Dalla squadra ai Critical friends: trasformare il feedback in energia
Com’è il feedback perfetto? Non è facile rispondere a questa domanda, ma ci provano Kobe Verdonck e Bruce Fecheyr-Lippens, rispettivamente CEO e CHRO di SD Worx, nonché autori di Join the Club. Il feedback perfetto, ovvero quello che innesca un percorso di crescita e confronto costruttivo, non deve essere né inutilmente critico né svogliato e indifferente, ma deve porsi come una critica costruttiva che vada al di là della semplice valutazione. È questo l’apporto del Critical Friend, uno dei concetti chiave della cultura di SD Worx.
Nel raccontare il progetto di crescita dell’azienda, che da provider di servizi payroll belga è diventata un player europeo nei servizi HR, gli autori illustrano il framework operativo che ha contribuito alla definizione dell’impact culture che ha reso questa crescita possibile. Il framework si articola in sei ingredienti fondamentali (Team, Critical Friend, Airport Model, Trust, Full Potential e Inner You) che traducono la crescita in un modello concreto di comportamento organizzativo.
Nel secondo capitolo del libro gli autori si concentrano sull’evoluzione del concetto di feedback: dal semplice dialogo tra colleghi alla costruzione di una relazione più densa, quella tra Critical friend, appunto. Lo spirito di squadra, da solo, non basta a sostenere la crescita di un’organizzazione. La vicinanza relazionale, se non accompagnata da confronto, rischia di produrre comfort più che evoluzione.
In Join the Club questo limite è affrontato introducendo una funzione culturale precisa. Non un ruolo formale, ma un vero e proprio approccio relazionale. Un Critical friend non osserva dall’esterno e non si limita a segnalare errori. È qualcuno che interviene perché riconosce il potenziale dell’altro e si assume la responsabilità di farlo emergere. Il feedback, in questa logica, non è correttivo, ma generativo.
“Creando uno spazio dedicato al feedback, integrato nel lavoro quotidiano e nei percorsi di sviluppo delle persone, lo trasformiamo in una pratica costante e intenzionale. Diventa un’abitudine, un comportamento condiviso, una norma culturale. E quando il feedback entra a far parte del modo in cui cresciamo, impariamo e collaboriamo, smette di essere percepito come un rischio e diventa qualcosa di naturale”, spiegano gli autori.
La trasformazione organizzativa avviene quando il feedback non è più un evento e diventa una routine. Questo richiede una modifica profonda delle abitudini. Il passaggio più difficile è costruire le condizioni per poterlo ricevere e utilizzare in modo efficace.
La leadership come responsabilità relazionale
Uno dei passaggi centrali riguarda la vulnerabilità come elemento abilitante della fiducia. Quando il feedback è accolto, si attiva crescita; quando è respinto, si genera una tensione naturale tra la volontà di aiutare e la resistenza dell’altro. È in questo spazio che si gioca una parte importante della leadership. Ma, spiegano gli autori, la leadership non coincide sempre con l’intervento diretto. In alcuni casi, lasciare spazio diventa una forma di responsabilità. Il feedback ha bisogno di tempo per essere elaborato, e non sempre la pressione accelera il cambiamento. “L’obiettivo non è attaccare etichette alle persone né creare nuove gerarchie. Al contrario: un’organizzazione sana prospera grazie all’equilibrio, con impact player e core player che lavorano in armonia”, spiegano gli autori.
Uno degli assunti più rilevanti del capitolo è la distinzione tra ‘controllare’ e ‘rendere possibile’. Il cambiamento non viene imposto, ma agevolato. Questo significa accettare che non tutti i feedback avranno un effetto immediato e che il processo di crescita individuale segua tempi non lineari. Allo stesso tempo, l’organizzazione mantiene una direzione chiara: la costruzione di una cultura condivisa e orientata agli obiettivi comuni. Il Critical friend non è una figura neutrale, ma parte di un sistema che lavora verso una stessa direzione.
“Se non la plasmi attivamente, la cultura aziendale cresce da sola, e questo è rischioso. Diventa implicita, guidata più dalle sensazioni personali che da valori chiari, e spesso finisce per concentrarsi sul mantenimento dello status quo invece che sulla preparazione al futuro”, è il commento che si legge nel libro. Quando necessario, il feedback è riproposto, ma con un equilibrio tra chiarezza e rispetto dei tempi individuali.
L’articolo Dalla squadra ai Critical friends: trasformare il feedback in energia proviene da Parole di Management.
