Ifoa: flessibilità e welfare nell’equilibrio organizzativo

In una fase in cui molte aziende parlano di attrattività e retention, la vera domanda per le HR è un’altra: che cosa fa sì che le persone restino davvero? Non basta aggiungere benefit o introdurre misure una tantum. Serve capire quali bisogni stanno cambiando, leggere i segnali interni e tradurre l’ascolto in scelte organizzative coerenti.

È su questo terreno che si colloca l’esperienza di Ifoa, Ente di Formazione no-profit e oggi anche Agenzia per il lavoro, che si occupa di ricerca, selezione, consulenza e formazione e che negli anni ha costruito un modello HR fondato su flessibilità, responsabilità e partecipazione.

Le radici del modello: una storia di solidarietà organizzativa

Per raccontare questo approccio, Donatella Davolio, Responsabile HR Ifoa, parte da lontano. Il punto di svolta risale al 2013, quando Ifoa sceglie di percorrere la strada del contratto di solidarietà espansivo: gli allora 82 dipendenti riducono volontariamente orario e retribuzione da 40 a 38 ore, creando lo spazio economico per stabilizzare 30 collaboratori esterni.

Un passaggio che rivela già un tratto distintivo dell’organizzazione: la volontà di cercare soluzioni non standard per tenere insieme sostenibilità, occupazione e crescita. Oggi, Ifoa conta circa 310 dipendenti, e quella scelta viene ancora letta come l’origine di un’impostazione interna basata sulla solidarietà e su una certa capacità pionieristica di leggere il futuro trovando nelle norme strumenti di azione.

“Siamo stati i pionieri di questa opportunità. La chiamo opportunità perché ha segnato la svolta di Ifoa, che oggi conta circa 310 dipendenti. C’è un tema di solidarietà tra le persone, in questo caso vera: le norme vanno lette, vanno vissute, vanno incrociate tra loro e il pensiero non deve essere standard” spiega Davolio.

La flessibilità non come regalo, ma come patto di responsabilità

Tra il 2022 e il 2023, nel periodo successivo alla pandemia, Ifoa registra più uscite rispetto a un turnover storicamente basso. È qui che la Direzione HR sceglie di non intervenire con una logica difensiva, ma di aprire una fase di ascolto strutturato: una survey rivolta a tutto il personale per capire quali fossero le nuove aspettative rispetto all’equilibrio casa-lavoro. Poi un confronto sindacale che porterà nel 2024 a un nuovo accordo di secondo livello. Il punto, in questo caso, non è solo il contenuto delle misure adottate, ma il metodo con cui sono state costruite.

Da questo percorso nasce un assetto che prova a dare forma concreta alla flessibilità: 38 ore settimanali per tutti, concentrate in quattro giornate da 8 ore e 30 dal lunedì al giovedì, più un venerdì leggero di quattro ore in smart working. A questo si aggiungono fasce di ingresso ampie, la possibilità di autogestire i tempi con maggiore autonomia e l’eliminazione della timbratura, sostituita dalla sola certificazione di presenza. Ma la flessibilità non è mai presentata come concessione benevola: è il contrappeso di una richiesta forte di responsabilità, senso del progetto e imprenditività diffusa.

“Ifoa non regala nulla. La flessibilità e la fiducia devono avere due poli: l’organizzazione chiede tanto, in termini di senso di responsabilità e di imprenditività, quindi non è una semplice concessione, è semplicemente un creare un punto di equilibrio comune” chiarisce Davolio.

È qui che la riflessione sulla retention cambia profondità. Per Davolio, trattenere non significa costruire un recinto, ma creare un contesto in cui chi si riconosce nella cultura aziendale scelga di restare. Allo stesso tempo, l’organizzazione accetta l’idea che non tutte le persone siano adatte allo stesso modello di lavoro. È un punto interessante anche in ottica manageriale: l’appartenenza non nasce dalla somma dei benefit, ma dalla coerenza tra ciò che l’azienda chiede e ciò che restituisce. “Non abbiamo nessun interesse a trattenere persone che non vivono bene Ifoa. Se questo senso di responsabilità imprenditivà non fa dormire tranquilli, non va bene. Il lavoro deve farti stare bene” specifica Davolio.

Genitorialità: dal congedo al rientro, con una logica di accompagnamento

Uno dei capitoli in cui questa coerenza emerge con più chiarezza è quello della genitorialità. Ifoa, che già prevedeva l’integrazione retributiva della maternità obbligatoria al 100%, negli ultimi anni ha rafforzato ulteriormente le tutele anche aderendo alle linee guida promosse dalla Ministra delle Pari opportunità attraverso il Codice per le imprese in favore della maternità: smart working quasi totale negli ultimi mesi di gravidanza in caso di necessità, part time personalizzati al rientro, integrazione economica per le visite preparto e una maggiore flessibilità anche per i padri.

Il punto, però, non è solo la misura in sé. È il fatto che il rientro non venga lasciato all’improvvisazione, ma accompagnato con strumenti organizzativi e relazionali: una newsletter periodica durante il congedo, se la persona desidera restare aggiornata, un confronto con l’HR prima del rientro e un percorso di open coaching per riorientarsi tra lavoro e nuovi equilibri familiari.

“Queste misure fanno sentire i neo genitori seguiti, comunicano la presenza di un gruppo di lavoro che li attende, ma che dà anche il tempo alla persona di riadattarsi. E c’è anche un altro aspetto importante: la maternità e la paternità aggiungono delle soft skill al bagaglio della persona. La sfida è capire come farle emergere e come usarle anche nel lavoro” dice Davolio.

Il welfare come architettura di benefit

Attorno a questo impianto si muove poi un welfare diffuso, pensato per intercettare bisogni diversi nelle diverse fasi della vita lavorativa. L’accordo del 2024 ha trasformato la ‘mensa diffusa’ in Ticket Restaurant per tutti i giorni lavorati.

Ha introdotto, tra le altre cose, un open coaching strutturato in tre incontri e aperto a tutta la popolazione aziendale, la possibilità di anticipare il TFR con condizioni migliorative, permessi aggiuntivi per esigenze familiari, una giornata di indisposizione autocertificata e un’indennità di flessibilità per chi, per ruolo, non può beneficiare pienamente delle nuove modalità orarie.

Il progetto più innovativo è senz’altro quello della banca ferie solidale. “Se un dipendente si trova in situazione di grave difficoltà a casa e non ha ferie, può chiedere di attivare un
mutuo soccorso tra i colleghi. Chi ha più ferie può donarle a chi ne ha bisogno, rigorosamente mediati dall’ufficio del personale e in forma anonima, con molta pazienza da parte del nostro studio paghe” racconta Davolio. La logica, anche qui, non è quella del catalogo benefit, ma della costruzione di una rete di supporto leggibile e utilizzabile.

Parità di genere: la certificazione come lente organizzativa

Un altro passaggio rilevante riguarda la certificazione per la parità di genere, ottenuta a dicembre 2024. Intesa non come un semplice bollino reputazionale, ma come un’occasione per guardare più a fondo dentro l’organizzazione: analisi dei dati retributivi, lettura dei KPI, lavoro sulla comunicazione interna, mappatura sul tema molestie, canali di segnalazione e attenzione al linguaggio. Il risultato è stato anche un miglioramento del punteggio ottenuto in audit, passato da circa 82 a oltre 90. Più che un traguardo, la certificazione sembra aver funzionato come una lente organizzativa.

“Abbiamo lavorato tanto sulla comunicazione e abbiamo scritto una policy del personale che raccoglie tutte queste cose. Diciamo che siamo entrati con la lente di ingrandimento su ambiti e processi organizzativi. E anche questo, alla fine, ti costringe a guardarti meglio come organizzazione” racconta Davolio. In filigrana, lungo tutta l’esperienza di Ifoa, c’è un messaggio: le politiche HR funzionano quando sono l’espressione di una precisa idea di organizzazione. Ascolto, welfare, flessibilità, supporto alla genitorialità e parità di genere non sono tasselli separati, ma elementi di una stessa architettura.

Un’architettura che punta a far sentire le persone parte di un sistema e che, proprio per questo, apre anche una riflessione più ampia sulla capacità di far convivere nello stesso spazio esperienze, linguaggi, età e aspettative diverse. “Io credo che se le persone hanno la possibilità di sentirsi parte attiva, hanno motivi forti per restare. Perché si sentono integrate in un sistema” conclude Davolio.

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