Da tempo sul mercato del lavoro italiano risuona lo stesso allarme: le aziende cercano, ma non trovano personale. Una difficoltà sempre più diffusa, raccontata anche dal Corriere, che fotografa un problema ormai strutturale. In un articolo del 1° marzo 2026, che riprende i dati del Report di Cnel e Unioncamere, il quotidiano riporta che le imprese italiane fanno fatica a coprire le posizioni lavorative ricercate in 46 casi su 100, con difficoltà elevate anche per i laureati, per cui il gap è al 51%. 

Il tema è reale. I dati mostrano difficoltà di reperimento in settori come costruzioni, metalmeccanica, elettronica e servizi ad alta intensità di competenze, inclusi informatica e telecomunicazioni. Una parte del problema riguarda la crescita della domanda di profili tecnici e Stem, la transizione scuola‑lavoro non sempre fluida e la necessità di aggiornare costantemente le competenze.

Ma se vogliamo stare sul terreno dell’economia, la domanda da cui partire è un’altra: se le imprese non trovano lavoratori, quanto dipende dalla reale mancanza di competenze e quanto dal fatto che l’offerta non è sufficientemente attrattiva?

Il prezzo del lavoro

Nel mercato del lavoro, il ‘prezzo’ non coincide solo con la retribuzione: indica l’intero pacchetto di valore percepito (cultura manageriale, possibilità di crescita, autonomia, qualità dei processi, investimento in formazione, reputazione aziendale).

Se la scarsità persiste, non è solo un problema di offerta: è un segnale del mercato. Questa tensione si vede bene negli indicatori: il tasso dei posti vacanti in Italia si aggira intorno al 2,1% nel quadro recente, segnale di difficoltà di incontro tra domanda e offerta.

A questo si somma un vincolo demografico drastico. Nel 2024 l’Italia ha registrato un minimo storico di fecondità (1,18 figli per donna) e meno di 370mila nascite. È un limite quantitativo: meno giovani significa meno potenziali ingressi nel mercato del lavoro. Parallelamente, aumentano gli espatri: nel 2024 circa 191mila persone hanno lasciato l’Italia, di cui 156mila cittadini italiani.  Nel biennio 2023‑24, l’Istat parla di ‘record di espatri’, con una mobilità crescente tra i 20 e i 39 anni.

Ritardi e arretratezze strutturali nelle PMI italiane

Ma allora, perché una parte crescente di giovani non vede il proprio futuro professionale in Italia? Una parte della risposta risiede nella struttura del nostro sistema produttivo. Le PMI, ossatura del Paese, spesso mostrano ritardi su digitalizzazione, formazione, organizzazione e capacità di delega. I dati Istat evidenziano, per esempio, un ampio divario tra PMI e grandi imprese nella presenza di specialisti Information e Communication Technology (Ict), nell’erogazione di formazione informatica e nell’adozione di sistemi avanzati di sicurezza digitale. Tutti fattori che influiscono direttamente sulla produttività e quindi sulla possibilità di offrire salari competitivi e carriere credibili.

Il punto è che il mismatch non è da ricercare fuori dall’impresa (scuola, giovani, università) ma dentro l’impresa: nelle pratiche manageriali, nella capacità di creare contesti in cui le competenze si moltiplicano anziché spegnersi. Il talento entra, ma se non trova processi, strumenti e leadership adeguate, non resta. E l’impresa interpreta la fuga come mancanza di candidati, quando in realtà è mancanza di attrattività.

Ad un certo punto dobbiamo cominciare a dare un nome e un cognome al problema: un aspetto culturale, che ha però conseguenze economiche dirette: una parte del capitalismo italiano tende a privilegiare il controllo più che la crescita. È una cultura dove la delega è vista con sospetto e dove la priorità non è scalare ma mantenere la presa. Ma crescere significa distribuire potere, definire criteri, accettare meccanismi di accountability.

Le aziende devono imparare a farsi scegliere

Il confronto internazionale rende il tutto ancora più impietoso: gli Stati Uniti hanno attratto circa 1,18 milioni di studenti internazionali nel biennio 2024-25, con una quota crescente che rimane a lavorare grazie ai programmi di placement, generando un flusso continuo di competenze, innovazione e capitale umano. L’Italia, al contrario, nello stesso periodo ha visto aumentare gli espatri, soprattutto tra i più giovani.

Lamentare la scarsità di risorse non rende un buon servizio né al mercato del lavoro né alle imprese, va aumentata la capacità di attrarre. Il focus va posto sulla produttività, con salari competitivi e conseguente retention; carriere trasparenti e basate sui risultati, non sulle simpatie; managerializzazione reale, con delega autentica e sistemi di valutazione e reputazione aziendale, perché i mercati del lavoro sono conversazioni.

Per concludere: in un Paese che invecchia e perde giovani, le imprese non competono per trovare lavoratori, ma per farsi scegliere. Perché se oggi le imprese non trovano persone, non è solo perché ‘mancano’. È perché (sempre più spesso) possono scegliere. E scelgono dove vedono futuro.

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Nel 2026 la ristorazione italiana vive una contraddizione che molti operatori conoscono fin troppo bene: la domanda c’è, ma le difficoltà restano. Se da un lato il cliente giudica in tempo reale (recensioni, social, comparatori) e un singolo servizio ‘storto’ può diventare un problema reputazionale; dall’altro manca la materia prima più preziosa: le persone. Per il primo trimestre 2026, la Federazione Imprese Ristorazione, Turismo e Intrattenimento (Fipe) stima oltre 168mila assunzioni previste nella ristorazione (su circa 237mila totali nel turismo), segnale di un comparto ancora ad alta intensità occupazionale ma sotto stress sul reclutamento.

In parallelo, il mismatch domanda-offerta resta un fattore critico per le imprese italiane: secondo l’analisi Cnel-Unioncamere, la difficoltà di reperimento viaggia intorno al 46% nel quadro più recente, con punte più alte nei settori tecnici. Nel mondo Hotellerie, Restaurant e Catering (Horeca) la conseguenza è palpabile: turni che saltano, standard di servizio discontinui, team che si assottigliano proprio mentre la reputazione richiederebbe più cura, formazione e leadership di sala.

Un Salone dedicato ai professionisti dell’Horeca

È in questo scenario che, dal 15 al 17 marzo 2026, Torino ospita Horeca Expoforum al Lingotto Fiere (Padiglione/Hall 3): tre giorni pensati per i professionisti dell’ospitalità e della ristorazione commerciale, tra aree espositive, formazione e appuntamenti B2B. L’evento è giunto alla terza edizione con un dato positivo: oltre l’80% degli espositori 2025 ha già confermato la presenza, spesso ampliando lo spazio.

Il programma è trasversale: dal Food & Beverage alle forniture professionali, dalla logistica alle tecnologie di cucina. Tra le novità 2026 spicca Alimentability, festival sull’informazione agroalimentare etica e responsabile (con laboratori, degustazioni e tavole rotonde), inserito nel calendario della fiera. Debutta anche l’Area Pizza, con masterclass pratiche e teoriche a cura della Scuola Italiana Pizzaioli: un focus che parla direttamente a uno dei segmenti più dinamici e competitivi del mercato.

Il valore di processi e delle competenze

Il punto, per chi gestisce un locale o una catena, è che oggi l’Horeca non compete solo su menu e location: compete su processi, organizzazione del lavoro, qualità dell’esperienza e capacità di trattenere competenze. Questo si traduce nella domanda che conta davvero: quali scelte di gestione permettono di alzare gli standard senza bruciare margini e persone?

In questo quadro, Edizioni ESTE è presente per presentare e promuovere il volume Ho.Re.Ca – Guida alla gestione del rapporto di lavoro nelle aziende alberghiere, di ristorazione, bar e catering di Dario Ceccato, Paolo Tormen e Paola Salazari. Uno strumento pensato per chi deve trasformare la complessità quotidiana in un modello sostenibile. Un mondo fatto di persone che lavorano e di imprese che devono sceglierle, gestirle, retribuirle e, soprattutto trattenerle.

La conclusione, oggi, è manageriale prima che ‘di settore’: la reputazione si costruisce in sala, ma si difende con i processi. Chi governa con metodo non riempie solo i tavoli: costruisce continuità.

Risorse Umane

La Ristorazione si rifà la reputazione

Reputazione, risorse e stabilità occupazionale. Sono molte le sfide che deve affrontare il settore del Food. Luca Sartelli, People & Organization Executive Director di Cirfood, racconta come l’impresa…

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L’Italia si prepara al recepimento della direttiva sulla trasparenza salariale. Sul tema si è tenuto a Roma, lo scorso 3 marzo, un incontro formativo organizzato da ESTE Scuola d’Impresa. Obiettivo risolvere dubbi e approfondire gli aspetti più spinosi, non tutti spiegati in dettaglio dalla norma. 

ESTE – Scuola d’Impresa nasce dalla competenza ultradecennale della casa editrice ESTE nell’organizzazione di attività convegnistiche e seminariali ad alto valore aggiunto, su tutto il territorio nazionale, nell’ambito della Management Education.

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Per la prima volta dopo molto tempo il Mezzogiorno è l’area del Paese in cui l’economia cresce di più.

I dati di Istat e Svimez sono eloquenti: tra il 2021 e il 2024 il Pil del Meridione ha visto un aumento dell’8,5%, a fronte di uno medio italiano del 6,3% e del 5,8% nel Centro-Nord. Resta tuttavia una sfida aperta il divario in termini di reddito pro capite con il Centro-Nord, che rimane eccezionalmente ampio. Secondo la Banca d’Italia, a pesare non è soltanto la minore produttività, ma soprattutto il tasso di occupazione, che nel Mezzogiorno è tra i più bassi d’Europa.

Approfondiremo l’argomento durante la puntata settimanale del PdM Talk (in onda come sempre il venerdì dalle 12 alle 13), che precederà di pochi giorni l’evento Il Capitale Umano, previsto a Napoli per il 23 e 24 marzo 2026. Il roadshow della rivista Persone & Conoscenze riunirà manager, imprenditori, team leader e personaggi di spicco del territorio per un confronto su strategie, tecniche e strumenti nel campo delle Risorse Umane.

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Nel dibattito sull’Industria 5.0 si rischia spesso di restare ancorati a uno slogan più che a un’applicazione concreta. A Monteriggioni, alle porte di Siena, però, un’azienda prova a dimostrare il contrario. Diesse Diagnostica Senese, realtà attiva nella diagnostica in vitro, negli ultimi anni ha ripensato fabbrica e processi produttivi mettendo al centro persone, sostenibilità e valore sociale.

L’azienda ha ospitato venerdì 6 marzo 2026 una tappa de Le Officine di Fabbrica Futuro, il roadshow di Sistemi&Impresa (rivista di Edizioni ESTE, editore anche di questo quotidiano, dedicata ai temi del management e delle tecnologie per la produzione). L’iniziativa consente a manager e imprenditori del manifatturiero di entrare direttamente nelle fabbriche e confrontarsi con esperienze industriali del territorio. Ad accogliere i partecipanti è stato Massimiliano Boggetti, Amministratore delegato di Diesse, che ha veicolato da subito il messaggio, scritto anche nell’ingresso nello stabilimento, “People, Planet, Prosperity”.

People, ergonomia e qualità del lavoro

Il pilastro People in Diesse si nota fin dall’architettura dell’azienda. Gli ambienti produttivi sono organizzati in isole autosufficienti, ciascuna con la propria camera fredda, e con servizi e collegamenti diretti ai reparti successivi. Una scelta che riduce gli spostamenti e rende più chiari i flussi di lavoro. Anche il tema dell’ergonomia è stato affrontato in modo sistematico. Le sorgenti di rumore sono state collocate in locali isolati. In questo modo chi lavora in laboratorio non è esposto a rumori e vibrazioni.

Grande attenzione è stata data anche alla luce naturale: ampie superfici vetrate sia nell’atrio sia negli uffici aiutano a ridurre l’affaticamento visivo. Persino nei laboratori interrati, aree solitamente chiuse e buie, Diesse ha scelto soluzioni finestrate. La centralità delle persone emerge anche in terrazze e spazi esterni pensati come aree di pausa, dove il personale può prendersi un momento all’aria aperta.

Planet, produzione lean e impianti green

Se la dimensione People riguarda il modo di lavorare, il pilastro Planet incide sulle logiche produttive. Lo stabilimento è stato progettato per sostenere anche un aumento del fatturato, ma l’azienda ha scelto di non sfruttarlo alla massima capacità. L’obiettivo è evitare la trappola della sovrapproduzione e mantenere una logica di produzione “su bisogno”, vicina ai principi della lean manufacturing. Questo approccio riduce immobilizzazioni di capitale, scarti e la necessità di svuotare i magazzini con politiche di sconto.

Anche dal punto di vista impiantistico il sito è stato pensato green by design. Lo stabilimento dispone di un sistema fotovoltaico integrato, di un pozzo per l’approvvigionamento idrico e di un sistema di gestione centralizzato che spegne automaticamente tutto ciò che non è utilizzato – dall’illuminazione alle utenze di processo – riattivandolo solo al passaggio degli operatori.

Prosperity, innovazione al servizio delle persone

Il terzo pilastro, Prosperity, allarga lo sguardo oltre la fabbrica e riguarda il ruolo dell’azienda nel sistema sanitario globale. Diesse non produce solo reagenti e strumenti, ma soluzioni diagnostiche pensate per test ad alto valore clinico, spesso in ambiti con tassi prescrittivi più bassi e mercati meno affollati. Per Diesse, infatti, prosperità significa, infatti, anche operare in Paesi complessi, dove i bisogni sanitari sono elevati ma la capacità di spesa è limitata.

Nel complesso, l’impianto di Siena appare come un vero laboratorio di Industria 5.0: un luogo in cui automazione e biotecnologie avanzate convivono con un’attenzione concreta per ergonomia, qualità del lavoro. Le scelte di layout, la produzione lean, gli investimenti in efficienza energetica raccontano un modello in cui People, Planet e Prosperity non sono etichette, ma solidi criteri progettuali.

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Il nuovo film tv Rai Rosso Volante racconta la vita e le sfide di Eugenio Monti, atleta 7 volte campione del mondo nel bob e medaglia d’oro alle Olimpiadi di Grenoble del ’68. Ricordato come uno dei più grandi atleti italiani di sport invernali, a lui è dedicata la pista olimpica di bob di Cortina d’Ampezzo, dove si sono tenute le Olimpiadi invernali 2026.

Ma il film può essere letto anche come un interessante case study manageriale. La vicenda di Monti mostra infatti come visione di lungo periodo, etica professionale, resilienza e lavoro di squadra possano trasformare un grande atleta in un’icona duratura.

Diretto da Alessandro Angelini e interpretato da Giorgio Pasotti, il film è liberamente ispirato al libro Rosso ghiaccio: Eugenio Monti, dietro la leggenda di Stefano Rotta. Nel cast figurano anche Andrea Pennacchi, Denise Tantucci, Stefano Scandaletti e Maurizio Donadoni.

Il film è stato inserito nel programma dell’Olimpiade Culturale di Milano Cortina 2026, un’iniziativa pensata per ispirare il pubblico internazionale e valorizzare il patrimonio culturale e artistico, sia materiale che immateriale, del nostro Paese attraverso lo sport. In questo senso, Rosso Volante non è solo un biopic sportivo: è anche un racconto capace di collegare generazioni diverse e di avvicinare i più giovani ai valori olimpici.

Il bullone di Innsbruck: quando il fair play è un investimento

Il momento chiave del racconto è ambientato ai Giochi olimpici invernali di Innsbruck 1964. Monti ha già vinto molto, ma non l’oro olimpico. L’atleta realizza un tempo eccezionale, ma durante la gara si accorge che il rivale britannico Tony Nash ha perso un bullone. Senza pensarci un attimo, gli cede il proprio.

Un gesto di grande lealtà sportiva che permette agli inglesi di vincere l’oro, mentre l’Italia deve accontentarsi del bronzo. Per il suo eccezionale esempio di fair play, il Comitato olimpico internazionale (Cio) premia Monti con il trofeo Pierre De Coubertin, considerato la più alta onorificenza per un atleta.

L’episodio del bullone è il punto di partenza di un racconto che ripercorre i quattro anni che portano Eugenio Monti (‘Rosso Volante’, come lo soprannominerà il giornalista sportivo Gianni Brera per la sua audacia e il colore dei suoi capelli) a vincere l’agognata medaglia d’oro alle Olimpiadi invernali di Grenoble nel 1968. Quattro anni di tenacia, cadute e speranze di un campione di grande talento che ha sempre sfidato la vita. Una storia di sport, amore, amicizia, coraggio.

Rosso Volante: Il Roi della lealtà e la strategia dell’eccellenza

Nel 1964, Eugenio Monti compie un gesto che, in termini aziendali, sembrerebbe un sabotaggio dei propri Key Performance Indicator (Kpi). Cedendo un bullone al rivale Tony Nash, Monti rinuncia al profitto immediato (l’oro olimpico) per salvaguardare l’integrità del ‘mercato’ in cui opera: la competizione stessa.

Monti ci insegna che la brand reputation vale più di un singolo successo trimestrale. Ricevendo il trofeo Pierre De Coubertin, il ‘Rosso Volante’ ottiene un ritorno d’immagine globale che posiziona il suo nome nell’olimpo dei leader, ben prima di incassare il dividendo più prezioso: l’oro di Grenoble ’68.

Il film racconta i quattro anni in cui Monti mette mano, insieme, alla tecnica e alla mentalità: una fase di riposizionamento costruita su correzioni continue, allenamento e capacità di rialzarsi. Tra il 1964 e il 1968 non ‘amministra’ ciò che ha, ma lavora come in un percorso di Ricerca & Sviluppo (R&S): analizza gli errori, riduce i rischi, ottimizza la performance. E sul piano della leadership la lezione è netta: nel bob a due non esiste l’uomo solo al comando. Serve un team sincronizzato, perché a quelle velocità il coordinamento è vitale per non uscire fuori pista.

La resilienza come asset strategico: gestire il ‘down-time’

Nella carriera di Monti, il periodo tra il 1964 e il 1968 non è una semplice attesa, ma una fase di Business continuity planning. La resilienza, in questo contesto, non è solo ‘resistenza’, ma è la capacità di trasformare un fallimento tecnico (in questo caso un bronzo amaro) in un volano di innovazione.

Dopo Innsbruck, Monti non cambia mercato (il bob), ma affina il prodotto. Analizza le criticità, assorbe l’urto della sconfitta e ricalibra l’obiettivo su Grenoble. È la metafora del leader che, davanti a un trimestre in rosso, non smantella l’azienda ma investe in formazione e nuove tecnologie per tornare competitivo.

Il bob come metafora del ‘Cross-functional team’

Se Monti è il Top manager (il pilota), il suo frenatore rappresenta il comparto operativo fondamentale. Nel bob, la sincronizzazione non è un optional: è il presupposto della stabilità.

Il successo di Monti dimostra che nessuna leadership, per quanto carismatica, può vincere senza un team allineato. La fase di spinta iniziale è il ‘Go-to-Market‘: se i membri del team non corrono alla stessa velocità e non saltano a bordo con un timing perfetto, la traiettoria sarà inefficiente.

Una volta in pista, il pilota deve potersi fidare ciecamente di chi sta dietro. È la perfetta metafora della delega responsabile: il leader traccia la rotta, ma il team garantisce la stabilità e la frenata nei momenti critici. Senza questa coesione, il ‘Rosso Volante’ sarebbe stato solo un solista veloce, ma non un campione olimpico. La storia di Eugenio Monti ci ricorda che la sostenibilità nel successo passa per il coraggio di sfidare i propri limiti senza mai compromettere i valori core.

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È in corso l’ennesimo choc geopolitico. Lo scoppio della guerra tra Usa e Israele contro l’Iran non è stato un fulmine a ciel sereno. Ma adesso che il conflitto non è più solo un timore, ma realtà dei fatti, è iniziata la conta dei potenziali danni. A traballare è l’intera economia globale. E l’Italia risulta coinvolta fino al collo, posizionata com’è in Europa come uno dei principali partner commerciali della Repubblica islamica iraniana. 

Un dato su tutti a testimonianza delle relazioni Italia-Iran. Secondo quanto riportato dal sito dell’ambasciata iraniana a Roma, nel 2023 il volume degli scambi commerciali tra i due Paesi ha registrato un volume pari a 750 milioni di euro, di cui 600 milioni composti da esportazioni italiane verso l’Iran e 150 da esportazioni iraniane verso l’Italia. È stato però tra il 2015 e il 2017 che si è raggiunto il picco, con valori che hanno superato i 7 miliardi di euro. Poi le sanzioni secondarie imposte dalla prima amministrazione del Presidente Usa Donald Trump nel 2018 contro chi facesse affari con l’Iran avevano ridimensionato i rapporti, portando da ultimo le esportazioni italiane a dimezzarsi. Pur mantenendo tuttora rilevanza, attestandosi a quota 528 milioni nel 2025.

Le imprese lombarde sono le più esposte

Considerando quanto espresso dall’ambasciata iraniana, sul tavolo resta quindi il rischio di pesanti contraccolpi economici. Un primo allarme è arrivato da Confindustria Lombardia, che ha ricordato quali pericoli corrano le imprese lombarde, tra le più invischiate negli affari con i Paesi del Golfo Persico. Per queste, la preoccupazione principale riguarda al momento la tenuta delle Supply chain e del commercio: verso i Paesi del Golfo Persico la Lombardia ha esportato nel solo 2024 prodotti manifatturieri per oltre 6 miliardi di euro, importando a sua volta 1,26 miliardi di beni. Un interscambio che, ha ricordato un comunicato di Confindustria Lombardia, vale tre volte quello della regione con l’area Mercosur.

Tra le filiere produttive maggiormente a rischio, sottolinea l’associazione degli imprenditori lombardi, ci sono macchinari e apparecchi (2,19 miliardi di export), prodotti petroliferi raffinati (465 milioni di euro di importazioni), sostanze e prodotti chimici (434 milioni di import e 604 milioni di export), metalli di base e prodotti in metallo (175 milioni di import e 855 milioni di esportazioni). Ma i nodi non si esauriscono certo qui. 

I balzi di petrolio e gas

Lo spauracchio più grande è adesso tutto concentrato su petrolio e gas, oltre che sulle forniture che passano per lo Stretto di Hormuz, considerato a tutti gli effetti l’ombelico del mondo. Dal braccio di mare sotto il Golfo Persico, largo circa 33 chilometri – paragonabile per dimensioni all’Adriatico – passa circa il 30% del petrolio mondiale (in media oltre 25 milioni di barili quotidiani): gli analisti hanno stimato che se la chiusura dovesse proseguire (al momento risulta bloccato, sotto la minaccia di droni e missili, circa il 90% del traffico), il prezzo al barile del petrolio potrebbe sfiorare i 100 dollari. Ma per l’Italia è l’aspetto da temere meno. Solo il 4% del petrolio che transita da Hormuz è diretto in Europa. Ancora minore la percentuale indirizzata agli Usa, appena il 2%. È Pechino il principale acquirente di petrolio iraniano: alla Cina sono, infatti, destinati circa 1,5 milioni di barili al giorno.

La vera questione è che per lo Stretto di Hormuz passano anche i cargo carichi di gas naturale liquefatto che dal Qatar salpano verso Europa, Medio Oriente e Cina. E dal 28 febbraio 2026, giorno di inizio del conflitto, il prezzo di riferimento europeo al Title transfer facility, principale mercato di scambio con sede ad Amsterdam è in vertiginoso rialzo. Le quotazioni del 4 marzo 2026 si sono chiuse a oltre 50 euro per megawattora. 

Le conseguenze in bolletta sono a un passo perché il costo dell’elettricità risente direttamente dell’andamento delle quotazioni del gas, salite del 76% da fine febbraio 2026. Del 60% invece il balzo del prezzo all’ingrosso dell’energia. Aumenti che non sembrano del tutto giustificati: “Considerato che gli stock in Europa sono intorno al 40% e in Italia al 48%, il rischio è che, come per il conflitto in Ucraina, dietro la nuova crisi energetica ci siano fenomeni speculativi”, ha sottolineato il Presidente di Confindustria Lombardia Giuseppe Pasini. Rincari che inoltre, ha ricordato lo stesso Pasini, rischiano di annullare i benefici del decreto energia a favore di famiglie e PMI. 

Secondo le stime di Assium, l’associazione degli Utility manager, un incremento del 10% su gas ed elettricità costerebbe alle famiglie italiane circa 207 euro in più all’anno; se l’aumento toccasse il 30% per il gas e il 25% per la luce, l’aggravio salirebbe a 585 euro a famiglia. Gli effetti insomma sarebbero a catena, partendo dalla spinta sull’inflazione. Senza contare le ricadute su tutta l’industria, europea e non solo. 

Coldiretti: allarme per l’Agroalimentare

Altro allarme arriva da Coldiretti, in un settore a cui si è pensato meno finora, ovvero l’Agroalimentare. Che risulta invece a sua volta coinvolto. “Negli ultimi quattro anni i fertilizzanti hanno registrato un +46% e l’energia un +66%. Il nuovo scontro bellico rischia di compromettere nuovamente la continuità al lavoro delle nostre imprese agricole”, ha affermato il Presidente della Coldiretti Ettore Prandini.

Dalle aree interessate dalla guerra proviene infatti il 25% della disponibilità globale e più del 33% dei fertilizzanti utilizzati nel mondo. “Se consideriamo che un’altra quota rilevante è prodotta in Russia e Bielorussia corriamo il pericolo di restare senza uno strumento fondamentale per l’attività agricola”. Eventuali interruzioni avrebbero conseguenze inevitabili: aumento dei costi di gestione lungo tutta la filiera agroalimentare e a seguire crescita dei prezzi per i consumatori. Insomma, il futuro, già complesso, sembra diventato ancor più caro.

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C’è un impatto – forse dimenticato, ma che è ben presente dentro le aziende – di quella che si definisce ‘glaciazione demografica’. Nelle organizzazioni convivono mediamente quattro generazioni differenti, frutto di un calo di nascite e di età pensionabile spostata sempre un po’ più in là. Succede così che nei gruppi di lavoro interagiscono individui delle età più disparate: ognuno di essi ha un diverso approccio culturale spesso dettato proprio dall’anno di nascita.

Ma possono coesistere serenamente queste generazioni? Se ne è parlato all’evento dal titolo “Inside (the) shell” organizzato a Roma, a fine gennaio 2026, da Eos Management Consulting, società di consulenza manageriale. Il format è quello dell’Exchange Learning Community, ovvero una comunità di scambio, apprendimento e networking che periodicamente sceglie un tema da approfondire.

“Una società di consulenza ha il compito di promuovere connessioni, centri di approfondimento, senso del proprio lavoro e anche bellezza”, ha spiegato Emiliana Alessandrucci, Coach e Associate Partner di Eos. Si creerà quindi una community alla quale potranno partecipare Direttori Generali, HR manager, Responsabili di transformation e sviluppo, consulenti di Eos, esperti di settore. L’obiettivo è replicare il format almeno altre due volte l’anno, con una scaletta che prevede un tema di approfondimento, un’attività immersiva, una visita di un angolo nascosto della città alla ricerca della bellezza con walking coaching.

I bias legati all’età e gli ostacoli nel mondo del lavoro 

Il primo appuntamento del progetto promosso da Eos si è sviluppato per le strade del quartiere Coppedè di Roma. È stata un’occasione per discutere e trovare soluzioni – insieme con la platea di HR manager – su un tema che ha a che fare con una diversity talvolta sottovalutata, ovvero quella legata all’età. Chi, almeno una volta nella vita, non ha subito pregiudizi sui propri anni? È frequente essere percepiti dagli altri come troppo giovani o troppo vecchi. E il tema dell’Age management è diventato nodale anche dentro le aziende.

“Capita di essere convocati dai manager perché si creano team lavorativi in cui le persone non riescono a stare insieme”, ha spiegato Giulia Tossici, D&I e Learning Advisor, Ricercatrice in Psicologia e autrice del volume Il valore non ha età (Egea, 2024), scritto con la coach Ilaria Marchioni e con la sociologa Gaia Moretti. A dividere le persone e a impedire che queste si capiscano è l’età diversa: “Si tratta di una diversity peculiare, perché è l’unica che abbiamo tutti in comune”, ha ragionato Tossici. Ma è anche una di quelle caratteristiche che crea pregiudizi. E di quelli tra i più potenti.

Sempre sull’età, una discriminazione riguarda gli anni rispetto ai quali si è considerati ancora inesperti, che in Italia si aggirano intorno ai 30: “Si comincia a dare credito alle persone verso i 40, per poi toglierne quando compiono 55-60 anni. Sono tutti bias inconsci”, ha affermato Tossici. E tutti viviamo allo stesso modo queste situazioni, ogni tanto subendole, ma altre volte praticandole. 

Si calcola che entro il 2030 un terzo della forza lavoro sarà composto dalla Gen Z: succederà allora, non di rado, che lavoratori 30-40enni avranno come sottoposti dipendenti molto più anziani. L’ingresso via via più massiccio di giovani porterà innovazione, ma pure richieste di cambiamento. Ed è a quel punto che le diverse generazioni dovranno fare il possibile per venirsi incontro. E le aziende che sapranno farlo meglio delle altre svilupperanno un vantaggio competitivo: “Una forza lavoro multigenerazionale ben gestita avvantaggerebbe anche il Prodotto interno lordo di circa il 19%”, ha argomentato Tossici.

L’AI per superare i pregiudizi nella selezione

Altro tema di dibattito è stata la questione di come l’Intelligenza Artificiale (AI) possa aiutare nella gestione delle Risorse Umane, anche in chiave di coesistenza di generazioni diverse. A condurre la riflessione è stato Massimo Di Filippo, Consulente di Direzione e Sviluppo Organizzativo. Insieme con gli HR manager ha raccolto opinioni e proposto un sondaggio; ne è emerso che l’AI nel recruiting è considerata utile soprattutto per due aspetti: migliorare il match tra candidato e ruolo; velocizzare il processi di analisi dei curriculum. Entrambe le opzioni hanno raggiunto lo stesso numero di voti (36%). 

Altro capitolo di confronto è stato quello dei neoassunti. Alla domanda “Quale attività di onboarding faresti supportare dall’AI?”, la risposta è stata in prevalenza la formazione personalizzata (44%), considerata forse tra le attività più gravose; a seguire l’analisi dei progressi del primo periodo (24%), e poi il monitoraggio dell’engagement (12%) e la mentorship virtuale (9%).

Infine Di Filippo ha posto un quesito relativo alle competenze: “Quali saranno quelle più richieste per un HR professionista in una azienda AI driven?“. I manager non sono sembrati avere dubbi: la mediazione tra persone e tecnologia, scelta dal 42%. Per il resto si considerano importanti anche l’analisi dei dati e l’etica dei bias (a pari merito al 18%). E ancora la comunicazione e il Change management (21%). Uno degli aspetti più temuti dalle organizzazioni nell’uso dell’AI, stando alle opinioni dei presenti all’evento di Eos Management resta invece quello relativo alla privacy. “Ma anche su quella c’è adesso apertura verso le sperimentazioni”, ha assicurato Di Filippo.  

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Nel dibattito pubblico contemporaneo si ripete spesso che il mondo è sempre più influenzato da interessi economici. Eppure, quando accendiamo la televisione o apriamo un giornale, la scena è occupata quasi interamente dalla politica: dichiarazioni, contrapposizioni, tatticismi, leadership. L’economia compare soprattutto come dato a consuntivo – Pil, spread, inflazione – o come previsione, raramente come terreno di confronto strutturale e strategico.

Questa impostazione rischia di produrre un equivoco: si parla come se fosse la politica a determinare liberamente le scelte economiche, quando in realtà è quasi sempre il contrario. Le decisioni politiche si muovono entro vincoli economici stringenti: mercati finanziari, catene globali del valore, dipendenze tecnologiche, risorse energetiche. La politica resta decisiva, ma opera dentro un perimetro che non controlla, anzi subisce. Osservando i principali scenari internazionali, la preminenza della dimensione economica è evidente.

Il confronto tra Stati Uniti e Cina è spesso raccontato come uno scontro tra modelli politici. In realtà il terreno centrale è tecnologico, industriale, commerciale: semiconduttori, Intelligenza Artificiale, controllo delle materie prime, catene di approvvigionamento. La guerra in Ucraina ha mostrato in modo ancora più chiaro quanto le leve economiche siano strumenti di pressione strategica: sanzioni finanziarie, congelamento delle riserve, ridefinizione dei flussi energetici, riorganizzazione delle rotte commerciali.

Le armi economiche incidono quanto, e talvolta più, di quelle militari. In Europa, dietro espressioni come “transizione ecologica” e “autonomia strategica” si gioca una partita economica e industriale decisiva. Il Green Deal è una politica ambientale, ma è anche una corsa globale alle tecnologie pulite. La regolazione digitale è tutela dei diritti, ma anche riequilibrio competitivo. Ogni scelta geopolitica è, prima di tutto, una scelta economica.

Uno squilibrio tutto italiano

Proprio su questi aspetti emerge la questione italiana. Secondo le analisi dell’Organizzazione per la cooperazione e lo sviluppo economico (Ocse), e in particolare i dati delle indagini internazionali sulle competenze (come il rapporto Pisa o le rilevazioni sulle competenze degli adulti), l’Italia presenta criticità significative nella capacità di comprensione dei testi, nel ragionamento matematico e nelle competenze economico-finanziarie. Non si tratta di dettagli statistici: è la base culturale che consente a un Paese di leggere i fenomeni complessi.

Se la capacità media di analizzare dati, interpretare nessi causali e comprendere meccanismi economici si indebolisce, il dibattito pubblico inevitabilmente si semplifica. E quando il dibattito si semplifica, l’economia scompare dalla scena, sostituita da narrazioni politiche immediate molto più comode da trattare, ma polarizzanti, spesso personalistiche. In Italia questo squilibrio è particolarmente evidente.

La situazione economica (crescita stagnante, produttività debole, debito pubblico strutturalmente elevato, ritardo nell’innovazione tecnologica) dovrebbe occupare stabilmente il centro del confronto mediatico. Invece, troppo spesso resta sullo sfondo. Si discute di alleanze e equilibri parlamentari mentre le questioni strutturali sono affrontate solo in occasione di emergenze o manovre finanziarie.

La realtà allo specchio

Si crea così una rappresentazione rovesciata della realtà: sembra che siano le dinamiche politiche a guidare l’economia, quando in realtà è la struttura economica a delimitare ciò che la politica può concretamente fare. I mercati reagiscono, i vincoli di bilancio si impongono, le dipendenze energetiche condizionano. E le scelte diventano obbligate più di quanto si ammetta.

Non si tratta di ridurre tutto all’economia né di negare la centralità della politica. Al contrario: una politica forte è quella che comprende i vincoli economici e li trasforma in strategia. Ma per farlo occorre che il dibattito pubblico torni a concentrarsi sulle strutture produttive, sui modelli di business, sulle catene del valore, sugli investimenti in ricerca, sulla formazione, sulla competitività industriale.

Anche nelle dinamiche tra Francia, Germania e Italia, le differenze politiche sono solo la superficie. Sotto, si muovono interessi industriali, modelli energetici, priorità strategiche divergenti. Ignorare questa dimensione significa leggere soltanto le ‘ombre cinesi’ dei reali fenomeni dominanti e non le strutture che le proiettano. Forse la vera sfida per l’Italia è proprio questa: riportare l’economia al centro del discorso pubblico, non come elenco di numeri, ma come discussione sulle possibili architetture di sviluppo. Perché non è la politica a creare liberamente le condizioni economiche. Con i suoi equilibri e i suoi squilibri, è l’economia a definire lo spazio reale entro cui la politica può muoversi. E se non partiamo da qui, continueremo a discutere della superficie, lasciando irrisolte le cause dei fenomeni che subiamo.

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Non se ne parla granché, ma l’assenteismo sul lavoro è un fenomeno presente e anche incisivo. I dati parlano di una crescita: secondo l’ultimo rapporto dell’Osservatorio statistico Inps, nel secondo semestre del 2025 i certificati di malattia presentati sono stati 14 milioni, in aumento di quasi tre punti (2,8%) rispetto allo stesso periodo del 2024. Il fenomeno riguarda soprattutto il settore privato: il 78,7% sono appartenenti a lavoratori di questo ambito. 

Ma non siamo soli. In Spagna stanno tentando di correre ai ripari. Nel Paese iberico infatti la piaga è più che mai diffusa, associata anche al problema di costi in salita sia per la mancata attività dovuta alle assenze, sia per le spese da sostenere per coprire i costi sanitari. Le statistiche più recenti indicano che l’incidenza media delle assenze per malattia è passata da 21,38 ogni mille lavoratori nel 2017 a 33,86 nel 2024. La curva si è insomma impennata del 58%, fino al picco del 67% in più tra i 25-35enni (41,4 ogni 1.000 lavoratori), ha ricordato il quotidiano spagnolo El Mundo. 

In Spagna i giudici dicono no al plus salariale

Dietro il fenomeno non ci sarebbe solo la solita narrativa della scarsa voglia di lavorare dei giovani, ma il ciclo economico stesso: se l’economia e il lavoro crescono, come accade in Spagna, allora i lavoratori possono permettersi il lusso di assentarsi senza farsi troppi scrupoli. Le aziende, dal canto loro, stanno tentando di usare escamotage di ogni tipo per frenarli: uno dei mezzi più utilizzati è il pagamento di un bonus per i lavoratori che si sono presentati tutto l’anno sul posto di lavoro, o siano mancati al massimo per un certo numero di giorni. E l’iniziativa sembrava funzionare. 

A mettersi di traverso sono stati però i tribunali del lavoro. Per i giudici si tratta di una misura discriminatoria perché penalizza indirettamente i dipendenti che sono mancati per motivi reali, ovvero problemi di salute, e non possono quindi beneficiare dell’incentivo. “Molti ci contattano e ci chiedono come fare per migliorare i dati sull’assenteismo, ma hanno le mani quasi legate perché non possono legare il pagamento di un salario alla prestazione di un qualche servizio”, hanno spiegato in un’intervista a El Mundo gli avvocati Lourdes Escassi e Ignacio del Fraile dello studio legale Gómez Acebo & Pombo. La giurisprudenza, infatti, equipara l’assenza per motivi di salute alla prestazione effettiva di servizio. 

Un salasso per le imprese

Per le aziende è un conto salatissimo. I contratti collettivi spagnoli stabiliscono il più delle volte che l’assenza per malattia deve essere pagata al 100%, incluse le parti relative a contributi e ferie. Al punto che in passato per molte realtà risultava perfino più conveniente procedere attraverso un licenziamento, sapendo già fosse illegittimo prima ancora che fosse invalidato in sede legale.  

In quel caso l’indennizzo sarebbe stato però pari a 33 giorni per anno lavorato. Ma adesso la legge è cambiata: un licenziamento simile sarebbe considerato nullo, dunque per le imprese si aggiungerebbe non solo la spesa per gli stipendi da corrispondere, ma anche il reintegro nel posto di lavoro e il risarcimento danni. Tanto vale allora tenersi il lavoratore assenteista.

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L’apprendimento come parte integrante della vita aziendale. Dalla casa editrice ESTE una nuova proposta per gli Executive: la Scuola d’Impresa per affrontare le nuove complessità. E restare sempre aggiornati sulle novità manageriali. Il primo Executive Master in partenza, ad aprile 2026, si articola in 7 seminari in presenza e 6 webinar ed è dedicato alla Formazione Formatori per Learning e Training Specialist.

Il principio alla base del progetto ESTE Scuola d’Impresa è prima di tutto la formazione di qualità a livello di sistema. “Partiamo dal presupposto che l’apprendimento fa parte della vita delle persone e, di conseguenza, della vita delle organizzazioni. Per cui un’organizzazione che non è attenta al suo apprendimento – consapevole o inconsapevole – perde occasioni di crescita e di valorizzazione della propria missione”. A parlare è Pier Sergio Caltabiano, Responsabile Scientifico e Direttore di ESTE Scuola d’Impresa.

La creazione di nuove strutture, modelli e strumenti formativi è la sfida che da decenni si pone chi si occupa di training e di formazione ai vari livelli. “Noi viviamo di formazione, di crescita, di organizzazione di contenuti”, prosegue Caltabiano, che nel ruolo di Presidente dell’Accademia Nazionale della Formazione, si occupa di sviluppo del capitale umano in ambito aziendale e universitario.

ESTE Scuola d’Impresa nasce quindi dalla volontà di canalizzare il know-how consolidato della casa editrice ESTE (derivante da oltre 70 anni di storia editoriale) verso un soggetto formativo strutturato e definito da un approccio metodologico ben preciso: la valorizzazione assoluta e prioritaria dell’apprendimento efficace tramite il recupero della dimensione sensoriale derivante dalla presenza fisica.

La priorità all’interazione in presenza

La genesi di ESTE Scuola d’Impresa si inserisce in un contesto storico dominato da uno sviluppo sistematico della formazione digitale. “Pur riconoscendo l’utilità e la necessità della formazione online, questa presenta limiti strutturali per quanto riguarda l’apprendimento profondo. La formazione digitale, sincrona o asincrona, spesso non permette quell’assorbimento, quella metabolizzazione e quell’evoluzione soggettiva che invece la formazione in presenza garantisce, specialmente per quanto riguarda i processi cognitivi complessi”, spiega Caltabiano.

Uno studio condotto da ricercatori del Massachusetts Institute of Technology (MIT), i cui risultati preliminari sono stati diffusi nel 2025, realizzato su tre differenti cluster di studenti ha dimostrato che delegare compiti cognitivi all’Intelligenza Artificiale (AI) porta a un’atrofizzazione della plasticità cerebrale, mentre l’uso del cervello umano (con o senza supporto dei motori di ricerca) la mantiene o la incrementa. “Il cervello, pur essendo un organo complesso, si comporta di fatto come un muscolo, necessita quindi di allenamento per mantenere attive sinapsi e sinestesie”, commenta il Direttore di ESTE Scuola d’Impresa.

Un fattore chiave da considerare è la qualità dell’attenzione (attentiveness). Durante la formazione online è frequente incorrere in distrazioni (notifiche, schermi chiusi, microfoni spenti), mentre la presenza fisica catalizza un livello di attenzione e motivazione superiori, ingredienti indispensabili per favorire la memorizzazione a lungo termine. La formazione digitale non è esclusa, ma riposizionata: è eccellente per il rinforzo contenutistico e l’allargamento delle informazioni (knowledge), ma insufficiente per il cambiamento comportamentale e la crescita soggettiva. Da qui la scelta di usare il digitale in affiancamento all’aula, valorizzandone le potenzialità e simultaneamente contemperandone i limiti.

L’approccio umano: persone e relazioni

L’approccio metodologico di ESTE Scuola d’Impresa, fortemente connesso alle persone, non può quindi prescindere dalla forza delle relazioni che da essa originano e scaturiscono. “Abbiamo voluto coinvolgere delle Faculty di alto profilo, chiamando rappresentanti altamente qualificati del mondo delle imprese, del management, delle professioni, della formazione, della consulenza con l’obiettivo di avere sempre relatori di fama e competenze riconosciuti perlomeno a livello nazionale”, spiega Caltabiano.

L’obiettivo di ESTE Scuola d’Impresa, quindi, va oltre la formazione stessa: creare relazioni virtuose fra i partecipanti, permettendogli di entrare in contatto con docenti e trainer e di sviluppare relazioni in prima persona: “Una giornata di formazione in presenza è molto più complessa da organizzare rispetto a una giornata di formazione online, ma il ritorno in termini di relazioni umane, e di conseguente legacy per Faculty e partecipanti, è impareggiabile”.

Il progetto formativo

L’offerta di ESTE Scuola d’Impresa si articola in una serie di Master Executive (rivolti quindi a professionisti e professioniste già attivi nel mondo del lavoro) e copre ambiti diversificati, ognuno declinato per il mondo Executive: HR Management, Formazione Formatori, Amministrazione e Finanza e Management Digitale.

L’Executive Master in Formazione Formatori in partenza ad aprile 2026 è rivolto a Learning & Training Specialist incarna perfettamente la filosofia della scuola. Si tratta di un percorso strategico rivolto a chi ha il compito etico di facilitare l’evoluzione altrui: formatori aziendali, HR manager, people developer, ma anche docenti e trainer professionisti. L’Executive Master coinvolge figure storiche della formazione italiana, inclusi 3 Presidenti nazionali dell’Associazione Italiana Formatori, per unire teoria, pratica aziendale e nuove metodologie.

Il percorso si distingue per essere l’Executive Master con il maggior numero di giornate formative in presenza in Italia (circa 104 ore su un totale di 150 ore totali, incluso l’online), in netta controtendenza rispetto a offerte simili prevalentemente digitali.

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Il 2 marzo 2026 Lidl Italia ha annunciato la nomina di Martin Brandenburger a Chief Executive Officer, con l’obiettivo di guidare una nuova fase di sviluppo dell’insegna leader della GDO. La direzione strategica indicata dall’azienda punta su tre leve: accelerazione degli investimenti, innovazione del modello di business e valorizzazione della filiera italiana, anche in ottica di export del Made in Italy.

Brandenburger assume la guida in un momento in cui Lidl Italia ha raggiunto il traguardo degli 800 punti vendita sul territorio nazionale e conta oltre 23.000 collaboratori.

“Assumo la guida di Lidl Italia con determinazione e con lo sguardo rivolto al futuro”, dichiara il nuovo CEO. “Vogliamo accelerare il nostro percorso di innovazione per contribuire a definire nuovi standard della distribuzione in Italia, mettendo al centro persone, sostenibilità e Made in Italy”.

Martin Brandenburger porta una solida esperienza internazionale: ha guidato per 4 anni Lidl Grecia e Lidl Cipro come CEO e vanta 18 anni di percorso nel Gruppo, con incarichi in diversi Paesi europei (tra cui Croazia, Svizzera, Italia e Malta) e un’esperienza in ambito logistico presso la Casa Madre.

Riorganizzazione del top management

Contestualmente, Lidl Italia ha comunicato alcuni cambiamenti nella struttura direzionale: Sebastiano Sacilotto, attuale Chief People Officer, assume il ruolo di Chief Operations Officer. Roberto Eretta, che ricopriva il ruolo di COO, proseguirà il proprio percorso professionale in Lidl Gran Bretagna, dove svolgerà la stessa funzione. Marco Monego subentra come nuovo Chief People Officer, ruolo che ricopriva in precedenza in Lidl Germania. Il ruolo di Chief Merchandising Officer viene affidato a Maria Lovecchio.

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