Intelligenza collettiva: le ombre parlano (se le ascolti)

Cambiare un’organizzazione è molto più difficile di quanto si possa pensare a livello teorico. I dati dell’Osservatorio Assochange 2024 parlano di una realtà ancora lontana dalla piena maturità: solo il 18% delle organizzazioni raggiunge almeno l’80% degli obiettivi prefissati nei progetti di cambiamento, mentre appena una su due considera il Change Management una leva realmente strategica.

Eppure, tra i fattori che più incidono sul successo emerge proprio il coinvolgimento delle persone, indicato dal 48% del campione. Ma quanto delle conoscenze, delle esperienze e delle intuizioni presenti dentro un’organizzazione riesce davvero a entrare nei processi di cambiamento? Se il coinvolgimento delle persone è considerato decisivo, il passaggio successivo è capire come trasformare la molteplicità dei loro punti di vista in una forma di intelligenza condivisa e operabile.

Mappare le ombre dei grandi gruppi

Chi ci ha provato, sa che non basta far dialogare persone competenti per ottenere una lettura fedele della realtà. Anzi, spesso accade il contrario: più il gruppo di lavoro è eterogeneo, a livello di mansioni e gerarchia, più aumenta la distanza tra ciò che viene dichiarato e ciò che realmente accade nell’organizzazione. Da una parte, il timore del giudizio può frenare la possibilità di esprimere apertamente ciò che si vede e si vive; dall’altra, le intenzioni politiche e gli equilibri interni possono influenzare ciò che si sceglie di portare nella conversazione.

È in questo spazio che si colloca il lavoro di Your Change Canvas, un metodo che prova a spostare il focus dalla rappresentazione ‘pulita’ dei team alla loro complessità reale, inclusa quella che normalmente resta ai margini della conversazione. Lo fa ricorrendo a tecniche di storytelling e gamification, attraverso un linguaggio visuale interattivo, con l’aiuto del deck di carte simbolo Your Dark Side; lo scopo è raggiungere una dimensione comunicativa profonda capace di indirizzare davvero le azioni e generare cambiamenti.

“L’ombra è la dimensione che permette di includere in modo positivo e costruttivo anche ciò che tipicamente è ritenuto un problema. Infatti, mappare i bias non è lo scopo: è far sì che anche chi ne è soggetto, inconsapevolmente, possa partecipare a una conversazione nella quale anche i pensieri più ruvidi abbiano la possibilità di diventare valore” ha spiegato Alessandro Lotto, esperto di intelligenza collettiva e processi organizzativi, nonché creatore di Your Change Canvas.

L’ombra non è un errore da nascondere

Nel linguaggio del metodo, l’ombra non è un difetto del sistema, ma una sua forma di espressione. Ogni partecipante porta dentro di sé una porzione di lettura dell’organizzazione, inevitabilmente parziale. Questa parzialità non viene corretta, ma messa in relazione con quella degli altri.

“Anche un bias che ci rende ciechi su alcune aree ci permette di vedere molto bene ciò che illumina. Se mettiamo insieme punti di vista diversi, uno vede una cosa, un altro ne vede un’altra, e alla fine è l’insieme degli sguardi a illuminare il quadro generale”, ha proseguito Lotto. Chi osserva solo una parte del sistema, paradossalmente, contribuisce a rendere visibile proprio quella parte. Non esiste un osservatore completo, ma un insieme di osservazioni incomplete che, sommate, costruiscono un quadro più ampio.

Bias, linguaggi e dislivelli organizzativi

La metodologia si sviluppa attraverso passaggi semplici solo in apparenza. Un esempio è la scelta di immagini simbolo legate ai temi organizzativi. Ogni partecipante è chiamato a selezionare ciò che ritiene più rappresentativo. Poi interviene un secondo passaggio: la verifica dell’interpretazione attraverso il lato ombra della stessa immagine, che ha lo scopo di mettere in tensione il significato della carta stessa. In questo modo, si attiva una conversazione che procede per accumulo di significati. “Lo scopo è far sì che, nello stesso luogo, con due o tre dislivelli gerarchici, ciascuno ascolti l’altro in sospensione del giudizio. Non chiedo ‘Cosa non va?’; chiedo ‘Cosa vedi?’”, ha spiegato Alessandro Lotto.

Uno degli aspetti osservati durante le sessioni è la differenza di lettura tra livelli organizzativi. Le figure manageriali tendono a utilizzare linguaggi più astratti, di matrice intellettuale, spesso legati a valori, cultura, visione. Le figure operative invece leggono le situazioni in modo più diretto, concreto, talvolta più disfunzionale, ma anche più aderente all’esperienza quotidiana. Non si tratta di un conflitto, ma di una differenza di accesso all’informazione. In questo senso, i bias non vengono eliminati: vengono utilizzati come strumento di precisione. Ogni distorsione diventa un punto di messa a fuoco su una specifica area del sistema.

Lo stato di immersione

Un altro elemento ricorrente nelle sessioni è lo stato di coinvolgimento progressivo dei partecipanti. La combinazione tra visualizzazione, interazione e ascolto reciproco genera una forma di attenzione quasi ipnotica. Le persone non si limitano a rispondere, ma entrano dentro il processo.

“Questo tipo di confronto attiva i tre cervelli: neocorteccia, limbico e rettiliano. Di solito una domanda attiva un solo registro e porta a una risposta coerente con quel registro. Qui, invece, si è obbligati ad attivarli tutti e tre: è un meccanismo inusuale, che lascia emergere ciò che viene spontaneamente in mente. La visualizzazione crea una sorta di ipnosi e contribuisce a generare la sensazione di stare costruendo qualcosa insieme”, ha spiegato Lotto. In questo senso, l’intelligenza collettiva è nutrita dal processo stesso che si attiva mentre il gruppo lavora.

Dal dato al piano d’azione collettivo

La restituzione del lavoro avviene sotto forma di aggregazione. Una volta identificati i gap organizzativi, il sistema consente di generare una rappresentazione grafica del collettivo, trasformando l’ascolto in output strutturato. L’obiettivo è ridurre la distanza tra decisione manageriale e conoscenza pratica diffusa, valorizzando ciò che accade ai livelli più operativi.

“Più che comportamenti, rileviamo intenzioni e riflessioni: è questa l’intelligenza collettiva. Distinguiamo tra ‘luce’, cioè ciò che emerge come proposta, idea e possibilità di azione, e ‘ombra’, ovvero le criticità, le resistenze e gli aspetti meno espliciti che emergono dal pensiero delle persone. Possiamo poi organizzare i dati per categorie sociodemografiche oppure per ‘attori narrativi’, ovvero cluster portatori di intenzioni specifiche” ha spiegato Lotto.

Forse è proprio qui che si misura il valore dell’intelligenza collettiva: non nella capacità di pensare tutti allo stesso modo, ma in quella di mettere in relazione sguardi diversi senza doverli prima correggere o uniformare. Anche ciò che appare come un limite individuale può diventare, dentro una conversazione collettiva, una lente attraverso cui osservare un’organizzazione da un’angolazione che altrimenti rimarrebbe invisibile. L’ombra, in questo senso, non è ciò che il cambiamento deve eliminare, ma una parte del materiale con cui può essere costruito.

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