--- title: Sopravvivere alle crisi diventando aziende imprevedibili description: "È un contesto di crescente incertezza quello che stiamo affrontando. Gli esperti l’hanno definito di “permacrisi”, cioè di crisi senza fine. D’altra parte gli esempi sono numerosi: covid, crisi energetica, discontinuità nelle catene del valore, tensioni geopolitiche, dazi protezionistici… Come posso..." featured_image: https://www.este.it/wp-content/uploads/2025/11/EIM_Italia_workshop_2-18KZsp-1024x683.jpg date: 2025-11-21 author: Lorenzo Sernicola url: https://www.este.it/contenuti/sopravvivere-alle-crisi-diventando-aziende-imprevedibili/ categories: [Contenuti] --- # Sopravvivere alle crisi diventando aziende imprevedibili ![Sopravvivere alle crisi diventando aziende imprevedibili](https://www.este.it/wp-content/uploads/2025/11/EIM_Italia_workshop_2-18KZsp-1024x683.jpg) È un **contesto di crescente incertezza** quello che stiamo affrontando. Gli esperti l’hanno definito di **“permacrisi”, cioè di crisi senza fine**. D’altra parte gli esempi sono numerosi: covid, crisi energetica, discontinuità nelle catene del valore, tensioni geopolitiche, dazi protezionistici… Come possono affrontare questo scenario le aziende? **Ci sono imprese che si sono fermate a osservare** e hanno scelto l’immobilismo nella speranza di un ritorno alla normalità. Ma ormai dovrebbe essere chiaro che la realtà nella quale viviamo – caratterizzata appunto dalle crisi – è diventata il *new normal*. E dunque, è necessario **raggiungere questa consapevolezza e agire di conseguenza**. “**Le aziende devono crearsi una posizione solida** in questo contesto sempre più complicato”, è stato l’invito di **Vincenzo Natile, Partner di EIM Italia**, con cui ha aperto il workshop promosso dalla società specializzata nel supporto per la gestione del cambiamento e dei processi di trasformazione, dal titolo “**Reagire all’incertezza**: strategie aziendali tra comprensione del contesto (capire), velocità decisionale (decidere) e flessibilità operativa (agire)”. Tra gli ospiti dell’iniziativa – alla quale *Parole di Management* è stata invitata a partecipare in via esclusiva, insieme con numerosi clienti di EIM – si sono confrontati: **Alberto Gennarini** (Vitale & Co), **Riccardo Garrè** (Impresa Pizzarotti & C.), **Lucia Morselli** (Pininfarina) e **Matteo Suma** (ABB). ## Adattare la strategia al contesto di crisi Per comprendere quali siano gli atteggiamenti delle **aziende italiane di fronte a questo scenario di permacrisi**, negli scorsi mesi EIM ha aperto un sondaggio all’interno della propria community i cui risultati sono stati presentati all’inizio dell’incontro (i due terzi del campione sono stati rappresentati dalla Manifattura, con il **57% delle imprese con un fatturato inferiore a 100 milioni di euro**, e i rispondenti sono stati per **l’80% imprenditori e CEO**). Dalle risposte è emerso che **il 60% delle aziende ha rivisto il proprio piano strategico negli ultimi 12 mesi**, ma addirittura il 23% non ha rimesso mano alla strategia (tra le ipotetiche motivazioni di questo atteggiamento, è emersa la difficoltà di affrontare il cambiamento). Laddove un cambiamento c’è stato, in particolare, si è trattato della **flessibilità organizzativa**, seguita dalla spinta all’internazionalizzazione, alla digitalizzazione, alle alleanze strategiche, all’innovazione di prodotto, alla **revisione della Supply chain** (il 45% del campione non ha fatto alcun cambiamento) e alla formazione del capitale umano (**il 56% ha attuato una riduzione o una riorganizzazione dell’assetto organizzativo**). Tra le soluzioni proposte per navigare l’incertezza, è emersa la **comprensione in tempo reale dei mercati **e la capacità di leggere i segnali deboli per comprendere i reali movimenti dei clienti e dei consumatori. Dalla ricerca EIM è emerso che **il 62% delle aziende coinvolte utilizza i dati per le analisi**, ma spesso facendo affidamento alle reti informali, ai clienti e ai partner. Più complessa, invece, **l’integrazione dei dati tra funzioni come Operations, Vendite e Marketing**: il 41% del campione lo fa, ma solo “parzialmente”, e appena il 21% ha ammesso di aver strutturato il processo. Rispetto all’adozione di modelli di business più flessibili e resilienti – strategia ipotizzata per concretizzare la flessibilità operativa – il campione ritiene di avere una **struttura organizzativa che risponde a questa caratteristica (70%)**. ## Anticipare gli eventi piuttosto che reagire Come già detto, **il periodo storico è caratterizzato dalle crisi** (che per la verità ci sono sempre state), ma c’è chi questo aspetto lo considera un’occasione, perché **rende il momento ricco di opportunità** trovandosi al di fuori delle  ‘regole’ definite. È quindi importante saper  **accettare il ‘non prevedibile’** che, di conseguenza, richiede schemi non predefiniti per essere affrontato. Per farlo c’è chi ha suggerito di **imparare a leggere il mercato in un’ottica diversa** da quella finora usata e in modo differente da come le aziende hanno imparato a fare dalle esperienze passate. Di **certo l’attività di Risk management è considerata una buona pratica** per pianificare una risposta strutturata alle inevitabili crisi, ma più che reagire serve anticipare gli scossoni del mercato. A complicare il quadro c’è poi la tendenza, ormai trentennale, della **finanziarizzazione dell’industria, che oggi vale il 50% del mercato**, tanto che i settori più attenzionati sono solo quelli in crescita e che offrono un’ampia marginalità, a discapito degli altri che avrebbero bisogno di investimenti a medio-lungo termine per generare valore. Non a caso EIM è solita suggerire questo adagio: “**Gestisci l’azienda come se non la dovessi mai vendere**”. ## Cosa serve oggi? Organizzazioni aperte e leggere **Cambiare il modello organizzativo** può essere una soluzione per affrontare le crisi. In particolare, la proposta emersa dal confronto va nella direzione delle **organizzazioni aperte**, non solo nei confronti dei clienti e dei fornitori – in teoria già parte del network dell’azienda – ma di tutto l’ecosistema esterno, con ‘**sensori’ (non solo tecnologici, ma anche umani) in grado di ‘catturare’ le informazioni**. Inoltre, sono necessarie **strutture organizzative leggere**, con capi al vertice che devono ‘cedere’ parte del loro potere, abbandonando gli assetti burocratici che frenano le iniziative: **lo schema top-down deve lasciare spazio a quello bottom-up**, perché sono le figure più operative quelle che possono recepire i segnali più deboli. **Davanti all’imprevedibile le aziende devono essere… imprevedibili**, è stato l’invito dei relatori durante il dibattito. A proposito di ascolto, il suggerimento è di **capire come agiscono i competitor** e impostare una strategia per raccogliere i dati, adeguando il business model di conseguenza. Successivamente, è poi fondamentale **agire rispetto alla velocità di esecuzione** e quindi rendere rapido il processo decisionale. Come? Per esempio, **insegnando al management che sbagliare è normale **e se il sistema di decisioni è veloce c’è tutto il tempo peri fare le opportune correzioni. “**Gioca male, ma fallo velocemente**” è stato l’invito proposto. Tra i limiti c’è però l’atteggiamento di alcuni imprenditori – soprattutto delle Piccole e medie imprese (PMI) – che si **circondano di persone senza le opportune competenze** per fare da contraltare al capo azienda, se non etichettabili come ‘yes men’. Ecco perché, proprio in questo periodo turbolento, **servono manager competenti con cui confrontarsi**, non solo nei momenti di crisi. La ricetta ideale, dunque, è quella di **affiancare agli imprenditori illuminati dei bravi manager**. C’è quindi ancora bisogno di questi ultimi, anche se c’è chi predica che debbano assumere un **atteggiamento più imprenditoriale**. Sarà la stagione dei manager-imprenditori? La discussione rimane aperta. 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