Autore: Lorenzo Sernicola

Il nuovo film tv Rai Rosso Volante racconta la vita e le sfide di Eugenio Monti, atleta 7 volte campione del mondo nel bob e medaglia d’oro alle Olimpiadi di Grenoble del ’68. Ricordato come uno dei più grandi atleti italiani di sport invernali, a lui è dedicata la pista olimpica di bob di Cortina d’Ampezzo, dove si sono tenute le Olimpiadi invernali 2026.

Ma il film può essere letto anche come un interessante case study manageriale. La vicenda di Monti mostra infatti come visione di lungo periodo, etica professionale, resilienza e lavoro di squadra possano trasformare un grande atleta in un’icona duratura.

Diretto da Alessandro Angelini e interpretato da Giorgio Pasotti, il film è liberamente ispirato al libro Rosso ghiaccio: Eugenio Monti, dietro la leggenda di Stefano Rotta. Nel cast figurano anche Andrea Pennacchi, Denise Tantucci, Stefano Scandaletti e Maurizio Donadoni.

Il film è stato inserito nel programma dell’Olimpiade Culturale di Milano Cortina 2026, un’iniziativa pensata per ispirare il pubblico internazionale e valorizzare il patrimonio culturale e artistico, sia materiale che immateriale, del nostro Paese attraverso lo sport. In questo senso, Rosso Volante non è solo un biopic sportivo: è anche un racconto capace di collegare generazioni diverse e di avvicinare i più giovani ai valori olimpici.

Il bullone di Innsbruck: quando il fair play è un investimento

Il momento chiave del racconto è ambientato ai Giochi olimpici invernali di Innsbruck 1964. Monti ha già vinto molto, ma non l’oro olimpico. L’atleta realizza un tempo eccezionale, ma durante la gara si accorge che il rivale britannico Tony Nash ha perso un bullone. Senza pensarci un attimo, gli cede il proprio.

Un gesto di grande lealtà sportiva che permette agli inglesi di vincere l’oro, mentre l’Italia deve accontentarsi del bronzo. Per il suo eccezionale esempio di fair play, il Comitato olimpico internazionale (Cio) premia Monti con il trofeo Pierre De Coubertin, considerato la più alta onorificenza per un atleta.

L’episodio del bullone è il punto di partenza di un racconto che ripercorre i quattro anni che portano Eugenio Monti (‘Rosso Volante’, come lo soprannominerà il giornalista sportivo Gianni Brera per la sua audacia e il colore dei suoi capelli) a vincere l’agognata medaglia d’oro alle Olimpiadi invernali di Grenoble nel 1968. Quattro anni di tenacia, cadute e speranze di un campione di grande talento che ha sempre sfidato la vita. Una storia di sport, amore, amicizia, coraggio.

Rosso Volante: Il Roi della lealtà e la strategia dell’eccellenza

Nel 1964, Eugenio Monti compie un gesto che, in termini aziendali, sembrerebbe un sabotaggio dei propri Key Performance Indicator (Kpi). Cedendo un bullone al rivale Tony Nash, Monti rinuncia al profitto immediato (l’oro olimpico) per salvaguardare l’integrità del ‘mercato’ in cui opera: la competizione stessa.

Monti ci insegna che la brand reputation vale più di un singolo successo trimestrale. Ricevendo il trofeo Pierre De Coubertin, il ‘Rosso Volante’ ottiene un ritorno d’immagine globale che posiziona il suo nome nell’olimpo dei leader, ben prima di incassare il dividendo più prezioso: l’oro di Grenoble ’68.

Il film racconta i quattro anni in cui Monti mette mano, insieme, alla tecnica e alla mentalità: una fase di riposizionamento costruita su correzioni continue, allenamento e capacità di rialzarsi. Tra il 1964 e il 1968 non ‘amministra’ ciò che ha, ma lavora come in un percorso di Ricerca & Sviluppo (R&S): analizza gli errori, riduce i rischi, ottimizza la performance. E sul piano della leadership la lezione è netta: nel bob a due non esiste l’uomo solo al comando. Serve un team sincronizzato, perché a quelle velocità il coordinamento è vitale per non uscire fuori pista.

La resilienza come asset strategico: gestire il ‘down-time’

Nella carriera di Monti, il periodo tra il 1964 e il 1968 non è una semplice attesa, ma una fase di Business continuity planning. La resilienza, in questo contesto, non è solo ‘resistenza’, ma è la capacità di trasformare un fallimento tecnico (in questo caso un bronzo amaro) in un volano di innovazione.

Dopo Innsbruck, Monti non cambia mercato (il bob), ma affina il prodotto. Analizza le criticità, assorbe l’urto della sconfitta e ricalibra l’obiettivo su Grenoble. È la metafora del leader che, davanti a un trimestre in rosso, non smantella l’azienda ma investe in formazione e nuove tecnologie per tornare competitivo.

Il bob come metafora del ‘Cross-functional team’

Se Monti è il Top manager (il pilota), il suo frenatore rappresenta il comparto operativo fondamentale. Nel bob, la sincronizzazione non è un optional: è il presupposto della stabilità.

Il successo di Monti dimostra che nessuna leadership, per quanto carismatica, può vincere senza un team allineato. La fase di spinta iniziale è il ‘Go-to-Market‘: se i membri del team non corrono alla stessa velocità e non saltano a bordo con un timing perfetto, la traiettoria sarà inefficiente.

Una volta in pista, il pilota deve potersi fidare ciecamente di chi sta dietro. È la perfetta metafora della delega responsabile: il leader traccia la rotta, ma il team garantisce la stabilità e la frenata nei momenti critici. Senza questa coesione, il ‘Rosso Volante’ sarebbe stato solo un solista veloce, ma non un campione olimpico. La storia di Eugenio Monti ci ricorda che la sostenibilità nel successo passa per il coraggio di sfidare i propri limiti senza mai compromettere i valori core.

L’articolo Eugenio Monti: il fair play che vale oro proviene da Parole di Management.

È in corso l’ennesimo choc geopolitico. Lo scoppio della guerra tra Usa e Israele contro l’Iran non è stato un fulmine a ciel sereno. Ma adesso che il conflitto non è più solo un timore, ma realtà dei fatti, è iniziata la conta dei potenziali danni. A traballare è l’intera economia globale. E l’Italia risulta coinvolta fino al collo, posizionata com’è in Europa come uno dei principali partner commerciali della Repubblica islamica iraniana. 

Un dato su tutti a testimonianza delle relazioni Italia-Iran. Secondo quanto riportato dal sito dell’ambasciata iraniana a Roma, nel 2023 il volume degli scambi commerciali tra i due Paesi ha registrato un volume pari a 750 milioni di euro, di cui 600 milioni composti da esportazioni italiane verso l’Iran e 150 da esportazioni iraniane verso l’Italia. È stato però tra il 2015 e il 2017 che si è raggiunto il picco, con valori che hanno superato i 7 miliardi di euro. Poi le sanzioni secondarie imposte dalla prima amministrazione del Presidente Usa Donald Trump nel 2018 contro chi facesse affari con l’Iran avevano ridimensionato i rapporti, portando da ultimo le esportazioni italiane a dimezzarsi. Pur mantenendo tuttora rilevanza, attestandosi a quota 528 milioni nel 2025.

Le imprese lombarde sono le più esposte

Considerando quanto espresso dall’ambasciata iraniana, sul tavolo resta quindi il rischio di pesanti contraccolpi economici. Un primo allarme è arrivato da Confindustria Lombardia, che ha ricordato quali pericoli corrano le imprese lombarde, tra le più invischiate negli affari con i Paesi del Golfo Persico. Per queste, la preoccupazione principale riguarda al momento la tenuta delle Supply chain e del commercio: verso i Paesi del Golfo Persico la Lombardia ha esportato nel solo 2024 prodotti manifatturieri per oltre 6 miliardi di euro, importando a sua volta 1,26 miliardi di beni. Un interscambio che, ha ricordato un comunicato di Confindustria Lombardia, vale tre volte quello della regione con l’area Mercosur.

Tra le filiere produttive maggiormente a rischio, sottolinea l’associazione degli imprenditori lombardi, ci sono macchinari e apparecchi (2,19 miliardi di export), prodotti petroliferi raffinati (465 milioni di euro di importazioni), sostanze e prodotti chimici (434 milioni di import e 604 milioni di export), metalli di base e prodotti in metallo (175 milioni di import e 855 milioni di esportazioni). Ma i nodi non si esauriscono certo qui. 

I balzi di petrolio e gas

Lo spauracchio più grande è adesso tutto concentrato su petrolio e gas, oltre che sulle forniture che passano per lo Stretto di Hormuz, considerato a tutti gli effetti l’ombelico del mondo. Dal braccio di mare sotto il Golfo Persico, largo circa 33 chilometri – paragonabile per dimensioni all’Adriatico – passa circa il 30% del petrolio mondiale (in media oltre 25 milioni di barili quotidiani): gli analisti hanno stimato che se la chiusura dovesse proseguire (al momento risulta bloccato, sotto la minaccia di droni e missili, circa il 90% del traffico), il prezzo al barile del petrolio potrebbe sfiorare i 100 dollari. Ma per l’Italia è l’aspetto da temere meno. Solo il 4% del petrolio che transita da Hormuz è diretto in Europa. Ancora minore la percentuale indirizzata agli Usa, appena il 2%. È Pechino il principale acquirente di petrolio iraniano: alla Cina sono, infatti, destinati circa 1,5 milioni di barili al giorno.

La vera questione è che per lo Stretto di Hormuz passano anche i cargo carichi di gas naturale liquefatto che dal Qatar salpano verso Europa, Medio Oriente e Cina. E dal 28 febbraio 2026, giorno di inizio del conflitto, il prezzo di riferimento europeo al Title transfer facility, principale mercato di scambio con sede ad Amsterdam è in vertiginoso rialzo. Le quotazioni del 4 marzo 2026 si sono chiuse a oltre 50 euro per megawattora. 

Le conseguenze in bolletta sono a un passo perché il costo dell’elettricità risente direttamente dell’andamento delle quotazioni del gas, salite del 76% da fine febbraio 2026. Del 60% invece il balzo del prezzo all’ingrosso dell’energia. Aumenti che non sembrano del tutto giustificati: “Considerato che gli stock in Europa sono intorno al 40% e in Italia al 48%, il rischio è che, come per il conflitto in Ucraina, dietro la nuova crisi energetica ci siano fenomeni speculativi”, ha sottolineato il Presidente di Confindustria Lombardia Giuseppe Pasini. Rincari che inoltre, ha ricordato lo stesso Pasini, rischiano di annullare i benefici del decreto energia a favore di famiglie e PMI. 

Secondo le stime di Assium, l’associazione degli Utility manager, un incremento del 10% su gas ed elettricità costerebbe alle famiglie italiane circa 207 euro in più all’anno; se l’aumento toccasse il 30% per il gas e il 25% per la luce, l’aggravio salirebbe a 585 euro a famiglia. Gli effetti insomma sarebbero a catena, partendo dalla spinta sull’inflazione. Senza contare le ricadute su tutta l’industria, europea e non solo. 

Coldiretti: allarme per l’Agroalimentare

Altro allarme arriva da Coldiretti, in un settore a cui si è pensato meno finora, ovvero l’Agroalimentare. Che risulta invece a sua volta coinvolto. “Negli ultimi quattro anni i fertilizzanti hanno registrato un +46% e l’energia un +66%. Il nuovo scontro bellico rischia di compromettere nuovamente la continuità al lavoro delle nostre imprese agricole”, ha affermato il Presidente della Coldiretti Ettore Prandini.

Dalle aree interessate dalla guerra proviene infatti il 25% della disponibilità globale e più del 33% dei fertilizzanti utilizzati nel mondo. “Se consideriamo che un’altra quota rilevante è prodotta in Russia e Bielorussia corriamo il pericolo di restare senza uno strumento fondamentale per l’attività agricola”. Eventuali interruzioni avrebbero conseguenze inevitabili: aumento dei costi di gestione lungo tutta la filiera agroalimentare e a seguire crescita dei prezzi per i consumatori. Insomma, il futuro, già complesso, sembra diventato ancor più caro.

L’articolo Quanto ci costa la guerra? proviene da Parole di Management.

C’è un impatto – forse dimenticato, ma che è ben presente dentro le aziende – di quella che si definisce ‘glaciazione demografica’. Nelle organizzazioni convivono mediamente quattro generazioni differenti, frutto di un calo di nascite e di età pensionabile spostata sempre un po’ più in là. Succede così che nei gruppi di lavoro interagiscono individui delle età più disparate: ognuno di essi ha un diverso approccio culturale spesso dettato proprio dall’anno di nascita.

Ma possono coesistere serenamente queste generazioni? Se ne è parlato all’evento dal titolo “Inside (the) shell” organizzato a Roma, a fine gennaio 2026, da Eos Management Consulting, società di consulenza manageriale. Il format è quello dell’Exchange Learning Community, ovvero una comunità di scambio, apprendimento e networking che periodicamente sceglie un tema da approfondire.

“Una società di consulenza ha il compito di promuovere connessioni, centri di approfondimento, senso del proprio lavoro e anche bellezza”, ha spiegato Emiliana Alessandrucci, Coach e Associate Partner di Eos. Si creerà quindi una community alla quale potranno partecipare Direttori Generali, HR manager, Responsabili di transformation e sviluppo, consulenti di Eos, esperti di settore. L’obiettivo è replicare il format almeno altre due volte l’anno, con una scaletta che prevede un tema di approfondimento, un’attività immersiva, una visita di un angolo nascosto della città alla ricerca della bellezza con walking coaching.

I bias legati all’età e gli ostacoli nel mondo del lavoro 

Il primo appuntamento del progetto promosso da Eos si è sviluppato per le strade del quartiere Coppedè di Roma. È stata un’occasione per discutere e trovare soluzioni – insieme con la platea di HR manager – su un tema che ha a che fare con una diversity talvolta sottovalutata, ovvero quella legata all’età. Chi, almeno una volta nella vita, non ha subito pregiudizi sui propri anni? È frequente essere percepiti dagli altri come troppo giovani o troppo vecchi. E il tema dell’Age management è diventato nodale anche dentro le aziende.

“Capita di essere convocati dai manager perché si creano team lavorativi in cui le persone non riescono a stare insieme”, ha spiegato Giulia Tossici, D&I e Learning Advisor, Ricercatrice in Psicologia e autrice del volume Il valore non ha età (Egea, 2024), scritto con la coach Ilaria Marchioni e con la sociologa Gaia Moretti. A dividere le persone e a impedire che queste si capiscano è l’età diversa: “Si tratta di una diversity peculiare, perché è l’unica che abbiamo tutti in comune”, ha ragionato Tossici. Ma è anche una di quelle caratteristiche che crea pregiudizi. E di quelli tra i più potenti.

Sempre sull’età, una discriminazione riguarda gli anni rispetto ai quali si è considerati ancora inesperti, che in Italia si aggirano intorno ai 30: “Si comincia a dare credito alle persone verso i 40, per poi toglierne quando compiono 55-60 anni. Sono tutti bias inconsci”, ha affermato Tossici. E tutti viviamo allo stesso modo queste situazioni, ogni tanto subendole, ma altre volte praticandole. 

Si calcola che entro il 2030 un terzo della forza lavoro sarà composto dalla Gen Z: succederà allora, non di rado, che lavoratori 30-40enni avranno come sottoposti dipendenti molto più anziani. L’ingresso via via più massiccio di giovani porterà innovazione, ma pure richieste di cambiamento. Ed è a quel punto che le diverse generazioni dovranno fare il possibile per venirsi incontro. E le aziende che sapranno farlo meglio delle altre svilupperanno un vantaggio competitivo: “Una forza lavoro multigenerazionale ben gestita avvantaggerebbe anche il Prodotto interno lordo di circa il 19%”, ha argomentato Tossici.

L’AI per superare i pregiudizi nella selezione

Altro tema di dibattito è stata la questione di come l’Intelligenza Artificiale (AI) possa aiutare nella gestione delle Risorse Umane, anche in chiave di coesistenza di generazioni diverse. A condurre la riflessione è stato Massimo Di Filippo, Consulente di Direzione e Sviluppo Organizzativo. Insieme con gli HR manager ha raccolto opinioni e proposto un sondaggio; ne è emerso che l’AI nel recruiting è considerata utile soprattutto per due aspetti: migliorare il match tra candidato e ruolo; velocizzare il processi di analisi dei curriculum. Entrambe le opzioni hanno raggiunto lo stesso numero di voti (36%). 

Altro capitolo di confronto è stato quello dei neoassunti. Alla domanda “Quale attività di onboarding faresti supportare dall’AI?”, la risposta è stata in prevalenza la formazione personalizzata (44%), considerata forse tra le attività più gravose; a seguire l’analisi dei progressi del primo periodo (24%), e poi il monitoraggio dell’engagement (12%) e la mentorship virtuale (9%).

Infine Di Filippo ha posto un quesito relativo alle competenze: “Quali saranno quelle più richieste per un HR professionista in una azienda AI driven?“. I manager non sono sembrati avere dubbi: la mediazione tra persone e tecnologia, scelta dal 42%. Per il resto si considerano importanti anche l’analisi dei dati e l’etica dei bias (a pari merito al 18%). E ancora la comunicazione e il Change management (21%). Uno degli aspetti più temuti dalle organizzazioni nell’uso dell’AI, stando alle opinioni dei presenti all’evento di Eos Management resta invece quello relativo alla privacy. “Ma anche su quella c’è adesso apertura verso le sperimentazioni”, ha assicurato Di Filippo.  

L’articolo L’età del pregiudizio proviene da Parole di Management.

Nel dibattito pubblico contemporaneo si ripete spesso che il mondo è sempre più influenzato da interessi economici. Eppure, quando accendiamo la televisione o apriamo un giornale, la scena è occupata quasi interamente dalla politica: dichiarazioni, contrapposizioni, tatticismi, leadership. L’economia compare soprattutto come dato a consuntivo – Pil, spread, inflazione – o come previsione, raramente come terreno di confronto strutturale e strategico.

Questa impostazione rischia di produrre un equivoco: si parla come se fosse la politica a determinare liberamente le scelte economiche, quando in realtà è quasi sempre il contrario. Le decisioni politiche si muovono entro vincoli economici stringenti: mercati finanziari, catene globali del valore, dipendenze tecnologiche, risorse energetiche. La politica resta decisiva, ma opera dentro un perimetro che non controlla, anzi subisce. Osservando i principali scenari internazionali, la preminenza della dimensione economica è evidente.

Il confronto tra Stati Uniti e Cina è spesso raccontato come uno scontro tra modelli politici. In realtà il terreno centrale è tecnologico, industriale, commerciale: semiconduttori, Intelligenza Artificiale, controllo delle materie prime, catene di approvvigionamento. La guerra in Ucraina ha mostrato in modo ancora più chiaro quanto le leve economiche siano strumenti di pressione strategica: sanzioni finanziarie, congelamento delle riserve, ridefinizione dei flussi energetici, riorganizzazione delle rotte commerciali.

Le armi economiche incidono quanto, e talvolta più, di quelle militari. In Europa, dietro espressioni come “transizione ecologica” e “autonomia strategica” si gioca una partita economica e industriale decisiva. Il Green Deal è una politica ambientale, ma è anche una corsa globale alle tecnologie pulite. La regolazione digitale è tutela dei diritti, ma anche riequilibrio competitivo. Ogni scelta geopolitica è, prima di tutto, una scelta economica.

Uno squilibrio tutto italiano

Proprio su questi aspetti emerge la questione italiana. Secondo le analisi dell’Organizzazione per la cooperazione e lo sviluppo economico (Ocse), e in particolare i dati delle indagini internazionali sulle competenze (come il rapporto Pisa o le rilevazioni sulle competenze degli adulti), l’Italia presenta criticità significative nella capacità di comprensione dei testi, nel ragionamento matematico e nelle competenze economico-finanziarie. Non si tratta di dettagli statistici: è la base culturale che consente a un Paese di leggere i fenomeni complessi.

Se la capacità media di analizzare dati, interpretare nessi causali e comprendere meccanismi economici si indebolisce, il dibattito pubblico inevitabilmente si semplifica. E quando il dibattito si semplifica, l’economia scompare dalla scena, sostituita da narrazioni politiche immediate molto più comode da trattare, ma polarizzanti, spesso personalistiche. In Italia questo squilibrio è particolarmente evidente.

La situazione economica (crescita stagnante, produttività debole, debito pubblico strutturalmente elevato, ritardo nell’innovazione tecnologica) dovrebbe occupare stabilmente il centro del confronto mediatico. Invece, troppo spesso resta sullo sfondo. Si discute di alleanze e equilibri parlamentari mentre le questioni strutturali sono affrontate solo in occasione di emergenze o manovre finanziarie.

La realtà allo specchio

Si crea così una rappresentazione rovesciata della realtà: sembra che siano le dinamiche politiche a guidare l’economia, quando in realtà è la struttura economica a delimitare ciò che la politica può concretamente fare. I mercati reagiscono, i vincoli di bilancio si impongono, le dipendenze energetiche condizionano. E le scelte diventano obbligate più di quanto si ammetta.

Non si tratta di ridurre tutto all’economia né di negare la centralità della politica. Al contrario: una politica forte è quella che comprende i vincoli economici e li trasforma in strategia. Ma per farlo occorre che il dibattito pubblico torni a concentrarsi sulle strutture produttive, sui modelli di business, sulle catene del valore, sugli investimenti in ricerca, sulla formazione, sulla competitività industriale.

Anche nelle dinamiche tra Francia, Germania e Italia, le differenze politiche sono solo la superficie. Sotto, si muovono interessi industriali, modelli energetici, priorità strategiche divergenti. Ignorare questa dimensione significa leggere soltanto le ‘ombre cinesi’ dei reali fenomeni dominanti e non le strutture che le proiettano. Forse la vera sfida per l’Italia è proprio questa: riportare l’economia al centro del discorso pubblico, non come elenco di numeri, ma come discussione sulle possibili architetture di sviluppo. Perché non è la politica a creare liberamente le condizioni economiche. Con i suoi equilibri e i suoi squilibri, è l’economia a definire lo spazio reale entro cui la politica può muoversi. E se non partiamo da qui, continueremo a discutere della superficie, lasciando irrisolte le cause dei fenomeni che subiamo.

L’articolo Beata ignoranza (economica) proviene da Parole di Management.

Non se ne parla granché, ma l’assenteismo sul lavoro è un fenomeno presente e anche incisivo. I dati parlano di una crescita: secondo l’ultimo rapporto dell’Osservatorio statistico Inps, nel secondo semestre del 2025 i certificati di malattia presentati sono stati 14 milioni, in aumento di quasi tre punti (2,8%) rispetto allo stesso periodo del 2024. Il fenomeno riguarda soprattutto il settore privato: il 78,7% sono appartenenti a lavoratori di questo ambito. 

Ma non siamo soli. In Spagna stanno tentando di correre ai ripari. Nel Paese iberico infatti la piaga è più che mai diffusa, associata anche al problema di costi in salita sia per la mancata attività dovuta alle assenze, sia per le spese da sostenere per coprire i costi sanitari. Le statistiche più recenti indicano che l’incidenza media delle assenze per malattia è passata da 21,38 ogni mille lavoratori nel 2017 a 33,86 nel 2024. La curva si è insomma impennata del 58%, fino al picco del 67% in più tra i 25-35enni (41,4 ogni 1.000 lavoratori), ha ricordato il quotidiano spagnolo El Mundo. 

In Spagna i giudici dicono no al plus salariale

Dietro il fenomeno non ci sarebbe solo la solita narrativa della scarsa voglia di lavorare dei giovani, ma il ciclo economico stesso: se l’economia e il lavoro crescono, come accade in Spagna, allora i lavoratori possono permettersi il lusso di assentarsi senza farsi troppi scrupoli. Le aziende, dal canto loro, stanno tentando di usare escamotage di ogni tipo per frenarli: uno dei mezzi più utilizzati è il pagamento di un bonus per i lavoratori che si sono presentati tutto l’anno sul posto di lavoro, o siano mancati al massimo per un certo numero di giorni. E l’iniziativa sembrava funzionare. 

A mettersi di traverso sono stati però i tribunali del lavoro. Per i giudici si tratta di una misura discriminatoria perché penalizza indirettamente i dipendenti che sono mancati per motivi reali, ovvero problemi di salute, e non possono quindi beneficiare dell’incentivo. “Molti ci contattano e ci chiedono come fare per migliorare i dati sull’assenteismo, ma hanno le mani quasi legate perché non possono legare il pagamento di un salario alla prestazione di un qualche servizio”, hanno spiegato in un’intervista a El Mundo gli avvocati Lourdes Escassi e Ignacio del Fraile dello studio legale Gómez Acebo & Pombo. La giurisprudenza, infatti, equipara l’assenza per motivi di salute alla prestazione effettiva di servizio. 

Un salasso per le imprese

Per le aziende è un conto salatissimo. I contratti collettivi spagnoli stabiliscono il più delle volte che l’assenza per malattia deve essere pagata al 100%, incluse le parti relative a contributi e ferie. Al punto che in passato per molte realtà risultava perfino più conveniente procedere attraverso un licenziamento, sapendo già fosse illegittimo prima ancora che fosse invalidato in sede legale.  

In quel caso l’indennizzo sarebbe stato però pari a 33 giorni per anno lavorato. Ma adesso la legge è cambiata: un licenziamento simile sarebbe considerato nullo, dunque per le imprese si aggiungerebbe non solo la spesa per gli stipendi da corrispondere, ma anche il reintegro nel posto di lavoro e il risarcimento danni. Tanto vale allora tenersi il lavoratore assenteista.

L’articolo Assenteismo, un bonus per gli stakanovisti proviene da Parole di Management.

L’apprendimento come parte integrante della vita aziendale. Dalla casa editrice ESTE una nuova proposta per gli Executive: la Scuola d’Impresa per affrontare le nuove complessità. E restare sempre aggiornati sulle novità manageriali. Il primo Executive Master in partenza, ad aprile 2026, si articola in 7 seminari in presenza e 6 webinar ed è dedicato alla Formazione Formatori per Learning e Training Specialist.

Il principio alla base del progetto ESTE Scuola d’Impresa è prima di tutto la formazione di qualità a livello di sistema. “Partiamo dal presupposto che l’apprendimento fa parte della vita delle persone e, di conseguenza, della vita delle organizzazioni. Per cui un’organizzazione che non è attenta al suo apprendimento – consapevole o inconsapevole – perde occasioni di crescita e di valorizzazione della propria missione”. A parlare è Pier Sergio Caltabiano, Responsabile Scientifico e Direttore di ESTE Scuola d’Impresa.

La creazione di nuove strutture, modelli e strumenti formativi è la sfida che da decenni si pone chi si occupa di training e di formazione ai vari livelli. “Noi viviamo di formazione, di crescita, di organizzazione di contenuti”, prosegue Caltabiano, che nel ruolo di Presidente dell’Accademia Nazionale della Formazione, si occupa di sviluppo del capitale umano in ambito aziendale e universitario.

ESTE Scuola d’Impresa nasce quindi dalla volontà di canalizzare il know-how consolidato della casa editrice ESTE (derivante da oltre 70 anni di storia editoriale) verso un soggetto formativo strutturato e definito da un approccio metodologico ben preciso: la valorizzazione assoluta e prioritaria dell’apprendimento efficace tramite il recupero della dimensione sensoriale derivante dalla presenza fisica.

La priorità all’interazione in presenza

La genesi di ESTE Scuola d’Impresa si inserisce in un contesto storico dominato da uno sviluppo sistematico della formazione digitale. “Pur riconoscendo l’utilità e la necessità della formazione online, questa presenta limiti strutturali per quanto riguarda l’apprendimento profondo. La formazione digitale, sincrona o asincrona, spesso non permette quell’assorbimento, quella metabolizzazione e quell’evoluzione soggettiva che invece la formazione in presenza garantisce, specialmente per quanto riguarda i processi cognitivi complessi”, spiega Caltabiano.

Uno studio condotto da ricercatori del Massachusetts Institute of Technology (MIT), i cui risultati preliminari sono stati diffusi nel 2025, realizzato su tre differenti cluster di studenti ha dimostrato che delegare compiti cognitivi all’Intelligenza Artificiale (AI) porta a un’atrofizzazione della plasticità cerebrale, mentre l’uso del cervello umano (con o senza supporto dei motori di ricerca) la mantiene o la incrementa. “Il cervello, pur essendo un organo complesso, si comporta di fatto come un muscolo, necessita quindi di allenamento per mantenere attive sinapsi e sinestesie”, commenta il Direttore di ESTE Scuola d’Impresa.

Un fattore chiave da considerare è la qualità dell’attenzione (attentiveness). Durante la formazione online è frequente incorrere in distrazioni (notifiche, schermi chiusi, microfoni spenti), mentre la presenza fisica catalizza un livello di attenzione e motivazione superiori, ingredienti indispensabili per favorire la memorizzazione a lungo termine. La formazione digitale non è esclusa, ma riposizionata: è eccellente per il rinforzo contenutistico e l’allargamento delle informazioni (knowledge), ma insufficiente per il cambiamento comportamentale e la crescita soggettiva. Da qui la scelta di usare il digitale in affiancamento all’aula, valorizzandone le potenzialità e simultaneamente contemperandone i limiti.

L’approccio umano: persone e relazioni

L’approccio metodologico di ESTE Scuola d’Impresa, fortemente connesso alle persone, non può quindi prescindere dalla forza delle relazioni che da essa originano e scaturiscono. “Abbiamo voluto coinvolgere delle Faculty di alto profilo, chiamando rappresentanti altamente qualificati del mondo delle imprese, del management, delle professioni, della formazione, della consulenza con l’obiettivo di avere sempre relatori di fama e competenze riconosciuti perlomeno a livello nazionale”, spiega Caltabiano.

L’obiettivo di ESTE Scuola d’Impresa, quindi, va oltre la formazione stessa: creare relazioni virtuose fra i partecipanti, permettendogli di entrare in contatto con docenti e trainer e di sviluppare relazioni in prima persona: “Una giornata di formazione in presenza è molto più complessa da organizzare rispetto a una giornata di formazione online, ma il ritorno in termini di relazioni umane, e di conseguente legacy per Faculty e partecipanti, è impareggiabile”.

Il progetto formativo

L’offerta di ESTE Scuola d’Impresa si articola in una serie di Master Executive (rivolti quindi a professionisti e professioniste già attivi nel mondo del lavoro) e copre ambiti diversificati, ognuno declinato per il mondo Executive: HR Management, Formazione Formatori, Amministrazione e Finanza e Management Digitale.

L’Executive Master in Formazione Formatori in partenza ad aprile 2026 è rivolto a Learning & Training Specialist incarna perfettamente la filosofia della scuola. Si tratta di un percorso strategico rivolto a chi ha il compito etico di facilitare l’evoluzione altrui: formatori aziendali, HR manager, people developer, ma anche docenti e trainer professionisti. L’Executive Master coinvolge figure storiche della formazione italiana, inclusi 3 Presidenti nazionali dell’Associazione Italiana Formatori, per unire teoria, pratica aziendale e nuove metodologie.

Il percorso si distingue per essere l’Executive Master con il maggior numero di giornate formative in presenza in Italia (circa 104 ore su un totale di 150 ore totali, incluso l’online), in netta controtendenza rispetto a offerte simili prevalentemente digitali.

L’articolo A scuola di cultura (d’impresa) proviene da Parole di Management.

Il 2 marzo 2026 Lidl Italia ha annunciato la nomina di Martin Brandenburger a Chief Executive Officer, con l’obiettivo di guidare una nuova fase di sviluppo dell’insegna leader della GDO. La direzione strategica indicata dall’azienda punta su tre leve: accelerazione degli investimenti, innovazione del modello di business e valorizzazione della filiera italiana, anche in ottica di export del Made in Italy.

Brandenburger assume la guida in un momento in cui Lidl Italia ha raggiunto il traguardo degli 800 punti vendita sul territorio nazionale e conta oltre 23.000 collaboratori.

“Assumo la guida di Lidl Italia con determinazione e con lo sguardo rivolto al futuro”, dichiara il nuovo CEO. “Vogliamo accelerare il nostro percorso di innovazione per contribuire a definire nuovi standard della distribuzione in Italia, mettendo al centro persone, sostenibilità e Made in Italy”.

Martin Brandenburger porta una solida esperienza internazionale: ha guidato per 4 anni Lidl Grecia e Lidl Cipro come CEO e vanta 18 anni di percorso nel Gruppo, con incarichi in diversi Paesi europei (tra cui Croazia, Svizzera, Italia e Malta) e un’esperienza in ambito logistico presso la Casa Madre.

Riorganizzazione del top management

Contestualmente, Lidl Italia ha comunicato alcuni cambiamenti nella struttura direzionale: Sebastiano Sacilotto, attuale Chief People Officer, assume il ruolo di Chief Operations Officer. Roberto Eretta, che ricopriva il ruolo di COO, proseguirà il proprio percorso professionale in Lidl Gran Bretagna, dove svolgerà la stessa funzione. Marco Monego subentra come nuovo Chief People Officer, ruolo che ricopriva in precedenza in Lidl Germania. Il ruolo di Chief Merchandising Officer viene affidato a Maria Lovecchio.

L’articolo Nuovo CEO in Lidl Italia proviene da Parole di Management.

Negli Usa Goldman Sachs sta eliminando considerazioni relative alla razza, al genere e ad altri aspetti legati alla diversità nella valutazione dei potenziali candidati al proprio Consiglio di amministrazione. L’indiscrezione è stata riportata dal Wall Street Journal e simboleggia il dietrofront (almeno formale) da parte della finanza Usa sul fronte Diversity & Inclusion. Le aziende hanno promosso per anni la diversità come leva di innovazione, resilienza e migliore governance. Se ora questi principi sono accantonati per convenienza, il messaggio che passa è che l’impegno etico è subordinato al contesto politico del momento.

In vista della Giornata Internazionale dei Diritti delle Donne, l’8 marzo, in questa puntata del PdM Talk – in onda come sempre il venerdì dalle 12 alle 13 – commentiamo come e se l’abbandono del D&I possa impattare sull’occupazione e sulla leadership femminile (nonostante i progressi, le donne manager in Italia sono solo il 27% dei dirigenti, contro il 33,9% della media europea).

L’articolo Quote, se son rosa… spariranno proviene da Parole di Management.

Torna il bonus pubblicità 2026: ci sono solo 30 giorni di tempo per richiedere l’incentivo.

Per sostenere gli investimenti pubblicitari da parte di imprese, lavoratori autonomi ed enti non commerciali è stato rinnovato il credito di imposta che permette di avere l’agevolazione sulle campagne pubblicitarie sulla stampa quotidiana e periodica, anche online (articolo 57-bis del dl 50/2017). Il termine è stato posticipato al 1° aprile 2026 dal Dipartimento per l’Informazione e l’Editoria, rispetto alla scadenza ordinaria del 31 marzo.

Per beneficiare dell’agevolazione, è però necessario che l’ammontare degli investimenti pubblicitari realizzati nel 2026 abbia un incremento minimo dell’1% rispetto al 2025. L’incentivo riconosce un credito d’imposta del 75% calcolato proprio sul valore incrementale degli investimenti realizzati.

Il plafond della misura è di 30 milioni di euro e vale il perimetro degli aiuti “de minimis”. Pertanto, se l’importo complessivo dei crediti richiesti dovesse superare l’ammontare delle risorse disponibili, queste verranno ripartite percentualmente tra tutti coloro che hanno diritto al bonus. La procedura si articola in due fasi: prima la comunicazione (che è una sorta di ‘prenotazione’), poi la dichiarazione sostitutiva sugli investimenti effettuati, da inviare dal 9 gennaio al 9 febbraio dell’anno successivo. Il credito, una volta riconosciuto, si usa solo in compensazione con F24 (codice tributo 6900).

Investire per garantire la qualità della stampa

La notizia interessa il mercato non solo per il beneficio fiscale, ma soprattutto per il segnale politico: l’agevolazione nasce, infatti, con l’obiettivo di sostenere l’editoria periodica italiana di qualità (dalla misura sono infatti escluse radio e televisione). Incentivando l’acquisto di spazi su testate giornalistiche registrate, l’obiettivo è sostenere il pluralismo e l’autorevolezza dell’informazione professionale.

Investire oggi nella stampa significa alimentare il lavoro di redazioni che garantiscono la qualità dell’approfondimento, ricevendo in cambio un forte sostegno fiscale. C’è infine una lettura manageriale più ampia: spostare (o far crescere) una quota di investimento verso l’editoria significa anche presidiare contesti ad alta credibilità, dove la comunicazione punta sul valore del contenuto e del pubblico.

L’articolo Bonus pubblicità 2026: il credito di imposta sugli investimenti su quotidiani e periodici proviene da Parole di Management.

Da quando l’essere umano ha iniziato a farsi domande, ha anche cercato di capire cosa sarebbe successo dopo. Dalla lettura delle foglie di tè allo studio delle stelle, l’idea di conoscere il futuro esercita da millenni un fascino e un potere speciali. Le simulazioni hanno a lungo alimentato l’immaginario collettivo.

In Permutation City di Greg Egan, interi universi sono calcolati a partire da automi cellulari e la coscienza sopravvive come software attraverso infinite iterazioni, mostrando una potenza computazionale tale da riscrivere la realtà stessa. E in Westworld, Bernard Lowe utilizza motori predittivi per far girare milioni di linee temporali alternative, simulando ogni possibile decisione per anticipare e modellare esiti migliori.

Ma se questo potere di previsione non fosse pura finzione? Perché forse non ce ne rendiamo conto, ma i progressi dell’Intelligenza Artificiale (AI) – in particolare della simulazione accelerata dall’AI – stanno creando qualcosa che gli somiglia in modo sorprendente.

Dalla fantascienza alla simulazione accelerata dall’AI

Tradizionalmente, se volessimo fare ciò che Bernard Lowe fa in Westworld – ossia far girare milioni di simulazioni ramificate per esplorare ogni possibile esito – e provassimo a replicarlo con risorse computazionali reali, avremmo bisogno di un’infrastruttura enorme e i tempi di calcolo si misurerebbero in giorni, settimane o persino mesi.

Finora, l’unico modo per conoscere l’esito di una simulazione era… eseguirla. Questa modellazione ad alta fedeltà è da sempre fondamentale in campi come la Scienza del clima, la Manifattura, lo sviluppo di farmaci e la fisica delle particelle. Tuttavia, queste simulazioni richiedono spesso risorse computazionali immense, consumando tempo ed energia su grandi cluster di High‑performance computing (HPC) prima ancora di generare un singolo risultato utilizzabile.

La modellazione ad alta fedeltà condotta sul nuovo supercomputer Cresco8 dell’Agenzia nazionale per le nuove tecnologie, l’energia e lo sviluppo economico sostenibile (Enea) mostra chiaramente quanto la scienza moderna sia diventata esigente. Prima di qualunque test fisico sulla fusione in ambiente di ricerca, i ricercatori dell’Enea utilizzano Cresco8 per produrre simulazioni dettagliate del comportamento del plasma surriscaldato sotto diverse condizioni di confinamento magnetico.

Questi modelli prevedono tutto – dai pattern di turbolenza alle interazioni tra plasma e pareti – permettendo agli scienziati di confrontare i comportamenti previsti con i risultati reali e affinare i progetti dei reattori in modo molto più sicuro ed efficiente. Fino a poco tempo fa, eseguire una singola simulazione del plasma ad alta risoluzione poteva richiedere molte ore di calcolo distribuito su migliaia di core in parallelo, consumando una notevole quantità di energia per modellare pochi millisecondi di realtà fisica.

Un cambiamento radicale nelle capacità scientifiche

Con Cresco8, Enea può ora integrare tecniche di modellazione accelerate dall’AI direttamente nel proprio flusso di lavoro dedicato alla ricerca sulla fusione. Modelli neurali leggeri, addestrati su simulazioni tradizionali basate sulla fisica, possono prevedere quasi istantaneamente il comportamento del plasma o l’evoluzione della turbolenza, agendo come ‘AI solver’ in grado di replicare lo stato finale di simulazioni su larga scala senza l’enorme carico computazionale. Attività che un tempo richiedevano complesse esecuzioni High Performance Computing (HPC) possono ora essere svolte con una frazione dell’hardware, spesso con una singola Gpu (Graphics Processing Unit), riducendo drasticamente sia il consumo energetico sia i tempi di elaborazione, pur mantenendo l’accuratezza scientifica.

Allo stesso modo, al Cern (The european organization for nuclear research), l’utilizzo di modelli generativi avversari (Gan) nella ricerca in fisica delle particelle ha già dimostrato che l’AI può replicare, in pochi secondi, immagini di eventi di collisione che prima richiedevano enormi cluster Hpc e ore di elaborazione. Per Enea e Cern, l’impatto è trasformativo: flussi di simulazione che rappresentavano veri colli di bottiglia stanno diventando strumenti in tempo reale, aprendo la strada a sperimentazioni più rapide, a un uso dell’energia più pulito e a una nuova era di agilità scientifica.

Simulare una galassia in settimane, non in mesi

Questa trasformazione non riguarda solo la fisica delle particelle e la ricerca sulla fusione nucleare: anche gli astrofisici stanno sperimentando salti analoghi nella velocità e nella fedeltà delle simulazioni grazie ai progressi nell’infrastruttura Hpc.Modellare l’evoluzione cosmica significa tracciare processi che si sviluppano su scale temporali immense. Una stella impiega centinaia di migliaia di anni per formarsi, e una galassia può impiegare decine di milioni di anni per compiere una singola rotazione.

Eppure, come affermaAna Duarte Cabral, Royal Society University Research Fellow presso il Cardiff Hub for Astrophysics Research and Technology, oggi siamo in grado “di creare il modello di un’intera galassia, seguendo la formazione e la morte di intere generazioni di stelle, nel giro di poche settimane. Prima, le simulazioni richiedevano oltre tre volte tanto”.

Alla Cardiff University, sistemi migliorati basati su architetture server d’avanguardia hanno raddoppiato la capacità computazionale disponibile e superato i benchmark iniziali del 46%. Questo permette ai ricercatori di elaborare eventi di rilevamento delle onde gravitazionali e condividere i dati con la comunità astronomica globale in modo significativamente più rapido. Il risultato è un’altra forma di ‘visione del futuro’: la possibilità di esplorare l’evoluzione del cosmo con tempi che non si misurano più in mesi o anni, ma in settimane. I ricercatori possono testare ipotesi sulla formazione stellare, le interazioni dei buchi neri e la dinamica galattica con una rapidità e una scala che un tempo erano impensabili.

Le implicazioni vanno ben oltre l’efficienza. Quando una simulazione richiede 24 ore, gli scenari esplorabili sono pochi. Quando richiede pochi secondi (o quando un’intera galassia può essere modellata in settimane anziché mesi) gli scenari diventano migliaia. Questa capacità di esaminare milioni di possibili esiti prima ancora di condurre un esperimento reale offre agli scienziati qualcosa di straordinario: un modo per calcolare il futuro, invece di aspettarlo.

Dalla ricerca all’industria: farmaci, trasporti, progettazione e manifattura

Sebbene la modellazione cosmica possa sembrare lontana dall’esperienza quotidiana, gli stessi approcci accelerati dall’AI stanno entrando in ambiti che influenzano direttamente le nostre vite. In Farmaceutica, gli ‘AI solver’ accelerano in modo drastico la modellazione delle interazioni molecolari, supportando lo sviluppo rapido di nuovi farmaci e rendendo economicamente sostenibile la ricerca sulle malattie rare. Nei Trasporti, invece, i sistemi autonomi possono addestrarsi su milioni di scenari di guida sintetici, su ogni possibile rischio o condizione meteo, creando un patrimonio di ‘esperienza’ impossibile da accumulare per un guidatore umano. Per quanto riguarda Ingegneria e Manifattura, le squadre di progettazione possono esplorare compromessi prestazionali in pochi minuti, accelerando l’innovazione e riducendo la necessità di prototipi fisici.

Non possiamo ancora prevedere il futuro alla lettera. Ma stiamo entrando in un’era in cui scienziati e industrie possono calcolare il futuro più probabile, con una velocità e una precisione senza precedenti. Gli ‘AI solver’ non sostituiscono l’Hpc: lo potenziano. Comprimono la ‘saggezza’ di innumerevoli simulazioni in modelli capaci di fornire risposte in pochi secondi. Questa combinazione di high‑performance computing e high‑performance intelligence offre ai ricercatori qualcosa che l’umanità insegue da millenni: una visione più chiara di ciò che ci attende. Non è magia, ma forse è ciò che più le si avvicina.

L’articolo La nuova era delle simulazioni accelerate dall’AI solver proviene da Parole di Management.

Quasi 60 anni dopo sembra che il mondo si sia rovesciato. Erano gli Anni 70 quando in Italia partiva la stagione che avrebbe portato a introdurre una serie di diritti mai riconosciuti ai lavoratori: la giornata da 40 ore, l’articolo 18 che tutelava contro il licenziamento illegittimo (in parte smontato dalle successive riforme), i permessi di maternità, tanto per citare qualche esempio. Arriva il 2026 e, anche se dall’altra parte dell’Oceano, in quella stessa Argentina che ha accolto milioni di emigranti italiani si dice addio a tutte quelle conquiste che avevano riguardato buona parte del mondo occidentale. 

È notizia recente, che il Paese del Presidente Javier Milei ha varato una nuova riforma del lavoro. Cosa prevede? Per lo più, nel suo complesso, una pesante restrizione dei diritti dei lavoratori. Tale che l’approvazione, arrivata dopo una maratona parlamentare di 12, ore come ha ricordato il sito del network arabo Aljazeera, ha scatenato una serie di proteste di piazza, con scontri anche violenti. In particolare è stato il sindacato Confederación General del Trabajo (CGT) a mettersi di traverso, proclamando uno sciopero generale nazionale che ha paralizzato diversi settori, dai trasporti alle banche.

L’allungamento dell’orario di lavoro 

L’aspetto più eclatante è questo: d’ora in poi in Argentina i datori di lavoro potranno arbitrariamente estendere l’orario di lavoro dalle 8 alle 12 ore giornaliere. In più potranno creare una sorta di banca del tempo dei dipendenti per ripagare gli straordinari maturati non con un salario extra, bensì con più… tempo libero. Una mannaia soprattutto per le donne, che – sostengono i detrattori della riforma – avranno ancora più difficoltà a conciliare lavoro e responsabilità familiari in assenza di una politica che garantisca flessibilità oraria sul lavoro. Tra le altre previsioni c’è anche la possibilità per gli imprenditori di ridurre la quantità di ferie continuative di cui è possibile usufruire. 

Un bel passo indietro insomma rispetto a diritti che si davano per acquisiti. La scure è caduta anche sulle tutele contro i licenziamenti. Che diventeranno meno costosi perché si ridurranno alcune voci indennizzabili fino ad ora dalle aziende, come bonus e premi. Anche per lo sciopero ci saranno limiti più stringenti: andranno rispettati alcuni minimi essenziali nelle attività, depotenziando quindi di fatto le proteste.

Argentina will be great again?

La riforma malgrado le criticità ha però i suoi sostenitori. In primis nel partito di maggioranza guidato da Milei, La Libertad Avanza. “Abbiamo compiuto un altro passo nella direzione di rendere di nuovo grande l’Argentina”, ha scritto in un post l’esponente del partito Gabriel Bornoroni. Facendo proprio lo slogan Maga di Donald Trump.

Chi è a favore delle novità ritiene anche che la riforma possa spingere sulla produttività e attrarre investitori esteri. Poi si aggiunge il capitolo lavoro nero. La nuova legge include incentivi per chi assume. Il che potrebbe contribuire ad abbassare la quota di lavoro sommerso, molto diffuso nel Paese sudamericano. Ma c’è un problema di fondo, ha osservato per esempio Ricardo Diab, Presidente della Confederazione argentina delle medie imprese Came. “Per assumere ci deve essere un bisogno, e per avere un bisogno ci deve essere produzione e consumo”, ha detto in una intervista al canale tv Cadena 3. Il riferimento è alla grave crisi economica che attraversa il Paese. 

L’articolo Argentina, il lavoro va di Milei in peggio proviene da Parole di Management.

La progressiva riduzione della presenza produttiva di Stellantis in Italia e l’invito ai fornitori a valutare trasferimenti verso Algeria, Marocco e Tunisia non rappresentano un episodio isolato. Sono il sintomo di una trasformazione strutturale che riguarda l’intera industria automobilistica europea. La differenza è che altrove il dibattito è strategico. In Italia è ancora ideologico.

Nel nostro Paese si discute di responsabilità politiche, di difesa dell’occupazione, di ‘tradimento industriale’. Ma raramente si affronta la domanda centrale: ha senso sostenere con fondi pubblici produzioni economicamente insostenibili in Italia che sono comunque destinate a spostarsi altrove? E soprattutto: cosa stiamo ottenendo e costruendo mentre le difendiamo? Il dato di partenza è brutale. Il costo del lavoro nella filiera Automotive italiana può essere fino a 10 volte superiore rispetto ai Paesi del Nord Africa e tre volte rispetto a diversi paesi dell’Europa orientale.

In un settore dove le linee produttive sono altamente robotizzate e le tecnologie ormai standardizzate, il differenziale di costo pesa più della tradizione industriale. Non siamo più negli Anni 80, quando competenze meccaniche sofisticate rappresentavano un vantaggio competitivo difficilmente replicabile. Oggi gran parte della componentistica è prodotta su scala globale con tecnologie simili ovunque. Se il costo è triplo, la produzione ovviamente si sposta. Non è un’opinione: è una dinamica industriale.

Dinamiche industriali e produzioni che diventano marginali

La transizione verso l’auto elettrica ha accelerato ulteriormente il processo. Un motore termico tradizionale contiene tra 2mila e 3mila componenti; un motore elettrico ne richiede solo tra 100 e 300. Meno di un decimo… Il che vuol dire: volumi di produzione molto più bassi, meno pezzi, meno lavorazioni, meno fornitori. Intere specializzazioni costruite in decenni diventano marginali nel giro di pochi anni.

Eppure, il dibattito italiano continua a concentrarsi sulla difesa della filiera meccanica dell’Automotive, come se fosse ancora il cuore della produzione industriale italiana. Non lo è più… Il valore oggi si concentra nel software, nell’elettronica di potenza, nella gestione delle batterie, nei sistemi di guida assistita, nella progettazione integrata. Nel frattempo, l’outsourcing non è più solo extraeuropeo. È diventato sostitutivo e intraeuropeo. Molte lavorazioni che una volta si svolgevano in Italia sono trasferite stabilmente in Polonia, Romania, Slovacchia, Ungheria. Non come delocalizzazione temporanea, ma come riallocazione strutturale della filiera.

L’Europa dell’Est offre costi inferiori, normative più flessibili e, spesso, una maggiore coerenza tra formazione tecnica e industria. Il paradosso è evidente: mentre si invocano sussidi per mantenere linee produttive in Italia, intere parti della filiera si ricostruiscono altrove dentro lo stesso spazio europeo. E non si tratta di dumping selvaggio, ma di una strategia industriale che quei Paesi hanno perseguito con costanza per 20 anni e che possono sostenere grazie al loro minor costo del lavoro (e anche dell’energia). Per di più realizzando fabbriche con i sussidi europei (pagati per il 13% dall’Italia). 

Destinare risorse pubbliche: sì, ma dove serve davvero

Perché allora continuiamo a destinare risorse pubbliche al settore? Perché non le destiniamo a ciò che può essere sostenibile e allo sviluppo? La prima risposta è sociale. La filiera Automotive italiana coinvolge centinaia di migliaia di lavoratori. Un ridimensionamento rapido produrrebbe effetti devastanti su territori già fragili. I sussidi servono a evitare uno choc immediato. La seconda risposta è di carenza strategica. Paesi come la Germania hanno deciso di non difendere più il passato: investono massicciamente nella riconversione tecnologica, trasformando l’industria esistente (con l’opportuno pilotato transitorio overboost della sostitutiva produzione bellica). Ma qui emerge la differenza italiana.

In Germania il sostegno pubblico è accompagnato da una strategia industriale di lungo periodo con ricerca applicata. Da noi il sostegno rischia di essere prevalentemente difensivo. In Italia ‘si compra tempo’, cercando di allontanare i problemi, ma non si vede proprio cosa si sta costruendo con quel tempo. Stiamo rallentando la transizione per rinviarla, non per governarla… A tal riguardo occorrerebbe una chiara strategia, che purtroppo invece è completamente inesistente.

Il consenso politico si misura in anni (in Italia addirittura in pochi mesi). Le trasformazioni industriali richiedono decenni, e quindi non interessano ai nostri politici. Difendere ciò che esiste è più semplice e popolare che pianificare ciò che ancora non c’è. E così il dibattito si concentra sulle responsabilità immediate, mentre la competizione globale ridefinisce le gerarchie industriali. Il rischio non è la perdita di qualche linea di montaggio. Tutte le economie avanzate hanno delocalizzato le fasi più standardizzate. Il rischio è non aver costruito, nel frattempo, una nuova specializzazione di scala sufficiente.

Progettare il futuro è la vera sfida per l’industria italiana

L’Italia conserva eccellenze nella Meccatronica, nel Design, nell’Ingegneria. Ma spesso sono frammentate, sottodimensionate, prive di massa critica. Senza una politica industriale coerente su ricerca, formazione tecnica avanzata, attrazione di investimenti ad alto contenuto tecnologico, la filiera rischia un’erosione lenta, ma costante (che in questo momento assume anche la connotazione di crollo).

E qui la provocazione è inevitabile: stiamo finanziando la conservazione del passato perché non siamo riusciti a progettare il futuro? È opinione di chi scrive che le cose stanno proprio così e che non ci sono sintomi del contrario. Continuare a sostenere l’Automotive tradizionale potrebbe essere una scelta anche razionale, se il tempo guadagnato fosse usato per costruire nuove competenze: software automotive, gestione energetica, materiali avanzati, Intelligenza Artificiale applicata alla mobilità… Ma se il tempo è speso solo per attenuare il conflitto sociale, allora diventa un rinvio molto costoso.

L’outsourcing delle filiere automotive verso l’Europa dell’Est non è una minaccia esterna. È il risultato di scelte interne. Quei Paesi hanno investito sistematicamente in formazione tecnica, fiscalità competitiva, infrastrutture industriali. Hanno accettato di essere piattaforme produttive e stanno progressivamente salendo nella catena del valore (anche con il supporto dei finanziamenti europei). Noi rischiamo di restare nel mezzo: troppo costosi per i montaggi e i componenti standardizzati, troppo poco strutturati per dominare le nuove tecnologie chiave. La questione, allora, non è se la produzione si sposterà. Questo è già in atto. La questione è: quale ruolo l’Italia intende occupare nella nuova geografia industriale europea e globale.

Il tempo comprato oggi con le risorse pubbliche può essere un investimento strategico o uno spreco storico. Dipende da che cosa faremo domani. Ma una cosa è certa: se continuiamo a raccontarci che la politica può decidere contro la realtà economica, rischiamo di scoprire troppo tardi che la realtà ha già deciso per noi. Ma, soprattutto, il vero problema è che non si sente parlare di una nuova strategia né da parte del Governo né dell’opposizione…

L’articolo Il motore ingolfato dell’Automotive (che costa carissimo) proviene da Parole di Management.