CEO sotto pressione, troppa urgenza e poca strategia

Guidare un’azienda è un esercizio di equilibrio tra la pressione del risultato immediato e le necessità di una visione di lungo periodo. Oggi, però, questo equilibrio sembra farsi più fragile. Secondo il nuovo CEO Insomnia Index di Boston Consulting Group (BCG), il 57% dei CEO a livello globale dichiara di essere sempre più assorbito dalle urgenze operative, con un effetto diretto sulla capacità di mantenere una prospettiva strategica e anticipare i rischi. In altre parole: la pressione del breve termine non si limita a complicare il lavoro dei vertici, ma rischia di cambiare la natura stessa della leadership.

Il dato più netto riguarda proprio lo stress. Secondo l’analisi della società di consulenza strategica, oltre il 70% degli amministratori delegati intervistati riporta livelli di stress riconducibili a una soglia clinicamente elevata, con un punteggio medio di 66,7 su 100. Lo studio si basa su un’indagine condotta su circa 500 CEO di aziende con fatturato compreso tra 100 milioni e 5 miliardi di dollari, integrata con l’analisi del turnover dei CEO nell’indice S&P 1200. Una pressione ormai strutturale, trasversale a settori e aree geografiche.

 “Bilanciare la performance di breve termine con la crescita di lungo periodo è sempre stato un punto di tensione per i CEO, ma oggi devono farlo con meno tempo e sotto lo sguardo sempre più attento di board più preparati e coinvolti”, commenta Judith Wallenstein, Managing Director e Senior Partner di BCG e Global Head della practice CEO Advisory.

Lo stress? Colpa dei rapporti interni

La pressione, quindi, arriva soprattutto dall’interno. Non sono soltanto la volatilità geopolitica, i costi o l’incertezza del mercato a togliere il sonno ai CEO. Una parte rilevante dello stress nasce dentro l’organizzazione, nelle relazioni con il board e con i C-Level. Più di 1 CEO su 4 individua nel CFO la principale minaccia alla propria sicurezza nel ruolo, mentre il 24% indica invece il COO, anche per la sua prossimità al consiglio di amministrazione e per il presidio diretto su capitale e rischio. Non sorprende allora che il 57% dei CEO europei preveda cambiamenti nel proprio leadership team nei prossimi 6 mesi.

Il rapporto con il consiglio di amministrazione risulta una delle attività più stressanti. Un CEO su 3 ha la percezione di dover dimostrare di più al proprio board rispetto ai 6 mesi precedenti. E questo nonostante il 94% dichiari di sentirsi pienamente allineato con il board. Anche quando le relazioni sono solide, il livello di scrutinio resta alto. La crescente preparazione e il coinvolgimento dei consigli di amministrazione intensificano la pressione sui vertici.

La geografia (e il settore) contano

A rendere il quadro ancora più complesso è il fatto che le fonti di stress non sono distribuite in modo uniforme. In Europa pesano di più la pressione degli azionisti attivisti e l’incertezza legata a fattori esterni, come volatilità geopolitica e regolatoria. Negli Stati Uniti, invece, emerge con maggiore forza il tema della performance e della relazione con il board. Ma la criticità di base rimane la stessa: in entrambe le aree cresce la difficoltà di conciliare gestione dell’immediato e costruzione del futuro.

Anche i settori raccontano sfumature diverse. Nei comparti industriali e manifatturieri i livelli di stress risultano leggermente più elevati, riflettendo una maggiore esposizione alle pressioni operative di breve termine, soprattutto su costi, supply chain e volatilità economica. Nei settori dei servizi e del consumo, il peso dello stress appare più distribuito tra performance e gestione degli stakeholder, mentre nei comparti a maggiore intensità tecnologica pesa di più la necessità di prendere decisioni strategiche in condizioni di incertezza.

Rischio percepito o reale: il dilemma del CEO

La classifica delle principali fonti di stress aiuta a leggere meglio la realtà concreta dei CEO. Al primo posto c’è il raggiungimento degli obiettivi di crescita con un punteggio di 73,8, seguito dalla gestione dei costi (64,0) e dalle aspettative del board (62,1). Subito dopo compare la soddisfazione della workforce (60,5). Più in basso, ma comunque presenti, i rischi geopolitici e commerciali, la qualità del C-suite e la capacità di costruire un’eredità duratura. L’Intelligenza Artificiale (AI), invece, compare molto più indietro tra le fonti dirette di stress, con un punteggio di 40,9 sulla capacità di generare valore economico dagli investimenti.

Ed è proprio qui che lo studio introduce un elemento cruciale a livello manageriale: il possibile disallineamento tra rischi percepiti e rischi reali. Alcuni fattori fortemente correlati al turnover dei CEO risultano infatti sottovalutati. I fondi attivisti, per esempio, figurano tra le preoccupazioni meno rilevanti, pur essendo associati a un aumento del 24% della probabilità di uscita del CEO. Allo stesso modo, il malcontento dei dipendenti non compare tra le priorità principali, anche se una riduzione del 10% nella crescita netta della forza lavoro aumenta del 12% il rischio di turnover del vertice. È un passaggio importante, perché suggerisce che non sempre ciò che occupa il centro dell’agenda è anche ciò che pesa di più sulla stabilità del ruolo.

L’alleato che non ti aspetti

Sul fronte dell’Intelligenza Artificiale, il tono è diverso da quello che spesso domina il dibattito pubblico. Pur essendo ormai centrale nelle strategie aziendali, l’AI non viene percepita dai CEO come una minaccia aggiuntiva. Al contrario, l’84% dei CEO nel mondo e l’86% in Europa dichiara di sentirsi più energizzato che sotto pressione rispetto all’innovazione. Secondo i dati BCG, questo segnala che l’AI continua a essere letta più come opportunità che come fattore di affaticamento.

In questa prospettiva, l’innovazione può perfino diventare uno spazio attraverso cui i CEO recuperano una dimensione più strategica del proprio ruolo, uscendo almeno in parte dalla sola gestione della performance quotidiana. “L’AI offre ai CEO l’opportunità di uscire dalla pressione della performance quotidiana e di assumere un ruolo più visionario, capace di incidere profondamente sulla traiettoria dell’azienda”, ha dichiarato Jessica Apotheker, Global Chief Marketing Officer di BCG e CMO di BCG X.

Il rischio è perdere la competitività aziendale

Resta però una questione di fondo: quando l’agenda viene saturata dal breve termine, il rischio non è soltanto lo stress individuale, ma un indebolimento della capacità competitiva dell’impresa. Il lavoro del CEO, osserva Boston Consulting Group, diventa meno sostenibile nel tempo, con effetti sulla possibilità di recupero e sulla qualità delle decisioni.

Per questo la gestione della performance non può esaurire il ruolo del vertice. Mantenere un equilibrio tra risultati immediati, presidio dei rischi emergenti e costruzione del lungo periodo non è più solo una qualità personale della leadership, ma una vera leva organizzativa.

In conclusione, la questione non è più soltanto che cosa tiene svegli i CEO la notte, ma quanto e perché il sistema di relazioni in cui operano stia restringendo il loro spazio strategico. E se l’urgenza diventa l’unico orizzonte, il rischio è che la leadership perda proprio la funzione che dovrebbe distinguerla: quella di vedere prima, e più lontano.

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