L’impresa fa i conti con la geopolitica

In un ventennio o giù di lì è cambiato il mondo. Scenari ribaltati nel giro di pochi anni, quando in passato per assistere a trasformazioni simili occorrevano secoli. Come possono le imprese adattarsi a un ritmo così veloce? E come stare al passo con gli effetti della geopolitica, tornata ad avere un ruolo di primo piano?

Se ne è discusso di recente all’Università Ca’ Foscari di Venezia in occasione della presentazione di Guerra o Pace (edizioni Solferino, 2026), libro scritto da Giulio Tremonti, Professore Ordinario di Diritto Tributario e più volte Ministro dell’Economia dei governi Berlusconi. A organizzare l’incontro, tenutosi nell’Aula Magna Guido Cazzavillan del Campus Economico di San Giobbe dell’Università Ca’ Foscari Venezia, è stata la Venice School of Management, il dipartimento di management dell’ateneo veneziano.

“Il salto che sta avvenendo è epocale, come avvenne nel Cinquecento”, ha spiegato Anna Comacchio, Direttrice della Venice School of Management, introducendo il libro di Tremonti. “Affrontare la geopolitica sta diventando una competenza manageriale fondamentale, intesa come la capacità di lettura volta a comprendere la ridefinizione delle relazioni tra Paesi e culture”. Ecco perché – se i cambiamenti prendono un’improvvisa accelerazione – serve ripartire da un concetto: “Il pensiero deve tornare al centro”. La tesi è di Riccardo Samiolo, Partner Sinedi-Considi e docente presso Ca’ Foscari Challenge School. Mai come di questi tempi è diventato fondamentale studiare, documentarsi, per capire i fenomeni complessi che ci attorniano e il riposizionamento in corso delle forze nazionali. 

Ripartire dagli scenari più plausibili

Approfondendo quando scritto nel libro, Tremonti ha ricordato come il Cinquecento sia stato un secolo attraversato da rivoluzioni: la scoperta dell’America, il declino delle Repubbliche come Venezia e Firenze con la contemporanea emersione degli Stati nazione, l’invenzione della stampa e la diffusione del sapere, il primo grande default di uno Stato (quello spagnolo). Adesso si assiste all’ascesa della Cina non più solo come gigante economico, bensì anche politico. E poi c’è il passaggio dalla carta alla Rete: “Superato il cogito ergo sum, siamo al digito ergo sum”, ha sottolineato l’ex Ministro. Nel mentre, la finanza ha preso in mano il controllo: “Se si osservano le curve sulla ricchezza fisica e finanziaria mondiale si vede come fino al 2012 abbiano un andamento più o meno orizzontale, salvo poi – vale soprattutto per quella della Finanza – salire in verticale: non si era mai verificato nella storia”. Trascorsa infine l’era della globalizzazione, si è passati all’ideologia mercatista.

Gli scenari possibili si fanno dunque imprevedibili, e si moltiplicano. “Ecco perché bisogna prepararsi di fronte a più di una opzione, e farsi una cultura di base per porre le fondamenta del nostro agire”, ha affermato Samiolo. Deve accadere anche in azienda. Lì bisogna creare un’impostazione tale per cui l’organizzazione si gestisce proprio in correlazione al rischio geopolitico. “L’ottica deve essere quella di creare squadre interdisciplinari”. E poi un “policentrismo tattico”, secondo la definizione di Samiolo: “Vuol dire fare scelte condivise da una collettività di imprenditori e avere la fortuna che si azzecchi lo scenario giusto”. L’altro passo è diventare resilienti il più possibile: “Non nel senso di resistere, ma di potenziare le capacità di adattarsi”.

Cambiare la visione degli imprenditori

Per aiutare le imprese bisogna dare loro maggiore libertà, è la tesi di Tremonti. Le aziende, infatti, sono travolte da una mole incontrollata di norme da rispettare, specie europee. “Solo per le startup ci sono centinaia di migliaia di pagine”, ha affermato l’autore di Guerra o pace. Ma la transizione fondamentale resta quella di introdurre figure nuove in grado di prevedere gli scenari. L’auspicio è che si tratti non di un semplice manager, ma di qualcuno che sappia interpretare il caos intorno. Un’idea ribadita da Alberto Baban, Presidente della Fondazione Nord-Est. Non facile per l’imprenditoria italiana, che ha un imprinting basato sulla gestione dei processi e del prodotto. “Invece bisognerebbe invertire la rotta e fare quello che si chiama reverse engeneering: ovvero non fare prodotti e cercare mercati, ma capire quali siano gli aspetti competitivi che generano richieste”, è stato il ragionamento di Baban. Come in sostanza riavvolgere il nastro, lavorando su un prodotto già finito.

Il mondo è ormai sdoppiato: secondo Baban, da una parte c’è quello reale, sulla Terra, fisico e rappresentato dai mercati e con dei confini; dall’altra parte c’è il digitale, dove opera la finanza che ne è il principale utilizzatore. “Sono scomparsi i sottostanti composti da imprese e mercato, perché la turbofinanza non ne ha più bisogno: solo ogni tanto incrocia il mercato vero che però non si sa più quanto valga davvero”. Sta anche lì il dilemma attuale delle imprese: producono, ma non sanno più per chi e come stabilire prezzi. Il futuro è incerto. Fermarsi a ragionarci sopra può aiutare a rendere meno complessa la realtà.

Tiziano Vescovi della Venice School of Management evidenzia come la turbolenza geopolitica cui assistiamo è per alcuni versi imprevedibile e piena di fattori derivati che sconvolgono la situazione esistente, riflettendosi direttamente sui mercati, impedendo alle aziende la pianificazione delle azioni e costringendole a una flessibile e veloce capacità di reazione. Chi sarà veloce e flessibile riuscirà a navigare in questo mare sconosciuto. Nello scenario che le imprese affrontano si scorgono inoltre elementi che sembrano riportare la storia alla rivalità del ‘500 tra l’Impero Ottomano e la Repubblica di Venezia: guerra continua insieme a business as usual.

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