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Smart working ridotto, la Pa si avvia verso la dimensione ibrida

Nelle intenzioni del ministero, è il primo grande segnale di ‘ritorno alla normalità’. Da lunedì 3 maggio 2021 gli uffici pubblici tornano a riempirsi di personale. Viene meno, infatti, la soglia minima del 50% per lo Smart working, che in pieno lockdown aveva portato a lavorare da casa circa due milioni di impiegati e addetti di ministeri, enti pubblici, Comuni e Regioni.

Finché non entrerà in vigore la nuova disciplina del lavoro agile nella Pubblica Amministrazione, affidata alla definizione dei contratti collettivi al momento in fase di discussione tra Aran e sindacati – e comunque fino al 31 dicembre 2021 – le amministrazioni pubbliche potranno ricorrere allo Smart working soltanto a condizione di assicurare la regolarità, la continuità e l’efficienza dei servizi rivolti a cittadini e imprese.

La novità annunciata dal Governo arriva, però, proprio nel corso della trattativa per il rinnovo del contratto delle Funzioni centrali, che dovrebbe avere a oggetto proprio la definizione di condizioni e diritti legati al lavoro agile, dal diritto alla disconnessione ai buoni pasto. La norma prevede che dal 2022 ogni amministrazione pubblica debba adottare entro il 31 dicembre i cosiddetti Piani organizzativi del lavoro agile (Pola) e riduce dal 60% al 15% la quota minima di smart worker tra gli impiegati pubblici di uno stesso ufficio.

A partire dal 2022, ogni amministrazione pubblica dovrà adottare entro il 31 dicembre di ogni anno i cosiddetti Piani organizzativi del lavoro agile (Pola). La norma riduce dal 60% (indicato in passato dalla ministra Dadone) al 15% la quota minima dei dipendenti che possono andare in smart working per svolgere funzioni coerenti col lavoro agile.

Se da un lato si riconosce, dunque, in capo alle amministrazioni il compito di definire le percentuali di lavoratori da remoto, in base alle esigenze di ciascun ufficio, dall’altro si riduce la soglia minima. Resta aperto il nodo del contemperamento tra le due modalità di lavoro. Anche la Pubblica Amministrazione si apre, infatti, alla dimensione del lavoro ibrido e dovrà fare i conti con le difficoltà legate al fatto di dover operare con una parte di dipendenti che lavorano in ufficio e una parte da casa. Magari guardando ai modelli già messi in campo dalle grandi company statunitensi.

Le esperienze delle grandi aziende Usa

La flexible workweek di Google richiede ai dipendenti di lavorare almeno tre giorni alla settimana in ufficio e il tempo restante a casa. Hybrid workplace in Microsoft significa che il personale può trascorrere fino alla metà del suo tempo lavorando da remoto. Il flexible hybrid work model introdotto negli stabilimenti Ford lascia a lavoratori e manager la libertà di decidere quanto tempo è necessario che siano presenti sul posto di lavoro.

Non tutte le imprese hanno dato un nome alle proprie policy sul rientro in ufficio post pandemia, ma tutte si stanno attrezzando per verificare se gli accordi sul lavoro a distanza in vigore durante l’emergenza sanitaria possano trasformarsi in programmi di lungo periodo. La maggior parte delle organizzazioni sta in realtà pianificando modelli di lavoro ibridi, in cui il ritorno in ufficio di parte del personale si accompagna alla prosecuzione del lavoro da casa. Il compromesso è evidente: le aziende sperano di garantire flessibilità e attenzione al personale, senza sacrificare troppo le relazioni interpersonali tipiche dall’ufficio.

Senza l’intento è chiaro, le forme di applicazione restano ancora incerte, soprattutto per quanto riguarda le modalità di collaborazione tra chi è in ufficio e chi opera a distanza. Il New York Times ha stilato un elenco di best practice da applicare nell’ufficio ibrido, sulla base delle ricerche condotte sul lavoro dei team virtuali negli ultimi mesi. Ha individuato così cinque fattori chiave a cui le aziende devono prestare la massima attenzione, riassunti nell’acronimo “Flocs”: function, location, organization, culture e schedule.

Funzione, localizzazione, organizzazione, cultura e orari

Innanzitutto, la funzione: di cosa si occupa ciascun membro del gruppo di lavoro? Un team che trascorre molte ore impegnato in attività di brainstorming o che svolge funzioni collaborative avrà bisogno di più tempo sul luogo di lavoro. Al contrario, un team dedicato ad attività che richiedono concentrazione e lavoro individuale beneficerà della quiete di casa.

Dov’è localizzato ogni membro del team? Se tutti i dipendenti si trovano in una stessa area metropolitana, è più facile incontrarsi in un ufficio vicino o convocarli per un colloquio one to one. Se invece le persone vivono in città diverse, non è utile richiedere la presenza in ufficio soltanto per fare il punto sul lavoro.

Determinante è anche la struttura dell’organizzazione. Confrontando i modelli di due aziende diverse, è emerso che le strutture meno gerarchiche aiutano a facilitare il lavoro virtuale, perché i remote worker non si sentono troppo distanti dal centro dell’organizzazione; è stata dimostrata anche una forte correlazione tra l’autonomia del singolo impiegato e la produttività al di fuori dell’ufficio.

Nelle realtà improntate a una cultura aziendale più individualista il passaggio al lavoro a distanza avviene in maniera più fluida. Al contrario, le imprese che stressano di più il ruolo del gruppo rispetto al percorso del singolo si sono dimostrate più lente nell’adottare la collaborazione online.

Infine, ha importanza anche la predisposizione di orari e turni di lavoro. Se le tabelle sono simili per tutti i dipendenti e il lavoro avviene in maniera interdipendente tra i team, è bene incoraggiare ciascuno a lavorare all’incirca alla stessa ora. Se invece i dipendenti operano con tempistiche diverse, vanno predeterminate delle finestre di collaborazione per una comunicazione in tempo reale, magari attraverso una videocall, affidando il resto del lavoro allo scambio di email.

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