Airport Model: la ricerca di una macchina organizzativa fluida

Tutte le organizzazioni aspirano a essere agili, a prendere decisioni rapide e consapevoli e a dare ai team l’autonomia necessaria per agire. Ma la realtà spesso è molto più complessa. Con la crescita dell’azienda, il processo decisionale tende a rallentare. Livelli gerarchici, approvazioni necessarie, responsabilità poco chiare e riunioni senza fine creano una sorta di ‘nebbia organizzativa’. Le persone esitano, aspettando autorizzazioni o indicazioni prima di procedere.

“Il risultato? Opportunità perse, clienti meno soddisfatti e una crescente frustrazione interna. I team si sentono vincolati dalla burocrazia, mentre i leader faticano a trovare il giusto equilibrio tra il bisogno di controllo e quello di velocità”, commentano Kobe Verdonck e Bruce Fecheyr-Lippens, rispettivamente CEO e CHRO di SD Worx, nonché autori di Join the Club.

Nel raccontare il progetto di crescita dell’azienda, che da provider di servizi payroll belga è diventata un player europeo nei servizi HR, gli autori illustrano il framework operativo che ha contribuito alla definizione dell’impact culture che ha reso questa crescita possibile. Il framework si articola in sei ingredienti fondamentali (Team, Critical Friend, Airport Model, Trust, Full Potential e Inner You) che traducono la crescita in un modello concreto di comportamento organizzativo.

Nel terzo capitolo del libro gli autori si interrogano su come garantire velocità decisionale senza perdere coerenza strategica in un contesto multinazionale sempre più complesso. Con la crescita del gruppo, i processi decisionali erano diventati progressivamente più lenti e frammentati. Strati di approvazione, responsabilità non sempre chiare e una governance articolata su più livelli stavano generando ambiguità operativa.

“La nostra stessa struttura ci stava frenando. Decisioni che avrebbero dovuto richiedere poche ore si trascinavano per settimane. Persone di talento iniziavano a sentirsi frustrate a causa di ruoli poco chiari e responsabilità sovrapposte. I clienti chiedevano un servizio più reattivo e veloce” ricordano gli autori. Nel tempo, la struttura centralizzata dell’azienda stava mostrando i propri limiti. La crescita accelerava, ma al contempo aumentava la sensazione di disconnessione tra decisioni centrali e realtà locali. I processi decisionali risultavano meno trasparenti e la responsabilità operativa non sempre chiaramente distribuita. Parallelamente, l’organizzazione evolveva su un altro asse: la costruzione di team più solidi e una cultura dell’ownership diffusa, che entrava in tensione con un modello troppo accentrato.

Una nuova architettura organizzativa

Da questa tensione è nato l’Airport Model, che introduce una metafora operativa per ridisegnare l’organizzazione. L’azienda viene interpretata come un sistema aeroportuale: i mercati sono gli aerei; i Managing Director sono i piloti, con piena responsabilità operativa; l’Executive Committee è la torre di controllo, con funzione di indirizzo e supervisione, mentre le funzioni centrali rappresentano le ground operations di supporto.

“Abbiamo chiarito chi è responsabile di cosa, definito framework solidi e dato ai team la libertà di agire all’interno di confini chiari. Niente più attese per ottenere approvazioni infinite. Niente più dubbi su chi abbia la responsabilità di decidere. Solo chiarezza, fiducia e il giusto equilibrio tra autonomia e allineamento”, spiegano gli autori.

Il principio chiave del modello è l’idea che l’empowerment non coincida con assenza di struttura. I ‘piloti’ hanno piena responsabilità sulle decisioni operative, ma all’interno di un perimetro definito da regole, framework e sistemi di controllo. La ‘torre di controllo’ interviene solo per garantire coerenza e prevenire disallineamenti sistemici. In questo equilibrio si inserisce la logica del best of both worlds: combinare efficienza centralizzata e imprenditorialità locale.

L’Airport Model, quindi, non è statico. È un’architettura in evoluzione, adattata nel tempo in funzione della strategia e delle esigenze del business. L’organizzazione diventa così un sistema dinamico in cui competenze e conoscenze fluiscono tra funzioni e mercati, le persone non sono vincolate a percorsi rigidi, la collaborazione interfunzionale aumenta la qualità delle decisioni e la struttura si adatta alla crescita e alla complessità.

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