Autore: Lorenzo Sernicola

Il business non può prescindere dal digitale. E l’Italia, storicamente caratterizzata da una certa ritrosia alle novità, deve adeguarsi e stare al passo dei tempi. “Perché il mondo corre e il rischio è che siano gli altri a prendersi pezzi di mercato”, ha sintetizzato Giovanni Scandova in occasione del convegno dell’Associazione degli specialisti dei servizi informativi (Assi).

L’evento si è tenuto a inizio febbraio 2026 al Dama Tecnopolo di Bologna per celebrare il 50esimo dalla fondazione, ed è stata occasione per parlare di questioni trasversali in tema business e tecnologia. In primis, quello dell’esigenza di essere online, specie per le organizzazioni. “I dati non dormono mai e chi non è connesso e digitale è praticamente come se non esistesse”, ha affermato Luciano Bononi, Vicedirettore del Dipartimento di Computer Science dell’ateneo Alma Mater.

Decine gli interventi di accademici, imprenditori e manager. Tutti sul filo conduttore della centralità del mondo online. Qui si compra e si vende, ma si vive anche. Anche se in Italia sembra tutto più lento. Come nel caso dell’Intelligenza Artificiale (AI). “Se la curva del progresso tecnologico è esponenziale, l’assorbimento a livello sociale e dentro le aziende è ancora una curva lineare”, ha spiegato Gianni Previdi, consigliere Assi e autore del saggio Logoi dell’innovazione – Contro la trappola del si è “sempre fatto così” (Edizioni ESTE, 2026). 

Le lungaggini nonostante la velocità della tecnologia 

Si osserva un ritardo nel recepimento delle novità. Ed è tutt’altro che una rarità: “Stiamo vivendo una accelerazione sul piano tecnologico, ma il gap tra progresso e uso che se ne fa si crea per ragioni squisitamente culturali”, ha proseguito Previdi. L’uomo ha sempre visto un po’ controvoglia le ‘diavolerie tecnologiche’, fin dalla notte dei tempi: “Già Platone se la prendeva con la scrittura perché pensava che avrebbe impoverito la memoria”. 

E la storia continuò con Leibniz che si impuntò addirittura contro i libri: “In quel caso la paura era che avrebbero banalizzato il sapere”, ha spiegato l’autore di Logoi dell’innovazione. Nulla di nuovo sotto il sole, quindi, se le imprese italiane adottano ancora poco gli strumenti digitali a disposizione, AIin primis. “C’è un retaggio che si trascina, ed è un paradosso già osservato, per esempio, dal celebre storico medievalista Le Goff”, ha continuato l’autore. È prerogativa degli esseri umani inventare macchine, ma poi usarle secondo modalità di epoche precedenti.”È ciò che porta alla patologia della pilotite. Non si scala mai, è un continuo lanciare pilot senza mai nessuna vera svolta”, ha concluso Previdi.

L’ecommerce, questo sconosciuto

I follower non contano poi così tanto per gli affari di un’azienda. La vera chiave sta in quanto si vende. Lo ha illustrato Andrea De Marco, Direttore all’Innovazione di BitBang, azienda di consulenza su dati e trasformazione digitale.. “Il traffico di per sé è quello che noi chiamiamo una vanity metrics, della quale ci si può tutt’al più vantare”. Tradotto: avere milioni di follower indistinti non serve, conta quanto hai venduto e quanto hai fatturato. In questo, il commercio online può offrire una sponda, ma l’occasione non è stata cavalcata a dovere.

“Nonostante Internet sia nato in Europa, tutto il Continente e l’Italia sono rimasti a guardare dalla finestra, mentre negli Stati Uniti si correva”, è stata la riflessione di Giovanni Scandova, Amministratore Delegato di Deda Digital, azienda che progetta e sviluppa piattaforme digitali. Non deve stupire allora se Oltreoceano nell’ultimo trentennio la produttività è cresciuta così come gli stipendi, mentre da noi restavano entrambi al palo: “È comprensibile voler attendere, ma poi il mondo è molto più veloce nello sperimentare”.

Tema ancora più cruciale adesso che è appena stato lanciato un nuovo protocollo per agenti AI di vendita che potranno sostituire i consumatori negli acquisti. Quanto si impiegherà a recepirli? Forse non tanto considerando che le tempistiche si sono via via accorciate: “Per il telefono ci sono voluti 70 anni, per la televisione 13, per Internet e i social qualche anno, mentre per ChatGpt pochi mesi”, ha commentato Previdi. Ma la lentezza italiana nell’applicare le novità resta, e la strada è una soltanto: alzare la temperatura culturale per capire di cosa stiamo parlando, che processi fare e dove vogliamo andare

La rivincita dell’hardware

Alle aziende serve una sferzata anche in termini di hardware. Se da un lato è complesso abbandonare una visione prettamente antropologica per cui l’essere umano sarà sempre al centro, dall’altro si sta scommettendo su una presenza più fitta di agenti artificiali autonomi con cui interagire. Ed è in tal senso che è in corso una rivalsa dell’hardware. Serviranno somme ingenti; le stime – così come emerse nel corso del convegno – indicano spese per 10 miliardi di euro entro il 2030 per l’Italia, che diventeranno 100 per l’Europa e 1.000 in tutto il mondo. 

Un’altra incognita che si porrà, una volta effettuato l’aggiornamento delle infrastrutture, sarà il consumo energetico: “Se Francia e Spagna hanno puntato rispettivamente su nucleare e rinnovabili, in Italia invece resta il problema del costo dell’energia, che è in media del 30% superiore alla media europea”, ha chiarito Alessandro Aiello, Direttore di Herabit, digital company del Gruppo Hera. “I data center costano 10 milioni al megawatt, ovunque si costruiscano”. Chi avrà in mano le piattaforme avrà però vinto la battaglia, specie in un contesto geopolitico come l’attuale. “Il potere sarà di chi possiede le piattaforme attraverso cui ragiona l’AI”, ha chiosato Previdi. 

L’articolo Il digitale corre e l’Italia insegue proviene da Parole di Management.

Un nuovo genere letterario è comparso sulla scena ed è la cosiddetta ‘lettera di dimissioni dal mondo dell’Intelligenza Artificiale (AI)’. Sempre più addetti ai lavori stanno facendo un passo indietro, abbandonando le aziende per cui operano. E anche se non è sempre possibile conoscere a fondo le motivazioni – spesso si frappongono accordi di riservatezza tra lavoratori e aziende – si tratta di autentici spaccati di vita su quanto accade all’interno delleorganizzazioni di primo piano nel campo dell’AI. 

Un esempio recente è quello di Mrinank Sharma, ex ricercatore dell’azienda statunitense leader della sicurezza dell’AI Anthropic. Sul social network ‘X’ ha postato una lunga lettera, perfino con riferimenti letterari ai poeti Rainer Maria Rilke e Mary Oliver, che è stata riportata dal quotidiano statunitense Business Insider. Sharma sottolinea sì l’importanza di lavorare, come nel suo caso, contro bioterrorismo e poli-crisi, ma lancia un allarme: “Ho sperimentato quanto sia difficile lasciare che siano i valori che ci appartengono a governare le nostre azioni”. Lasciando intendere come il progresso possa portare verso scenari inquietanti, che si spingono troppo oltre. 

Le relazioni pericolose con i chatbot

Uno dei progetti a cui Sharma stava lavorando in Anthropic riguardava proprio l’analisi di come gli assistenti AI potessero allacciare relazioni con gli umani tali da distorcerne la condizione di umanità, scrive nella missiva. Senza sapere cosa gli sarebbe toccato successivamente. Non è un esempio isolato: anche lo stesso CEO di OpenAI Sam Altman aveva accennatoai rischi legati a uno sviluppo troppo veloce e senza regole dell’Intelligenza Artificiale. 

In tutte le dichiarazioni il punto in comune è lo stesso: il timore che chi è a capo di queste aziende non stia facendo abbastanza per mitigare i rischi dei potenziali danni di un’AI senza controllo. Scrive ad esempio Dylan Scandinaro, passato da Anthropic a una posizione apicale in OpenAI: “L’AI avanza rapidamente. I potenziali benefici sono enormi, ma sono tali anche i rischi di estremi e irreparabili danni”.Gli fa eco Daniel Kokotajlo, dimissionario sempre da OpenAI: “I loro sistemi potrebbero essere i migliori mai messi in campo dall’umanità, ma anche i peggiori se non procediamo con accortezza”. E ancora il ricercatore Steven Adler: anche lui ha detto addio all’azienda fondata da Altman, adducendo più o meno sempre le stesse ragioni: “Sono terrorizzato dal ritmo di crescita dell’AI”. Chiedendosi se si tratta di una tecnologia in grado, un domani, di fare fuori l’umanità.

Si aggiunge il problema degli ads

OpenAI è tra la società che più di tutte sta subendo un’ondata di abbandoni, o per dimissioni o per licenziamenti. E adesso alle preoccupazioni se ne aggiunge un’altra: l’annuncio dato dall’azienda che comincerà a inserire pubblicità all’interno di ChatGPT. È a quel punto che Zoë Hitzig ha deciso di andarsene. In una lettera pubblicata dal Times mette in guardia proprio dai potenziali effetti dell’utilizzo degli ads come substrato a una conversazione con un chatbot: “Gli utenti di ChatGpt hanno creato un archivio che non ha precedenti, in cui peraltro dimostrano tutto il loro candore”.

Sono ingenui, in poche parole: “Perché credono che la piattaforma non abbia scopi che vanno oltre quel dialogo”. Mentre OpenAI, così come già fatto da Facebook, sta già pensando a come inserire meccanismi che possano manipolare le decisioni dell’utente, anche riguardo i suoi acquisti. La chiosa alla lettera del ricercatrore Mrinank Sharma assume contorni ancora più cupi. La citazione è infatti di una poesia di William Stafford, che recita più o meno così: “Le tragedie accadono. Nulla di ciò che fai può fermare lo svolgersi del tempo”.  

L’articolo In azienda vince chi fugge (dall’AI) proviene da Parole di Management.

Quando siamo andati a immortalare i luoghi di Milano che si preparavano a ospitare i Giochi di Milano Cortina 2026 con il fotografo Diego Alto, prima dell’apertura, la cosa più evidente era l’assenza: arene quasi pronte, strade delineate dai new jersey, poche persone. La città sembrava sospesa. Eppure, il lavoro era già ovunque: solo non faceva rumore. Da lì a pochi giorni, il 6 febbraio 2026, l’Olimpiade avrebbe scandito la vita della città per due settimane. Dalla cerimonia di apertura allo stadio Meazza, alle gare nella nuovissima Unipol Arena di Santa Giulia, fino alla moltitudine di strutture pop up sorte nei luoghi cardine della città.

Nel complesso, Milano Cortina 2026 ha mosso numeri da progetto industriale: 36mila lavoratori coinvolti, accanto a 18mila volontari, e oltre 1,3 milioni di biglietti venduti. Le ricadute stimate parlano di 5,3 miliardi di euro di ricavi e 500-600 milioni di gettito aggiuntivo.
Per la città di Milano, lo studio Assolombarda-Milano & Partners ha stimato circa 1 miliardo di spesa diretta sul territorio e un impatto complessivo di 2,5 miliardi di produzione (pari a 1.045 miliardi di valore aggiunto), con un Pil cittadino atteso a +1,7% nel 2026. Non sorprende che la fetta più grande passi dall’ospitalità, seguita da costruzioni e trasporti: è lì che l’evento si è tradotto empiricamente in lavoro.

Foto Credit: Diego Alto

L’eredità olimpica: non solo infrastrutture

Fin qui i numeri. Poi c’è un’altra prospettiva: la legacy delle Olimpiadi in quanto a capitale umano. La pianificazione degli effetti a lungo termine degli eventi sportivi ha radici storiche più profonde di quanto si pensi. Il termine legacy è stato utilizzato per la prima volta in relazione ai Giochi di Melbourne 1956, ma solo negli Anni 80 ha iniziato a essere studiato in modo più strutturato. Sino ad allora, gli effetti trasformativi dei grandi eventi sportivi erano analizzati principalmente per quanto riguarda gli investimenti infrastrutturali, come parchi Olimpici e strutture sportive, ma ben poco sulle ricadute occupazionali e sul trasferimento di competenze alle persone coinvolte nella realizzazione, organizzazione e gestione di queste manifestazioni.

Un evento come i Giochi, per dimensione, portata e struttura, costituisce un unicum e come tale è in grado di trasmettere ai vari soggetti direttamente coinvolti competenze uniche che possono costituire un bagaglio di esperienza che rimane e che risulta spendibile nel mercato del lavoro. Il rapporto Ranstad, HR Partner ufficiale dei Giochi Olimpici e Paralimpici Invernali di Milano Cortina 2026, dal titolo Oltre il traguardo; la legacy delle competenze di Milano-Cortina 2026 , ha stimato circa 36mila posti di lavoro complessivi creati dall’evento. I principali settori coinvolti: Edilizia, Ingegneria, Comunicazione, Marketing, Hospitality, Logistica, Spettacolo, Trasporti, Sicurezza, Turismo.

Dall’analisi degli oltre 750 annunci di lavoro pubblicati dalla Fondazione Milano Cortina (dal 2023 al 2026), sono emerse le soft skill maggiormente ricercate: problem solving sotto pressione, teamwork tra funzioni e culture, capacità di comunicare e coordinare flussi digitali. Skill che raccontano un mercato del lavoro ‘a scadenza’, dove l’imprevisto è la regola. In un’epoca contrassegnata dal (per ora solo annunciato) dominio dell’Intelligenza Artificiale (AI), un grande evento human-based come l’Olimpiade vale come training intensivo di learning by doing. La prova? Oltre 100mila candidature raccolte. È un tipo di esperienza che in azienda richiederebbe anni e che sul campo si misura invece in settimane.

Il lavoro resta se viene riconosciuto

Il punto critico è che questo apprendimento accelerato funziona solo se l’organizzazione regge e sostiene nel tempo gli investimenti. Il sindacato Filcams Cgil ha denunciato, nei siti olimpici, turni fino a 12 ore, esposizione a temperature molto rigide, assenza di Dispositivi di protezione individuale (Dpi), postazioni di lavoro inadeguate, turni estesi e mansioni spostate. Fino al caso limite della morte di un addetto alla sicurezza a Cortina d’Ampezzo, avvenuta il 9 gennaio 2026, oggi sotto il vaglio della Procura di Belluno che sta indagando se ci sia o meno un nesso causale fra la morte dell’uomo e le condizioni di lavoro effettive.

La qualità del lavoro non è un dettaglio logistico. Per un grande evento è parte del brand stesso. Milano Cortina 2026 lascia davvero un’eredità di competenze se poi le aziende – del territorio, ma non solo – riusciranno a metterle a valore secondo programmi strutturati di People management. Ma prima è necessario un altro passaggio: come ‘certificare’ ciò che le persone hanno imparato durante l’Olimpiade, per riportarlo nelle imprese e nei territori ora che i riflettori dei Giochi si sono spenti?

Foto credit: Diego Alto – www.diegoalto.com

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Dietro ogni gesto apparentemente banale della nostra vita digitale è nascosto un mercato invisibile, sofisticato e in continua espansione. La pubblicità ha sempre avuto un obiettivo chiaro: vendere. Con l’Intelligenza Artificiale (AI), però, ha cambiato profondità e modalità, trasformandosi in un ecosistema che rimodella il perimetro delle informazioni che possiamo vedere, la nostra fiducia e persino la nostra percezione di normalità.

A mettere a nudo questo processo, che gira silenziosamente nel background delle nostre vite digitali, è Alessandra Di Lorenzo, esperta internazionale di Digital Advertising e prima Media Mentor italiana, con il suo libro Pubblicità Oggi, edito da Edizioni ESTE. Pubblicato di recente in inglese su Amazon con il titolo Adjust, il libro ha raggiunto la prima posizione nella categoria ‘Online Advertising’ negli Stati Uniti.

Di Lorenzo, che ha guidato la direzione commerciale di realtà come eBay, Vodafone, Nokia, Yahoo e lastminute.com media, porta il lettore dietro le quinte di un ecosistema che, grazie all’AI, ha trasformato la pubblicità da semplice strumento di vendita in una vera e propria economia della persuasione. Messaggi iper-personalizzati, algoritmi che anticipano i desideri, feed costruiti per amplificare emozioni: tutto concorre a rimodellare non solo le nostre abitudini di consumo, ma la nostra percezione della realtà.

Il valore dello screen time: la tassa dell’attenzione

I numeri danno la misura del fenomeno. Secondo i dati 2025 dell’Osservatorio Internet Media del Politecnico di Milano, il mercato della pubblicità digitale in Italia vale oggi quasi 6 miliardi di euro e si avvia verso i 7,6 miliardi entro il 2028. Tradotto in termini individuali, significa circa 100 euro l’anno a testa. Quella che Di Lorenzo chiama ‘tassa dell’attenzione‘: il valore economico del tempo che ciascuno di noi dedica, spesso inconsapevolmente, alle piattaforme digitali.

Numeri che scattano la fotografia di un ecosistema mediatico dove ogni ricerca o scroll è un ingresso in un mercato invisibile, dove tutto viene filtrato da algoritmi che decidono cosa merita di emergere, ordinandolo e mettendolo all’asta per catturare e monetizzare la nostra attenzione. Visibilità, influenza e fiducia diventano la valuta di scambio. Algoritmi, aste e metriche che decidono quali idee emergono e quali no. Un meccanismo che, secondo Madgicx (Report 2025), ha fatto lievitare del 15% i tassi di conversione delle campagne ottimizzate tramite AI rispetto a quelle tradizionali.

Ma il libro non si ferma alla diagnosi. Di Lorenzo propone strumenti concreti per recuperare autonomia decisionale: dalla ‘Regola dei 10 minuti‘ (una pausa intenzionale prima di ogni acquisto d’impulso), alla cura attiva del proprio feed digitale, fino alla sovranità sui dati personali, limitando i tracker e negando il consenso al tracciamento quando non strettamente necessario. Un invito, in sintesi, a trasformare la Fomo (Fear of Missing Out) in JOMO, la gioia consapevole di disconnettersi.

Pubblicità Oggi arriva in Italia con un messaggio che riguarda tutti: manager, professionisti della comunicazione, ma anche semplici utenti che vogliono capire (e riprendere il controllo) del sistema che li osserva ogni giorno.

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Cosa temono di più in assoluto i CEO di tutto il mondo? I Top manager sparsi nel Globo sono alle prese con un mondo che sembra più fragile e imprevedibile che mai, partendo dalle fratture geopolitiche e arrivando fino alle minacce cibernetiche e i potenziali pericoli che nasconde l’Intelligenza Artificiale (AI). A fornire l’elenco delle principali preoccupazioni è stato il Ceoworld Boardroom Risk Index 2026, riportato dal sito di notizie Yahoo Finance.

La prima della lista è proprio l’incertezza economica globale. A mancare è la fiducia e la comprensione su quale direzione stia prendendo il business internazionale. Ed ecco spiegato il perché si riscontri tanta cautela nelle assunzioni, negli investimenti e nell’espansione delle aziende. Subito dopo, seconda sul podio, si colloca l’instabilità geopolitica. Le tensioni tra Usa e Cina stanno ridisegnando il commercio globale, con la spada di Damocle dei dazi. Costringendo a ripensare dove fare approvvigionamenti, vendere e costruire sedi.

Spaventano AI e cyber rischio

Al terzo e quarto posto si posizionano rispettivamente la minaccia degli attacchi hacker e ipotenziali pericoli derivanti dall’uso dell’AI. Circa il 79% dei CEO intervistati nella ricerca si dicono spaventati da quello che fino a poco tempo fa sembrava solo un problema per chi lavorasse nel campo IT, ovvero la cyberecurity. E poi l’AI: si investe, ma si teme di andare troppo veloci senza garanzie.

Il desiderio è quello di abbracciare il futuro ma senza inciampare in incidenti di percorso. Non da ultimo poi c’è la preoccupazione per gli investimenti nelle infrastrutture che ospitano l’AI, i data center. Ormai una voce costante da spuntare nei bilanci, accompagnata però dal timore che i risultati non ripaghino dei costi sostenuti.

Le altre incognite globali

Ma le paure non finiscono qui. A far perdere il sonno ai CEO ci sono anche le catastrofi climatiche: uragani, ondate di calore, eventi estremi sempre più frequenti che costringono ad accettare la realtà dei rischi che la crisi climatica porta con sé. Seguono i conflitti globali, al sesto posto, con una cartina geografica sempre più segmentata. Per le multinazionali si traduce in barriere commerciali, accessi limitati ai mercati e aumenti di spese in assicurazioni e sicurezza.

Infine, il peso dell’indebitamento e dell’inflazione, che si posiziona al settimo posto. Si teme che ci sia meno disponibilità di cassa e minor accesso al credito. E ancora, all’ottavo posto, la crescente regolamentazione nei campi più disparati, dalla privacy alle tutele dei lavoratori, che per una società di dimensioni globali può significare uno sforzo costante di aggiornamento. A chiudere la lista, al decimo posto, la Supply chain: la paura è che possa rimanere implicata in qualche evento improvviso come sempre più spesso accade. Dallo scoppiare di conflitti locali, fino alle sanzioni, agli eventi climatici estremi o a qualche choc politico.

L’articolo Chi dorme non piglia… CEO proviene da Parole di Management.

Per chiarire le idee sull’Intelligenza Artificiale (AI) è utile il ricorso alla metafora. “Con l’invenzione della lampadina le prime conseguenze positive sono state l’illuminazione: si vedeva meglio, si lavorava in condizioni migliori. Ma quella non è stata una trasformazione del mondo del lavoro. La trasformazione è arrivata quando l’elettricità ha cambiato i processi delle fabbriche”. A proporla è stato Alessandro La Volpe, Amministratore Delegato di IBM Italia, che ha spiegato così come l’AI non sia ancora nella fase di poter aprire una nuova rivoluzione industriale. In sintesi: i primi benefici sono evidenti e misurabili, ma il salto vero si vedrà quando l’AI smetterà di essere un accessorio e diventerà infrastruttura che ridisegna processi, organizzazioni e modelli operativi.

Secondo La Volpe, in Italia il 56% delle aziende ammettono di star facendo qualcosa con l’AI e di ottenere qualche vantaggio di produttività; tuttavia, solo il 13% sta avendo un impatto di tipo trasformativo all’interno della propria azienda. Numeri che raccontano un Paese curioso e in movimento, ma ancora lontano dal pieno cambio di paradigma. L’idea di fondo è che l’AI stia entrando nelle imprese in modo disomogeneo: spesso come iniziativa tattica, più raramente come leva strategica guidata dal vertice.

La Volpe ha descritto un percorso in tre passaggi che molte aziende stanno attraversando. La prima fase è quella del riflesso immediato, quasi emotivo. Board e CEO chiedono in sostanza l’AI per dimostrare che l’azienda sta facendo qualcosa sul tema. La seconda fase è quella in cui molte imprese si trovano in questo momento storico: l’AI è considerata come la tecnologia in grado di offrire accesso rapido a informazioni e conoscenza. Quindi: funziona, produce piccoli vantaggi, ma resta un impiego di superficie. È però la terza fase quella decisiva: quando l’AI andrà a trasformare i processi, il modo in cui lavoriamo al nostro interno e poi esternamente. È qui che, secondo La Volpe, l’AI cambia la struttura della fabbrica e la struttura del business.

Agentic AI e boom di applicazioni

Lo scenario che IBM intravede è un’accelerazione massiccia, trainata dall’AI Agentica, cioè da quei sistemi capaci non solo di rispondere, ma anche di agire, automatizzare, coordinare attività e dialogare con altre applicazioni. La Volpe ha proposto un confronto che rende l’idea della velocità attesa: dall’arrivo dell’iPhone e dell’App Store, in 10 anni sono nate circa 2 milioni di App. Con l’AI, invece, la previsione è radicale: “Dal 2026, nell’arco di tre anni, avremo 1 miliardo di nuove App”, ha detto l’Amministratore Delegato di IBM.

Un’esplosione che non riguarda solo il numero, ma l’interazione tra applicazioni: più automazione, più integrazione, più orchestrazione. E infatti il cuore della sfida, ha spiegato La Volpe, è proprio questo: capire, organizzare e governare con trasparenza un ecosistema di AI. Il messaggio è pragmatico: non si parte dal tool, ma si parte dalla strategia. “L’adozione delle AI va guidata in modalità top down e poi culturalmente anche bottom up”, ha affermato La Volpe. Prima si definisce dove l’azienda vuole andare, poi si scelgono use case coerenti, quindi si verifica la condizione abilitante: i dati. La checklist è stringente e molto concreta: abbiamo raccolto i dati, li abbiamo organizzati, puliti, correlati? Siamo in grado di analizzarli? Solo in seguito, ha senso chiedersi: quale modello usare?

IBM rivendica un approccio aperto ed è vicina ai modelli open source, tanto che ciò che è sviluppato è pubblicato anche sulla community (per esempio su Hugging Face). Ma il punto non è ideologico: è operativo. Esistono modelli enormi e altri molto più piccoli; e nel mondo enterprise, ha sostenuto La Volpe, spesso i modelli più piccoli, ma performanti, possono risolvere meglio problemi specifici: sono più facili da addestrare, più veloci da portare in produzione e soprattutto più controllabili nei costi quando l’adozione diventa pervasiva. Senza dimenticare l’impatto energetico e le emissioni.

Portare il modello vicino ai dati

Rispetto all’architettura, La Volpe ha indicato l’hybrid cloud come l’architettura naturale. Addestrare un modello sul cloud pubblico può essere la strada più semplice, ma quando si passa all’esecuzione, spesso conviene lavorare vicino ai dati per ragioni di latenza, sicurezza, controllo. Il parallelo con la prima ondata di public cloud è esplicito: molte aziende, ha raccontato l’AD di IBM, si sono accorte troppo tardi di non sapere quanto stessero spendendo o di non riuscire a controllare la spesa. Con l’AI, che può essere ancora più dirompente, la governance dei costi diventa parte della strategia.

IBM insiste su un principio interno: sperimentare su se stessa ciò che propone ai clienti. La Volpe lo ha chiamato ‘Approccio Client Zero‘. È qui che entrano i dati più forti citati nel suo intervento: la trasformazione interna legata alla AI Generativa avrebbe portato a un risparmio su base annuale di 4,5 miliardi a livello corporate. E porta esempi concreti. Uno è lo sviluppo software: con una nuova metodologia interna (“Project Bob”) basata su modelli di Large language model (LLM), oggi sono 6mila sviluppatori coinvolti e l’aumento di produttività dichiarato è dal 40 al 45% a seconda delle aree.

Un altro è l’Human Resources: processi amministrativi e di back office automatizzati e riprogettati, con un assistente conversazionale che consente ai dipendenti di gestire molte richieste in linguaggio naturale, spostando le persone HR su attività più consulenziali e di supporto alla trasformazione.

I trend del 2026

Nell’incontro con la stampa da parte di IBM è emersa anche una cornice di tendenze che dominerà per tutto il 2026: l’incertezza è un’opportunità e l’AI Agentica è destinata a diventare il motore di decisioni più rapide; le persone chiedono più AI nel lavoro; l’AI libera tempo per attività ad alto valore; i consumatori chiedono trasparenza; e l’AI responsabile è il requisito minimo per la fiducia.

La fiducia è uno dei punti più delicati: La Volpe ha riferito che i consumatori possono ‘perdonare’ qualche errore tecnico, ma non perdonano l’opacità. Se non capiscono come l’AI lavora, su quali dati, cosa automatizza e con quali regole, la fiducia nel brand può rompersi in modo irreversibile. Nel quadro finale, compaiono due temi che vanno oltre l’adozione immediata. Il primo è la sovranità: sapere dove girano dati e modelli, poter rispondere a normative locali e reagire a scenari geopolitici mutevoli. La resilienza, in questa lettura, richiede una rete di sicurezza locale e una governance piena di sistemi, dati e infrastrutture.  Il secondo è il quantum: IBM ha indicato il 2026 come un anno chiave per arrivare a evidenze di “quantum advantage”, sottolineando che, per trasformare la tecnologia in valore, serviranno ecosistemi collaborativi: competenze, dati, industria, ricerca, più che iniziative isolate.

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Tecnologie, modelli organizzativi e persone: come si lavorerà nel futuro? In tempi incerti e complessi, è sempre più difficile riuscire a immaginare con certezza come evolverà il lavoro nei prossimi anni; a differenza del passato in cui tutto seguiva una certa linearità, oggi siamo a abituati a rimodellarci rispetto alle sfide che improvvisamente ci troviamo ad affrontare. Nel film Un istante di futuro (la pellicola è prodotto dalla casa editrice ESTE, editore anche del nostro quotidiano) si parla di lavoro passato e presente, provando anche a delineare che cosa succederà domani. Sappiamo che il futuro un’incognita, ma anche in uno scenario senza bussolasi possono usare punti cardinali per trovare una via.

Risorse Umane

Un istante di futuro, il film sul lavoro di ESTE

Dall’iniziativa della rivista Persone&Conoscenze e del suo concorso fotografico, la pellicola della media company specializzata in tematiche manageriali.

Di questi temi ne parliamo nella puntata di venerdì 27 febbraio 2026 di PdM Talk, il talk show settimanale di Parole di Management che va in onda in diretta streaming ogni venerdì dalle 12 alle 13 (la diretta è visibile sul sito del quotidiano, sul canale YouTube di Parole di Management e sul profilo ESTE di LinkedIn). Per l’occasione, la puntata è registrata il 26 febbraio 2026 dal Palazzo del Cinema Anteo di Milano dopo la proiezione del film, che avviene alle ore 17 (la puntata va in onda dalle 18 alle 19).

Gli ospiti della puntata del 27 febbraio 2026:

• Alessandro Gastaldi, Direttore Responsabile di Persone&Conoscenze
• Vittoria Graziani, Responsabile Sviluppo Sostenibile di Tampieri
• Andrea Marchi, Regista di Un istante di futuro
• Diego Alto, Fotografo e componente della giuria del Concorso fotografico “Il futuro del lavoro”, promosso da Persone&Conoscenze
• Gianfranco Rebora, Direttore di Sviluppo&Organizzazione

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Nella serie L’invisibile, la leadership non è raccontata attraverso discorsi epici davanti a una bandiera, ma attraverso piccoli gesti quotidiani che trasudano umanità e senso del dovere. L’attore Lino Guanciale, nel ruolo del Colonnello dei Carabinieri Lucio Arcidiacono, colui che ha catturato il boss mafioso Matteo Messina Denaro, incarna una guida che ‘sente’ il peso dei propri uomini.

L’arresto di Denaro non è stato solo un titolo di cronaca o la fine di un’epoca criminale: è stato il momento in cui 30 anni di silenzi si sono scontrati con la forza silenziosa dello Stato. La miniserie Rai ha scelto di raccontare questa storia con una delicatezza rara, spostando i riflettori dal ‘mostro’ a chi, per anni, ha rinunciato a pezzi della propria vita per restituire dignità alla giustizia.

Uno degli aspetti più empatici della serie è il sacrificio della vita privata. Arcidiacono e i suoi uomini vivono in una bolla: dietro ogni carabiniere del Raggruppamento operativo speciale (Ros) ci sono cene saltate, compleanni mancati e una tensione costante che logora. La leadership mostrata ne L’Invisibile è fatta di sguardi, di comprensione per i sacrifici personali e di una visione comune che va oltre il singolo.

La leadership del sacrificio e il rispetto naturale

Il leader diventa la persona che sprona un suo sottoposto a tornare a casa per una cena importante o per il compleanno di un figlio, mentre lui resta in ufficio a monitorare le intercettazioni. È una leadership del sacrificio: il capo non è colui che pretende che tutti soffrano come lui, ma chi cerca di proteggere i brandelli di normalità rimasti alle sue persone.

C’è un’altra scena tipo in questo genere di racconti: il leader che, nonostante la stanchezza estrema, continua a studiare le carte mentre gli altri dormono. Non è un gesto di superiorità, ma di dedizione estrema e di insegnamento con l’esempio. Mostra alla squadra che il comandante è il primo a scendere in trincea e l’ultimo a lasciarla. Questo genera un rispetto naturale che non ha bisogno di gradi sulle spalle per essere esercitato.

Il rapporto tra l’Arcidiacono di Guanciale e la sua squadra è il vero battito cardiaco della serie. Non è un legame basato sulla gerarchia militare, ma su un’architettura di fiducia e protezione reciproca. Uno degli aspetti più empatici è appunto la fiducia che ripone nelle intuizioni dei suoi collaboratori. Quando un membro del gruppo propone una teoria fuori dagli schemi, Arcidiacono ascolta davvero. Questo atteggiamento sprona la squadra a pensare in modo creativo, sapendo che il proprio contributo non verrà ignorato, ma pesato con serietà.

Riconoscere le competenze e custodire la speranza

Il Colonnello, da vero leader, non chiede a tutti di fare tutto. Al contrario, ha la capacità analitica di capire il talento di ognuno: sa quando dare spazio all’analista, che vede schemi dove gli altri vedono solo numeri; sa quando affidarsi all’agente sul campo, che ha il ‘fiuto’ per la strada e sa mimetizzarsi e infine valorizza l’esperto tecnologico, riconoscendo che un frammento di intercettazione può valere più di mille appostamenti. Questa non è semplice delega, è la creazione di un ambiente in cui ogni collaboratore si sente fondamentale per la riuscita di una missione.

In un’indagine lunga 30 anni, i momenti di delusione sono infiniti. Quando una pista sembra quella giusta e poi si rivela un vicolo cieco, il gruppo rischia il crollo psicologico. Il leader non si limita a comunicare il fallimento, lo trasforma in un momento di formazione. Se un pedinamento salta o una pista svanisce, non cerca il colpevole, ma analizza le cause insieme con la squadra. In questo modo, valorizza la capacità critica dei suoi uomini, rendendoli professionisti più sicuri e meno timorosi di osare.

Al centro di questo ingranaggio complesso emerge un tema universale e profondamente umano: il valore della leadership nel silenzio. Nella finzione, così come nella realtà, la figura del colonnello incarna una leadership che si allontana dai cliché dell’eroe solitario. Qui, guidare non significa dare ordini, ma custodire la speranza di un intero gruppo di lavoro. Essere leader in un’indagine durata decenni significa saper gestire non solo i dati, ma le anime.

Saper sparire per favorire il risultato collettivo

La leadership mostrata ne L’Invisibile è quella che sa assorbire la frustrazione altrui per evitare che si trasformi in rassegnazione, ricordando a tutti che ogni errore è solo un passo in più verso la verità. Come si mantiene alta la motivazione quando passano i mesi e le tracce sembrano svanire nel nulla? Il leader è colui che trasforma un vicolo cieco in una lezione metodologica.

Nella fiction, la leadership si vede nel saper dire ‘aspettiamo’. Spesso la squadra vorrebbe agire d’impulso per la voglia di chiudere il caso, ma il leader è colui che gestisce l’adrenalina. Sa che un arresto prematuro o sbagliato vanificherebbe anni di lavoro; la sua autorità si esprime nel mantenere la calma collettiva quando il cuore batte a mille.

Il titolo della serie gioca su un doppio binario: ‘l’invisibile’ non è solo il latitante, ma è soprattutto il lavoro sommerso delle forze dell’ordine. La miniserie sottolinea come la vera leadership consista nel saper sparire per far emergere il risultato collettivo. Non c’è spazio per l’ego. La cattura davanti alla clinica ‘La Maddalena’ è il punto di arrivo di una sinfonia dove ogni strumento — dall’esperto di intercettazioni al magistrato, dall’agente sul campo all’analista — ha suonato la nota giusta al momento giusto. La forza del personaggio di Arcidiacono risiede proprio nel non considerarsi un solista, ma il direttore di un’orchestra dove ogni strumento ha una voce indispensabile. “La cattura di un latitante non è un colpo di genio improvviso, ma un mosaico di pazienza dove ogni tassello è tenuto insieme dal rispetto reciproco”.

Un mosaico di pazienza

Il 16 gennaio 2023 è la data che cambia tutto. Nel momento in cui il boss è finalmente ammanettato, la regia e l’interpretazione di Guanciale non cercano la gloria personale. La leadership si manifesta nello sguardo rivolto ai colleghi. Non c’è un uomo solo al comando che si prende il merito, ma un uomo che cerca gli occhi dei suoi compagni per dire: ‘Ce l’abbiamo fatta insieme’. È il riconoscimento del valore corale sopra ogni egoismo che celebra la forza ed il valore di un gruppo.

Guardando L’invisibile, gli spettatori non possono che provare ammirazione per il successo finale, ma anche una profonda empatia per il processo. La serie ci ricorda che le grandi vittorie civili non nascono dal clamore, ma dal rigore, dalla costanza e dal valore apportato da ogni singolo membro di una squadra. La leadership di Arcidiacono ci insegna che si può essere fermi e determinati pur restando profondamente umani. In un mondo che celebra spesso il successo individuale rapido, questa storia ci restituisce il valore del tempo, della dedizione silenziosa e del sacrificio condiviso.

La vera grandezza di questa leadership non sta nel dare ordini, ma nel saper accendere una luce sulle qualità sommerse di chi lavora nell’ombra. Quello di Guanciale è un leader che si fa piccolo affinché i suoi uomini possano diventare grandi, consapevole che la cattura raccontata ne L’Invisibile non è il trionfo di un singolo, ma la vittoria di un mosaico umano dove ogni tassello, dal più umile al più esperto, è stato valorizzato, protetto e riconosciuto.

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Può un film raccontare le storie di lavoro? È l’obiettivo di Un istante di futuro, il film prodotto dalla casa editrice ESTE (editore anche del nostro quotidiano) e promosso dalla rivista Persone&Conoscenze, il magazine che approfondisce l’attualità manageriale per i People manager. La pellicola – affidata alla regia di Andrea Marchi – è presentata in anteprima il 26 febbraio 2026 presso il Palazzo del Cinema Anteo di Milano alle ore 17 (l’ingresso è gratuito, ma è necessaria l’iscrizione: https://www.este.it/incontro/proiezione-del-film-un-istante-di-futuro/?)

GUARDA IL TRAILER DEL FILM: https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:7429191527181996032

Partendo da una serie di fotografie che raccontano le storie chi lavora, il film prova a delineare il futuro del lavoro. Numerose le voci coinvolte nell’opera: tra queste anche quella di Dario Colombo, Direttore Responsabile di Parole di Management, che si affianca all’intervento di Andrea Bobbiese, Direttore Generale della casa editrice ESTE e a quello di Chiara Lupi, Direttrice Editoriale ESTE, oltre che alle riflessioni tanti protagonisti del mondo del lavoro. Uno di questi è Uliano Lucas, noto fotografo che ha immortalato la storia dell’Italia industriale: la sua voce guida lo spettatore nel dietro le quinte della fotografia, strumento scelto per raccontare il futuro del lavoro.

Risorse Umane

Un istante di futuro, il film sul lavoro di ESTE

Dall’iniziativa della rivista Persone&Conoscenze e del suo concorso fotografico, la pellicola della media company specializzata in tematiche manageriali.

E così il cinema diventa il mezzo di comunicazione per ospitare una vasta narrazione sul lavoro, al cui interno ci sono tante storie affascinanti. Per scoprirle l’appuntamento è per il 26 febbraio 2026 al Cinema Anteo. Al termine della proiezione è previsto un dibattito con: Alessandro Gastaldi, Direttore Responsabile di Persone&Conoscenze; Vittoria Graziani, Responsabile Sviluppo Sostenibile di Tampieri; Andrea Marchi, Diego Alto, Fotografo e componente della giuria del Concorso fotografico “Il futuro del lavoro”; Gianfranco Rebora, Direttore Responsabile di Sviluppo&Organizzazione e Dario Colombo.

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L’Italia si sta affermando come uno dei Paesi più avanzati in Europa nell’adozione dell’Intelligenza Artificiale (AI). Il 2026 segna un passaggio decisivo: l’attenzione non è più rivolta a ciò che l’AI potrebbe fare, ma a ciò che sta già trasformando concretamente. Secondo il report dal titolo Lenovo CIO Playbook 2026: The race for enterprise AI, realizzato con IDC e basato sulle risposte di 800 decisori IT e business in Europa e Medio Oriente, l’AI ha smesso di essere un terreno sperimentale per diventare una componente strutturale delle strategie di crescita, efficienza e competitività.

In questo scenario, l’Italia emerge come un caso particolarmente significativo. Il 74% delle aziende si troverebbe già in una fase avanzata del percorso di adozione e il 90% prevede di aumentare gli investimenti nel 2026. È il segnale di un mercato che ha superato la timidezza iniziale e che punta sempre più a scalare ciò che ha dimostrato valore, con una crescente attenzione verso l’Agentic AI come nuova frontiera.

La questione, però, non riguarda solo chi sia più avanti. Essere in anticipo significa soprattutto capire cosa comporta trasformare l’AI in un motore operativo e quali condizioni rendono sostenibile questa evoluzione: infrastrutture adeguate, governance solida, competenze diffuse, integrazione nei processi e capacità di trasformare il modo in cui le aziende lavorano, non solo di adottare nuovi strumenti.

Come cambia il ruolo dell’AI nelle aziende EMEA

Il playbook di Lenovo descrive un’evoluzione in tre fasi. Nel 2024 molti CIO erano ancora in fase di apprendimento: esploravano i primi casi d’uso, testavano l’Intelligenza Artificiale Generativa (Gen AI) e affrontavano questioni culturali e normative. Nel 2025 la curiosità si è trasformata in progetti pilota più strutturati e Proof of concept (POC), soprattutto in ambiti come IT Operations, Customer service e Supply chain, dove hanno iniziato a emergere benefici concreti.

Nel 2026, invece, l’AI non è più descritta come una tecnologia promettente da esplorare, ma come una forza trasformativa che ridefinisce il modo in cui le imprese operano e competono. Il passaggio decisivo è dalla sperimentazione frammentata a una strategia enterprise sostenuta da basi solide: dati, competenze, infrastrutture e governance.

Lenovo ha sintetizzato così il tema: “Enterprise AI is moving from experimentation to execution”. I CIO sono oggi chiamati a dimostrare il ritorno sugli investimenti, non a collezionare progetti pilota. Infrastruttura, governance e competenze sono diventati veri ‘board-level topics’, temi strategici da discutere nei Consigli di amministrazione e non più questioni tecniche limitate all’IT.

L’Italia come laboratorio di maturità

Nel report di Lenovo, l’Italia è descritta come leader europeo nell’adozione di AI, con una quota elevata di aziende già in fase avanzata. Questo dato segnala un cambiamento psicologico importante: l’AI non è più vista come un’innovazione da osservare, ma come una leva per reinventare processi, migliorare l’esperienza cliente e aumentare le performance finanziarie. Il fatto che il 90% delle imprese italiane preveda di aumentare gli investimenti rafforza questa direzione. Non si tratta più di budget per ‘provare’, ma di budget per ‘scalare’.

Questo trend si inserisce in un quadro più ampio: il 93% delle organizzazioni in Europa e Medio Oriente prevede di aumentare gli investimenti in AI nei prossimi 12 mesi, con una crescita media della spesa intorno al 10%. L’AI non è più solo un servizio IT, ma una capability condivisa. L’adozione si è estesa a Customer service, Operations, Marketing, Finance e Ingegneria/R&D, con incrementi significativi anno su anno.

Per anni, la narrativa sull’AI è stata dominata dai progetti pilota. Oggi, invece, il collo di bottiglia sta cambiando. In media, circa il 46% dei POC passa in produzione, un dato che evidenzia la crescente maturità delle organizzazioni. Il vero discrimine non è più tra chi ‘fa’ AI e chi no, ma tra chi riesce a farla funzionare stabilmente nei processi reali e chi resta fermo alla fase sperimentale. L’AI operativa è considerata ormai critica per l’efficienza e il vantaggio competitivo, e il successo dipende dalla capacità di evitare frammentazione grazie a governance e piattaforme unificate.

Le aspettative elevate (non solo economiche)

In merito al ritorno dell’investimento sull’AI, dal report emerge che il 94% delle organizzazioni si aspetta dati positivi, con una media stimata di 2,78 dollari generati per ogni dollaro investito. Tuttavia, il valore non è solo finanziario. Molte aziende rilevano benefici non monetari come l’aumento dell’engagement dei dipendenti, il miglioramento dell’esperienza cliente e una maggiore velocità decisionale. Un CIO europeo del settore business services ha raccontato nel report: “Il primo livello di supporto potenziato dall’AI riduce i tempi di attesa e migliora la disponibilità, permettendo agli operatori umani di concentrarsi sui casi complessi”.

Queste testimonianze mostrano come l’AI produca valore soprattutto quando è integrata in processi strutturati e ripetibili, dove può diventare una componente stabile e non un’eccezione. Tra le priorità di business per il 2026 emerge in cima alla lista l’obiettivo di “reinventare il business con l’AI”. Questo indica un cambiamento culturale: l’AI non è più vista solo come uno strumento di efficienza, ma come un fattore di riprogettazione aziendale.

Un CIO del settore finanziario europeo sintetizza bene questa visione: “Vogliamo adottare l’AI in tutti i processi, ma non come sostituto delle persone. La strategia si basa sulla convinzione che umani e AI debbano lavorare insieme”. Questa logica – definita “human+AI” – rappresenta la direzione più matura: non automazione cieca, ma collaborazione progettata.

Competenze, infrastrutture e governance

Con l’aumento degli investimenti cresce anche la complessità. Il playbook di Lenovo ha evidenziato come la vera maturità non sia nella sofisticazione dei modelli, ma nella prevedibilità del loro utilizzo. I fattori critici per l’implementazione includono formazione e upskilling, infrastrutture scalabili ed efficienti, collaborazione esseri umani e macchina nei workflow, diffusione di dispositivi AI-enabled e sicurezza dei dati. Un CIO europeo del settore professional services ha osservato: “Senza dati di qualità, controlli di sicurezza e governance chiaramente definita non si scala”.

Proprio la governance rappresenta uno dei punti più delicati. Solo il 27% delle organizzazioni dispone di un framework completo, mentre molte sono ancora in fase iniziale. Le principali preoccupazioni riguardano: Responsible AI, sicurezza dei dati, proprietà intellettuale e rischi legati alla shadow AI. Un CISO di una compagnia assicurativa globale ha sottolineato l’importanza di un approccio strutturato: “Introdurre l’AI non deve essere questione di slancio, ma di processo. Ogni caso d’uso viene valutato da un comitato multidisciplinare”.

La maggior parte delle organizzazioni europee sta adottando un modello di deployment ibrido, combinando on premise, private cloud e public cloud per bilanciare innovazione e controllo. Simone Larsson, Head of Enterprise AI EMEA di Lenovo, ha affermato: “L’82% delle organizzazioni prevede di adottare modelli di AI in ambienti ibridi”. E sul tema ‘errori’ ha aggiunto: “Quello principale di chi pensa ancora in ottica solo cloud è sottovalutare quanto la mancanza di flessibilità possa limitare i risultati”.

Secondo Larsson, l’AI deve essere portata dove i dati vengono generati: sull’edge, nei data center e nel cloud, in modo flessibile e scalabile. Mauro Arruda, Director AI Solutions and Services EMEA di Lenovo, ha sottolineato l’importanza della modularità: “Ogni azienda ha casi d’uso diversi e necessita di soluzioni adattabili. La modularità permette di iniziare in piccolo e scalare rapidamente”.

Dispositivi di AI ed edge

Un trend emergente riguarda la diffusione di dispositivi AI-enabled e dell’inferenza locale. L’idea è portare l’AI più vicino ai dati per ridurre la latenza, aumentare la resilienza e mantenere le informazioni sensibili in ambienti controllati. Un CIO di una utility europea ha osservato: “Man mano che le Operations diventano più AI-enabled aumenta il valore di eseguire inferenza vicino a dove i dati sono generati”. Il tema più strategico riguarda l’Agentic AI, cioè sistemi capaci di definire obiettivi, prendere decisioni e agire in autonomia. L’interesse è in forte crescita, ma l’adozione è ancora limitata.

Un CIO europeo ha commentato: “Con gli agenti la conversazione cambia, perché tutti percepiscono che possono automatizzare processi interi. Ma serviranno sempre umani nel loop e monitoraggio continuo”. Un altro CIO del settore industriale ha aggiunto una riflessione provocatoria: “Una persona può essere sostituita da centinaia di agenti, ma gestire molti agenti significa costruire guardrail adeguati”. I casi d’uso più promettenti si concentrano in cybersecurity, controllo qualità, manutenzione, customer service e analisi finanziaria.

L’adozione dell’AI sta anche ridefinendo il ruolo del CIO. Come ha evidenziato Eva Zborowska, Research Director AI Europe di IDC: “I CIO non sono più percepiti solo come responsabili dell’infrastruttura tecnica, ma come veri partner strategici del business”. L’AI attraversa, infatti, tutte le funzioni aziendali e richiede un approccio integrato che unisca tecnologia, cultura e Change management. Arruda ha ribadito la centralità della governance: “La governance non è più opzionale quando si passa alla produzione: è una questione di gestione del rischio”.

Larsson ha sottolineato anche il tema della sovranità dei dati: “Sempre più organizzazioni scelgono di elaborare i dati nei Paesi in cui operano, per rispettare normative locali e requisiti regionali”. Sul rapporto tra persone e agenti digitali, Arruda ha concluso: “Gli agenti aumentano l’accesso ai dati e supportano le decisioni, mentre le persone mantengono il ruolo di supervisione, soprattutto nella gestione della qualità dei dati e delle performance dei modelli”.

Verso un nuovo equilibrio tra attività umane e AI

Nel complesso, emerge un dato incoraggiante: circa la metà dei POC passa oggi in produzione, contro il 10% di un anno fa. Segno di un mercato più maturo e più selettivo. Secondo Larsson, però, serve vigilanza continua: “Regole troppo rigide rischiano di generare comportamenti paralleli e uso non autorizzato di strumenti AI. La necessità riguarda la collaborazione tra IT e business”.

L’approccio di Lenovo si basa su un modello integrato che copre l’intero ciclo di vita dell’AI, dai dispositivi all’edge fino al cloud e al data center, supportato da servizi, software ed ecosistemi di partner. La convinzione di fondo è chiara: l’AI enterprise non è solo una questione di modelli, ma di sistemi completi, sicuri e ottimizzati nel tempo.

Le collaborazioni con organizzazioni come Formula 1, Ducati, DreamWorks e Fifa dimostrano come queste soluzioni siano già applicate in contesti complessi e su larga scala. Siamo entrati in una nuova fase dell’adozione dell’AI. Non si parla più solo di curiosità o sperimentazione, ma di crescita, valore e trasformazione reale del business.

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Cosa rende davvero efficace una squadra? Non solo le competenze individuali, ma la qualità delle relazioni, la chiarezza della comunicazione, la gestione consapevole dei conflitti e una leadership capace di orientare il cambiamento. È intorno a questi assi che si sviluppa la giornata demo di formazione e team building promossa da Execo, società di consulenza HR che fa della multidisciplinarietà e della ricerca i suoi principi nello sviluppo delle persone in azienda.

Il cuore dell’iniziativa è un modello esperienziale sintetizzato nell’espressione ‘testa–pancia–testa’: un percorso che parte dall’inquadramento teorico, passa attraverso l’attivazione concreta e coinvolgente dei partecipanti, per poi tornare alla riflessione strutturata. L’obiettivo è superare la tradizionale dicotomia tra aula e pratica, favorendo un apprendimento che sia al tempo stesso cognitivo, emotivo e relazionale. Non si tratta semplicemente di comprendere concetti, ma di viverli, osservarne gli effetti nelle dinamiche di gruppo e rileggerli alla luce di strumenti interpretativi solidi.

Cambiamento organizzativo

Comunicare a ritmo (dell’azienda)

All’evento ‘Senti chi parla’ di Execo, antropologia, comunicazione, tecnologia e musica si intrecciano per leggere come stanno cambiando linguaggi e relazioni nelle organizzazioni.

Gruppi che comunicano e performano

La giornata affronta quattro grandi aree tematiche che intercettano le sfide più attuali delle organizzazioni. Si parte dal tema dei team ad alta prestazione, con una riflessione sulla differenza tra efficienza ed efficacia e sui fattori che rendono un gruppo realmente performante. La comunicazione viene poi esplorata come competenza strategica, non solo in termini di chiarezza espressiva ma soprattutto come capacità di ascolto, coordinamento e allineamento degli obiettivi.

Nel pomeriggio l’attenzione si sposta sulla motivazione individuale e sulla gestione dei conflitti, intesi non come elementi patologici bensì come dimensioni fisiologiche che, se governate, possono generare crescita e innovazione. Infine, il focus sulla leadership e sul cambiamento invita a interrogarsi sul ruolo di chi guida i team in contesti complessi, chiamato a coniugare visione, responsabilità e capacità di attivare le energie delle persone.

A guidare il percorso saranno due psichiatri con una consolidata esperienza nelle dinamiche di gruppo e nelle neuroscienze applicate ai contesti organizzativi, maturata prima in ambito militare e poi nella consulenza ad aziende di primo piano. La loro conduzione integra rigore scientifico e forte orientamento pratico, garantendo un’esperienza immersiva e al tempo stesso strutturata. L’evento si tiene mercoledì 4 marzo 2026 a Milano, dalle 9.30 alle 17, presso l’Hotel Cristoforo Colombo.

La partecipazione è gratuita, ma a numero chiuso, con posti limitati, ed è rivolta in particolare a Direttori HR e Amministratori Delegati interessati a sperimentare in prima persona un modello di team building che coniuga profondità metodologica e concretezza applicativa. La giornata prevede momenti di networking informale, welcome coffee e light lunch, in un contesto coerente con la natura attiva dell’esperienza.

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Negli ultimi tre anni il reddito disponibile delle famiglie italiane è tornato a crescere. Dopo lo choc della pandemia e l’ondata inflattiva del 2022, i dati mostrano un recupero del potere d’acquisto. In alcuni trimestri recenti, la crescita percentuale italiana è stata persino superiore a quella di Francia e Germania. Letta così, la notizia sembra raccontare un’Italia che ha ripreso slancio. Il punto, però, è capire da dove si partiva. Se si allarga lo sguardo al periodo che inizia con la crisi finanziaria del 2008, emerge una realtà meno confortante.

Germania e Francia hanno recuperato e superato stabilmente i livelli precedenti alla crisi. L’Italia, invece, ha attraversato un lungo decennio di stagnazione, con un reddito reale disponibile che è rimasto compresso molto più a lungo rispetto agli altri Paesi europei. Crescere del 3-4% quando si è rimasti indietro per oltre 10 anni non equivale a colmare il divario: significa solo recuperare una piccola parte del terreno perso. Anche guardando alla ricchezza prodotta per abitante (Pil pro capite) il confronto è chiaro. A parità di potere d’acquisto, la Germania si colloca ben sopra la media europea e la Francia sopra l’Italia.

Scenari macroeconomici

Attaccati al Pil (pro capite)

Le parole ‘crescita’ e ‘sviluppo’ sono tornate nel lessico politico. Ma spesso come slogan. L’Italia si concentra troppo sul Pil nazionale. Però la produttività passa per il Pil pro capite.

La Spagna, che per anni era sul fondo delle classifiche, si è progressivamente avvicinata. Questo significa che la capacità produttiva italiana, cioè la quantità di ricchezza generata ogni anno per cittadino, è strutturalmente più bassa rispetto a quella tedesca e francese. E allora perché, quando si osserva il reddito disponibile delle famiglie, la distanza appare meno marcata? La risposta sta nella composizione di quel reddito. Il reddito disponibile non è fatto solo di salari o profitti d’impresa. Comprende anche pensioni e trasferimenti pubblici. L’Italia è uno dei Paesi europei con la più alta incidenza della spesa pensionistica sul Pil.

I dati gonfiati dai trasferimenti statali

Una quota rilevante del reddito che entra nelle famiglie deriva quindi da trasferimenti statali. Questo sostiene i consumi e attenua le differenze rispetto ad altri Paesi, ma non equivale a maggiore ricchezza prodotta nell’anno. È redistribuzione, non nuova produzione. E occorre considerare che l’Italia presenta sempre un bilancio negativo e mantiene il suo welfare (sanità e pensioni) solo grazie a ulteriori debiti che fa ogni anno. Quindi una parte dei redditi delle famiglie è semplicemente un reddito da debito, non reale, non creato dalla produttività del paese.

Le pensioni aumentano il reddito disponibile, ma non fanno crescere il Pil corrente. Sono un meccanismo di trasferimento intergenerazionale finanziato da contributi, tasse e da debito pubblico. È qui che si colloca il nodo strutturale italiano. Se la produzione pro capite cresce poco e una parte significativa del reddito delle famiglie è sostenuta dal welfare, il sistema regge finché la finanza pubblica lo consente, cioè finché possiamo sostenere il debito correlato.

Non possiamo quindi pensare di poter continuare a ricorrere al debito per sostenere un welfare che non possiamo sostenere se non aumenta il Pil pro capite, come purtroppo di fatto chiede chi si lamenta di una finanziaria poco corposa (non rendendosi conto che per renderla più corposa occorrerebbe fare maggiore debito o tagliare altri costi). Ma nel lungo periodo la sostenibilità dipende dalla capacità dell’economia di generare più valore, non solo di redistribuirlo. Purtroppo, si sente sempre discutere su come cambiare la distribuzione e mai su come aumentare il Pil.

C’è poi un altro elemento che incide sulle statistiche: la struttura demografica. L’Italia è un Paese anziano, con famiglie mediamente più piccole e una quota elevata di nuclei composti da pensionati. Questo aumenta il peso dei trasferimenti nel reddito complessivo e influenza il confronto con Paesi demograficamente più giovani. Distribuendo il reddito pro capite su famiglie meno numerose fa risultare il reddito famigliare più alto (un reddito in Italia deve mantenere meno persone rispetto a una famiglia francese, mediamente più numerosa). Tuttavia, il punto centrale resta invariato: il miglioramento recente non cancella il ritardo accumulato.

Qualcosa è cambiato (ma non troppo)

Negli ultimi tre anni qualcosa è migliorato, ed è giusto riconoscerlo. Ma non siamo certamente davanti a un sorpasso della Germania o della Francia, né a un vero riallineamento strutturale. Il divario nei livelli assoluti di ricchezza prodotta rimane significativo. La Spagna, anzi, si è avvicinata rapidamente, segnale che altri Paesi stanno crescendo con maggiore continuità. La distinzione tra crescita percentuale e livello assoluto è decisiva. La prima può offrire titoli incoraggianti. Il secondo determina la forza reale di un’economia.

L’Italia oggi mostra un reddito disponibile leggermente migliore rispetto a pochi anni fa, ma continua a produrre meno ricchezza pro capite dei principali Paesi europei. Finché questa differenza non sarà colmata attraverso produttività, investimenti e innovazione, ogni miglioramento resterà parziale. La vera questione non è se il reddito delle famiglie sia salito negli ultimi tre anni. È se il Paese abbia rafforzato la propria capacità di creare valore in modo strutturale. Su questo terreno la distanza dell’Italia dall’Europa più forte è ancora evidente.

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