Nella serie L’invisibile, la leadership non è raccontata attraverso discorsi epici davanti a una bandiera, ma attraverso piccoli gesti quotidiani che trasudano umanità e senso del dovere. L’attore Lino Guanciale, nel ruolo del Colonnello dei Carabinieri Lucio Arcidiacono, colui che ha catturato il boss mafioso Matteo Messina Denaro, incarna una guida che ‘sente’ il peso dei propri uomini.

L’arresto di Denaro non è stato solo un titolo di cronaca o la fine di un’epoca criminale: è stato il momento in cui 30 anni di silenzi si sono scontrati con la forza silenziosa dello Stato. La miniserie Rai ha scelto di raccontare questa storia con una delicatezza rara, spostando i riflettori dal ‘mostro’ a chi, per anni, ha rinunciato a pezzi della propria vita per restituire dignità alla giustizia.

Uno degli aspetti più empatici della serie è il sacrificio della vita privata. Arcidiacono e i suoi uomini vivono in una bolla: dietro ogni carabiniere del Raggruppamento operativo speciale (Ros) ci sono cene saltate, compleanni mancati e una tensione costante che logora. La leadership mostrata ne L’Invisibile è fatta di sguardi, di comprensione per i sacrifici personali e di una visione comune che va oltre il singolo.

La leadership del sacrificio e il rispetto naturale

Il leader diventa la persona che sprona un suo sottoposto a tornare a casa per una cena importante o per il compleanno di un figlio, mentre lui resta in ufficio a monitorare le intercettazioni. È una leadership del sacrificio: il capo non è colui che pretende che tutti soffrano come lui, ma chi cerca di proteggere i brandelli di normalità rimasti alle sue persone.

C’è un’altra scena tipo in questo genere di racconti: il leader che, nonostante la stanchezza estrema, continua a studiare le carte mentre gli altri dormono. Non è un gesto di superiorità, ma di dedizione estrema e di insegnamento con l’esempio. Mostra alla squadra che il comandante è il primo a scendere in trincea e l’ultimo a lasciarla. Questo genera un rispetto naturale che non ha bisogno di gradi sulle spalle per essere esercitato.

Il rapporto tra l’Arcidiacono di Guanciale e la sua squadra è il vero battito cardiaco della serie. Non è un legame basato sulla gerarchia militare, ma su un’architettura di fiducia e protezione reciproca. Uno degli aspetti più empatici è appunto la fiducia che ripone nelle intuizioni dei suoi collaboratori. Quando un membro del gruppo propone una teoria fuori dagli schemi, Arcidiacono ascolta davvero. Questo atteggiamento sprona la squadra a pensare in modo creativo, sapendo che il proprio contributo non verrà ignorato, ma pesato con serietà.

Riconoscere le competenze e custodire la speranza

Il Colonnello, da vero leader, non chiede a tutti di fare tutto. Al contrario, ha la capacità analitica di capire il talento di ognuno: sa quando dare spazio all’analista, che vede schemi dove gli altri vedono solo numeri; sa quando affidarsi all’agente sul campo, che ha il ‘fiuto’ per la strada e sa mimetizzarsi e infine valorizza l’esperto tecnologico, riconoscendo che un frammento di intercettazione può valere più di mille appostamenti. Questa non è semplice delega, è la creazione di un ambiente in cui ogni collaboratore si sente fondamentale per la riuscita di una missione.

In un’indagine lunga 30 anni, i momenti di delusione sono infiniti. Quando una pista sembra quella giusta e poi si rivela un vicolo cieco, il gruppo rischia il crollo psicologico. Il leader non si limita a comunicare il fallimento, lo trasforma in un momento di formazione. Se un pedinamento salta o una pista svanisce, non cerca il colpevole, ma analizza le cause insieme con la squadra. In questo modo, valorizza la capacità critica dei suoi uomini, rendendoli professionisti più sicuri e meno timorosi di osare.

Al centro di questo ingranaggio complesso emerge un tema universale e profondamente umano: il valore della leadership nel silenzio. Nella finzione, così come nella realtà, la figura del colonnello incarna una leadership che si allontana dai cliché dell’eroe solitario. Qui, guidare non significa dare ordini, ma custodire la speranza di un intero gruppo di lavoro. Essere leader in un’indagine durata decenni significa saper gestire non solo i dati, ma le anime.

Saper sparire per favorire il risultato collettivo

La leadership mostrata ne L’Invisibile è quella che sa assorbire la frustrazione altrui per evitare che si trasformi in rassegnazione, ricordando a tutti che ogni errore è solo un passo in più verso la verità. Come si mantiene alta la motivazione quando passano i mesi e le tracce sembrano svanire nel nulla? Il leader è colui che trasforma un vicolo cieco in una lezione metodologica.

Nella fiction, la leadership si vede nel saper dire ‘aspettiamo’. Spesso la squadra vorrebbe agire d’impulso per la voglia di chiudere il caso, ma il leader è colui che gestisce l’adrenalina. Sa che un arresto prematuro o sbagliato vanificherebbe anni di lavoro; la sua autorità si esprime nel mantenere la calma collettiva quando il cuore batte a mille.

Il titolo della serie gioca su un doppio binario: ‘l’invisibile’ non è solo il latitante, ma è soprattutto il lavoro sommerso delle forze dell’ordine. La miniserie sottolinea come la vera leadership consista nel saper sparire per far emergere il risultato collettivo. Non c’è spazio per l’ego. La cattura davanti alla clinica ‘La Maddalena’ è il punto di arrivo di una sinfonia dove ogni strumento — dall’esperto di intercettazioni al magistrato, dall’agente sul campo all’analista — ha suonato la nota giusta al momento giusto. La forza del personaggio di Arcidiacono risiede proprio nel non considerarsi un solista, ma il direttore di un’orchestra dove ogni strumento ha una voce indispensabile. “La cattura di un latitante non è un colpo di genio improvviso, ma un mosaico di pazienza dove ogni tassello è tenuto insieme dal rispetto reciproco”.

Un mosaico di pazienza

Il 16 gennaio 2023 è la data che cambia tutto. Nel momento in cui il boss è finalmente ammanettato, la regia e l’interpretazione di Guanciale non cercano la gloria personale. La leadership si manifesta nello sguardo rivolto ai colleghi. Non c’è un uomo solo al comando che si prende il merito, ma un uomo che cerca gli occhi dei suoi compagni per dire: ‘Ce l’abbiamo fatta insieme’. È il riconoscimento del valore corale sopra ogni egoismo che celebra la forza ed il valore di un gruppo.

Guardando L’invisibile, gli spettatori non possono che provare ammirazione per il successo finale, ma anche una profonda empatia per il processo. La serie ci ricorda che le grandi vittorie civili non nascono dal clamore, ma dal rigore, dalla costanza e dal valore apportato da ogni singolo membro di una squadra. La leadership di Arcidiacono ci insegna che si può essere fermi e determinati pur restando profondamente umani. In un mondo che celebra spesso il successo individuale rapido, questa storia ci restituisce il valore del tempo, della dedizione silenziosa e del sacrificio condiviso.

La vera grandezza di questa leadership non sta nel dare ordini, ma nel saper accendere una luce sulle qualità sommerse di chi lavora nell’ombra. Quello di Guanciale è un leader che si fa piccolo affinché i suoi uomini possano diventare grandi, consapevole che la cattura raccontata ne L’Invisibile non è il trionfo di un singolo, ma la vittoria di un mosaico umano dove ogni tassello, dal più umile al più esperto, è stato valorizzato, protetto e riconosciuto.

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Può un film raccontare le storie di lavoro? È l’obiettivo di Un istante di futuro, il film prodotto dalla casa editrice ESTE (editore anche del nostro quotidiano) e promosso dalla rivista Persone&Conoscenze, il magazine che approfondisce l’attualità manageriale per i People manager. La pellicola – affidata alla regia di Andrea Marchi – è presentata in anteprima il 26 febbraio 2026 presso il Palazzo del Cinema Anteo di Milano alle ore 17 (l’ingresso è gratuito, ma è necessaria l’iscrizione: https://www.este.it/incontro/proiezione-del-film-un-istante-di-futuro/?)

GUARDA IL TRAILER DEL FILM: https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:7429191527181996032

Partendo da una serie di fotografie che raccontano le storie chi lavora, il film prova a delineare il futuro del lavoro. Numerose le voci coinvolte nell’opera: tra queste anche quella di Dario Colombo, Direttore Responsabile di Parole di Management, che si affianca all’intervento di Andrea Bobbiese, Direttore Generale della casa editrice ESTE e a quello di Chiara Lupi, Direttrice Editoriale ESTE, oltre che alle riflessioni tanti protagonisti del mondo del lavoro. Uno di questi è Uliano Lucas, noto fotografo che ha immortalato la storia dell’Italia industriale: la sua voce guida lo spettatore nel dietro le quinte della fotografia, strumento scelto per raccontare il futuro del lavoro.

Risorse Umane

Un istante di futuro, il film sul lavoro di ESTE

Dall’iniziativa della rivista Persone&Conoscenze e del suo concorso fotografico, la pellicola della media company specializzata in tematiche manageriali.

E così il cinema diventa il mezzo di comunicazione per ospitare una vasta narrazione sul lavoro, al cui interno ci sono tante storie affascinanti. Per scoprirle l’appuntamento è per il 26 febbraio 2026 al Cinema Anteo. Al termine della proiezione è previsto un dibattito con: Alessandro Gastaldi, Direttore Responsabile di Persone&Conoscenze; Vittoria Graziani, Responsabile Sviluppo Sostenibile di Tampieri; Andrea Marchi, Diego Alto, Fotografo e componente della giuria del Concorso fotografico “Il futuro del lavoro”; Gianfranco Rebora, Direttore Responsabile di Sviluppo&Organizzazione e Dario Colombo.

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L’Italia si sta affermando come uno dei Paesi più avanzati in Europa nell’adozione dell’Intelligenza Artificiale (AI). Il 2026 segna un passaggio decisivo: l’attenzione non è più rivolta a ciò che l’AI potrebbe fare, ma a ciò che sta già trasformando concretamente. Secondo il report dal titolo Lenovo CIO Playbook 2026: The race for enterprise AI, realizzato con IDC e basato sulle risposte di 800 decisori IT e business in Europa e Medio Oriente, l’AI ha smesso di essere un terreno sperimentale per diventare una componente strutturale delle strategie di crescita, efficienza e competitività.

In questo scenario, l’Italia emerge come un caso particolarmente significativo. Il 74% delle aziende si troverebbe già in una fase avanzata del percorso di adozione e il 90% prevede di aumentare gli investimenti nel 2026. È il segnale di un mercato che ha superato la timidezza iniziale e che punta sempre più a scalare ciò che ha dimostrato valore, con una crescente attenzione verso l’Agentic AI come nuova frontiera.

La questione, però, non riguarda solo chi sia più avanti. Essere in anticipo significa soprattutto capire cosa comporta trasformare l’AI in un motore operativo e quali condizioni rendono sostenibile questa evoluzione: infrastrutture adeguate, governance solida, competenze diffuse, integrazione nei processi e capacità di trasformare il modo in cui le aziende lavorano, non solo di adottare nuovi strumenti.

Come cambia il ruolo dell’AI nelle aziende EMEA

Il playbook di Lenovo descrive un’evoluzione in tre fasi. Nel 2024 molti CIO erano ancora in fase di apprendimento: esploravano i primi casi d’uso, testavano l’Intelligenza Artificiale Generativa (Gen AI) e affrontavano questioni culturali e normative. Nel 2025 la curiosità si è trasformata in progetti pilota più strutturati e Proof of concept (POC), soprattutto in ambiti come IT Operations, Customer service e Supply chain, dove hanno iniziato a emergere benefici concreti.

Nel 2026, invece, l’AI non è più descritta come una tecnologia promettente da esplorare, ma come una forza trasformativa che ridefinisce il modo in cui le imprese operano e competono. Il passaggio decisivo è dalla sperimentazione frammentata a una strategia enterprise sostenuta da basi solide: dati, competenze, infrastrutture e governance.

Lenovo ha sintetizzato così il tema: “Enterprise AI is moving from experimentation to execution”. I CIO sono oggi chiamati a dimostrare il ritorno sugli investimenti, non a collezionare progetti pilota. Infrastruttura, governance e competenze sono diventati veri ‘board-level topics’, temi strategici da discutere nei Consigli di amministrazione e non più questioni tecniche limitate all’IT.

L’Italia come laboratorio di maturità

Nel report di Lenovo, l’Italia è descritta come leader europeo nell’adozione di AI, con una quota elevata di aziende già in fase avanzata. Questo dato segnala un cambiamento psicologico importante: l’AI non è più vista come un’innovazione da osservare, ma come una leva per reinventare processi, migliorare l’esperienza cliente e aumentare le performance finanziarie. Il fatto che il 90% delle imprese italiane preveda di aumentare gli investimenti rafforza questa direzione. Non si tratta più di budget per ‘provare’, ma di budget per ‘scalare’.

Questo trend si inserisce in un quadro più ampio: il 93% delle organizzazioni in Europa e Medio Oriente prevede di aumentare gli investimenti in AI nei prossimi 12 mesi, con una crescita media della spesa intorno al 10%. L’AI non è più solo un servizio IT, ma una capability condivisa. L’adozione si è estesa a Customer service, Operations, Marketing, Finance e Ingegneria/R&D, con incrementi significativi anno su anno.

Per anni, la narrativa sull’AI è stata dominata dai progetti pilota. Oggi, invece, il collo di bottiglia sta cambiando. In media, circa il 46% dei POC passa in produzione, un dato che evidenzia la crescente maturità delle organizzazioni. Il vero discrimine non è più tra chi ‘fa’ AI e chi no, ma tra chi riesce a farla funzionare stabilmente nei processi reali e chi resta fermo alla fase sperimentale. L’AI operativa è considerata ormai critica per l’efficienza e il vantaggio competitivo, e il successo dipende dalla capacità di evitare frammentazione grazie a governance e piattaforme unificate.

Le aspettative elevate (non solo economiche)

In merito al ritorno dell’investimento sull’AI, dal report emerge che il 94% delle organizzazioni si aspetta dati positivi, con una media stimata di 2,78 dollari generati per ogni dollaro investito. Tuttavia, il valore non è solo finanziario. Molte aziende rilevano benefici non monetari come l’aumento dell’engagement dei dipendenti, il miglioramento dell’esperienza cliente e una maggiore velocità decisionale. Un CIO europeo del settore business services ha raccontato nel report: “Il primo livello di supporto potenziato dall’AI riduce i tempi di attesa e migliora la disponibilità, permettendo agli operatori umani di concentrarsi sui casi complessi”.

Queste testimonianze mostrano come l’AI produca valore soprattutto quando è integrata in processi strutturati e ripetibili, dove può diventare una componente stabile e non un’eccezione. Tra le priorità di business per il 2026 emerge in cima alla lista l’obiettivo di “reinventare il business con l’AI”. Questo indica un cambiamento culturale: l’AI non è più vista solo come uno strumento di efficienza, ma come un fattore di riprogettazione aziendale.

Un CIO del settore finanziario europeo sintetizza bene questa visione: “Vogliamo adottare l’AI in tutti i processi, ma non come sostituto delle persone. La strategia si basa sulla convinzione che umani e AI debbano lavorare insieme”. Questa logica – definita “human+AI” – rappresenta la direzione più matura: non automazione cieca, ma collaborazione progettata.

Competenze, infrastrutture e governance

Con l’aumento degli investimenti cresce anche la complessità. Il playbook di Lenovo ha evidenziato come la vera maturità non sia nella sofisticazione dei modelli, ma nella prevedibilità del loro utilizzo. I fattori critici per l’implementazione includono formazione e upskilling, infrastrutture scalabili ed efficienti, collaborazione esseri umani e macchina nei workflow, diffusione di dispositivi AI-enabled e sicurezza dei dati. Un CIO europeo del settore professional services ha osservato: “Senza dati di qualità, controlli di sicurezza e governance chiaramente definita non si scala”.

Proprio la governance rappresenta uno dei punti più delicati. Solo il 27% delle organizzazioni dispone di un framework completo, mentre molte sono ancora in fase iniziale. Le principali preoccupazioni riguardano: Responsible AI, sicurezza dei dati, proprietà intellettuale e rischi legati alla shadow AI. Un CISO di una compagnia assicurativa globale ha sottolineato l’importanza di un approccio strutturato: “Introdurre l’AI non deve essere questione di slancio, ma di processo. Ogni caso d’uso viene valutato da un comitato multidisciplinare”.

La maggior parte delle organizzazioni europee sta adottando un modello di deployment ibrido, combinando on premise, private cloud e public cloud per bilanciare innovazione e controllo. Simone Larsson, Head of Enterprise AI EMEA di Lenovo, ha affermato: “L’82% delle organizzazioni prevede di adottare modelli di AI in ambienti ibridi”. E sul tema ‘errori’ ha aggiunto: “Quello principale di chi pensa ancora in ottica solo cloud è sottovalutare quanto la mancanza di flessibilità possa limitare i risultati”.

Secondo Larsson, l’AI deve essere portata dove i dati vengono generati: sull’edge, nei data center e nel cloud, in modo flessibile e scalabile. Mauro Arruda, Director AI Solutions and Services EMEA di Lenovo, ha sottolineato l’importanza della modularità: “Ogni azienda ha casi d’uso diversi e necessita di soluzioni adattabili. La modularità permette di iniziare in piccolo e scalare rapidamente”.

Dispositivi di AI ed edge

Un trend emergente riguarda la diffusione di dispositivi AI-enabled e dell’inferenza locale. L’idea è portare l’AI più vicino ai dati per ridurre la latenza, aumentare la resilienza e mantenere le informazioni sensibili in ambienti controllati. Un CIO di una utility europea ha osservato: “Man mano che le Operations diventano più AI-enabled aumenta il valore di eseguire inferenza vicino a dove i dati sono generati”. Il tema più strategico riguarda l’Agentic AI, cioè sistemi capaci di definire obiettivi, prendere decisioni e agire in autonomia. L’interesse è in forte crescita, ma l’adozione è ancora limitata.

Un CIO europeo ha commentato: “Con gli agenti la conversazione cambia, perché tutti percepiscono che possono automatizzare processi interi. Ma serviranno sempre umani nel loop e monitoraggio continuo”. Un altro CIO del settore industriale ha aggiunto una riflessione provocatoria: “Una persona può essere sostituita da centinaia di agenti, ma gestire molti agenti significa costruire guardrail adeguati”. I casi d’uso più promettenti si concentrano in cybersecurity, controllo qualità, manutenzione, customer service e analisi finanziaria.

L’adozione dell’AI sta anche ridefinendo il ruolo del CIO. Come ha evidenziato Eva Zborowska, Research Director AI Europe di IDC: “I CIO non sono più percepiti solo come responsabili dell’infrastruttura tecnica, ma come veri partner strategici del business”. L’AI attraversa, infatti, tutte le funzioni aziendali e richiede un approccio integrato che unisca tecnologia, cultura e Change management. Arruda ha ribadito la centralità della governance: “La governance non è più opzionale quando si passa alla produzione: è una questione di gestione del rischio”.

Larsson ha sottolineato anche il tema della sovranità dei dati: “Sempre più organizzazioni scelgono di elaborare i dati nei Paesi in cui operano, per rispettare normative locali e requisiti regionali”. Sul rapporto tra persone e agenti digitali, Arruda ha concluso: “Gli agenti aumentano l’accesso ai dati e supportano le decisioni, mentre le persone mantengono il ruolo di supervisione, soprattutto nella gestione della qualità dei dati e delle performance dei modelli”.

Verso un nuovo equilibrio tra attività umane e AI

Nel complesso, emerge un dato incoraggiante: circa la metà dei POC passa oggi in produzione, contro il 10% di un anno fa. Segno di un mercato più maturo e più selettivo. Secondo Larsson, però, serve vigilanza continua: “Regole troppo rigide rischiano di generare comportamenti paralleli e uso non autorizzato di strumenti AI. La necessità riguarda la collaborazione tra IT e business”.

L’approccio di Lenovo si basa su un modello integrato che copre l’intero ciclo di vita dell’AI, dai dispositivi all’edge fino al cloud e al data center, supportato da servizi, software ed ecosistemi di partner. La convinzione di fondo è chiara: l’AI enterprise non è solo una questione di modelli, ma di sistemi completi, sicuri e ottimizzati nel tempo.

Le collaborazioni con organizzazioni come Formula 1, Ducati, DreamWorks e Fifa dimostrano come queste soluzioni siano già applicate in contesti complessi e su larga scala. Siamo entrati in una nuova fase dell’adozione dell’AI. Non si parla più solo di curiosità o sperimentazione, ma di crescita, valore e trasformazione reale del business.

L’articolo L’ora dell’Intelligenza Artificiale operativa proviene da Parole di Management.

Cosa rende davvero efficace una squadra? Non solo le competenze individuali, ma la qualità delle relazioni, la chiarezza della comunicazione, la gestione consapevole dei conflitti e una leadership capace di orientare il cambiamento. È intorno a questi assi che si sviluppa la giornata demo di formazione e team building promossa da Execo, società di consulenza HR che fa della multidisciplinarietà e della ricerca i suoi principi nello sviluppo delle persone in azienda.

Il cuore dell’iniziativa è un modello esperienziale sintetizzato nell’espressione ‘testa–pancia–testa’: un percorso che parte dall’inquadramento teorico, passa attraverso l’attivazione concreta e coinvolgente dei partecipanti, per poi tornare alla riflessione strutturata. L’obiettivo è superare la tradizionale dicotomia tra aula e pratica, favorendo un apprendimento che sia al tempo stesso cognitivo, emotivo e relazionale. Non si tratta semplicemente di comprendere concetti, ma di viverli, osservarne gli effetti nelle dinamiche di gruppo e rileggerli alla luce di strumenti interpretativi solidi.

Cambiamento organizzativo

Comunicare a ritmo (dell’azienda)

All’evento ‘Senti chi parla’ di Execo, antropologia, comunicazione, tecnologia e musica si intrecciano per leggere come stanno cambiando linguaggi e relazioni nelle organizzazioni.

Gruppi che comunicano e performano

La giornata affronta quattro grandi aree tematiche che intercettano le sfide più attuali delle organizzazioni. Si parte dal tema dei team ad alta prestazione, con una riflessione sulla differenza tra efficienza ed efficacia e sui fattori che rendono un gruppo realmente performante. La comunicazione viene poi esplorata come competenza strategica, non solo in termini di chiarezza espressiva ma soprattutto come capacità di ascolto, coordinamento e allineamento degli obiettivi.

Nel pomeriggio l’attenzione si sposta sulla motivazione individuale e sulla gestione dei conflitti, intesi non come elementi patologici bensì come dimensioni fisiologiche che, se governate, possono generare crescita e innovazione. Infine, il focus sulla leadership e sul cambiamento invita a interrogarsi sul ruolo di chi guida i team in contesti complessi, chiamato a coniugare visione, responsabilità e capacità di attivare le energie delle persone.

A guidare il percorso saranno due psichiatri con una consolidata esperienza nelle dinamiche di gruppo e nelle neuroscienze applicate ai contesti organizzativi, maturata prima in ambito militare e poi nella consulenza ad aziende di primo piano. La loro conduzione integra rigore scientifico e forte orientamento pratico, garantendo un’esperienza immersiva e al tempo stesso strutturata. L’evento si tiene mercoledì 4 marzo 2026 a Milano, dalle 9.30 alle 17, presso l’Hotel Cristoforo Colombo.

La partecipazione è gratuita, ma a numero chiuso, con posti limitati, ed è rivolta in particolare a Direttori HR e Amministratori Delegati interessati a sperimentare in prima persona un modello di team building che coniuga profondità metodologica e concretezza applicativa. La giornata prevede momenti di networking informale, welcome coffee e light lunch, in un contesto coerente con la natura attiva dell’esperienza.

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Negli ultimi tre anni il reddito disponibile delle famiglie italiane è tornato a crescere. Dopo lo choc della pandemia e l’ondata inflattiva del 2022, i dati mostrano un recupero del potere d’acquisto. In alcuni trimestri recenti, la crescita percentuale italiana è stata persino superiore a quella di Francia e Germania. Letta così, la notizia sembra raccontare un’Italia che ha ripreso slancio. Il punto, però, è capire da dove si partiva. Se si allarga lo sguardo al periodo che inizia con la crisi finanziaria del 2008, emerge una realtà meno confortante.

Germania e Francia hanno recuperato e superato stabilmente i livelli precedenti alla crisi. L’Italia, invece, ha attraversato un lungo decennio di stagnazione, con un reddito reale disponibile che è rimasto compresso molto più a lungo rispetto agli altri Paesi europei. Crescere del 3-4% quando si è rimasti indietro per oltre 10 anni non equivale a colmare il divario: significa solo recuperare una piccola parte del terreno perso. Anche guardando alla ricchezza prodotta per abitante (Pil pro capite) il confronto è chiaro. A parità di potere d’acquisto, la Germania si colloca ben sopra la media europea e la Francia sopra l’Italia.

Scenari macroeconomici

Attaccati al Pil (pro capite)

Le parole ‘crescita’ e ‘sviluppo’ sono tornate nel lessico politico. Ma spesso come slogan. L’Italia si concentra troppo sul Pil nazionale. Però la produttività passa per il Pil pro capite.

La Spagna, che per anni era sul fondo delle classifiche, si è progressivamente avvicinata. Questo significa che la capacità produttiva italiana, cioè la quantità di ricchezza generata ogni anno per cittadino, è strutturalmente più bassa rispetto a quella tedesca e francese. E allora perché, quando si osserva il reddito disponibile delle famiglie, la distanza appare meno marcata? La risposta sta nella composizione di quel reddito. Il reddito disponibile non è fatto solo di salari o profitti d’impresa. Comprende anche pensioni e trasferimenti pubblici. L’Italia è uno dei Paesi europei con la più alta incidenza della spesa pensionistica sul Pil.

I dati gonfiati dai trasferimenti statali

Una quota rilevante del reddito che entra nelle famiglie deriva quindi da trasferimenti statali. Questo sostiene i consumi e attenua le differenze rispetto ad altri Paesi, ma non equivale a maggiore ricchezza prodotta nell’anno. È redistribuzione, non nuova produzione. E occorre considerare che l’Italia presenta sempre un bilancio negativo e mantiene il suo welfare (sanità e pensioni) solo grazie a ulteriori debiti che fa ogni anno. Quindi una parte dei redditi delle famiglie è semplicemente un reddito da debito, non reale, non creato dalla produttività del paese.

Le pensioni aumentano il reddito disponibile, ma non fanno crescere il Pil corrente. Sono un meccanismo di trasferimento intergenerazionale finanziato da contributi, tasse e da debito pubblico. È qui che si colloca il nodo strutturale italiano. Se la produzione pro capite cresce poco e una parte significativa del reddito delle famiglie è sostenuta dal welfare, il sistema regge finché la finanza pubblica lo consente, cioè finché possiamo sostenere il debito correlato.

Non possiamo quindi pensare di poter continuare a ricorrere al debito per sostenere un welfare che non possiamo sostenere se non aumenta il Pil pro capite, come purtroppo di fatto chiede chi si lamenta di una finanziaria poco corposa (non rendendosi conto che per renderla più corposa occorrerebbe fare maggiore debito o tagliare altri costi). Ma nel lungo periodo la sostenibilità dipende dalla capacità dell’economia di generare più valore, non solo di redistribuirlo. Purtroppo, si sente sempre discutere su come cambiare la distribuzione e mai su come aumentare il Pil.

C’è poi un altro elemento che incide sulle statistiche: la struttura demografica. L’Italia è un Paese anziano, con famiglie mediamente più piccole e una quota elevata di nuclei composti da pensionati. Questo aumenta il peso dei trasferimenti nel reddito complessivo e influenza il confronto con Paesi demograficamente più giovani. Distribuendo il reddito pro capite su famiglie meno numerose fa risultare il reddito famigliare più alto (un reddito in Italia deve mantenere meno persone rispetto a una famiglia francese, mediamente più numerosa). Tuttavia, il punto centrale resta invariato: il miglioramento recente non cancella il ritardo accumulato.

Qualcosa è cambiato (ma non troppo)

Negli ultimi tre anni qualcosa è migliorato, ed è giusto riconoscerlo. Ma non siamo certamente davanti a un sorpasso della Germania o della Francia, né a un vero riallineamento strutturale. Il divario nei livelli assoluti di ricchezza prodotta rimane significativo. La Spagna, anzi, si è avvicinata rapidamente, segnale che altri Paesi stanno crescendo con maggiore continuità. La distinzione tra crescita percentuale e livello assoluto è decisiva. La prima può offrire titoli incoraggianti. Il secondo determina la forza reale di un’economia.

L’Italia oggi mostra un reddito disponibile leggermente migliore rispetto a pochi anni fa, ma continua a produrre meno ricchezza pro capite dei principali Paesi europei. Finché questa differenza non sarà colmata attraverso produttività, investimenti e innovazione, ogni miglioramento resterà parziale. La vera questione non è se il reddito delle famiglie sia salito negli ultimi tre anni. È se il Paese abbia rafforzato la propria capacità di creare valore in modo strutturale. Su questo terreno la distanza dell’Italia dall’Europa più forte è ancora evidente.

L’articolo Un’economia da quattro soldi (in tasca) proviene da Parole di Management.

Il dibattito su lavoro e formazione sembra aver trovato una risposta semplice a problemi complessi: servono le soft skill, cioè doti di comunicazione, leadership, adattabilità e pensiero critico… Che fine hanno fatto dunque le competenze hard? La provocazione permette di rimettere al centro il rapporto tra competenze tecniche, conoscenze specialistiche e capacità relazionali. Come sono cambiate le competenze hard? E come devono evolvere/aggiornarsi per essere riconosciute e valorizzate?

Di questi temi se ne parla nella puntata di venerdì 20 febbraio 2026 di PdM Talk, il talk show settimanale di Parole di Management che va in onda in diretta streaming ogni venerdì dalle 12 alle 13 (la diretta è visibile sul sito del quotidiano, sul canale YouTube di Parole di Management e sul profilo ESTE di LinkedIn).

In ogni puntata i rappresentanti della grande community di imprenditori e manager della casa editrice ESTE e di Parole di Management si confrontano sulle questioni di attualità – dagli avvenimenti della politica alle mutazioni della società – che hanno un interesse per chi gestisce e vive le organizzazioni.

Gli ospiti della puntata del 20 febbraio 2026:

• Emanuela Mazzocchi, Account Executive di Talentware
• Paola Pomi, CEO di Sinfo One

L’articolo Competenze, la rivincita dell’hard (skill) proviene da Parole di Management.

Si è appena celebrata la Giornata internazionale delle Donne e delle Ragazze nella Scienza. Per l’occasione su Parole di Management, Chiara Dallemule ha approfondito il divario di genere che ancora esiste nelle discipline Stem (l’acronimo che riunisce le materie: Scienze, Tecnologia, Ingegneria e Matematica): tra le voci coinvolte, quella di Paola Pomi, CEO di Sinfo One, che ha ribadito come manchino “use case” nelle quali le donne possano riconoscersi e quindi ispirarsi. In questi giorni di Olimpiade di Milano Cortina 2026, però, ci sono numerose storie di casi di successo femminile: è pur vero che poco hanno a che fare con le materie scientifiche, ma queste atlete restano piccole-grandi stelle polari di empowerment femminile (ma potremmo dire ‘umano’).

Si prenda il caso di Federica Brignone, fresca vincitrice del SuperG a Milano Cortina 2026 (la vittoria è arrivata il 12 febbraio). Di fenomenale – anche se il trionfo lo sarebbe già di per sé – c’è che la medaglia d’oro è arrivata a 315 giorni dall’infortunio. Era aprile 2025 quando Brignone cadde nella seconda manche del Gigante dei campionati italiani, rompendosi il piatto tibiale, la testa del perone della gamba sinistra e lesionando il legamento crociato. Per i non addetti ai lavori si può riassumere come un infortunio che avrebbe messo ko chiunque. Non lei, che aveva già in bacheca altre tre medaglie olimpiche (un argento e due bronzi). “Se fosse una persona normale sarebbe ancora in riabilitazione; le campionesse fanno la differenza con la volontà e la testa”, disse di lei Andrea Panzeri, Presidente della Commissione medica della Federazione che operò l’atleta la notte stessa dell’incidente.

Il tema della ‘forza di volontà’ è tornato in più occasioni anche nel corso delle varie puntate del videopodcast Sportivamente, il nuovo progetto editoriale di Parole di Management (disponibile dal 23 febbraio 2026) che vede tra i conduttori Marco Mordente, ex Capitano della Nazionale italiana di basket e oggi Performance Coach. Soprattutto le atlete coinvolte nel videopodcast hanno raccontato le loro ‘cadute’, ma pure come si sono rialzate grazie allo forza di volontà, come se questo fosse il comune denominatore tra chi pratica sport: la resa non è mai contemplata, neppure nei momenti più difficili.

Podcast – Playlist

Sportivamente – Live dal 23 febbraio

Il podcast esplora il legame tra sport e mondo del lavoro, mettendo in luce i parallelismi tra prestazione atletica e performance aziendale. Gli autori sono Dario Colombo, Caporedattore di Edizioni ES…

Gli esempi di Lollobrigida e Fontana

Sempre da Milano Cortina 2026 arriva la storia di Francesca Lollobrigida che nel giro di una settimana si è messa al collo ben due ori: il primo nei 3mila e il secondo nei 5mila metri dello Speed skating (pattinaggio di velocità), proprio nel giorno dei suoi 35 anni. I media l’hanno raccontata soprattutto per il siparietto post vittoria con il figlioletto tra le braccia e così ecco un altro esempio di empowerment femminile che toglie qualche alibi alla questione ‘inverno demografico‘. Sempre a proposito della ‘forza di volontà’ di chi fa sport…

C’è poi Arianna Fontana, atleta che (finora) ha messo al collo 13 medaglie olimpiche. Prima di lei ci era riuscito, 66 anni prima, solo Edoardo Mangiarotti, che tra gli Anni 30 e i 60 ha fatto la storia della scherma italiana. L’ultima medaglia (d’argento), Fontana l’ha vinta nei 500 metri dello Short track, a 15 anni di distanza dal bronzo dell’Olimpiade di Torino 2006, nella disciplina dei 1.500 metri. “Non ero convintissima di quello che potevo fare”, ha detto subito dopo la gara. La chiamano “Atomica bomba” e mai soprannome fu più azzeccato. Anche nel suo caso dietro i successi c’è una ‘forza di volontà’ fuori dal normale.

Risorse Umane

Nate sotto una buona Stem

L’11 febbraio è la Giornata Internazionale delle Donne e delle Ragazze nella Scienza. Ancora nel 2026 c’è un divario di genere nelle discipline Stem che pesa su innovazione e mondo del lavoro. Paola P…

L’ultima nota – se ce ne fosse ancora bisogno – sugli esempi che possono ispirare (non solo le donne) – riguarda il medagliere olimpico: al 13 febbraio 2026, l’Italia ha conquistato sei medaglie d’oro, tre d’argento e otto di bronzo. Dei sei ori, quattro sono merito di donne (cinque se ci aggiungiamo la staffetta mista nello Short track); poi c’è l’argento di Fontana (ci sarebbe anche quello della staffetta mista nel Biathlon); infine ci sono i bronzi singoli di Sofia Goggia (Discesa libera); Lucia Dalmasso (Snowboard), ai quali aggiungere quelli del Team relay di Slittino, del Pattinaggio di figura e del Curling della coppia Stefania Constantini e Amos Mosaner.

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La hustle culture ci ha insegnato che il mondo del lavoro è una gara in cui, semplicemente, vince chi non smette mai di lavorare. Questa etica del lavoro intensivo ha come modelli di riferimento le startup statunitensi della Silicon Valley, che hanno reso uno standard la produttività estrema e il sacrificio personale. In realtà, l’overworking non è garanzia di maggiori risultati. Secondo il Welfare Index PMI, le aziende italiane che hanno implementato modelli di lavoro flessibile riportano non solo maggiore soddisfazione dei dipendenti, ma anche un aumento della produttività: quando le persone possono lavorare nei momenti di massima energia personale, i risultati migliorano sensibilmente.

C’è di più: in Italia il rischio non è l’eccesso, ma la scarsità di immersione. Il report Gallup State of the Global Workplace 2025 evidenzia un basso coinvolgimento lavorativo nel nostro Paese, con solo il 10% dei dipendenti attivamente ingaggiati (in crescita dal precedente 8%, ma ancora sotto la media europea del 13%), posizionandosi tra i peggiori in Europa. 

Diviene allora fondamentale per le aziende adottare un approccio strutturato e continuativo al benessere dei dipendenti che non si riduca a iniziative accessorie, ma che si ponga come un elemento centrale per migliorare la qualità della vita lavorativa, ridurre lo stress e creare un ambiente più produttivo. Ma com’è possibile conciliare la richiesta di benessere e work-life balance dei dipendenti con le esigenze di un’azienda che cresce velocemente e ha bisogno di spingere, come per esempio una startup o un’azienda a forte vocazione commerciale?

Benessere sì, ma anche crescita

A dare risposta a questi interrogativi (ma non solo) è Marco Iacobone, HR Director di Sector Alarm Italy. La multinazionale norvegese, specializzata in sistemi di protezione completa per la casa, ha accelerato il percorso di espansione in Italia, iniziato nel 2021. Il piano di sviluppo 2026 prevede il 35% di aumento dell’organico (che era già cresciuto del 33% nel 2025) e l’apertura di cinque nuove sedi per arrivare a coprire l’80% del territorio nazionale.

Sector Alarm Italy opera con un modello ibrido: ha l’agilità di una startup, essendo stata avviata da zero dal Managing Director, ma è supportata da un gruppo multinazionale con 30 anni di storia. Questa dualità unisce un forte radicamento valoriale, ereditato dal gruppo, a una flessibilità e libertà d’azione non comuni in aziende più consolidate.

“È un ambiente complesso, veloce, dove è richiesta una capacità strategica che a volte è dettata anche dall’incertezza che, se gestita con metodo, diventa un’opportunità positiva per innovare con grande libertà. Questo genera un clima entusiasmante, dove le decisioni sono guidate dalle finalità del business ma non limitate da percorsi precostituiti”, racconta Iacobone.

Strategie di sviluppo e retention del personale

Come coniugare quindi il piano di espansione con la qualità dell’esperienza lavorativa e il work-life balance dei dipendenti? Iacobone spiega che fin dall’inizio, quando il brand Sector Alarm era sconosciuto in Italia, è stato fondamentale costruire la credibilità aziendale attraverso l’esperienza positiva dei primi dipendenti. Questi sono diventati dei veri e propri ambassador dell’azienda: “Per farlo, Sector Alarm si è impegnata a garantire un bilanciamento apprezzabile, promuovendo un approccio basato sul lavoro per progetti anziché sul ‘cartellino’, e creando un ambiente accogliente”.

Questa strategia ha permesso di fondere con successo la mentalità da startup con i benefici della multinazionale. L’azienda ha attratto una popolazione con un’età media piuttosto bassa (34 anni), che ha risposto positivamente a questo approccio, contribuendo a rafforzare la cultura interna. Nella selezione del personale, un’importanza cruciale è data all’attitudine: la ricerca si concentra su candidati che condividano l’interpretazione del quotidiano e la visione aziendale.

“L’attitudine è ritenuta tanto importante, se non di più, delle competenze tecniche, considerate più facilmente acquisibili. Questo approccio, unito a una leadership coerente, ha permesso all’azienda di risultare convincente e di mantenere un tasso di turnover estremamente ridotto”, spiega Iacobone.

C’è lo Smart working, ma si preferisce il lavoro in sede

Sector Alarm Italy ha ottenuto per due anni consecutivi la certificazione Great Place to Work, un risultato supportato da un investimento nel welfare descritto da Iacobone “ben oltre la media italiana”.  L’approccio al lavoro ibrido è flessibile: sebbene l’opzione del lavoro da remoto sia apprezzata e disponibile, si osserva che la maggioranza dei dipendenti sceglie di non sfruttarla al massimo, preferendo il lavoro in sede.

“Questo è il risultato degli sforzi per rendere gli uffici luoghi attraenti: un design open space che favorisce la connessione, un clima aziendale positivo e servizi dedicati al benessere quotidiano, tra cui bevande calde, frutta fresca e aree break curate e accoglienti. A ciò si aggiungono iniziative di coinvolgimento internazionale, come eventi leisure e formativi in altre country, aperti a tutti i dipendenti tramite meccanismi di votazione interna e non limitati al management”, continua il manager.

L’importanza della formazione

La formazione assume un ruolo strategico, in particolare attraverso la Sector Way Academy, un dipartimento interno dedicato primariamente alla forza commerciale, che costituisce la popolazione più numerosa dell’azienda. L’obiettivo dell’Academy va oltre la formazione tecnica sul prodotto: la sua vera missione è diffondere la visione e i valori di Sector Alarm.

“Questo assicura che la forza vendita agisca come un vero e proprio brand ambassador, capace non solo di vendere, ma anche di veicolare la credibilità e il progetto di lungo periodo dell’azienda”, prosegue Iacobone. In questo modo, la formazione contribuisce a creare una forza vendita sempre più consapevole del proprio ruolo, capace di rappresentare il brand con coerenza e costruire fiducia nel tempo, sostenendo al contempo lo sviluppo delle competenze commerciali e la crescita delle persone.

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È stato annunciato l’11 febbraio 2026 l’accordo fra Salesforce e Cimulate: il gigante del cloud computing e della Customer relationship management (CRM) ha acquisito l’azienda leader emergente nelle tecnologie commerciali basate sull’Intelligenza Artificiale (AI). L’operazione intende rafforzare l’investimento dell’azienda di San Francisco nella piattaforma Agentforce Commerce (ex Commerce Cloud): un sistema di ecommerce AI-based che permette ai retailer di connettere l’intero processo di vendita online su un’unica piattaforma unificata, dall’ecommerce al Pos, fino alla gestione degli ordini.

Le abitudini di acquisto degli utenti stanno cambiando: il modello di ricerca per keyword sta per lasciare il passo a esperienze di acquisto sempre più personalizzate, contestualizzate e conversazionali. Integrando Cimulate in Agentforce Commerce, Salesforce migliorerà il modo in cui gli acquirenti trovano, esplorano e valutano i prodotti in tempo reale, favorendo una ricerca più rapida e un tasso di conversione più elevato, consentendo ai merchant di concentrarsi su strategie di crescita e di valorizzazione del brand.

Cimulate mette a disposizione un motore contestuale intent-aware, progettato specificamente per il retail. La piattaforma combina dati reali e simulati relativi ai percorsi degli acquirenti, con l’obiettivo di comprenderne meglio le intenzioni e offrire risultati di ricerca più pertinenti ed esperienze di scoperta personalizzate lungo l’intero customer journey. Una volta integrata in Agentforce Commerce, questa tecnologia permetterà ai retailer di proporre esperienze di ricerca più naturali e reattive, in linea con il modo in cui i consumatori navigano e acquistano realmente.

“Entrare a far parte di Salesforce ci permette di ampliare la portata della nostra tecnologia e renderla accessibile ai principali retailer a livello globale”, ha commentato John Andrews, CEO e Co-Founder di Cimulate. “Insieme possiamo supportare i brand nel superare i limiti della ricerca tradizionale, offrendo esperienze capaci di comprendere davvero ciò che gli acquirenti cercano e di rispondere in tempo reale”.

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Esaurita l’era delle Grandi dimissioni, si è aperta una fase: chi ha un lavoro fa di tutto per tenerselo stretto. E per farlo torna a far valere le sue capacità di essere produttivo. Il fenomeno non stupisce e neppure che venga dagli Stati Uniti, dove il mercato del lavoro è tutto fuorché florido. Vero è che la disoccupazione è ai minimi storici, ferma al 4,4% – come del resto accade anche in Italia, dove nel 2025 ha raggiunto la sua quota più bassa, pari al 6% – ma i dati non sono sufficienti a descrivere fino in fondo le condizioni del mercato. Fioccano licenziamenti, a fatica si creano nuovi posti e il rientro in ufficio è tornato obbligatorio. E a condire il tutto c’è la minaccia dell’Intelligenza Artificiale (AI). Ecco allora che i lavoratori – e soprattutto i datori di lavoro – si adeguano alle circostanze.

Non si pone più, come qualche anno fa, il problema della attraction e retention dei talenti. I benefit aziendali – per esempio la palestra gratis o simili regalie da offrire ai dipendenti – non sembrano più così urgenti perché i dipendenti non scappano più come prima dalle loro posizioni. Lo ha garantito a Business Insider Tara Tutk-Haynes, manager HR, che ha raccontato come, quando era consulente, anni fa aveva ingaggiato istruttori yoga per aiutare i lavoratori a gestire lo stress. Adesso non se ne parlerebbe proprio. Anzi, ora il piatto della bilancia pende più sul lato dei datori di lavoro. 

La nuova era del sink or swim

Le aziende, insomma, si stanno resettando, tendendo sempre più a spremere i lavoratori, a farli produrre al massimo. Il rischio? Essere fatti fuori. Di qui l’espressione “sink or swim era“: dimostra quanto vali oppure ti sostituiamo. Meta, per esempio, ha introdotto un nuovo programma per valutare i dipendenti: gli avanzamenti di carriera e le ricompense economiche verranno d’ora in poi strettamente collegate a risultati che siano tangibili. E questo modello sembra ispirare anche altre organizzazioni

C’è poi sempre da fare i conti con l’incertezza economica: due terzi degli statunitensi si aspettano una riduzione della propria ricchezza nel 2026, come evidenziato da dati di un sondaggio della Bankrate. E poi c’è il lavoro umano che costa (e rincara). Il prezzo medio di un lavoratore assicurato salirà del 6,7% nel 2026 (nel 2024 la salita era stata due punti sotto: 4,5), a cui aggiungere le spese per gli investimenti in licenze per chatbot e formazione, per un ammontare di circa 320 miliardi di dollari. 

Il caso Netflix, il Keeper Test e i suoi pericoli  

“Mi aspetto performance maggiori nel 2026”, ha fatto sapere Jane Fraser, CEO di Citibank. E ancora, John T. Stankey, CEO di AT&T, ha spiegato ai manager che ora la direzione è quella di premiare “la capacità, il contributo e l’impegno”. Conta in buona sostanza il valore che si apporta a un’azienda: senza quello il rischio di finire a spasso si fa dietro l’angolo. E senza troppe giustificazioni. Un’impostazione del genere, basata strettamente sui risultati, racchiude i suoi pericoli. Chi valuta il merito? Quali criteri si utilizzano per la valutazione? Il terreno potrebbe essere scivoloso perché non tutti vivono le stesse condizioni di partenza. In ogni caso, il pensiero per cui la medietà sia da arginare (magari con l’AI) non nasce solo dal momento attuale. 

C’era un test che Netflix aveva lanciato fin dai suoi esordi, alla fine del millennio scorso, per garantire l’eccellenza del team. La controversa strategia di gestione dei talenti, conosciuta con il nome di Keeper Test, funzionava in questo modo: i manager si pongono una domanda chiave – “Se questa persona volesse andarsene, farei di tutto per trattenerla?” o “Sapendo tutto ciò che so oggi, assumerei di nuovo questa persona?” – se la risposta è no, l’azienda preferisce separarsi dal dipendente offrendo una buona buonuscita.

Se l’azienda leader dello streaming ha raggiunto 325 milioni di abbonati e ricavi di 12 miliardi lo deve forse anche a questo e alla filosofia incentrata sull’eccellenza. Niente regole e rigidità, basta che la performance sia la migliore. Il talento insomma e l’unicità vengono prima di tutto. Una visione che adesso sembra avere più credito che mai nel pensiero aziendale.

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‘Consulente senior’ fa un po’ troppo anni Dieci (del secolo attuale, si intende). E poi dare consigli, adesso che ci si può affidare per praticamente tutto a ChatGpt o simili, serve ancora? Allora svecchiamo il job title, allunghiamolo un po’. Facciamolo diventare “senior consultant, functional transformation”. Anzi no, meglio “software engineer III”. O forse è più chiaro “project management senior consultant”? Devono aver pensato questo nel tentativo di modernizzarsi in Deloitte, una delle Big Four della consulenza, quando – dopo il terremoto causato dall’AI – tutto rischia di saltare. Perfino i job title.

E così di punto in bianco, a metà gennaio, nel corso di una presentazione aziendale è stata rivelata la notizia che poi ha diffuso Polly Thompson su Business Insider: “Tutti i professionisti che lavorano per noi avranno un nuovo nome lavorativo, con cui si identificheranno sia internamento che esternamente all’azienda” ha spiegato Mo Reynolds, capo Risorse Umane di Deloitte US. Ma attenzione, non da subito. Ci vuole suspense, funziona sempre: “Vi verrà comunicato il 29 gennaio 2026, ma lo userete a partire dal primo giugno”. Per tutti quelli al di fuori di Deloitte, il mistero perciò resta. 

Anche i manager cambiano nome 

Cadono teste come non mai, soprattutto tra i colletti bianchi, spazzati via dall’Intelligenza Artificiale. I prezzi della consulenza scendono perché si riesce ad avere lo stesso risultato anche con un chatbot. Però come per magia un organico da 181.500 consulenti – solo negli States – si ritroverà ad avere non mansioni adeguate ai tempi, ma un nome nuovo di zecca. Solo sulla carta (le mansioni restano invariate). Capi compresi: non basterà più partners, principal o managing director. Troppo vago, meglio un più specifico “leader”, che infatti si aggiungerà alla lista dei nuovi job title. 

Era indispensabile, pare. “Il business cresce, e con lui la forza lavoro. E i nostri clienti chiedono nuove skill e capacità” ha spiegato un portavoce a Business Insider. Adesso è tutto cambiato, il mercato non è quello di un tempo. Ma non occorre aggiornarsi, magari con qualche corso di formazione, basta un po’ di maquillage e il gioco è fatto.

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Preservare il valore dell’artigianato e trasmettere ai giovani la passione per la pelletteria italiana: questi gli obiettivi della Minoronzoni Academy, progetto formativo dell’azienda bergamasca proprietaria del noto brand di moda Tosca Blu. L’azienda, specializzata nella produzione di accessori in pelle, in particolare cinture, scarpe e borse è stata fondata nel 1978 da Giacomo Ronzoni.

Una scuola per le nuove generazioni che sarà ospitata all’interno della sede produttiva di Ponte San Pietro, in provincia Bergamo. L’obiettivo è quello di formare i giovani, facendoli entrare nei processi e nello spirito dell’impresa, frutto di una visione basata su tre pilastri: competenza tecnica, cultura artigianale e visione contemporanea.

Le attività, iniziate il 26 gennaio 2026, sono orientate verso l’apprendimento diretto sul campo. È previsto infatti il coinvolgimento delle maestranze esperte, con cui si resta in contatto durante tutte le fasi della produzione. Si tratta, specificano fonti aziendali, di un “investimento concreto sulle persone, sul territorio e sulla continuità del saper fare italiano”. Ovvero ciò che è ancora riconosciuto a livello internazionale come patrimonio distintivo nostrano. E anche come leva strategica per il futuro dell’eccellenza manifatturiera. 

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