Automotive, si può evolvere senza perdere l’identità come ha fatto Ferrari?

Il mondo delle supercar italiane è decisamente al centro dell’attenzione. L’attuale discussione sulla nuova avveniristica Ferrari Luce avviene a pochi giorni dall’inizio del Motorvalley Fest (Modena dal 28 al 31 maggio), dove si esaminano le necessarie evoluzioni per mantenere competitive le sue produzioni (oltre a Maserati, Lamborghini, Dallara, Pagani, Ducati, c’è anche la casa di Maranello…) nel nuovo scenario geoeconomico e tecnologico.

Tuttavia, è il lancio del nuovo modello della Ferrari a tenere banco e a far nascere forti dubbi sulla direzione in cui dovranno andare i nuovi sviluppi dell’Automotive: quanto varrà ancora il brand? Quanto il Made in Italy? Quanto il contenuto tecnologico? Quanto i servizi digitali? Quanto la personalizzazione? Quanto il rapporto valore-costo e lo stesso prezzo?

C’è stato un tempo in cui bastava il suono di un motore per raccontare un territorio e addirittura un marchio. Tra Modena e Bologna, la Motor Valley ha costruito un immaginario che non è solo industriale, ma culturale: officine trasformate in laboratori di eccellenza, filiere capaci di raggiungere livelli quasi artigianali di perfezione, marchi come Ferrari, Lamborghini e Ducati diventati simboli globali di prestazione e identità.

Si tratta di un modello industriale che ha funzionato, e che proprio per questo oggi rischia di essere difeso più del necessario impedendone la necessaria trasformazione evolutiva nel nuovo contesto del business automotive. Perché ora il punto non è più quanto questo sistema sia stato efficace e vincente. Il punto è che il terreno su cui si è costruito sta cambiando rapidamente, e con esso cambiano le regole del gioco.

La trasformazione da prodotto a piattaforma

L’auto non è più soltanto un prodotto. È diventata una piattaforma, un nodo dentro una rete più ampia fatta di software, dati, servizi e aggiornamenti continui. Il valore non si esaurisce più nella fabbrica, ma si estende nel tempo, nella relazione con il cliente, nella capacità di evolvere dopo la vendita. È un cambiamento silenzioso, ma radicale, reso evidente da attori come Tesla e accelerato da nuovi protagonisti globali come Byd, che non si limitano a produrre veicoli, ma costruiscono ecosistemi.

Dentro questa trasformazione, la Motor Valley si trova in una posizione ambivalente. Da un lato dispone di competenze uniche, di una reputazione senza eguali, di una capacità di fare prodotto che il mondo continua a riconoscere. Dall’altro lato, però, è strutturata secondo una logica che appartiene al ciclo industriale precedente: una filiera verticale, altamente specializzata, in cui ogni attore ottimizza il proprio segmento senza una reale integrazione sistemica.

Il modello è straordinariamente efficiente quando le tecnologie evolvono lentamente e le interfacce sono stabili, ma diventa fragile quando l’innovazione è continua, trasversale e guidata dal software. Il rischio non è immediato, ed è proprio questo a renderlo più insidioso. Non si manifesta con un crollo improvviso, bensì con una progressiva perdita di centralità. Si continua a produrre eccellenza, ma il controllo del valore si sposta altrove. Si resta protagonisti del racconto e non più della regia.

Ripensare l’intero sistema senza snaturare il Dna

Per evitare gli effetti negativi di questo scenario, non basta accelerare sugli investimenti tecnologici. Non basta ‘fare elettrico’ o aggiungere competenze software. Serve un ripensamento più profondo, che riguarda il modo stesso in cui le imprese stanno insieme. In altre parole, serve passare da una filiera a un sistema. Una possibile chiave di lettura per una trasformazione vincente arriva da un’idea sviluppata già negli Anni 70 da Arthur Koestler e da me sviluppata nei libri pubblicati in Italia e negli Stati Uniti (L’azienda Olonico-virtuale, Il Sole24Ore; Beyond Business Process Reengineering-Towards the Holonic Enterprise, Wiley-Usa). Si tratta del Sistema olonico.

Il concetto è semplice quanto controintuitivo: ogni elemento deve essere al tempo stesso autonomo e parte di un insieme più grande. Non si tratta di rinunciare alla propria identità, ma di riconoscere che il valore, oggi, nasce sempre più spesso nella connessione tra le parti, non nelle parti isolate. Tradotto nella realtà emiliana, significa immaginare una Motor Valley in cui le imprese continuano a competere sul design, sulle prestazioni, sul posizionamento dei brand, ma iniziano a cooperare su tutto ciò che abilita il futuro. Vuol dire condividere infrastrutture digitali, piattaforme software, sistemi di gestione dei dati. Significa costruire una base comune su cui ciascuno possa sviluppare il proprio vantaggio distintivo.

È un cambio di paradigma che sposta il confine della competizione. Non più azienda contro azienda, ma sistema contro sistema. E in questo confronto, la capacità di coordinarsi diventa tanto importante quanto quella di eccellere. Il problema, naturalmente, non è tecnico. Le competenze per farlo esistono già. Il vero nodo è culturale. La Motor Valley è fatta di imprese che hanno costruito il proprio successo sulla differenziazione, sulla protezione del know how, su un’identità forte e spesso gelosamente custodita.

Aprire, condividere, collaborare in modo strutturato richiede un salto che non è scontato: richiede fiducia, regole, e una visione comune che vada oltre il breve periodo. In questo passaggio, possono giocare un ruolo decisivo le istituzioni del territorio, a partire dalle università, che possono diventare un punto di convergenza tra ricerca, industria e innovazione. Ma la spinta principale deve venire dalle imprese stesse. Nessun modello olonico può essere imposto dall’alto. Deve essere costruito, negoziato, condiviso.

La necessaria trasformazione in ecosistema

C’è poi un paradosso che merita attenzione. Quello che per anni è stato considerato un limite del sistema italiano, cioè la frammentazione, la presenza diffusa di piccole e medie imprese, la mancanza di grandi player integrati potrebbe rivelarsi un vantaggio. Rispetto a modelli più centralizzati, come quello del Volkswagen Group, la Motor Valley ha già una struttura distribuita, flessibile, capace di adattarsi.

In un certo senso, è già un sistema olonico incompleto. Ciò che manca è il livello di connessione, l’infrastruttura che trasforma una somma di eccellenze in un organismo coordinato. È su questo terreno che si gioca la partita dei prossimi anni. Non tra motore termico ed elettrico, non tra analogico e digitale, ma tra modelli organizzativi. Tra chi continuerà a operare come una filiera e chi riuscirà a diventare un ecosistema.

La Motor Valley ha ancora tutte le carte per essere protagonista. Ma deve accettare una verità scomoda: il suo punto di forza, da solo, non basta più. L’eccellenza del prodotto resta una condizione necessaria, tuttavia non è più quella sufficiente. Il futuro, in questo settore, non premierà solo chi costruisce le auto migliori; premierà chi saprà costruire il sistema più evoluto intorno a esse.

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