Per innovare ci vuole cultura (organizzativa)

Non c’è innovazione radicale senza una adeguata cultura organizzativa dell’azienda. È la tesi di Susann Fiedler, Professoressa di Business and Psychology presso il Dipartimento di Strategy and Innovation della Vienna University of Economics and Business. Ne ha parlato durante l’edizione 2026 di Alpha Innovation Live, la conferenza annuale organizzata dal NOI Techpark di Bolzano: all’evento, la docente ha offerto un contributo della psicologia organizzativa concentrandosi sull’atteggiamento delle persone rispetto all’innovazione.

Per aprire l’intervento, ha affrontato il bias secondo cui le persone sarebbero caute e vogliono affrontare con pazienza i cambiamenti; la questione, però, riguarda quanto le aziende sono in grado di incentivare l’innovazione. In Italia – ma più in generale in Europa – c’è una forte attenzione sulla prestazione e sulla corretta esecuzione delle attività; ma innovazione significa fare le cose in modo nuovo. Non c’è una risposta corretta univoca quando si entra nell’ambito innovativo; anzi, per definizione si affronta una condizione di ambiguità. E questa situazione, specialmente in età adulta, è difficile da accettare.

Fiedler ha poi proposto una riflessione sul concetto dell’outcome bias. Quando un’iniziativa produce un buon risultato, se ne deduce che la decisione presa a monte fosse corretta; tuttavia, questo meccanismo limita la capacità decisionale in ambiti incerti, perché una decisione può infatti essere corretta nel merito, ma diversi fattori, intervenuti successivamente, possono aver cambiato l’esito finale. Dunque, giudicare solo il risultato espone al rischio di valutazioni sbagliate. Inoltre, è noto che le persone non vogliano correre rischi e preferiscono adattarsi al sistema piuttosto che mettere a repentaglio la propria posizione.

Creare un sistema che celebri gli errori

Da qui se ne deduce che è il sistema stesso che frena certi comportamenti. Quante sono le organizzazioni nelle quali si può dire apertamente di aver sbagliato? Quante bloccano l’iniziativa delle persone che hanno paura di agire in modo diverso? Meglio sarebbe, secondo Fiedler, celebrare gli errori da cui si può imparare, visto che il valore della sperimentazione sta proprio in ciò che si sta apprendendo. E imparare dovrebbe essere il vero obiettivo delle imprese, concentrate invece solo sui risultati.

Il suggerimento pratico offerto dalla docente riguarda la reazione dei manager: se qualcuno presenta un’iniziativa che non ha funzionato, la corretta reazione è chiedere che cosa si è imparato dall’esperienza piuttosto che limitarsi a osservare l’errore. L’atteggiamento dei capi è determinante per favorire le risposte: non basta chiedere alle persone di essere più innovative, bisogna lasciarle esplorare, dividere le buone decisioni dai buoni risultati e accettare i cambiamenti di opinione. L’innovazione non ha bisogno di persone che fanno le cose giuste, ma che abbiano il coraggio di fare.

Chiamato a esprimersi sulla misura in cui la struttura e la cultura della propria azienda creino le condizioni per sviluppare nuove iniziative oltre alle attività del core business, il pubblico di Alpha Innovation Live si è orientato molto vicino al punto di equilibrio su entrambi gli assi: sull’asse tra focalizzazione sul core business e libertà di esplorare nuove idee, le risposte si sono distribuite quasi equamente (48% contro 52%); sull’asse tra avversione al rischio e propensione a sperimentare, il campione ha mostrato un orientamento leggermente più marcato verso la sperimentazione e l’apprendimento (44% contro 56%).

Creare spazi sicuri per liberare le idee innovative

Il commento dei dati si è intrecciato con il confronto tra Harald Oberrauch, Presidente di Technicon AG, e Jelena Spanjol, Professoressa e Direttrice dell’Institute for Innovation Management della LMU Monaco. Oberrauch ha aperto il confronto dichiarando di non condividere del tutto l’approccio proposto sull’innovazione, perché a suo avviso non vale allo stesso modo per i processi vecchi: lui stesso, ha spiegato, si posizionerebbe in mezzo, tra core business e innovazione.

L’esperienza di una delle sue aziende (Durst) è passata da apparecchiature da camera oscura a sistemi di stampa digitale industriale ad alte prestazioni e si sta espandendo verso tecnologie avanzate per la produzione digitale, l’automazione e l’industrial manufacturing, con il continuo affiancamento di nuovi progetti al core business. Per arrivare a questo traguardo, l’imprenditore si è impegnato nella creazione di una cultura orientata all’innovazione: ogni venerdì in azienda c’è un confronto aperto per trovare idee innovative; quando una persona porta in azienda un’idea, la prassi è andare a verificare sul campo se esiste una reale domanda di mercato; è previsto un budget a chi vuole intraprendere un percorso di innovazione in una logica di spin-off.

Spanjol ha spostato il confronto su un piano più strutturale, chiedendosi innanzitutto dove si verifichi solitamente l’innovazione radicale: può trattarsi di uno spazio fisico – un’aula dedicata, oppure un luogo fuori dall’impresa – o di uno spazio digitale, tramite piattaforme pensate per raccogliere nuove idee. A questi elementi, però se ne devono aggiungere altri due molto rilevanti sul fronte decisionale (come sono prese le decisioni?) e su quello delle strutture manageriali (esiste un referente per l’innovazione, magari il Chief Innovation Officer?).

Proprio su questo punto, però, Oberrauch ha proposto una visione diametralmente opposta, perché ha spiegato che nelle sue organizzazioni non esiste una figura dedicata all’innovazione, perché l’innovazione deve essere nella testa di tutti. Tuttavia, c’è un comitato – formato da tre persone – che valuta le idee nuove e per sua esperienza i migliori risultati si sono verificati quando in questo board non c’era la stessa opinione sulle proposte.

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