intendiamo alla fine su cosa dobbiamo intendere per ‘creativo’).

La misura della creatività

A ogni modo, tra gli Anni 50 e 60 del secolo scorso, nacque negli Usa la formidabile idea che la creatività potesse essere una risorsa di intelligenza sociale utile per la produttività e l’innovazione, un asset capace di far vincere la gara con il mondo comunista. Il punto era che, per rendere disponibile e gestibile questa risorsa eccezionale, bisognava studiarla scientificamente, sottrarla al suo alone affascinante, misterioso e scarsamente o per nulla gestibile. La sfida era legata alla possibilità di comprendere questa capacità umana non come talento singolare allocato in individui particolari ed eccezionali, ma come risorsa umana generale, educabile, socialmente condivisibile: solo così, infatti, sarebbe potuta diventare una risorsa culturale e uno strumento di booster produttivo-organizzativo.

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Professore ordinario di Sistemi di elaborazione delle informazioni – UNIVERSITÁ DEGLI STUDI DI BRESCIA

Alfonso Emilio Gerevini è professore ordinario di Sistemi di Elaborazione delle Informazioni presso l’Università degli Studi di Brescia dove è titolare di insegnamenti in Intelligenza Artificiale e Machine Learning. E’ stato Direttore di due Dottorati di Ricerca e Presidente di Corsi di Laura in Ingegneria Informatica. Precedentemente è stato ricercatore presso la Fondazione Bruno Kessler (FBK-IRST) di Trento, l’Università di Rochester (NY, USA) e L’Università di Friburgo (Germania). Da quasi 35 anni la sua attività di ricerca è centrata su tematiche dell’Intelligenza Artificiale.  E’ stato eletto Fellow dell’European Association for Artificial Intelligence e della Asia-Pacific Artificial Intelligence Association. Ha pubblicato più di 150 articoli scientifici su riviste e atti di convegni internazionali e ha ottenuto diversi premi internazionali per i risultati della ricerca svolta con il suo gruppo di ricercatori. Nel corso degli anni ha collaborato con numerosi centri di ricerca, università, fondazioni e aziende. Ha ottenuto finanziamenti per la ricerca da Istituzioni Europee, Statunitensi, Italiane, regionali, oltre che da fondazioni private e aziende, per le quali ha anche svolto attività di consulenza scientifica in diversi progetti di ricerca applicata.

Sales Manager – ARKET 

Barbara Paolucci è sales manager in Arket Spa.
Da sempre appassionata al mondo tecnologico, entra nel 2022 nel team Arket.Dopo la maturità turistica, ha optato inizialmente per un percorso lavorativo in questo settore, lavorando in gallerie d’arte, uffici informazione e come guida turistica.
Negli anni ha avuto l’opportunità di approcciarsi prima al mondo del marketing, organizzando eventi con atleti e testimonials per brand legati al mondo tecnico-sportivo, per poi avvicinarsi al mondo commerciale/vendite in aziende di rilievo del settore della moda; grazie al know-how maturato negli anni, si è dedicata inoltre all’affiancamento e training del nuovo personale commerciale.
Nel 2022 la conoscenza con Arket, che le permette di mettere a frutto l’esperienza professionale acquisita nel corso degli anni in un nuovo ambito.

Head of Sales & Country Manager – CLEVER CONNECT ITALIA

Varesino di adozione, ma milanese di nascita, lavora da ormai 20 anni nel mondo delle Risorse Umane. Dopo l’avvio di carriera e un lungo periodo trascorso nelle più quotate multinazionali del settore (Adecco, Manpower, Monster e Badenoch & Clark), nel 2017 incontra il Gruppo CleverConnect, un’azienda giovane e innovativa con cui trova subito un’affinità di valori e una vision condivisa: equilibrare il rapporto tra recruiter e candidati.

Qui può mettere la sua esperienza al servizio di un nuovo modello di selezione e perseguire la trasformazione del processo partendo dalla centralità delle persone.

Tecnologia, digitalizzazione e, soprattutto, attenzione al fattore umano sono gli ingredienti di un nuovo modo di proporre soluzioni HR sul mercato, dove Candidate e Recruiting Experience si incontrano.