L’imperativo per le aziende è sempre più chiaro: valorizzare il patrimonio informativo per trasformarlo nel carburante dell’Intelligenza Artificiale (AI). È da qui che passa la possibilità di costruire un nuovo futuro per il business, capace di coniugare innovazione, efficienza e capacità di anticipare il cambiamento.

È il messaggio emerso dall’Oracle AI World Tour, che ha fatto tappa a Milano il 1 aprile come ultima fermata del Tour 2026. Un evento che, già nel titolo, segna la portata della trasformazione in atto: l’Intelligenza Artificiale non è una tecnologia tra le altre, ma un fattore destinato a ridefinire profondamente modelli operativi, aspettative e prospettive di crescita.

Come ha sottolineato Carlota Alvarez Pedreira, Vice President e Country Manager Italy di Oracle, siamo di fronte a una vera e propria rivoluzione, che ha già cambiato il modo di operare delle organizzazioni e della stessa Oracle. In questo scenario, l’Italia si muove ancora a velocità variabile: accanto a realtà avanzate, persistono ritardi che rischiano di rallentare la competitività del sistema. Eppure, proprio nelle sfide più complesse, il tessuto imprenditoriale italiano ha dimostrato di saper esprimere il meglio di sé.

Dall’infrastruttura alla strategia: il ruolo dell’AI nel business

Prima ancora dell’intelligenza, viene l’infrastruttura. È su questo punto che si innesta la visione di Oracle: costruire basi tecnologiche solide e resilienti per sostenere applicazioni sempre più avanzate. Solo a partire da questa capacità abilitante è possibile liberare il potenziale dell’Intelligenza Artificiale.

Come evidenziato da Cormac Watters, Executive Vice President e General Manager di Oracle EMEA, la vera discontinuità non riguarda tanto un incremento graduale delle aspettative, quanto un loro completo reset. L’AI rende oggi possibile ciò che fino a poco tempo fa appariva irraggiungibile, spostando il perimetro dell’azione aziendale. Le evidenze sono già tangibili. In ambito industriale, per esempio, la capacità di diagnosi dei macchinari può aumentare fino a cinque volte, consentendo alle organizzazioni di passare da una logica reattiva a una predittiva e proattiva. È un cambiamento che incide direttamente sulla continuità operativa, sulla gestione dei rischi e sulla qualità del servizio.

In questo contesto, l’Intelligenza Artificiale non sostituisce l’esperienza umana, ma la amplifica. Come avvenuto nel passaggio dagli aerei a elica a quelli a reazione, che ha aperto nuove rotte e nuovi mercati, anche l’AI consente alle imprese di esplorare possibilità prima inaccessibili. Non si tratta di sperimentare una tecnologia emergente, ma di applicarla per risolvere problemi concreti, come anticipare le interruzioni della supply chain o migliorare la gestione delle informazioni distribuite. Il risultato è un progressivo spostamento dell’attenzione: meno attività operative e più spazio alla strategia, alle relazioni e alla capacità di immaginare nuovi scenari di sviluppo

Cloud e AI: la tecnologia come abilitatore di nuove possibilità

Alla base di questa evoluzione si colloca un’infrastruttura capace di gestire grandi volumi di dati e di trasformarli in conoscenza. La AI Data Platform, una piattaforma progettata per aiutare le aziende a connettere modelli di intelligenza artificiale generativa con i loro dati aziendali, rappresenta un elemento centrale. È il luogo in cui i dati vengono raccolti, integrati e resi disponibili per alimentare modelli avanzati.

L’adozione di applicazioni basate su AI sta accelerando rapidamente. Se fino al 2025 solo una quota limitata di organizzazioni utilizzava soluzioni agentiche, circa il 10%, oggi la diffusione ha raggiunto il 70%, segno di un passaggio dalla sperimentazione all’adozione su larga scala.

Gli agenti AI, in particolare, introducono un nuovo paradigma operativo: coordinano processi, aggregano informazioni e supportano le attività quotidiane, mentre alle persone resta il presidio delle decisioni. È in questa collaborazione tra umano e tecnologia che si gioca il futuro delle organizzazioni. L’obiettivo, in fondo, è rendere ‘l’arte del possibile‘ sempre più accessibile, abbassando le barriere tra idee e realizzazione.

Dai modelli alla pratica: i casi di trasformazione

Se la visione strategica definisce la direzione, sono le case history a restituire la misura del cambiamento in atto. Nel settore del gioco regolamentato, l’evoluzione tecnologica si intreccia con una crescita significativa della base clienti e con un contesto competitivo sempre più intenso. Un operatore come Flutter, azienda che riunisce i brand Sisal, Snal e Poker Stars, ha dovuto affrontare una sfida chiara: mantenere la leadership attraverso l’innovazione continua di prodotti e servizi. Mario Martinelli, CTO Southern Europe and Africa di Flutter, ha ribadito dal palco che la leadership passa dall’innovazione di prodotti e servizi. Per sostenerla serve soprattutto innovazione tecnologica, in particolare per quanto riguarda la gestione di dati numerosi e complessi. Il passaggio al Cloud e la collaborazione con Oracle hanno reso possibile gestire volumi di dati in forte espansione e garantire aggiornamenti in tempo reale, fondamentali in ambiti come le scommesse sportive.  In questo senso, l’AI è una rivoluzione, al pari del mobile negli Anni 90, conclude il manager.

Nel settore assicurativo, la trasformazione è passata prima di tutto dalla governance e dalla gestione delle persone. In Generali, questo percorso ha preso forma già nel 2015 con l’avvio di una progressiva centralizzazione dei sistemi HR. Come ha spiegato Alessandro Protasoni, Group Head of Organization, Workforce Planning e HR Digital Process del Gruppo, fino a quel momento il modello si basava su una capogruppo leggera e su una forte autonomia delle realtà locali. Da lì in avanti, però, l’impostazione è cambiata: l’obiettivo è diventato rafforzare il presidio centrale e dare alla capogruppo un ruolo più attivo nel governo dell’organizzazione. È in questo contesto che viene introdotto un sistema HR globale. La piattaforma Oracle HCM ha consentito in questo senso di aumentare visibilità, velocità e flessibilità, offrendo al tempo stesso un supporto più strutturato alla gestione e allo sviluppo dei talenti. In parallelo, la funzione HR ha assunto un ruolo sempre più centrale anche nell’accompagnare l’adozione dell’Intelligenza Artificiale. La sfida riguarda sia i percorsi di reskilling e upskilling, sia la capacità diffusa di leggere e interpretare i dati. Il punto, però, non è moltiplicare i casi d’uso, ma portarli a scala laddove siano in grado di generare valore reale, dentro un modello d’impresa sempre più ibrido.

Nel mondo bancario, invece, UniCredit (gruppo composto da 14 banche europee) ha avviato un intenso lavoro di unificazione e consolidamento dei dati. In parallelo, il Gruppo ha avviato un percorso per riportare all’interno competenze strategiche e ha lanciato il programma Unlimited, pensato per trasformare il modo di lavorare dell’organizzazione. Come ha spiegato Gabriele Chiesa, CTO di Unicredit, sul fronte dell’AI, l’obiettivo è stato ampliare la possibilità per le persone di utilizzare strumenti di produttività individuale basati sull’Intelligenza Artificiale. In molti casi si tratta di tecnologie con cui le persone hanno già familiarità nella vita privata. La parte più complessa, però, non è stata l’adozione degli strumenti in sé, quanto il ridisegno dei processi e la loro revisione alla luce del supporto dell’AI. La domanda, ha concluso Chiesa, è dove e come l’AI Generativa possa essere applicata in modo efficace per generare valore reale.

Una nuova frontiera per il business

L’Intelligenza Artificiale sta ridefinendo il modo in cui le organizzazioni operano, prendono decisioni e creano valore. Non si tratta solo di adottare nuove tecnologie, ma di sviluppare una capacità più ampia di leggere i dati, risolvere problemi complessi e immaginare nuove traiettorie di crescita. In questo percorso, il vero fattore abilitante resta il dato: solo trasformandolo in conoscenza e integrandolo nei processi aziendali è possibile sfruttare appieno il potenziale dell’AI.

È qui che si gioca la sfida dei prossimi anni. Non nell’adozione di singole soluzioni, ma nella capacità di costruire un ecosistema in cui tecnologia, competenze e visione strategica convergano per rendere possibile ciò che, fino a ieri, sembrava distante.

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È stata annunciata il 1 aprile 2026 la nomina di Nico Losito a General Manager di IBM Italia. Losito prende in carico la dirigenza della filiale italiana della multinazionale del settore informatico succedendo a Alessandro La Volpe, che lascia l’azienda per un nuovo ruolo.

Losito, in precedenza Vice President Sales di IBM Technology, l’unità di business che comprende software, infrastrutture hardware e servizi professionali di supporto tecnico, si è occupato di implementare le soluzioni tecnologiche di AI e Hybrid Cloud necessarie a realizzare la trasformazione digitale delle principali aziende italiane.

Nel corso della sua carriera ha ricoperto diversi ruoli di leadership in IBM Europe Middle East e Africa. Tra questi, ha guidato l’integrazione in IBM dell’acquisita Red Hat e ha svolto il ruolo di Vice President per il mercato delle piccole e medie imprese in EMEA.  

In IBM Italia è stato Direttore Software e Cloud e ha avviato il primo IBM Garage italiano, con la missione di guidare la trasformazione digitale delle aziende italiane.

Nel 2021, ha fondato la community italiana Leaders & Tech, un network di leader focalizzati sui temi della Tecnologia e dell’Innovazione, che ha l’obiettivo di condividere e creare idee per il progresso e lo sviluppo del Sistema Paese.

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Per il secondo anno consecutivo Tesisquare è stata riconosciuta nel Gartner Magic Quadrant 2026 per i Transportation Management Systems (TMS), confermando il proprio posizionamento internazionale in un ambito sempre più strategico per le imprese: la gestione dei flussi logistici in supply chain complesse. Per l’azienda, il riconoscimento rappresenta la conferma di un percorso costruito su specializzazione tecnologica, capacità di personalizzazione e prossimità al cliente.

La visibilità ottenuta in un osservatorio internazionale come quello di Gartner, società di consulenza strategica, ricerca e analisi al mondo nel campo tecnologico e della supply chain, racconta il ruolo che oggi giocano i sistemi di Transportation Management nelle organizzazioni. In uno scenario segnato da instabilità, pressione sui costi, complessità distributiva e obiettivi di sostenibilità, il TMS smette di essere una piattaforma tecnica confinata alla logistica e diventa una leva di governo operativo e decisionale.

Posizionamento e gestione della complessità

In questo contesto, Tesisquare rivendica un posizionamento fondato su tre direttrici. La prima è la verticalizzazione: l’azienda sottolinea di non proporre soluzioni standard, ma implementazioni costruite a partire dalla conoscenza diretta dei processi del cliente, con una presenza particolarmente forte in comparti come retail, grande distribuzione, food & beverage, moda e lusso. La seconda è l’evoluzione tecnologica del sistema, che oggi integra anche funzionalità avanzate come un assistente virtuale basato su GenAI, strumenti per il riconoscimento e la validazione documentale e moduli di previsione del budget. La terza è il modello di relazione con il cliente, impostato come partnership continuativa più che come semplice fornitura.

Secondo Giuseppe Pacotto, CEO di Tesisquare, la conferma nel Magic Quadrant va letta soprattutto come uno stimolo a continuare a innovare in una fase in cui le supply chain stanno cambiando rapidamente. “Dall’integrazione di strumenti basati su GenAI alla capacità di adattarsi a processi sempre più complessi: il nostro obiettivo è che la tecnologia non insegua i problemi dei clienti, ma li anticipi” specifica Pacotto.

Il riconoscimento si inserisce in un quadro di crescita più ampio. Fondata nel 1995, Tesisquare ha chiuso il 2024 con un fatturato consolidato di 61,8 milioni di euro, una presenza in oltre 40 Paesi e un tasso di customer retention del 99%. L’azienda investe circa il 9% del fatturato in ricerca e sviluppo, elemento che contribuisce a spiegare la centralità attribuita all’innovazione di piattaforma e alla capacità di evolvere l’offerta in funzione delle esigenze dei clienti.

Per chi osserva il tema in chiave manageriale, il caso Tesisquare segnala una tendenza rilevante: nella supply chain contemporanea il valore delle tecnologie non dipende solo dalla loro sofisticazione, ma dalla capacità di tradursi in strumenti che aiutino le imprese a governare complessità, prestazioni e adattamento.

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Mikko Soirola è stato nominato nuovo CEO di Elisa Industriq, società che sviluppa soluzioni software per l’operational intelligence combinando conoscenze industriali e innovazione basata sull’Intelligenza Artificiale (AI). La sua nomina arriva mentre Elisa Industriq si prepara alla prossima fase di espansione globale, con l’obiettivo di rafforzare il brand e integrare ulteriormente le proprie unità software specializzate – camLine, sedApta, Polystar, CalcuQuote, TenForce e Gridle. Elisa Industriq fa parte di Elisa, azienda pioniera nelle telecomunicazioni e nei servizi digitali con sede in Finlandia. Oltre a Soirola come CEO, l’azienda ha nominato Jorma Niemelä Chief Operating Officer (COO) e Americo Mazzotta Chief Commercial Officer (CCO).

Soirola succede a Henri Korpi, nominato alla guida del business Consumer Customers di Elisa dopo otto anni alla guida dell’unità software. Durante il suo mandato, Korpi ha contribuito a trasformare Elisa Industriq in un’unità software internazionale da circa 150 milioni di euro. Con questa nomina, Soirola entra anche a far parte del Corporate Executive Board di Elisa, con effetto dal 30 marzo 2026. Il nuovo CEO porta con sé una vasta esperienza nella guida di organizzazioni software orientate alla crescita. Più recentemente ha ricoperto ruoli di leadership in Finago e Accountor Software, dove ha lavorato all’unificazione di diverse aziende software nordiche sotto un unico brand e modello operativo. Il suo percorso professionale comprende esperienza nei mercati internazionali, leadership operativa e supporto alle organizzazioni nel loro percorso di scaling, con particolare attenzione alla cultura aziendale, alla chiarezza strategica e alla centralità del cliente.

“Sono entusiasta di assumere questo ruolo in Elisa Industriq non solo per l’opportunità di business, ma per i valori che questa organizzazione incarna. Credo fortemente nel guidare con scopo, chiarezza e fiducia, e nel creare un ambiente in cui le persone sentano di avere responsabilità nel percorso che stiamo intraprendendo insieme. La nostra North Star è chiara: elevare la posizione di Elisa Industriq come fornitore di software riconosciuto a livello globale e aiutare i nostri clienti a ottenere trasformazioni misurabili”, spiega Soirola. Negli ultimi anni Elisa Industriq ha, infatti, costruito un solido portafoglio di soluzioni software per supportare clienti nei settori manifatturiero, delle telecomunicazioni ed energetico. Conclusa la prima fase di crescita, l’azienda si concentra ora sulla scalabilità internazionale, su una maggiore integrazione tra le proprie attività e sull’aumento della visibilità del brand a livello globale.

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I progressi verso la parità salariale restano lenti. Negli Stati Uniti, per la prima volta in oltre 60 anni, il gender pay gap è aumentato per due anni consecutivi (2024 e 2025), secondo i dati del Census Bureau. Ma un report di Resume Genius, pubblicato il 3 marzo 2026 e ripreso dall’emittente statunitense Cnbc, spiega che esistono diversi percorsi professionali che abbinano copresenza femminile superiore alla media e retribuzioni molto elevate.

Resume Genius, piattaforma online dedicata alle carriere e alla creazione di curriculum, ha individuato le 10 professioni con salari mediani alti e prospettive di crescita occupazionale in cui le donne rappresentano almeno il 50% della forza lavoro, utilizzando i dati del Bureau of Labor Statistics degli Stati Uniti. Molte (ma non tutte) sono concentrate nel settore sanitario.

Per un motivo: “Storicamente si tratta di posizioni che consentono un migliore bilanciamento con la vita privata e per questo a occuparle più di frequente sono le donne” ha detto la career coach Colleen Paulson in un’intervista rilasciata al sito della Cnbc. “Si tratta di impieghi stabili che offrono prospettive di crescita, anche se è richiesto un alto livello di specializzazione e competenze” ha chiarito Eva Chan, esperta di lavoro della piattaforma.  

La top 5 dei lavori ‘da donna’ meglio pagati 

In testa, fuori dal settore sanitario, c’è il manager finanziario, dove la presenza femminile (forse un po’ a sorpresa) è al 53% e la paga annuale di 161.700 dollari (circa 140mila euro). Al secondo posto il manager HR, in cui la proporzione uomo donna è a favore della seconda per il 76%. Simile il salario: 140mila dollari, ovvero circa 121mila euro. 

Al terzo posto i farmacisti, nel 60% dei casi donne. La media retributiva annuale è di 137.480 dollari. E poi c’è il ruolo del physician assistant, una figura presente solo negli Usa e che in Italia potremmo descrivere come una sorta di assistente medico. È donna il 73% di chi ricopre tale ruolo e guadagna in media 133.260 dollari all’anno. E ancora, alla posizione numero cinque, il manager delle Pubbliche relazioni e del Fundraising, dove la presenza al femminile si attesta al 70% e il salario medio a 132.870 euro annui. 

Tra gli impieghi migliori anche veterinari e logopedisti

Al sesto posto si classificano gli infermieri specializzati (e non è un caso se quelli italiani sempre più di consueto decidono di fuggire all’estero dopo essersi preparati in casa). Sono quasi sempre donne (88%) e la paga annuale è di ben 132mila dollari. Seguono i medici veterinari (69% del totale), con una RAL di circa 125.510 dollari annui. 

È poi il turno dei manager del settore medico e sanitario (donne al 74%), che si mettono in tasca 117.960 dollari all’anno. E ancora – rispettivamente al nono e decimo posto – il terapista per disabili (88% donne e salario annuale di 98.340 dollari) e il logopedista (95% donne e guadagno di 95.410 dollari annui). Non sempre insomma nel mercato del lavoro le donne ci rimettono in termini di retribuzione. A volte basta scegliere il percorso più conveniente.   

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Pellini Caffè apre una nuova fase del proprio percorso di sviluppo e rafforza la struttura manageriale con la nomina di Giorgio Molinari a Direttore Generale, annunciata il 30 marzo 2026. La scelta si inserisce in un percorso di evoluzione organizzativa avviato negli ultimi anni, che ha interessato governance, pianificazione e modello di business, con l’obiettivo di sostenere in modo più solido l’esecuzione del piano strategico 2025-2028.

Manager con oltre 25 anni di esperienza tra contesti multinazionali e realtà imprenditoriali, Molinari porta in azienda competenze trasversali in Sales, Trade Marketing, Marketing e Finance. Il suo ingresso rappresenta un passaggio coerente con il lavoro di rafforzamento manageriale avviato da Pellini, che ha già prodotto un consolidamento della struttura interna e dei risultati nei diversi canali.

Nel 2025 l’azienda si presenta infatti con un assetto più strutturato e orientato alla crescita. Tra i segnali di questa traiettoria c’è anche il superamento dei 5,9 milioni di kg venduti a marchio Pellini, dato che conferma la tenuta del brand e la sua capacità di generare valore in mercati e canali differenti.

Rafforzamento manageriale e nuova identità di marca

Secondo Beatrice Pellini, Consigliere d’Amministrazione e Direttrice Marketing, la nomina si colloca al termine di un percorso di trasformazione “complesso e ben strutturato”, che negli ultimi due anni ha coinvolto tanto il rebranding quanto la riorganizzazione interna. In questa fase, spiega l’azienda, il contributo consulenziale di EIM (Executive Interim Management) ha accompagnato Pellini nell’implementazione di cambiamenti significativi in tempi rapidi. Molinari, che affiancava già l’impresa dalla metà del 2024 come Strategic Planning Officer, assume ora un ruolo operativo più ampio e di lungo periodo.

La nomina segnala un passaggio interessante anche sul piano manageriale: una realtà con una forte identità di marca e una lunga storia industriale sceglie di rafforzare la governance per affrontare la crescita con strumenti più evoluti di pianificazione ed esecuzione. È una direzione sempre più rilevante per molte imprese italiane, soprattutto quando la sfida non è solo crescere, ma farlo mantenendo coerenza tra posizionamento, processi e struttura organizzativa.

Il triennio 2023-2025 ha segnato per Pellini una fase cruciale in questa direzione. L’azienda ha lavorato sul rafforzamento della struttura manageriale, sull’introduzione di nuovi modelli di pianificazione e sulla revisione dei processi interni, con l’obiettivo di diventare più efficiente e più pronta a muoversi in un mercato dinamico. Parallelamente, ha investito sul marchio, con un nuovo logo, una nuova visual identity e un restyling del packaging orientato anche alla sostenibilità, attraverso l’uso di monomateriali e formati più flessibili.

Crescita sostenibile e innovativa

Sul piano dell’offerta, Pellini ha aggiornato le gamme Horeca, rafforzato la proposta per i mercati del Nord Europa e lavorato sull’efficienza industriale attraverso l’ottimizzazione delle linee produttive. Su queste basi si innesta ora il piano Pellini 2028, che punta a una crescita prevalentemente organica nei canali chiave.

In Italia, la priorità è rafforzare la presenza nell’Horeca, attraverso una maggiore copertura diretta e partnership strategiche con operatori regionali. Nella GDO, invece, l’obiettivo è ampliare la distribuzione ponderata e introdurre nuove referenze coerenti con i trend emergenti, compreso il segmento monoporzionato. Sul fronte internazionale, Pellini punta a consolidare i mercati già presidiati e ad aprire nuove opportunità in aree ancora poco esplorate, sostenendo il percorso con maggiori investimenti in marketing e riconoscibilità del brand.

Nel commentare la nomina, Molinari ha sottolineato: “Il mio obiettivo sarà continuare a rafforzare la presenza di Pellini nei mercati italiani e internazionali, accompagnando l’azienda in questa nuova fase di sviluppo prevista dal piano strategico 2025-2028. Credo fortemente che il percorso intrapreso negli ultimi anni ci dia le basi per crescere in modo sostenibile e innovativo, mantenendo al centro l’eccellenza e la tradizione del marchio”.

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Nel 2026, Persone&Conoscenze si concentrerà nel costruire e raccontare una nuova definizione di Capitale Umano. Non come ‘semplice’ asset aziendale da gestire e far fruttare, ma come componente essenziale per l’esistenza, il successo e l’evoluzione stessa delle imprese. La corsa sfrenata delle tecnologie, sempre più potenti ed efficienti, fa emergere l’indispensabile valore di tutto ciò che è autenticamente e irriducibilmente umano.

Il lavoro nella sua dimensione più umana

Con la seconda edizione del suo concorso fotografico, Persone&Conoscenze invita fotografi professionisti, appassionati o alle prime armi a raccontare il lavoro nella sua dimensione più umana. Non il lavoro come processo, ma come esperienza. Non l’organizzazione come schema, ma come organismo vivo e in continuo movimento.

Attraverso lo sguardo fotografico, il tema del Capitale Umano prende forma nei gesti quotidiani, negli sguardi che si incrociano, nella fatica che segna i volti, nella collaborazione che nasce spontanea, nei rituali che scandiscono le giornate, nel modo in cui uomini e donne abitano gli spazi del lavoro. È lì che le scelte diventano azione, che le idee trovano gambe, cuore e cervello.

Il concorso invita a catturare ciò che nessun algoritmo può replicare: l’emozione, la presenza fisica, l’imprevisto, la relazione. In un mondo dove tutto sembra replicabile, il Capitale Umano resta l’unica risorsa davvero unica. E la fotografia è il mezzo privilegiato per metterla in luce.

Come partecipare

Per candidare le proprie foto è sufficiente seguire le istruzioni di caricamento e procedere tramite l’apposita pagina.

Tempistiche

• 17 aprile  – Chiusura delle candidature

• 21 maggio  – Proclamazione e premiazione dei vincitori a Milano durante il Convivio di Persone&Conoscenze con l’esposizione degli scatti che hanno preso parte al concorso.


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Aziende, istituzioni ed head hunter si riuniscono per fare il punto sul ruolo della formazione in un momento di convergenza di trasformazioni rapidissime, tra sviluppo dell’Intelligenza Artificiale (AI) e necessità di nuove (e rivisitazione di vecchie) competenze.

Succede all’evento H Factor, organizzato da Gruppo Il Sole 24 Ore e Digit’Ed, azienda leader nella formazione professionale, che si è tenuto il 26 marzo 2026 nella sede centrale del quotidiano, a Milano.

Nasce Sole 24 Ore Business School

Il convegno è anche l’occasione per le due realtà di annunciare il percorso di rebranding che porterà alla nascita di Sole 24 Ore Business School, frutto della partnership strategica tra Digit’Ed e Gruppo Il Sole 24 Ore. L’operazione rappresenta il potenziamento formativo di 24 Ore Business School, nel segno della continuità e dell’autorevolezza del brand Il Sole 24 Ore.

“Lo sviluppo d’impresa nel Paese è una delle mission dell’editore e, in allineamento con Digit’Ed, si mira a colmare il mismatch e a creare nuove figure professionali. Lo scopo è anche la competitività verso l’estero delle aziende italiane” sostiene Federico Silvestri, AD del Gruppo Il Sole 24 Ore.

“La premessa industriale dell’operazione è l’arricchimento: integrazione dei contenuti, ampliamento della faculty ai giornalisti e valorizzazione dell’ecosistema di partner delle due Scuole. Sole 24 ORE Business School diventa la più grande Business School non accademica in Italia” precisa Davide Vassena, CEO di Digit’Ed.

La people strategy come asset fondamentale

Tutti gli ospiti di H Factor, moderati dalla giornalista de Il Sole 24 Ore Cristina Casadei, concordano su un punto: non basta investire in tecnologia, serve investire nella people strategy mettendo in opera progetti di formazione continua e creando organizzazioni adattive che sappiano navigare i tempi incerti del presente.

“In un mondo disordinato in cui il fattore geopolitico domina il pensiero di aziende e istituzioni e dove la tecnologia evolve sempre più velocemente, il fattore umano diventa sempre più centrale” continua Silvestri. “I business leader del panorama italiano considerano la formazione come l’architrave della people strategy, che è una priorità sul tavolo non solo dell’HR, ma anche dell’AD” conferma Davide Vassena, CEO di Digit’Ed.

Riccardo Di Stefano, Delegato all’Education e Open Innovation di Confindustria, ha creato con Digit’Ed una rete di Digital Academy di filiera per far fronte al mismatch in molti settori industriali.  “Bisogna uscire dall’ottica della formazione come episodio collaterale al business. La crisi demografica rende il panorama complesso, bisogna far scendere tutti gli attori in campo per governare cambiamenti trasversali a tutti i settori. Investire sul capitale umano vuol dire produrre di più e meglio” spiega Di Stefano.

Dalle ricadute della formazione dipendono anche le performance aziendali. “La formazione permette alle aziende di navigare mercati incerti.  Il capitale umano è la vera forza propulsiva dell’innovazione, ma alle persone vanno fornite le risorse per innovare e questo dipende dalla cultura organizzativa. La formazione non deve essere un evento spot ma va strutturata come un apprendimento continuo” spiega Nicoletta Luppi, Presidente e Amministratrice Delegata MSD Italia.

Intelligenza Artificiale: il valore umano non è residuale

L’Intelligenza Artificiale sta imprimendo un’accelerazione che avrà un impatto diretto sul lavoro, anche se in Italia si fatica ancora a coglierne fino in fondo la portata. Non si tratta di una semplice transizione, ma di una trasformazione profonda. Sul fronte tecnologico, viviamo in una posizione più periferica, mentre negli Stati Uniti gli effetti sui mercati e sull’occupazione sono già evidenti.

Il mondo del lavoro cambierà radicalmente: alcune professioni scompariranno, altre nasceranno, ma molte non siamo ancora in grado di immaginarle. Per questo si apre una necessità senza precedenti di upskilling e reskilling. “La parola chiave davanti a questa disruption è formazione come leva strategica” commenta Vassena.

Padre Benanti, professore di Filosofia Morale alla Luiss, racconta a Parole di Management quale sarà l’impatto atteso dall’AI, una tecnologia che di fatto ha la capacità di surrogare l’umano nei processi di produzione. “Non dobbiamo capire qual è il valore marginale della risorsa umana rispetto alla macchina, ma ridisegnare l’organizzazione affinché sia l’umano la risorsa che aggiunge valore all’interno del processo che viene messo a terra. Chi riesce a ridisegnare il processo in questo modo è anche chi riesce ad acquisire la maggior moltiplicazione di valore indotto dall’AI, a seconda anche del settore industriale e della verticalità” spiega Benanti. Concetto approfondito durante il convegno: un conto è la delega cognitiva alla macchina, intesa come supporto al processo industriale, un altro è se questa delega assume le caratteristiche di una vera e propria resa cognitiva, in cui l’umano non è più necessario all’interno del processo.

Tool AI per le risorse umane

L’Intelligenza Artificiale sta trasformando le Risorse Umane da funzione operativa a leva strategica, automatizzando attività ripetitive (screening CV, onboarding), migliorando il recruiting e personalizzando formazione e sviluppo.

Stefano Valvano, Managing Director & Partner di Russel Reynolds Associates, spiega che la sua azienda sta costruendo un cervello aziendale con dati interni ed esterni che possano aiutare a selezionare le persone e i partner giusti, appaltando parte della ricerca all’AI. Lasciando agli umani le fasi più complesse e scientifiche del lavoro, come gli assessment. “La scelta del leader un tempo era basata sulle competenze e il track record, ora invece si pensa che il potenziale sia predittivo di quello che si può fare nel futuro. Diventano importanti qualità come curiosità, learning agility e socialità” conclude Valvano.

Per Flavio Zollo, Partner and Head of Italy di True Search, l’AI ha risolto quei limiti computazionali del cervello umano per cui, in epoca analaogica, si attingeva a un bacino di persone limitato, finendo per mandare avanti sempre gli stessi candidati. Se da un lato con Internet (e in seguito l’AI) si è democratizzato l’accesso alle posizioni e il sourcing è apparentemente più facile, dall’altro lato l’entropia è aumentata di pari passo. “L’AI può aiutare a sistematizzare il processo di vaglio delle skill e moltiplica la capacità di delivery, ma chi riesce a gestire il processo e arginare l’entropia è sempre l’umano” conclude Zollo.

Il potere dello storytelling

Renato Mazzoncini, Amministratore Delegato e Direttore Generale di A2A racconta dal palco di H Factor il valore dello storytelling aziendale per coinvolgere i dipendenti e farli sentire parte di un progetto condiviso. Innanzi tutto, il piano industriale a 10 anni dà prospettiva alle persone. Poi il naming: A2A Life Company, un payoff che vuole uscire dall’immaginario statico della multiutility. Inoltre, i piani di welfare permettono di toccare tematiche importanti e molto sentite dalla popolazione aziendale: genitorialità, housing, piani di azionariato diffuso con incentivi che partono dal basso. Tutti questi elementi contribuiscono all’ingaggio delle persone. Poi, una volta ingaggiate, le persone vanno formate perché non invecchino professionalmente. “La formazione oggi deve ere essere molto ampia: la visione della società cui viviamo è il primo step da cui partire” sostiene Mazzoncini.

Benedetto Levi, CEO Iliad Italia, racconta dell’importanza di avere un gruppo di lavoro coeso e concentrato sullo stesso obiettivo. Agli inizi, quando Iliad approda in Italia nel 2018, nessuno, al di fuori, pensava ce l’avrebbero fatta. “Le prime persone in Iliad ci hanno messo ‘la pancia’ e volevano dimostrare agli altri che si sbagliavano, Condividevano  anche la voglia di portare innovazione in un settore a bassissima Customer Satisfaction come quello della telefonia mobile” spiega Levi. Quello che ha permesso all’azienda di crescere così tanto (leader in Italia per 31 trimestri successivi dal momento della fondazione) è stata la coerenza fra i valori interni e quelli che venivano comunicati all’esterno.

L’articolo Le competenze come infrastruttura strategica nell’era dell’AI proviene da Parole di Management.

Una generazione che fa cadere la penna allo scoccare della fine del turno. Non è improbabile trovare in rete racconti che descrivono così la Gen Z (i nati tra il 1997 e il 2012, i più grandi si avviano adesso alla trentina), additata spesso come scansafatiche. Ma sarà davvero così? Un articolo comparso sul quotidiano francese Le Figaro riaccende il dibattito, segnale che il tema è sentito un po’ ovunque, non solo in Italia. “Alle 17.50 iniziano a riordinare le proprie scrivanie, alle 18.01 sono già tutti spariti” riferisce al quotidiano un manager, parlando dei dipendenti più giovani.

Le lamentele si sovrappongono: sembrano allergici alle critiche, tanto che spesso come conseguenza si assentano per malattia. Rifiutano impegni o responsabilità al di fuori dell’orario di lavoro, non si preoccupano di prendere le ferie nel momento peggiore possibile per l’azienda. Sembrerebbe insomma che molti giovani, sintetizza la giornalista Anne De Guigné nell’articolo, abbiano perso il gusto per il duro lavoro. Pensano più che altro, questa l’idea che danno, alla propria realizzazione personale. Così il tempo trascorso in ufficio diventa una specie di intervallo più o meno piacevole tra momenti di svago.   

I casi poco virtuosi

Saranno casi estremi, ma non mancano esempi di comportamenti poco rispettosi verso i datori di lavoro. In un supermercato francese con 110 dipendenti, due lavoratori sotto i 30 anni risultano da diversi mesi in congedo per malattia. L’azienda ha tentato più volte di contattarli ma loro non si sono mai fatti sentire, ignorando i messaggi e costringendo a ricorrere a personale interinale. Un altro imprenditore racconta di aver perso un venditore di talento da un giorno all’altro. 

Quel che è certo è che è avvenuta una trasformazione nel modo di concepire il lavoro, tra i più giovani ma forse non solo. Scatenata con una sorta di presa di coscienza collettiva nel corso della pandemia, la convinzione è che non sia necessario (né utile) dare il massimo di sé stessi sul lavoro. O attribuire a quello che si fa tutti i giorni per sbarcare il lunario il senso della vita. L’obiettivo deve essere l’autonomia e l’equilibrio tra vita privata e professionale. Ma senza troppo sacrifici. Anche il salario non viene più anteposto a tutto: più importante è che l’impiego sia conforme alle proprie passioni.  

I lavoratori erano davvero diversi prima? 

A chiedersi se sia il caso di biasimare i giovani di oggi per le loro idee è l’opinionista e speaker francese Richard Martineau sulla testata Le Journal de Montréal. “Hanno visto i loro genitori lavorare fino allo sfinimento, e per cosa? Per essere licenziati senza tanti complimenti a 55 anni quando l’azienda si è trasferita o ha fatto tagli al personale” scrive in modo piuttosto tranchant.

“Perdiamo la vita cercando di guadagnarcela”: negli Anni 70, ricorda l’opinionista, erano le parole di una canzone di André Sylvain. Mezzo secolo dopo, ironizza, sono diventate una filosofia di vita. E così si è arrivati a non domandare più a qualcuno, appena lo si conosce, “Che lavoro fai?”. Si è passati, ipotizza Martineau, a dire: “Qual è il tuo hobby preferito?”.

Non si può però ignorare un fatto incontrovertibile. Non sarà che il lavoro non rende più come un tempo? Non ci sono più, come compenso per la fatica, la garanzia di uno status sociale o la promessa di chissà quali avanzamenti di carriera. Si tira avanti e per di più con la minaccia dell’Intelligenza Artificiale in agguato. Scoraggiarsi e ridursi a fare il minimo diventa comprensibile per certi versi. Lo ha decretato anche un articolo del New York Times del 5 novembre 2025. Il titolo recitava: Per la Generazione Z lavorare è ora più deprimente che essere disoccupati, e sembra aver colto pienamente lo spirito del tempo.

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In una fase in cui molte aziende parlano di attrattività e retention, la vera domanda per le HR è un’altra: che cosa fa sì che le persone restino davvero? Non basta aggiungere benefit o introdurre misure una tantum. Serve capire quali bisogni stanno cambiando, leggere i segnali interni e tradurre l’ascolto in scelte organizzative coerenti.

È su questo terreno che si colloca l’esperienza di Ifoa, Ente di Formazione no-profit e oggi anche Agenzia per il lavoro, che si occupa di ricerca, selezione, consulenza e formazione e che negli anni ha costruito un modello HR fondato su flessibilità, responsabilità e partecipazione.

Le radici del modello: una storia di solidarietà organizzativa

Per raccontare questo approccio, Donatella Davolio, Responsabile HR Ifoa, parte da lontano. Il punto di svolta risale al 2013, quando Ifoa sceglie di percorrere la strada del contratto di solidarietà espansivo: gli allora 82 dipendenti riducono volontariamente orario e retribuzione da 40 a 38 ore, creando lo spazio economico per stabilizzare 30 collaboratori esterni.

Un passaggio che rivela già un tratto distintivo dell’organizzazione: la volontà di cercare soluzioni non standard per tenere insieme sostenibilità, occupazione e crescita. Oggi, Ifoa conta circa 310 dipendenti, e quella scelta viene ancora letta come l’origine di un’impostazione interna basata sulla solidarietà e su una certa capacità pionieristica di leggere il futuro trovando nelle norme strumenti di azione.

“Siamo stati i pionieri di questa opportunità. La chiamo opportunità perché ha segnato la svolta di Ifoa, che oggi conta circa 310 dipendenti. C’è un tema di solidarietà tra le persone, in questo caso vera: le norme vanno lette, vanno vissute, vanno incrociate tra loro e il pensiero non deve essere standard” spiega Davolio.

La flessibilità non come regalo, ma come patto di responsabilità

Tra il 2022 e il 2023, nel periodo successivo alla pandemia, Ifoa registra più uscite rispetto a un turnover storicamente basso. È qui che la Direzione HR sceglie di non intervenire con una logica difensiva, ma di aprire una fase di ascolto strutturato: una survey rivolta a tutto il personale per capire quali fossero le nuove aspettative rispetto all’equilibrio casa-lavoro. Poi un confronto sindacale che porterà nel 2024 a un nuovo accordo di secondo livello. Il punto, in questo caso, non è solo il contenuto delle misure adottate, ma il metodo con cui sono state costruite.

Da questo percorso nasce un assetto che prova a dare forma concreta alla flessibilità: 38 ore settimanali per tutti, concentrate in quattro giornate da 8 ore e 30 dal lunedì al giovedì, più un venerdì leggero di quattro ore in smart working. A questo si aggiungono fasce di ingresso ampie, la possibilità di autogestire i tempi con maggiore autonomia e l’eliminazione della timbratura, sostituita dalla sola certificazione di presenza. Ma la flessibilità non è mai presentata come concessione benevola: è il contrappeso di una richiesta forte di responsabilità, senso del progetto e imprenditività diffusa.

“Ifoa non regala nulla. La flessibilità e la fiducia devono avere due poli: l’organizzazione chiede tanto, in termini di senso di responsabilità e di imprenditività, quindi non è una semplice concessione, è semplicemente un creare un punto di equilibrio comune” chiarisce Davolio.

È qui che la riflessione sulla retention cambia profondità. Per Davolio, trattenere non significa costruire un recinto, ma creare un contesto in cui chi si riconosce nella cultura aziendale scelga di restare. Allo stesso tempo, l’organizzazione accetta l’idea che non tutte le persone siano adatte allo stesso modello di lavoro. È un punto interessante anche in ottica manageriale: l’appartenenza non nasce dalla somma dei benefit, ma dalla coerenza tra ciò che l’azienda chiede e ciò che restituisce. “Non abbiamo nessun interesse a trattenere persone che non vivono bene Ifoa. Se questo senso di responsabilità imprenditivà non fa dormire tranquilli, non va bene. Il lavoro deve farti stare bene” specifica Davolio.

Genitorialità: dal congedo al rientro, con una logica di accompagnamento

Uno dei capitoli in cui questa coerenza emerge con più chiarezza è quello della genitorialità. Ifoa, che già prevedeva l’integrazione retributiva della maternità obbligatoria al 100%, negli ultimi anni ha rafforzato ulteriormente le tutele anche aderendo alle linee guida promosse dalla Ministra delle Pari opportunità attraverso il Codice per le imprese in favore della maternità: smart working quasi totale negli ultimi mesi di gravidanza in caso di necessità, part time personalizzati al rientro, integrazione economica per le visite preparto e una maggiore flessibilità anche per i padri.

Il punto, però, non è solo la misura in sé. È il fatto che il rientro non venga lasciato all’improvvisazione, ma accompagnato con strumenti organizzativi e relazionali: una newsletter periodica durante il congedo, se la persona desidera restare aggiornata, un confronto con l’HR prima del rientro e un percorso di open coaching per riorientarsi tra lavoro e nuovi equilibri familiari.

“Queste misure fanno sentire i neo genitori seguiti, comunicano la presenza di un gruppo di lavoro che li attende, ma che dà anche il tempo alla persona di riadattarsi. E c’è anche un altro aspetto importante: la maternità e la paternità aggiungono delle soft skill al bagaglio della persona. La sfida è capire come farle emergere e come usarle anche nel lavoro” dice Davolio.

Il welfare come architettura di benefit

Attorno a questo impianto si muove poi un welfare diffuso, pensato per intercettare bisogni diversi nelle diverse fasi della vita lavorativa. L’accordo del 2024 ha trasformato la ‘mensa diffusa’ in Ticket Restaurant per tutti i giorni lavorati.

Ha introdotto, tra le altre cose, un open coaching strutturato in tre incontri e aperto a tutta la popolazione aziendale, la possibilità di anticipare il TFR con condizioni migliorative, permessi aggiuntivi per esigenze familiari, una giornata di indisposizione autocertificata e un’indennità di flessibilità per chi, per ruolo, non può beneficiare pienamente delle nuove modalità orarie.

Il progetto più innovativo è senz’altro quello della banca ferie solidale. “Se un dipendente si trova in situazione di grave difficoltà a casa e non ha ferie, può chiedere di attivare un
mutuo soccorso tra i colleghi. Chi ha più ferie può donarle a chi ne ha bisogno, rigorosamente mediati dall’ufficio del personale e in forma anonima, con molta pazienza da parte del nostro studio paghe” racconta Davolio. La logica, anche qui, non è quella del catalogo benefit, ma della costruzione di una rete di supporto leggibile e utilizzabile.

Parità di genere: la certificazione come lente organizzativa

Un altro passaggio rilevante riguarda la certificazione per la parità di genere, ottenuta a dicembre 2024. Intesa non come un semplice bollino reputazionale, ma come un’occasione per guardare più a fondo dentro l’organizzazione: analisi dei dati retributivi, lettura dei KPI, lavoro sulla comunicazione interna, mappatura sul tema molestie, canali di segnalazione e attenzione al linguaggio. Il risultato è stato anche un miglioramento del punteggio ottenuto in audit, passato da circa 82 a oltre 90. Più che un traguardo, la certificazione sembra aver funzionato come una lente organizzativa.

“Abbiamo lavorato tanto sulla comunicazione e abbiamo scritto una policy del personale che raccoglie tutte queste cose. Diciamo che siamo entrati con la lente di ingrandimento su ambiti e processi organizzativi. E anche questo, alla fine, ti costringe a guardarti meglio come organizzazione” racconta Davolio. In filigrana, lungo tutta l’esperienza di Ifoa, c’è un messaggio: le politiche HR funzionano quando sono l’espressione di una precisa idea di organizzazione. Ascolto, welfare, flessibilità, supporto alla genitorialità e parità di genere non sono tasselli separati, ma elementi di una stessa architettura.

Un’architettura che punta a far sentire le persone parte di un sistema e che, proprio per questo, apre anche una riflessione più ampia sulla capacità di far convivere nello stesso spazio esperienze, linguaggi, età e aspettative diverse. “Io credo che se le persone hanno la possibilità di sentirsi parte attiva, hanno motivi forti per restare. Perché si sentono integrate in un sistema” conclude Davolio.

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Un articolo inattuato della Costituzione, il numero 46, riconosce ‘il diritto dei lavoratori a collaborare, nei modi e nei limiti stabiliti dalle leggi, alla gestione delle aziende‘. Scritto 80 anni fa, rientrava nel novero delle norme rimaste lettera morta. Ne aveva in qualche modo raccolto l’eredità il Libro Bianco sul mercato del lavoro in Italia del giuslavorista Marco Biagi, assassinato dalle Nuove Brigate Rosse il 19 marzo 2002. Biagi scriveva: “Il Governo italiano condivide l’ispirazione della politica comunitaria in tema di relazioni industriali e saluta con favore questa evoluzione così caratterizzante del modello sociale europeo auspicando che anche in Italia i rapporti tra parti sociali si sviluppino in senso più partecipativo”. 

Parole lette dall’ex ministro della Funzione Pubblica e attuale Presidente del Consiglio Nazionale dell’Economia e del Lavoro (Cnel) Renato Brunetta, in occasione della commemorazione della scomparsa di Biagi. Organizzato da Adapt, associazione di studi giuslavoristici da lui stesso fondata, l’incontro si è incentrato proprio sul tema della partecipazione dei lavoratori. E per dibattere su uno snodo fondamentale, verificatosi nove mesi fa. A maggio 2025 si è arrivati infatti all’entrata in vigore di una legge di iniziativa popolare, la numero 76/2025, che rende finalmente operativo il principio della partecipazione dei lavoratori alla gestione delle imprese. 

Non mancano i punti di contatto proprio con la visione di Biagi: “Per lui il mondo del lavoro non doveva essere un freddo meccanismo di incrocio tra domanda e offerta ma un ecosistema vivo fatto di persone e alimentato e sostenuto dal contributo dei lavoratori” è stata la riflessione di Luigi Sbarra, Sottosegretario alla Presidenza del Consiglio. Nonché ex segretario generale Cisl, il sindacato che ha lanciato nel 2023 il disegno di legge approvato lo scorso anno. La legge si fonda su un’idea, ha proseguito Sbarra: “Il sistema economico funziona meglio quando le diverse componenti collaborano e i lavoratori non sono solo destinatari di decisioni ma contribuiscono ai processi produttivi e organizzativi”. 

Cosa prevede la legge 76 del 2025

Il testo si articola in quattro punti. Il primo punto riguarda gli aspetti gestionali e norma il coinvolgimento dei dipendenti nei processi decisionali o negli organi di sorveglianza. Il grado più elevato di collaborazione prevede l’ingresso di rappresentanti negli organi di amministrazione e controllo. Il secondo punto afferisce l’aspetto economico, che consente ad esempio la distribuzione degli utili aziendali. La Legge di Bilancio 2026 interviene anche sul fronte degli incentivi per il 2026 e il 2027: innalza a 5mila euro la soglia detassabile e riduce all’1% l’imposta sostitutiva, includendo anche i premi di risultato.

Quanto alle forme di partecipazione, il terzo punto stabilisce anche una modalità consultiva, che prevede il coinvolgimento dei lavoratori attraverso pareri preventivi su scelte aziendali strategiche. Il quarto punto riguarda invece la partecipazione organizzativa, che si traduce in commissioni paritetiche composte da rappresentanti dell’impresa e dei lavoratori, e può prevedere anche ruoli dedicati: referenti per formazione, welfare, politiche retributive, qualità degli spazi di lavoro e altri ambiti operativi.

La norma si applica a tutte le aziende a prescindere dalle dimensioni. Ma non è prevista alcuna obbligatorietà: “La contrattazione resta il motore ed è ciò a cui dobbiamo guardare oggi come strumento principe per governare le trasformazioni in corso nel mercato del lavoro” ha detto all’evento Daniela Fumarola, Segretario generale della Confederazione Italiana Sindacati Lavoratori (Cisl). “Biagi parlava di partecipazione come motore di democrazia e della persona che deve essere protagonista del mercato del lavoro esercitando una responsabilità” ha riferito poi. “Le sue idee vivono ancora”. E in parte si sono riversate nella legge, pensata per offrire una “nuova opportunità competitiva” e a favore della “redistribuzione della ricchezza” conclude Fumarola. 

Le best practice 

Modelli partecipativi di lavoratori in azienda esistono già. Un caso è Leroy Merlin, leader nella grande distribuzione specializzata in bricolage, come ha testimoniato al convegno Fabrizio Leopardi, a capo delle Relazioni Istituzionali HR. “Il nostro è un caso peculiare perché l’azienda è francese e già dal 1959 nel Paese c’è una legge che rende obbligatorio il premio di risultato” ha raccontato. Uno dei segreti è stato questo: “Ogni collaboratore, per quanto piccolo, nella nostra azienda ha un perimetro di autonomia in cui viene accompagnato e c’è una spinta a una presa di decisione”. Si vede dai venditori in negozio: “Il livello di formazione non ha eguali perché il commesso può prendere decisioni insieme al cliente”. Dietro, ha spiegato, c’è un concetto secondo cui vanno ceduti pezzi di potere e va condiviso l’elemento finanziario: “Da noi l’azionariato diffuso esiste da vent’anni”.  

Anche il Gruppo Hera, una delle principali multiutility italiane, prevede forme di coinvolgimento dei dipendenti, con un focus specifico sulla gestione degli appalti. «Oggi c’è piena equivalenza nella contrattazione collettiva applicata a dipendenti e appaltatori», spiega Fabrizio Pancino, Responsabile Relazioni Industriali del Gruppo. A supporto, l’azienda ha attivato un sistema di controlli che consente di monitorare in tempo reale le attività di cantiere su qualità, sicurezza e ambiente. Inoltre, nella fase di pubblicazione dei bandi, sono previsti due momenti informativi di confronto con le organizzazioni sindacali per verificare l’assenza di difformità nei contratti applicati. Ora la domanda si sposta sul resto del mercato: quante imprese sceglieranno di cogliere l’opportunità offerta dalla nuova legge?

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Il dibattito italiano sugli stipendi parte quasi sempre da una premessa sbagliata: che i salari siano troppo bassi in assoluto. I dati raccontano un’altra storia, meno comoda ma più utile per capire il problema. Se si guarda alla quota dei salari sul valore aggiunto, cioè quanta parte della ricchezza prodotta dal lavoro va ai lavoratori, l’Italia non è affatto un’eccezione negativa.

Secondo Eurostat e l’Organizzazione per la cooperazione e lo sviluppo economico (Oecd), l’Italia si attesta intorno al 60%, in linea con Francia e Spagna e non lontano dalla Germania. Se si considera il costo del lavoro sul valore aggiunto delle imprese, il dato italiano si colloca stabilmente tra il 66% e il 70%, perfettamente dentro il range dei paesi avanzati. Questo significa una cosa precisa: l’Italia non paga poco il lavoro rispetto a quanto produce. Il problema è ciò che produce.

La produttività del lavoro italiana è ferma da vent’anni. Oggi un lavoratore italiano genera circa il 30% in meno di valore aggiunto rispetto a uno francese. In questo contesto, pretendere salari molto più alti senza aumentare la produttività significa ignorare un vincolo elementare: non si può distribuire ricchezza che non viene creata. E infatti emerge il vero paradosso italiano. Non solo la produttività è bassa, ma anche il modo in cui il sistema remunera le competenze è distorto.

Stipendi dei laureati: un paradosso tutto italiano

Un laureato in Italia nei primi anni di lavoro guadagna mediamente solo il 15% in più di un non laureato (quindi significa che quei posti di lavoro non richiedono grande specializzazione). Negli altri paesi aderenti all’Organizzazione per la Cooperazione e lo Sviluppo Economico (Ocse), il premio salariale per un neolaureato arriva facilmente al 50%. La differenza rimane alta anche con l’aumentare dell’anzianità (in Italia diventa 33% contro il 60% di paesi come UK e Germania e comunque il 50% della media Ocse).

Va però considerato che negli altri paesi c’è una elevata percentuale di laureati Stem (ovvero in materie tecnologiche) mentre in Italia di tratta spesso di lauree umanistiche (meno adeguate ai contenuti richiesti dal mercato). Questo dato è devastante perché dice due cose insieme. Primo: le imprese italiane non valorizzano il capitale umano. Secondo, e più importante: spesso non ne hanno bisogno.

Un’economia che richiede poche competenze avanzate non le paga, perché non ne ricava valore. Il problema, quindi, non è solo salariale. È strutturale. L’Italia ha una quota di laureati tra le più basse del mondo sviluppato (circa il 30% contro una media Ocse del 45%) e un numero insufficiente di laureati in discipline tecnico-scientifiche. Paesi come Giappone e Corea del sud, dove il 71% dei lavoratori è laureato, hanno costruito la loro competitività proprio su questo: capitale umano elevato e forte domanda di competenze. Non è un caso se gli stessi test internazionali di competenze degli adulti a cura dell’Oecd (i cosiddetti Piacc) mostrino per l’Italia risultati inferiori alla media in numeracy, literacy e problem solving (31° posto su 31 Paesi esaminati).

Meno competenze, meno produttività

Non è un giudizio morale, è un dato economico: meno competenze significa meno produttività e di conseguenza meno salari sostenibili. In questo quadro, l’idea di aumentare i salari per decreto senza un aumento della produttività rischia di essere non solo inefficace, ma controproducente. Se i salari crescono più della ricchezza prodotta, il risultato naturale è l’inflazione. E l’inflazione erode proprio quei salari che si volevano proteggere. Il caso recente del Giappone (con aumenti nominali intorno al 5%, accompagnati dal risultato di una riduzione dei salari reali dell’1,5%) è un promemoria concreto di questo meccanismo.

La conclusione è meno rassicurante degli slogan, ma più onesta. L’Italia non è un Paese che paga troppo poco il lavoro rispetto al valore creato. È un paese che crea troppo poco valore per pagare di più, e che allo stesso tempo premia troppo poco le competenze per aumentare quel valore. Finché non si affronta questo nodo (istruzione, specializzazione, struttura produttiva), il dibattito sugli stipendi resterà una discussione sterile e ideologica. E ogni promessa di aumenti facili rischierà di trasformarsi, come accade quando non aumenta la produttività, in un’illusione che dura lo spazio di un’inflazione. Vale la pena di notare che la produttività in Italia è praticamente ferma da venti anni (nonostante tutti i soldi immessi per aumentarla), mentre negli altri Paesi è aumentata, nello stesso periodo, mediamente di più del 50%.

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