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La Direzione del Personale come interprete del cambiamento

Il ruolo del Direttore del Personale è centrale in questo momento di trasformazioni tecnologiche e sociali. Tra le sue responsabilità c’è di certo quella di traghettare l’azienda verso il futuro, ma perché questo accada servono persone che sappiano interpretare il cambiamento in atto. Quindi è opportuno ragionare sulla nuova classe dirigente, ma pure riflettere sulle persone che entrano nelle organizzazioni. A questo proposito, è necessaria un’attenzione particolare ai giovani, nell’ottica di trovare un incontro tra università e richieste del mondo del lavoro; per farlo, durante i processi di recruiting le tecnologie digitali sono utili nel supportare i processi.

Lo scopo è quello di valorizzare le persone nel momento in cui si ricerca il personale, rendendo trasparenti i processi di onboarding e stando al passo con la trasformazione digitale. Se ne è parlato durante la tavola rotonda che si è tenuta in occasione del Convivio di Persone&Conoscenze – Strategie e strumenti per l’HR ‒ Per una nuova classe dirigente organizzato dalla casa editrice ESTE a Milano, di cui Parole di Management è stato Media Partner.

Per concretizzare la nuova modalità di ricerca e selezione del personale sono necessarie le competenze digitali e le tecnologie a supporto. “Oggi c’è un grosso bisogno di digitalizzare e la Direzione HR deve saper sfruttare l’innovazione, anche rispetto ai processi come recruiting, formazione e Performance management per dare valore al capitale umano”, ha sostenuto Marco Bossi, Group HCM Business Unit Leader e Managing Director di Talentia Software, azienda che offre soluzioni HR e Finance per semplificare le complessità delle aziende. Un aspetto importante è, inoltre, quello che riguarda il cosiddetto continuous feedback. “Non si lavora più con il concetto classico della valutazione che avviene in un preciso momento dell’anno; di pari passo con la società che cambia, anche le organizzazioni hanno compreso l’importanza di comunicare i feedback in modo continuo”. In questo senso le tecnologie possono offrire un supporto all’HR, ma è essenziale iniziare un progetto di Human capital management (HCM) che passa da aspetti culturali.

Attrarre i giovani nelle aziende

Il tema del cambiamento abilitato da una nuova cultura è forse tra i primi posti nell’agenda delle aziende. Lo ha confermato Alessandro Crippa, Senior HR Director Semea di Gruppo Campari, azienda produttrice nel settore degli spirit, che pur ammettendo che “la tecnologia è l’elemento abilitante al cambiamento” e “che ha condizionato le nostre vite private e professionali”, arrivando a dare alle competenze “un’ulteriore valenza”, ha ammesso: “Dobbiamo diffondere le competenze e una cultura dell’ascolto, della condivisione di valori in cui i giovani possano riconoscersi”. Le imprese, infatti, sono chiamate a sapersi raccontare ed essere attrattive; in caso contrario, il rischio è quello di vedere i giovani lasciare il Paese. “È la classe dirigente che deve costruire il futuro”, è stato l’appello del manager.

Proprio per coinvolgere maggiormente i giovani, è importante, per esempio, creare il giusto match tra il mondo universitario e il mondo del lavoro. In questa direzione si muove Tutored, azienda che si occupa di far incontrare aziende e giovani laureati. “Bisogna creare una strategia per attrarre il candidato giusto. Nel nostro caso abbiamo un importante know how nel mondo STEM e, in questo contesto, quello che abbiamo notato è che l’annuncio di lavoro non è più sufficiente. Oggi bisogna creare testimonianze, magari attraverso webinar, e raccontare la storia: l’azienda deve essere realmente attrattiva per il giovane talento”, ha spiegato Gabriele Giugliano, Co-Founder e CEO di Tutored.

E per individuare un talento, la ricerca canonica basata esclusivamente sullo screening del curriculum vitae non è più in linea con i cambiamenti attuali. “Ogni ricerca ha una storia a sé e ha degli ingredienti che compongono una serie di informazioni che il candidato restituisce in questo processo; il talento non è scritto sul cv”, ha affermato Enrico Ariotti, CEO e Co-founder di nCore HR, azienda che si occupa di accompagnare le Risorse Umane nella trasformazione digitale. Serve personalizzare la ricerca rispetto i candidati e rendere chiaro il processo di selezione, facendo in modo di attirare i talenti. “Sono gli studenti che scelgono di lavorare per noi e non possono ritrovarsi lunghi moduli da completare. Per esempio, ci sono programmatori che non hanno neanche il curriculum ed è possibile che realizzando assessment dedicati si copra una posizione, senza la necessità del cv”, ha concluso.

D’altra parte i giovani hanno una visione diversa del futuro. E di questo aspetto le aziende ne devono tenere conto. “Per esempio, io sono cresciuto con la ‘cultura del posto fisso’, ma oggi le nuove generazioni hanno una mentalità diversa rispetto al lavoro. E sulla base di questo, le Risorse Umane devono sviluppare competenze e investire continuamente sull’upskilling per avere persone costantemente aggiornate, anche per rispondere ai cambiamenti delle generazioni e della società”, ha affermato Giovanni Mocchi, Vice Presidente di Zucchetti Group. “Nel nostro caso ci definiamo una Data driven organization: c’è sempre più l’esigenza di conoscere i talenti, il loro potenziale e di aiutarli”. La performance di una persona, infatti, deriva non solo dalle competenze, ma anche dalla motivazione. “La capacità di attrarre persone competenti e motivate è la finalità; la tecnologia diventerà abilitante per supportare questo processo”.

Misurare le attitudini, valorizzare le opportunità

Ciò che sembra essere chiaro è che a dare la differenza non sono più le competenze tecniche: queste restano di certo fondamentali, ma la discriminante riguarda le soft skill. Per esempio serve misurare le attitudini, l’equilibrio, la capacità di imparare, anche dagli errori, delle persone. E l’HR deve essere in grado di svolgere queste analisi. “Dobbiamo essere bravi a selezionare queste attitudini, ma non solo: la formazione deve continuare anche internamente e la squadra va allenata costantemente”, ha affermato Alessandro Protti, Group HR Director di Coster Group, azienda che offre tecnologia per la gestione efficiente degli impianti di edificio.

La sfida per la Direzione del Personale – ma si può allargare il discorso a tutta la classe dirigente – è spesso complicata e genera un senso di inadeguatezza: con la società in continua evoluzione, serve seguire l’evoluzione, in modo positivo e trasformando le difficoltà in opportunità. Tiziana Rosato, People&Organization Officer di Missoni, sostiene che condividere i valori e l’etica aziendale è la chiave di volta per la classe dirigente: “Quando parliamo di classe dirigente ci si dimentica spesso della competenza culturale: è importante mettere insieme le attitudini alla coerenza valoriale. L’HR deve essere in grado di guidare il cambiamento”. E non bisogna scivolare nel dare attenzione esclusivamente all’orientamento al breve termine, alla performance e alla specializzazione e poca attenzione a lavorare su sistemi strategici.

La classe dirigente, dunque, deve essere capace di guardare lontano. Non fanno eccezione i ragionamenti sullo Smart working, questione spesso affrontata in questo periodo senza le dovute cautele. Arianna Visentini, Presidente e CEO di Variazioni, è tra le principali esperte di questa modalità di lavoro e la considera come una ‘cartina di tornasole’. “Ridisegnare i nostri confini spazio temporali, che è quello che ci ha chiesto la pandemia, è un compito arduo, che richiede lungimiranza e di ridisegnare i processi”. Lavoro agile, libertà, fiducia: se ne parla da anni, eppure siamo arrivati a marzo 2020 con ancora alcune resistenze non giustificate. “Il vero Smart working ci spiega che noi disegniamo l’esperienza e possiamo contribuire all’obiettivo dell’azienda anche tenendo conto delle nostre esigenze”, è la tesi di Visentini.

Proprio sulla formazione dei giovani punta Compassion, organizzazione internazionale con progetti di cooperazione internazionale basati sul sostegno a distanza. “Aiutiamo i ragazzi più in difficoltà a costruirsi un futuro in aree geografiche svantaggiate. Uno dei progetti di punta di Compassion è la formazione universitaria: abbiamo permesso a chi non poteva permetterselo di raggiungere un obiettivo. Pensare alla formazione dei ragazzi significa pensare a una prospettiva comunitaria”, ha spiegato Rino Sciaraffa, Foundraiser e Project Manager di Compassion.

L’articolo La Direzione del Personale come interprete del cambiamento proviene da Parole di Management.

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