Autore: Lorenzo Sernicola

Con una popolazione giovane in rapida crescita e una diffusione accelerata delle tecnologie digitali, l’Africa rappresenta oggi una delle risorse più importanti – e ancora sottovalutate – per colmare il gap di competenze che frena lo sviluppo delle economie occidentali. Secondo la Banca Mondiale, oltre il 40% della popolazione africana è già connessa a Internet, e il numero è in costante aumento. Questo dato, unito all’esplosione demografica (secondo le Nazioni unite la popolazione totale è di 1,56 miliardi di persone) e alla crescente urbanizzazione, descrive un Continente in trasformazione, sempre più digitale, dove milioni di giovani cercano un futuro professionale all’altezza delle loro aspirazioni.

In un’epoca in cui la carenza di sviluppatori, data scientist, web designer e tecnici specializzati rappresenta un ostacolo strutturale per imprese e istituzioni – anche nei Paesi più avanzati – guardare all’Africa non è solo un atto di solidarietà, ma una mossa strategica. L’Italia, come molti altri Paesi europei, soffre la mancanza cronica di profili tecnologici qualificati. Le imprese faticano a trovare le competenze necessarie alla trasformazione digitale e, di conseguenza, rinunciano a progetti innovativi o li rallentano. La questione non è quindi se guardare all’Africa, ma come farlo in modo intelligente e sostenibile.

Manca la formazione di qualità per i talenti

Milioni di giovani africani entrano ogni anno nel mercato del lavoro. Molti di loro vivono in contesti socioeconomici difficili, ma hanno accesso crescente a risorse digitali, dispositivi mobili e piattaforme educative. Tuttavia, ciò che spesso manca è un ecosistema formativo in grado di trasformare questa potenzialità in competenze professionali immediatamente spendibili. Senza un percorso strutturato, rischiano di restare ai margini della rivoluzione digitale.

La formazione tecnologica di qualità rappresenta la chiave per invertire questa tendenza. E non si tratta solo di generare occupazione locale: formare talenti africani significa anche renderli protagonisti dello sviluppo economico del Continente, capaci di creare soluzioni per i propri mercati – come accade nel FinTech, nell’Agritech e nell’ecommerce – e di contribuire attivamente all’innovazione globale.

Ma questo non è un discorso che riguarda soltanto le necessità dell’Africa. Riguarda anche quelle dell’Europa. In Italia, le stime parlano di decine di migliaia di posizioni ICT vacanti ogni anno, con particolare difficoltà nel reperire figure qualificate in ambiti come data science, sviluppo web, user experience e intelligenza artificiale. Le aziende cercano competenze che non trovano, e si rivolgono a mercati già saturi, spesso con costi elevatissimi e tempi lunghi di inserimento.

La scommessa, allora, è duplice: da un lato offrire ai giovani africani una vera opportunità di accesso al mercato globale, dall’altro offrire alle imprese italiane e europee un bacino di talenti motivati, qualificati e culturalmente connessi a mercati in forte espansione. È una logica win-win che può generare valore economico e impatto sociale al tempo stesso.

La risposta a una forte domanda di formazione

Tra le esperienze più interessanti in questo campo c’è quella dell’African talent academy (Ata), una iniziativa educativa non profit nata in Uganda, ma con una visione continentale. Il primo programma pilota ha raccolto oltre 100 candidature per soli 35 posti disponibili, a conferma della fortissima domanda di formazione tecnologica. Il progetto, promosso da TimePledge.org, si basa su una rete di università africane, educatori internazionali e mentor esperti (molti dei quali italiani) e propone percorsi formativi di alto livello in Data Science e Web Design.

Il corso in Data Science è incentrato su competenze strategiche come la raccolta, l’analisi e l’interpretazione dei dati, oggi fondamentali in ogni settore (dalla Sanità al Marketing, dalla Pubblica amministrazione alla Logistica). Il corso di Web Design, invece, fornisce strumenti pratici per progettare e sviluppare interfacce digitali moderne e accessibili, essenziali per la digitalizzazione delle imprese locali e internazionali.

Ma Ata non è solo una scuola: è un vero e proprio ecosistema formativo, che mette in connessione studenti, università e aziende, creando un ponte tra la formazione e l’industria tecnologica. L’obiettivo non è semplicemente l’inclusione, ma l’emersione di una nuova classe di innovatori africani, capaci di proporre soluzioni concrete a problemi reali, spesso in modo più rapido e creativo rispetto agli approcci tradizionali.

Investimento per le competenze globali

La struttura dell’Academy è guidata da un team internazionale di grande esperienza. Accanto a Matteo Rizzi, Fondatore di TimePledge.org, operano figure di diversa estrazione e storia professionale, tra le quali anche chi scrive che ha rivestito il ruolo di ex dirigente della Banca d’Italia e attualmente è advisor del progetto. Insieme, hanno creato un modello sostenibile in cui la formazione è gratuita per gli studenti e i costi sono coperti da fondi filantropici e donatori privati. Nessuno dei partner trae profitto dal progetto: l’obiettivo è recuperare i costi e scalare l’impatto.

Oggi Ata si prepara a espandersi in oltre 10 Paesi africani – tra cui Sierra Leone, Nigeria, Kenya, Ghana, Senegal, Ruanda e Costa d’Avorio – grazie al sostegno di nuovi finanziatori. Finanziare Ata non è beneficenza, ma un investimento strategico nel futuro delle competenze globali. Per chi saprà coglierlo, è un’occasione unica per posizionarsi in un Continente giovane, dinamico e pronto a sorprendere.

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Nell’ambito della discussione sulle possibili nuove regole per l’Europa, è spesso citato il fatto che nel Vecchio Continente i Paesi dell’Est ricevono enormi finanziamenti a fondo perduto da parte dell’Unione europea per il loro sviluppo. E sono finanziamenti che sembrano funzionare egregiamente. Prova ne sia che Paesi come la Polonia stanno crescendo con un ritmo quasi paragonabile a quello dell’Italia negli Anni 80.

Il confronto può sembrare anacronistico, ma è, invece, molto interessante. Ci può far capire il perché, dopo questa esplosione, la Polonia non farà probabilmente la fine dell’Italia con la sua successiva incapacità di sostenere ciò che aveva creato quando era fuori dall’euro: come ben sappiamo la nostra produttività è ferma ai livelli degli Anni 80… C’è, in realtà, un elemento strutturale che accomuna le leve di sviluppo dei due Paesi: entrambi hanno usato una forte immissione di denaro per spingere lo sviluppo.

Ma c’è pure una grande differenza: l’immissione di denaro nel sistema in Italia era fatta a debito, mentre in Polonia è stata finanziata direttamente dall’Ue, attraverso fondi strutturali, fondi di coesione e, più recentemente, strumenti straordinari di sostegno agli investimenti. In termini netti, Varsavia è uno dei principali beneficiari del bilancio europeo, con flussi che hanno sostenuto le spese per il welfare, le infrastrutture, la modernizzazione industriale e del capitale umano e la coesione territoriale.

Questo dato è fondamentale per comprendere perché la Polonia sia riuscita a crescere più velocemente della media europea senza accumulare squilibri macroeconomici paragonabili a quelli vissuti dall’Italia in passato. Ed è proprio qui che il confronto con l’Italia degli Anni 80 diventa illuminante. All’epoca il nostro Paese cresceva rapidamente: il Pil aumentava, l’industria esportava, il reddito disponibile migliorava. A distanza di tempo, quel periodo è spesso ricordato come una stagione di dinamismo e vitalità economica. Ma quella crescita poggiava su basi fragili, destinate prima o poi a cedere.

In Italia soluzioni insostenibili nel tempo

Il primo pilastro del modello italiano era la spesa pubblica finanziata a debito. Lo Stato sosteneva occupazione, welfare e sviluppo industriale attraverso un disavanzo strutturale, trasformando il debito pubblico in uno strumento ordinario di politica economica. Il secondo pilastro era la svalutazione della lira, utilizzata ciclicamente per recuperare competitività quando l’aumento dei costi interni e la bassa produttività mettevano in difficoltà il sistema industriale. Quel meccanismo produceva risultati nel breve periodo, ma al prezzo di una distorsione profonda: la competitività italiana non era costruita, veniva compensata. Le inefficienze strutturali non erano risolte, ma temporaneamente occultate da una moneta debole e da una spesa pubblica crescente. Il debito aumentava, la produttività ristagnava, e il problema era rinviato.

La Polonia ha seguito una traiettoria diversa. La sua crescita, soprattutto a partire dall’ingresso nell’Ue, non è stata finanziata in modo prevalente da deficit strutturali, ma da trasferimenti europei in larga parte a fondo perduto, integrati da investimenti esteri e da una progressiva integrazione nelle catene del valore europee. Infrastrutture di trasporto, reti energetiche, modernizzazione industriale, formazione: gran parte di questi investimenti non ha gravato direttamente sul bilancio nazionale. Questo ha consentito a Varsavia di crescere rapidamente senza caricare sulle generazioni future un’esplosione del debito pubblico, come avvenne in Italia negli Anni 80 e 90. Ricordiamoci poi che l’Italia ha lasciato il suo debito sulle spalle delle attuali generazioni (126mila euro per ogni lavoratore!).

Questo non significa che il modello polacco sia privo di problemi. Esistono, come in Italia, divari territoriali, criticità istituzionali e tensioni politiche, ma dal punto di vista macroeconomico la differenza è netta: la crescita non è stata drogata dal debito come nel nostro caso.

L’euro ha svelato le fragilità del sistema italiano

C’è poi un altro elemento decisivo. A differenza dell’Italia pre introduzione dell’euro, la Polonia non ha potuto utilizzare la leva della svalutazione competitiva come strumento sistematico. Inserita nel mercato unico, vincolata dalle regole europee, la competitività è stata ricercata attraverso altri canali: costo del lavoro relativo; attrazione di capitali; miglioramento delle infrastrutture; accesso a mercati più ampi. In altre parole, la competitività è stata costruita nella realtà e non simulata.

Invece, quando l’Italia è entrata nell’euro, il modello costruito nei decenni precedenti è andato in crisi. Non perché l’euro ‘distrugge’ la crescita, ma perché rende visibili le fragilità accumulate: senza la possibilità di svalutare e con vincoli di bilancio più stringenti, il debito pubblico diventa un peso, non più un moltiplicatore. La competitività italiana, sostenuta per anni da una moneta debole, si è rivelata fragile. La stagnazione della produttività è emersa in tutta la sua evidenza. In questo senso, l’euro non è la causa della crisi italiana, ma il momento della verità. La moneta unica fatto emergere il carattere illusorio di una crescita che non era stata accompagnata da riforme strutturali, innovazione diffusa e rafforzamento dello Stato come motore efficiente dello sviluppo.

Il confronto con la Polonia rende questa lezione ancora più chiara. Una crescita sostenuta da risorse esterne, investite in infrastrutture e capacità produttiva, è più solida di una crescita finanziata a debito o da artifici monetari, anche se politicamente meno appariscente e più lenta nel produrre consenso immediato. Varsavia ha beneficiato di una convergenza europea che ha permesso di accelerare lo sviluppo senza compromettere la sostenibilità finanziaria. L’Italia, al contrario, ha vissuto una crescita rapida, ma fragile, pagando poi un prezzo elevato in termini di debito, stagnazione e perdita di margini di manovra.

La ricerca dello sviluppo sostenibile

Guardare oggi alla Polonia non significa idealizzarne il percorso, ma riconoscere una verità spesso rimossa nel dibattito economico italiano: non tutta la crescita è sviluppo e non tutto lo sviluppo è sostenibile. La differenza non sta nella velocità con cui si cresce, ma nel modo in cui quella crescita è finanziata e costruita. Ed è una lezione che l’Italia ha imparato tardi e che forse, ancora oggi, fatica ad accettare fino in fondo. Prova ne sia che il nostro Paese pensa ancora di sviluppare l’economia con l’immissione di droga finanziaria (Superbonus, Piano nazionale di ripresa e resilienza, e altro debito aggiuntivo) senza preoccuparsi di sapere come potrà aumentare la produttività.

Se le immissioni finanziarie non sono accompagnate da azioni che saranno causa certa di aumento della produttività, il tutto si trasformerà in un semplice aumento di Pil nominale con aumento dell’inflazione e riduzione del potere di acquisto. Velleitari anche gli aumenti delle retribuzioni senza un corrispondente aumento della produttività. Il risultato sarà molto simile (come ha dimostrato il caso del Giappone). Pare che la nostra politica, di qualunque segno, non possieda alcuna conoscenza a riguardo. E infatti nessuno sta proponendo come aumentare la produttività. E allora già conosciamo il risultato: produttività al palo, potere d’acquisto in calo, debito in continuo aumento. Invece di perdersi in pure lotte politiche di potere e discutere solo di politica estera sarebbe finalmente il caso di fare… un Piano di sviluppo industriale del Paese.

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Custodire il futuro non è un ossimoro, ma un invito a prendersi cura di ciò che ci attende partendo dal proprio passato. Un passato che non va considerato come un vincolo, bensì interpretato e adattato al contesto presente. Il libro, ultima uscita di ESTE, nasce da un percorso collettivo di studio, riflessione e confronto ispirato al pensiero di Vito Volpe, fondatore di Ismo, realtà italiana della formazione e consulenza da sempre centrata sul valore delle persone e sul sostegno alle organizzazioni.

Attraverso saggi argomentativi, racconti professionali e ricordi personali, il volume restituisce la voce di una comunità in cammino, ricca di quella “biodiversità” di prospettive e competenze che contraddistingue l’identità di Ismo. A offrire ulteriori approfondimenti sono Andrea Volpe, CEO di Ismo, e Francesca Pasquariello, Responsabile della Comunicazione e Consultant, entrambi parte del progetto editoriale corale.

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Servono per tutto, dai missili ai pacemaker. Le terre rare sono l’oro del nuovo millennio ed è caccia ad accaparrarsele. E a questa corsa, gli Usa sono tra i più interessati. La Cina detiene, al momento, il dominio assoluto del bene: controlla il 70% dell’estrazione e il 90% delle procedure di trattamento. Per alcuni minerali come il disprosio – essenziale per le tecnologie nel campo della Difesa (per esempio per la tecnologia dei radar) – si sfiora il controllo assoluto.

Proprio per spazzare via l’egemonia del Paese rivale, gli Stati Uniti stanno adesso puntando tutta l’attenzione su un impianto vecchio di 15 anni situato nella zona centrale della Malesia. Si tratta dell’unica grande raffineria di terre rare al di fuori della Cina, di proprietà dell’azienda australiana Lynas, finanziata da una compagnia statale giapponese, che sarà presto affiancata da una fabbrica di super magneti patrocinata dalla Corea del Sud. Una sorta di joint venture che affascina Washington nell’ottica di minare il primato cinese. Il nodo è la dipendenza nell’approvvigionamento dei minerali: “Ci affrancheremo, abbiamo gli alleati per farlo”, ha detto in una recente intervista Scott Bessent, Segretario al Tesoro degli Usa.

Investimenti miliardari

Sempre nell’ottica di essere indipendenti rispetto alle materie prime, gli Stati Uniti stanno investendo miliardi nella produzione di terre rare. Lo stanno facendo a Seadtrift, in Texas, ma la stessa società finanziatrice, la Lynas, ha fatto sapere che c’è grande incertezza sull’esito. Ecco perché l’unica strada viabile, ha spiegato il Washington Post, potrebbe essere quella di creare una catena di rifornimento alternativa, ma sempre all’estero.

La problematica principale non sono gli investimenti. L’occasione per parlarne è stato un convegno internazionale sulle terre rare tenutosi a Kuala Lumpur. Un consulente britannico, ha riportato il quotidiano Usa, ha fatto notare che le uniche alternative alle forniture cinesi sul mercato sono prodotti a prezzi almeno triplicati. “È costosissimo”, ha detto Nick Myers, manager alla Phoenix Tainilings, una startup di terre rare in Massachusetts. “Se i Governi ambiscono a ottenere terre rare al di fuori dalla Cina, devono trovare fondi”.

I siti alternativi

Come nel caso di Lynas: lo stabilimento malese è nato dopo che nel 2010 la Cina aveva ridotto l’export del prodotto verso il Giappone, portando così all’investimento di 250 miliardi di dollari da parte di una compagnia pubblica. “Ma i soldi, anche se tanti, possono fino a certo punto”, ha evidenziato Lim, un minatore malese. “Ci possono volere decenni per raggiungere l’obiettivo, partendo dall’estrazione fino a creare uno stabilimento”.

Nello stato malese di Pahang si lavora all’estrazione di terre rare dal 2012. Da allora la raffineria ha cominciato a trattare materiali provenienti da una miniera dell’Australia occidentale, creando gli elementi necessari alla produzione di veicoli elettrici e turbine eoliche. Oggi è la principale azienda nel commercio di terre rare pesanti al di fuori della Cina. Il Dragone ha speso quattro decadi a perfezionare tutti i passaggi. Il vero nemico delle ambizioni di Washington sulle terre rare non è quindi la Cina… è il tempo.

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Si nota agli ingressi delle scuole: ci sono sempre più papà, quelli che fino a qualche decennio fa – considerando che i tassi di occupazione vedono sempre gli uomini superare di gran lunga le donne – non c’erano mai, perché a quell’ora erano chiusi in ufficio. L’indicatore è poco ortodosso, ma rende l’idea. Può dirsi ancora un modello tanto diffuso il classico lavoro da otto ore al giorno (più la pausa pranzo)?

Questo resta lo schema più frequente, ma di certo non è più l’unico. Di mezzo ci sono ormai tante variabili, dal genere all’età per finire sui livelli economici: tutte possono avere un impatto sul quantitativo di tempo che le persone dedicano al lavoro. Ma non è solo questo il punto. La pervasività delle nuove tecnologie rende tutto rapido e accessibile da remoto e dunque è presumibile che anche le regole del lavoro siano cambiate.

La mentalità dietro i turni

C’è un altro aspetto poi. A seconda di come sia distribuito il tempo di lavoro si può capire molto sul modo di pensare, sia dei lavoratori sia dei manager. A suggerire la riflessione è stato un articolo dell’Economist: c’è chi, per esempio, mette davanti a tutto il work-life balance. Tuttavia, secondo una ricerca della Duke University le visioni cambiano a seconda dei Paesi. Se in Germania e nel Regno Unito i lavoratori sarebbero felici di rinunciare a un po’ di soldi per vederseli restituiti sotto forma di tempo libero, lo stesso non può dirsi per gli statunitensi, che la pensano in tutt’altro modo, perché preferiscono guadagnare di più e passare più tempo lavorando.

Ma per un manager si può guardare tutto anche attraverso la lente dei costi. Ha senso aumentarli con turni più lunghi per investire in lavoratori che non siano più produttivi? Va aggiunto il tema dello stress, le cui conseguenze possono essere molto serie. Uno studio sui paramedici in Mississippi, per esempio, ha fornito evidenze in tal senso, dimostrando come le performance a fine turno declinassero, portando a esiti fatali.

Funzionano gli straordinari?

C’è chi si fissa sulla produttività. Meno ore, a volte, possono portare a migliori risultati, come sostiene un report dell’accademico John Pencavel della Stanford University, che ha analizzato un vecchio studio su chi lavorava alle munizioni durante la Prima Guerra mondiale. Ne venne fuori che oltre le 48 ore settimanali l’apporto dato alla produttività dal tempo aggiuntivo di lavoro iniziava a scemare. Superate le 63 ore, infatti, gli straordinari risultavano del tutto inutili per aumentare la produttività.

C’è chi invece dà priorità alla qualità. Per qualche tipologia di impiego una fatica maggiore potrebbe potenziare l’esperienza. In un altro studio sono stati osservati i comportamenti degli addetti part time di un call center olandese. Il numero delle chiamate gestite non aumentava di pari passo con le ore lavorate in più, ma la qualità sì migliorava: un agente stanco, ma esperto, risultava così capace di risolvere al meglio una specifica questione.

E il discorso etico? Lavorare tanto è talvolta necessario nelle startup. Ma anche nelle società che crescono. Di recente Sergey Brin, Co.fondatore di Google, ha riferito al suo team di sviluppatori dell’Intelligenza Artificiale di Big G che 60 ore a settimana rappresentano un buon compromesso per la produttività. Eppure si dice che Elon Musk abbia detto una volta che nessuno ha mai cambiato il mondo lavorando 40 ore a settimana. Ognuno, insomma, la pensa a modo suo.

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In Italia se ne parla, in Spagna è già realtà. Parliamo del salario minimo: a poca distanza da noi, infatti, milioni di spagnoli lo percepiscono. Si tratta di una cifra fissata in 16.576 euro lordi annuali: l’equivalente di 1.184 euro lordi mensili suddivisi per 14 mensilità. “Lordi”, ma fino a un certo punto, perché, in verità, la cifra rientra nella cosiddetta ‘no tax area’. Succede, però, che il contribuente, in sede di dichiarazione dei redditi, si trovi a dover versare comunque gli importi corrispondenti all’Irpef, salvo poi vederseli restituire.

Qual è la novità? C’è l’idea di aumentare il rimborso che il Fisco restituisce ai beneficiari, passando dagli attuali 340 a 600 euro. Tradotto, significa che è lo Stato a farsi carico per intero delle imposte. Un intervento che, secondo l’Esecutivo spagnolo, scongiurerebbe un eventuale scontro tra le principali coalizioni in Parlamento. 

Per capire a fondo la questione bisogna fare un passo indietro. Al centro del dibattito politico in Spagna si era infatti posto un nodo, e cioè: quanto deve pagare di Irpef chi percepisce il salario minimo? C’è una soglia minima al di sotto della quale non si paga nulla, vale a dire si è esenti: per l’anno corrente è 16.576 euro lordi annuali. Lo scoglio nasce dal problema che il salario minimo aumenta di anno in anno per l’adeguamento all’inflazione. Ma così si rischia di sconfinare anche dalla cosiddetta no tax area. A perderci sarebbero quindi proprio i beneficiari, costretti a versare l’Irpef uscendo dalla fascia esentasse.

Gli scenari sugli aumenti del salario minimo

Al Ministero del Lavoro, capitanato da Yolanda Diaz, hanno quindi ipotizzato due strade: la prima vedrebbe un aumento del salario minimo a 1.221 euro lordi al mese, sempre distribuiti su 14 mensilità per un totale di 17.094 euro annuali. La seconda, invece, prevedrebbe di passare a 1.240 euro mensili, quindi 17.360 euro all’anno, in questo caso introducendo il pagamento dell’Irpef. 

Nel primo scenario le trattenute ammonterebbero a circa 600 euro, che diventerebbero invece 700 nel caso di un aumento maggiore. La soluzione prospettata dal Fisco è optare per la prima. Mantenendo però l’esenzione Irpef in modo che i percettori non si vedano decurtare il salario mensile a causa delle imposte. E il modo sarebbe quello di restituire quelle pagate: estendendo così il tetto delle cosiddette “deducciones”, i rimborsi dell’Erario, a 600 euro. 

Il Governo è a favore dell’aumento dei rimborsi

Dietro la scelta ci sono calcoli precisi. Nel caso delle deducciones si consente di risparmiare sui costi, che sarebbero pari a qualche centinaio di milioni di euro, e in più si salvaguarderebbero le fasce più deboli di contribuenti. Il funzionamento è questo: si paga l’Irpef presentando la dichiarazione dei redditi, ma poi l’intero importo è restituito. La platea qui è rappresentata da circa 500mila persone. Nel caso invece di un ampliamento della no tax area il Fisco ci rimetterebbe di più. 

Il tema è dei più spinosi. Torniamo all’Italia; da noi, fino a qualche tempo fa, quello del salario minimo era stato un tema al centro dell’agenda politica. Adesso non più. In Europa la misura esiste quasi ovunque: non solo in Spagna, ma anche in Francia (1.802 euro mensili), Germania (2.161), Irlanda (2.282), Belgio (2.112), Portogallo (1.015), Grecia (968) tanto per citare alcuni casi. Nel nostro Paese, si dice, ci si affida alla contrattazione collettiva per stabilire le retribuzioni minime, che coprono oltre l’80% dei lavoratori. Dunque, si rispetta la normativa europea. Peccato, però, per un altro aspetto: i salari reali non crescono. Dal 1991 al 2022 sono aumentati solo dell’1%, a fronte del 32,5% in media nell’area Ocse…

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Come potranno essere sostenibili le pensioni, con la popolazione che invecchia e i giovani che diminuiscono? Uno dei maggiori crucci delle politiche odierne è assicurare il funzionamento del sistema. E per questo la previdenza complementare ha assunto una certa centralità nel dibattito, anche in Italia. Proprio il nostro Paese, già nel 2007, aveva fatto da apripista, introducendo un sistema che prevede l’assegnazione automatica di una parte del Trattamento di fine rapporto (TFR) a un fondo pensione privato (sempre che il dipendente non manifesti volontà contraria).

La legge di Bilancio 2026 ha aggiunto un ulteriore tassello, perché dal 1 luglio 2026 il Tfr sarà automaticamente trasferito alla previdenza complementare (sono 60 i giorni di tempo per opporsi da parte dei lavoratori). Alla base c’è, in sostanza, il silenzio-assenso. Il meccanismo si definisce anche auto enrolment e sembrerebbe che la Commissione europea lo stia prendendo a modello. 

Tra le misure adottate dall’Esecutivo europeo a metà novembre 2025 ci sono una serie di raccomandazioni agli Stati membri affinché si garantiscano entrate adeguate ai pensionati. Un’ipotesi, rilanciata dalla Commissaria ai Servizi Finanziari Maria Luz Alburquerque, ex ministra delle Finanze del Portogallo, sarebbe quella di accedere di default a un piano pensionistico aziendale, a meno che non si dica il contrario. Alburqueque ha chiesto che si applichi, d’accordo con la normativa nazionale e la contrattazione collettiva, l’adesione automatica dei lavoratori a piani di pensione integrativa, lasciando però piena libertà rispetto alla possibilità di non partecipare. In pratica si farebbe scattare l’iscrizione automatica dopo l’assunzione di un nuovo lavoratore, a meno che non vi sia un dissenso esplicito. Chi non vuole insomma, può dire no. 

Il meccanismo automatico

In Italia accade già. In Spagna, invece, il meccanismo non è mai stato introdotto, perché giudicato in più occasioni incostituzionale. L’ultima volta è successo con la riforma delle pensioni ad opera dell’ex Ministro José Luis Escrivá, che aveva creato il cosiddetto macrofondo Escrivá, partito ufficialmente nel 2022. Ma finora, ha riportato il quotidiano El País, non ha raccolto neppure un euro. 

Uno degli aspetti incompiuti dell’Unione europea nell’ambito del mercato unico consiste nella mancata unione dei capitali, la cosiddetta “Unione dei risparmi e degli investimenti” (Siu, in inglese). Una sua parte intrinseca è il risparmio privato finalizzato alla pensione: si tratta di un pilastro mai decollato salvo che in un paio di Paesi come l’Olanda e il Regno Unito, il cui regime è il maggiormente esteso. In entrambi è garantito il primo pilastro, vale a dire la pensione pubblica, quella che in Italia è erogata dall’Inps per intendersi. Ma le minime non sono molto generose e riconoscono solo una base minima. 

Manca un quadro univoco

Anche altri Paesi, tra i quali Lituania, Polonia, Irlanda e Germania, hanno adottato alcuni elementi dell’auto enrolment. A mancare, però, è un quadro univoco. “Le raccomandazioni sono solo un modo per incrementare la partecipazione ai piani pensionistici integrativi e sbloccare su grande scala il relativo mercato”, ha detto ancora Alburquerque. Non si vogliono sostituire le pensioni pubbliche, che sono le basi del sistema di tutti gli Stati membri.

Le dinamiche demografiche tuttavia lo impongono: vanno adattati i regimi pensionistici, incalza Bruxelles, o i cittadini più vulnerabili, come per esempio, le donne – il gender pay gap in ambito pensionistico è del 24,5% – rischieranno di non raggiungere durante la vecchiaia un reddito sufficiente che assicuri loro un tenore di vita adeguato. La ricetta della Commissaria? “Una riforma legislativa per modificare la Direttiva sui fondi di pensione così come il Regolamento 2019/1238 Pepp, che stabilisce le norme per un prodotto pensionistico individuale paneuropeo”.

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Sviluppare sistemi di supporto decisionale significa molto più che implementare tecnologie. Significa, anzitutto, comprendere come le persone prendono decisioni, quali meccanismi cognitivi e bias entrano in gioco e dove si annidano gli errori sistematici. Per questo è necessaria l’attività di ricerca continua nell’ambito della gestione della leadership, esplorando come la Business Intelligence (BI) possa aiutare i manager a superare i limiti della mente umana che possono condurre a decisioni errate.

Ogni giorno, nelle sale riunioni di aziende grandi e piccole, manager e dirigenti prendono decisioni che plasmano il futuro delle loro organizzazioni. Credono di farlo in modo razionale, basato sui dati. Ma la scienza cognitiva ci racconta una storia diversa: il nostro cervello ci inganna sistematicamente.

L’uso delle scorciatoie mentali

Negli Anni 70, Daniel Kahneman e Amos Tversky avviarono un programma di ricerca rivoluzionario chiamato “Heuristics and bias program”, scoprendo che non utilizziamo sofisticati processi razionali, ma scorciatoie mentali che spesso ci portano fuori strada. Il lavoro di Kahneman gli valse il Premio Nobel per l’Economia nel 2002.

La Teoria del prospetto identifica tre fenomeni che governano le nostre scelte: l’effetto contesto (il modo in cui viene presentato un problema ne cambia la percezione); l’avversione alle perdite (la motivazione a evitare una perdita è superiore alla motivazione a ottenere un guadagno equivalente); l’effetto di isolamento (tendiamo a semplificare le decisioni isolando elementi invece di considerarli nella loro complessità).

Oltre a questi, i bias cognitivi più insidiosi includono: il bias della disponibilità (basiamo decisioni sulla facilità con cui ricordiamo informazioni); l’overconfidence bias (sovrastimiamo le nostre capacità predittive); l’ancoraggio (diventiamo prigionieri delle prime informazioni che riceviamo). Ma forse il più pericoloso è il ‘bias della visibilità’: nelle organizzazioni tendiamo a premiare chi si fa vedere, non chi produce risultati in modo efficace, ma discreto.

Il costo organizzativo dell’inganno cognitivo

Nel mondo manifatturiero e industriale, gli impatti di questi errori cognitivi possono essere tangibili e costosi. Un direttore di stabilimento può sovrastimare la capacità produttiva basandosi su pochi casi di successo recenti, investendo milioni in un’espansione prematura. L’overconfidence porta a sottostimare i tempi di implementazione di nuove linee automatizzate. L’avversione alle perdite blocca investimenti necessari in digitalizzazione e Industria 4.0, perché il rischio percepito oscura i benefici potenziali.

Se i bias sono strutturali, che cosa può fare un leader consapevole? Le strategie efficaci includono consapevolezza, dati oggettivi, prospettive diverse e processi decisionali strutturati. Le neuroscienze hanno dimostrato che è possibile ristrutturare i processi cognitivi attraverso interventi mirati. Eccoli spiegati.

Il metodo dell’avvocato del diavolo

Prima di approvare una decisione importante, si chiede al team di immaginare che il progetto sia fallito tra un anno e di elencare le cause del fallimento. Questo costringe a esplorare scenari negativi che l’ottimismo cognitivo tende a nascondere. In alternativa si può assegnare a un membro del team il ruolo di criticare ogni proposta. Questo contrasta il groupthink e il bias di conferma. 

Le checklist decisionali

Ispirate alla medicina e all’aviazione, le checklist obbligano a verificare sistematicamente elementi che l’intuizione potrebbe trascurare: abbiamo consultato tre fonti indipendenti? Considerato lo scenario peggiore? Identificato gli assunti impliciti?.

Il blind recruitment

Rimuovere informazioni che innescano bias (nome, foto, età, genere) dai curriculum durante le prime fasi di selezione. Lo stesso principio si applica alle proposte di progetto: valutare il contenuto prima di scoprire chi l’ha proposto.

Il Decision journal e il Reference class forecasting

Documentare sistematicamente le decisioni: che cosa si è deciso, su quali basi, con quali aspettative. Dopo 6-12 mesi, confrontare previsioni e risultati. Questo calibra l’overconfidence e identifica pattern di errore ricorrenti. Analizzare progetti simili del passato e usare quella distribuzione statistica come base. Se gli ultimi 10 progetti hanno sforato il budget del 40%, partire da zero sforamento è overconfidence. Contrasta la planning fallacy.

Il metodo Delphi modificato

Ciascun membro formula la propria opinione in modo indipendente e anonimo prima della discussione collettiva. Questo elimina l’effetto cascata (allineamento all’opinione del leader) e garantisce che le voci meno assertive vengano ascoltate.

Come l’AI potenzia il debiasing

La vera rivoluzione avviene quando queste tecniche incontrano l’Intelligenza Artificiale (AI). Non si tratta di sostituire il giudizio umano con algoritmi, ma di costruire sistemi ibridi dove l’AI amplifica l’efficacia di ciascuna tecnica, rendendola scalabile, sistematica e misurabile.

AI-Assisted premortem analysis

I sistemi di AI possono generare scenari di fallimento molto più ampi e diversificati di quanto un team umano riesca a fare in tempi ragionevoli. Un Large language model (LLM) può analizzare migliaia di casi storici di progetti falliti in settori simili e generare automaticamente una lista strutturata di potenziali cause di fallimento, categorizzate per probabilità e impatto. Ma c’è un elemento critico: la ricerca mostra che semplicemente fornire un elenco generato dall’AI non funziona. Serve quello che gli studiosi chiamano “cognitive forcing”: forzare le persone a pensare criticamente prima di vedere i suggerimenti dell’AI. 

Decision support systems con checklist dinamiche

I sistemi di supporto decisionale possono anche generare checklist personalizzate basate sul contesto specifico della decisione, sulla storia dell’organizzazione e sui bias più comuni nel settore. L’Allegheny county in Pennsylvania ha implementato un sistema di AI per valutare rischi nel welfare infantile, ma lo usa esplicitamente come strumento consultivo, non decisionale: i lavoratori sono formati a conoscere i limiti del sistema e a utilizzarlo come una checklist intelligente, non come un oracolo infallibile. La chiave è il design: l’AI non dovrebbe presentare raccomandazioni come verità assolute, ma come input da discutere criticamente. 

AI-Enhanced reference class forecasting

Invece di affidarsi alla memoria selettiva del team su ‘progetti simili del passato’, l’AI può analizzare sistematicamente migliaia di progetti paragonabili, estraendo distribuzioni statistiche realistiche di tempi, costi e tassi di successo. Questo contrasta direttamente l’overconfidence bias e il planning fallacy.

Un sistema di Enterprise performance management (EPM) integrato con AI può automaticamente confrontare le stime iniziali di un nuovo progetto con la distribuzione storica, segnalando quando le previsioni sono statisticamente improbabili: i vostri ultimi 15 progetti di questo tipo hanno sforato il budget del 32% in media e la vostra stima attuale assume uno sforamento zero. Volete rivedere?

Decision journals automatizzati e Feedback loop

L’AI può automatizzare la creazione di decision journals strutturati, registrando automaticamente la decisione presa, le informazioni disponibili, le previsioni esplicite, i fattori considerati, il tempo impiegato, il livello di consenso del team. Dopo 6-12 mesi, il sistema può automaticamente confrontare previsioni e risultati, generando report personalizzati sui pattern di bias ricorrenti. Un esempio: “Mirko, nelle ultime otto decisioni di investimento tecnologico, hai sistematicamente sottostimato i tempi di implementazione del 40%. Questo suggerisce un overconfidence bias persistente in questo dominio. Vuoi applicare un fattore di correzione automatico alle prossime stime?”.

Human-in-the-loop

I sistemi di decision support efficaci incorporano quello che i ricercatori chiamano “meaningful human control”: l’essere umano non deve solo poter sovrascrivere l’AI, ma deve essere strutturalmente coinvolto nel processo decisionale, con l’AI che fornisce analisi, scenari alternativi e segnalazioni di potenziali bias – non decisioni preconfezionate. Il paradosso è che l’overreliance sull’AI è essa stessa una forma di bias cognitivo: l’automation bias ci porta a fidarci eccessivamente dei sistemi automatizzati, anche quando sbagliano. La soluzione non è meno AI, ma AI progettata consapevolmente per contrastare i nostri limiti cognitivi senza diventare essa stessa una nuova fonte di errore sistematico.

La leadership del futuro è ibrida e consapevole

La leadership contemporanea opera in un territorio inedito: quello dell’integrazione tra essere umano e AI. Riconoscere i bias è il primo passo per neutralizzarli. Costruire architetture decisionali che incorporino meccanismi di correzione è il secondo. Utilizzare l’AI come estensione cognitiva, non come sostituto del giudizio, è il terzo.

La leadership del futuro sarà ibrida: umana nella capacità di cogliere contesti e relazioni, tecnologica nell’elaborazione di scenari complessi, strutturata nei processi per evitare trappole cognitive. Sarà una leadership che sa di non sapere, che dubita metodicamente, che cerca attivamente il dissenso costruttivo. Il vero vantaggio competitivo non sta nell’avere leader infallibili, ma leader consapevoli dei propri limiti e capaci di costruire sistemi che li compensino.

Per approfondire: Teoria del prospetto: https://it.wikipedia.org/wiki/Teoria_del_prospetto; Nature, “Ethics and discrimination in AI recruitment”: https://www.nature.com/articles/s41599-023-02079-x; Fortune, “AI employment bias concerns”: https://fortune.com/2025/07/05/workday-amazon-alleged-ai-employment-bias-hiring-discrimination/

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Un ufficio non è solo uno spazio lavorativo. Racconta una visione, un’idea di organizzazione, un modo di intendere il lavoro, ma anche l’innovazione e la relazione tra persone, tecnologia e territorio. È con questa prospettiva che è nato lo Zucchetti Village, il nuovo headquarter di Lodi della software house italiana: PdM Talk ha avuto accesso in anteprima agli spazi di Zucchetti – inaugurati il 16 dicembre 2025 – li racconta in questa puntata speciale ai lettori di Parole di Management.

Durante la puntata, Dario Colombo, Direttore Responsabile di Parole di Management, è stato accolto nello Zucchetti Village da Cristina Zucchetti, Presidente di Z Holding e Responsabile Risorse Umane di Zucchetti, che lo ha guidato – insieme con altri manager – nei nuovi spazi della sede di Lodi, alla scoperta del dietro le quinte del progetto, ma anche della filosofia con la quale l’azienda ha voluto realizzare gli ambienti di lavoro, che riflettono l’evoluzione dell’impresa e del suo modello organizzativo.

Gli ospiti della puntata Speciale di PdM Talk del 19 dicembre 2025:

Salvatore Barbera, Product Manager ZAsset Booker di Zucchetti

Roberto Bicelli, Account Manager BU Sicurezza & Automazione di Zucchetti

Stefano Landini, Coordinatore BU Asset Management di Zucchetti

Cristina Zucchetti, Presidente Z Holding e Responsabile Risorse Umane Gruppo Zucchetti

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Ci sono voluti 29 mesi per realizzare l’ultimo tassello del progetto dello Zucchetti Village. È stato inaugurato ufficialmente il 16 dicembre 2025, il nuovo edificio che completa il villaggio nel quale trova posto anche la torre Zucchetti, completata nel 2017. E così la cerimonia inaugurale della nuova sede – il progetto è stato realizzato da Lombardini 22, studio di architettura di Milano specializzato in edifici ecosostenibili – ha aperto per Zucchetti un nuovo capitolo della sua storia, iniziata nel 1978 a Lodi da un’idea di Mino Zucchetti.

Durante l’inaugurazione (a dicembre 2025 c’è stata quella della sede di Padova, la seconda più grande d’Italia, dove in totale sono 90), proprio per ricordare la figura del suo fondatore, è avvenuta anche la cerimonia di intitolazione della piazza d’ingresso, dedicata alla memoria di Zucchetti, che completa così il progetto del nuovo headquarter, un’opera che rappresenta l’idea di spazi di lavoro che aveva in mente lo stesso Mino Zucchetti. “Un grande lodigiano“, ha detto il sindaco Andrea Furegato parlando dell’imprenditore scomparso nel 2023, al quale le numerose persone presenti alla cerimonia hanno dedicato un lungo e sentito applauso.

“Desidero ringraziare il sindaco, la giunta e il prefetto Davide Garra per questo momento così importante ed emozionante”, ha dichiarato un commosso Alessandro Zucchetti, Presidente Zucchetti nel suo discorso inaugurale. “Questo gesto di profonda riconoscenza da parte delle autorità che ha portato all’intitolazione della Piazza a Mino ci onora profondamente, ma significa anche una grande responsabilità per il futuro“. Parole di elogio per il fondatore dell’azienda anche dal vescovo Maurizio Malvestiti, che lo aveva conosciuto in occasione dell’inaugurazione della torre Zucchetti.

Per ricordare Mino Zucchetti, a margine della cerimonia inaugurale del villaggio Zucchetti, sono state assegnate 27 borse di studio – intitolate proprio al fondatore dell’azienda – a figlie e figli dei collaboratori dell’azienda frequentanti scuole superiori o università, che hanno conseguito importanti risultati scolastici nell’ambito dello studio delle discipline STEM.

Una nuova sede per il lavoro collaborativo

Il nuovo edificio che completa lo Zucchetti Village, che in totale ha una capacità di 1.500 postazioni, è sorto dal riuso del centro commerciale My Lodi; della precedente attività, però, il nuovo edificio ha mantenuto soltanto la struttura in cemento armato (ora c’è una struttura in legno, unico materiale che assorbe anidride carbonica): grazie alla ristrutturazione, alla riqualificazione e alla parziale demolizione del building è sorto l’edificio di sei piani.

La costruzione è la rappresentazione della filosofia di gestione delle persone di Zucchetti: l’intero villaggio si basa sulla sulla creazione di un ambiente coinvolgente, creativo e flessibile nel quale organizzare il lavoro in modalità ibrida, con una logica improntata alla tipologia di mansione da svolgere. Per questo nel nuovo edificio trovano spazio: postazioni per attività individuali, sale meeting, spazi per call riservate, aree relax, library, aree per la formazione, corner wellness, punti di ristoro, garden, ambulatori, spazi ludici e un auditorium (anche questo spazio è stato dedicato a Mino Zucchetti).

“Abbiamo creato questa moderna sede per riunire in unico complesso tutte le persone che lavorano su Lodi, con l’obiettivo di favorire la conoscenza personale tra colleghi, lavorare sempre più in collaborazione e ricevere ospiti in uno spazio più rappresentativo e consono alle nostre esigenze. Anche nelle altre città d’Italia è in corso un processo di riunificazione e riorganizzazione delle sedi in complessi moderni e tecnologici“, ha commentato il Presidente di Zucchetti.

A raccontare il dietro le quinte del progetto è stata anche Cristina Zucchetti, Presidente di Z Holding e Responsabile delle Risorse Umane di Zucchetti: “Ogni spazio è legato a una funzione specifica ed è messo a disposizione di chiunque, a seconda delle diverse attività da svolgere o dei momenti di svago e di relax che servono a ricaricare le energie”. A rendere possibili numerose attività nel nuovo edificio è la tecnologia, dalla prenotazione degli asset al controllo degli accessi, fino alla rilevazione delle presenze: “Tutto questo rende possibile il modello di lavoro agile e funzionale“, ha continuato Cristina Zucchetti, che ha evidenziato l’impegno dell’azienda per un “modello di work-life balance che valorizzi l’impegno e l’entusiasmo delle nostre persone”.

A commentare l’opera di ristrutturazione dell’edificio e la realizzazione della nuova sede di Zucchetti è stato Marco Amosso, Partner di Lombardini22 e Director di L22 Urban&Building: “Pensiamo che ogni architettura, soprattutto se intesa al riuso di un complesso esistente, sia anche un atto di rigenerazione urbana, che influisce sulla percezione e sulla qualità della vita di un intorno più ampio. L’obiettivo era restituire nuova vita a una struttura esistente in un sistema complesso, con un programma articolato che a oggi integra funzioni semi-pubbliche con quelle tipiche di un headquarter direzionale, che sia capace di farne crescere la produttività, ma anche di dare forma a un luogo riconoscibile, permeabile e accogliente anche attraverso la scelta dei materiali e la qualità degli spazi”. Per Zucchetti una nuova era si è appena aperta.

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Nel mondo del lavoro, l’evoluzione tecnologica e organizzativa procede a una velocità impressionante. Le aziende non possono più limitarsi a reagire al cambiamento, ma devono anticiparlo, guidarlo e governarlo. In questo scenario, la funzione Risorse Umane assume un ruolo centrale come abilitatore della trasformazione, perché è chiamata a promuovere modelli di leadership sostenibili e una cultura sempre più data driven.

Secondo una recente ricerca di Gartner targata 2025, il 75% dei Chief Human Resources Officer considera l’adozione di Intelligenza Artificiale (AI) e Analytics una priorità per i prossimi due anni. Un dato che conferma quanto l’evoluzione dei processi HR sia ormai indissolubilmente legata alle tecnologie digitali.

È da queste premesse che ha preso forma l’evento dal titolo “HR Shift: da spettatori a registi del cambiamento con AI e EQ”, organizzato da Alterna e Nextea presso Altea Federation per presentare EvolveHR, la soluzione che integra intelligenza emotiva e strumenti avanzati di People Analytics per supportare la gestione e lo sviluppo delle persone.

La tecnologia a supporto della cultura data driven

Il modello EvolveHR si basa su Six Seconds, un framework scientificamente validato che identifica otto competenze chiave di intelligenza emotiva (EQ): autoconsapevolezza, gestione delle emozioni, orientamento, empatia, capacità decisionale, ottimismo realistico, gestione delle relazioni e influenza positiva. Questi ‘muscoli emotivi’ sono misurati attraverso assessment periodici e integrati con strumenti di analytics e dashboard dedicate che permettono ai manager HR di monitorare performance, engagement e rischi di burnout.

Grazie a un AI Agent, la piattaforma analizza i dati storici e genera suggerimenti operativi personalizzati, offrendo insight utili a migliorare comunicazione, collaborazione e benessere dei team. “L’intelligenza emotiva dovrebbe diventare un linguaggio comune nelle aziende”, ha spiegato Massimiliano Caviglia, Associate Partner di Nextea. “Con un approccio data driven è possibile allenarla e svilupparla in modo sistematico, rendendo gli interventi di formazione e coaching più mirati ed efficaci”.

Tra le realtà che hanno adottato il modello EvolveHR c’è Giva Group, gruppo industriale italiano specializzato nella produzione di acciaio e componenti forgiati. Nel pieno di un passaggio generazionale e di una revisione dell’intero assetto organizzativo, l’azienda ha scelto EvolveHR per sviluppare una nuova cultura manageriale basata sulla valorizzazione delle persone. I manager, supportati da dati e percorsi di coaching personalizzati, hanno potenziato la propria consapevolezza e capacità di guida. La funzione HR, a sua volta, ha rafforzato il proprio ruolo strategico, superando il tradizionale perimetro di formazione e recruiting per diventare partner attivo della trasformazione.

La costruzione di un archivio dati

All’interno di Altea Federation, l’integrazione dell’intelligenza emotiva nei processi di Talent management ha coinvolto 1.400 collaboratori. Il progetto ha introdotto la figura degli Enabler, responsabili del benessere e dello sviluppo delle persone, e ha previsto la somministrazione di assessment EQ a tutta la popolazione aziendale. Ogni collaboratore ha ricevuto un Brain Style Report, mentre gli Enabler hanno potuto accedere alla EQ Talent Dashboard, uno strumento che trasforma i dati in insight predittivi utili per attivare dialoghi di qualità e definire percorsi di coaching mirati.

In quattro anni, Altea Federation ha costruito un archivio dati di grande valore, capace di raccontare anche l’impatto emotivo dei periodi più complessi, come la pandemia. Su questa base è stato sviluppato l’AI Expert Agent, un assistente digitale in grado di leggere i dati di intelligenza emotiva e suggerire ai manager azioni concrete per migliorare relazioni, collaborazione e benessere dei team.

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Il piano Transizione 5.0 è terminato sfiorando il ridicolo. Se da un lato l’Italia ha avuto, per alcuni aspetti, le mani legate con l’Unione europea a causa dei fondi che arrivavano da Next Generation EU e dal Piano nazionale di ripresa e resilienza (Pnrr), dall’altra, le imprese non hanno trovato terreno facile sulle applicazioni per aggiudicarsi gli incentivi. In quest’ultimo caso sono note le lungaggini al via libera e, successivamente, le complicazioni burocratiche che hanno demoralizzato le stesse aziende sulla richiesta dei fondi. Ecco perché si può, a ragione, considerare il piano un flop. Ma ora si vede la luce in fondo al tunnel.

Di recente il Ministero delle Imprese e del Made in Italy (Mimit) ha accelerato sulla riformulazione degli strumenti a sostegno dell’industria: dall’aggiornamento degli allegati tecnici alla proposta di trasformare la misura in una politica pluriennale, fino alla volontà di rinunciare al tradizionale decreto interministeriale per far partire già la richiesta degli interventi attraverso la piattaforma Gse, dal 1 gennaio 2026.

Le anticipazioni sono arrivate da Marco Calabrò, Capo del Dipartimento per le Politiche per le Imprese, impegnato nella rimodulazione delle norme e della loro traduzione in provvedimento, durante l’evento dal titolo “Finanziare l’innovazione: strumenti, strategie e opportunità per le imprese nel 2026“, tenutosi presso il MADE Competence Center Industria 4.0 di Milano. La partita, però, si gioca nella legge di Bilancio 2026 e, soprattutto, sulla copertura di queste misure.

Pluriennalità e regole di allocazione

Calabrò ha confermato l’intenzione di partire con un nuovo piano di misura pluriennale: si parla di un orizzonte di almeno biennale, quindi a tutto il 2027, ma il Capo del Dipartimento per le Politiche per le Imprese ha lanciato l’ipotesi di considerare anche il 2028. L’obiettivo è dare alle imprese la certezza necessaria a programmare investimenti e richieste. Gli imprenditori dovrebbero esultare dato che, fin dal 2017, all’indomani del ben più fortunato piano Industria 4.0 che nel 2016 diede davvero una boccata d’ossigeno alle imprese, avevano sempre richiesto una manovra di sviluppo pluriennale.

Tuttavia, la scelta pluriennale ha un costo: “Dovremo reperire risorse aggiuntive”, ha spiegato Calabrò. Ci saranno dunque inevitabili impatti su alcune regole di allocazione e sulla capacità di coprire tutte le spese delle imprese interessate. Per questo motivo, l’esponente del Ministero ha confermato che sono in corso anche aggiornamenti tecnici degli allegati A e B, fermi al 2016, con parte delle novità rivolte al mondo software (sostenuti grazie all’Iperammortamento 5.0) e all’elenco delle operazioni ammissibili.

Addio al decreto interministeriale? Partenza accelerata

Una delle novità più rilevanti è poi la volontà di evitare i tempi lunghi del decreto interministeriale: lo schema, secondo il Dipartimento per le Politiche per le Imprese, rallenta troppo l’operatività. L’obiettivo è rendere la misura immediatamente disponibile attraverso la piattaforma GSE, con una data di avvio pratica fissata, se l’iter lo consentirà, già al 1 gennaio 2026. Tra gli aggiustamenti tecnici più concreti c’è la proposta di allungare la cosiddetta ‘coda alla consegna’ da sei a nove mesi, spostando il termine pratico delle consegne per beneficiare degli inventivi, da giugno a settembre 2028.

La logica è semplice: gli ordini richiedono più tempo di quanto ipotizzato in origine – componentistica, tempi di installazione e Supply chain hanno bisogno di una finestra più ampia – e allungare il periodo di consegna è necessario per evitare che progetti validi restino fuori per ragioni temporali. Tutto questo sarebbe ipotizzabile nel caso in cui la copertura fosse biennale, quindi per ordini effettuati entro il 31 dicembre 2027.

Tra le parti più delicate del piano c’è infine la formazione. Se da una parte la linea Industria 5.0 era prevista come una delle tre direttrici principali, i segnali di domanda sono modesti: “Quasi nessuna impresa ha chiesto risorse per la 5.0”, hanno evidenziato dal Ministero. Al contrario, si è registrata una forte domanda quando la formazione è stata estesa ai percorsi formativi interni e alla riqualificazione delle competenze. Il punto critico è chi deve erogare la formazione: serve personale e strutture qualificate. I Competence Center sono stati indicati come soggetti idonei a trasmettere le informazioni e a formare, e il Mimit dovrebbe garantire una linea specifica di finanziamento per sostenere questi percorsi. Tuttavia, la scarsità di richieste su alcune linee e la necessità di standardizzare qualità e competenze rimangono una preoccupazione aperta.

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