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SD Worx: Alessia Rigoni è Managing Director Italia

Alessia Rigoni è la nuova Managing Director di SD Work Italy.  La nomina è stata annunciata il 13 gennaio 2026 da SD Worx, principale fornitore di servizi HR & Payroll in Europa. Con 10.000 dipendenti attivi in 27 Paesi, 95.000 clienti e 6 milioni di cedolini elaborati ogni mese, SD Worx si posiziona tra i primi cinque player del settore a livello mondiale. Nel 2024 ha registrato un fatturato di 1,18 miliardi di euro. Rigoni riporterà direttamente a Patrick Barazzoni, Executive Vice President Dach, Nordics, Cee e Adriatic di SD Worx, e avrà il compito di guidare e gestire la crescita e l’operatività di SD Worx Italy che, forte di un organico di circa 1.400 persone, è oggi il secondo paese del Gruppo in quanto a fatturato e dipendenti.

Laureata in Economia, Rigoni vanta grande esperienza ambito finanziario e nel private equity, avendo partecipato a numerose operazioni di investimento nei settori tech e healthcare. L’ingresso di Alessia Rigoni in SD Worx Italy (ai tempi F2A) in qualità di Responsabile M&A risale al 2021, e da allora ha contribuito allo sviluppo del Gruppo attraverso acquisizioni e processi di integrazione nei servizi HR, payroll e finance.

Crescita organica, investimenti in automazione e presenza locale

“Sono lusingata di proseguire il mio percorso in SD Worx in questa nuova veste e ringrazio l’azienda per la fiducia accordatami. Questo incarico rappresenta per me un orgoglio, sia come professionista che in quanto donna, e una rinnovata responsabilità che accolgo con grande serietà, entusiasmo e curiosità, consapevole di essere parte di un progetto europeo di assoluto valore. Gli obiettivi per i prossimi cinque anni sono sicuramente ambiziosi e sfidanti, ma li affronto con estrema fiducia grazie alla nostra solida base clienti, alla mia consolidata esperienza nel settore M&A, che mi ha permesso di conoscere a fondo il mercato, le sue dinamiche e le esigenze dei clienti, e allo straordinario team, sia locale che internazionale, che mi sostiene e mi accompagna”, dichiara Rigoni.

“Sarà un quinquennio focalizzato da un lato sulla crescita organica che vede il cliente quale punto focale nella definizione delle strategie e nel potenziamento dell’offerta, con investimenti significativi in automazione e intelligenza artificiale; dall’altro, sul rafforzamento della presenza locale, valorizzando le eccellenze del territorio e promuovendo aggregazioni capaci di garantire un contatto sempre più capillare per rafforzare ulteriormente il supporto ai clienti”. Continua Rigoni: “Credo fortemente che il futuro si costruisca attraverso l’integrazione di competenze, tecnologia e relazioni umane autentiche. La nostra missione è crescere, innovare e creare valore, senza mai perdere il contatto umano e la responsabilità verso il mercato e la società”.

Alessia Rigoni subentra a Raul Mattaboni, recentemente nominato Presidente del CdA di SD Worx Italy. “Sono certo che l’esperienza e la visione di Alessia guideranno con successo l’azienda verso la sua prossima fase di sviluppo. La sua capacità di abbracciare il cambiamento e di cogliere nuove opportunità sarà decisiva per continuarne la crescita e rafforzarne ulteriormente la posizione nel mercato. Le porgo, quindi, i miei migliori auguri per questo nuovo ed entusiasmante incarico”, commenta Mattaboni.

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Il 2026 del lavoro: che anno sarà?

Il dopo pandemia ha ridisegnato gli schemi, specialmente per il mondo del lavoro. E se il 2024 si è dimostrato un anno complesso per chi fa impresa (ma pure per chi ci lavora), quello successivo, il 2025, si è invece imposto come il momento della ripresa del controllo. Ma quali sono le lezioni di cui fare tesoro per affrontare il 2026?

Ecco alcune regole da applicare nell’ambito dell’occupazione. Le ha stilate il Financial Post: sono pensate per la società Usa, ma possono valere anche da noi e salvaguardare dai guai, perfino giudiziari (se per esempio un dipendente si mette di traverso…). 

La fine del lavoro da remoto e la minaccia dell’AI

Lo Smart working non è più sacro. Una modalità che ha eroso le possibilità di supervisione e in alcuni casi peggiorato le performance. Ha senso quindi che le imprese abbiano chiesto alle persone di tornare in ufficio. Ma con un accorgimento: le regole del gioco devono essere chiare fin da subito, soprattutto su come organizzarsi in futuro. Altrimenti si finirà per scontrarsi. 

L’Intelligenza Artificiale (AI) è arrivata per restare. Aumenta l’efficienza e riduce i costi. Ma gli imprenditori che lasciano decidere ai robot stanno giocando con il fuoco: l’AI dipende dall’elaborazione di dati storici. Per questo le decisioni in generale, ma soprattutto quelle legali, su assunzioni e licenziamenti, non possono provenire da un algoritmo, ma devono essere prese dagli umani, o il rischio è di scivolare nel contenzioso legale.

Attenzione a gestire le persone

Dei benefici del preavviso di licenziamento (senza giusta causa) ne possono beneficiare tutti, sia imprenditori sia lavoratori perché garantiscono a entrambi un periodo di transizione. Finora se ne è fatto un limitato uso, ma è ora di cambiare registro. 

Sul fronte sindacati è emerso che, almeno negli Usa, non si limitano più a chiedere tavoli di confronto. Nel 2025 sono entrati anche nelle dinamiche della geopolitica e con gli scioperi generali messi in campo hanno dimostrato quanto possono incidere non solo sui lavoratori, ma sulle vite di ognuno. 

Non è stata una novità, ma è bene ribadire che tocca anche agli imprenditori vigilare sulla possibile presenza di comportamenti tossici in azienda come hanno dimostrato alcuni casi negli Usa, dove si sono verificati licenziamenti dovuti ad alcuni commenti sessisti all’interno di chat private. Per esempio, il tribunale dell’Ontario ha stabilito l’obbligo di controllo per i manager, anche laddove non vi sia una richiesta esplicita da parte della vittima. 

C’è ancora da lavorare sul fronte ‘dipendenti’ e ‘freelance’. Di certo non sono le aziende a stabilire la verità: se è dimostrato che se da parte dell’impresa c’è controllo, dipendenza e integrazione del lavoratore, la condizione di subordinazione risulta in essere, al di là di quello che dicono le carte. E il rischio di perdere in giudizio si fa alto. 

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Alimenta Produzioni, Fondo Italiano d’Investimento diventa socio di maggioranza

L’operazione è stata annunciata il 9 gennaio 2026: Fondo Italiano d’Investimento Sgr – il più grande investitore professionale in piccole e medie imprese italiane – è entrato con una quota di maggioranza nel capitale di Alimenta Produzioni. L’attività è stata realizzata tramite il Fondo Italiano Agri&Food – Fiaf, veicolo settoriale dedicato al sostegno delle eccellenze della filiera agroalimentare italiana, ed è avvenuta in partnership con l’attuale management di di Alimenta Produzioni, che resta alla guida dell’azienda e partecipa all’investimento nell’ottica di una crescita di medio-lungo periodo.

Alimenta Produzioni, guidata dal fondatore e CEO Valter Baldacci insieme con i soci Alberto Fenati e Matteo Federici, impiega 265 dipendenti e nell’esercizio 2025 ha realizzato ricavi per circa 50 milioni di euro. La società si è affermata come uno dei principali operatori nazionali nel mercato della piadina romagnola Igp, segmento in cui detiene una posizione di leadership. L’azienda, che si rivolge prevalentemente alla Grande distribuzione organizzata (Gdo), ha sviluppato nel tempo una piattaforma industriale solida e strutturata, articolata su tre principali hub produttivi tra Emilia-Romagna e Marche.

Alimenta ha progressivamente rafforzato la propria presenza sui mercati esteri, che oggi rappresentano oltre un terzo dei ricavi complessivi. Il recente avvio del nuovo stabilimento dedicato alla produzione di pinsa consente oggi all’azienda di disporre di una capacità produttiva ancora da saturare, creando le condizioni per un’ulteriore accelerazione della crescita, soprattutto oltreconfine.

La crescita internazionale e le attività Esg

L’ingresso di Fondo Italiano d’Investimento Sgr è finalizzato a supportare una nuova fase di sviluppo di Alimenta Produzioni, accompagnando l’azienda nel rafforzamento della propria presenza internazionale, con un focus particolare sul prodotto pinsa, che rappresenta circa il 30% del fatturato della società. Il piano di crescita condiviso prevede inoltre una crescente attenzione allo sviluppo del canale Ho.Re.Ca e ulteriori investimenti industriali, tra cui la realizzazione di un nuovo stabilimento produttivo, per rispondere in modo flessibile alle evoluzioni dei diversi mercati in cui il gruppo opera.

Particolare attenzione è dedicata ai criteri ambientali, sociali e di governance (Esg): Alimenta Produzioni ha già avviato un percorso strutturato in ambito di sostenibilità, testimoniato dalla redazione su base volontaria del bilancio di sostenibilità, e proseguirà nel rafforzamento delle pratiche ambientali, sociali e di governance. Pier Felice Murtas, Senior Partner di Fondo Italiano d’Investimento Sgr, ha comunicato: “Alimenta Produzioni rappresenta una piattaforma industriale solida, con un posizionamento distintivo e significative opportunità di sviluppo, in particolare sui mercati internazionali”.

Baldacci ha aggiunto: “L’ingresso di un partner come Fondo Italiano d’Investimento rappresenta un passaggio chiave per Alimenta Produzioni e ci consente di dare ulteriore impulso agli investimenti a supporto del percorso industriale già in corso. In questo contesto continueremo a integrare in modo strutturato l’attenzione alle tematiche Esg nelle nostre scelte operative, come parte di un approccio orientato alla creazione di valore nel lungo periodo”.

Con questa ulteriore iniziativa, il Fiaf prosegue l’attuazione della propria strategia di investimento a sostegno di imprese italiane della filiera agroalimentare caratterizzate da solide basi industriali, forte identità di prodotto e significative prospettive di crescita, sia in Italia sia sui mercati internazionali.

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Gestire le emozioni nel lavoro (e nella vita)

Nel lavoro come nella vita quotidiana, le emozioni non sono un elemento accessorio: influenzano decisioni e relazioni, determinano lo stile leadership, generano performance e permettono il benessere personale. Eppure, in azienda si continua spesso a trattarle come qualcosa da controllare, reprimere o addirittura tenere fuori dai contesti organizzativi. Ma è davvero possibile (o consigliato) separare il lavoro dalle emozioni? La puntata spunto dal libro Come guidare se stessi e gli altri – Il metodo della margherita per gestire le emozioni al lavoro e nella vita (Sperling & Kupfer, 2025) di Lucia Giovannini e Afsoon Neginy per aprire una riflessione più ampia sul ruolo delle emozioni nella guida di sé e degli altri. Non si tratta di ‘gestire’ le emozioni nel senso di eliminarle, ma di riconoscerle, comprenderle e usarle come risorsa per orientare comportamenti consapevoli e responsabili.

Ne parliamo nella puntata di venerdì 16 gennaio 2026 di PdM Talk, il talk show settimanale di Parole di Management che va in onda in diretta streaming ogni venerdì dalle 12 alle 13 (la diretta è visibile sul sito del quotidiano, sul canale YouTube di Parole di Management e sul profilo ESTE di LinkedIn).

In ogni puntata i rappresentanti della grande community di imprenditori e manager della casa editrice ESTE e di Parole di Management si confrontano sulle questioni di attualità – dagli avvenimenti della politica alle mutazioni della società – che hanno un interesse per chi gestisce e vive le organizzazioni.

Gli ospiti della puntata del 16 gennaio 2026:

Afsoon Neginy, autrice del libro Come guidare se stessi e gli altri

Francesca Cenci, Director e Sales & Marketing di WeHunt

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Attaccati al Pil (pro capite)

Nel dibattito politico italiano, tra polemiche sterili e slogan ripetuti, da qualche tempo compaiono due parole che non comparivano da decenni: crescita e sviluppo. Il problema, però, è che spesso sono usate senza sapere bene di cosa si stia parlando. Proviamo allora a chiarire un punto di partenza fondamentale: non tutta la crescita è sviluppo e non tutto lo sviluppo produce crescita. Le due cose sono legate, ma non coincidono.

La crescita è un dato quantitativo, misurabile: il Prodotto interno lordo, i numeri, le percentuali. Lo sviluppo è invece qualitativo: riguarda le capacità, le competenze, il modo in cui un sistema economico crea valore. In economia, il rapporto è piuttosto chiaro: se sviluppi le capacità di una popolazione, la crescita diventa una conseguenza naturale. A parità di condizioni, cresce di più il Paese che riesce ad aumentare il valore aggiunto prodotto da ogni lavoratore. Ed è qui che l’Italia ha smesso di funzionare.

Quando oggi si parla di crescita, ci si limita quasi sempre a constatare che il Pil non cresce abbastanza. Come se fosse un fenomeno atmosferico: lo si osserva, lo si commenta, si fanno previsioni, ma raramente ci si chiede perché accade e cosa bisognerebbe fare per cambiarne l’andamento. Il Pil, però, non cade dal cielo: è il risultato diretto delle attività economiche di un Paese. Se non cresce, significa che non stiamo creando più valore. Il punto è che continuiamo a discutere dei numeri senza mai chiarire gli obiettivi. In cosa vogliamo crescere? Con quali priorità? Con quali strumenti? Senza risposte a queste domande, il dibattito resta vuoto.

Per anni, in una fase di crescita demografica, l’obiettivo di aumentare il Pil poteva avere senso. È il modello seguito con coerenza, per esempio, dalla Germania: export, industria, tecnologia, investimenti di lungo periodo. Ma quel mondo non esiste più, soprattutto per l’Italia. Oggi ci troviamo in una fase di calo demografico strutturale. La popolazione diminuisce, quella in età lavorativa ancora di più.

Il dilemma del Pil: la crescita da sola non basta   

Con meno lavoratori, il Pil nazionale può crescere solo in due modi: aumentando (molto) il valore aggiunto per lavoratore, oppure sostituendo i lavoratori che mancano con lavoratori immigrati. Quest’ultima strada, però, ha limiti evidenti. Se i nuovi lavoratori occupano posti a bassa produttività, il Pil non cresce. E, nel caso italiano, con salari più bassi di almeno il 30% rispetto alla media dei principali Paesi europei, il rischio è quello di attirare solo basse competenze.

Non a caso, senza le spinte artificiali di Superbonus e Piano nazionale di ripresa e resilienza (Pnrr), il Pil reale italiano è in difficoltà da anni. Il vero nodo è sempre lo stesso: la produttività non cresce. È ferma da decenni, mentre nel resto d’Europa continua ad aumentare. A questo si aggiunge il problema demografico. Secondo l’Istat, nei prossimi 10 anni la popolazione italiana diminuirà in media dello 0,5% all’anno. Nei prossimi 20 anni, la popolazione in età lavorativa calerà del 10%. Per compensare questo calo, servirebbero oltre 5 milioni di nuovi lavoratori. Ma soprattutto, servirebbero lavoratori qualificati e non manodopera generica.

A questo punto la domanda diventa inevitabile: ha davvero senso, per un Paese che perde abitanti, ostinarsi a inseguire l’aumento del Pil nazionale? La risposta è: probabilmente no. Quello che conta davvero è il Pil pro capite, cioè il reddito medio delle persone. È questo il dato che determina il potere d’acquisto, il benessere, la sostenibilità del welfare. In questo modo, anche un Paese con un Pil stabile o leggermente in calo ospiterebbe in proporzione cittadini più ricchi.

Aumentare il Pil pro-capite significa aumentare il valore aggiunto per lavoratore più velocemente di quanto diminuisca la popolazione. Non è un’utopia. È esattamente ciò che hanno fatto, negli ultimi 25 anni, tutti i Paesi europei avanzati, con incrementi medi della produttività intorno al 2% annuo. Se loro ci sono riusciti, perché noi dovremmo considerarci incapaci? Un calo della popolazione dello 0,5% annuo richiede una crescita del Pil reale di poco superiore allo zero per mantenere stabile il Pil pro capite. Per farlo crescere dell’1,5% annuo – un valore finalmente percepibile – serve una crescita della produttività intorno al 2%.

Scenari macroeconomici

Povero ceto medio

Il ceto medio è sempre più povero. Le motivazioni? Tasse troppo alte, ma anche un’economia che non cresce. E la mancanza di grandi aziende che offrono retribuzioni più alte del 9% rispetto alle PMI. I…

Dal lavoro femminile all’aumento dell’età pensionabile

Non è fantascienza: è la normalità europea. Un esempio concreto viene dalla Spagna. Secondo il Fondo monetario internazionale (Fmi), la crescita spagnola è trainata soprattutto dai servizi, sia nei consumi interni sia nelle esportazioni. Le entrate dal turismo estero superano i 120 miliardi, più del doppio di quelle italiane. A questo si aggiungono servizi collegati ad alto valore: catene alberghiere, trasporti, piattaforme, servizi digitali: settori in cui l’Italia, pur avendo enormi potenzialità, resta indietro.

C’è poi una leva gigantesca che continuiamo a sottoutilizzare: il lavoro femminile. In Italia lavora circa il 55% delle donne in età attiva, contro il 68% della Francia e il 74% della Germania. Avvicinarci alla media europea significherebbe guadagnare milioni di lavoratori, che porterebbero quindi più reddito, più contributi, più crescita del Pil pro-capite. Senza importare manodopera. Lo stesso vale per la durata della vita lavorativa. In Italia si lavora in media poco più di 32 anni, contro i 37 della media europea, i 36 della Spagna e i 40 della Germania. Portarci almeno ai livelli spagnoli aumenterebbe il monte ore lavorate di circa il 12%, l’equivalente di più di 3 milioni di lavoratori.

Un semplice aumento dell’età pensionabile di un mese all’anno produrrebbe decine di migliaia di lavoratori equivalenti ogni anno. Infine, c’è il grande bacino di lavoratori italiani che non partecipano al nostro Pil: lavoratori in cassa integrazione di lunga durata (155mila lavoratori), giovani che emigrano (190mila all’anno), italiani già all’estero (600mila dal 2021), lavoratori europei qualificati che oggi scelgono altri Paesi.

Continuare a puntare sull’aumento del Pil nazionale, in un Paese che perde popolazione, significa inseguire un obiettivo sbagliato. La vera sfida è aumentare il Pil pro capite, anche accettando una riduzione della popolazione complessiva. È una sfida più realistica e più sostenibile. Non richiede milioni di nuovi immigrati, ma una cosa molto più difficile per l’Italia: una vera politica di sviluppo. Servizi ad alto valore, produttività, lavoro femminile, più anni di lavoro, migliore utilizzo delle risorse già disponibili. La crescita, quella vera, non è una previsione da commentare. È una scelta da fare.

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LinkedIn: il lavoro nobilita l’uomo, e la donna?

Le donne faticano – tutt’oggi – a ricevere lo stesso trattamento degli uomini: se qualcuno avesse ancora qualche dubbio in proposito a smentirlo c’è un recente esperimento condotto su LinkedIn, che suffraga la tesi appena menzionata. Protagonista della vicenda è Megan Cornish, consulente statunitense di salute mentale per le aziende.

Il test sulla principale piattaforma per trovare opportunità lavorative ha dipanato tutte le perplessità che ancora restano in piedi. La professionista ha infatti rivisto il proprio profilo per farlo assomigliare di più a quello di un uomo, riporta il Washington Post. Per raggiungere il risultato ha iniziato cambiando articoli e pronomi. E nel giro di una settimana la sorpresa: le impressioni sul suo account risultavano quadruplicate.

Smascherati i bias di umani e macchine

“Pensavo si trattasse di uno scherzo”, ha scritto Cornish in un articolo apparso su Substack dal titolo “A LinkedIn piaccio di più se sono maschio”, rivelando di aver fatto ricorso per l’operazione di mascolinizzazione a ChatGpt. Uno dei primi passaggi del chatbot è stato modificare il job title, trasformando espressioni come “communicator (comunicatrice)” ed “esperta clinica” in frasi più dirette come “supporto la crescita aziendale verso il benessere comportamentale”.

Le parole di Cornish sono subito diventate virali. E nei commenti online si sono susseguite frasi di incredulità, ma anche testimonianze di donne che assicuravano come la propria visibilità sulla piattaforma fosse aumentata dopo aver fatto in modo di oscurare il proprio genere o apparire più mascoline. Tutte circostanze che hanno suscitato domande su quanto i bias – sia degli umani sia delle macchine – dettino legge su chi debba sforzarsi di più per affermarsi in ambito professionale, online o meno.

LinkedIn si difende, ma gli utenti contrattaccano

Di tutta risposta LinkedIn ha emesso un comunicato, assicurando che in alcun modo il genere influenza il modo in cui i post appaiono. “Il nostro algoritmo e i sistemi di Intelligenza Artificiale non usano informazioni demografiche (per esempio l’età, la razza o il genere) come segnali che determinino la visibilità del contenuto, del profilo e del post sul feed”, ha scritto Sakshi Jain, Responsabile LinkedIn della governance AI.  

Ma quello di Cornish non è un caso isolato. Su LinkedIn da tempo si moltiplicano esperimenti, specie adesso che la più grande piattaforma per il network professionale ha raggiunto l’apice del traffico. I post sono cresciuti del 15%, mentre i commenti sono saliti del 24%. Giocoforza, anche la competizione tra utenti – 1,2 miliardi quelli registrati – per ricevere attenzione è schizzata ai massimi.

C’è ancora la disparità di genere

L’esperienza di Cornish ha sollevato una questione: “Quanto il linguaggio o le caratteristiche che sono state tradizionalmente associate alle donne siano svalutate all’interno dei sistemi”, ha detto Allison Elias, Professore Associato di Business Administration presso la University della Virginia. “I bias sul gender hanno ancora un effetto su come l’occupazione è percepita”, ha chiarito.

Del resto professioni in cui storicamente gli stipendi sono molto alti come la Finanza, la Tecnologia e l’Ingegneria sono tuttora a forte impronta maschile. Mentre le donne continuano a essere sovra rappresentate nei ruoli a basso salario come i mestieri nel campo dell’educazione, della cura e del commercio. E poi c’è il tema gender pay gap. Negli Stati Uniti, per esempio, nel 2024 era pari a 80,9 centesimi per ogni dollaro guadagnato dagli uomini, secondo i dati nazionali del Census Bureau. 

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Tu chiamale se vuoi… emozioni (in azienda)

Riprendiamo un tema emerso con forza nel dibattito su benessere e performance: la qualità delle relazioni come leva concreta nei contesti di lavoro. Nell’autunno 2025, infatti, Roma ha ospitato il XIII Congresso nazionale dell’approccio centrato sulla persona (Acp), dedicato al tema ‘La sostenibilità delle relazioni: fare pace con sé, con l’altro, con il mondo’. L’evento, organizzato dall’Associazione psicologi centrati sulla persona, ha riunito professionisti della relazione di aiuto, psicologi, formatori e manager per riflettere su come i principi rogersiani possano essere applicati oggi nei contesti sociali e organizzativi.

Questi principi si rifanno a Carl Rogers, una delle figure chiave della Psicologia Umanistica e il principale riferimento dell’Acp. Al centro della sua teoria c’è l’idea che ogni individuo possieda una spinta innata alla crescita: un contesto che promuova ascolto attivo, accettazione e autenticità renderà più facile riconoscere e regolare le emozioni. È qui che l’Acp diventa attuale anche nelle organizzazioni: qualità della relazione, clima e comunicazione incidono direttamente su benessere, collaborazione ed engagement in azienda.

Il valore delle competenze emotive in azienda

Il punto emerso con più forza dal Congresso è la consapevolezza che le emozioni e la qualità delle relazioni sono la trama insostituibile del tessuto lavorativo e sociale: prendersene cura significa favorire il benessere individuale e collettivo, ridurre conflitti e costruire ambienti sostenibili.

In un’epoca segnata da polarizzazione culturale e stress crescenti, il Congresso ha sottolineato l’urgenza di riportare al centro la persona, l’ascolto e l’autenticità come leve strategiche per il cambiamento.

A questo proposito, abbiamo raccolto il parere di due voci autorevoli – quella di Alberto Zucconi, Presidente dell’Istituto dell’approccio centrato sulla persona (Iacp), e quella di Giampietro Buiatti, Psicologo del Lavoro e membro di Acp – che raccontano come la psicologia rogersiana e la competenza emotiva possano trasformare le organizzazioni, ridurre lo stress e favorire l’engagement.

Leggi l’intervista ad Alberto Zucconi: Aziende che curano: meno stress, più risultati
Leggi l’intervista a Giampietro Buiatti: Il Gps delle emozioni: così le aziende non sbagliano strada

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L’AI ci accorcia la settimana

Ancora poco tempo, qualche anno o forse decennio, e in ufficio non sarà necessario stazionare più di quattro giorni al massimo. La settimana corta insomma è destinata a prendere piede. Ma non significa che lo Smart working aumenterà. Perché con il lavoro da remoto il futuro ha poco a che vedere. La questione ruota invece attorno a un altro punto, e cioè quanto l’Intelligenza artificiale (AI) sarà in grado di sottrarre ai lavoratori in carne ossa flussi di attività da svolgere. Per lo più ripetitivi e meccanici: perché è in questo tipo di mansioni che l’AI si sostituirà ai dipendenti umani. 

In alcune compagnie si è già in una fase avviata di sperimentazione, e l’idea di tornare indietro appare balzana. Uno dei tanti esempi proviene da uno studio legale, il Ross Firm di Ontario, in Canada. A riportarlo è stato il Washington Post, spiegando come si sono trovati di fronte a una scelta praticamente obbligata: un team composto da 50 persone, di cui 48 donne con problemi di conciliazione con la vita familiare. Così ad aprile 2020 il Managing Partner Quinn Ross, decise di creare turni a rotazione in modo da consentire a tutti di gestire gli obblighi personali. Il risultato? Un picco di produttività e anche contentezza tra i dipendenti. A giugno si passò così a un turno di otto ore spalmati su quattro giorni.

Risorse Umane

A Natale faccio Christmart working

È l’ultima frontiera del lavoro da remoto. E serve per conciliare le attività lavorative con quelle personali. Ma siamo proprio sicuri che il benessere dell’azienda passi solo da quello delle persone…

La svolta con l’AI generativa

In verità ai tempi piattaforme come ChatGpt ancora non esistevano. L’azienda già usava tool di AI per documenti e email. Ma l’arrivo dell’AI Generativa è stato cruciale: si è così cominciato a fare ricerche più veloci e ad automatizzare processi come riassumere call o pianificare alcuni procedimenti per i clienti. “Dobbiamo trattare la piattaforma come un nuovo avvocato, ma con un linguaggio gigantesco e un velocità maggiore”, ha commentato Ross. 

Altri casi arrivano da Zoom, dove il modello di lavoro è ibrido. Il CEO Eric Yuan ha detto di aspettarsi che a breve i lavoratori disporranno di un gemello digitale o di un bot AI che li affiancherà nell’invio di email o che potrà partecipare ai meeting al suo posto. L’obiettivo sarà raggiungere in cinque anni una settimana da tre o quattro giorni lavorativi. E poi c’è Convictional, lanciata da Roger Kirkness per aiutare le società che lavorano da remoto a raggiungere i propri obiettivi. I dipendenti usano l’AI per generare codici e copy di marketing. Si delega sempre di più all’automazione in modo da concentrarsi solo sul lavoro creativo. 

Serve la formazione per usare l’AI

Il passaggio a una vita da ufficio meno pressante non è esente da difficoltà. Secondo un recente sondaggio di Gallup circa il 45% dei lavoratori Usa ha usato l’AI nel primo quadrimestre 2025 almeno qualche volta. Una percentuale salita del 5% rispetto al quadrimestre precedente. Chi invece ne fa uso quotidiano è cresciuto di soli due punti, arrivando al 10%. 

Non c’è quindi molta dimestichezza. Uno dei problemi che sollevano i manager è, per esempio, la formazione verso l’uso dell’AI, considerando anche la necessità di tenere riservati alcuni dati. Senza contare il problema degli errori. Si rendono così necessari frequenti upgrade, il che richiede alle imprese di adattarsi rapidamente. Il futuro tuttavia per le aziende basate sul lavoro ripetitivo sembra scritto: Jamie Dimon, CEO di JPMorgan – dove si lavora in presenza cinque giorni a settimana – ha detto di aspettarsi che l’AI porterà a una settimana lavorativa perfino più corta, di tre giorni e mezzo. Bill Gates, Co-Fondatore di Microsoft, al programma statunitense The Tonight Show si è spinto ancora oltre, dicendo di aspettarsi una settimana da appena due o tre giorni

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Tinder, App di dating o di lavoro?

Trovare lavoro talvolta è trovarsi al posto giusto nel momento giusto. Non solo nella realtà, ma anche su Internet. Ecco allora come un appuntamento con sconosciuti su Tinder, Bumble, Facebook Dating o Hinge possa aiutare nella ricerca di un partner e anche far spuntare opportunità di lavoro. Un uso alternativo delle App di dating che sembra funzionare. A dirlo è un sondaggio di ResumeBuilder.com, in cui si è chiesto a 2.225 utenti di App di incontri se avessero mai usato la piattaforma per promuovere la propria carriera. Ad ammetterlo è stato uno su tre, mentre uno su 10 ha riconosciuto che questa è la ragione principale per cui navigano su quei siti. 

A essere più propensi all’utilizzo meno ‘ortodosso’ dello strumento sono gli uomini, con una percentuale pari al 37%. Le donne invece sono ferme al 30%. E il trend attraversa tutte le età dai 18 ai 55 anni. L’unica differenza si riscontra tra i soggetti che guadagnano di più, in particolare chi ha una Ral superiore a 200mila dollari (170mila euro). Circa la metà di questi si affida alla strategia del dating online per ottenere un aggancio professionale.

Il 39% riesce a ottenere un colloquio

Il tutto poi si trasferisce nella realtà con risultati tangibili, come ha riferito un articolo di Forbes. Quasi la metà degli utenti delle App intervistati ha spiegato di aver ricevuto consigli sul piano professionale, mentre il 39% ha ottenuto un colloquio. E ancora, un 37% ha perfino ottenuto una proposta di lavoro. Solo uno su 10 tra quelli che hanno adottato la tecnica del dating ha affermato di non aver ottenuto nessun vantaggio concreto. 

E sul piano personale? Gli effetti ci sono anche lì. Il 38% dei rispondenti ha detto di aver alla fine allacciato anche una relazione personale con gli utenti conosciuti per motivi di lavoro. Una situazione a cui spesso era associato anche un risultato positivo sul fronte lavorativo.

Anche nel mondo LGBTQ+

I sondaggi, va detto, qualche volta hanno dei limiti. Specie se non attentamente verificati potrebbero falsare la realtà. Ma la validità dello studio è in questo caso suffragata da un’altra indagine gemella su Grindr, la dating App per le persone Lgbtq+. Secondo la società un quarto degli utenti è dentro per fare network, mentre lo stesso CEO George Arison ha candidamente ammesso di aver assunto diverse persone contattandole attraverso l’app. Del resto che il fenomeno sia evidente si evince anche da una nuova regola introdotta da Tinder, oltre alle 13 stilate nel proprio manifesto: cercare di creare connessioni personali e non di business. 

C’è un punto a favore delle dating App rispetto ad altre come LinkedIn: “Si crea, diversamente da altre piattaforme professionali, un ambiente più personale e meno pressante che facilita la nascita di rapporti autentici”, ha affermato Stacie Haller, una consulente per la carriera di ResumeBuilder. Però adeguarsi non è certo così scontato. “È piuttosto strano: dà l’idea che il sistema lavorativo sia così decaduto da doversi muovere in questo modo”, ha detto un rispondente al sondaggio. Un altro gli ha fatto eco: “Può funzionare, ma bisogna avere l’audacia di chiedere”. 

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Addio ad Aldo Benincà, tra i fondatori del Gruppo Benincà

Si è spento il 3 gennaio 2025, Aldo Benincà, uno dei due fondatori del Gruppo Benincà. A comunicarlo è stata l’azienda stessa con un comunicato pubblicato sulle pagine del sito: “La sua visione, la sua dedizione e la sua passione per la meccanica hanno contribuito in modo decisivo alla nascita e alla crescita della nostra realtà”, si legge nel messaggio, rilanciato anche sui social del gruppo.

Vertici e manager del Gruppo Benincà sono stati coinvolti più volte nelle iniziative della casa editrice ESTE, editore anche del nostro quotidiano. Nel 2025, per esempio, l’azienda aveva ospitato “FabbricaFuturo Education”, progetto editoriale ideato per creare un dialogo tra diversi attori. La scelta del luogo di incontro – la sede del Gruppo Benincà – non è stata casuale, perché l’azienda, accanto a una solida strategia focalizzata sull’innovazione di prodotti e processi, affianca un impianto valoriale che poggia sulla valorizzazione delle persone, sulla fiducia e la responsabilità. I risultati in termini di fidelizzazione si vedono. E l’azienda cresce, anche all’estero.

I valori di rispetto, orgoglio e passione

Gruppo Benincà è un’azienda familiare italiana con una storia di 45 anni nel settore degli automa­tismi per cancelli. Nata nel 1979 da un atto d’amore e fiducia del nonno Guido, che ha impegnato i campi di famiglia per permettere ai figli di avviare l’attività, l’azienda ha mantenuto i suoi valori fondamentali di respon­sabilità, rispetto, orgoglio e passione. Questi valori si riflettono nel modo in cui l’azienda si relaziona con i collaboratori e i clienti, creando un ambiente di lavoro familiare e collaborativo.

Con 170 dipendenti in Italia e 120 nelle filiali estere, il Gruppo Benincà è cresciuto fino a comprende­re diversi marchi specializzati in diverse aree del settore degli automatismi per cancelli, porte auto­matiche, sistemi di sicurezza e controllo accessi. L’azienda ha sette siti produttivi in Italia e 12 filiali commerciali in tutto il mondo.

Tra i punti di forza del Gruppo Benincà vi è il basso turnover dei dipendenti, che contribuisce a creare un ambiente di lavoro stabile e familiare. L’azienda offre ai propri collaboratori la possibilità di cresce­re professionalmente, grazie alla vasta gamma di prodotti e tecnologie. Inoltre, l’azienda è fortemen­te orientata al futuro e all’innovazione e investe costantemente in ricerca e sviluppo per mantenere la propria posizione di leadership nel mercato.

L’attenzione per le persone del Gruppo

Gruppo Benincà riconosce l’importanza della for­mazione continua per lo sviluppo delle competenze dei propri collaboratori e per il successo dell’azien­da: investe risorse in programmi di formazione specifici per ogni ruolo e livello di esperienza, con l’obiettivo di fornire ai dipendenti gli strumenti necessari per affrontare le sfide di un mercato in continua evoluzione.

Per i nuovi assunti, in particolare per i profili tec­nici e commerciali, è previsto un programma di formazione di due mesi che fornisce una panora­mica completa sui prodotti e i marchi del gruppo. Questo programma permette ai nuovi dipendenti di acquisire le conoscenze necessarie per svolgere il proprio lavoro in modo efficace e di integrarsi rapidamente nell’ecosistema.

Oltre alla formazione in ingresso, l’azienda offre ai propri collaboratori la possibilità di partecipare a corsi di aggiornamento e specializzazione, interni ed esterni, per approfondire le proprie competenze e rimanere al passo con le novità del settore.

L’impegno del Gruppo Benincà nella formazione si estende anche al di fuori dell’azienda, con la collaborazione con le scuole per orientare e inserire i giovani nel mondo del lavoro. L’azienda ospita stage e progetti di alternanza scuola-lavoro, offrendo agli studenti l’opportunità di conoscere da vicino il mondo del lavoro e di acquisire compe­tenze pratiche.

La formazione rappresenta dunque un elemento chiave della strategia del Gruppo Benincà per lo sviluppo delle persone e per il suc­cesso dell’azienda. L’investimento nella formazione continua dei collaboratori rafforza l’azienda e le consente di mantenere un elevato livello di compe­tenza e di affrontare le sfide del futuro con fiducia. La crescita sostenibile passa anche da qui.

L’articolo Addio ad Aldo Benincà, tra i fondatori del Gruppo Benincà proviene da Parole di Management.

Mattarella e i giovani: è l’Italia che deve avere coraggio

Nel suo usuale discorso di fine anno, il Presidente della Repubblica Sergio Mattarella ha fatto un appello ai giovani: “Abbiate coraggio, impegnatevi, restate, ricostruite l’Italia”. Quello del 31 dicembre 2025 è stato un richiamo sincero, istituzionalmente ineccepibile. Eppure, per molti Under 35, suona molto frustrante. Perché il problema non è il coraggio dei giovani italiani – per lo meno di quelli che studiano, si formano, si spostano, rischiano – ma il fatto che è l’Italia a non metterli nelle condizioni materiali di costruirsi un futuro. Non si può chiedere a una generazione di farsi carico dei debiti contratti dalle due generazioni precedenti (attualmente circa 120mila euro per lavoratore attivo) e di sostenere comunque l’economia del Paese senza offrire loro gli strumenti necessari.

I numeri raccontano una storia chiara: dal 2011 a oggi oltre 600mila giovani sotto i 35 anni hanno lasciato l’Italia. Più della metà è laureata o altamente qualificata. Non è una fuga emotiva, ma una scelta razionale: a parità di competenze, all’estero si trovano stipendi mediamente più alti del 30-50%, carriere più rapide e un contesto socioeconomico più stabile e confortevole. L’età media del primo contratto stabile supera i 30 anni; quella del primo figlio, i 32. Nel frattempo, il Paese invecchia e perde energie. Ne risulta una vita lavorativa media di 32 anni, contro i 40 dei tedeschi.

Come si può sostenere una piramide demografica con sempre più pensionati, con un periodo di lavoro inferiore del 20% e con un valore aggiunto per ora lavorata inferiore del 30%? Se si vuole intervenire davvero sui motivi che determinano l’espatrio dei nostri giovani, occorre distinguere ciò che può essere fatto subito da ciò che richiede trasformazioni più profonde.

Poche opportunità e lavoro mal pagato

Nel breve periodo, il problema non è l’assenza di giovani motivati, ma la qualità delle opportunità offerte. Oggi un neolaureato italiano guadagna in media poco più di 1.300 euro netti al mese, spesso con contratti a termine o collaborazioni discontinue. Occorre innanzitutto aumentare subito tale importo netto, a parità di costo per l’impresa e di valore aggiunto del posto di lavoro (quest’ultimo non facilmente modificabile nel breve termine), attraverso un’ulteriore riduzione del cuneo fiscale sul lavoro giovanile.

Occorre inoltre incentivare le assunzioni stabili e legare i salari alla produttività. Non si tratta di una riforma ideologica, ma di una misura di sopravvivenza sociale. Con stipendi che non permettono di pagare un affitto nelle grandi città, il ‘restare’ diventa un atto di sacrificio, non di responsabilità civile.

Un altro intervento immediato riguarda la possibilità di rientro di chi è già partito. Ogni giovane formato che lascia l’Italia costa allo Stato decine di migliaia di euro in istruzione e formazione. Programmi fiscali di rientro esistono, ma restano parziali e spesso mal comunicati. Chi torna deve trovare non solo uno sconto sulle tasse, ma un contesto lavorativo credibile: tempi rapidi; riconoscimento delle competenze; possibilità di crescita. Senza questo, il rientro resta un’eccezione e non una strategia.

Accanto al lavoro, pesa enormemente la qualità della vita quotidiana: trasporti inefficienti; affitti fuori scala; servizi pubblici discontinui. Non sono dettagli: sono fattori che, sommati, rendono l’Italia meno competitiva di altri Paesi europei anche a parità di reddito. Migliorare questi aspetti è possibile nel breve periodo, se c’è una chiara priorità politica. E su questo devono muoversi anche le amministrazioni locali (dalle Regioni ai Comuni).

Premiare (per davvero) il merito

Tutte queste sono misure ‘tampone’, necessarie, ma non sufficienti. La radice del problema è strutturale. L’Italia cresce molto poco da oltre 20 anni: la produttività ristagna; l’innovazione fatica a diffondersi; i settori ad alto valore aggiunto restano sottodimensionati. Senza crescita economica stabile, i salari non aumentano e le opportunità restano scarse. È una catena che si autoalimenta. Ciò è avvenuto in un contesto internazionale in cui il nostro aumento del 9% del valore aggiunto dal 2000 a oggi si è confrontato con un aumento del 50% negli Stati Uniti, del 46% nei Paesi nordici occidentali e di almeno il 30% in Francia e Germania. È ovvio che le altre economie siano diventate più attrattive e capaci di offrire stipendi più alti e maggiori opportunità di carriera.

C’è poi il nodo del sistema universitario e della ricerca. L’Italia investe circa l’1,5% del Prodotto interno lordo in ricerca e sviluppo, contro una media europea superiore al 2%. Questo significa meno laboratori, meno dottorati, meno carriere scientifiche. Molti giovani ricercatori non partono per ‘fare esperienza’, ma perché in Italia non vedono un futuro professionale.

Infine, la questione più delicata: la fiducia. La percezione che il merito conti meno delle relazioni, che le carriere siano lente e opache, che l’impegno non sia premiato. È un problema culturale prima ancora che economico, e risolverlo richiede tempo, continuità e coerenza. Per questo l’appello al coraggio dei giovani rischia di essere rovesciato. I giovani italiani il coraggio lo dimostrano ogni giorno, spesso proprio andando via. La vera sfida è chiedere il coraggio di cambiare all’Italia, non ai giovani. Coraggio di investire, di riformare, di scommettere sulle nuove generazioni non a parole, ma nei fatti. Solo allora ‘restare o tornare’ smetterà di sembrare un atto di eroismo e tornerà a essere una scelta naturale.

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La rivincita dei lavori manuali

Più passa il tempo più continuano a mancare le prove del fatto che l’Intelligenza Artificiale (AI) causerà la perdita di posti di lavoro. Adesso è la volta dei lavori tradizionali, quelli che difficilmente le giovani generazioni abbracciano con entusiasmo. Idraulici, elettricisti, imbianchini. Professionisti che scarseggiano, e che, a quanto pare, saranno i nuovi milionari del futuro. A dirlo non è stato uno qualunque, ma Jensen Huang, CEO di Nvidia, colosso statunitense della tecnologia.

“ChatGpt può fare molte cose, ma di certo non riparare una tubatura rotta o un cavo danneggiato”, ha affermato nel corso di una recente intervista, aprendo scenari imprevisti sulle professionalità di cui si avrà più bisogno. La ragione non è una sola: da un lato non ci sono candidati a sufficienza per ricoprire tali mansioni; dall’altro è proprio la domanda di lavoro nel campo a essere in crescita. E il merito è, tra gli altri, della rapida ascesa dei data center: “Installare dispositivi collegati all’AI comporterà almeno un raddoppio del fabbisogno occupazionale collegato a questo tipo di funzioni, così come nella climatizzazione industriale”.

Nuova forza lavoro per i data center

Così, mentre il mondo del lavoro si trasforma dirigendosi verso l’automazione, sembra che proprio i lavori considerati più umili, spesso snobbati perché considerati di livello inferiore, saranno quelli destinati a durare. E a ricoprire un ruolo essenziale e dunque a essere associati a compensi più alti. 

L’AI è in grado di svolgere compiti in modo più efficiente rispetto agli umani. Ma senza le abilità manuali di un meccanico o di un elettricista, come potrebbero mantenersi in vita i sistemi che permetteranno di avanzare verso il futuro digitale? “Sono occupazioni insostituibili e con la domanda tecnologica in espansione ce ne sarà sempre più bisogno”, ha ribadito Huang. Tornando ai data center, le risorse nella manovalanza saranno tra le più richieste non solo per costruirli, ma anche per mantenerli.

Valorizzare le attività manuali

C’è già da adesso un grande bacino di posti di lavoro da occupare, è stato osservato da un articolo del quotidiano La Razón. Un po’ come sta accadendo nel campo dell’energia green, che ha generato più lavoro. La questione è trovare i candidati da formare. Bisogna cambiare mentalità, secondo José Elias Navarro, Presidente della società di rinnovabili Audax Renovables. 

“L’AI distruggerà l’80% del lavoro d’ufficio. Ma nessuno vuole più essere elettricista, idraulico o carpentiere”, ha sintetizzato in un post su LinkedIn. “Nessuno dà dignità a questi mestieri. Tutti vogliamo mangiare insalata, ma non conosco nessuno con meno di 30 anni che voglia andare nei campi a piantarla”. Bisogna agire prima che sia troppo tardi: “Non so quanto ci vorrà a far sparire le mansioni amministrative, ma i profili premium saranno quelli manuali. Dobbiamo iniziarli a valorizzarli”.

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