Non è la mera trasmissione di un messaggio. Comunicare significa suscitare emozioni, far ridere, interessare, creare connessioni… E la musica è uno dei linguaggi universali: è una forma di espressione straordinariamente comunicativa e soprattutto comprensibile in modo trasversale in tutto il mondo. Di questi argomenti – spaziando tra passato, presente e futuro -se n’è parlato nell’evento dal titolo “Senti chi parla”, promosso da Execo, società di consulenza focalizzata sulla crescita e lo sviluppo della componente umana nelle aziende. Ad animare il dibattito sono state le prospettive complementari di un antropologo (Paolo Apolito), l’analisi della comunicazione aziendale (Paola Lazzarini), l’approfondimento dell’Intelligenza Artificiale (Emanuela Girardi) e gli interventi di Elio, frontman di Elio e le storie tese, al quale sono stati riservate le connessioni con la musica.

Che ci sia bisogno di riflettere sulla comunicazione è chiaro: prendendo in considerazione solo gli ultimi 30 anni, è doveroso ammettere come le tecnologie – da Internet fino al più recente arrivo dell’AI, ma passando da strumenti diventati di uso comune come lo smartphone – hanno rivoluzionato il nostro modo di comunicare; tuttavia gli esseri umani si sono spesso trovati a inseguire il progresso tecnologico senza però riuscire a creare una reale integrazione con gli strumenti. Queste considerazioni sono utili anche per impostare il rapporto con l’AI, il cui potenziale – come stiamo tutti sperimentando – è apparentemente senza limiti.

Uscendo dalla sfera personale e arrivando a quella aziendale, è altrettanto chiaro che la comunicazione è centrale anche per le organizzazioni, chiamate a ripensare il modo con il quale comunicano sia all’interno sia all’esterno del perimetro dell’impresa. In quest’ultimo caso, per esempio, diventano cruciali tutti i touchpoint della comunicazione (per esempio il centralino) che si trasformano in strumento per la condivisione di cultura e di identità dell’organizzazione.

L’intreccio tra ritmi, melodie e armonie

Analizzando la musica come una delle prime forme di comunicazione, Apolito ha introdotto il tema della musicalità nella vita quotidiana, che permea l’interazione delle persone. Secondo l’antropologo, tutte le persone sono ‘musiciste’ della comunicazione, perché ritmo, melodia e armonia strutturano gesti, parole, movimenti, relazioni.

Partendo dalla prima relazione umana – quella tra madre e neonato – Apolito ha sviluppato un’analisi di come cambino i ritmi delle persone, che crescendo iniziano a vivere in nuovi spazi, arrivando all’età adulta nella quale si partecipa a molteplici gruppi ritmici al cui interno di intrecciano varie linee melodiche.

Da quanto raccontato dallo studioso, le persone hanno la capacità – unica tra gli animali – di ‘andare a tempo’ con gli altri. E così si capisce come la vita quotidiana sia un intreccio di ritmi, melodie e armonie che ci permette di coordinarci con le persone nello spazio: esemplificativo il caso di quanto accade solitamente in ascensore dove si sviluppa un ‘ballo sociale’ che ci permette di coordinarci con l’interlocutore. E lo stesso concetto è ‘esportabile’ anche in ambito aziendale.

L’efficacia passa dalla reputazione

Su quest’ultimo tema si è concentrato l’intervento di Lazzarini, che ha delineato i principi contemporanei della comunicazione d’impresa. Per prima cosa l’esperta ha ricordato l’impossibilità di non comunicare, ricordando che è comunicazione persino la scelta di non comunicare. Inoltre, se un tempo bastava ‘comunicare bene’, oggi l’efficacia è nella rilevanza, nella credibilità e nella fiducia, particolarmente essenziali in un quadro macroeconomico come quello che stiamo vivendo.

A proposito di efficacia, Lazzarini ha messo in guardia sulla multicanalità digitale, che necessita di orchestrazione, altrimenti il rischio è di moltiplicare il rumore generato: comunicare sempre e ovunque non corrisponde a comunicare meglio. Ecco perché scegliere e usare in modo integrato i mezzi di comunicazione è decisivo. In questo senso, la modalità analogica non è obsoleta, ma continua a giocare un ruolo importante rispetto a fiducia, responsabilità e relazioni complesse. Per cui – è stato il suggerimento dell’esperta – è utile ragionare sull’approccio che preveda un mix coerente tra analogico e digitale. Quest’ultimo, infatti, rende visibile la credibilità, ma non la crea.

Comunicare bene vuol anche dire tenere in considerazione la nuova curva di attenzione, che oggi ha una forma a piramide con il picco che si raggiunge rapidamente, ma altrettanto rapidamente si affievolisce. Inoltre è bene sapere che ogni messaggio è una decisione, e che ogni decisione è un atto di leadership: per Lazzarini comunicare significa esprimere un pezzo di identità, con autorevolezza interna e coerenza esterna. “L’efficacia si misura da quanto le persone ‘ci credono’ e non da quanto ‘ci vedono’”, ha commentato Lazzarini, ricordando com’è ormai tramontata l’equivalenza tra la brand awareness (il grado di riconoscimento) e brand reputation (la reputazione).

Interessanti le espressioni “ignocrazia” (dittatura dell’ignoranza) e di “infobesity” (obesità informativa) usate dall’esperta per rimarcare come l’accesso a tutte le informazioni non garantisce la comprensione da parte delle persone né la correttezza dei dati. Questi ultimi, infatti, devono essere interpretati. Da qui la necessità di avere fonti affidabili e strumenti di interpretazione per non scivolare nella superficialità delle deduzioni che arrivano in particolare dai social, la cui conseguenza è l’aumento dell’ignoranza.

Sviluppare la capacità di interazione con le persone

Raccogliendo gli spunti dei primi interventi, Elio ha offerto la sua testimonianza sulla comunicazione legandola alla sua pluriennale esperienza artistica, iniziata negli Anni 70 come reazione alla monotonia della musica dell’epoca. L’artista intendeva rivendicare la varietà della vita attraverso la musica, ammettendo di aver proposto innovazioni che piacessero anzitutto a lui (e al gruppo) prima che al pubblico che però ha dimostrato nel tempo di apprezzare le scelte controcorrente della band.

Lo stesso Elio ha riconosciuto che sul palco non esistono scorciatoie teoriche, perché l’artista si mette davanti a un pubblico e si mette alla prova anche rispetto alle capacità comunicative. È pure da questa relazione che passa la credibilità dell’artista che non dipende esclusivamente dalla perfezione formale o dalle posture stereotipate, ma dall’autenticità e dalla capacità di interazione con le persone. In sintesi: il carisma non è solo una ‘bella voce’, ma una relazione viva con una personalità che interpreta e si mette in gioco.

L’AI che ragiona e pianifica in modo autonomo

Parlando di comunicazione non poteva mancare l’approfondimento sull’Intelligenza Artificiale (AI). Girardi ha proposto una lettura dell’evoluzione dell’AI per condividere opportunità e rischi della tecnologia, la cui apparizione risale addirittura al 1956 quando negli Usa apparve l’espressione “intelligenza artificiale” per descrivere l’idea di imitare il cervello umano. È del 1957, invece, il primo neurone virtuale (“percettrone”), il prototipo di AI che si proponeva di sviluppare attività che oggi sono realmente realizzate da AI come ChatGpt (il riconoscimento delle immagini, la traduzione in tempo reale…). Al di là dei cenni storici, è bene ricordarci che la corsa globale all’AI vede coinvolti 80 Paesi, tra cui l’Italia (che ha ben ‘quattro strategie’, ma nessun piano esecutivo); la supremazia se la contendono Usa e Cina (nel Paese del Dragone sono circa 3 milioni i laureati ogni anno in materie Stem e AI)

Interessante poi l’evoluzione dell’AI che alla versione Generativa – ormai ben nota: secondo alcune fonti, il 50% di ciò che è pubblicato online è stato generato dall’AI – ha affiancato quella Agentica e Physical. Con “AI Agentica” si fa riferimento all’AI in grado di pianificare, ragionare, agire e apprendere in modo autonomo rispetto a obiettivi complessi, come l’organizzazione di un viaggio o la compilazione di documenti. Con “Physical AI”, invece, ci si riferisce alla convergenza tra AI e Robotica: le macchine possono vedere, capire e decidere, adattandosi e collaborando con gli esseri umani (per esempio i robot per la pulizia delle cisterne…). Parlando di comunicazione significa che si deve tener conto di come le macchine dialogano e negoziano tra loro in modo autonomo.

Nonostante la stessa Girardi abbia ammesso che l’AI, almeno nella narrativa pubblica, sia ancora nella sua fase “teenager”, già oggi gli strumenti a disposizione sono potentissimi. Quale dunque il ruolo degli esseri umani? Al netto dell’efficienza esecutiva – aspetto per il quale non può esserci un confronto con le macchine – le persone possono ancora fare leva sulla capacità di cogliere i significati e le sfumature dei diversi contesti. Qualche esempio lo ha fornito la stessa Girardi: l’AI sa scrivere oltre 100 mail in pochi minuti, ma solo l’essere umano sa quale non inviare per non rovinare una relazione; l’AI è in grado di analizzare rapidamente 10 anni di dati e di proporre almeno 50 opportunità, ma solo le persone possono scegliere quella più coerente con i valori e la vision dell’azienda; l’AI può suggerire decine di variazioni su un titolo, ma è all’uomo che è richiesta la scelta su quale sia più in linea con il target dei lettori.

L’articolo Al ritmo dell’AI. Ecco come cambia la comunicazione d’impresa proviene da Parole di Management.

Ilaria Fadda è stata nominata Chief People Officer di sedApta parte di Elisa Industriq, realtà attiva nell’ottimizzazione dei processi industriali e digitali. Con un’esperienza consolidata nel campo delle Risorse Umane, del Diritto del Lavoro e delle Relazioni Industriali, Fadda ha ricoperto ruoli di crescente responsabilità: ha iniziato come avvocato giuslavorista presso Ernst & Young a Milano, per poi lavorare nell’ambito delle relazioni industriali presso Confindustria Genova.

In passato, la manager ha guidato per oltre quattro anni HR & Academy di Cogne Acciai Speciali, contribuendo all’armonizzazione dei processi HR, allo sviluppo dei talenti e alla trasformazione digitale. Inoltre, Fadda ha ricoperto il ruolo di Global HR Director in De Wave Group, gestendo relazioni industriali e strategie di sviluppo organizzativo. Con l’ingresso di Fadda, sedApta rafforza il proprio quadro manageriale in una fase di espansione globale.

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I rider erano solo la punta dell’iceberg, senza che nessuno se ne accorgesse. Perché il lavoro tramite piattaforme digitali, salito alle cronache per via delle – spesso difficili – condizioni di lavoro dei fattorini che consegnano a domicilio, ha a che fare anche con diverse altre professioni. Che spaziano dal lavoro di assistenza a domicilio, all’avvocatura e alla psicologia. “Sembra che le uniche piattaforme siano Glovo e Uber, ma non è affatto così: ci sono altri settori in cui si verificano storture” ha denunciato al quotidiano El País Ignacio Gamboa, a capo della Asociación Estatal de Entidades de Servicios de Atención a Domicilio (Asade), preoccupato per l’effetto dell’espansione delle piattaforme anche nel suo comparto, quello relativo all’assistenza domiciliare.

Una situazione che si allarga a tutti i Paesi europei. L’ultimo studio di Eurostat al riguardo esamina 17 Paesi. Nel 2022 circa il 3% degli europei dichiarava di aver lavorato in qualche momento dell’anno mediante piattaforme. Percentuale che corrisponde a circa 28,3 milioni di individui, passati poi a 43 milioni nel 2025, il 52% in più. A ‘cascarci’ sono più uomini che donne, e più giovani che persone avanti con gli anni. Ma l’aspetto più interessante è un altro. E cioè che la maggioranza di questi non aveva una bassa formazione; al contrario risultava essere qualificata. 

Le criticità di un lavoro fuori dall’ordinario

 “Più della metà di questi soggetti chiariscono di non essere coperti in caso di disoccupazione, malattia o infortunio” si legge nello studio. Ma non è il solo aspetto critico su cui soffermarsi. “Specie ora che – con l’espansione dell’Intelligenza Artificiale (AI) – la diffusione del lavoro su piattaforma sarà maggiore” ha affermato Fernando García, a capo del coordinamento per le piattaforme del sindacato spagnolo UGT.  

Prendiamo il caso dell’assistenza. “Ci sono alcuni siti che agiscono bene, ma altri in cui non si garantisce all’utente lo svolgimento adeguato delle mansioni, né ai professionisti è richiesta una qualche abilitazione o minimi standard legali da rispettare” è l’obiezione di Olga Merino, consigliere del Colegio Oficial de la Psicología di Madrid. Alcuni portali nascono dietro false Partite Iva, perché non si limitano a fare da intermediari ma stabiliscono prezzi e assegnano pazienti. Viene a mancare quindi l’indipendenza del professionista. 

Il mancato adempimento rispetto alla contrattazione collettiva

Il vero nodo non è solo la precarietà in sé, ma il generale peggioramento delle condizioni di lavoro applicate. “Ci sono persone sotto-inquadrate rispetto a quanto previsto dal contratto collettivo” ha aggiunto Merino, ricordando anche come una delle principali proliferazioni del lavoro tramite piattaforme si riscontri nell’ambito della salute mentale. Non tutto è da buttare. “L’online è stato una risorsa a partire dalla pandemia, ma questo non giustifica l’instabilità lavorativa né deve avere impatto sulle modalità di lavoro: fa rabbia pensare come ci siano persone che stanno facendo del male ai proprio assistiti”. 

Una denuncia simile arriva anche da Antón Echevarrieta, Presidente del Colegio de la Abogacía di Álava. “Siamo preoccupati perché ci sono piattaforme che si fingono studi professionali facendo pubblicità ingannevole. Sono al limite del perimetro deontologico e legale” afferma. Arginare il fenomeno non sarà tra i compiti più semplici. Ma la soluzione per far sì che non si infranga la legge sarà una: recepire la direttiva europea 2831/2024 sul lavoro nelle piattaforme da parte degli Stati membri. Vale per l’Italia come per la Spagna e la scadenza è fissata per dicembre 2026. 

L’articolo I rider? Eravamo solo agli inizi (e non lo sapevamo) proviene da Parole di Management.

Più stereotipi che realtà: sul diverso atteggiamento che le generazioni, dai boomers in poi, assumono sul posto di lavoro non ci sarebbero verità assolute come spesso si tende a credere. Anzi, la situazione è molto più sfumata e variopinta. A dirlo un nuovo studio della Luxembourg School of Business (Lsb) dal titolo Generational Attitudes Study, pubblicato il 26 gennaio 2026. 

Il primo bias sconfitto dall’analisi, condotta su 326 tra ex alunni e professori della scuola, è quello secondo cui i più giovani non si ‘affezionerebbero’ al posto di lavoro che occupano, ma tenderebbe al continuo job hopping, ovvero il passaggio frequente da una posizione a un’altra. Il mito sarebbe da sfatare, ha osservato Adam Petersen, Professore di Management Practice alla Lsb e promotore del report. Parlando alla trasmissione radio RTL Today Radio’s Office Hours ha spiegato: “I giovani non sono meno disponibili e impegnati: semplicemente hanno più pressione dal punto di vista finanziario”. 

Salari bassi e mutui insostenibili

I giovani, quindi, cambiano spesso lavoro proprio per perseguire la stabilità finanziaria. “E per farlo, la strategia migliore è quella di scegliere lavori che li retribuiscano meglio” ha proseguito Peterson. “Le precedenti generazioni invece potevano contare su pensioni certe e sicurezza a lungo termine”. Da scardinare c’è poi un altro pregiudizio, ovvero che GenZ e Millennial sarebbero più attenti alle mission aziendali piuttosto che all’aspetto salariale di un posto di lavoro. 

Non è così. Al contrario, in base alle risposte del sondaggio sembrerebbe che proprio i più giovani mettano davanti lo stipendio mentre i più anziani sarebbero più interessati agli aspetti ‘etici’ dell’organizzazione. Una versione rovesciata rispetto alla narrazione più comune. Qualcosa che non stupisce in un Paese costoso come il Lussemburgo: “I lavoratori più giovani danno priorità all’indipendenza economica prima ancora di dare spazio ad altri criteri” ha osservato il professore. 

Risorse Umane

Boomer e Gen Z: chi dice che non vanno d’accordo?

Chi l’ha detto che in azienda generazioni differenti non possano andare d’accordo? Nuove tecnologie e linguaggi delle stesse potrebbero rappresentare un ostacolo, ma anche riservare sorprese. Uno stud…

Il lavoro ibrido non divide le generazioni

Anche sul lavoro ibrido c’è un equivoco di fondo. Dal report non è emersa nessuna evidenza a favore della credenza per cui le nuove generazioni sarebbero più orientate al lavoro da casa. Spesso a contare è più il ruolo e l’esperienza che non l’età. La GenZ si dice ad esempio più propensa alle riunioni online, ma riferisce di non essere abbastanza produttiva nel lavoro da casa. 

Un altro aspetto analizzato dallo studio riguarda invece bias legati all’età. Tutti i rispondenti hanno dichiarato di preferire colleghi coetanei, capi più anziani e sottoposti più giovani. Suggerendo quindi di compiere un’associazione inconscia tra età, autorità e competenza. La conclusione però è un’altra: le etichette generazionali sono dei predittori deboli su quale sarà l’attitudine al lavoro. Lo stadio che si attraversa della propria carriera, la cultura organizzativa e gli incentivi contano molto di più. 

L’articolo Davvero la GenZ ha meno voglia di lavorare?  proviene da Parole di Management.

Quasi 4 milioni di assunzioni programmate nel 2025. La metà però è diretta verso candidati che non ci sono. È un paradosso che l’Italia vive da tempo quello del mismatch tra domanda e offerta di lavoro. La fotografia arriva dalle rilevazioni Excelsior di Unioncamere e Ministero del Lavoro. Irreperibili sono soprattutto laureati in chimica e farmaceutica (la difficoltà stimata è del 72,4%), seguiti a poca distanza dall’indirizzo sanitario e paramedico e medico-odontoiatrico. Sono poi 67mila i diplomati ITS difficili da reperire, in particolare in ambito sostenibilità, economia circolare e efficienza energetica. Mancano anche 634mila diplomati, soprattutto negli indirizzi tecnici.

In un piccolo borgo piemontese di poco più di 2mila abitanti, Cortemilia, in provincia di Cuneo, la situazione è più allarmante che mai. “I nostri dipendenti sono per lo più persone del posto. E il mismatch scuola-lavoro per la nostra azienda è ulteriormente amplificato dal fatto che operiamo in un una piccola cittadina che si sta spopolando, perché è difficile da raggiungere e i servizi offerti dal territorio sono poco competitivi rispetto ai centri urbani” riflette Paola Veglio, Amministratore Delegato di Brovind, realtà del settore dell’automazione industriale. 

Il modello Brovind per attirare i giovani talenti

Da gennaio 2026 è nato un nuovo progetto, portato avanti senza alcun finanziamento pubblico. Nel laboratorio del nuovo stabilimento di Cortemilia – ex polo industriale di 13mila metri quadrati interamente riqualificati – saranno ospitati gli studenti che frequentano gli ultimi anni dell’istituto professionale Piera Cillario Ferrero, sezione Industria e Artigianato per il Made in Italy.

Qui i ragazzi durante l’anno scolastico potranno fare lezione, utilizzare le dotazioni tecnologiche, interfacciarsi con gli ingegneri di Brovind, accedere ai locali aziendali sotto la supervisione dei docenti.  L’esperienza è finalizzata a acquisire competenze pratiche e familiarità con i processi produttivi. Ma non si tratta di un semplice caso di alternanza scuola-lavoro. I più meritevoli, finiti gli studi, avranno un lavoro in azienda.

Una visione errata del mestiere di metalmeccanico 

“Gli studenti potranno capire come lavoriamo e cosa facciamo realmente. Iniziative come questa sono importanti per ridurre il mismatch tra mondo del lavoro e formazione”, aggiunge Veglio. “Perché spesso si ha una visione errata di cosa significhi lavorare in un’azienda metalmeccanica”. Che non è solo manualità, ma anche ingegno: “Tecnologia, strategia e progettazione fanno parte di moltissime mansioni”.  

Per un’azienda la mancanza di personale è un freno allo sviluppo. E il problema, in un contesto produttivo ogni giorno più incerto, si fa sempre più complesso. “Impazzire per trovare lavoratori è un lusso che il nostro Paese non può permettersi” dichiara Veglio. La soluzione è stata allora quella di incentivare l’ingresso in azienda di giovani del luogo. “Devono sperimentare concretamente e con costanza cosa significhi lavorare in un’azienda. Spesso entrano nel mondo del lavoro completamente spaesati e impreparati”. 

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Walter Ruffinoni è il nuovo Presidente del Gruppo DGS, realtà di riferimento nei servizi di Digital Transformation, Cyber Security e Advisory Consulting per aziende e Pubblica Amministrazione. Manager di riconosciuta esperienza, Ruffinoni vanta una carriera ultratrentennale ai vertici di importanti aziende del settore Information Technology, che ha guidato con successo in percorsi di crescita, espansione e profonda trasformazione culturale.

Attualmente ricopre ruoli di primo piano nel mondo della formazione e dell’innovazione: è Direttore Generale di POLI.Design, Presidente di ELIS Innovation Hub e Non Executive Director di Getronics. In precedenza è stato CEO di NTT Data per 11 anni in Italia e per 2 anni in Europa, dopo aver maturato significative esperienze manageriali in Siebel e Oracle.

La nomina di Ruffinoni si inserisce nel piano industriale strategico del Gruppo DGS, che prevede investimenti per 300 milioni di euro e 3.000 nuove assunzioni. Il percorso di rafforzamento della governance ha già portato all’ingresso di otto manager di grande esperienza nella prima linea del Gruppo. Oltre a Ruffinoni, sono entrati in DGS: Biagio De Marchis, Executive Vice President Business Growth; Germana Montroni, Chief Financial Officer; Pierluigi Brienza, Corporate Strategy Advisor; Roberta Giani, Chief Marketing & Communication Officer; Monica Basso, Head of Group Internal Audit; Francesco Schininà, Head of M&A and Integration; Eraldo Federici, COO DGS Digital Solution; Pierfrancesco De Loiro, Head of North Sales Market Cybersecurity.

“La nuova squadra, unita a quella esistente che ci ha portati fin qui, ci proietta verso il futuro con determinazione, elevando il nostro livello di competenze e rafforzando ulteriormente la nostra posizione sul mercato. Siamo estremamente lieti dell’arrivo di Ruffinoni. La sua profonda conoscenza del settore in cui operiamo, unita alla sua esperienza nel mondo industriale e della formazione ai giovani, fanno di lui la figura ideale per accompagnarci nei nostri piani di sviluppo su tutte le aree in cui operiamo”, commentano Vincenzo Fiengo e Salvatore Frosina, Co-CEO di DGS.

 “Lo sviluppo del Paese e del suo tessuto imprenditoriale passano dai nuovi fattori abilitanti, ovvero cyber sicurezza e Intelligenza Artificiale (AI), in cui DGS si propone come partner strategico distintivo. Per questo insieme ai miei colleghi guardiamo al futuro con grande motivazione, pronti a rafforzare il ruolo di DGS quale protagonista del mercato”, conclude Ruffinoni.

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Cristian Sala è il nuovo Direttore Generale di AxL. Oltre a questo cambio al vertice, l’agenzia di ricerca e selezione ha comunicato l’ingresso di Giuseppe Stivaletta come nuovo HR Manager. Dietro le nomine c’è l’obiettivo di consolidamento del posizionamento dell’azienda e il perseguimento di nuove prospettive di crescita.

Con un’esperienza ventennale nel settore delle agenzie per il lavoro e della ricerca e selezione, Sala ha operato in diversi contesti organizzativi nazionali e internazionali, sviluppano una profonda conoscenza dei processi, dei servizi per le imprese e delle dinamiche del mercato del lavoro. Prima di arrivare in AxL, è stato Officer Vice President and Country General Manager per l’Italia di Kelly Services, leader globale nei servizi di gestione delle risorse umane e Chief Strategy Officer & Group Controller per QuoJobis.

L’obiettivo di Stivaletta nella Direzione del Personale è di favorire la crescita del capitale umano e supportare il business attraverso un fattore semplice ma decisivo, ovvero la cura delle persone. Come Sala, anche il manager ha una lunga esperienza nel campo delle risorse umane. In carriera ha ricoperto il ruolo di Business Development Manager HR Tech per Experis e di Head of Talent Acquisition & Learning & HRIS per Sicuritalia Group.

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McDonald’s Italia ha annunciato la nomina di Davide Sanzi come nuovo Chief People Officer, un incarico di rilievo per una azienda che da sempre mette al centro le proprie persone. Il manager porta con sé un’esperienza ventennale nel mondo dell’HR, avendo sviluppato numerose competenze in materia di organizzazione, relazioni industriali, cambiamento culturale e Talent management. “È per me motivo di grande soddisfazione entrare a far parte di McDonald’s Italia, un’azienda che pone le persone al centro della propria strategia e che rappresenta, nel panorama nazionale, un riferimento costante in termini di innovazione e crescita”, ha dichiarato Sanzi.

Il manager ha iniziato il suo percorso professionale dopo essersi laureato in Scienze sociali, con un Master in Risorse Umane. Il suo primo incarico è stato presso Brembo dove si è occupato di organizzazione per diversi Paesi del gruppo. Successivamente, ha guidato le Risorse Umane e l’Organizzazione di Expo 2015 per sei anni, ricoprendo poi anche il ruolo di Vicedirettore Operativo. La sua carriera ha poi proseguito in Esselunga, dove ha approfondito l’esperienza in HR, gestendo le relazioni industriali e assumendo la direzione operativa delle insegne dedicate alla ristorazione e alla prossimità. Ha poi accolto la sfida di seguire, come General Manager, Soul-K, una startup tecnologica specializzata nella produzione alimentare, contribuendo al suo lancio e al suo sviluppo.

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La misura è di quelle che possono definirsi “win-win”, vale a dire che tutti ci guadagnano. Iniziata come un esperimento con una legge entrata in vigore nel 2016, poi prorogata nel 2020, si è poi rivelata un successo. Succede in Francia con i Territoires Zéro Chômeur de Longue Durée, ovvero “territori a zero disoccupazione di lunga durata”. All’inizio hanno partecipato una decina di territori, poi se ne sono aggiunti cinquanta. 

Funziona così: si prendono disoccupati di lunga durata e si inseriscono a tempo indeterminato in aziende create appositamente per soddisfare i bisogni del territorio. Persone escluse dal mercato del lavoro, generalmente beneficiarie di sussidi, con entrate medie mensili di 700 euro tra indennità di disoccupazione e reddito minimo garantito (in Francia è il Revenu de Solidarité Active). 

Un sistema innovativo che funziona

Il risultato? Quei redditi adesso sono cresciuti fino a una media a lavoratore di circa 1.076 euro mensili, mentre le indennità di disoccupazione e il RSA sono diminuiti in media rispettivamente di 180 euro e 107 euro. A dirlo uno studio riportato da LaVoce.info. Lo Stato ha quindi sì investito, ma per ogni partecipante si sono risparmiati circa 8 mila euro nel solo primo anno, coprendo così circa il 50 per cento della spesa lorda del programma. In compenso a venire meno sono stati infatti i costi sociali della disoccupazione, a cui sommare gli effetti indiretti come l’impatto sulle famiglie e la dinamicità dei territori coinvolti.

Il sistema è tutto impernato sulle cosiddette ‘Imprese Orientate all’Occupazione‘. Situate in territori definiti, sono incaricate di svolgere attività socialmente utili e che non siano concorrenziali, ma adattate ai profili dei beneficiari dell’esperimento. Sono tutte finanziate con sovvenzioni pubbliche. Eppure anche qui il risultato è tangibile. Secondo lo studio citato, il 77% dei partecipanti non avrebbe trovato lavoro senza il programma. Con chance nulle o quasi di essere inquadrato con un contratto a tempo indeterminato. 

Le criticità del programma 

Le politiche di inserimento tradizionali a cui si è abituati avrebbero previsto per i disoccupati un contratto di pochi mesi, nella speranza che riuscissero, una volta scaduti, a entrare stabilmente negli organici aziendali. Invece qui si rovescia la prospettiva. Non si adotta una soluzione temporanea, bensì ne viene proposta una definitiva, un contratto fisso appunto. Con un investimento in termini di spesa pubblica che però è compensato dall’abbattimento dei costi sociali della disoccupazione. 

Ci sono delle obiezioni. Gli Aci (i contratti di integrazione che sottoscrivono gli aderenti al programma) rappresentano un trampolino di lancio migliore anche per eventuali lavori al di fuori di quello sovvenzionato. Ma, come sottolinea ad esempio un articolo di Le Monde, c’è troppa attenzione all’occupazione a scapito del lavoro stesso e una formazione troppo blanda, spesso legata all’apprendimento di regole di condotta basilari come il rispetto dell’orario di lavoro e la puntualità. A scapito risentirne sono le competenze tecniche e la loro spendibilità sul mercato se non sufficientemente maturate. 

L’articolo Disoccupazione zero, i risultati di un esperimento francese proviene da Parole di Management.

Misurare la felicità tra la popolazione professionalmente attiva. A farlo sarà il #BEF Index, indicatore di benessere e felicità che comparirà per la prima volta nella sesta edizione dell’Osservatorio BenEssere Felicità, progetto annuale dell’Associazione Ricerca Felicità. Sarà disponibile da marzo 2026. L’indicatore permetterà, tramite sotto-indici calibrati con indicatori di performance, di tradurre le rilevazioni annuali in un valore comparabile e monitorabile. Un metodo scientifico a tutti gli effetti. 

Che può avere un impatto sul business e sul sistema Paese. ‘La felicità non è un sentimento fugace ma una meta-competenza scientificamente provata che può permettere un nuovo benessere organizzativo ma anche una crescita del nostro tessuto imprenditoriale’ ha affermato Elisabetta Dallavalle, Presidente dell’Associazione Ricerca Felicità.

Nello studio incluso anche il welfare aziendale

L’indagine sarà condotta da Ipsos Doxa tramite la somministrazione di un questionario a 1.000 lavoratori residenti in Italia di età compresa tra i 18 e i 74 anni. Sarà quindi definito un campione rappresentativo della popolazione di riferimento, stratificato per genere, fascia di età, area geografica e ampiezza del comune di residenza. Al termine i dati saranno ponderati per titolo di studio e tipologia di contratto e di professione. La supervisione è affidata a Sandro Formica, Direttore scientifico dell’associazione.

La ricerca misurerà anche quanto il welfare aziendale impatti sulla felicità e il benessere dei dipendenti nelle aziende d’Italia. Un valore di riferimento su cui organizzazioni, enti e aziende si potranno confrontare per essere competitive. ‘Serve indagare e fotografare con autorevolezza quanto il welfare incida sulla felicità e il benessere della popolazione attiva italiana. Non possiamo fermarci alle percezioni, servono dati’ ha detto Mariacristina Bertolini, Vice Presidente e DG di Up Day, società benefit che opera nel mercato dei servizi alle imprese e che ha rinnovato la partnership con l’associazione in vista del progetto. 

La felicità “è una competenza”

La felicità è una competenza oggettiva: ‘Si può raggiungere e permette di costruire servizi‘ ha aggiunto Bertolini. ‘È da sempre un obiettivo di Up Day mettere le organizzazioni nelle condizioni di avere collaboratori soddisfatti e, perché no, felici’.

La sfida sarà semplificare la complessità di dati e informazioni ed è qui che entra in gioco il BEF Index. “Siamo entusiasti di partecipare a un progetto che ci consente di offrire insights preziosi per il miglioramento del mondo del lavoro” è stato il commento di Eva Sacchi, Research Director di Ipsos Doxa Public Affairs. “Il BEF garantisce anche una misurabilità nel tempo, permettendo alle organizzazioni di tracciare i progressi e di agire in modo mirato sia nel presente sia in ottica di futuro a lungo termine”. 

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In azienda abbiamo imparato a proteggere badge, laptop e accessi ai sistemi. Ma c’è un asset che continua a viaggiare più scoperto di tutti: noi stessi. Non solo la privacy, ma quell’insieme di dati che ci descrive, ci rappresenta e da cui spesso dipendono le nostre scelte di vita (selezioni HR, rating, profilazioni, performance). Quindi, a chi appartiene veramente la nostra identità digitale?  È da questa domanda scomoda da cui parteil libro Habeas corpus. Chi saremo nell’era dell’Intelligenza Artificiale di Federico D’Annunzio.

Il libro è stato pubblicato nel gennaio 2026 da San Paolo Edizioni, nella collana Attualità e storia. D’Annunzio è un imprenditore nell’industria dell’innovazione digitale, attivo su Intelligenza Artificiale (IA) applicata e automatismi produttivi; in un’intervista rilasciata ad AdnKronos, l’imprenditore ha descritto l’IA come “uno strumento positivo, se ben usato, che però non deve essere lasciato a briglia sciolta: va sottoposto ad una governance che contempli sia i diritti dell’uomo, preservandoli, sia quelli dell’identità artificiale”.

Il libro si muove con l’ambizione dichiarata del saggio-manifesto: l’IA non è solo una tecnologia da adottare, ma un cambio di paradigma che chiede nuove categorie. La più efficace, per impatto e immediatezza, è quella di ‘Corpo Esteso‘: la persona non termina dove finiscono i suoi confini biologici, perché una parte della sua identità vive nei dati (fiscali, sanitari, giuridici, burocratici) e nelle interazioni quotidiane con piattaforme e sistemi intelligenti.

Un nuovo lessico per la filosofia dell’AI

Da qui la proposta di un’evoluzione del principio classico di tutela della persona: ‘HC+‘, una forma di habeas corpus che includa anche l’integrità digitale. E poi un impianto più ampio: trasparenza radicale dei sistemi, responsabilità verificabile, un’architettura di regole sovranazionali (l’idea di un “Commonwealth” dell’IA) con un soggetto garante. Nella visione dell’autore, la governance non è un accessorio: è ciò che distingue l’IA come acceleratore di libertà dall’IA come infrastruttura di controllo.

Il punto più “netto” (e deliberatamente provocatorio) è il “Muro invalicabile”: una linea normativa e culturale che separi l’IA dalla vita organica, per evitare interferenze e ibridazioni. Accanto alle cornici, il testo prova anche a mettere sul tavolo soluzioni e concetti operativi (dalla responsabilità dei sistemi alla lotta alla disinformazione), con l’obiettivo di costruire un umanesimo digitale: un modo di stare nel Neurocene (l’epoca dell’IA) senza delegare identità e decisioni alle macchine.

Per chi lavora in azienda (soprattutto in ruoli HR, Legal e IT) Habeas corpus è utile non tanto perché spiega cos’è l’IA, quanto perché costringe a cambiare la domanda. Ovvero: che tipo di organizzazione stiamo diventando se i dati iniziano a parlare al posto delle persone?

Perché l’AI influenza la leadership in azienda?

Il valore del libro sta nella costruzione di un vocabolario: è un lessico che può aiutare le imprese a uscire dalla comfort zone del welfare tecnologico (l’adozione di strumenti) e entrare nella parte più delicata: fiducia, responsabilità, diritti. Temi che, in azienda, si traducono subito in costi e benefici concreti: employer branding, retention, conflitti, contenziosi, reputazione.

Certo, alcune proposte hanno un tono programmatico e radicale (da manifesto, appunto) e non tutte sono immediatamente trasferibili in policy aziendali. Ma anche qui sta il punto: in un tempo in cui l’IA entra nei processi prima ancora che nelle strategie, un eccesso di prudenza rischia di diventare un ritardo manageriale.

Se una newsletter, un CRM o un sistema di recruiting sono ormai normali, allora la domanda sulla tutela del Corpo Esteso non è filosofia: è governance. E la governance, in azienda, è leadership. Chi guida oggi deve decidere dove mettere confini, regole e responsabilità prima che lo facciano piattaforme, fornitori o inerzia organizzativa. In questo senso, Habeas corpus non è solo una lettura sull’IA: è un promemoria su cosa significa, nel 2026, gestire persone in un mondo dove i dati sono importanti quanto (e più) delle persone.

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I recruiter preferiscono ai giovani persone d’esperienza. Il nuovo trend emerge da uno studio della compagnia di consulenza Revelio Labs e mette in luce come le circostanze siano cambiate. Nel 2025 l’età media per essere assunti è salita a 42 anni contro i 40 del 2016. Le nuove generazioni invece faticano di più. La spiegazione è la seguente, riporta un articolo del Washington Post: la popolazione invecchia, ci sono più persone che lavorano oltre i 60 e addirittura i 70 anni. In più, il mercato del lavoro sta offrendo sempre più ruoli per persone con competenze giù mature.  

Ecco come si è passati dall’età media di assunzione pari a 40 anni nel 2016, poi salita a 40,5 nel 2022 e infine 42 nel 2025. Tanto per cambiare c’è anche lo zampino dell’intelligenza artificiale. ‘Con l’AI si percepisce un po’ più di avversione al rischio’ è l’opinione di Lisa Simon, a capo dell’area di studi economici di Revelio Lab. ‘Si dà più importanza al percorso professionale e si scommette su candidati già operativi dal primo giorno, che non necessitano di alcun training’. Non a caso, guardando al mercato USA, la quota di lavoratori under 25 è scesa dal 14,9 all’8,8 tra il 2022 e il 2025. Al contrario, i flussi degli over 65 sono saliti di quasi l’80%. 

La fatica dei giovani a trovare un posto

Si contano sulle dita di una mano le opportunità di trovare una posizione entry level per le nuove generazioni, evidenzia il rapporto. Non c’è di che stupirsi in un mercato ‘rammollito’, che ha visto il 2025 configurarsi come l’anno peggiore rispetto al periodo della recessione, con oltre 1,2 milioni di licenziamenti, la quota più alta dal 2020. Il mercato del lavoro è diventato più selettivo, preferendo l’esperienza pronta all’uso rispetto al potenziale di lungo periodo di una risorsa neoassunta. Gli unici comparti in crescita a livello di nuove vacancies risultano la sanità e l’educazione. 

Menasha Thomas, 23enne intervistata dal Washington Post, racconta ad esempio come dalla laurea in Urbanistica nel 2024 al Barnard College della Columbia University, dopo 14 mesi di ricerca non sia ancora riuscita a trovare un posto di lavoro full time, ma solo uno stage retribuito. Nel frattempo ha preso un attestato e seguito corsi per diventare agente immbiliare per rendersi più spendibile; ha lavorato anche come baby sitter e come cameriera in un bar di New York. Assicura di non essere la sola, ma di avere molti compagni nella stessa situazione. 

Quali sono i settori più difficili per essere assunti da neolaureati?

Sono in particolare alcuni settori, dice la ricerca, i più ostici per trovare un impiego stabile. Sono quelli di contatto con il pubblico o i servizi, o ad esempio professioni come rappresentanti di vendita, agenti immobiliari e impiegati. ‘Qui sono richieste skill interpersonali e conoscenze istituzionali che appaiono centrali per la produttività’, si legge nello studio. ‘In questi casi le performance non dipendono dalla rapidità con cui si sta al passo con la tecnologia’. 

‘I datori di lavori cercano candidati con molte capacità organizzative o di leadership e questo va a tutto vantaggio dei più anziani’ è il commento di Kim Anderson, founder di GreySource, società di recruiting per persone avanti con gli anni. Gli invii di curricula sono passati da 25 al mese a 25 alla settimana.

Da quanto osserva lavorando con i suoi clienti, Anderson sospetta che ‘l’Intelligenza Artificiale e le turbolenze economiche’ stiano pesando soprattutto sulle prospettive occupazionali dei giovani.

Le aziende che stanno assumendo, ha spiegato, cercano sempre più persone con una forte capacità di organizzare e guidare team, osservando che c’è stato un passaggio verso assunzioni basate sulle competenze: un approccio che avvantaggia chi ha già avuto alle spalle anni di esperienza per svilupparle.

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