Più stereotipi che realtà: sul diverso atteggiamento che le generazioni, dai boomers in poi, assumono sul posto di lavoro non ci sarebbero verità assolute come spesso si tende a credere. Anzi, la situazione è molto più sfumata e variopinta. A dirlo un nuovo studio della Luxembourg School of Business (Lsb) dal titolo Generational Attitudes Study, pubblicato il 26 gennaio 2026.
Il primo bias sconfitto dall’analisi, condotta su 326 tra ex alunni e professori della scuola, è quello secondo cui i più giovani non si ‘affezionerebbero’ al posto di lavoro che occupano, ma tenderebbe al continuo job hopping, ovvero il passaggio frequente da una posizione a un’altra. Il mito sarebbe da sfatare, ha osservato Adam Petersen, Professore di Management Practice alla Lsb e promotore del report. Parlando alla trasmissione radio RTL Today Radio’s Office Hours ha spiegato: “I giovani non sono meno disponibili e impegnati: semplicemente hanno più pressione dal punto di vista finanziario”.
Salari bassi e mutui insostenibili
I giovani, quindi, cambiano spesso lavoro proprio per perseguire la stabilità finanziaria. “E per farlo, la strategia migliore è quella di scegliere lavori che li retribuiscano meglio” ha proseguito Peterson. “Le precedenti generazioni invece potevano contare su pensioni certe e sicurezza a lungo termine”. Da scardinare c’è poi un altro pregiudizio, ovvero che GenZ e Millennial sarebbero più attenti alle mission aziendali piuttosto che all’aspetto salariale di un posto di lavoro.
Non è così. Al contrario, in base alle risposte del sondaggio sembrerebbe che proprio i più giovani mettano davanti lo stipendio mentre i più anziani sarebbero più interessati agli aspetti ‘etici’ dell’organizzazione. Una versione rovesciata rispetto alla narrazione più comune. Qualcosa che non stupisce in un Paese costoso come il Lussemburgo: “I lavoratori più giovani danno priorità all’indipendenza economica prima ancora di dare spazio ad altri criteri” ha osservato il professore.
Chi l’ha detto che in azienda generazioni differenti non possano andare d’accordo? Nuove tecnologie e linguaggi delle stesse potrebbero rappresentare un ostacolo, ma anche riservare sorprese. Uno stud…
Il lavoro ibrido non divide le generazioni
Anche sul lavoro ibrido c’è un equivoco di fondo. Dal report non è emersa nessuna evidenza a favore della credenza per cui le nuove generazioni sarebbero più orientate al lavoro da casa. Spesso a contare è più il ruolo e l’esperienza che non l’età. La GenZ si dice ad esempio più propensa alle riunioni online, ma riferisce di non essere abbastanza produttiva nel lavoro da casa.
Un altro aspetto analizzato dallo studio riguarda invecebias legati all’età. Tutti i rispondenti hanno dichiarato di preferire colleghi coetanei, capi più anziani e sottoposti più giovani. Suggerendo quindi di compiere un’associazione inconscia tra età, autorità e competenza. La conclusione però è un’altra: le etichette generazionali sono dei predittori deboli su quale sarà l’attitudine al lavoro. Lo stadio che si attraversa della propria carriera, la cultura organizzativa e gli incentivi contano molto di più.
Quasi 4 milioni di assunzioni programmate nel 2025. La metà però è diretta verso candidati che non ci sono. È un paradosso che l’Italia vive da tempo quello del mismatch tra domanda e offerta di lavoro. La fotografia arriva dalle rilevazioni Excelsior di Unioncamere e Ministero del Lavoro. Irreperibili sono soprattutto laureati in chimica e farmaceutica (la difficoltà stimata è del 72,4%),seguiti a poca distanza dall’indirizzo sanitario e paramedico e medico-odontoiatrico. Sono poi 67mila i diplomati ITS difficili da reperire, in particolare in ambito sostenibilità, economia circolare e efficienza energetica. Mancano anche 634mila diplomati, soprattutto negli indirizzi tecnici.
In un piccolo borgo piemontese di poco più di 2mila abitanti, Cortemilia, in provincia di Cuneo, la situazione è più allarmante che mai. “I nostri dipendenti sono per lo più persone del posto. E il mismatch scuola-lavoro per la nostra azienda è ulteriormente amplificato dal fatto che operiamo in un una piccola cittadina che si sta spopolando, perché è difficile da raggiungere e i servizi offerti dal territorio sono poco competitivi rispetto ai centri urbani” riflette Paola Veglio, Amministratore Delegato di Brovind, realtà del settore dell’automazione industriale.
Il modello Brovind per attirare i giovani talenti
Da gennaio 2026 è nato un nuovo progetto, portato avanti senza alcun finanziamento pubblico. Nel laboratorio del nuovo stabilimento di Cortemilia – ex polo industriale di 13mila metri quadrati interamente riqualificati – saranno ospitati gli studenti che frequentano gli ultimi anni dell’istituto professionale Piera Cillario Ferrero, sezione Industria e Artigianato per il Made in Italy.
Qui i ragazzi durante l’anno scolastico potranno fare lezione, utilizzare le dotazioni tecnologiche, interfacciarsi con gli ingegneri di Brovind, accedere ai locali aziendali sotto la supervisione dei docenti. L’esperienza è finalizzata a acquisire competenze pratiche e familiarità con i processi produttivi. Ma non si tratta di un semplice caso di alternanza scuola-lavoro. I più meritevoli, finiti gli studi, avranno un lavoro in azienda.
Una visione errata del mestiere di metalmeccanico
“Gli studenti potranno capire come lavoriamo e cosa facciamo realmente. Iniziative come questa sono importanti per ridurre il mismatch tra mondo del lavoro e formazione”, aggiunge Veglio. “Perché spesso si ha una visione errata di cosa significhi lavorare in un’azienda metalmeccanica”.Che non è solo manualità, ma anche ingegno: “Tecnologia, strategia e progettazione fanno parte di moltissime mansioni”.
Per un’azienda la mancanza di personale è un freno allo sviluppo. E il problema, in un contesto produttivo ogni giorno più incerto, si fa sempre più complesso. “Impazzire per trovare lavoratori è un lusso che il nostro Paese non può permettersi” dichiara Veglio. La soluzione è stata allora quella di incentivare l’ingresso in azienda di giovani del luogo. “Devono sperimentare concretamente e con costanza cosa significhi lavorare in un’azienda. Spesso entrano nel mondo del lavoro completamente spaesati e impreparati”.
Walter Ruffinoni è il nuovo Presidente del Gruppo DGS, realtà di riferimento nei servizi di Digital Transformation, Cyber Security e Advisory Consulting per aziende e Pubblica Amministrazione. Manager di riconosciuta esperienza, Ruffinoni vanta una carriera ultratrentennale ai vertici di importanti aziende del settore Information Technology, che ha guidato con successo in percorsi di crescita, espansione e profonda trasformazione culturale.
Attualmente ricopre ruoli di primo piano nel mondo della formazione e dell’innovazione: è Direttore Generale di POLI.Design, Presidente di ELIS Innovation Hub e Non Executive Director di Getronics. In precedenza è stato CEO di NTT Data per 11 anni in Italia e per 2 anni in Europa, dopo aver maturato significative esperienze manageriali in Siebel e Oracle.
La nomina di Ruffinoni si inserisce nel piano industriale strategico del Gruppo DGS, che prevede investimenti per 300 milioni di euro e 3.000 nuove assunzioni. Il percorso di rafforzamento della governance ha già portato all’ingresso di otto manager di grande esperienza nella prima linea del Gruppo. Oltre a Ruffinoni, sono entrati in DGS: Biagio De Marchis, Executive Vice President Business Growth; Germana Montroni, Chief Financial Officer; Pierluigi Brienza, Corporate Strategy Advisor; Roberta Giani, Chief Marketing & Communication Officer; Monica Basso, Head of Group Internal Audit; Francesco Schininà, Head of M&A and Integration; Eraldo Federici, COO DGS Digital Solution; Pierfrancesco De Loiro, Head of North Sales Market Cybersecurity.
“La nuova squadra, unita a quella esistente che ci ha portati fin qui, ci proietta verso il futuro con determinazione, elevando il nostro livello di competenze e rafforzando ulteriormente la nostra posizione sul mercato. Siamo estremamente lieti dell’arrivo di Ruffinoni. La sua profonda conoscenza del settore in cui operiamo, unita alla sua esperienza nel mondo industriale e della formazione ai giovani, fanno di lui la figura ideale per accompagnarci nei nostri piani di sviluppo su tutte le aree in cui operiamo”, commentano Vincenzo Fiengo e Salvatore Frosina, Co-CEO di DGS.
“Lo sviluppo del Paese e del suo tessuto imprenditoriale passano dai nuovi fattori abilitanti, ovvero cyber sicurezza e Intelligenza Artificiale (AI), in cui DGS si propone come partner strategico distintivo. Per questo insieme ai miei colleghi guardiamo al futuro con grande motivazione, pronti a rafforzare il ruolo di DGS quale protagonista del mercato”, conclude Ruffinoni.
Cristian Sala è il nuovo Direttore Generale di AxL. Oltre a questo cambio al vertice, l’agenzia di ricerca e selezione ha comunicato l’ingresso di Giuseppe Stivaletta come nuovo HR Manager. Dietro le nomine c’è l’obiettivo di consolidamento del posizionamento dell’azienda e il perseguimento di nuove prospettive di crescita.
Con un’esperienza ventennale nel settore delle agenzie per il lavoro e della ricerca e selezione, Sala ha operato in diversi contesti organizzativi nazionali e internazionali, sviluppano una profonda conoscenza dei processi, dei servizi per le imprese e delle dinamiche del mercato del lavoro. Prima di arrivare in AxL, è stato Officer Vice President and Country General Manager per l’Italia di Kelly Services, leader globale nei servizi di gestione delle risorse umane e Chief Strategy Officer & Group Controller per QuoJobis.
L’obiettivo di Stivaletta nella Direzione del Personale è di favorire la crescita del capitale umano e supportare il business attraverso un fattore semplice ma decisivo, ovvero la cura delle persone. Come Sala, anche il manager ha una lunga esperienza nel campo delle risorse umane. In carriera ha ricoperto il ruolo di Business Development Manager HR Tech per Experis e di Head of Talent Acquisition & Learning & HRIS per Sicuritalia Group.
McDonald’s Italia ha annunciato la nomina di Davide Sanzi come nuovo Chief People Officer, un incarico di rilievo per una azienda che da sempre mette al centro le proprie persone. Il manager porta con sé un’esperienza ventennale nel mondo dell’HR, avendo sviluppato numerose competenze in materia di organizzazione, relazioni industriali, cambiamento culturale e Talent management. “È per me motivo di grande soddisfazione entrare a far parte di McDonald’s Italia, un’azienda che pone le persone al centro della propria strategia e che rappresenta, nel panorama nazionale, un riferimento costante in termini di innovazione e crescita”, ha dichiarato Sanzi.
Il manager ha iniziato il suo percorso professionale dopo essersi laureato in Scienze sociali, con un Master in Risorse Umane. Il suo primo incarico è stato presso Brembo dove si è occupato di organizzazione per diversi Paesi del gruppo. Successivamente, ha guidato le Risorse Umane e l’Organizzazione di Expo 2015 per sei anni, ricoprendo poi anche il ruolo di Vicedirettore Operativo. La sua carriera ha poi proseguito in Esselunga, dove ha approfondito l’esperienza in HR, gestendo le relazioni industriali e assumendo la direzione operativa delle insegne dedicate alla ristorazione e alla prossimità. Ha poi accolto la sfida di seguire, come General Manager, Soul-K, una startup tecnologica specializzata nella produzione alimentare, contribuendo al suo lancio e al suo sviluppo.
La misura è di quelle che possono definirsi “win-win”, vale a dire che tutti ci guadagnano. Iniziata come un esperimento con una legge entrata in vigore nel 2016, poi prorogata nel 2020, si è poi rivelata un successo. Succede in Francia con i Territoires Zéro Chômeur de Longue Durée, ovvero “territori a zero disoccupazione di lunga durata”. All’inizio hanno partecipato una decina di territori, poi se ne sono aggiunti cinquanta.
Funziona così: si prendono disoccupati di lunga durata e si inseriscono a tempo indeterminato in aziende create appositamente per soddisfare i bisogni del territorio. Persone escluse dal mercato del lavoro, generalmente beneficiarie di sussidi, con entrate medie mensili di 700 euro tra indennità di disoccupazione e reddito minimo garantito (in Francia è il Revenu de Solidarité Active).
Un sistema innovativo che funziona
Il risultato? Quei redditi adesso sono cresciuti fino a una media a lavoratore di circa 1.076 euro mensili, mentre le indennità di disoccupazione e il RSA sono diminuiti in media rispettivamente di 180 euro e 107 euro. A dirlo uno studio riportato da LaVoce.info. Lo Stato ha quindi sì investito, ma per ogni partecipante si sono risparmiati circa 8 mila euro nel solo primo anno, coprendo così circa il 50 per cento della spesa lorda del programma. In compenso a venire meno sono stati infatti i costi sociali della disoccupazione, a cui sommare gli effetti indiretti come l’impatto sulle famiglie e la dinamicità dei territori coinvolti.
Il sistema è tutto impernato sulle cosiddette ‘Imprese Orientate all’Occupazione‘. Situate in territori definiti, sono incaricate di svolgere attività socialmente utili e che non siano concorrenziali, ma adattate ai profili dei beneficiari dell’esperimento. Sono tutte finanziate con sovvenzioni pubbliche. Eppure anche qui il risultato è tangibile. Secondo lo studio citato, il 77% dei partecipanti non avrebbe trovato lavoro senza il programma. Con chance nulle o quasi di essere inquadrato con un contratto a tempo indeterminato.
Le criticità del programma
Le politiche di inserimento tradizionali a cui si è abituati avrebbero previsto per i disoccupati un contratto di pochi mesi, nella speranza che riuscissero, una volta scaduti, a entrare stabilmente negli organici aziendali. Invece qui si rovescia la prospettiva. Non si adotta una soluzione temporanea, bensì ne viene proposta una definitiva, un contratto fisso appunto. Con un investimento in termini di spesa pubblica che però è compensato dall’abbattimento dei costi sociali della disoccupazione.
Ci sono delle obiezioni. Gli Aci (i contratti di integrazione che sottoscrivono gli aderenti al programma) rappresentano un trampolino di lancio migliore anche per eventuali lavori al di fuori di quello sovvenzionato. Ma, come sottolinea ad esempio un articolo di Le Monde, c’è troppa attenzione all’occupazione a scapito del lavoro stesso e una formazione troppo blanda, spesso legata all’apprendimento di regole di condotta basilari come il rispetto dell’orario di lavoro e la puntualità. A scapito risentirne sono le competenze tecniche e la loro spendibilità sul mercato se non sufficientemente maturate.
Misurare la felicità tra la popolazione professionalmente attiva. A farlo sarà il #BEF Index, indicatore di benessere e felicità che comparirà per la prima volta nella sesta edizione dell’Osservatorio BenEssere Felicità, progetto annuale dell’Associazione Ricerca Felicità. Sarà disponibile da marzo 2026. L’indicatore permetterà, tramite sotto-indici calibrati con indicatori di performance, di tradurre le rilevazioni annuali in un valore comparabile e monitorabile. Un metodo scientifico a tutti gli effetti.
Che può avere un impatto sul business e sul sistema Paese. ‘La felicità non è un sentimento fugace ma una meta-competenza scientificamente provata che può permettere un nuovo benessere organizzativo ma anche una crescita del nostro tessuto imprenditoriale’ ha affermato Elisabetta Dallavalle, Presidente dell’Associazione Ricerca Felicità.
Nello studio incluso anche il welfare aziendale
L’indagine sarà condotta da Ipsos Doxa tramite la somministrazione di un questionario a 1.000 lavoratori residenti in Italia di età compresa tra i 18 e i 74 anni. Sarà quindi definito un campione rappresentativo della popolazione di riferimento, stratificato per genere, fascia di età, area geografica e ampiezza del comune di residenza. Al termine i dati saranno ponderati per titolo di studio e tipologia di contratto e di professione. La supervisione è affidata a Sandro Formica, Direttore scientifico dell’associazione.
La ricerca misurerà anche quanto il welfare aziendale impatti sulla felicità e il benessere dei dipendenti nelle aziende d’Italia. Un valore di riferimento su cui organizzazioni, enti e aziende si potranno confrontare per essere competitive. ‘Serve indagare e fotografare con autorevolezza quanto il welfare incida sulla felicità e il benessere della popolazione attiva italiana. Non possiamo fermarci alle percezioni, servono dati’ ha detto Mariacristina Bertolini, Vice Presidente e DG di Up Day, società benefit che opera nel mercato dei servizi alle imprese e che ha rinnovato la partnership con l’associazione in vista del progetto.
La felicità “è una competenza”
La felicità è una competenza oggettiva: ‘Si può raggiungere e permette di costruire servizi‘ ha aggiunto Bertolini. ‘È da sempre un obiettivo di Up Day mettere le organizzazioni nelle condizioni di avere collaboratori soddisfatti e, perché no, felici’.
La sfida sarà semplificare la complessità di dati e informazioni ed è qui che entra in gioco il BEF Index. “Siamo entusiasti di partecipare a un progetto che ci consente di offrire insights preziosi per il miglioramento del mondo del lavoro” è stato il commento di Eva Sacchi, Research Director di Ipsos Doxa Public Affairs. “Il BEF garantisce anche una misurabilità nel tempo, permettendo alle organizzazioni di tracciare i progressi e di agire in modo mirato sia nel presente sia in ottica di futuro a lungo termine”.
In azienda abbiamo imparato a proteggere badge, laptop e accessi ai sistemi. Ma c’è un asset che continua a viaggiare più scoperto di tutti: noi stessi. Non solo la privacy, ma quell’insieme di dati che ci descrive, ci rappresenta e da cui spesso dipendono le nostre scelte di vita (selezioni HR, rating, profilazioni, performance). Quindi, a chi appartiene veramente la nostra identità digitale? È da questa domanda scomoda da cui parteil libro Habeas corpus. Chi saremo nell’era dell’Intelligenza Artificiale di Federico D’Annunzio.
Il libro è stato pubblicato nel gennaio 2026 da San Paolo Edizioni, nella collana Attualità e storia. D’Annunzio è un imprenditore nell’industria dell’innovazione digitale, attivo su Intelligenza Artificiale (IA) applicata e automatismi produttivi; in un’intervista rilasciata ad AdnKronos, l’imprenditore ha descritto l’IA come “uno strumento positivo, se ben usato, che però non deve essere lasciato a briglia sciolta: va sottoposto ad una governance che contempli sia i diritti dell’uomo, preservandoli, sia quelli dell’identità artificiale”.
Il libro si muove con l’ambizione dichiarata del saggio-manifesto: l’IA non è solo una tecnologia da adottare, ma un cambio di paradigma che chiede nuove categorie. La più efficace, per impatto e immediatezza, è quella di ‘Corpo Esteso‘: la persona non termina dove finiscono i suoi confini biologici, perché una parte della sua identità vive nei dati (fiscali, sanitari, giuridici, burocratici) e nelle interazioni quotidiane con piattaforme e sistemi intelligenti.
Un nuovo lessico per la filosofia dell’AI
Da qui la proposta di un’evoluzione del principio classico di tutela della persona: ‘HC+‘, una forma di habeas corpus che includa anche l’integrità digitale. E poi un impianto più ampio: trasparenza radicale dei sistemi, responsabilità verificabile, un’architettura di regole sovranazionali (l’idea di un “Commonwealth”dell’IA) con un soggetto garante. Nella visione dell’autore, la governance non è un accessorio: è ciò che distingue l’IA come acceleratore di libertà dall’IA come infrastruttura di controllo.
Il punto più “netto” (e deliberatamente provocatorio) è il “Muro invalicabile”: una linea normativa e culturale che separi l’IA dalla vita organica, per evitare interferenze e ibridazioni. Accanto alle cornici, il testo prova anche a mettere sul tavolo soluzioni e concetti operativi (dalla responsabilità dei sistemi alla lotta alla disinformazione), con l’obiettivo di costruire un umanesimo digitale: un modo di stare nelNeurocene (l’epoca dell’IA) senza delegare identità e decisioni alle macchine.
Per chi lavora in azienda (soprattutto in ruoli HR, Legal e IT) Habeas corpus è utile non tanto perché spiega cos’è l’IA, quanto perché costringe a cambiare la domanda. Ovvero: che tipo di organizzazione stiamo diventando se i dati iniziano a parlare al posto delle persone?
Perché l’AI influenza la leadership in azienda?
Il valore del libro sta nella costruzione di un vocabolario: è un lessico che può aiutare le imprese a uscire dalla comfort zone del welfare tecnologico (l’adozione di strumenti) e entrare nella parte più delicata: fiducia, responsabilità, diritti. Temi che, in azienda, si traducono subito in costi e benefici concreti: employer branding, retention, conflitti, contenziosi, reputazione.
Certo, alcune proposte hanno un tono programmatico e radicale (da manifesto, appunto) e non tutte sono immediatamente trasferibili in policy aziendali. Ma anche qui sta il punto: in un tempo in cui l’IA entra nei processi prima ancora che nelle strategie, un eccesso di prudenza rischia di diventare un ritardo manageriale.
Se una newsletter, un CRM o un sistema di recruiting sono ormai normali, allora la domanda sulla tutela del Corpo Esteso non è filosofia: è governance. E la governance, in azienda, è leadership. Chi guida oggi deve decidere dove mettere confini, regole e responsabilità prima che lo facciano piattaforme, fornitori o inerzia organizzativa. In questo senso, Habeas corpus non è solo una lettura sull’IA: è un promemoria su cosa significa, nel 2026, gestire persone in un mondo dove i dati sono importanti quanto (e più) delle persone.
I recruiter preferiscono ai giovani persone d’esperienza. Il nuovo trend emerge da uno studio della compagnia di consulenza Revelio Labs e mette in luce come le circostanze siano cambiate. Nel 2025 l’età media per essere assunti è salita a 42 anni contro i 40 del 2016. Le nuove generazioni invece faticano di più. La spiegazione è la seguente, riporta un articolo del Washington Post: la popolazione invecchia, ci sono più persone che lavorano oltre i 60 e addirittura i 70 anni. In più, il mercato del lavoro sta offrendo sempre più ruoli per persone con competenze giù mature.
Ecco come si è passati dall’età media di assunzione pari a 40 anni nel 2016, poi salita a 40,5 nel 2022 e infine 42 nel 2025. Tanto per cambiare c’è anche lo zampino dell’intelligenza artificiale. ‘Con l’AI si percepisce un po’ più di avversione al rischio’ è l’opinione di Lisa Simon, a capo dell’area di studi economici di Revelio Lab. ‘Si dà più importanza al percorso professionale e si scommette su candidati già operativi dal primo giorno, che non necessitano di alcun training’. Non a caso, guardando al mercato USA, la quota di lavoratori under 25 è scesa dal 14,9 all’8,8 tra il 2022 e il 2025. Al contrario, i flussi degli over 65 sono saliti di quasi l’80%.
La fatica dei giovani a trovare un posto
Si contano sulle dita di una mano le opportunità di trovare una posizione entry level per le nuove generazioni, evidenzia il rapporto. Non c’è di che stupirsi in un mercato ‘rammollito’, che ha visto il 2025 configurarsi come l’anno peggiore rispetto al periodo della recessione, con oltre 1,2 milioni di licenziamenti, la quota più alta dal 2020. Il mercato del lavoro è diventato più selettivo, preferendo l’esperienza pronta all’uso rispetto al potenziale di lungo periodo di una risorsa neoassunta. Gli unici comparti in crescita a livello di nuove vacancies risultano la sanità e l’educazione.
Menasha Thomas, 23enne intervistata dal Washington Post, racconta ad esempio come dalla laurea in Urbanistica nel 2024 al Barnard College della Columbia University, dopo 14 mesi di ricerca non sia ancora riuscita a trovare un posto di lavoro full time, ma solo uno stage retribuito. Nel frattempo ha preso un attestato e seguito corsi per diventare agente immbiliare per rendersi più spendibile; ha lavorato anche come baby sitter e come cameriera in un bar di New York. Assicura di non essere la sola, ma di avere molti compagni nella stessa situazione.
Quali sono i settori più difficili per essere assunti da neolaureati?
Sono in particolare alcuni settori, dice la ricerca, i più ostici per trovare un impiego stabile. Sono quelli di contatto con il pubblico o i servizi, o ad esempio professioni come rappresentanti di vendita, agenti immobiliari e impiegati. ‘Qui sono richieste skill interpersonali e conoscenze istituzionali che appaiono centrali per la produttività’, si legge nello studio. ‘In questi casi le performance non dipendono dalla rapidità con cui si sta al passo con la tecnologia’.
‘I datori di lavori cercano candidati con molte capacità organizzative o di leadership e questo va a tutto vantaggio dei più anziani’ è il commento di Kim Anderson, founder di GreySource, società di recruiting per persone avanti con gli anni. Gli invii di curricula sono passati da 25 al mese a 25 alla settimana.
Da quanto osserva lavorando con i suoi clienti, Anderson sospetta che ‘l’Intelligenza Artificiale e le turbolenze economiche’ stiano pesando soprattutto sulle prospettive occupazionali dei giovani.
Le aziende che stanno assumendo, ha spiegato, cercano sempre più persone con una forte capacità di organizzare e guidare team, osservando che c’è stato unpassaggio verso assunzioni basate sulle competenze: un approccio che avvantaggia chi ha già avuto alle spalle anni di esperienza per svilupparle.
Horsa ha aperto il nuovo anno facendo leva su un 2025 che ha segnato un’accelerazione della crescita, sia in termini di dimensioni sia di perimetro operativo. Il Gruppo ha continuato a investire in innovazione, tecnologie di nuova generazione e ampliamento delle competenze specialistiche, consolidando la propria presenza nei mercati chiave della trasformazione digitale. Parallelamente, la società ha rafforzato il proprio modello di sviluppo per linee esterne attraverso acquisizioni mirate e partecipazioni strategiche. Un percorso sostenuto da crescita organica e operazioni industriali focalizzate sui segmenti a maggior potenziale come data & analytics, intelligenza artificiale, CRM, soluzioni verticali e piattaforme cloud e l’obiettivo di costruire un ecosistema di aziende specializzate, in grado di offrire soluzioni end-to-end a supporto della competitività delle imprese italiane ed europee. L’obiettivo è costruire un modello di crescita solido, fondato su competenze distintive e capacità di integrazione lungo tutta la catena del valore digitale.
Il Gruppo di soluzioni ICT assume il controllo della tech company specializzata in tecnologie Salesforce. Obiettivo: massimizzare la presenza nei segmenti ad alto valore della trasformazione digitale.
Horsa Industrial e la scelta delle acquisizioni mirate
All’interno di questa traiettoria si inserisce il percorso della Business Line Horsa Industrial, guidata da Gabriele Cortesi, vicepresidente di Horsa, che nel 2025 ha adottato un approccio selettivo alle acquisizioni, privilegiando operazioni meno numerose ma ad alto valore industriale. Una scelta coerente con la strategia del Gruppo, orientata alla focalizzazione sui settori industriali core del Paese, al rafforzamento delle competenze su progetti tecnologici complessi e al consolidamento del presidio territoriale nelle aree chiave. In questa logica si colloca l’acquisizione del 100% di Exemplar, società torinese specializzata in soluzioni di Computer Aided Engineering e partner storico di Dassault Systèmes. L’operazione consente a Horsa di rafforzare la propria leadership nello sviluppo prodotto, posizionandosi come partner italiano in grado di coprire l’intera offerta del vendor, integrando competenze avanzate di simulazione CAE (strutturale, elettromagnetica, fluidodinamica e cinetodinamica), con il portafoglio già consolidato su CAD, PLM, CAM e APS. “Non cercavamo semplicemente dimensione, ma competenze, cultura tecnologica e capacità di lavorare su progetti complessi: in Exemplar abbiamo trovato un alleato di grande valore industriale”, ha dichiarato Cortesi.
Innovazione, ricerca e sinergie territoriali
Con una storia di oltre vent’anni, Exemplar si è distinta per il livello di specializzazione nei progetti di progettazione e ottimizzazione CAE e per la capacità di integrazione dei processi, servendo clienti nei settori aerospace, automotive, nel mondo accademico e nella pubblica amministrazione. Un patrimonio di competenze che si integra pienamente nella strategia di crescita di Horsa Industrial. A questo si affianca l’acquisizione di una partecipazione del 10% in Visioscientiae, società con sede a Cagliari attiva nella ricerca applicata e nello sviluppo di soluzioni data-driven. L’operazione mira a rafforzare le competenze del Gruppo su intelligenza artificiale, data science e computer vision, creando sinergie tra mondo industriale, accademia e centri di ricerca. “Non puntiamo alla crescita quantitativa, ma alla coerenza industriale: vogliamo essere il partner di riferimento per le aziende manifatturiere e distributive, accompagnandole nella trasformazione digitale dei processi produttivi e della supply chain”, ha concluso Cortesi, mentre Fabrizio Trentini, co-fondatore di Exemplar, ha sottolineato come l’ingresso in Horsa consenta di “coniugare solidità industriale e visione strategica”, e Salvatore Carta, fondatore di Visioscientiae, ha evidenziato l’opportunità di “trasformare i risultati scientifici in valore concreto per il settore industriale”.
Alayan ha celebrato a Milano, il 22 gennaio 2026, non solo la chiusura positiva del 2025 con un fatturato di 221 milioni di euro (+22% rispetto al 2024), ma anche l’espansione della propria presenza nel Sud Europa. Nel 2025, la società ha inaugurato sei nuove filiali, tre in Italia e tre nella Penisola Iberica, mentre sul fronte delle risorse umane ha assunto 183 persone (portando l’organico complessivo a 430 unità), di cui 97 solo in Italia.
L’azienda ha consolidato il proprio posizionamento come realtà di riferimento nel noleggio professionale nel Sud Europa, completando con successo il piano di crescita e sviluppo da 100 milioni di euro. Le soluzioni integrate di noleggio di Alayan sono studiate per diversi mercati: Edilizia e Costruzioni, Infrastrutture (strade, ponti e gallerie), Industria, Grandi Eventi, Ferrovie, Porti e Servizi Pubblici.
La flotta di attrezzature di Alayan comprendeoltre 25mila macchine e mezzi, destinati a diverse applicazioni professionali: macchine movimento terra per il noleggio a breve termine; attrezzature ausiliarie per eventi e applicazioni industriali; costruzioni modulari per numerose applicazioni; piattaforme aeree e di sollevamento; attrezzature per le ristrutturazioni e le manutenzioni; nonché veicoli per lo spostamento tra cantieri di persone e materiale.
La crescita della Sharing Economy: previsioni e sviluppi
Secondo uno studio dell’Ente di ricerca indiano Mordor Intellgence, il modello della sharing economy in Europa prevede un Compounded Average Growth Rate (Cagr) 2026-2031 del 4,25%. In questo campo, il noleggio professionale si conferma uno dei comparti più dinamici della filiera dell’edilizia, delle costruzioni e delle infrastrutture.
A livello europeo, Regno Unito, Germania e Francia concentrano circa il 60% del mercato continentale, grazie anche alla presenza di grandi poli industriali che riescono ad ottimizzare la gestione dei fornitori. In Italia, secondo l’European Rental Association (Era), il mercato ha superato i2 miliardi di euro nel 2024, ma nel confronto con gli altri Paesi dell’Europa meridionale evidenzia unritmo di crescita inferiore rispetto alla Penisola Iberica (+4,2% e +4,7% in Italia nel 2025-2026, contro +5,5% in Spagna e +6,5% in Portogallo nel 2025), segnalando un potenziale di sviluppo ancora inespresso.
Differenze che possono essere imputate alla presenza sul territorio italiano di un tessuto economico costituito da molte Piccole e Medie Imprese, che se da un lato fanno più fatica a recepire l’innovazione, dall’altro scontano gli effetti di una minor crescita economica nazionale rispetto al Nord Europa.
“Il valore del noleggio per l’economia italiana sta entrando in una fase più matura, dove diventa cruciale estrarre valore dagli asset tecnologici digitali, migliorare la produttività delle imprese e adottare una visione strategica di sostenibilità ambientale. Il noleggio professionale consente infatti, da un lato, di ridurre l’impronta carbonica grazie a una gestione più razionale delle risorse e, dall’’altro, offre alle imprese un accesso privilegiato a tecnologie all’avanguardia, senza i vincoli e i costi legati all’acquisto. Crediamo che la strategia vincente per crescere non sia solo rispondere alle sfide operative, ma anche anticiparle, offrendo alle imprese soluzioni end-to-end, dalla manutenzione predittiva all’innovazione tecnologica. Un approccio che va oltre il semplice noleggio di macchinari e favorisce un modello dove l’analisi dei dati e l’intelligenza artificiale ottimizzano i processi, garantendo un servizio completo e altamente efficiente. Il nostro obiettivo è puntare all’eccellenza nella customer experience per favorire sempre più l’adozione del noleggio professionale nel contesto del Sud Europa”, dichiara Vincent Albasini, Amministratore Delegato di Alayan.
Una nuova organizzazione multispecialista nei servizi di noleggio per aziende di ogni dimensione operanti nell’industria, nella realizzazione di infrastrutture ed eventi è presente sulla scena. Tesya,…
Il Piano di Sviluppo 2026-2028 (se l’iperammortamento lo permette)
Il modello di crescita di Alayan si è basato su un forte investimento nelle acquisizioni, con l’obiettivo di ampliare l’offerta di servizi alle imprese e rafforzare Customer Experience e qualità del servizio. In questa strategia rientrano la riorganizzazione della Divisione Rental Service di Tesya — in Italia con Cgte Strutture (oggi Alayan Modular) e AMS (oggi Alayan Events) — e, più recentemente, di GL Noleggi e Servizi; oltre a Emerent e Finanzauto Rental in Spagna e Alayan Emerent Máquinas e Equipamentos in Portogallo. Operazioni che hanno consolidato il presidio multispecialistico del Gruppo nel noleggio per industria, infrastrutture ed eventi.
Alayan intende proseguire nel proprio percorso di crescita attraverso nuovi investimenti. In questo scenario, ha già definito un nuovo piano industriale triennale Alayan 2026-2028, che stima investimenti organici complessivi pari a circa 300 milioni euro. Nel dettaglio, circa 280 milioni di euro sono destinati al rinnovamento e alla crescita della flotta di attrezzature – sia in termini di volumi sia di gamma prodotto – al fine di fornire al mercato macchinari di ultima generazione, caratterizzati da un’età media inferiore ai tre anni e da livelli di emissioni di CO₂ significativamente ridotti. Circa 20 milioni, invece, sono indirizzati allo sviluppo e all’ammodernamento delle facilities aziendali e delle infrastrutture IT, per favorire l’ulteriore evoluzione e l’innovazione continua dei servizi offerti. La società prevede inoltre procedere con l’apertura di altre 6 filiali in Europa del Sud nel 2026, arrivando a un totale di oltre 65 centri operativi, e procedere con ulteriori 100 assunzioni tra Italia, Spagna e Portogallo: in prevalenza figure specializzate che includono profili commerciali, tecnici e un solido presidio di central support. Il piano di investimento potrebbe subire delle variazioni per l’Italia in funzione dell’attuazione della nuova normativa sull’iperammortamento introdotta dalla recente Legge di Bilancio (clausola ‘Made in Europe’).
“Il piano industriale di Alayan è ambizioso e guarda con decisione alla crescita e allo sviluppo del settore nel Sud Europa. Tuttavia, per quanto riguarda l’Italia, l’attuale incertezza normativa legata all’applicazione della clausola ‘Made in Europe’ sull’iperammortamento potrebbe costringerci a riconsiderare e rimodulare il piano strategico del Gruppo e le sue geografie. Auspichiamo invece una rapida revisione del quadro regolatorio in Italia, perché il rischio è che, limitando l’accesso a macchinari e tecnologie ad alta intensità innovativa non prodotti in Europa, si generi un progressivo depauperamento tecnologico che potrebbe compromettere il percorso di crescita infrastrutturale dell’Italia e dello stesso PNRR”, ha commentato Pierre-Nicola Fovini, Amministratore Delegato del Gruppo TESYA e Presidente di Alayan.
Uno sviluppo sostenibile e orientato al futuro
Nel 2025, Alayan ha ottenuto il prestigioso riconoscimento ‘Large Rental Company of the Year’ agli European Rental Awards, uno dei premi più autorevoli nel settore europeo del noleggio di macchine e attrezzature, assegnato da Era. Il riconoscimento premia il percorso di crescita dell’azienda, la visione strategica e la capacità di sviluppare un modello di noleggio innovativo, sostenibile e orientato al futuro, confermando il ruolo di Alayan come operatore di riferimento nel mercato europeo del rental.
Nel campo della sostenibilità, Alayan conferma di volersi configurare come un partner d’eccellenza per le aziende: proseguono gli investimenti in energie pulite (biogas, fotovoltaico, battery pack) e sviluppo di tecnologie per affiancare le aziende nei processi più sensibili in campo ecologico come il trattamento delle acque.
Il Gruppo Tesya, di rimando, sta compiendo rapidi progressi su più fronti: dall’attuazione delle iniziative Esg (Enviromental, Social e Governance) sulle categorie più rilevanti, al supporto esplicito all’Agenda 2030 dell’ONU e agli Obiettivi di Sviluppo Sostenibile, fino all’adesione all’UN Global Compact Network Italia. Per proseguire nella riduzione dell’impatto ambientale, il Gruppo conferma l’impegno a intervenire su consumi energetici ed emissioni, proseguendo il programma Tesya Decarbonization 2030: un percorso di investimento e trasformazione su più livelli, volto a sviluppare azioni concrete per clima e ambiente, riducendo l’energia consumata e le conseguenti emissioni di CO₂. In un’ottica di economia circolare, continuerà inoltre la mappatura rigorosa di materiali, risorse e rifiuti
Case history: la trasformazione della metro di Madrid
Nel corso del 2025, Alayan si è distinta come fornitore chiave nel progetto di modernizzazione e sviluppo di infrastrutture ferroviariestrategiche a Madrid, confermando il proprio ruolo di partner per opere di ingegneria complesse.
In particolare, oltre 50 macchine ferroviarie Alayan hanno preso parte agli interventi di miglioramento della Linea 6 della Metro, contribuendo al rinnovo della sovrastruttura del binario, al supporto nelle attività di smontaggio e montaggio delle apparecchiature e all’adattamento delle banchine in vista della futura installazione di sistemi automatici. Gli interventi, promossi dalla Comunità di Madrid e da Metro de Madrid, consentiranno di trasformare la Linea 6 nella prima linea completamente automatizzata dell’intera rete metropolitana spagnola, grazie anche alla modernizzazione dei sistemi di segnalamento e all’integrazione di nuove tecnologie di controllo e comunicazione. Nel corso dell’anno, Alayan ha inoltre supportato i lavori sulle linee 3 e 7 della Metro di Madrid, attraverso il noleggio di macchinari specificamente adattati per i binari, contribuendo sia all’estensione della Linea 3 fino a El Casar (Getafe) sia alla riapertura della Linea 7B fino a Hospital de Henares, chiusa dal 2022. Un impegno che conferma la capacità dell’azienda di offrire soluzioni ad alto valore aggiunto, riducendo i tempi di esecuzione e massimizzando qualità, efficienza e sicurezza operativa.
La vera partita sul futuro del lavoro non si gioca contro l’Intelligenza Artificiale (AI), ma dentro le organizzazioni. È questo il messaggio che emerge dal report dal titolo The road ahead: predictions and possibilities for the future of work, che smonta l’idea di un unico destino inevitabile. I ‘futuri’ del lavoro sono molti e si stanno costruendo in parallelo, guidati più dalle decisioni dei leader che dalla tecnologia stessa. “L’AI non è un fatto che ci travolge, è uno strumento di progettazione”, ha spiegato Rosalba Agnello, Head of SAP SuccessFactors di SAP Italia. “Può aumentare l’efficienza, certo, ma soprattutto può aiutarci a ripensare il valore del lavoro e il modo in cui le persone collaborano. La vera differenza non è tecnica: è culturale“.
Il rischio, avverte il report, è inseguire una produttività miope, concentrata sul ‘quanto’ invece che sul ‘perché’. Quando l’AI è usata solo per sostituire attività senza ridisegnare i ruoli, il risultato è un calo di motivazione e di senso. Già oggi i lavoratori ‘attivamente disconnessi’ investono il 16% in meno del proprio impegno, un dato che potrebbe peggiorare in uno scenario di puro ‘AI maximalism’. “Ridisegnare il lavoro non significa svuotarlo, ma restituire spazio a ciò che motiva davvero le persone: creatività, autonomia, qualità”, ha sottolineato Agnello. “Le persone non vogliono essere riempite di mansioni residue: vogliono che la tecnologia liberi tempo ed energie per ciò che conta“.
Esiste però un’alternativa e si chiama la strategic symbiosis, un modello in cui l’AI amplifica le capacità umane invece di sostituirle. È lo scenario più ambizioso, ma anche quello più allineato ai bisogni reali, tanto che quattro persone su cinque credono che l’AI permetterà loro di svolgere un lavoro di maggior valore. Le sfide decisive si concentreranno su tre fronti: l’ingresso dei giovani nel mondo del lavoro; la leadership come funzione di mentoring; la valorizzazione della memoria organizzativa in una società che invecchia.
In questo quadro, le Risorse Umane diventano l’ago della bilancia. “Le funzioni HR hanno oggi l’occasione di essere architetti del futuro del lavoro“, ha concluso Agnello. “Se restano ancorate alle sole procedure, vincerà il futuro dell’iper-controllo. Se invece diventano un laboratorio di possibilità, persone e tecnologia potranno crescere insieme. Il futuro non è un destino: è una scelta”.
