Le donne faticano – tutt’oggi – a ricevere lo stesso trattamento degli uomini: se qualcuno avesse ancora qualche dubbio in proposito a smentirlo c’è un recente esperimento condotto su LinkedIn, che suffraga la tesi appena menzionata. Protagonista della vicenda è Megan Cornish, consulente statunitense di salute mentale per le aziende.

Il test sulla principale piattaforma per trovare opportunità lavorative ha dipanato tutte le perplessità che ancora restano in piedi. La professionista ha infatti rivisto il proprio profilo per farlo assomigliare di più a quello di un uomo, riporta il Washington Post. Per raggiungere il risultato ha iniziato cambiando articoli e pronomi. E nel giro di una settimana la sorpresa: le impressioni sul suo account risultavano quadruplicate.

Smascherati i bias di umani e macchine

“Pensavo si trattasse di uno scherzo”, ha scritto Cornish in un articolo apparso su Substack dal titolo “A LinkedIn piaccio di più se sono maschio”, rivelando di aver fatto ricorso per l’operazione di ‘mascolinizzazione‘ a ChatGpt. Uno dei primi passaggi del chatbot è stato modificare il job title, trasformando espressioni come “communicator (comunicatrice)” ed “esperta clinica” in frasi più dirette come “supporto la crescita aziendale verso il benessere comportamentale”.

Le parole di Cornish sono subito diventate virali. E nei commenti online si sono susseguite frasi di incredulità, ma anche testimonianze di donne che assicuravano come la propria visibilità sulla piattaforma fosse aumentata dopo aver fatto in modo di oscurare il proprio genere o apparire più mascoline. Tutte circostanze che hanno suscitato domande su quanto i bias – sia degli umani sia delle macchine – dettino legge su chi debba sforzarsi di più per affermarsi in ambito professionale, online o meno.

LinkedIn si difende, ma gli utenti contrattaccano

Di tutta risposta LinkedIn ha emesso un comunicato, assicurando che in alcun modo il genere influenza il modo in cui i post appaiono. “Il nostro algoritmo e i sistemi di Intelligenza Artificiale non usano informazioni demografiche (per esempio l’età, la razza o il genere) come segnali che determinino la visibilità del contenuto, del profilo e del post sul feed”, ha scritto Sakshi Jain, Responsabile LinkedIn della governance AI.  

Ma quello di Cornish non è un caso isolato. Su LinkedIn da tempo si moltiplicano esperimenti, specie adesso che la più grande piattaforma per il network professionale ha raggiunto l’apice del traffico. I post sono cresciuti del 15%, mentre i commenti sono saliti del 24%. Giocoforza, anche la competizione tra utenti – 1,2 miliardi quelli registrati – per ricevere attenzione è schizzata ai massimi.

C’è ancora la disparità di genere

L’esperienza di Cornish ha sollevato una questione: “Quanto il linguaggio o le caratteristiche che sono state tradizionalmente associate alle donne siano svalutate all’interno dei sistemi”, ha detto Allison Elias, Professore Associato di Business Administration presso la University della Virginia. “I bias sul gender hanno ancora un effetto su come l’occupazione è percepita”, ha chiarito.

Del resto professioni in cui storicamente gli stipendi sono molto alti come la Finanza, la Tecnologia e l’Ingegneria sono tuttora a forte impronta maschile. Mentre le donne continuano a essere sovra rappresentate nei ruoli a basso salario come i mestieri nel campo dell’educazione, della cura e del commercio. E poi c’è il tema gender pay gap. Negli Stati Uniti, per esempio, nel 2024 era pari a 80,9 centesimi per ogni dollaro guadagnato dagli uomini, secondo i dati nazionali del Census Bureau. 

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Riprendiamo un tema emerso con forza nel dibattito su benessere e performance: la qualità delle relazioni come leva concreta nei contesti di lavoro. Nell’autunno 2025, infatti, Roma ha ospitato il XIII Congresso nazionale dell’approccio centrato sulla persona (Acp), dedicato al tema ‘La sostenibilità delle relazioni: fare pace con sé, con l’altro, con il mondo’. L’evento, organizzato dall’Associazione psicologi centrati sulla persona, ha riunito professionisti della relazione di aiuto, psicologi, formatori e manager per riflettere su come i principi rogersiani possano essere applicati oggi nei contesti sociali e organizzativi.

Questi principi si rifanno a Carl Rogers, una delle figure chiave della Psicologia Umanistica e il principale riferimento dell’Acp. Al centro della sua teoria c’è l’idea che ogni individuo possieda una spinta innata alla crescita: un contesto che promuova ascolto attivo, accettazione e autenticità renderà più facile riconoscere e regolare le emozioni. È qui che l’Acp diventa attuale anche nelle organizzazioni: qualità della relazione, clima e comunicazione incidono direttamente su benessere, collaborazione ed engagement in azienda.

Risorse Umane

Aziende che curano: meno stress, più risultati

Intervista ad Alberto Zucconi, Presidente dell’Istituto dell’approccio centrato sulla persona (Iacp): competenza emotiva, ascolto e qualità delle relazioni come leve per benessere organizzativo, engag…

Il valore delle competenze emotive in azienda

Il punto emerso con più forza dal Congresso è la consapevolezza che le emozioni e la qualità delle relazioni sono la trama insostituibile del tessuto lavorativo e sociale: prendersene cura significa favorire il benessere individuale e collettivo, ridurre conflitti e costruire ambienti sostenibili.

In un’epoca segnata da polarizzazione culturale e stress crescenti, il Congresso ha sottolineato l’urgenza di riportare al centro la persona, l’ascolto e l’autenticità come leve strategiche per il cambiamento.

A questo proposito, abbiamo raccolto il parere di due voci autorevoli – quella di Alberto Zucconi, Presidente dell’Istituto dell’approccio centrato sulla persona (Iacp), e quella di Giampietro Buiatti, Psicologo del Lavoro e membro di Acp – che raccontano come la psicologia rogersiana e la competenza emotiva possano trasformare le organizzazioni, ridurre lo stress e favorire l’engagement.

Risorse Umane

Le emozioni come gps per indicare la strada alle aziende

Per migliorare benessere ed engagement servono fiducia, comunicazione empatica e leadership rispettosa. Giampietro Buiatti spiega come l’Approccio centrato sulla persona cambia prospettiva e risultati…

Leggi l’intervista ad Alberto Zucconi: Aziende che curano: meno stress, più risultati
Leggi l’intervista a Giampietro Buiatti: Il Gps delle emozioni: così le aziende non sbagliano strada

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Ancora poco tempo, qualche anno o forse decennio, e in ufficio non sarà necessario stazionare più di quattro giorni al massimo. La settimana corta insomma è destinata a prendere piede. Ma non significa che lo Smart working aumenterà. Perché con il lavoro da remoto il futuro ha poco a che vedere. La questione ruota invece attorno a un altro punto, e cioè quanto l’Intelligenza artificiale (AI) sarà in grado di sottrarre ai lavoratori in carne ossa flussi di attività da svolgere. Per lo più ripetitivi e meccanici: perché è in questo tipo di mansioni che l’AI si sostituirà ai dipendenti umani. 

In alcune compagnie si è già in una fase avviata di sperimentazione, e l’idea di tornare indietro appare balzana. Uno dei tanti esempi proviene da uno studio legale, il Ross Firm di Ontario, in Canada. A riportarlo è stato il Washington Post, spiegando come si sono trovati di fronte a una scelta praticamente obbligata: un team composto da 50 persone, di cui 48 donne con problemi di conciliazione con la vita familiare. Così ad aprile 2020 il Managing Partner Quinn Ross, decise di creare turni a rotazione in modo da consentire a tutti di gestire gli obblighi personali. Il risultato? Un picco di produttività e anche contentezza tra i dipendenti. A giugno si passò così a un turno di otto ore spalmati su quattro giorni.

Risorse Umane

A Natale faccio Christmart working

È l’ultima frontiera del lavoro da remoto. E serve per conciliare le attività lavorative con quelle personali. Ma siamo proprio sicuri che il benessere dell’azienda passi solo da quello delle persone…

La svolta con l’AI generativa

In verità ai tempi piattaforme come ChatGpt ancora non esistevano. L’azienda già usava tool di AI per documenti e email. Ma l’arrivo dell’AI Generativa è stato cruciale: si è così cominciato a fare ricerche più veloci e ad automatizzare processi come riassumere call o pianificare alcuni procedimenti per i clienti. “Dobbiamo trattare la piattaforma come un nuovo avvocato, ma con un linguaggio gigantesco e un velocità maggiore”, ha commentato Ross. 

Altri casi arrivano da Zoom, dove il modello di lavoro è ibrido. Il CEO Eric Yuan ha detto di aspettarsi che a breve i lavoratori disporranno di un gemello digitale o di un bot AI che li affiancherà nell’invio di email o che potrà partecipare ai meeting al suo posto. L’obiettivo sarà raggiungere in cinque anni una settimana da tre o quattro giorni lavorativi. E poi c’è Convictional, lanciata da Roger Kirkness per aiutare le società che lavorano da remoto a raggiungere i propri obiettivi. I dipendenti usano l’AI per generare codici e copy di marketing. Si delega sempre di più all’automazione in modo da concentrarsi solo sul lavoro creativo. 

Serve la formazione per usare l’AI

Il passaggio a una vita da ufficio meno pressante non è esente da difficoltà. Secondo un recente sondaggio di Gallup circa il 45% dei lavoratori Usa ha usato l’AI nel primo quadrimestre 2025 almeno qualche volta. Una percentuale salita del 5% rispetto al quadrimestre precedente. Chi invece ne fa uso quotidiano è cresciuto di soli due punti, arrivando al 10%. 

Non c’è quindi molta dimestichezza. Uno dei problemi che sollevano i manager è, per esempio, la formazione verso l’uso dell’AI, considerando anche la necessità di tenere riservati alcuni dati. Senza contare il problema degli errori. Si rendono così necessari frequenti upgrade, il che richiede alle imprese di adattarsi rapidamente. Il futuro tuttavia per le aziende basate sul lavoro ripetitivo sembra scritto: Jamie Dimon, CEO di JPMorgan – dove si lavora in presenza cinque giorni a settimana – ha detto di aspettarsi che l’AI porterà a una settimana lavorativa perfino più corta, di tre giorni e mezzo. Bill Gates, Co-Fondatore di Microsoft, al programma statunitense The Tonight Show si è spinto ancora oltre, dicendo di aspettarsi una settimana da appena due o tre giorni. 

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Trovare lavoro talvolta è trovarsi al posto giusto nel momento giusto. Non solo nella realtà, ma anche su Internet. Ecco allora come un appuntamento con sconosciuti su Tinder, Bumble, Facebook Dating o Hinge possa aiutare nella ricerca di un partner e anche far spuntare opportunità di lavoro. Un uso alternativo delle App di dating che sembra funzionare. A dirlo è un sondaggio di ResumeBuilder.com, in cui si è chiesto a 2.225 utenti di App di incontri se avessero mai usato la piattaforma per promuovere la propria carriera. Ad ammetterlo è stato uno su tre, mentre uno su 10 ha riconosciuto che questa è la ragione principale per cui navigano su quei siti. 

A essere più propensi all’utilizzo meno ‘ortodosso’ dello strumento sono gli uomini, con una percentuale pari al 37%. Le donne invece sono ferme al 30%. E il trend attraversa tutte le età dai 18 ai 55 anni. L’unica differenza si riscontra tra i soggetti che guadagnano di più, in particolare chi ha una Ral superiore a 200mila dollari (170mila euro). Circa la metà di questi si affida alla strategia del dating online per ottenere un aggancio professionale.

Il 39% riesce a ottenere un colloquio

Il tutto poi si trasferisce nella realtà con risultati tangibili, come ha riferito un articolo di Forbes. Quasi la metà degli utenti delle App intervistati ha spiegato di aver ricevuto consigli sul piano professionale, mentre il 39% ha ottenuto un colloquio. E ancora, un 37% ha perfino ottenuto una proposta di lavoro. Solo uno su 10 tra quelli che hanno adottato la tecnica del dating ha affermato di non aver ottenuto nessun vantaggio concreto. 

E sul piano personale? Gli effetti ci sono anche lì. Il 38% dei rispondenti ha detto di aver alla fine allacciato anche una relazione personale con gli utenti conosciuti per motivi di lavoro. Una situazione a cui spesso era associato anche un risultato positivo sul fronte lavorativo.

Anche nel mondo LGBTQ+

I sondaggi, va detto, qualche volta hanno dei limiti. Specie se non attentamente verificati potrebbero falsare la realtà. Ma la validità dello studio è in questo caso suffragata da un’altra indagine gemella su Grindr, la dating App per le persone Lgbtq+. Secondo la società un quarto degli utenti è dentro per fare network, mentre lo stesso CEO George Arison ha candidamente ammesso di aver assunto diverse persone contattandole attraverso l’app. Del resto che il fenomeno sia evidente si evince anche da una nuova regola introdotta da Tinder, oltre alle 13 stilate nel proprio manifesto: cercare di creare connessioni personali e non di business. 

C’è un punto a favore delle dating App rispetto ad altre come LinkedIn: “Si crea, diversamente da altre piattaforme professionali, un ambiente più personale e meno pressante che facilita la nascita di rapporti autentici”, ha affermato Stacie Haller, una consulente per la carriera di ResumeBuilder. Però adeguarsi non è certo così scontato. “È piuttosto strano: dà l’idea che il sistema lavorativo sia così decaduto da doversi muovere in questo modo”, ha detto un rispondente al sondaggio. Un altro gli ha fatto eco: “Può funzionare, ma bisogna avere l’audacia di chiedere”. 

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Si è spento il 3 gennaio 2025, Aldo Benincà, uno dei due fondatori del Gruppo Benincà. A comunicarlo è stata l’azienda stessa con un comunicato pubblicato sulle pagine del sito: “La sua visione, la sua dedizione e la sua passione per la meccanica hanno contribuito in modo decisivo alla nascita e alla crescita della nostra realtà”, si legge nel messaggio, rilanciato anche sui social del gruppo.

Vertici e manager del Gruppo Benincà sono stati coinvolti più volte nelle iniziative della casa editrice ESTE, editore anche del nostro quotidiano. Nel 2025, per esempio, l’azienda aveva ospitato “FabbricaFuturo Education”, progetto editoriale ideato per creare un dialogo tra diversi attori. La scelta del luogo di incontro – la sede del Gruppo Benincà – non è stata casuale, perché l’azienda, accanto a una solida strategia focalizzata sull’innovazione di prodotti e processi, affianca un impianto valoriale che poggia sulla valorizzazione delle persone, sulla fiducia e la responsabilità. I risultati in termini di fidelizzazione si vedono. E l’azienda cresce, anche all’estero.

I valori di rispetto, orgoglio e passione

Gruppo Benincà è un’azienda familiare italiana con una storia di 45 anni nel settore degli automa­tismi per cancelli. Nata nel 1979 da un atto d’amore e fiducia del nonno Guido, che ha impegnato i campi di famiglia per permettere ai figli di avviare l’attività, l’azienda ha mantenuto i suoi valori fondamentali di respon­sabilità, rispetto, orgoglio e passione. Questi valori si riflettono nel modo in cui l’azienda si relaziona con i collaboratori e i clienti, creando un ambiente di lavoro familiare e collaborativo.

Con 170 dipendenti in Italia e 120 nelle filiali estere, il Gruppo Benincà è cresciuto fino a comprende­re diversi marchi specializzati in diverse aree del settore degli automatismi per cancelli, porte auto­matiche, sistemi di sicurezza e controllo accessi. L’azienda ha sette siti produttivi in Italia e 12 filiali commerciali in tutto il mondo.

Tra i punti di forza del Gruppo Benincà vi è il basso turnover dei dipendenti, che contribuisce a creare un ambiente di lavoro stabile e familiare. L’azienda offre ai propri collaboratori la possibilità di cresce­re professionalmente, grazie alla vasta gamma di prodotti e tecnologie. Inoltre, l’azienda è fortemen­te orientata al futuro e all’innovazione e investe costantemente in ricerca e sviluppo per mantenere la propria posizione di leadership nel mercato.

L’attenzione per le persone del Gruppo

Gruppo Benincà riconosce l’importanza della for­mazione continua per lo sviluppo delle competenze dei propri collaboratori e per il successo dell’azien­da: investe risorse in programmi di formazione specifici per ogni ruolo e livello di esperienza, con l’obiettivo di fornire ai dipendenti gli strumenti necessari per affrontare le sfide di un mercato in continua evoluzione.

Per i nuovi assunti, in particolare per i profili tec­nici e commerciali, è previsto un programma di formazione di due mesi che fornisce una panora­mica completa sui prodotti e i marchi del gruppo. Questo programma permette ai nuovi dipendenti di acquisire le conoscenze necessarie per svolgere il proprio lavoro in modo efficace e di integrarsi rapidamente nell’ecosistema.

Oltre alla formazione in ingresso, l’azienda offre ai propri collaboratori la possibilità di partecipare a corsi di aggiornamento e specializzazione, interni ed esterni, per approfondire le proprie competenze e rimanere al passo con le novità del settore.

L’impegno del Gruppo Benincà nella formazione si estende anche al di fuori dell’azienda, con la collaborazione con le scuole per orientare e inserire i giovani nel mondo del lavoro. L’azienda ospita stage e progetti di alternanza scuola-lavoro, offrendo agli studenti l’opportunità di conoscere da vicino il mondo del lavoro e di acquisire compe­tenze pratiche.

La formazione rappresenta dunque un elemento chiave della strategia del Gruppo Benincà per lo sviluppo delle persone e per il suc­cesso dell’azienda. L’investimento nella formazione continua dei collaboratori rafforza l’azienda e le consente di mantenere un elevato livello di compe­tenza e di affrontare le sfide del futuro con fiducia. La crescita sostenibile passa anche da qui.

L’articolo Addio ad Aldo Benincà, tra i fondatori del Gruppo Benincà proviene da Parole di Management.

Nel suo usuale discorso di fine anno, il Presidente della Repubblica Sergio Mattarella ha fatto un appello ai giovani: “Abbiate coraggio, impegnatevi, restate, ricostruite l’Italia”. Quello del 31 dicembre 2025 è stato un richiamo sincero, istituzionalmente ineccepibile. Eppure, per molti Under 35, suona molto frustrante. Perché il problema non è il coraggio dei giovani italiani – per lo meno di quelli che studiano, si formano, si spostano, rischiano – ma il fatto che è l’Italia a non metterli nelle condizioni materiali di costruirsi un futuro. Non si può chiedere a una generazione di farsi carico dei debiti contratti dalle due generazioni precedenti (attualmente circa 120mila euro per lavoratore attivo) e di sostenere comunque l’economia del Paese senza offrire loro gli strumenti necessari.

I numeri raccontano una storia chiara: dal 2011 a oggi oltre 600mila giovani sotto i 35 anni hanno lasciato l’Italia. Più della metà è laureata o altamente qualificata. Non è una fuga emotiva, ma una scelta razionale: a parità di competenze, all’estero si trovano stipendi mediamente più alti del 30-50%, carriere più rapide e un contesto socioeconomico più stabile e confortevole. L’età media del primo contratto stabile supera i 30 anni; quella del primo figlio, i 32. Nel frattempo, il Paese invecchia e perde energie. Ne risulta una vita lavorativa media di 32 anni, contro i 40 dei tedeschi.

Come si può sostenere una piramide demografica con sempre più pensionati, con un periodo di lavoro inferiore del 20% e con un valore aggiunto per ora lavorata inferiore del 30%? Se si vuole intervenire davvero sui motivi che determinano l’espatrio dei nostri giovani, occorre distinguere ciò che può essere fatto subito da ciò che richiede trasformazioni più profonde.

Poche opportunità e lavoro mal pagato

Nel breve periodo, il problema non è l’assenza di giovani motivati, ma la qualità delle opportunità offerte. Oggi un neolaureato italiano guadagna in media poco più di 1.300 euro netti al mese, spesso con contratti a termine o collaborazioni discontinue. Occorre innanzitutto aumentare subito tale importo netto, a parità di costo per l’impresa e di valore aggiunto del posto di lavoro (quest’ultimo non facilmente modificabile nel breve termine), attraverso un’ulteriore riduzione del cuneo fiscale sul lavoro giovanile.

Occorre inoltre incentivare le assunzioni stabili e legare i salari alla produttività. Non si tratta di una riforma ideologica, ma di una misura di sopravvivenza sociale. Con stipendi che non permettono di pagare un affitto nelle grandi città, il ‘restare’ diventa un atto di sacrificio, non di responsabilità civile.

Un altro intervento immediato riguarda la possibilità di rientro di chi è già partito. Ogni giovane formato che lascia l’Italia costa allo Stato decine di migliaia di euro in istruzione e formazione. Programmi fiscali di rientro esistono, ma restano parziali e spesso mal comunicati. Chi torna deve trovare non solo uno sconto sulle tasse, ma un contesto lavorativo credibile: tempi rapidi; riconoscimento delle competenze; possibilità di crescita. Senza questo, il rientro resta un’eccezione e non una strategia.

Accanto al lavoro, pesa enormemente la qualità della vita quotidiana: trasporti inefficienti; affitti fuori scala; servizi pubblici discontinui. Non sono dettagli: sono fattori che, sommati, rendono l’Italia meno competitiva di altri Paesi europei anche a parità di reddito. Migliorare questi aspetti è possibile nel breve periodo, se c’è una chiara priorità politica. E su questo devono muoversi anche le amministrazioni locali (dalle Regioni ai Comuni).

Premiare (per davvero) il merito

Tutte queste sono misure ‘tampone’, necessarie, ma non sufficienti. La radice del problema è strutturale. L’Italia cresce molto poco da oltre 20 anni: la produttività ristagna; l’innovazione fatica a diffondersi; i settori ad alto valore aggiunto restano sottodimensionati. Senza crescita economica stabile, i salari non aumentano e le opportunità restano scarse. È una catena che si autoalimenta. Ciò è avvenuto in un contesto internazionale in cui il nostro aumento del 9% del valore aggiunto dal 2000 a oggi si è confrontato con un aumento del 50% negli Stati Uniti, del 46% nei Paesi nordici occidentali e di almeno il 30% in Francia e Germania. È ovvio che le altre economie siano diventate più attrattive e capaci di offrire stipendi più alti e maggiori opportunità di carriera.

C’è poi il nodo del sistema universitario e della ricerca. L’Italia investe circa l’1,5% del Prodotto interno lordo in ricerca e sviluppo, contro una media europea superiore al 2%. Questo significa meno laboratori, meno dottorati, meno carriere scientifiche. Molti giovani ricercatori non partono per ‘fare esperienza’, ma perché in Italia non vedono un futuro professionale.

Infine, la questione più delicata: la fiducia. La percezione che il merito conti meno delle relazioni, che le carriere siano lente e opache, che l’impegno non sia premiato. È un problema culturale prima ancora che economico, e risolverlo richiede tempo, continuità e coerenza. Per questo l’appello al coraggio dei giovani rischia di essere rovesciato. I giovani italiani il coraggio lo dimostrano ogni giorno, spesso proprio andando via. La vera sfida è chiedere il coraggio di cambiare all’Italia, non ai giovani. Coraggio di investire, di riformare, di scommettere sulle nuove generazioni non a parole, ma nei fatti. Solo allora ‘restare o tornare’ smetterà di sembrare un atto di eroismo e tornerà a essere una scelta naturale.

L’articolo Mattarella e i giovani: è l’Italia che deve avere coraggio proviene da Parole di Management.

Più passa il tempo più continuano a mancare le prove del fatto che l’Intelligenza Artificiale (AI) causerà la perdita di posti di lavoro. Adesso è la volta dei lavori tradizionali, quelli che difficilmente le giovani generazioni abbracciano con entusiasmo. Idraulici, elettricisti, imbianchini. Professionisti che scarseggiano, e che, a quanto pare, saranno i nuovi milionari del futuro. A dirlo non è stato uno qualunque, ma Jensen Huang, CEO di Nvidia, colosso statunitense della tecnologia.

“ChatGpt può fare molte cose, ma di certo non riparare una tubatura rotta o un cavo danneggiato”, ha affermato nel corso di una recente intervista, aprendo scenari imprevisti sulle professionalità di cui si avrà più bisogno. La ragione non è una sola: da un lato non ci sono candidati a sufficienza per ricoprire tali mansioni; dall’altro è proprio la domanda di lavoro nel campo a essere in crescita. E il merito è, tra gli altri, della rapida ascesa dei data center: “Installare dispositivi collegati all’AI comporterà almeno un raddoppio del fabbisogno occupazionale collegato a questo tipo di funzioni, così come nella climatizzazione industriale”.

Nuova forza lavoro per i data center

Così, mentre il mondo del lavoro si trasforma dirigendosi verso l’automazione, sembra che proprio i lavori considerati più umili, spesso snobbati perché considerati di livello inferiore, saranno quelli destinati a durare. E a ricoprire un ruolo essenziale e dunque a essere associati a compensi più alti. 

L’AI è in grado di svolgere compiti in modo più efficiente rispetto agli umani. Ma senza le abilità manuali di un meccanico o di un elettricista, come potrebbero mantenersi in vita i sistemi che permetteranno di avanzare verso il futuro digitale? “Sono occupazioni insostituibili e con la domanda tecnologica in espansione ce ne sarà sempre più bisogno”, ha ribadito Huang. Tornando ai data center, le risorse nella manovalanza saranno tra le più richieste non solo per costruirli, ma anche per mantenerli.

Valorizzare le attività manuali

C’è già da adesso un grande bacino di posti di lavoro da occupare, è stato osservato da un articolo del quotidiano La Razón. Un po’ come sta accadendo nel campo dell’energia green, che ha generato più lavoro. La questione è trovare i candidati da formare. Bisogna cambiare mentalità, secondo José Elias Navarro, Presidente della società di rinnovabili Audax Renovables. 

“L’AI distruggerà l’80% del lavoro d’ufficio. Ma nessuno vuole più essere elettricista, idraulico o carpentiere”, ha sintetizzato in un post su LinkedIn. “Nessuno dà dignità a questi mestieri. Tutti vogliamo mangiare insalata, ma non conosco nessuno con meno di 30 anni che voglia andare nei campi a piantarla”. Bisogna agire prima che sia troppo tardi: “Non so quanto ci vorrà a far sparire le mansioni amministrative, ma i profili premium saranno quelli manuali. Dobbiamo iniziarli a valorizzarli”.

L’articolo La rivincita dei lavori manuali proviene da Parole di Management.

Il 2025 è proprio volato. Ma che cosa abbiamo raccontato nel corso degli ultimi 12 mesi su Parole di Management? Rivivi il 2025 di Parole di Management.

Gli articoli più letti del 2025

Gennaio: AI, basterà Trump per fermare la Cina?

Febbraio: Digitale, istruzioni per l’uso

Marzo: Pensare al di là del presente

Aprile: Un istante di futuro, il film sul lavoro di ESTE

Maggio: Classe dirigente cresciuta a istruzione tecnica e sapere umanistico

Giugno: Il sommo Poeta (della leadership)

Luglio: Dazi, quali effetti per il Made in Italy?

Agosto: Chi non risica non Ral

Settembre: Fare azienda al Sud è… un’impresa impossibile

Ottobre: Chi guida davvero l’economia globale?

Novembre: Povero ceto medio

Dicembre: Zucchetti Village, a Lodi il nuovo headquarter della software house

Le cinque puntate di PdM Talk più viste del 2025

Capitane (non) coraggiose: perché le donne non si vedono leader?

L’Italia che fa e che non sciopera

Trasparenza salariale: chi ha paura della verità?

Università cattiva maestra?

L’articolo Il wrapped 2025 di Parole di Management proviene da Parole di Management.

Non è solo questione di comodità – almeno in apparenza il lavoro da casa risulta meno pesante – o di efficienza: niente mezzi pubblici, auto e traffico, ma dritti al computer a produrre. La scelta dello Smart working ha effetti talvolta dirompenti su più piani. In primis sulle città dove si concentrano gli uffici e in special modo nei centri cittadini, fino a poco tempo fa affollati non solo da turisti, ma anche dao lavoratori. Dopo il Covid il panorama è cambiato per sempre. Ma in meglio?

Si prenda il caso degli Stati Uniti, il Paese che per eccellenza anticipa le tendenze mondiali. Ad Austin e Denver, aree metropolitane dove il 23% dei lavoratori è in Smart working, più di un quarto degli spazi per uffici è vacante, il tasso più alto tra le grandi città nordamericane. Un problema che incide, per esempio, sulle entrate provenienti dalle tasse. Che è poi il parametro su cui si basa spesso il valore degli immobili commerciali e residenziali. E che, ha ricordato un articolo dell’Economist, è destinato a calare del 10% nel 2026, fino a 212,7 miliardi di dollari, l’equivalente di 181,3 miliardi di euro. 

I danni al mercato immobiliare (in caduta libera)

Il mercato immobiliare rischia insomma la caduta libera, laddove lo Smart working prende piede. E la soluzione non è facile né immediata. Perché nonostante il tentativo di far rientrare le persone negli uffici negli Stati Uniti – e non solo – la modalità di lavoro da remoto ormai si è radicata. C’è sì una ripresa dei centri cittadini afflitti dallo spopolamento causato dal Covid, ma è solo parziale. 

In Nord America, circa il 15% dei lavoratori delle principali aree metropolitane lavora in Smart working per la maggior parte dei giorni settimanali. In alcune zone si sfiora il 25%. Si tratta magari di persone che continuano a vivere in città oppure nei sobborghi, ma che non hanno intenzione di trasferirsi in zone centrali. E se già negli States il budget dei residenti delle grandi città è in ritirata, lo Smart working non fa che esacerbare la problematica. 

Amazon e le big preferiscono l’ufficio

Nel colosso tech Amazon il ritorno alle scrivanie in ufficio è diventato ufficiale a gennaio 2025. Il CEO Andy Jassy lo aveva comunicato con una lettera ai dipendenti spiegando come i vantaggi del faccia a faccia, specialmente per la creatività, fossero superiori a quelli del lavoro da remoto. E stando ai dati raccolti da un sondaggio interno, il 90% dei lavoratori sembrerebbe d’accordo. Per Amazon la decisione è definitiva, così come per altre mega compagnie del mondo tech e non solo. Una volta terminata la pandemia a fare il passo indietro sono state per esempio At&t Disney, Goldman Sachs e la Bank of America. 

E in Europa? Deutsche Bank all’inizio del 2025 ha deciso di rivedere la propria politica riducendo il lavoro da remoto dal 60 al 40%. Qualche protesta all’inizio, ma poi è tutto scemato. Anche in Francia la compagnia di video giochi Ubisoft ha rivisitato la propria struttura di telelavoro facendo rientrare in sede i dipendenti tre giorni a settimana su cinque. In Italia l’uso dello Smart working dilaga soprattutto nelle grandi aziende e nelle microimprese. Attecchisce molto meno nelle Piccole e medie imprese (PMI), ma per il 2026 si stima una ripresa del 5,25%, come emerge dai dati dell’Osservatorio del Politecnico di Milano. Il tempo dell’emergenza pandemica sembra però finito per sempre: allora si contavano 6,5 milioni persone in Smart working. A oggi a ritrovarsi in ufficio sono circa 3,5 milioni di lavoratori.

L’articolo Città fantasma (per lo Smart working) proviene da Parole di Management.

C’è qualcosa che dovrebbero sapere tutti i pessimisti sul tema dell’Intelligenza Artificiale (AI): non c’è alcuna catastrofe in vista. Non si realizzerà quello scenario che in tanti temono, ovvero la distruzione della maggior parte dei posti di lavoro. Anzi, proprio il contrario: l’AI sta creando non solo più mansioni, ma proprio più posizioni lavorative. Mettendo al centro le competenze umane, sempre più irrinunciabili. Anche se è incontrovertibile un’altra verità. E cioè che l’AI farà sparire gli addetti alle operazioni più meccaniche e renderà ognuno di noi focalizzato solo sulle attività di valore. 

Come sta cambiando il contesto lo ha spiegato una analisi della società di consulenza finanziaria Vanguard. I salari reali sono cresciuti del 3,8% nei posti di lavoro con maggiore esposizione all’AI tra il secondo trimestre del 2023 e il secondo trimestre del 2025. Nel resto delle occupazioni si è saliti solo dello 0,7%. Lo stesso vale per l’occupazione, cresciuta nell’ambito AI dell’1,7%, in contrasto con il generale +0,8%. 

Il mercato è in trasformazione

C’è stato poi un annuncio di lavoro nel 2025 che è diventato famoso perché davvero ai limiti del fantascientifico. Lo ha riportato l’Economist: si tratta della figura del “killswitch engineer“, ovvero una persona ricercata per un unico compito, cioè monitorare la stanza dei server ed eventualmente staccarli qualora si rivoltassero contro l’umanità. Basta fare una ricerca su Internet per scoprire che il ruolo esiste veramente. Il quadro allora, al di là delle situazioni più estreme, si fa più chiaro: non si potrà mai fare a meno del tutto delle competenze degli uomini. 

Un esempio renderà tutto ancora più evidente. Basta pensare agli iPhone della prima ora: il device appena lanciato diede vita a una nuova era basata sull’economia delle App, fioccate a dismisura. E con queste una serie di nuovi lavori mai visti prima. Ma andando ancora più nel pratico, un’idea si può trarre anche dagli stessi data center, che devono essere costruiti e qualcuno lo sta già facendo. Quindi anche in questo campo non si verificano i tanto temuti licenziamenti bensì assunzioni.

Le competenze umane 

“L’automazione è sempre esistita per secoli e i lavori ancora esistono”, aveva scritto un economista già nel 2018. E sembra un’affermazione fondata. Si sta solo assistendo a una trasformazione. Serviranno nuovi professionisti. Con l’avvento dei tutor AI, per esempio, sarà necessario personale in grado di addestrarli e inserirli nelle organizzazioni. Con queste premesse non arriverà mai il momento in cui l’essere umano sarà scalzato perché anche quando le macchine saranno super specializzate servirà sempre qualcuno che le indirizzi. 

E poi c’è un punto che nessuno coglie, come ha sottolineato il Co-CEO della piattaforma Box, Aaron Levie. La domanda di software è cresciuta perché lo sviluppo è diventato più veloce e meno costoso. “Se la spesa si abbassa allora si avrà 10 volte in più l’utilizzo di quello stesso software, e questa è la parte che tutti sottovalutano”. Concludendo: “Chi preconizza la distruzione di massa dell’occupazione sarà smentito”. 

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L’Intelligenza Artificiale (AI) è entrata a pieno titolo nell’agenda delle aziende. Se ne parla come di una tecnologia capace di trasformare i modelli di business, ottimizzare i processi e aumentare la competitività. Eppure, nella pratica, i risultati faticano ad arrivare. Secondo un report effettuato nel 2025 dal Massachusetts Institute of Technology (MIT), circa il 95% dei progetti di intelligenza artificiale generativa nelle aziende non produce un valore di business misurabile, nonostante miliardi di dollari investiti in queste iniziative.

Secondo Antonio D’Agata, Director Strategic Accounts & Partner di Axiante, le ragioni sono chiare e ricorrenti. Due, in particolare, pesano più di tutte: la fragilità del dato; l’assenza di una strategia strutturata di adozione dell’AI.

“L’AI funziona e lavora sui dati. Se il dato non è solido, aggiornato e affidabile, l’AI non fa altro che amplificare gli errori”, spiega D’Agata. È da qui che parte ogni progetto di AI ed è spesso da qui che nasce il fallimento. Molte aziende si avvicinano all’AI sottovalutando la qualità delle informazioni di cui dispongono. I dati sono frammentati, duplicati, distribuiti su sistemi diversi e spesso privi di una reale governance. In queste condizioni, anche l’algoritmo più sofisticato produce risultati incoerenti.

Un passaggio critico è quello dei Proof of concept (Poc). “I Poc funzionano perché si basano su dataset piccoli, puliti e semplificati. Ma quando si passa ai dati reali, complessi e disomogenei, le performance crollano”, prosegue D’Agata. Il rischio è creare aspettative elevate su modelli che, una volta messi a contatto con la realtà operativa, non sono in grado di reggere la complessità del business. È un problema evidente, per esempio, negli algoritmi di Machine learning applicati alle vendite o alle previsioni di domanda: se il passato è ricostruito su dati incoerenti, anche il futuro stimato sarà inevitabilmente distorto.

Senza governance del dato, l’AI resta sterile

Alla base di tutto c’è un tema strutturale: la data governance. “Non basta raccogliere dati da più fonti. Servono regole, validazione, manutenzione continua e una visione univoca delle informazioni”, sottolinea D’Agata. È un aspetto cruciale soprattutto nei progetti di marketing e customer engagement, dove la mancanza di una visione unica del cliente porta a errori evidenti: lo stesso ‘utente’ può essere riconosciuto come entità diverse, rendendo inefficaci segmentazioni e comunicazioni automatiche. La maturità su questo fronte cambia molto in base alla dimensione aziendale. Nelle PMI persistono spesso sistemi legacy e silos applicativi, mentre le grandi organizzazioni stanno evolvendo verso piattaforme dati più integrate, spinte anche dalla necessità di preparare il terreno all’adozione dell’AI.

Accanto al tema dei dati, emerge un’altra criticità altrettanto rilevante: la mancanza di una strategia chiara. “Oggi si parla molto di AI, ma spesso si inseguono soluzioni alla moda senza capire davvero dove e perché applicarle”, evidenzia il manager di Axiante. Molte aziende avviano numerosi progetti sperimentali, ma pochi arrivano in produzione. Il motivo è semplice: l’AI è trattata come un esercizio tecnologico, non come uno strumento di business.

Ogni iniziativa dovrebbe partire da una domanda fondamentale: quale processo si vuole migliorare e quale Kpi misurabile ci si aspetta di impattare? Senza obiettivi chiari e metriche condivise, l’AI resta un prototipo permanente, incapace di generare ritorni concreti. Un errore diffuso è considerare l’AI come una tecnologia pronta all’uso: “Non è un add-on; non si installa e basta, ma va integrata in una strategia più ampia che coinvolge tecnologia, processi e persone”, ricorda D’Agata. Spesso si pensa che l’AI possa agire sui processi esistenti senza modificarli. In realtà, innovare richiede quasi sempre di ripensare il modo in cui si lavora. Senza questa maturità organizzativa, anche le soluzioni più avanzate rischiano di rimanere isolate.

Competenze e persone: il fattore decisivo

Un altro limite strutturale è la carenza di competenze interne. Secondo D’Agata, molte aziende dipendono eccessivamente dai fornitori esterni, senza avere una reale capacità di valutare e governare le soluzioni di AI. Ma il vero nodo, spesso, non è tecnico, bensì è culturale. L’AI modifica il lavoro quotidiano e genera timori comprensibili: “Senza un adeguato Change management, la tecnologia è percepita come una minaccia, non come un’opportunità”. Secondo D’Agata, l’AI non sostituirà le persone, ma automatizzerà le attività ripetitive e a basso valore, liberando tempo per ruoli più qualificati. Tuttavia, questo passaggio deve essere accompagnato da formazione, comunicazione e coinvolgimento. La velocità dell’innovazione tecnologica corre forte. “Nel futuro, volenti o nolenti, ci sarà l’AI. Non costruire competenze e non prepararsi oggi significa restare indietro domani”, mette in luce il manager. Le aziende più strutturate stanno iniziando a dotarsi di team e ruoli dedicati alla gestione dell’AI, mentre quelle più piccole si affidano spesso a fornitori esterni.

In entrambi i casi, ciò che fa la differenza è la consapevolezza: capire cosa l’AI può fare davvero, e cosa no. “Un progetto di AI non è un’iniziativa una tantum. È un sistema dinamico che richiede monitoraggio, manutenzione e miglioramento continuo”, conclude D’Agata. Solo partendo da dati di qualità, obiettivi di business chiari, competenze interne e un solido cambio culturale, l’AI può smettere di essere una promessa e diventare finalmente un vero motore di valore per le aziende.

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La stagnazione dei salari italiani è una delle emergenze più sottovalutate. Non crescono da decenni e sono erosi dall’inflazione che, a sua volta, rosicchia il potere d’acquisto. Non si riflette abbastanza però su un altro punto: la produttività. La curva italiana è piatta: dal 1995 al 2024, segnala l’Istat, ha avuto una crescita media annua dello 0,3%. Numeri che rendono difficile creare la spinta necessaria a incrementare gli stipendi. 

Un esempio virtuoso arriva dalla Spagna. In particolare dalla catena di supermercati spagnoli Mercadona, che ha annunciato nuove misure a partire dal 2026: una settimana in più di vacanze e una paga extra. Nel comunicato aziendale si scrive che l’obiettivo da perseguire è uno: “Tutti quelli che fanno parte dell’impresa devono sentirsi vicini all’azienda e soddisfatti al 100%”.

Investimento da quasi 400 milioni di euro

La settimana in più di vacanza avrà un costo di 100 milioni di euro, che si sommeranno ai 280 che presuppone la mensilità extra, fa sapere El Pais. Si pagherà a marzo 2026 e si aggiunge alla retribuzione variabile che già percepiscono gli impiegati, attualmente di una o due paghe a seconda dell’anzianità. Mettendo in conto tutto si arriva alla cifra di 380 milioni di euro.

Ma c’è l’altra faccia della medaglia. L’azienda fondata da Juan Roig ha conseguito un beneficio netto di 1.384 milioni di euro nel 2024, cioè 37% in più dell’anno precedente. Una cifra record nel suo quasi mezzo secolo di vita. Le vendite sono a loro volta aumentate arrivando ai 38.800 milioni (Iva inclusa), che diventano 35.605 al netto delle imposte. Segnando una crescita annuale del 9%.

Mercadona insomma non sta facendo un regalo a nessuno. Sta offrendo ai propri dipendenti un riconoscimento per il lavoro svolto. I turni sono attualmente di 40 ore settimanali con circa 30 giorni di vacanza all’anno. Ma è vero che i salari sono tra i più alti del settore. 

La decisione ottenuta è poi anche effetto anche delle negoziazioni con il sindacato, che ha spinto perché arrivassero i benefit alla luce però dei risultati ottenuti. La strada non può essere solo quella della contrattazione collettiva, come accade in Italia, dove si rivedono le tariffe sulla base della sola inflazione. Non può essere evitato, certo, ma le aziende fanno profitto.

La legge sulla riduzione della settimana lavorativa

La posizione del colosso spagnolo si evince dalle parole del comunicato aziendale: “Stiamo riconoscendo lo sforzo individuale e collettivo dello straordinaria squadra di lavoratori, pilastro fondamentale per ottenere anno dopo anno risultati magnifici in termini di produttività, efficienza e gestione, chiave per raggiungere la meta e gli obiettivi dopo aver già aumentato i salari a tutto l’organico dell’8,5% nel 2025”. 

A maggio 2025 Asedas, gruppo che detiene imprese come Mercadona, Dia o Lidl e che ha in pancia un totale di 340mila lavoratori, ha detto no al progetto di legge che prevedeva una riduzione della giornata lavorativa a 37,5 ore settimanali. “Una misura che comporta un incremento dei costi di 630 milioni per le imprese associate”, aveva detto il presidente Josep Antoni Duran i Lleida. L’iniziativa è stata bocciata a settembre 2025 in Parlamento, con i voti di PP, Vox e Junts. A riprova che la ricompensa può arrivare, ma solo a fronte di un guadagno.

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