---
title: L’AI trasforma organizzazioni e persone
description: L’Intelligenza Artificiale (AI) sta accelerando la trasformazione del lavoro a grande velocità. La tecnologia da sola, però, non basta. Il vero nodo riguarda la capacità delle organizzazioni di preparare persone, processi e cultura aziendale a un cambiamento che non è più solo digitale, ma struttura...
featured_image: https://www.este.it/wp-content/uploads/2026/05/SAP_HR_Connect-tR3G3m.jpg
date: 2026-05-12
author: Lorenzo Sernicola
url: https://www.este.it/contenuti/lai-trasforma-organizzazioni-e-persone/
categories: [Contenuti]
---

# L’AI trasforma organizzazioni e persone

![L’AI trasforma organizzazioni e persone](https://www.este.it/wp-content/uploads/2026/05/SAP_HR_Connect-tR3G3m.jpg)

L’Intelligenza Artificiale (AI) sta **accelerando la trasformazione del lavoro a grande velocità**. La tecnologia da sola, però, non basta. Il vero nodo riguarda la capacità delle organizzazioni di **preparare persone, processi e cultura aziendale a un cambiamento** che non è più solo digitale, ma strutturale e culturale. È questo il messaggio lanciato da **SAP in occasione dell’evento *HR Connect*** che ha visto la partecipazione dei manager della multinazionale tedesca, ma anche di esperti HR e di testimonianze aziendali.

La necessità di **superare i silos organizzativi**, la costruzione di organizzazioni basate sulle competenze, **il ruolo strategico dell’HR** e di come il suo ruolo si sta trasformando insieme al mondo del lavoro, e **l’integrazione tra dati e AI** sono stati i temi principali che hanno animato i dibattiti della giornata di lavori.

“Stiamo vivendo una **fase di forte accelerazione dell’innovazione tecnologica**. Le aziende sono consapevoli che il cambiamento sia inevitabile, ma spesso manca un elemento fondamentale: **il coinvolgimento delle persone**. Senza questa connessione, la tecnologia rischia di non produrre i risultati che promette”, ha esordito **Carla Masperi, Amministratrice Delegata di SAP Italia**, aprendo l’incontro presso il Palazzo del Ghiaccio di Milano.

## Processi frammentati e innovazione rallentata

Uno dei principali rischi nascosti dietro l’innovazione riguarda infatti quella **disconnessione tra persone, sistemi e processi** cui ha fatto riferimento Masperi. Nelle aziende, soprattutto quelle di grandi dimensioni, esistono ancora **flussi di lavoro organizzati a silos** e quindi poco fluidi. Questo comporta decisioni più lente, molte attività manuali e una riduzione dell’engagement delle persone.

Lo stesso problema emerge nei **sistemi HR, spesso stratificati e frammentati**. In molti casi, dunque, manca una visione unitaria dei dati e dei processi. Elemento indispensabile per **garantire agilità organizzativa** e capacità di risposta alle richieste del mercato. Tale frammentazione diventa ancora più critica quando si parla di AI.

Su questo punto, Masperi, ha commentato: “Da una ricerca condotta su circa 600 aziende italiane emerge che **un terzo dei manager non ha fiducia nella qualità della propria base dati**. Un altro terzo continua a operare con una logica a silos, poco adatta a gestire processi end-to-end, mentre un ulteriore terzo mostra scarsa fiducia nella **possibilità di integrare realmente tutti i processi aziendali**”.

Eppure, **l’AI ha un enorme potenziale**, e può trasformare profondamente il modo di lavorare. Automatizzando i processi e **lasciando alle persone le attività di maggiore valore decisionale** e creativo. Per permetterlo, però, **servono base dati solide** e organizzazioni mature. “Il problema non è l’algoritmo, ma la **capacità dell’organizzazione di creare le condizioni** affinché l’AI possa prosperare, senza però sostituire totalmente l’essere umano”, ha continuato l’AD di SAP Italia.

In questo contesto, **il ruolo dell’HR diventa ancora più strategico**. Chi gestisce il Personale può infatti rappresentare il **ponte tra persone, organizzazione e innovazione**, accompagnando l’evoluzione delle competenze e favorendo una **cultura aperta al cambiamento**. Una delle chiavi del successo è proprio la capacità di sviluppare nuove competenze e **preparare le persone a lavorare insieme con l’AI**. Per Masperi, infatti, la sfida della trasformazione riguarda per appena il 10% la tecnologia e per il solo 20% la qualità dei dati; è su **Change management, leadership e coinvolgimento delle persone** che serve concentrarsi, perché questi aspetti valgono il 70% della trasformazione.

## Skill-based organization: il nuovo modello del lavoro

La trasformazione del lavoro passa anche attraverso un **nuovo modello organizzativo basato sulle competenze**. È ormai chiaro che queste ultime evolvono rapidamente: **i confini tra mansioni si mescolano** e le aziende cercano sempre più capacità di adattamento oltre alle competenze tecniche; inoltre **le job descrpition sono diventate più fluide**, non descrivono più soltanto attività e responsabilità, ma raccontano un contesto in continua trasformazione, dove **apprendimento continuo, flessibilità e collaborazione** diventano elementi centrali del lavoro. Per questo motivo le aziende devono aggiornarsi verso modelli organizzativi skill-based.

“Le competenze stanno cambiando rapidamente. Una quota significativa di queste ultime, circa **il 30%, rischia di diventare obsoleta entro il 2030**, soprattutto a causa dell’accelerazione dell’AI che modifica attività, responsabilità e competenze richieste”, ha affermato **Jan Duthoo, Chief Revenue Officer di SAP SuccessFactors EMEA**, introducendo la trasformazione in skill-based organization.

A spingere questa evoluzione c’è soprattutto **l’accelerazione dell’AI**, che sta modificando rapidamente il contenuto stesso dei lavori. Le professioni non spariscono necessariamente, ma **cambiano attività, responsabilità e competenze richieste**. In questo scenario, emerge anche un tema di **maggiore trasparenza ed equità organizzativa**: le aziende devono essere in grado di **riconoscere e valorizzare le persone sulla base delle competenze reali**, garantendo coerenza tra skill possedute, opportunità di crescita e sistemi di remunerazione. Persone con competenze simili dovrebbero poter accedere a trattamenti e percorsi comparabili.

L’arrivo dell’AI ha inevitabilmente **cambiato anche il ruolo dei Chief Human Resources Officer (CHRO)**: non si tratta più solo di gestire la forza lavoro, ma di comprendere come il lavoro stesso sia trasformato dalla tecnologia. Oggi, quindi, il focus è **capire quali attività possono essere supportate, automatizzate o potenziate **dalla tecnologia e come questa può essere integrata nei processi quotidiani. Proprio perché **cambiano le skill**, il modo di collaborare e il valore delle persone all’interno delle organizzazioni, **il CHRO assume un ruolo sempre più strategico** nel guidare l’evoluzione delle competenze dei modelli organizzativi e della cultura aziendale.

## Dalle skill ai risultati

Secondo il manager, uno degli errori più frequenti è **trattare le competenze come un esercizio teorico** invece che come uno strumento per prendere decisioni migliori. Molti progetti legati alle competenze nelle aziende nascono con una buona intenzione, ma **finiscono per produrre poco valore reale**. Uno dei motivi principali è **l’eccesso di attenzione alla misurazione**: si raccolgono grandi quantità di dati sulle skill, ma senza collegarli a decisioni concrete. Il risultato è spesso un **sistema complesso, difficile da utilizzare**. Il problema, quindi, non è raccogliere più dati possibile sulle skill delle persone, ma **capire quali decisioni aziendali quelle informazioni dovrebbero supportare**. Il punto, secondo Duthoo, è che questo approccio ribalta l’ordine corretto delle priorità: non si tratta di costruire prima un grande modello di competenze e poi cercare di applicarlo, ma di **partire dai problemi reali dell’azienda**.

Inoltre, le competenze non possono essere gestite come un progetto esclusivo delle risorse umane. Se restano confinate all’HR, senza il contributo dei manager e delle funzioni di business, rischiano di **rimanere scollegate dalla realtà operativa**. I line manager, in particolare, devono essere **parte attiva nella definizione e nell’utilizzo delle skill**, perché sono loro a prendere ogni giorno decisioni che riguardano le persone.

## Una roadmap di cambiamento in 90 giorni

Per costruire una skill based organization efficace, **il punto di partenza deve essere un problema di business concreto**: è il principio  ***decision first, data second***, secondo cui si parte dalla concretezza, si identificano le competenze per affrontarlo e poi si costruiscono dati e modelli. L’approccio che Duthoo consiglia è quello **di iniziare con un’area pilota circoscritta**, evitando di mappare tutte le competenze aziendali.

Da questo approccio nasce la **modalità più pragmatica di implementazione della trasformazione**: invece di cambiare l’intera organizzazione con un unico grande progetto, è più efficace **partire da un’area circoscritta** con una roadmap del cambiamento, che dura almeno 90 giorni e si articola in tre fasi, una per mese.

Nel primo mese l’azienda dovrebbe **identificare un progetto pilota**, quindi capire quale problema di business risolvere. In questa fase è importante trovare le competenze necessarie per affrontarlo; su questa base si costruisce una **prima struttura operativa**. In seguito, **nel secondo mese entra in gioco il monitoraggio**. L’obiettivo è misurare i progressi, **coinvolgere e formare i manager** e iniziare a osservare i primi segnali di impatto, per capire se il nuovo approccio sta generando valore reale. Infine, il terzo mese, è dedicato al **perfezionamento del modello** sulla base di quanto emerso nella fase precedente. Serve a consolidare quanto costruito: raccogliere feedback, **correggere eventuali criticità** e preparare l’estensione progressiva ad altre aree aziendali.

La vera sfida non è quindi tecnologica, ma è **organizzativa e culturale**. I dati sulle competenze devono diventare parte del patrimonio informativo centrale dell’azienda, integrati nei processi decisionali e non isolati in sistemi separati o archivi statici. “Piattaforme come SAP SuccessFactors permettono già oggi di **integrare diversi ambiti fondamentali nella gestione delle persone**, dal performance management al talent acquisition, dal learning allo sviluppo delle competenze fino al workforce planning”, ha affermato Duthoo.

Per questo la costruzione di una skill-based organization non può essere considerata un semplice progetto HR. **È un cambiamento più profondo**, che riguarda il modo in cui le aziende prendono decisioni, sviluppano le persone e si preparano a evolvere nel tempo.

## La centralità delle persone nell’era dell’AI

A dare profondità alle teorie proposte all’evento, è stato il panel che ha visto confrontarsi **Rosalba Agnello, Head of SAP SuccessFactors Italia**, insieme con **Riccardo Foresto, Responsabile Direzione People & Transformation della Cassa di Risparmio di Bolzano Sparkasse**, **Michelangelo Avoni, IT Application Transformation Manager di Alfasigma** e **Mauro Clara, Talent & Learning Manager di Ferrero Italia**. Mettere le persone al centro del cambiamento è stato l’elemento chiave degli interventi proposti dai manager che hanno raccontato le **diverse esperienze di trasformazione organizzativa**.

 “La tecnologia è un abilitatore, ma il vero fattore decisivo resta la **preparazione dell’organizzazione**”, ha ribadito Agnello. La manager ha poi chiarito che la strategia di SAP è orientata a **creare continuità tra tutte le funzioni aziendali**, dall’HR al Finance, fino alle business operations. La piattaforma proposta dalla multinazionale tedesca, infatti, **copre l’intero ciclo di vita del dipendente**, dal recruiting alla gestione dei talenti, dalla formazione al Performance management, fino al payroll e al workforce planning, attraverso dati condivisi e integrati con sistemi esterni.

In Ferrero, come raccontato da Clara, coinvolgere tutti i dipendenti, dai collaboratori ai manager fino all’HR ha funzionato per **raggiungere gli obiettivi dell’azienda**. “Nel 2017 avevamo un obiettivo ambizioso, **raddoppiare il nostro fatturato in 10 anni**. La leva principale è stata la centralità delle persone, tanto da permetterci di raggiungere tale obiettivo in meno tempo”. Il manager ha anche spiegato che questo è stato possibile perché è stato **permesso all’HR di concentrarsi su attività strategiche**.

Nel caso di Alfasigma, il percorso di HR Transformation – come illustrato da Avoni – ha riguardato la **gestione di una rapida crescita a livello internazionale** e caratterizzata inizialmente da sistemi HR frammentati. Per superare questa complessità è stata **definita una roadmap per la strategia digitale**, creando una piattaforma unica e scalabile a tutti i livelli di internazionalità fornendo un’unica fonte dati condivisa da tutta l’organizzazione.

Foresto ha invece evidenziato come **competitività e benessere delle persone** siano oggi elementi sempre più intrecciati: a suo giudizio, per continuare a crescere le aziende devono **costruire percorsi professionali** nei quali le persone possano riconoscersi e svilupparsi. La sfida, quindi, non è soltanto tecnologica, ma è soprattutto culturale: **accompagnare le persone nell’accettazione del cambiamento** e nella gestione di nuove aspettative legate al lavoro e all’innovazione.

Ancora una volta il messaggio è chiaro: **la tecnologia è disponibile**, ma la trasformazione reale dipende dalla capacità delle organizzazioni di evolvere culturalmente. **L’AI può accelerare produttivit**à, apprendimento e innovazione, ma senza dati affidabili, leadership, coinvolgimento delle persone e nuove competenze il rischio è quello di aggiungere ulteriore complessità ai processi aziendali. Il futuro del lavoro dipende dalla **capacità delle imprese di integrare tecnologia e dimensione umana** in modo coerente ed etico.

## Cosa aspettarsi (o non aspettarsi) dal futuro

C’è poi un ultimo aspetto da prendere in considerazione e riguarda la formazione, che non può più limitarsi all’apprendimento di strumenti tecnici; diventa necessario **sviluppare modelli mentali capaci di guidare l’utilizzo dell’AI** in modo critico e consapevole. Sapere usare una tecnologia non basta: **bisogna comprendere come integrarla** nei processi decisionali, **come governarne gli effetti** e come combinarla con capacità umane che restano difficilmente sostituibili.

Il mondo del lavoro è infatti attraversato da una serie di **‘macroforze’ che agiscono contemporaneamente su scala globale** e che stanno ridefinendo professioni, organizzazioni e competenze. Tra queste ci sono le **nuove forme di economia**, che stanno creando ruoli professionali inediti e **modelli organizzativi diversi rispetto al passato**: a insistere su questi aspetti sono i grandi cambiamenti, come gli choc esterni (climatici, geopolitici, migratori ed economici che rendono il contesto professionale più imprevedibile.

Tra le novità del lavoro c’è **il superamento della fisicità**: luoghi e orari rigidi lasciano spazio a modelli virtuali e remoti. Nasce quindi una riflessione nuova: **il rapporto tra essere umano e tecnologia** con il lavoro che sarà sempre più aumentato dall’AI e dagli strumenti digitali. La questione, però, non riguarda soltanto quali attività saranno automatizzate, ma **come valorizzare ciò che resta umano**, come la creatività, il giudizio, l’immaginazione e la capacità decisionale.

## Ridefinire la relazione tra lavoro e benessere      

Un altro fenomeno da considerare è **l’aumento della longevità della forza lavoro**. Oggi nei contesti professionali convivono diverse generazioni differenti, con aspettative, linguaggi e visioni del lavoro spesso molto diverse. E tutto questo cambia profondamente le **dinamiche di leadership, collaborazione e motivazione**.

Parallelamente cresce il bisogno di **ridefinire il rapporto tra lavoro e benessere personale**. L’armonizzazione tra vita privata e professionale diventa un tema sempre più centrale. Le aziende devono, infatti, confrontarsi con una **crescente domanda di etica, sostenibilità e impatto sociale**. Non basta più dichiarare valori: serve coerenza concreta tra principi e pratiche organizzative. Per questo stanno emergendo **nuovi indicatori di performance** capaci di integrare obiettivi economici, Esg, benessere e impatto sulle persone.

Anche il **concetto di carriera è ormai cambiato radicalmente**. Il modello lineare lascia spazio a percorsi più frammentati, dinamici e caratterizzati da transizioni frequenti. La vera sfida per le aziende sarà quindi **costruire una proposta di valore credibile** per talenti sempre più autonomi e mobili.

Le competenze più importanti del futuro sono quindi quelle che possono **integrare dimensioni diverse**: conoscenze tecniche, capacità relazionali, adattabilità, apprendimento continuo e attitudine alla collaborazione tra discipline differenti. “Diventerà centrale anche la **capacità di convivere con l’incertezza**, che oggi rappresenta la condizione normale in cui operano innovazione e business. Questo richiede una **nuova mentalità, ovvero più sperimentazione**, maggiore rapidità nell’appendere dagli errori e una capacità continua di adattamento”, ha spiegato **Alberto Robiati, Co-Founder & Director di Forwardto**, organizzazione no profit specializzata in studi previsionali, ricerca e formazione sul *futures thinking*, foresight e strategie anticipanti. Chi sopravviverà a tutte queste sfide? L’esperto è sicuro: quelle aziende che riusciranno a **costruire organizzazioni realmente dinamiche**, cioè in grado di trasformare competenze, dati e tecnologie in strumenti di evoluzione continua, senza perdere però la centralità delle persone.

L'articolo [L’AI trasforma organizzazioni e persone](https://www.paroledimanagement.it/il-cambiamento-organizzativo/lai-trasforma-organizzazioni-e-persone/) proviene da [Parole di Management](https://www.paroledimanagement.it/).