Il lato oscuro della leadership (che l’HR non può ignorare)

All’HR Impact Talks, organizzato il 10 giugno 2026 da Digit’Ed e ospitato nella sede della Sole 24 Ore Business School, il dialogo si è concentrato su un tema a volte sottostimato dalle Direzioni HR: come riconoscere (e gestire) il lato oscuro della leadership. Alcune tendenze comportamentali, infatti, sono percepite come punti di forza nei periodi di normalità, ma in momenti di stress o tensione tendono a diventare problematiche, riducendo l’efficacia della leadership e compromettendo le relazioni aziendali.

Sul palco, si sono susseguiti gli interventi di Raffaella Cristini di Credit Agricole, Samanta Todaro di IVS Group e Zsolt Feher di Hogan Assesment, azienda globale specializzata nella valutazione della personalità applicata al mondo del lavoro. Digit’Ed è uno dei distributori italiani di Hogan Assesment, metodologia che permette di ottenere una prospettiva oggettiva per comprendere le diverse personalità e cercare di prevederne potenziale, traiettorie e sviluppi professionali.

La metodologia Hogan permette di individuare, per ciascuno, tre sfaccettature della personalità: il lato luminoso (HPI), la dimensione interiore (MVPI) e infine il lato oscuro (HPI). Proprio quest’ultimo fattore è il più insidioso per chi si trova a dover valutare le persone, in particolare i futuri leader. Questo è vero soprattutto nella fase iniziale di Talent Aquisition, ma assume poi rilevanza anche nella fase di Talent Development, quando è necessario individuare le esigenze di sviluppo personale.

Il deragliamento della leadership

“Il punto non è tanto ciò che un leader mostra nelle prime fasi di selezione, quanto ciò che accade quando il comportamento diventa unfiltered. È in quel momento che le qualità più riconosciute possono trasformarsi in problematiche” spiega Feher. La leadership efficace, prosegue, non dipende solo dalle competenze visibili, ma da come queste si manifestano sotto stress. In questo scenario entrano in gioco gli 11 derailers, tratti individuali che possono influenzare negativamente la performance e che, spesso, si presentano in combinazione: irritabilità, scetticismo, titubanza, chiusura, noncuranza, spavalderia, scaltrezza, espressività, originalità, scrupolosità, obbedienza.

“Le modalità con cui questi comportamenti si manifestano sono tre. La prima è il moving away, in cui il leader si ritira, diventa poco accessibile e tende a isolarsi. La seconda è il moving against, quando l’ambizione si trasforma in eccesso di dominio, scarsa capacità di ascolto e riduzione della collaborazione. La terza è il moving with, una forma di iper-aderenza al compito o alle figure di riferimento che riduce autonomia e capacità di visione” illustra Feher.

Ma il rischio più diffuso nelle aziende resta quello che Feher definisce charisma trap: la tendenza a selezionare leader molto carismatici, capaci di comunicare e imporsi, ma che nel tempo possono trasformare questa forza in uno sfoggio di personalità fine a se stesso. Il risultato è un progressivo indebolimento dell’ascolto, del confronto e della collaborazione. Per Feher, la personalità rappresenta uno dei predittori più solidi di successo, ma va sempre letta insieme al contesto organizzativo, alla cultura aziendale e alla conoscenza del business.

Talento e potenziale possono contare più dell’esperienza?

In questa prospettiva, la leadership non è solo una questione di talento individuale, ma di equilibrio tra comportamento, contesto e consapevolezza. Ed è proprio su questo equilibrio che si gioca una parte crescente della competitività delle organizzazioni. In generale, secondo Feher, il potenziale può prevalere, ma non può essere separato dal contesto. Quando una persona diventa leader, entrano in gioco quattro elementi fondamentali: affidabilità, conoscenza del business, capacità di giudizio e visione. Tra questi, la conoscenza del business è spesso un prerequisito essenziale. “Se manca, anche una persona molto talentuosa può incontrare difficoltà, perché il team non si riconosce nel suo leader” precisa Feher.

Un esempio utile per leggere questa dinamica è quello dei talenti molto giovani che entrano in contesti ad altissima pressione, come per esempio è il caso del pilota diciannovenne di Formula 1 Kimi Antonelli, il più giovane leader di classifica nella storia del campionato mondiale. In situazioni di questo tipo, il potenziale può essere evidente e persino superiore all’esperienza disponibile, ma la sua espressione dipende interamente dal contesto in cui viene inserito. “Un giovane può avere le caratteristiche per performare, ma senza un ambiente pronto ad accoglierlo, senza riconoscimento del livello di maturità e senza un adeguato bilanciamento delle aspettative, il rischio è che la valutazione del talento venga distorta. Antonelli, avendo iniziato la carriera di pilota giovanissimo, ha avuto il tempo di acquisire un’esperienza che i suoi coetanei non hanno”, precisa Feher.

Cosa rende un vero leader

“Un leader è qualcuno che costruisce e mantiene un team efficace nel lungo periodo. Il leader non è lì per mettersi al centro, ma per essere una risorsa per l’organizzazione. Non si tratta di ‘brillare’, ma di aiutare gli altri a lavorare meglio” spiega Feher. Il problema si presenta quando la leadership lascia il posto all’autoreferenzialità. Il leader inizia a pensare solo a sé stesso, alle proprie idee, al proprio successo. Questo riduce ascolto, collaborazione e qualità delle decisioni. Il vero leader, invece, è qualcuno che ascolta il team e lavora per il team.

Molte aziende, invece, finiscono per selezionare ‘politici’ più che leader. Persone capaci di vendere idee, ma non necessariamente di guidare persone. Proprio in virtù di questi possibili ‘deragliamenti’ della leadership, assume particolare importanza la qualità dei processi HR. Definire cosa significhi davvero high potential per una determinata organizzazione, integrare strumenti di assessment, strutturare i colloqui e osservare i candidati in contesti simulati diventa una leva decisiva per ridurre il rischio di errori di selezione.

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