Il titolo è già esplicativo: “Italia in fabbrica” è il nuovo videopodcast promosso da Parole di Management, ideato e condotto da Chiara Lupi, Direttrice Editoriale della casa editrice ESTE. La prima puntata è disponibile dal 4 febbraio 2026 sulle principali piattaforme podcast e videopodcast (Spotity, Spreaker, YouTube…): il primo ospite è Marco Taisch, Professore di Sustainable Manufacturing, Digital Manufacturing e Operations Management presso il Politecnico di Milano (tra i suoi vari ruoli, è uno dei coordinatori del Manufacturing Group della School of Management del Politecnico di Milano).

Podcast – Playlist

Italia in Fabbrica – Live dal 4 febbraio 2026

Italia in Fabbrica nasce dall’esperienza maturata in quasi 15 anni di Fabbrica Futuro, progetto di comunicazione multicanale nato nel 2012 con l’obiettivo di creare un confronto continuo tra idee ed e…

Nato dall’esperienza maturata in quasi 15 anni di Fabbrica Futuro, il progetto di comunicazione multicanale nato nel 2012 con l’obiettivo di creare un confronto continuo tra idee ed esperienze sul mondo della manifattura, il videopodcast “Italia in Fabbrica” coinvolge imprenditori e manager di aziende manifatturiere, accademici e consulenti ed è la naturale evoluzione del percorso iniziato nel 2011 per creare uno spazio di approfondimento che raccoglie e rilancia il dibattito sulla manifattura italiana.

Ogni 15 giorni dal 4 febbraio 2026, in uno spazio di 45 minuti, Lupi intervista le principali voci del settore manifatturiero. In ogni puntata sono approfonditi temi e strumenti operativi legati alla trasformazione industriale, offrendo spunti concreti di riflessione e azione. Questo il calendario delle prossime uscite del videopodcast: 4 febbraio; 18 febbraio; 4 marzo; 18 marzo; 1 aprile; 15 aprile; 6 maggio; 20 maggio; 3 giugno; 17 giugno.

Per Lupi il videopodcast è solo l’ultima delle sue numerose attività editoriali svolte in carriera, durante la quale ha collaborato con quotidiani e testate focalizzati sull’innovazione tecnologica e il governo digitale. Dal 2006 ha acquisito con altri soci la casa editrice ESTE, che pubblica le riviste Sistemi&Impresa, Sviluppo&Organizzazione, Persone&Conoscenze e MIT Sloan Management Review Italia. Dirige Sistemi&Impresa e governa i contenuti del progetto Fabbrica Futuro. Nel 2013 con Gianfranco Rebora ha pubblicato il libro Leadership e organizzazione. Ha curato i contenuti di diversi libri: Il futuro della fabbrica, Per un manifesto della manifattura italiana e Bello e ben fatto – Il prodotto italiano rilancia la manifattura.

L’articolo Italia in fabbrica: via al nuovo videopodcast proviene da Parole di Management.

La trasparenza salariale è spesso raccontata in modo semplicistico: sapere quanto guadagna il collega e rendere pubblica la Ral negli annunci di lavoro… Eppure la nuova normativa europea sulla trasparenza retributiva va molto oltre queste semplificazioni e tocca nel profondo il modo in cui le organizzazioni progettano ruoli, carriere, sistemi di valutazione e relazioni di fiducia. Sono queste alcune delle questioni sulla trasparenza salariale, tema sul quale il Governo ha di recente accelerato, realizzando un Decreto legislativo per recepire la Direttiva europea 970/2023, la cui scadenza per la ricezione è datata 7 giugno 2026.

In attesa che la norma Ue entri in vigore, nella puntata del 6 febbraio 2026 di PdM Talk smontiamo i luoghi comuni legati alla nuova legge sulla Trasparenza salariale per affrontare il suo vero significato: un cambio strutturale nel rapporto tra impresa, persone e valore del lavoro. La trasparenza diventa infatti una leva che obbliga le aziende a interrogarsi su equità interna, criteri di merito, gender pay gap, governance delle retribuzioni e sostenibilità sociale dei modelli organizzativi.

PdM Talk, il talk show settimanale di Parole di Management che va in onda in diretta streaming ogni venerdì dalle 12 alle 13 (la diretta è visibile sul sito del quotidiano, sul canale YouTube di Parole di Management e sul profilo ESTE di LinkedIn). In ogni puntata i rappresentanti della grande community di imprenditori e manager della casa editrice ESTE e di Parole di Management si confrontano sulle questioni di attualità – dagli avvenimenti della politica alle mutazioni della società – che hanno un interesse per chi gestisce e vive le organizzazioni.

Gli ospiti della puntata del 30 gennaio 2026:

• Andrea Langfelder, HCM Strategy Leader – Italy di Oracle

L’articolo Gli spioni della busta paga proviene da Parole di Management.

Logoi è il plurale greco di logos, termine che può indicare parole, discorsi, ragioni o pensieri. Nel lessico dell’innovazione, richiama i principi e le strutture logiche e cognitive che orientano il cambiamento. In altre parole: le idee, le motivazioni e i concetti che ispirano e guidano l’azione innovativa, a livello individuale, aziendale o sociale.

Da qui parte Gianni Previdi, Trainer, Advisor e Coach nei processi di innovazione di valore, accompagnando il lettore in un percorso alla scoperta delle ragioni profonde dell’innovare. Che si tratti di un prodotto, di un processo o di un modello di business, l’autore mette a fuoco le fondamenta razionali e concettuali che sostengono l’intero percorso innovativo.

Logoi dell’innovazione – Contro la trappola del si è ‘sempre fatto così’ (Edizioni ESTE -2026) rappresenta un testo di riferimento per tutti coloro che sono impegnati a vario titolo nello sviluppo di processi di innovazione.  L’autore restituisce all’innovazione una dimensione più profonda, capace di trasformare non solo prodotti o processi, ma regole, istituzioni e immaginari. 

Nuovo è sempre sinonimo di giusto?

Secondo una certa retorica del progresso, si è portati a credere che ogni cambiamento implichi automaticamente un miglioramento rispetto al passato.  Ma è davvero così? Viviamo in un’epoca di trasformazioni rapidissime in cui la tecnologia apre possibilità straordinarie e, al tempo stesso, dilemmi etici e culturali inediti.

È per questo che diventa indispensabile fermarsi e riflettere sul senso e sullo scopo dell’innovazione. E nel testo l’autore invita, appunto, a fermarsi e a riflettere: innovare non significa introdurre nuovi strumenti, ma ridisegnare valori, significati e sistemi. Per innovare è necessario mettere in pratica anche una certa dose di disobbedienza rispetto allo status quo, che è la conditio sine qua non dell’innovazione stessa.

Osserva in merito Maria Cristina Kock, Epistemologa e Filosofa della Scienza: “Prendere atto che il mondo non ‘è’ ma che ciascuno può modellarlo, a seconda di ciò che vede. Porre domande è ciò che ci rende umani e gestori del nostro stesso vivere – nella società e nel fare impresa – assumendone e apprezzandone la responsabilità vitale, perché nuovo non è rinnovare ma fare, mettere al mondo qualcosa di inusitato“.

Imprenditori e CEO consapevoli: spunti da diverse discipline

Il libro si rivolge a imprenditori, manager e C-Level consapevoli e desiderosi di abbracciare l’innovazione e il cambiamento. I lettori potranno trovare nel libro interessanti spunti e stimolanti contaminazioni provenienti da diverse discipline. Filosofia, antropologia dell’innovazione e design convergono in una visione d’insieme per leggere ontologicamente l’innovazione dentro le dinamiche storiche, sociali, economiche e d’impresa.

“La lettura del testo, fin dall’inizio, diventa un viaggio appassionante tra filosofia, antropologia e design, dove ogni l’innovazione si rivela atto di nascita e distruzione insieme: un gesto che apre mondi e ne chiude altri” riporta Marco Bentivogli, Esperto di processi di innovazione.

Gianni Previdi invita il lettore a riconoscere l’innovazione come pratica culturale ed etica, non solo tecnologica, e a riscoprirne la vera essenza: un mix equilibrato di creatività e disobbedienza, indispensabili per incrinare equilibri che rischiano di soffocare il futuro.

Risorse Umane

Manager consapevole e ispirato

Il libro ‘Beyond Management – 100 parole per il manager umanista’ è un viaggio nel cuore della leadership etica e contemporanea. Ecco le parole per riscoprire il lato umano del lavoro e il valore dell…

L’articolo Logoi, ergo innovo: perché il ‘nuovo’ da solo non basta proviene da Parole di Management.

La nomina di Lucio Oliveri a Direttore Generale di Direzione Lavoro è stata annunciata il 2 febbraio 2026. Il manager, in uscita dalla guida di AxL, arriva in un momento strategico, in concomitanza con l’avvio di una serie di progetti chiave per l’azienda.

Laureato in Giurisprudenza, Oliveri vanta un’esperienza di 26 anni nel settore delle Agenzie per il Lavoro, maturata attraverso incarichi di crescente responsabilità e una consolidata attività manageriale nell’ambito dello sviluppo aziendale di settore.

“Siamo certi che la lunga esperienza e la visione manageriale di Lucio Olivieri” ha dichiarato Massimiliano Aloi, Presidente del Consiglio di Amministrazione di Direzione Lavoro, “rappresenteranno un elemento chiave nella prossima cruciale fase di sviluppo dell’azienda”.

Nel 2026 Direzione Lavoro vedrà un importante piano di espansione territoriale che prevede l’apertura di un considerevole numero di nuove filiali, oltre alle 25 già presenti. Inoltre, sono previste la strutturazione di nuovi servizi in ambito HR e l’attivazione di nuove aree ad alto potenziale. L’azienda, realtà a capitale interamente italiano, ha chiuso il 2025 con un fatturato di 90 milioni di euro e punta a proseguire il percorso di crescita valorizzando le linee di business già attive e rafforzando la centralità della persona come principio guida.

“Ho scelto Direzione Lavoro perché ho riconosciuto un progetto industriale serio, ambizioso e coerente, fondato su valori autentici che mettono le persone al centro”, dichiara Oliveri. “Accolgo questa sfida con grande senso di responsabilità e con l’obiettivo di contribuire a una crescita strutturata, sostenibile e condivisa”.

L’articolo Direzione Lavoro: cambio al vertice, Lucio Oliveri è Direttore Generale proviene da Parole di Management.

Novità nel settore del noleggio operativo. A lanciarla è stata Giustacchini Tech To Rent, società del Gruppo Giustacchini specializzata nella gestione di dispositivi informatici in modalità Device as a Service. In partnership con Subbyx, B Corp e scaleup attiva nel mondo della subscription economy – l’azienda propone un nuovo modello di noleggio senza vincoli contrattuali di lungo periodo.

Il modello prevede l’accesso a tecnologie e asset informatici tramite un canone mensile in abbonamento, con la possibilità di modificarne nel tempo la composizione. I dispositivi possono essere restituiti, sostituiti o integrati in base all’evoluzione delle esigenze operative e organizzative, senza immobilizzazione di capitale né penali di uscita.

La formula si applica a un’ampia gamma di asset tecnologici: dai dispositivi personali (Pc, notebook, smartphone e tablet) fino alle dotazioni per l’ambiente aziendale, come workstation e stampanti multifunzione. Il modello è rivolto a organizzazioni attive in diversi settori e coinvolge figure chiave nei processi decisionali legati agli investimenti tecnologici e alle infrastrutture, tra cui Responsabili IT, Direzioni amministrative, imprenditori e professionisti.

Il noleggio operativo come partnership tecnologica

Dal punto di vista organizzativo e finanziario, il noleggio operativo consente alle imprese di esternalizzare la gestione dei dispositivi mantenendo il controllo dei costi e beneficiando della deducibilità fiscale dei canoni. In un contesto economico caratterizzato da incertezza e attenzione alla gestione del capitale, il modello senza vincoli punta a offrire maggiore flessibilità nella pianificazione e nella gestione delle risorse tecnologiche.

 “Stiamo vivendo una trasformazione profonda: le aziende non cercano più di possedere la tecnologia, ma di utilizzarla in modo efficiente, con continuità di servizio e senza complicazioni. Questa transizione dal possesso all’uso non può realizzarsi se imponiamo contratti rigidi, lunghi e pieni di penali. Il nostro modello ribalta questa logica: il cliente utilizza il proprio computer o smartphone per tutto il tempo che gli serve e può sostituirlo o restituirlo quando vuole. È un accesso alla tecnologia davvero libero, aperto a tutti e senza vincoli”, è stato il commento di Davide Danesi, Amministratore Delegato di Giustacchini Tech to Rent.

La nuova visione del noleggio operativo, inteso come partnership tecnologica basata su consulenza, assistenza e soluzioni integrate, si riflette nella rinnovata identità dell’azienda. Questo percorso è stato accompagnato recentemente da un rebranding e da una campagna di comunicazione sulle principali piattaforme digitali a supporto del nuovo posizionamento. Un’evoluzione che si è tradotta anche in risultati concreti: nel 2025 l’azienda ha registrato un fatturato di 15 milioni di euro, con una crescita superiore al 30% rispetto al 2024.

L’articolo Il device è tuo, ma lo gestisco io (senza vincoli) proviene da Parole di Management.

Tecnologie che facilitano la tracciabilità e la governance, negli anni diventate sempre più sostenibili. È così che supporta i propri clienti Tesisquare, provider di soluzioni tecnologiche per la Supply chain che negli ultimi anni ha concentrato le proprie risorse nello sviluppo di strumenti per rendere la catena di approvvigionamento più trasparente.

Strategia che le è valsa all’azienda con sede a Bra (in provincia di Cuneo) e fondata nel 1995 da Giuseppe Pacotto, la Medaglia d’Argento EcoVadis 2025, collocando Tesisquare tra il 15% delle realtà con le migliori performance ESG valutate da EcoVadis, fornitore di rating di sostenibilità basato su quattro macro-aree: ambiente, etica, lavoro e diritti umani, acquisti sostenibili. Un riconoscimento che conferma la solidità del sistema di gestione ESG del player di soluzioni di Supply chain.

L’impatto positivo sulla Supply chain

Tesisquare ha fatto registrare una riduzione della dipendenza dai combustibili fossili, con una contrazione della quota sul consumo totale dal 91% al 66%. Per energia elettrica e riscaldamento si è passati dal 16% di auto produzione da fotovoltaico al 36%, mentre per acquisto da fonti rinnovabili dal 7% al 48%. Per quanto riguarda invece le fonti fossili la discesa è dal 77% al 16%.

Questi risultati sono stati ottenuti principalmente incrementando l’energia autoprodotta e acquistando elettricità, calore, vapore e raffrescamento da rinnovabili. “L’integrazione di pratiche sostenibili nei nostri processi è parte di un impegno costruito nel tempo con metodo. L’innovazione deve contribuire in modo concreto a un impatto positivo lungo l’intera Supply chain”, ha dichiarato Mariarosa Macagno, ESG Manager di Tesisquare.

Per l’azienda, il riconoscimento in ambito ESG, è un traguardo importante che si affianca alla crescita del business. Nel 2024, Tesisquare ha raggiunto un fatturato consolidato di 61 milioni di euro. È presente in sette Paesi (Italia, Paesi Bassi, Francia, Germania, Spagna, Albania, Stati Uniti), e ha clienti concentrati nel fashion, GDO e logistica. Il tasso di customer retention è del 99%. Investe circa il 9% del fatturato in R&D.

L’articolo ESG, medaglia d’argento EcoVadis a Tesisquare proviene da Parole di Management.

Non c’è dubbio che sulla Groenlandia si giochino interessi militari e strategici. Non solo per la posizione geografica, la ricchezza di risorse naturali e il controllo delle attività marittime e dei flussi commerciali, come ho già avuto occasione di spiegare nell’articolo “Groenlandia, Terre più uniche che rare”. Dal punto di vista degli Stati Uniti, quell’immenso blocco di ghiaccio e rocce è una vasta piattaforma con cui ci si deve confrontare, per necessità difensiva e dunque per salvaguardare la propria esistenza. Per quanto la preoccupazione sulla reale tenuta dei confini statunitensi tenesse da anni con il fiato sospeso i vertici del Pentagono, la questione è emersa imperiosa durante la scorsa estate e si è accentuata ancora di più nell’autunno 2025.

Il 26 ottobre 2025, il Presidente della Russia Vladimir Putin annunciò pubblicamente che il test del missile a propulsione nucleare Burevestnik era andato a buon fine e che dopo la fase di verifica sarebbe stato messo in produzione. Secondo le indiscrezioni raccolte tra i vertici Nato da fonti occidentali del tutto rispettabili come Reuters, Bloomberg, Die Welt e The Spectator, di fronte a questa minaccia non esiste nulla che sul fronte occidentale possa fronteggiare il rischio di essere colpiti da queste nuove armi. Anche i missili Tomahawk, per quanto possano ospitare diverse testate nucleari offensive, hanno una potenza limitata e una media gittata, che li rende obsoleti di fronte alle nuove soluzioni della Russia.

Le nuove armi della Russia di Putin

Burevestnik, infatti, ha un motore che è costituito da un minireattore nucleare leggero, in grado di mantenersi in volo in maniera indefinita, può cambiare direzione in qualsiasi momento, può modificare la velocità e l’altitudine, per abbassarsi anche sotto la soglia di visibilità ai radar. Secondo il progetto della casa costruttrice, Novator, nel corso dei prossimi anni la velocità di Burevestnik sarà portata dagli attuali 930 chilometri orari agli oltre 3mila. Il sistema diventerà dunque ipersonico, con una autonomia di volo assicurata per almeno 180mila chilometri, pari a quasi cinque volte il giro della circonferenza terrestre.

Secondo quanto ha fatto conoscere Valerij Gerasimov, il Capo di Stato Maggiore Generale delle forze armate russe, Burevestnik avrà anche il compito di presidiare l’Artico e il Polo Nord, dove la Russia è più esposta con le sue presenze mercantili e militari. Le vie marittime nel Mar Baltico e nel Mare del Nord sono presidiate dalle forze Nato e la potenziale azione delle navi russe è limitata. Lo sviluppo di un progetto come quello del missile a gittata illimitata assicura libertà d’azione a tutti i convogli russi che operano nel Mar Bianco e spostano l’attenzione verso il Nord.

Ma non c’è solo la paura del missile a propulsione nucleare a intimorire il Presidente Usa Donald Trump e la sua amministrazione. Un altro fattore di rischio annerisce il cielo a stelle e strisce. Si chiama Poseidon ed è un drone sottomarino, anch’esso a propulsione nucleare, che viaggia nelle più remote profondità degli abissi e che è in grado di colpire a sua volta con testate nucleari di enorme potenza. Gli analisti militari, intervistati da giornalisti inglesi e tedeschi, hanno confermato che, nella vicinanza delle coste, tali sottomarini sono in grado di scatenare esplosioni di svariati megatoni, con l’effetto di creare maremoti con onde alte una decina di metri. Onde che potrebbero per esempio sommergere città americane come New York.

L’isola diventa l’ultima difesa degli Usa

Il combinato disposto di missili e sottomarini a propulsione nucleare rende altissima la capacità offensiva della Russia. Burevestnik e Poseidon, insieme con i missili Kinzal, Zircon, Sarmat e Oreshnik costituiscono un’ossatura della nuova modalità bellica russa, di fronte alla quale l’attuale guerra in Ucraina appare come una scaramuccia tenuta in piedi solo per saggiare le reali competenze della Nato sul suolo europeo. In quest’ottica la Groenlandia diventa una terra di passione: è l’avamposto strategico da raggiungere da parte delle forze armate russe per tenere sotto scacco gli Usa ed è l’ultimo baluardo difensivo per Washington, per reprimere e tenere lontani i pericoli di un attacco diretto dal cielo e dal mare.

La creazione di una rete di basi militari americane su quell’immensa distesa di ghiaccio che è la Groenlandia diventa la contromossa più razionale ed efficace. E permette di comprendere perché Trump abbia dato recentemente il via libera alla ripresa dei test nucleari in Nevada e abbia autorizzato un piano decennale di investimenti militari per 950 miliardi di dollari al fine di costituire una barriera protettiva lungo i confini degli Stati Uniti e, possibilmente, del Canada e della Groenlandia.

Per Trump il rischio dell’aggressività russa non è in Europa, ma lungo il proprio perimetro. Burevestnik e Poseidon lo dimostrano. Da qui i tentativi di concentrarsi per un accordo di pace in Ucraina con i russi, al fine di disinvestire dalla Nato in Europa e fortificarsi in patria. In questa visione convivono le dimensioni degli accordi e dei disaccordi tra Mosca e Washington, strette in un ballo forzato dove i passi di danza sono ritmati dall’amicizia e dall’inimicizia a corrente alternata.

Prosegue l’esplorazione geologica nel Continente

Siamo così giunti all’ultimo piano interpretativo delle questioni legate alle mire espansionistiche americane verso la Groenlandia. Una volta compresi anche questi aspetti si avrà una visione completa e coerente della vicenda. In quel Continente conteso sono già operative alcune società minerarie statunitensi che si occupano di esplorazione geologica e di attività estrattiva. Tra queste ve ne sono due che esprimono pienamente lo spirito dei tempi: Critical Metals Corp e Kobold. Su queste ci si deve soffermare in dettaglio.

Nella compagine societaria di Critical Metals Corp si trovano tutti i principali fondi statunitensi che a loro volta dominano la scena sui mercati azionari e che si sono esposti a sostegno dell’amministrazione Trump per la ricostruzione e per lo sfruttamento delle risorse minerarie in Ucraina: BlackRock, Vanguard, State Street. Solo grandi capitali finanziari possono sostenere le spese e i costi per esplorare il sottosuolo, trovare materie prime e avviarne impianti per lo sfruttamento. Da qui si comprendono le pressioni dei vertici di questi gruppi affinché il Tycoon prema l’acceleratore e non si fermi di fronte alle richieste di compromesso che avanzano gli altri Paesi, a partire dall’Europa per finire con Russia e Cina.

Ma Kobold è ancora più rappresentativa, perché al suo interno si intrecciano interessi variegati e che meritano una riflessione più profonda. Nella pancia di questa società mineraria i soci forti sono i principali protagonisti dell’innovazione tecnologica americana. Vi si trovano i fondatori delle principali big tech statunitensi, a cominciare da Bill Gates di Microsoft, che viene affiancato da Jeff Bezos di Amazon e da altri. Vediamoli in dettaglio. Secondo i dati reperibili sui siti finanziari specializzati, come persone fisiche sono presenti anche Ray Dalio e Mukesh Ambani, entrambi imprenditori e investitori di forte spessore. In aggiunta è presente con una quota di rilievo un veicolo societario, Breaktrough Energy, i cui soci sostenitori sono, oltre a Gates, Michael Bloomberg dell’omonimo gruppo e Sam Altman, di OpenAI, che partecipa attraverso la sua società Apollo Project.

Come si può comprendere, Kobold ha interessi molteplici. Il suo scopo principale consiste nell’esplorare le opportunità legate alle risorse geologiche e minerarie, ma al suo interno si trova un cuore, Breaktrough Energy, che è indirizzato a risolvere il problema dell’energia. La società, infatti, è esposta anche nella progettazione di mini centrali nucleari per sostenere la fame di energia dei data center su cui si basa lo sviluppo dell’Intelligenza Artificiale (AI). In Groenlandia, sono convinti i soci di Kobold, si potrebbero creare siti operativi congiunti di centrali nucleari e di data center grazie a due risorse presenti: l’uranio e il freddo. La presenza di uranio, materia radioattiva e fissile, sarebbe già stata identificata in alcune aree, mentre il freddo è ovunque e servirebbe a refrigerare sia gli impianti energetici e sia i data center, che per loro struttura sono soggetti a surriscaldamenti.

Terra per sperimentare nuovi modelli urbani

Ma c’è un altro operatore che ha mire sulla Groenlandia. Per certi aspetti è quello ancora più visionario, che è insieme temuto e ascoltato da Trump. Si tratta di Peter Thiel, fondatore di Paypal, primo investitore esterno di Facebook e Co-Fondatore di Palantir. Con il suo nuovo veicolo, Praxis, ha finora raccolto 525 milioni di dollari, per creare in Groenlandia una nuova città, interamente basata sulla tecnologia token, dove non esiste moneta contante, ma solo criptovalute. Si tratta di un nuovo modello di convivenza altamente ingegnerizzata che integra la domotica abitativa con l’urbanistica evoluta, dove la mobilità è elettrica e automatica, e dove ogni attività è supervisionata da sistemi di AI. Si tratta del nuovo ‘Network State’, un nuovo New England dove i fondatori non sono più i Padri Pellegrini, ma i profeti dell’innovazione tecnologica, con i loro gusti e le loro ambizioni.

A questo punto, se si uniscono i puntini è possibile fare un ricamo e ricavare un’immagine che nel complesso appare ancora più nitida rispetto alla chiarezza delle singole parti. Ed è anche possibile comprendere quale sia stato in passato e possa essere ancora in futuro l’intreccio di spinte e di pressioni che portano Trump a scelte ardite. Ci sono ragioni che si possono spiegare sulla base del carattere e della personalità individuale, ma si inquadrano meglio se esiste anche un contesto che le motiva e giustifica. Come esempio valga la decisione del Presidente Usa di nominare Ken Howery ambasciatore degli Stati Uniti in Danimarca. Prima di accedere a incarichi diplomatici, Howery ha co-fondato PayPal insieme con Thiel, e inoltre, il suo fondo di venture capital Fouders Fund, istituito nel 2005 a San Francisco, ha tra i suoi soci lo stesso Thiel.

Non ci sono coincidenze fortuite. La Groenlandia è vista da alcuni grandi capitalisti come il nuovo Eldorado, il Continente dove si potrà sperimentare la nascita di un nuovo modello insieme economico e urbano, tecnologico e avanzato, con una propria autonomia energetica e di sicurezza. E dove il modello produttivo sarà agganciato alla tokenizzazione di ogni struttura e di ogni attività. È il Nuovo Mondo. E sarà costruito nel ghiaccio.

L’articolo Groenlandia, l’Eldorado di ghiaccio… che scotta proviene da Parole di Management.

Da qualche anno in Italia sembra non esserci un confronto su temi economici che non arrivi alla medesima conclusione: mancano i lavoratori. Le imprese non trovano personale, interi settori parlano di emergenza, le previsioni demografiche vengono evocate come una condanna inevitabile.  Secondo alcune stime, mancherebbero tra gli 800mila e il milione di lavoratori e tra 10 o 15 anni potrebbero mancarne fino a 3 milioni. È su questi numeri che si costruisce una narrazione apparentemente lineare: pochi giovani, troppe pensioni, una forza lavoro che si restringe. Da qui, soluzioni altrettanto lineari: più immigrazione, più flessibilità, allungamento dell’età pensionabile. Eppure, guardando la situazione più da vicino, il quadro è diverso da come ci viene presentato, specialmente nelle possibili soluzioni.  

Infatti, una parte rilevante di quei lavoratori mancanti in realtà esiste già. Solo che si tratta di lavoratori che non lavorano, o lavorano meno di quanto potrebbero, o lavorano altrove. Non è vero che uno dei principali motivi di mancanza di lavoratori attivi è il fatto che in Italia si va in pensione prima degli altri Paesi europei. L’età media effettiva di pensionamento è ormai allineata a quella tedesca, intorno ai 64–65 anni. Però, nonostante da noi si vada in pensione alla stessa età dei tedeschi, la durata complessiva della vita lavorativa italiana è molto più corta: poco più di 32 anni, contro quasi 40 in Germania. Il problema non è dunque quando si esce dal mondo del lavoro, ma quando ci si entra. La differenza non sta alla fine della carriera, ma all’inizio e nel mezzo.

Gli italiani entrano nel mercato del lavoro troppo tardi. Non perché studino troppo, ma perché il passaggio dalla formazione all’occupazione è lento, incerto, frammentato. Tra stage, contratti brevi, periodi di inattività e sottooccupazione, si perdono anni che non tornano più. Ogni anno di lavoro perso a 25 anni non è come uno perso a 60: pesa molto di più sull’intera traiettoria lavorativa. Recuperare anche solo tre o quattro anni all’inizio significherebbe, nel tempo, aumentare sensibilmente la base dei lavoratori attivi.

Se avessimo una durata della vita lavorativa simile a quella tedesca (40 anni invece di 32), la forza lavoro attiva sarebbe addirittura superiore di circa il 25% rispetto all’attuale. Con una quota di occupati di circa 26 milioni di persone nel 2026, significherebbe avere a regime oltre 6,5 milioni di lavoratori in più. Anche ipotizzando che possano servire vent’anni per colmare questo divario, parliamo comunque dell’equivalente di oltre trecentomila lavoratori in più all’anno: più di quanti ne vengano oggi indicati come mancanti.

L’emigrazione dei giovani e il lavoro femminile: due bacini sommersi

Ma c’è un altro effetto, spesso sottovalutato. Molti giovani, proprio in questa fase iniziale così fragile, scelgono di andarsene all’estero. Non perché all’estero ‘ci sia più lavoro’ in astratto, ma perché trovano ciò che qui spesso manca: ingresso più rapido, carriere più leggibili, prospettive meno incerte. L’emigrazione giovanile non è solo un problema demografico. È una perdita diretta di forza lavoro e di capitale umano già formato con risorse pubbliche italiane. Ridurre in modo significativo questa emigrazione avrebbe un doppio effetto: più giovani che restano e più anni di lavoro che si accumulano nel Paese. E non è utopistico immaginare anche al possibile rientro di una parte di chi è già andato via. Molti tornerebbero se esistessero condizioni credibili di lavoro e di vita e retribuzioni più alte. Invece che perdere lavoratori e quanto speso per formarli, sarebbe più conveniente detassare le loro retribuzioni lorde per colmare in tutto, o in parte, la differenza rispetto alle retribuzioni estere.

Poi c’è il grande tema strutturale dell’occupazione femminile. In Italia le donne lavorano meno, entrano più tardi, escono più spesso e rientrano con maggiore difficoltà. Le carriere si spezzano nel momento di massima produttività, tra i 30 e i 45 anni, e quelle interruzioni troppo spesso diventano definitive. Qui il problema non è la scelta individuale, ma l’organizzazione del sistema Italia: servizi di cura insufficienti, part‑time penalizzante, carriere costruite su modelli maschili novecenteschi. Se l’occupazione femminile italiana si avvicinasse anche solo alla media europea, il Paese recupererebbe un bacino di lavoratori pari a oltre 1 milione di unità equivalenti in modo stabile.

Il paradosso delle ore ferme

Si potrebbe pensare che il problema sia risolvibile solo nel futuro: giovani da trattenere, donne da includere, emigrati da far tornare. Ma c’è anche un paradosso del presente. Ogni anno, in Italia, circa 140 milioni di ore di lavoro vengono sospese attraverso la Cassa integrazione guadagni straordinaria (Cigs) e solo una piccola parte viene utilizzata (circa 38 milioni). Lavoratori formalmente occupati, spesso con competenze preziose, restano inattivi perché la loro azienda è in crisi o in ristrutturazione, con basse probabilità di ripresa. Si tratta di circa 100 milioni di ore pagate e non utilizzate. È l’equivalente di 57mila lavoratori pagati per non fare niente.

Nel frattempo, altre imprese – talvolta nello stesso territorio – non trovano personale. Lo Stato paga perché alcune persone non lavorino, mentre altre aziende rinunciano a produrre per mancanza di lavoratori. È difficile immaginare un esempio più evidente di cattiva allocazione delle risorse. Quelle ore potrebbero diventare una risorsa temporanea, o anche definitiva, per altre imprese: distacchi, prestiti di manodopera, utilizzo interaziendale. Non per smantellare la Cigs, ma per trasformarla da parcheggio a ponte.

Mettendo insieme quanto argomentato finora, il quadro della carenza di lavoratori cambia radicalmente. Tra ingresso anticipato dei giovani, riduzione dell’emigrazione, rientro di una parte degli espatriati, aumento dell’occupazione femminile, utilizzo delle ore oggi ferme in Cigs e migliore integrazione delle nuove generazioni, l’Italia potrebbe recuperare tra 1,8 e 2,8 milioni di lavoratori equivalenti. Una cifra paragonabile – se non superiore – alle stime della carenza annunciata per i prossimi decenni. La forza lavoro non manca: non è utilizzata. La vera emergenza non è la quantità di persone, ma il modo in cui il lavoro è organizzato, distribuito, reso fruibile. Entriamo tardi, usciamo troppo spesso, teniamo ferme risorse pagate dallo Stato e lasciamo andare capitale umano che poi diciamo di rimpiangere. Forse, prima di chiederci dove trovare nuovi lavoratori, dovremmo chiederci perché quelli che abbiamo non riescono a lavorare davvero.

Scenari macroeconomici

Attaccati al Pil (pro capite)

Le parole ‘crescita’ e ‘sviluppo’ sono tornate nel lessico politico. Ma spesso come slogan. L’Italia si concentra troppo sul Pil nazionale. Però la produttività passa per il Pil pro capite.

Il valore del lavoro non aumenta con l’immigrazione

Un Paese in calo demografico deve smettere di illudersi di poter far crescere il Pil complessivo nazionale. L’obiettivo realistico – e necessario – è l’aumento del Pil pro capite. Recuperare le ore di lavoro oggi inutilizzate potrebbe, in teoria, consentire un aumento del Pil addirittura del 10%, colmando larga parte del divario con gli altri Paesi europei. Ma questo recupero di ore di lavoro non garantisce affatto di poter raggiungere tale risultato. Il nodo vero è il valore aggiunto dei nostri posti di lavoro, troppo basso rispetto a Francia, Germania e ancor più rispetto ai Paesi del Nord Europa. Un posto di lavoro tedesco genera circa il 45% di valore in più di uno italiano. In mercati maturi e saturi, la produttività non cresce inseguendo l’efficienza: non possiamo competere sui volumi con Paesi che hanno costi del lavoro tre volte inferiori (ad esempio la Polonia).

Servirebbero aumenti di efficienza semplicemente impossibili. L’unica strada è aumentare il valore dei prodotti e dei servizi. E qui falliscono gli imprenditori, che non riescono ad aumentare il valore dei loro prodotti o servizi, ma anche lo Stato, che da decenni finanzia a pioggia l’aumento dell’efficienza anziché l’aumento del valore. Risultato: utili aziendali più alti, talvolta meno occupazione grazie all’automazione, ma produttività ferma.

Non a caso, mentre il Pil ristagna, la ricchezza finanziaria degli italiani è cresciuta molto. Le decine di miliardi di nuovo debito che facciamo ogni anno (50-100 miliardi all’anno negli ultimi 50 anni) finiscono nelle coperture dei costi del welfare (non sostenuti dal Pil) e nei conti correnti degli italiani (aumentati di ben 1.600 miliardi nel decennio 2011-2021).  E intanto il Pil reale non cresce, e quello nominale regge solo grazie a iniezioni straordinarie di finanza come quelle del Superbonus e del Piano nazionale di ripresa e resilienza (Pnrr). Senza un cambio radicale di rotta, il lavoro potrà anche aumentare con l’utilizzo di lavoratori immigrati. Il reddito pro capite no (anche perché i lavori affidati agli immigrati sono in generale a basso valore aggiunto). Comunque, non ci servono altri lavoratori, tranne che per quei lavori che gli Italiani non vogliono più fare.

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Nei giorni che precedono l’inizio dei Giochi di Milano Cortina 2026, Parole di Management ha realizzato un reportage fotografico che attraversa i luoghi ‘olimpici’ di Milano per raccontare il lavoro dietro l’Olimpiade. Non quello che ha già ampia visibilità, ma quello quasi invisibile dei cantieri e della macchina-evento (logistica, sicurezza, servizi…). Per scovare queste storie, abbiamo attraversato la città che sta prendendo una nuova forma: dalla Ice Hockey Arena di Santa Giulia , tra quartieri reali e cantieri giganteschi, quasi senza persone, alle arene temporanee di Rho Fiera, fino alle installazioni del centro e al Villaggio Olimpico di Porta Romana.

Resta collegato: il reportage sarà presto online sul quotidiano Parole di Management. Nell’attesa anticipiamo qualche immagine realizzata da Diego Alto in collaborazione con Chiara Dallemule.

L’articolo Lavoro, Milano Cortina si mette in Giochi proviene da Parole di Management.

Non è la mera trasmissione di un messaggio. Comunicare significa suscitare emozioni, far ridere, interessare, creare connessioni… E la musica è uno dei linguaggi universali: è una forma di espressione straordinariamente comunicativa e soprattutto comprensibile in modo trasversale in tutto il mondo. Di questi argomenti – spaziando tra passato, presente e futuro -se n’è parlato nell’evento dal titolo “Senti chi parla”, promosso da Execo, società di consulenza focalizzata sulla crescita e lo sviluppo della componente umana nelle aziende. Ad animare il dibattito sono state le prospettive complementari di un antropologo (Paolo Apolito), l’analisi della comunicazione aziendale (Paola Lazzarini), l’approfondimento dell’Intelligenza Artificiale (Emanuela Girardi) e gli interventi di Elio, frontman di Elio e le storie tese, al quale sono stati riservate le connessioni con la musica.

Che ci sia bisogno di riflettere sulla comunicazione è chiaro: prendendo in considerazione solo gli ultimi 30 anni, è doveroso ammettere come le tecnologie – da Internet fino al più recente arrivo dell’AI, ma passando da strumenti diventati di uso comune come lo smartphone – hanno rivoluzionato il nostro modo di comunicare; tuttavia gli esseri umani si sono spesso trovati a inseguire il progresso tecnologico senza però riuscire a creare una reale integrazione con gli strumenti. Queste considerazioni sono utili anche per impostare il rapporto con l’AI, il cui potenziale – come stiamo tutti sperimentando – è apparentemente senza limiti.

Uscendo dalla sfera personale e arrivando a quella aziendale, è altrettanto chiaro che la comunicazione è centrale anche per le organizzazioni, chiamate a ripensare il modo con il quale comunicano sia all’interno sia all’esterno del perimetro dell’impresa. In quest’ultimo caso, per esempio, diventano cruciali tutti i touchpoint della comunicazione (per esempio il centralino) che si trasformano in strumento per la condivisione di cultura e di identità dell’organizzazione.

L’intreccio tra ritmi, melodie e armonie

Analizzando la musica come una delle prime forme di comunicazione, Apolito ha introdotto il tema della musicalità nella vita quotidiana, che permea l’interazione delle persone. Secondo l’antropologo, tutte le persone sono ‘musiciste’ della comunicazione, perché ritmo, melodia e armonia strutturano gesti, parole, movimenti, relazioni.

Partendo dalla prima relazione umana – quella tra madre e neonato – Apolito ha sviluppato un’analisi di come cambino i ritmi delle persone, che crescendo iniziano a vivere in nuovi spazi, arrivando all’età adulta nella quale si partecipa a molteplici gruppi ritmici al cui interno di intrecciano varie linee melodiche.

Da quanto raccontato dallo studioso, le persone hanno la capacità – unica tra gli animali – di ‘andare a tempo’ con gli altri. E così si capisce come la vita quotidiana sia un intreccio di ritmi, melodie e armonie che ci permette di coordinarci con le persone nello spazio: esemplificativo il caso di quanto accade solitamente in ascensore dove si sviluppa un ‘ballo sociale’ che ci permette di coordinarci con l’interlocutore. E lo stesso concetto è ‘esportabile’ anche in ambito aziendale.

L’efficacia passa dalla reputazione

Su quest’ultimo tema si è concentrato l’intervento di Lazzarini, che ha delineato i principi contemporanei della comunicazione d’impresa. Per prima cosa l’esperta ha ricordato l’impossibilità di non comunicare, ricordando che è comunicazione persino la scelta di non comunicare. Inoltre, se un tempo bastava ‘comunicare bene’, oggi l’efficacia è nella rilevanza, nella credibilità e nella fiducia, particolarmente essenziali in un quadro macroeconomico come quello che stiamo vivendo.

A proposito di efficacia, Lazzarini ha messo in guardia sulla multicanalità digitale, che necessita di orchestrazione, altrimenti il rischio è di moltiplicare il rumore generato: comunicare sempre e ovunque non corrisponde a comunicare meglio. Ecco perché scegliere e usare in modo integrato i mezzi di comunicazione è decisivo. In questo senso, la modalità analogica non è obsoleta, ma continua a giocare un ruolo importante rispetto a fiducia, responsabilità e relazioni complesse. Per cui – è stato il suggerimento dell’esperta – è utile ragionare sull’approccio che preveda un mix coerente tra analogico e digitale. Quest’ultimo, infatti, rende visibile la credibilità, ma non la crea.

Comunicare bene vuol anche dire tenere in considerazione la nuova curva di attenzione, che oggi ha una forma a piramide con il picco che si raggiunge rapidamente, ma altrettanto rapidamente si affievolisce. Inoltre è bene sapere che ogni messaggio è una decisione, e che ogni decisione è un atto di leadership: per Lazzarini comunicare significa esprimere un pezzo di identità, con autorevolezza interna e coerenza esterna. “L’efficacia si misura da quanto le persone ‘ci credono’ e non da quanto ‘ci vedono’”, ha commentato Lazzarini, ricordando com’è ormai tramontata l’equivalenza tra la brand awareness (il grado di riconoscimento) e brand reputation (la reputazione).

Interessanti le espressioni “ignocrazia” (dittatura dell’ignoranza) e di “infobesity” (obesità informativa) usate dall’esperta per rimarcare come l’accesso a tutte le informazioni non garantisce la comprensione da parte delle persone né la correttezza dei dati. Questi ultimi, infatti, devono essere interpretati. Da qui la necessità di avere fonti affidabili e strumenti di interpretazione per non scivolare nella superficialità delle deduzioni che arrivano in particolare dai social, la cui conseguenza è l’aumento dell’ignoranza.

Sviluppare la capacità di interazione con le persone

Raccogliendo gli spunti dei primi interventi, Elio ha offerto la sua testimonianza sulla comunicazione legandola alla sua pluriennale esperienza artistica, iniziata negli Anni 70 come reazione alla monotonia della musica dell’epoca. L’artista intendeva rivendicare la varietà della vita attraverso la musica, ammettendo di aver proposto innovazioni che piacessero anzitutto a lui (e al gruppo) prima che al pubblico che però ha dimostrato nel tempo di apprezzare le scelte controcorrente della band.

Lo stesso Elio ha riconosciuto che sul palco non esistono scorciatoie teoriche, perché l’artista si mette davanti a un pubblico e si mette alla prova anche rispetto alle capacità comunicative. È pure da questa relazione che passa la credibilità dell’artista che non dipende esclusivamente dalla perfezione formale o dalle posture stereotipate, ma dall’autenticità e dalla capacità di interazione con le persone. In sintesi: il carisma non è solo una ‘bella voce’, ma una relazione viva con una personalità che interpreta e si mette in gioco.

L’AI che ragiona e pianifica in modo autonomo

Parlando di comunicazione non poteva mancare l’approfondimento sull’Intelligenza Artificiale (AI). Girardi ha proposto una lettura dell’evoluzione dell’AI per condividere opportunità e rischi della tecnologia, la cui apparizione risale addirittura al 1956 quando negli Usa apparve l’espressione “intelligenza artificiale” per descrivere l’idea di imitare il cervello umano. È del 1957, invece, il primo neurone virtuale (“percettrone”), il prototipo di AI che si proponeva di sviluppare attività che oggi sono realmente realizzate da AI come ChatGpt (il riconoscimento delle immagini, la traduzione in tempo reale…). Al di là dei cenni storici, è bene ricordarci che la corsa globale all’AI vede coinvolti 80 Paesi, tra cui l’Italia (che ha ben ‘quattro strategie’, ma nessun piano esecutivo); la supremazia se la contendono Usa e Cina (nel Paese del Dragone sono circa 3 milioni i laureati ogni anno in materie Stem e AI)

Interessante poi l’evoluzione dell’AI che alla versione Generativa – ormai ben nota: secondo alcune fonti, il 50% di ciò che è pubblicato online è stato generato dall’AI – ha affiancato quella Agentica e Physical. Con “AI Agentica” si fa riferimento all’AI in grado di pianificare, ragionare, agire e apprendere in modo autonomo rispetto a obiettivi complessi, come l’organizzazione di un viaggio o la compilazione di documenti. Con “Physical AI”, invece, ci si riferisce alla convergenza tra AI e Robotica: le macchine possono vedere, capire e decidere, adattandosi e collaborando con gli esseri umani (per esempio i robot per la pulizia delle cisterne…). Parlando di comunicazione significa che si deve tener conto di come le macchine dialogano e negoziano tra loro in modo autonomo.

Nonostante la stessa Girardi abbia ammesso che l’AI, almeno nella narrativa pubblica, sia ancora nella sua fase “teenager”, già oggi gli strumenti a disposizione sono potentissimi. Quale dunque il ruolo degli esseri umani? Al netto dell’efficienza esecutiva – aspetto per il quale non può esserci un confronto con le macchine – le persone possono ancora fare leva sulla capacità di cogliere i significati e le sfumature dei diversi contesti. Qualche esempio lo ha fornito la stessa Girardi: l’AI sa scrivere oltre 100 mail in pochi minuti, ma solo l’essere umano sa quale non inviare per non rovinare una relazione; l’AI è in grado di analizzare rapidamente 10 anni di dati e di proporre almeno 50 opportunità, ma solo le persone possono scegliere quella più coerente con i valori e la vision dell’azienda; l’AI può suggerire decine di variazioni su un titolo, ma è all’uomo che è richiesta la scelta su quale sia più in linea con il target dei lettori.

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Ilaria Fadda è stata nominata Chief People Officer di sedApta parte di Elisa Industriq, realtà attiva nell’ottimizzazione dei processi industriali e digitali. Con un’esperienza consolidata nel campo delle Risorse Umane, del Diritto del Lavoro e delle Relazioni Industriali, Fadda ha ricoperto ruoli di crescente responsabilità: ha iniziato come avvocato giuslavorista presso Ernst & Young a Milano, per poi lavorare nell’ambito delle relazioni industriali presso Confindustria Genova.

In passato, la manager ha guidato per oltre quattro anni HR & Academy di Cogne Acciai Speciali, contribuendo all’armonizzazione dei processi HR, allo sviluppo dei talenti e alla trasformazione digitale. Inoltre, Fadda ha ricoperto il ruolo di Global HR Director in De Wave Group, gestendo relazioni industriali e strategie di sviluppo organizzativo. Con l’ingresso di Fadda, sedApta rafforza il proprio quadro manageriale in una fase di espansione globale.

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I rider erano solo la punta dell’iceberg, senza che nessuno se ne accorgesse. Perché il lavoro tramite piattaforme digitali, salito alle cronache per via delle – spesso difficili – condizioni di lavoro dei fattorini che consegnano a domicilio, ha a che fare anche con diverse altre professioni. Che spaziano dal lavoro di assistenza a domicilio, all’avvocatura e alla psicologia. “Sembra che le uniche piattaforme siano Glovo e Uber, ma non è affatto così: ci sono altri settori in cui si verificano storture” ha denunciato al quotidiano El País Ignacio Gamboa, a capo della Asociación Estatal de Entidades de Servicios de Atención a Domicilio (Asade), preoccupato per l’effetto dell’espansione delle piattaforme anche nel suo comparto, quello relativo all’assistenza domiciliare.

Una situazione che si allarga a tutti i Paesi europei. L’ultimo studio di Eurostat al riguardo esamina 17 Paesi. Nel 2022 circa il 3% degli europei dichiarava di aver lavorato in qualche momento dell’anno mediante piattaforme. Percentuale che corrisponde a circa 28,3 milioni di individui, passati poi a 43 milioni nel 2025, il 52% in più. A ‘cascarci’ sono più uomini che donne, e più giovani che persone avanti con gli anni. Ma l’aspetto più interessante è un altro. E cioè che la maggioranza di questi non aveva una bassa formazione; al contrario risultava essere qualificata. 

Le criticità di un lavoro fuori dall’ordinario

 “Più della metà di questi soggetti chiariscono di non essere coperti in caso di disoccupazione, malattia o infortunio” si legge nello studio. Ma non è il solo aspetto critico su cui soffermarsi. “Specie ora che – con l’espansione dell’Intelligenza Artificiale (AI) – la diffusione del lavoro su piattaforma sarà maggiore” ha affermato Fernando García, a capo del coordinamento per le piattaforme del sindacato spagnolo UGT.  

Prendiamo il caso dell’assistenza. “Ci sono alcuni siti che agiscono bene, ma altri in cui non si garantisce all’utente lo svolgimento adeguato delle mansioni, né ai professionisti è richiesta una qualche abilitazione o minimi standard legali da rispettare” è l’obiezione di Olga Merino, consigliere del Colegio Oficial de la Psicología di Madrid. Alcuni portali nascono dietro false Partite Iva, perché non si limitano a fare da intermediari ma stabiliscono prezzi e assegnano pazienti. Viene a mancare quindi l’indipendenza del professionista. 

Il mancato adempimento rispetto alla contrattazione collettiva

Il vero nodo non è solo la precarietà in sé, ma il generale peggioramento delle condizioni di lavoro applicate. “Ci sono persone sotto-inquadrate rispetto a quanto previsto dal contratto collettivo” ha aggiunto Merino, ricordando anche come una delle principali proliferazioni del lavoro tramite piattaforme si riscontri nell’ambito della salute mentale. Non tutto è da buttare. “L’online è stato una risorsa a partire dalla pandemia, ma questo non giustifica l’instabilità lavorativa né deve avere impatto sulle modalità di lavoro: fa rabbia pensare come ci siano persone che stanno facendo del male ai proprio assistiti”. 

Una denuncia simile arriva anche da Antón Echevarrieta, Presidente del Colegio de la Abogacía di Álava. “Siamo preoccupati perché ci sono piattaforme che si fingono studi professionali facendo pubblicità ingannevole. Sono al limite del perimetro deontologico e legale” afferma. Arginare il fenomeno non sarà tra i compiti più semplici. Ma la soluzione per far sì che non si infranga la legge sarà una: recepire la direttiva europea 2831/2024 sul lavoro nelle piattaforme da parte degli Stati membri. Vale per l’Italia come per la Spagna e la scadenza è fissata per dicembre 2026. 

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