--- title: La leadership generativa nell’era della complessità description: "Ogni responsabile HR conosce la scena: un manager di grande competenza tecnica, promosso a un ruolo più ampio, che continua a risolvere i problemi al posto del suo team. La sua identità professionale è costruita sull’essere quello che sa (e nessuna promozione cambierà automaticamente questa percezio..." featured_image: https://www.este.it/wp-content/uploads/2026/05/Copertine-PdM-43-N63r2r-1024x683.png date: 2026-05-13 author: Lorenzo Sernicola url: https://www.este.it/contenuti/la-leadership-generativa-nellera-della-complessita/ categories: [Contenuti] --- # La leadership generativa nell’era della complessità ![La leadership generativa nell’era della complessità](https://www.este.it/wp-content/uploads/2026/05/Copertine-PdM-43-N63r2r-1024x683.png) Ogni responsabile HR conosce la scena: un **manager di grande competenza **tecnica, promosso a un ruolo più ampio, che **continua a** **risolvere i problemi al posto del suo team**. La sua identità professionale è costruita sull’essere quello che sa (e nessuna promozione cambierà automaticamente questa percezione). Attorno a lui **le persone aspettano e si deresponsabilizzano**, le iniziative crollano. I risultati tengono, finché tengono. **Il costo reale **(sviluppo bloccato, energia trattenuta, dipendenza strutturale) **resta invisibile nei KPI ma è perfettamente visibile a chi gestisce le persone**. Chi lavora in HR avverte con chiarezza una trasformazione strutturale:** la complessità ambientale è cresciuta a un ritmo che i modelli gestionali tradizionali faticano a reggere**, e la pressione sulle figure di leadership si è intensificata qualitativamente. Non si chiede più di raggiungere obiettivi: si chiede di creare le condizioni perché altri li raggiungano, con senso e con legame. Il contenuto di questo articolo nasce proprio dall’esperienza sul campo maturata da **Effetto Larsen**. Un’impresa artistica e di formazione milanese, specializzata nell’uso della performance teatrale e corporea per favorire** l’intelligenza collettiva di gruppi e organizzazioni**. La riflessione che il board scientifico conduce su queste esperienze ha prodotto nel tempo **un punto di vista sulla leadership che** **privilegia le domande ai modelli**: non *come* si fa il leader, ma *che tipo di forza* si vuole essere nel sistema in cui si opera. È possibile avanzare una lettura sul **concetto di leadership **attraverso quattro punti focali: il **paradigma della generatività sociale,** i **pilastri della connessione**, gli **stili relazionali** e (soprattutto) la distinzione tra **autorità, autorevolezza e autorialità**. ## 1. Il paradigma della generatività sociale Il fondamento teorico da cui partire è quello elaborato da **Mauro Magatti **e **Chiara Giaccardi** nel libro *Generativi di tutto il mondo unitevi* (Feltrinelli, 2014). **La generatività come forma di azione umana che**, muovendo dal desiderio, **sa mettere al mondo qualcosa di nuovo**, prendendosi cura di ciò che esiste e lasciandolo andare quando il momento è maturo. Il ciclo si articola in quattro fasi. **Desiderare** è restare aperti all’inedito senza farsi paralizzare dall’incertezza. **Mettere al mondo** è portarlo nell’esistenza attraverso l’azione e la disponibilità al rischio. **Prendersi cura** è sostenere ciò che si è creato perché produca senso per altri. **Lasciare andare** è rinunciare al possesso di ciò che si è generato affinché continui a **vivere in modo autonomo**, la fase più matura e più difficile. Il ciclo acquista pienezza solo lungo tre dimensioni: l’**intersoggettività**, come capacità di mobilitare e capacitare altri; l**‘intertemporalità**, come capacità di produrre effetti che durano oltre il mandato del singolo; la **contestualità**, come capacità di ispirare nuove iniziative nel contesto circostante. **Un (o una) leader** **che **padroneggia le prime due fasi ma **si inceppa sulla terza e sulla quarta genera team dipendenti **e successioni impossibili. **Il ciclo spezzato** nella fase del lasciar andare è uno dei pattern più ricorrenti: **produce organizzazioni che funzionano solo in presenza di determinati leader**. ## 2. Quattro direzioni di connessione Un modo concreto per tradurre il paradigma generativo in orientamenti praticabili** **è **pensare alla leadership come manutenzione delle relazioni**: non costruirle una volta e lasciarle stare, ma presidiarle, ripararle quando si logorano, nutrirle quando si assottigliano. In questo senso **è importante imparare a instaurare connessioni virtuose**. **La prima connessione è tra le persone e il senso del lavoro**. Un leader generativo aiuta i collaboratori a tradurre la visione in significato personale. Richiede che **il leader abbia un rapporto autentico con il perché della propria azione**: le parole ispirazionali senza radici nel vissuto quotidiano producono l’effetto opposto. Un team che non capisce perché sta facendo quello che fa non impara: esegue. **La seconda è tra le persone**. Nelle organizzazioni, **la forma più comune di deterioramento non è il conflitto aperto: è il silenzio strategico**. Se HR vuole intervenire su questo pattern deve disegnare strutture e rituali che rendano la conversazione autentica sicura e praticabile. L’esperienza ci ha dimostrato che** in questo spazio l’arte relazionale e partecipativa mostra la sua peculiare efficacia**. Il linguaggio artistico lavora su piani che quello manageriale non raggiunge: attiva la dimensione simbolica e affettiva, abbassa le difese, crea esperienze condivise che restano nel tempo come riferimenti collettivi. **La terza connessione è tra le persone e il loro potenziale**. Pensiamo a quella figura che sa tutto di un processo critico, lo presidia con competenza silenziosa, non compare in nessuna mappa dei talenti, e smette di lavorare senza che nessuno abbia pensato a come trasferire il sapere che portava con sé. Il problema non era la persona: era un sistema di riconoscimento che non la vedeva. La quarta è tra le **persone e la performance**: **costruire la cultura dell’accountability senza trasformarla in controllo** che svuota l’iniziativa è uno degli equilibri più delicati che un responsabile HR è chiamato a presidiare. ## 3. Leggere le situazioni: stili di leadership e stili relazionali Uno degli equivoci più diffusi sulla leadership riguarda la coerenza dello stile: **si immagina che un buon o una buona leader adottino sempre lo stesso approccio**, come una firma riconoscibile. In realtà la maturità si misura anche dalla capacità di calibrare il proprio intervento in funzione di ciò che ogni persona, in ogni momento, richiede. **Il modello di leadership situazionale di Hersey e Blancard sostiene che non esiste un unico stile di leadership efficace**, ma che il leader deve adattare il proprio comportamento in base al livello di competenza e motivazione dei collaboratori. Il modello propone quindi **quattro modalità di leadership** (dirigere, motivare, sostenere, delegare) da combinare secondo il compito e il tipo di relazione in atto. Il caso più frequente che osserviamo è il manager con uno stile unico: chi dirige e basta tratta allo stesso modo il neoassunto e il senior decennale; chi delega sempre abbandona chi è ancora in apprendimento. **Dirigere nel momento sbagliato è vissuto come sfiducia; delegare nel momento sbagliato è vissuto come abbandono.** Questa sensibilità non si acquisisce in aula: si costruisce attraverso la pratica riflessiva. Il momento in cui un manager riconosce di aver applicato lo stile sbagliato non coincide quasi mai con lo studio del modello: coincide con il momento in cui ha avuto spazio per guardare la propria esperienza con occhi diversi. Se il modello situazionale indica come modulare il proprio approccio, **gli stili relazionali rivelano quale tipo di relazione si sta instaurando**. La competizione produce eccellenza quando le regole sono chiare, ma diventa tossica se applicata a contesti che richiedono cooperazione. Un caso tipico: un team di vendita che trattiene informazioni perché gli incentivi premiano la performance individuale. **Cooperazione e complementarità richiedono riconoscimento reciproco e negoziazione:** sono la soglia al di qua della quale l’organizzazione resta una somma di parti. Il condizionamento è invece lo stile più difficile da riconoscere: le persone smettono di proporre idee non per timore di sanzioni esplicite, ma perché hanno interiorizzato quali idee sono sicure. ## 4. Autorità, autorevolezza, autorialità Il tema che più di ogni altro interroga chi guida (e chi progetta lo sviluppo organizzativo) è quello della legittimazione: **cosa rende valido il mio potere come leader?** La risposta oscilla tra due poli.** L’autorità formale deriva dal ruolo**, fonda la sua logica sull’obbedienza e, quando si riduce a funzione, inibisce la responsabilità altrui: **quando il leader decide tutto, i collaboratori smettono di pensare**. L’autorevolezza si costruisce nel tempo attraverso coerenza e competenza, è più solida perché riconosciuta e conquistata, ma tende a cristallizzarsi nell’esperienza passata, a custodire ciò che è stato invece di scommettere su ciò che potrebbe essere.​​​​​​​​​​​​​​​​ **Esiste una terza forma**, **che è il cuore della leadership generativa**: quella che Magatti e Martinelli, nel libro *La porta dell’autorità* (Vita e Pensiero) chiamano **autorità autoriale**. La parola latina *auctoritas* deriva da augere (far crescere, portare all’esistenza qualcosa che prima non c’era). L’*auctor* non è chi comanda: è chi fa fiorire. **L’autorità autoriale apre nuovi orizzonti**, delineando una direzione senza pretendere di esaurire la realtà, e abilita quel viaggio che ogni collaboratore, ogni gruppo può intraprendere per proprio conto.** Chi la incarna non è il possessore di una verità ma il mediatore di un processo**, volto ad aiutare altri a diventare autori a loro volta. Senza iniziativa l’autorità diviene sterile, senza autorità l’iniziativa diviene caotica. L’autorialità vive esattamente in questo spazio intermedio. Nei percorsi con i leading team, **la scoperta dell’autorialità raramente avviene per via teorica.** Avviene quando **un manager si trova a dover creare qualcosa insieme agli altri senza poter ricorrere al proprio expertise tecnico**. È lì che emerge chi sa tenere lo spazio senza colonizzarlo, e si vede chi invece riempie il vuoto riportando tutto alla propria competenza. È una mappa che, discussa e riportata al contesto reale, diventa orientamento pratico all’azione. Le attività artistiche e creative sono lo strumento ideale per creare occasioni di questo tipo, contesti effimeri e straordinari dove si possono sperimentare dinamiche diverse dal solito in modi accessibili, con un tocco di spaesamento capace di aprire senza travolgere. **Il gesto più maturo dell’autorità autoriale è il lasciar andare** (e coincide con la quarta fase del ciclo generativo). I processi di *succession planning* che falliscono, non falliscono per mancanza di talenti. **Falliscono perché chi dovrebbe lasciare spazio non riesce a farlo**, e nessuno lo ha aiutato a riconoscere questa difficoltà come parte del proprio lavoro di leader. **Axel Honneth**, filosofo tedesco, **ha mostrato che il riconoscimento reciproco è la struttura relazionale che rende possibile per tutti agire come autori della propria esperienza**. L’autorialità del leader si attiva pienamente solo in un contesto in cui anche i collaboratori sono riconosciuti come autori, altrimenti la visione del leader si esaurirà con lui o lei. ## La leadership generativa come scelta di campo Non ci sono ricette. **L’autorialità è il risultato di un lungo lavoro su se stessi **e sulle relazioni, che chiede a chi guida di interrogarsi continuamente: **sto gestendo o sto generando? **Sto occupando spazio o sto creando spazio per gli altri? I format di sviluppo manageriale che producono cambiamento duraturo sono quelli che mettono i leader in condizione di fare esperienza di sé in situazioni concrete, e poi di esaminarle con strumenti che rendono quelle esperienze trasferibili nell’azione quotidiana. Questo richiede che il formatore, il consulente o il facilitatore sappia a sua volta stare in quella postura: non detentore di un modello, ma **mediatore di un processo di consapevolezza**. Un manutentore di relazioni, appunto. Per chi lavora in HR, la conseguenza pratica è creare occasioni in cui i manager possano incontrare queste domande in modo autentico e avere gli strumenti per abitarle nel tempo. Con una consapevolezza in più: **il linguaggio, il metodo e la struttura del processo formativo non sono neutri**. Lavorare sulla dimensione relazionale, simbolica e generativa della leadership non è una concessione al ‘soft’: è il punto in cui si decide se un’organizzazione sarà capace di futuro. **Matteo Lanfranchi** è founder di [Effetto Larsen](https://effettolarsen.it/), artista, coach e formatore. **Paolo Pezzana** è consulente, formatore e supervisore organizzativo, specializzato in sviluppo organizzativo. L'articolo [La leadership generativa nell’era della complessità](https://www.paroledimanagement.it/il-cambiamento-organizzativo/la-leadership-generativa-nellera-della-complessita/) proviene da [Parole di Management](https://www.paroledimanagement.it/).