Autore: Lorenzo Sernicola

La trasparenza salariale rientra nel tema a largo spettro della sostenibilità. Vale a dire che non solo di parità retributiva si tratta, per cui si deve ancora combattere: “La differenza salariale oggi è ancora grave; le donne guadagnano in Europa, come in Italia, circa il 12% in meno degli uomini”, ha ricordato Ciro Cafiero all’evento di presentazione del libro da lui curato dal titolo Trasparenza salariale e parità di genere nell’impresa (edito da Giuffré Lievre) il 6 marzo 2026 alla Camera dei Deputati. Un gender pay gap che poi ha effetti a lunga gittata: “Si riflette anche su una disparità previdenziale con pensioni oggi troppo basse”, ha proseguito Cafiero.  

La questione è più ampia e ha a che fare più in generale con il rispetto dei diritti umani, senza il quale le imprese rischiano di andare a sbattere in un mondo alle prese con inverno demografico, intelligenza artificiale e invecchiamento demografico. “Il tema è quello della salvaguardia dei diritti e degli ecosistemi”, ha sottolineato Daniele Cabras, Consigliere del Presidente della Repubblica sugli Affari giuridici e costituzionali.

Parità salariale e sostenibilità vanno a braccetto

Gli scenari demografici che si prospettano da qui ai prossimi 20 anni sono drammatici. “Per questo la sostenibilità non deve essere percepita come un vincolo, ma come l’unico modo per governare i fenomeni”, ha spiegato all’evento Elena Bonetti, Presidente della Commissione parlamentare di inchiesta sugli effetti economici e sociali della transizione demografica. E qual è l’unico modo che le aziende hanno a disposizione per farlo? “Conoscere le correlazioni tra le variabili per disegnare il miglior processo possibile”, ha concluso la Presidente. 

Ecco perché i diritti salariali sono legati a doppio filo alla sostenibilità. Non ci si pensa spesso perché il dibattito mediatico e nel mondo delle imprese è adesso tutto centrato sui cambiamenti immediati che sta per generare il recepimento della direttiva europea sulla Pay Transparency, la numero 970/2023, da convalidare entro il 7 giugno 2026. Ma il fulcro della novità non è soltanto la possibilità di conoscere gli stipendi dei colleghi che svolgono pari mansioni o la Ral obbligatoria negli annunci, i temi di cui appunto più si parla. C’è anche altro. 

I temi affrontati nel libro 

Il volume di Cafiero esplora infatti altri tre provvedimenti europei, tutti interconnessi. Oltre alla direttiva 970 per abbattere il divario retributivo, c’è la 1760/2024 (Csddd), che impone alle imprese ulteriori sei step di due diligence sui diritti umani; e ancora la Direttiva 2464/2022 (Csrd), per integrare il bilancio di sostenibilità nelle organizzazioni; e infine la Direttiva 1499/2024 sugli Organismi di parità di genere, per rafforzare i processi per la gender equality. 

Le aziende avranno tempo fino al 2028 per adeguarsi. Quello che ha in mente Bruxelles è in sostanza instillare una concezione diversa del welfare aziendale. “Non una zavorra, ma un propulsore della sostenibilità”, ha rilanciato Cabras. Il tutto nel contesto della lotta alle disuguaglianze che può essere visto come il fil rouge di ogni novità normativa. Un nuovo diritto del lavoro in sostanza, nel segno di una governance illuminata.

La trasparenza salariale come leva verso l’equità salariale 

L’uguaglianza retributiva è un principio già riconosciuto a livello costituzionale. Per ora però resta sulla carta: “Fa parte di quegli obiettivi che non sono stati ancora pienamente raggiunti”, ha commentato Bonetti. Verso cui puntare però come trampolino di lancio per lo sviluppo del Paese. “Senza cambiare leggi e politiche per consentire alle donne di svolgere il proprio lavoro l’Italia si condanna da sola alla recessione. Anche perché già adesso siamo in stagnazione”, ha aggiunto la deputata.  

I tempi sono lunghi, ma è per il bene di tutti. “Il metodo legislativo dell’Unione europea appare a volte lento e farraginoso”, ha proseguito Cabras. “Incontri con gli stakeholder, analisi di impatto, mediazioni infinite tra i rappresentanti governativi e poi i parlamenti nazionali che vogliono dire la loro: processi che si interrompono e che sono impossibili da comunicare”. Ha concluso invece così Bonetti: “È la democrazia a essere faticosa”. Ed è così che poi si va a incidere concretamente nella vita dei cittadini europei. E la visione dell’Ue, che non si basa solo sugli interessi di mercato, è questa: “Sostenibilità sociale e ambientale vadano di pari passo”, ha detto ancora Cabras. L’obiettivo che si pone l’Ue non è solo quello di superare le disparità retributive di genere, ma di più ampio respiro. Nello specifico ottenere una equità salariale contro ogni forma di discriminazione.  

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Il club delle aziende con più di 50 anni accoglie un nuovo membro. Ad aggiungersi alle circa 77mila imprese Over 50 italiane, dal 2026 è Tecnasfalti che conferma così il primato della Lombardia come la regione con la più alta presenza di aziende più longeve (secondo i dati di Cribis, il 24,7% delle imprese fondate da almeno 50 anni sono lombarde). E per celebrare lo storico traguardo, l’azienda con sede a Carpiano, alle porte di Milano, ha scelto di far confluire i brand Isolmant e Isolspace nel nuovo Gruppo Tecnasfalti, aprendo così un nuovo capitolo della sua storia, dopo aver contribuito ampiamente alla diffusione della cultura del benessere acustico negli ambienti in cui si vive, si lavora e si trascorre la quotidianità.

Ad arricchire di novità la nuova fase dell’azienda – guidata dalla famiglia Canni Ferrari sin dalla fondazione, avvenuta a San Giuliano Milanese nel 1976 (l’interezza delle quote sono però state rilevate solo nel 2024) – c’è poi il secondo passaggio generazionale: accanto all’Amministratore Delegato Eugenio Canni Ferrari e al fratello Lorenzo Canni Ferrari, Presidente e Direttore Commerciale, da qualche tempo lavorano Alessia Canni Ferrari ed Eugenia Canni Ferrari. Alla prima sono state affidate il Marketing e la Comunicazione; la seconda, invece, è stata scelta per guidare Isolspace, la business unit dedicata all’acustica per il design, che dal 2016 si è affiancata a Isolmant, da tempo punto di riferimento per l’isolamento acustico degli edifici.

“Questi 50 anni sono per noi buone fondamenta su cui continuare a costruire; il prossimo passo è studiare il mercato del futuro, sdoganando l’acustica anche al di fuori dell’edilizia. Alla nuova generazione, già entrata in azienda, passiamo questo importante testimone”, ha spiegato Eugenio Canni Ferrari, accogliendo la stampa, invitata in azienda per i 50 anni dell’organizzazione. Come nelle saghe familiari più note, anche in quella dei Canni Ferrari ci sono numeri che ritornano. In questo caso è il 25: giusto un quarto di secolo dopo che i fratelli Eugenio e Lorenzo raccolsero la guida dell’azienda dal padre e fondatore Ugo (era il 2001), ora – esattamente 25 anni dopo – tocca alla terza generazione prendere il testimone dai rispettivi genitori, che iniziano così il delicato passaggio generazionale, ponendo sfidanti (ma di gran lunga alla portata dell’azienda) obiettivi di business: dopo aver chiuso il 2025 con 15,8 milioni di euro di fatturato, è attesa una crescita del 3,8% nel 2026, del 5,7% nel 2027 e del 4,4% nel 2028.

Un mercato in cerca di soluzioni

A far ben sperare il Gruppo Tecnasfalti sono soprattutto i numeri del mercato delle costruzioni. È pur vero che secondo i dati dell’Associazione nazionale costruttori edili (Ance) molti ambiti hanno chiuso il 2025 in negativo (investimenti in costruzioni: -1,1%; nuove abitazioni: -5%; riqualificazioni: -18%), ma altri hanno resistito alla fine del superbonus che aveva decisamente inciso sui numeri del mercato (riqualificazione non residenziale privata: +1%; opera pubbliche: +12%). “Non siamo in un momento di crisi, ma di ripensamento del business”, ha commentato Eugenio Canni Ferrari. La vera occasione per l’azienda è nel forte potenziale dell’Italia: nel nostro Paese – sempre secondo i dati Ance – ci sono 12 milioni di edifici residenziali e il 70% del costruito risale a un periodo precedente alle normative acustiche moderne. In sintesi: la riqualificazione del patrimonio esistente è la leva principale per crescere nel settore.

Ma non sono solo questi i numeri sui quali punta il Gruppo Tecnasfalti. In Italia il comfort acustico è diventato un tema molto attenzionato ed è cresciuta la consapevolezza della sua importanza legata al benessere. A contribuire al cambiamento drastico del mercato è di certo stata la Legge quadro sull’inquinamento acustico del 1995 (l’azienda di Carpiano è stata tra i promotori della norma) che stabilì i principi fondamentali per la tutela ambientale e abitativa dal rumore e che permise una nuova sensibilità sui prodotti del settore che iniziarono a evolvere parallelamente all’uso di materiali innovativi. Poi c’è stato il covid che ha rinnovato l’attenzione sul benessere delle abitazioni che proprio in quel drammatico periodo si sono trasformate in ambienti polifunzionali, tra cui anche luoghi di lavoro, la cui eco è arrivata fino ai nostri giorni con lo Smart working.

La sensibilità al comfort acustico, sommata al necessario rispetto della normativa e all’interesse in costante ascesa per la sostenibilità e per l’efficienza sono gli altri elementi sui quali l’azienda milanese punta per il suo sviluppo. A questi si aggiunge la crescita delle ristrutturazioni per le problematiche legate al comfort acustico. Un fenomeno che non deve sorprendere visto che sono ben 45 milioni le persone che vivono in condominio (sono il 75% delle famiglie italiane). Ecco allora spiegate anche le recenti performance del Gruppo Tecnasfalti: +6,3% nel 2023, +1% nel 2024 e + 9,3% nel 2025. E se negli Anni 80 il prodotto di punta era il tappetino sotto massetto – per intenderci la soluzione che riduce la trasmissione di rumori e vibrazioni tra i piani, migliorando il comfort acustico – che valeva il 95% dell’intero fatturato, oggi vale ‘appena’ il 50%, grazie alla diversificazione della strategia di crescita che passa dai prodotti per l’isolamento verticale, per la correzione acustica, per l’isolamento sotto pavimento e per i sistemi di isolamento a secco.

L’espansione verso i mercati esteri

Di strada, insomma, la neo 50enne azienda che nel 1976 aveva i suoi uffici di rappresentanza in Via della Moscova, in pieno centro di Milano, ne ha fatta parecchia. Ed è cresciuta non solo nelle persone (oggi ci lavorano circa 40 addetti, cui si somma una forza commerciale composta da svariati collaboratori), ma anche negli spazi: la sede di Carpiano, aperta nel 2008, si è ora ampliata con lo stabilimento di Isolspace e sono in programma altre espansioni nella stessa area.

A rimanere invariata è la vocazione all’innovazione per il comfort acustico che aveva trovato in Ugo Canni Ferrari il suo primo interprete e che già negli Anni 80 aveva permesso all’azienda di diventare un punto di riferimento per l’isolamento degli edifici. È proprio questa verticalità a caratterizzare, ancora 50 anni dopo la sua fondazione, la realtà milanese. Nel mezzo ci sono gli oltre 80 prodotti, più di 10 innovazioni di prodotto, i circa 150 milioni di metri quadrati di materassino per l’isolamento orizzontale. E soprattutto più di 50 Paesi serviti nel mondo.

Proprio l’espansione geografica – associata e sostenuta dagli investimenti nei nuovi macchinari automatizzati per la produzione – è alla base della strategia di crescita del gruppo: se oggi l’Italia vale circa l’87% del fatturato, l’obiettivo è di arrivare a quota 76% nel 2028, puntando sull’estero. “Gli obiettivi che abbiamo in mente per il 2026 sono impegnativi; oltre a consolidare la crescita nei Balcani e nei Paesi mediterranei – come Grecia, Portogallo e Spagna – continueremo il lavoro di allargamento del presidio degli ultimi anni sul mercato Nord Africano”, ha argomentato Canni Ferrari. “Crediamo che il comfort acustico non sia un’esigenza di nicchia, ma una priorità per la qualità della vita in ogni ambito. Per questo ci rivolgiamo a un pubblico esteso: dai privati al B2B, dai professionisti come architetti e progettisti, fino alle strutture ricettive, agli uffici, ai ristoranti e agli spazi pubblici”.

A margine dei primi festeggiamenti del 50esimo aziendale, i due fratelli Canni Ferrari hanno svelato di essere al lavoro anche per realizzare una Fondazione Accademia per lo sport intitolata al padre Ugo: un’iniziativa per sostenere alcune discipline sportive, tra le quali il ciclismo. “Mettiamo la stessa passione nello sport, nella vita e nel lavoro”, ha confessato Eugenio Canni Ferrari. Difficile non credere a uno che ha corso per ben due volte il Tor des Géants (una delle gare di ultra trail più impegnative) e che in azienda conserva uno storico modello di bicicletta Bianchi con la quale ha corso più volte l’Eroica. Se il Dna non mente, i 50 anni sono allora solo un traguardo intermedio di una corsa il cui testimone, ora passa, nel corso dei prossimi anni, alla terza generazione.

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La crisi energetica legata alla terza guerra del Golfo rende più visibili i problemi di fondo dell’Italia. Come avviene durante una bassa marea: gli scogli emergono e rendono evidente ciò che prima rimaneva non visibile. L’attuale scenario evidenzia in particolare la fragilità strutturale della nostra economia nella sua dimensione energetica. Il problema esiste da tempo. La crisi attuale lo sta semplicemente accelerando e rendendo ben visibile.

La forte dipendenza dalle importazioni e l’assenza di un vero sistema di sicurezza energetica mettono a nudo una debolezza strutturale del nostro sistema economico. Se a questa vulnerabilità si aggiunge anche la mancata trasformazione della struttura economica nazionale, il quadro diventa ancora più complesso.

Il rischio è che l’Italia veda aumentare il proprio divario competitivo persino rispetto agli altri due grandi ‘malati‘ dell’economia europea, Francia e Germania: Paesi che pure attraversano una fase difficile, ma che dispongono di strumenti e potenziali strutturali più solidi per reagire. Per comprendere meglio la natura di questo problema conviene partire proprio dal nodo energetico.

Il nodo energetico

L’Italia rimane uno dei Paesi europei più dipendenti dall’energia importata: oltre il 70% del fabbisogno energetico nazionale proviene dall’estero. Gas e petrolio rappresentano ancora una componente centrale del sistema energetico, mentre le risorse interne sono limitate e non esiste un sistema nucleare operativo. Il confronto con gli altri principali paesi europei evidenzia chiaramente questa differenza strutturale.

La Francia dispone di una forte base nucleare che garantisce stabilità e sicurezza nell’approvvigionamento energetico. La Germania ha investito massicciamente nelle energie rinnovabili, sviluppando grandi capacità, soprattutto nell’eolico e nel solare e mantiene ancora una certa capacità nucleare (che ora non smantellerà più). Anche la Spagna, che già dispone di produzione nucleare, ha accelerato rapidamente anche la propria transizione energetica, diventando uno dei paesi europei con la crescita più dinamica delle rinnovabili. Il Regno Unito, pur utilizzando ancora una quota rilevante di gas, ha sviluppato una grande capacità nell’eolico offshore e mantiene comunque una componente nucleare.

L’Italia, invece, non dispone di nucleare, ha minori volumi di rinnovabili, ha una maggior componente di produzione di energia da gas. E’ quindi molto più esposta alle oscillazioni dei prezzi del gas e ha storicamente costi dell’energia molto più alti. Questa condizione si traduce in costi energetici significativamente più elevati per le imprese italiane rispetto a tutti gli altri paesi europei.

La trappola energetica italiana

In un sistema produttivo ancora fortemente manifatturiero, che rappresenta circa il 16% del Pil italiano, (una delle quote più alte tra le grandi economie europee), il prezzo dell’energia incide direttamente sulla competitività delle imprese. I settori più energivori (chimica, ceramica, metallurgia, carta) sono i primi a subirne le conseguenze. In alcuni casi il costo dell’energia può arrivare a rappresentare fino al 20–30% dei costi di produzione.  Ed è due o tre volte superiore a quello di alcuni paesi concorrenti.

Questa situazione crea quella che si può definire una vera e propria trappola energetica. L’Italia ha un’economia ancora fortemente industriale, ma non possiede una base energetica interna sufficientemente solida. Ciò significa che una parte importante della competitività del sistema produttivo dipende da fattori esterni sui quali il paese ha un controllo limitato.

Quando i prezzi internazionali dell’energia aumentano, l’impatto sull’economia italiana è quindi più forte rispetto ad altre grandi economie europee che dispongono di fonti energetiche più diversificate o di una maggiore autonomia. In altre parole, l’industria italiana si trova spesso a competere sui mercati internazionali partendo da una posizione di svantaggio strutturale.

I problemi della struttura economica

A questa fragilità energetica si somma il secondo problema, già trattato più volte: la struttura economica dell’economia italiana. Negli ultimi decenni il paese ha faticato ad avviare la trasformazione verso modelli industriali più moderni, basati su nuovi servizi, tecnologia, innovazione e grandi investimenti industriali. Il sistema economico resta ancora fortemente fondato su piccole e medie imprese, spesso molto flessibili ma con risorse limitate per affrontare le grandi transizioni tecnologiche e globali.

Non riescono ad avere le economie di scala per fare innovazione al livello necessario per competere alla pari con le altre economie avanzate. Oggi molte filiere industriali italiane si trovano sotto una crescente pressione competitiva. Nella meccanica e nella componentistica, le imprese italiane si confrontano sempre più con i nuovi bacini produttivi dell’Europa orientale, ormai integrati nelle catene di fornitura della Germania. In questi paesi il costo del lavoro può essere anche un terzo di quello italiano.

La combinazione con il loro minor costo dell’energia crea un forte vantaggio competitivo rispetto alle nostre aziende. Anche il settore tessile-abbigliamento sta avendo notevoli problemi. Gran parte dei grandi volumi produttivi si è spostata verso paesi emergenti dell’Europa orientale e dell’Asia, dove il costo del lavoro è molto più basso. In Italia sono rimaste soprattutto attività di fascia alta, prototipazione o lavorazioni specializzate, spesso al servizio di gruppi e marchi che ormai consolidano gran parte del loro fatturato all’estero. Il risultato è che molte filiere produttive italiane si trovano oggi schiacciate tra costi energetici relativamente elevati e costi del lavoro più alti rispetto ai nuovi paesi concorrenti.

Una sinergia negativa

Il problema è reso particolarmente importante dalla convergenza di questi fattori: vulnerabilità e costi energetici, trasformazione incompleta della struttura produttiva e crescente concorrenza internazionale. Considerati separatamente, questi elementi potrebbero presentare difficoltà gestibili. Ma quando si combinano producono una vera e propria sinergia negativa che sta erodendo progressivamente la competitività del sistema economico italiano.

È come se la nave dell’economia italiana si trovasse a navigare con più falle contemporaneamente: l’energia, la struttura produttiva e la pressione competitiva globale. Ad essi va aggiunto anche il problema del calo demografico e della mancanza di lavoratori qualificati: una tempesta perfetta!

Per queste ragioni è probabile che già nel breve e medio periodo il divario dell’Italia rispetto alle principali economie europee continui ad aumentare. La fragilità energetica, le rigidità strutturali dell’economia, il calo demografico non possono essere corretti rapidamente. Questo non significa però che il problema sia privo di soluzioni (almeno parziali, per frenare il trend negativo). Proprio perché la natura della difficoltà è strutturale, la risposta deve essere strategica e di lungo periodo.

La necessità di una nuova strategia

Da un lato occorre rafforzare la sicurezza energetica del paese: accelerare lo sviluppo delle energie rinnovabili, investire nelle infrastrutture e affrontare senza tabù il tema delle tecnologie energetiche disponibili, a partire dal nucleare. Dall’altro lato è necessario completare la trasformazione del sistema industriale nel suo complesso (non solo il manifatturiero).

Occorre sostenere l’innovazione dei modelli di business, favorire la crescita dimensionale delle imprese, aumentare gli investimenti in innovazione, attivare azioni formative per accrescere le competenze dei lavoratori. Queste scelte non produrranno effetti immediati. È realistico pensare che nel breve e medio termine il divario possa ancora aumentare. Ma non intervenire ora significherebbe rendere permanente questo ritardo.

Nel frattempo, sarà comunque necessario recuperare ore di lavoro, valorizzando le enormi potenzialità già esistenti e aumentare le entrate derivanti dal turismo internazionale. L’obiettivo realistico oggi non è eliminare immediatamente il divario, ma creare le condizioni affinché l’Italia possa recuperare terreno nel medio-lungo periodo. Solo affrontando insieme il nodo energetico e quello della struttura economica sarà possibile invertire questa tendenza.

Vogliamo finalmente affrontare i problemi strutturali dell’economia italiana — energia, produttività e trasformazione industriale — oppure continuare a discutere quasi esclusivamente di geopolitica, politica estera, temi ideologici e di guerriglia politica di basso livello? Alcuni di questi temi sono importanti, certo. Ma su di essi l’Italia ha comunque un’influenza limitata, mentre la competitività della nostra economia è determinata direttamente da noi,

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Si aggiunge un tassello al percorso D&I del Gruppo Alpitour che nel 2025 ha già ottenuto il rinnovo della certificazione per la parità di genere. L’azienda ha rafforzato l’impegno introducendo una policy dedicata alla prevenzione e al contrasto della violenza domestica e nei luoghi di lavoro. Si chiama Uno sguardo oltre il silenzio ed è un’iniziativa adottata in collaborazione con Valore D, associazione di imprese che promuove equilibrio di genere e cultura inclusiva nelle organizzazioni e nel Paese.

Barbara Falcomer, Direttrice di Valore D, e Giulia Minoli, Presidente della Fondazione Una Nessuna Centomila, collaborano da tempo con Alpitour nella promozione di una cultura aziendale improntata al rispetto, alla parità di genere e alla prevenzione della violenza.

Le misure previste dal progetto

Uno sguardo oltre il silenzio prevede un pacchetto di misure per le donne vittime di situazioni di violenza. Tra queste, sei mesi di congedo retribuito, più tre aggiuntivi rispetto a quanto già previsto dalla normativa vigente a carico dell’azienda. E ancora flessibilità lavorativa, trasferimenti temporanei e adattamenti del ruolo o dell’orario per motivi di sicurezza, permessi per convocazioni giudiziarie, aspettative non retribuite fino a 6 mesi.

E poi piani di sicurezza come trasferimenti di sede, cambio dei recapiti aziendali, parcheggi sicuri, protocolli in caso di ordine di protezione, supporto finanziario per le emergenze. Infine referenti HR formati per offrire orientamento, canali di segnalazione riservati, collaborazione con Centri Antiviolenza.

I numeri del fenomeno

La violenza contro le donne è ancora un’emergenza. Secondo l’indagine ISTAT La violenza contro le donne, dentro e fuori la famiglia di novembre 2025, quasi una donna su tre tra i 16 e i 75 anni (il 31,9%) ha subito nel corso della vita una violenza fisica o sessuale, prevalentemente in contesti di prossimità. Emergono anche forme di violenza psicologica (17,9%) ed economica (6,6%), che però tendono a non essere denunciate.

L’83% degli italiani ritiene che il tema della violenza di genere sia affrontato in modo insufficiente o parziale, come evidenzia il sondaggio dell’OsservatorioD di ValoreD-SWG 2024. Meno di uno su dieci percepisce che il problema sia adeguatamente riconosciuto e gestito. Per dare un segnale concreto, Alpitour ha scelto di adottare un approccio di responsabilità sociale, prevedendo in più misure disciplinari nei confronti degli autori di violenza, anche nel caso di comportamenti extra‑lavorativi incompatibili con i valori aziendali.

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La trasparenza salariale rientra nel tema a largo spettro della sostenibilità. Alla presentazione del libro Trasparenza salariale e parità di genere nell’impresa, l’avvocato Ciro Cafiero, curatore del libro, spiega ai microfoni di Parole di Management perché il tema dei diritti salariali è legato a doppio filo alla sostenibilità.

Non ci si pensa spesso perché il dibattito mediatico e nel mondo delle imprese è adesso tutto centrato sui cambiamenti immediati che sta per generare il recepimento della direttiva europea sulla Pay Transparency.

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Il Made in Italy, ma con le le donne che hanno fatto impresa (e la storia del Paese) al centro. Dal 10 al 25 marzo 2026 Milano ospita a Palazzo Lombardia la mostra Made in Italy Impresa al femminile, promossa dal Ministero delle Imprese e del Made in Italy (Mimit) in collaborazione con la Federazione dei Cavalieri del Lavoro e la Fondazione Marisa Bellisario. L’ingresso è gratuito e l’esposizione è una tappa di un tour che toccherà anche Torino, Campobasso e Napoli.

Il format è dichiaratamente ibrido: fotografie, video e oggetti per raccontare un percorso che intreccia grandi imprenditrici del passato, figure contemporanee e startupper. L’effetto, per chi legge l’impresa, è interessante: la mostra non mette in fila storie esemplari per nostalgia, ma prova a trasformarle in un valore di sistema, rendendo visibile come si crea un grande ‘brand diffuso’ (il Made in Italy) nel tempo.

Il valore dell’imprenditoria femminile

I numeri aiutano a inquadrare perché il tema non è di nicchia: secondo quanto riportato dal Mimit, le imprese femminili in Italia sono circa 1,3 milioni e rappresentano una componente strutturale del tessuto produttivo. In questa cornice, la decisione di portare l’esposizione fuori dal Ministero e farla viaggiare nei territori comunica la volontà di far circolare modelli virtuosi e stimolare imprenditoria femminile e giovanile.

È anche un messaggio utile alle aziende: quando il mercato del lavoro e le filiere diventano più competitivi, la differenza sta nella capacità di ispirare. La narrazione, in questo senso, non è vuoto storytelling: è un’infrastruttura soft che comunica una grande spinta imprenditoriale e culturale. Non a caso, la mostra attraversa settori molto diversi, dalla moda all’elettronica, dalla farmaceutica all’aerospazio, dall’artigianato alla cosmesi, fino a editoria e turismo, restituendo la pluralità dei modi in cui l’impresa si è trasformata.

Sul piano operativo, l’esposizione è realizzata con il supporto tecnico di Invitalia, che gestisce il programma Imprenditoria Femminile previsto dal Pnrr e finanziato con risorse Next Generation EU.

Info visite: dal lunedì al venerdì 10:00–19:00, sabato 10:00–13:00, Palazzo Lombardia (ingresso N3), fino al 25 marzo.

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Per decenni Giappone, Italia e Germania sono stati il cuore produttivo del capitalismo industriale avanzato. Hanno costruito la propria prosperità su un paradigma chiaro: manifattura di qualità, competitività internazionale, surplus commerciale. Automobili, meccanica di precisione, elettronica, macchinari industriali. L’export è stato il loro motore, il loro orgoglio, la loro identità economica. Questo modello già da tempo era arrivato al capolinea ed è il motivo del declino di questi tre Paesi.

Oggi quel paradigma mostra crepe profonde. Non perché esportare sia diventato inutile, ma perché non basta più. Il mondo che ha premiato la potenza industriale degli Anni 80 e 90 è cambiato: il valore si concentra sempre più nei servizi ad alta intensità tecnologica, nei dati, nelle piattaforme, nell’intelligenza artificiale, nella finanza avanzata, nella ricerca applicata. Restare ancorati a un modello prevalentemente manifatturiero significa rischiare la stagnazione (o addirittura la recessione) e una maggiore esposizione ai cicli globali.

Il Giappone è stato il primo a sperimentare questo passaggio traumatico. Dopo gli Anni 80, quando sembrava il Paese capace di sfidare economicamente gli Usa, l’esplosione della bolla finanziaria e immobiliare ha aperto un periodo in cui la crescita reale media si è attestata attorno a un modestissimo 1%. I salari reali sono rimasti stagnanti per lunghi periodi. Recentemente lo Stato e le grandi imprese, nel tentativo di riattivare la domanda interna, hanno concesso aumenti delle retribuzioni superiori al 5%, i più alti da decenni. Ma l’inflazione e la debolezza valutaria hanno eroso una parte significativa di questi aumenti. I salari reali sono calati ulteriormente. La strategia di spingere i salari per creare maggiori consumi interni e uscire dalla stagnazione si è rivelata fallimentare.

L’aumento della produttività reale non si può creare a tavolino

Infatti, senza un aumento della produttività reale, gli aumenti dei salari si traducono in aumento dell’inflazione (per di più aumentando il debito dello Stato). Chi, ora in Italia, auspica un deciso aumento dei salari senza che ci sia un riscontro nell’aumento della produttività, rischia di ottenere lo stesso risultato. Già ci siamo assunti un rischio aumentando del 6% le retribuzioni dei dipendenti pubblici.

Data la loro incidenza sul Pil nazionale, avremo un aumento nominale di circa lo 0,6% ma non sappiamo se anche questo si trasformerà in aumento dell’inflazione (come in Giappone) o dei soli risparmi privati, già enormi (e anche questo non ci serve, visto che di fatto saranno fatti a debito o a scapito di altre spese statali).

L’Italia, nel suo declino, ha seguito un percorso meno spettacolare (non crollo in pochi anni ma declino continuativo), ma altrettanto preoccupante. Negli ultimi venticinque anni in Italia il Pil reale è cresciuto solo del 9% (contro il 30-40% di Francia e Germania, il 70% dei paesi nordici e il 90% degli Usa). La produttività è rimasta praticamente ferma. I salari reali italiani sono gli unici a non essere cresciuti in Europa dal 1999.  

Il paradosso italiano e la Germania, il grande malato europeo

Eppure, l’Italia continua a essere uno dei principali esportatori mondiali. Questo è il paradosso italiano: siamo al quarto posto nell’export mondiale di prodotti, ma non si cresce. In effetti se consideriamo l’export totale (prodotti e servizi) scopriremmo che siamo solo al 10° posto. Se consideriamo solo i servizi siamo al 14° posto. Questa constatazione è particolarmente importante per capire perché cresciamo meno degli altri paesi: il valore aggiunto di un fatturato di servizi (il suo contributo al Pil) è pari a circa l’80%, quello di un fatturato manifatturiero è pari solo al 40% (avendo percentualmente una componente di acquisto molto maggiore).

Non mi sembra che in Italia ci sia tale consapevolezza e, quando parliamo di export, ci riferiamo quasi sempre solo al manufatturiero. Questa è una eredità culturale del secolo scorso, quando il focus dell’economia era proprio la produzione di prodotti fisici per l’export (‘le fabbriche’ innanzi tutto). Il potere d’acquisto medio resta debole, e la percezione di impoverimento diffusa non è un’illusione. Per di più, l’aumento di Pil dell’ultimo periodo ha riguardato prevalentemente le banche (Pil non distribuito alla popolazione) e, soprattutto, è frutto delle immissioni finanziarie a debito del Superbonus e del Pnrr.

L’Italia, nell’ultimo decennio, ha aumentato però il suo Pil pro capite più dell’altro grande malato europeo, cioè la Germania. Non ci sarebbe molto di cui vantarsi, visto che possiamo registrare performance migliori solo confrontandosi con altri malati, ma anche questo dato va letto comunque con cautela.

La Germania, a lungo considerata il modello virtuoso europeo, ha iniziato a mostrare segni di affaticamento più recenti ma non meno seri. La sua crescita si è indebolita, l’industria automobilistica affronta la transizione green e la concorrenza asiatica, l’energia costa di più rispetto al passato. Berlino ha reagito con un deciso aumento della spesa pubblica, inclusa quella per la difesa, segnando un cambio di paradigma rispetto alla tradizionale disciplina fiscale. È una scelta strategica di breve termine, attivata per compensare il calo di export di altri prodotti non più leader sul mercato (prevalentemente automotive). Potrà funzionare più come stimolo temporaneo che come nuova base strutturale di crescita. La spesa militare può sostenere il Pil nel breve periodo, ma non sostituisce un ecosistema di servizi tecnologici avanzati capace di generare valore continuo.

La variabile demografica: Italia e Giappone i Paesi più vecchi al mondo

La variabile demografica rende il quadro socio-economico di Giappone e Italia ancora più inquietante. Questi due paesi sono infatti tra le società più anziane al mondo, con oltre il 23% della popolazione sopra i 65 anni e hanno una popolazione in calo. Il Giappone ha avuto negli ultimi decenni il calo più alto al mondo. Ma anche la Germania sta seguendo segue la stessa traiettoria, mentre la Francia presenta ancora piccoli incrementi e Paesi come Svezia e Norvegia sono cresciuti del 25% negli ultimi 25 anni e continuano a crescere.

Una popolazione anziana significa meno forza lavoro potenziale, meno consumi dinamici, più spesa pubblica per pensioni e sanità. E soprattutto significa meno anni effettivi di produzione. Secondo le stime di Eurostat e dell’Organizzazione per la Cooperazione e lo Sviluppo Economico (Oecd), la durata media della vita lavorativa è di circa 33 anni in Italia e circa 40 in Germania. Il Giappone, grazie all’elevata occupazione tra i 60 e i 69 anni, si colloca su livelli analoghi a quelli tedeschi.

Dovremmo sottolineare un altro aspetto a nostro sfavore, che però potrebbe tradursi in potenziale migliorativo solo per noi: il fatto che la nostra vita lavorativa è così bassa non è perché andiamo in pensione troppo presto (infatti ci andiamo più o meno all’età dei tedeschi) ma perché entriamo nel mondo del lavoro ben sette anni più tardi di loro. Se solo riuscissimo a impiegare i giovani all’età dei tedeschi (cioè a 25 anni contro i nostri attuali 32) avremmo una forza lavoro superiore del 22%. Con tale allineamento della durata della vita lavorativa potremmo aumentare il Pil pro capite addirittura del 22% e non avere un bisogno significativo di immigrati per i nostri posti di lavoro. Sette anni di differenza non sono un dettaglio statistico: sono una diversa capacità strutturale di produrre reddito, crescita, contributi (e quindi pensioni più alte).

Questo margine di miglioramento lo abbiamo solo noi, in quanto anche il Giappone ha una vita lavorativa media di circa 40 anni. Nel caso italiano il problema è ancora più paradossale perché i margini di recupero di ore lavorative esistono e sono enormi. Non occorre rivolgersi solo all’immigrazione. L’Italia presenta tassi di occupazione giovanile tra i più bassi d’Europa, una partecipazione femminile significativamente inferiore alla media dell’Europa occidentale e un ampio ricorso alla cassa integrazione straordinaria. Questi tre serbatoi di lavoratori potenziali, se usati per alimentare posti di lavoro a buon valore aggiunto, potrebbero farci recuperare il gap accumulato in trenta anni rispetto agli altri paesi.

I tre giganti dell’export sono rimasti nel XX secolo

Ma non se ne sente parlare, salvo invece discutere animosamente sull’altro possibile serbatoio, cioè quello degli immigrati (con i relativi maggiori problemi di integrazione socioculturale e di competenze). Ma senza una ristrutturazione radicale del modello di business produttivo (maggiore integrazione tra industria e servizi avanzati, innovazione digitale diffusa, riforma dei modelli organizzativi del lavoro) anche l’incremento quantitativo rischierebbe di produrre solo una crescita marginale dell’occupazione, ma con salari medi in calo (come si sta verificando attualmente).

Il punto centrale in comune fra i tre giganti economici dell’ex Asse di Ferro è questo: sono rimasti troppo a lungo ancorati a un modello industriale che ha funzionato magnificamente nel XX secolo ma che nel XXI secolo non è più sufficiente. La manifattura resta fondamentale, ma il vero valore aggiunto si è spostato altrove. Se non si accelera verso servizi ad alta produttività, ricerca, tecnologia, formazione continua e utilizzo pieno della forza lavoro disponibile, il declino sarà lento ma persistente per tutti e tre i paesi.

Il rischio non è un crollo improvviso. È una progressiva irrilevanza relativa. Crescite medie inferiori all’1%, salari che inseguono l’inflazione, popolazioni che invecchiano più rapidamente della capacità di adattamento economico. Il conto di un paradigma non aggiornato si paga in silenzio, anno dopo anno. Giappone, Italia e Germania hanno ancora capitale umano, infrastrutture e competenze industriali straordinarie. Ma la finestra per una trasformazione radicale non è infinita. Senza una revisione profonda dei modelli di business e dell’utilizzo della forza lavoro, senza un riequilibrio tra export e mercato interno, tra industria e servizi innovativi, il rischio è che i campioni dell’export diventino i simboli di una grandezza passata. Il mondo non aspetta chi resta fermo.

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Da tempo sul mercato del lavoro italiano risuona lo stesso allarme: le aziende cercano, ma non trovano personale. Una difficoltà sempre più diffusa, raccontata anche dal Corriere, che fotografa un problema ormai strutturale. In un articolo del 1° marzo 2026, che riprende i dati del Report di Cnel e Unioncamere, il quotidiano riporta che le imprese italiane fanno fatica a coprire le posizioni lavorative ricercate in 46 casi su 100, con difficoltà elevate anche per i laureati, per cui il gap è al 51%. 

Il tema è reale. I dati mostrano difficoltà di reperimento in settori come costruzioni, metalmeccanica, elettronica e servizi ad alta intensità di competenze, inclusi informatica e telecomunicazioni. Una parte del problema riguarda la crescita della domanda di profili tecnici e Stem, la transizione scuola‑lavoro non sempre fluida e la necessità di aggiornare costantemente le competenze.

Ma se vogliamo stare sul terreno dell’economia, la domanda da cui partire è un’altra: se le imprese non trovano lavoratori, quanto dipende dalla reale mancanza di competenze e quanto dal fatto che l’offerta non è sufficientemente attrattiva?

Il prezzo del lavoro

Nel mercato del lavoro, il ‘prezzo’ non coincide solo con la retribuzione: indica l’intero pacchetto di valore percepito (cultura manageriale, possibilità di crescita, autonomia, qualità dei processi, investimento in formazione, reputazione aziendale).

Se la scarsità persiste, non è solo un problema di offerta: è un segnale del mercato. Questa tensione si vede bene negli indicatori: il tasso dei posti vacanti in Italia si aggira intorno al 2,1% nel quadro recente, segnale di difficoltà di incontro tra domanda e offerta.

A questo si somma un vincolo demografico drastico. Nel 2024 l’Italia ha registrato un minimo storico di fecondità (1,18 figli per donna) e meno di 370mila nascite. È un limite quantitativo: meno giovani significa meno potenziali ingressi nel mercato del lavoro. Parallelamente, aumentano gli espatri: nel 2024 circa 191mila persone hanno lasciato l’Italia, di cui 156mila cittadini italiani.  Nel biennio 2023‑24, l’Istat parla di ‘record di espatri’, con una mobilità crescente tra i 20 e i 39 anni.

Ritardi e arretratezze strutturali nelle PMI italiane

Ma allora, perché una parte crescente di giovani non vede il proprio futuro professionale in Italia? Una parte della risposta risiede nella struttura del nostro sistema produttivo. Le PMI, ossatura del Paese, spesso mostrano ritardi su digitalizzazione, formazione, organizzazione e capacità di delega. I dati Istat evidenziano, per esempio, un ampio divario tra PMI e grandi imprese nella presenza di specialisti Information e Communication Technology (Ict), nell’erogazione di formazione informatica e nell’adozione di sistemi avanzati di sicurezza digitale. Tutti fattori che influiscono direttamente sulla produttività e quindi sulla possibilità di offrire salari competitivi e carriere credibili.

Il punto è che il mismatch non è da ricercare fuori dall’impresa (scuola, giovani, università) ma dentro l’impresa: nelle pratiche manageriali, nella capacità di creare contesti in cui le competenze si moltiplicano anziché spegnersi. Il talento entra, ma se non trova processi, strumenti e leadership adeguate, non resta. E l’impresa interpreta la fuga come mancanza di candidati, quando in realtà è mancanza di attrattività.

Ad un certo punto dobbiamo cominciare a dare un nome e un cognome al problema: un aspetto culturale, che ha però conseguenze economiche dirette: una parte del capitalismo italiano tende a privilegiare il controllo più che la crescita. È una cultura dove la delega è vista con sospetto e dove la priorità non è scalare ma mantenere la presa. Ma crescere significa distribuire potere, definire criteri, accettare meccanismi di accountability.

Le aziende devono imparare a farsi scegliere

Il confronto internazionale rende il tutto ancora più impietoso: gli Stati Uniti hanno attratto circa 1,18 milioni di studenti internazionali nel biennio 2024-25, con una quota crescente che rimane a lavorare grazie ai programmi di placement, generando un flusso continuo di competenze, innovazione e capitale umano. L’Italia, al contrario, nello stesso periodo ha visto aumentare gli espatri, soprattutto tra i più giovani.

Lamentare la scarsità di risorse non rende un buon servizio né al mercato del lavoro né alle imprese, va aumentata la capacità di attrarre. Il focus va posto sulla produttività, con salari competitivi e conseguente retention; carriere trasparenti e basate sui risultati, non sulle simpatie; managerializzazione reale, con delega autentica e sistemi di valutazione e reputazione aziendale, perché i mercati del lavoro sono conversazioni.

Per concludere: in un Paese che invecchia e perde giovani, le imprese non competono per trovare lavoratori, ma per farsi scegliere. Perché se oggi le imprese non trovano persone, non è solo perché ‘mancano’. È perché (sempre più spesso) possono scegliere. E scelgono dove vedono futuro.

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Nel 2026 la ristorazione italiana vive una contraddizione che molti operatori conoscono fin troppo bene: la domanda c’è, ma le difficoltà restano. Se da un lato il cliente giudica in tempo reale (recensioni, social, comparatori) e un singolo servizio ‘storto’ può diventare un problema reputazionale; dall’altro manca la materia prima più preziosa: le persone. Per il primo trimestre 2026, la Federazione Imprese Ristorazione, Turismo e Intrattenimento (Fipe) stima oltre 168mila assunzioni previste nella ristorazione (su circa 237mila totali nel turismo), segnale di un comparto ancora ad alta intensità occupazionale ma sotto stress sul reclutamento.

In parallelo, il mismatch domanda-offerta resta un fattore critico per le imprese italiane: secondo l’analisi Cnel-Unioncamere, la difficoltà di reperimento viaggia intorno al 46% nel quadro più recente, con punte più alte nei settori tecnici. Nel mondo Hotellerie, Restaurant e Catering (Horeca) la conseguenza è palpabile: turni che saltano, standard di servizio discontinui, team che si assottigliano proprio mentre la reputazione richiederebbe più cura, formazione e leadership di sala.

Un Salone dedicato ai professionisti dell’Horeca

È in questo scenario che, dal 15 al 17 marzo 2026, Torino ospita Horeca Expoforum al Lingotto Fiere (Padiglione/Hall 3): tre giorni pensati per i professionisti dell’ospitalità e della ristorazione commerciale, tra aree espositive, formazione e appuntamenti B2B. L’evento è giunto alla terza edizione con un dato positivo: oltre l’80% degli espositori 2025 ha già confermato la presenza, spesso ampliando lo spazio.

Il programma è trasversale: dal Food & Beverage alle forniture professionali, dalla logistica alle tecnologie di cucina. Tra le novità 2026 spicca Alimentability, festival sull’informazione agroalimentare etica e responsabile (con laboratori, degustazioni e tavole rotonde), inserito nel calendario della fiera. Debutta anche l’Area Pizza, con masterclass pratiche e teoriche a cura della Scuola Italiana Pizzaioli: un focus che parla direttamente a uno dei segmenti più dinamici e competitivi del mercato.

Il valore di processi e delle competenze

Il punto, per chi gestisce un locale o una catena, è che oggi l’Horeca non compete solo su menu e location: compete su processi, organizzazione del lavoro, qualità dell’esperienza e capacità di trattenere competenze. Questo si traduce nella domanda che conta davvero: quali scelte di gestione permettono di alzare gli standard senza bruciare margini e persone?

In questo quadro, Edizioni ESTE è presente per presentare e promuovere il volume Ho.Re.Ca – Guida alla gestione del rapporto di lavoro nelle aziende alberghiere, di ristorazione, bar e catering di Dario Ceccato, Paolo Tormen e Paola Salazari. Uno strumento pensato per chi deve trasformare la complessità quotidiana in un modello sostenibile. Un mondo fatto di persone che lavorano e di imprese che devono sceglierle, gestirle, retribuirle e, soprattutto trattenerle.

La conclusione, oggi, è manageriale prima che ‘di settore’: la reputazione si costruisce in sala, ma si difende con i processi. Chi governa con metodo non riempie solo i tavoli: costruisce continuità.

Risorse Umane

La Ristorazione si rifà la reputazione

Reputazione, risorse e stabilità occupazionale. Sono molte le sfide che deve affrontare il settore del Food. Luca Sartelli, People & Organization Executive Director di Cirfood, racconta come l’impresa…

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L’Italia si prepara al recepimento della direttiva sulla trasparenza salariale. Sul tema si è tenuto a Roma, lo scorso 3 marzo, un incontro formativo organizzato da ESTE Scuola d’Impresa. Obiettivo risolvere dubbi e approfondire gli aspetti più spinosi, non tutti spiegati in dettaglio dalla norma. 

ESTE – Scuola d’Impresa nasce dalla competenza ultradecennale della casa editrice ESTE nell’organizzazione di attività convegnistiche e seminariali ad alto valore aggiunto, su tutto il territorio nazionale, nell’ambito della Management Education.

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Per la prima volta dopo molto tempo il Mezzogiorno è l’area del Paese in cui l’economia cresce di più.

I dati di Istat e Svimez sono eloquenti: tra il 2021 e il 2024 il Pil del Meridione ha visto un aumento dell’8,5%, a fronte di uno medio italiano del 6,3% e del 5,8% nel Centro-Nord. Resta tuttavia una sfida aperta il divario in termini di reddito pro capite con il Centro-Nord, che rimane eccezionalmente ampio. Secondo la Banca d’Italia, a pesare non è soltanto la minore produttività, ma soprattutto il tasso di occupazione, che nel Mezzogiorno è tra i più bassi d’Europa.

Approfondiremo l’argomento durante la puntata settimanale del PdM Talk (in onda come sempre il venerdì dalle 12 alle 13), che precederà di pochi giorni l’evento Il Capitale Umano, previsto a Napoli per il 23 e 24 marzo 2026. Il roadshow della rivista Persone & Conoscenze riunirà manager, imprenditori, team leader e personaggi di spicco del territorio per un confronto su strategie, tecniche e strumenti nel campo delle Risorse Umane.

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Nel dibattito sull’Industria 5.0 si rischia spesso di restare ancorati a uno slogan più che a un’applicazione concreta. A Monteriggioni, alle porte di Siena, però, un’azienda prova a dimostrare il contrario. Diesse Diagnostica Senese, realtà attiva nella diagnostica in vitro, negli ultimi anni ha ripensato fabbrica e processi produttivi mettendo al centro persone, sostenibilità e valore sociale.

L’azienda ha ospitato venerdì 6 marzo 2026 una tappa de Le Officine di Fabbrica Futuro, il roadshow di Sistemi&Impresa (rivista di Edizioni ESTE, editore anche di questo quotidiano, dedicata ai temi del management e delle tecnologie per la produzione). L’iniziativa consente a manager e imprenditori del manifatturiero di entrare direttamente nelle fabbriche e confrontarsi con esperienze industriali del territorio. Ad accogliere i partecipanti è stato Massimiliano Boggetti, Amministratore delegato di Diesse, che ha veicolato da subito il messaggio, scritto anche nell’ingresso nello stabilimento, “People, Planet, Prosperity”.

People, ergonomia e qualità del lavoro

Il pilastro People in Diesse si nota fin dall’architettura dell’azienda. Gli ambienti produttivi sono organizzati in isole autosufficienti, ciascuna con la propria camera fredda, e con servizi e collegamenti diretti ai reparti successivi. Una scelta che riduce gli spostamenti e rende più chiari i flussi di lavoro. Anche il tema dell’ergonomia è stato affrontato in modo sistematico. Le sorgenti di rumore sono state collocate in locali isolati. In questo modo chi lavora in laboratorio non è esposto a rumori e vibrazioni.

Grande attenzione è stata data anche alla luce naturale: ampie superfici vetrate sia nell’atrio sia negli uffici aiutano a ridurre l’affaticamento visivo. Persino nei laboratori interrati, aree solitamente chiuse e buie, Diesse ha scelto soluzioni finestrate. La centralità delle persone emerge anche in terrazze e spazi esterni pensati come aree di pausa, dove il personale può prendersi un momento all’aria aperta.

Planet, produzione lean e impianti green

Se la dimensione People riguarda il modo di lavorare, il pilastro Planet incide sulle logiche produttive. Lo stabilimento è stato progettato per sostenere anche un aumento del fatturato, ma l’azienda ha scelto di non sfruttarlo alla massima capacità. L’obiettivo è evitare la trappola della sovrapproduzione e mantenere una logica di produzione “su bisogno”, vicina ai principi della lean manufacturing. Questo approccio riduce immobilizzazioni di capitale, scarti e la necessità di svuotare i magazzini con politiche di sconto.

Anche dal punto di vista impiantistico il sito è stato pensato green by design. Lo stabilimento dispone di un sistema fotovoltaico integrato, di un pozzo per l’approvvigionamento idrico e di un sistema di gestione centralizzato che spegne automaticamente tutto ciò che non è utilizzato – dall’illuminazione alle utenze di processo – riattivandolo solo al passaggio degli operatori.

Prosperity, innovazione al servizio delle persone

Il terzo pilastro, Prosperity, allarga lo sguardo oltre la fabbrica e riguarda il ruolo dell’azienda nel sistema sanitario globale. Diesse non produce solo reagenti e strumenti, ma soluzioni diagnostiche pensate per test ad alto valore clinico, spesso in ambiti con tassi prescrittivi più bassi e mercati meno affollati. Per Diesse, infatti, prosperità significa, infatti, anche operare in Paesi complessi, dove i bisogni sanitari sono elevati ma la capacità di spesa è limitata.

Nel complesso, l’impianto di Siena appare come un vero laboratorio di Industria 5.0: un luogo in cui automazione e biotecnologie avanzate convivono con un’attenzione concreta per ergonomia, qualità del lavoro. Le scelte di layout, la produzione lean, gli investimenti in efficienza energetica raccontano un modello in cui People, Planet e Prosperity non sono etichette, ma solidi criteri progettuali.

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