Anche i manager fanno formazione

La formazione manageriale relegata a tema di nicchia? Il rischio c’è, in un Paese come l’Italia dove il tessuto imprenditoriale si basa su piccole e medie imprese, spesso a conduzione familiare. In questo senso, l’Italia è per l’esattezza quarta al mondo e terza in Europa (secondo i dati del Global 500 Family Business Index di EY). Se i perimetri aziendali sono minori, il tempo, oltre che le risorse, per la formazione giocoforza si riducono. Attenzione però: “Magari nella piccola impresa hai persone che occupano più ruoli insieme, per cui trovare spazio in quelle agende diventa difficile. Ma non per forza equivale a dire meno risorse economico-finanziarie” fa notare a Parole di Management Diego Campagnolo, Professore associato di Business Organization & Strategy all’Università di Padova e membro dello Scientific Board di CUOA Business School. 

Piccolo e familiare non necessariamente significa arretrato: “Dalla prima rilevazione dell’Osservatorio sulla Governance di CUOA emerge come in Italia ci sono qualcosa come 20.400 imprese che fanno più di 20 milioni di euro di fatturato. E il 65% di queste sono familiari”. L’analisi dei bilanci ne conferma la vitalità economica: registrano un Tasso di Crescita Annuo Composto (Cagr) dei ricavi pari al 13% e un Margine Operativo Netto (Ebit) del 6,6%. Non è detto quindi che non diano alla formazione il giusto peso o non ne colgano le potenzialità come fattore di competitività. “Hanno una governance apparentemente meno collegiale e un numero di consiglieri che si concentra maggiormente nelle fasce più mature. Però se andiamo a guardare i numeri sono le imprese che sono cresciute di più negli ultimi 5 anni e nello stesso periodo hanno mostrato marginalità mediamente più elevate delle imprese quotate, di quelle a proprietà straniera o di quelle controllate da investitori istituzionali”, prosegue Campagnolo.

La formazione è una questione organizzativa

In un mondo in cui serve navigare nella complessità e alzare l’asticella delle competenze perché si è nel frattempo imposta l’Intelligenza Artificiale (AI), la formazione manageriale non va considerata un lusso per pochi. “Deve essere vista come un modo per adeguare le competenze dell’impresa in generale”. E anche un mezzo per rendersi attrattivi: “Uno dei problemi dell’impresa più piccola è attrarre giovani o laureati” prosegue Campagnolo.

I risultati non sono immediati. “È una di quelle attività nelle quali non hai la possibilità di misurare un ritorno istantaneo dell’investimento” spiega Campagnolo. Ma con i continui sconvolgimenti geopolitici è imprescindibile possedere la ‘helicopter view’, ovvero la capacità di vedere i temi a 360 gradi: “Serve assicurare orizzontalità anche nei percorsi verticali così che gli specialisti di funzione sappiano interagire in modo efficace con i direttori di tutte le aree”. Quanto all’Intelligenza Artificiale, non basta formarsi per conoscerla: il punto è essere in grado di prendere decisioni su come applicarla. “Fondamentalmente un problema organizzativo: cosa faccio io e cosa fa l’AI? Chi ha la responsabilità ultima? È legata a processi decisionali” chiosa Campagnolo.

I passaggi di testimone nelle aziende sono il momento clou per la formazione

Il nodo delle competenze manageriali presenta il conto in azienda soprattutto nel momento dei passaggi generazionali. Quando non è detto che tutti si trovino pronti a ricoprire nuovi ruoli, magari apicali. Anche se c’è una buona notizia. “Oggi nelle imprese familiari abbiamo generazioni più giovani e che si sono formate, che hanno percorsi universitari molto più strutturati che in passato. Quindi arrivano con una formazione di base, con un background”, osserva Campagnolo. Dopodiché tutto dipende “dal rapporto tra proprietà e controllo”. Il motivo è evidente: “Magari una persona siede nel Consiglio di amministrazione e non è operativa. E non vuol dire che non debba essere formata su alcune tematiche, perché poi è proprio lì che si dovrebbero prendere decisioni rilevanti: bisogna quindi fare in modo che ci siano le competenze giuste nei posti giusti”.

Una buona pratica è quella di formare prima il vertice. “Poi a cascata anche tutti gli altri, per non creare distanze. Anche perché sempre di più le organizzazioni diventano collegiali e meno gerarchiche. Per questo è un bene che si formino tutti”. Le direttrici devono essere quelle dello sviluppo e della crescita. E in tal senso Campagnolo si dice ottimista: “Incontro tante nuove generazioni che nelle imprese familiari sono molto ben disposte alla collaborazione per la crescita anche per linee esterne, quindi con acquisizioni o accordi con altre imprese. E che vedono in modo positivo l’apertura della governance a soggetti esterni per un confronto più ampio che si rende indispensabile in un mondo complesso. Un po’ a rompere lo stereotipo del concetto di piccolo, familiare, chiuso e dunque meno disposto alla collaborazione e al confronto”. Gli studi gli danno ragione, ha ricordato l’esperto. Da questi si evince come le imprese familiari dove c’è un’apertura della governance e della gestione a soggetti che con la famiglia non c’entrano vanno meglio: “Evidentemente quelle famiglie imprenditoriali hanno messo la priorità sulle competenze manageriali, inserendole dall’esterno o facendole crescere dall’interno”, conclude Campagnolo.

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