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title: "Ifoa: flessibilità e welfare nell’equilibrio organizzativo"
description: "In una fase in cui molte aziende parlano di attrattività e retention, la vera domanda per le HR è un’altra: che cosa fa sì che le persone restino davvero? Non basta aggiungere benefit o introdurre misure una tantum. Serve capire quali bisogni stanno cambiando, leggere i segnali interni e tradurre l’..."
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date: 2026-03-30
author: Lorenzo Sernicola
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categories: [Contenuti]
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# Ifoa: flessibilità e welfare nell’equilibrio organizzativo

![Ifoa: flessibilità e welfare nell’equilibrio organizzativo](https://www.este.it/wp-content/uploads/2026/03/ifoa_HR-VhOC9Y-1024x683.jpg)

In una fase in cui molte aziende parlano di** attrattività e retention**, la vera domanda per le HR è un’altra: che cosa fa sì che le persone restino davvero? Non basta aggiungere benefit o introdurre misure una tantum. Serve capire **quali bisogni stanno cambiando**, leggere i segnali interni e tradurre l’ascolto in scelte organizzative coerenti.

È su questo terreno che si colloca **l’esperienza di Ifoa**, **Ente di Formazione no-profit** e oggi anche **Agenzia per il lavoro**, che si occupa di ricerca, selezione, consulenza e formazione e che negli anni ha costruito un** modello HR** fondato su flessibilità, responsabilità e partecipazione.

## Le radici del modello: una storia di solidarietà organizzativa

Per raccontare questo approccio, **Donatella Davolio**, **Responsabile HR Ifoa**, parte da lontano. Il punto di svolta risale al **2013**, quando Ifoa sceglie di percorrere la strada del **contratto di solidarietà espansivo**: gli allora 82 dipendenti riducono volontariamente orario e retribuzione da 40 a 38 ore, creando lo spazio economico per **stabilizzare 30 collaboratori esterni**.

Un passaggio che rivela già un tratto distintivo dell’organizzazione: la volontà di cercare soluzioni non standard per tenere insieme sostenibilità, occupazione e crescita. Oggi,** Ifoa** conta circa 310 dipendenti, e quella scelta viene ancora letta come l’origine di un’**impostazione interna basata sulla solidarietà** e su una certa capacità pionieristica di leggere il futuro trovando nelle **norme **strumenti di azione.

“Siamo stati i pionieri di questa opportunità. La chiamo opportunità perché ha segnato la **svolta di Ifoa**, che oggi conta circa **310 dipendenti**. C’è un tema di solidarietà tra le persone, in questo caso vera: le norme vanno lette, vanno vissute, vanno incrociate tra loro e il pensiero non deve essere standard” spiega Davolio.

## La flessibilità non come regalo, ma come patto di responsabilità

Tra il 2022 e il 2023, nel periodo successivo alla pandemia, **Ifoa** registra più uscite rispetto a un turnover storicamente basso. È qui che la Direzione HR sceglie di non intervenire con una logica difensiva, ma di aprire una **fase di ascolto strutturato**: una survey rivolta a tutto il personale per capire quali fossero le nuove aspettative rispetto all’**equilibrio casa-lavoro**. Poi un confronto sindacale che porterà nel 2024 a un nuovo accordo di secondo livello. Il punto, in questo caso, non è solo il contenuto delle misure adottate, ma** il metodo** con cui sono state costruite.

Da questo percorso nasce un assetto che prova a dare **forma concreta alla flessibilità**: 38 ore settimanali per tutti, concentrate in** quattro giornate da 8 ore e 30** dal lunedì al giovedì, più un **venerdì leggero di quattro ore **in smart working. A questo si aggiungono fasce di ingresso ampie, la possibilità di autogestire i tempi con maggiore autonomia e l’eliminazione della timbratura, sostituita dalla sola certificazione di presenza. Ma la flessibilità non è mai presentata come concessione benevola: è il contrappeso di una** richiesta forte di responsabilità**, senso del progetto e **imprenditività diffusa**.

“**Ifoa **non regala nulla. **La flessibilità e la fiducia devono avere due poli**: l’organizzazione chiede tanto, in termini di senso di responsabilità e di imprenditività, quindi non è una semplice concessione, è semplicemente un creare un punto di equilibrio comune” chiarisce **Davolio**.

È qui che la riflessione sulla retention cambia profondità. Per Davolio,** trattenere non significa costruire un recinto**, ma creare un contesto in cui chi si riconosce nella cultura aziendale scelga di restare. Allo stesso tempo, l’organizzazione accetta l’idea che **non tutte le persone siano adatte **allo stesso modello di lavoro. È un punto interessante anche in ottica manageriale: l’appartenenza non nasce dalla somma dei benefit, ma dalla **coerenza** tra ciò che l’azienda chiede e ciò che restituisce. “Non abbiamo nessun interesse a** trattenere persone** che non vivono bene Ifoa. Se questo senso di responsabilità imprenditivà non fa dormire tranquilli, non va bene. **Il lavoro deve farti stare bene**” specifica **Davolio**.

## Genitorialità: dal congedo al rientro, con una logica di accompagnamento

Uno dei capitoli in cui questa coerenza emerge con più chiarezza è quello della **genitorialità**. Ifoa, che già prevedeva l’integrazione retributiva della maternità obbligatoria al 100%, negli ultimi anni ha rafforzato ulteriormente le tutele anche **aderendo alle linee guida** promosse dalla **Ministra delle Pari opportunità** attraverso il **Codice per le imprese in favore della maternità**: smart working quasi totale negli ultimi mesi di gravidanza in caso di necessità, part time personalizzati al rientro, integrazione economica per le visite preparto e una **maggiore flessibilità anche per i padri**.

Il punto, però, non è solo la misura in sé. È il fatto che **il rientro **non venga lasciato all’improvvisazione, ma **accompagnato con strumenti organizzativi e relazionali**: una newsletter periodica durante il congedo, se la persona desidera restare aggiornata, un confronto con l’HR prima del rientro e un percorso di open coaching per riorientarsi tra lavoro e nuovi equilibri familiari.

“Queste misure **fanno sentire i neo genitori seguiti**, comunicano la presenza di un gruppo di lavoro che li attende, ma che dà anche il tempo alla persona di riadattarsi. E c’è anche un altro aspetto importante: la maternità e la paternità **aggiungono delle soft skill** al bagaglio della persona. La sfida è capire come farle emergere e come usarle anche nel lavoro” dice **Davolio**.

## Il welfare come architettura di benefit

Attorno a questo impianto si muove poi un **welfare diffuso**, pensato per intercettare bisogni diversi nelle diverse fasi della vita lavorativa. L’accordo del 2024 ha trasformato la ‘**mensa diffusa**’ in Ticket Restaurant per tutti i giorni lavorati.

Ha introdotto, tra le altre cose, un **open coaching** strutturato in** tre incontri **e aperto a tutta la popolazione aziendale, la possibilità di anticipare il TFR con condizioni migliorative, permessi aggiuntivi per esigenze familiari, una **giornata di indisposizione autocertificata** e un’indennità di flessibilità per chi, per ruolo, non può beneficiare pienamente delle nuove modalità orarie.

Il **progetto più innovativo **è senz’altro quello della **banca ferie solidale**. “Se un dipendente si trova in situazione di grave difficoltà a casa e non ha ferie, può chiedere di attivare un
mutuo soccorso tra i colleghi. Chi ha più ferie può donarle a chi ne ha bisogno, rigorosamente mediati dall’ufficio del personale e in forma anonima, con molta pazienza da parte del nostro studio paghe” racconta Davolio. La logica, anche qui, non è quella del catalogo benefit, ma della **costruzione di una rete di supporto** leggibile e utilizzabile.

## Parità di genere: la certificazione come lente organizzativa

Un altro passaggio rilevante riguarda la **certificazione per la parità di genere**, ottenuta a dicembre 2024. Intesa non come un semplice bollino reputazionale, ma come un’**occasione per guardare più a fondo** dentro l’organizzazione: analisi dei dati retributivi, lettura dei KPI, lavoro sulla comunicazione interna, mappatura sul tema molestie, canali di segnalazione e attenzione al linguaggio. Il risultato è stato anche un **miglioramento del punteggio** ottenuto in audit, passato da circa 82 a oltre 90. Più che un traguardo, la certificazione sembra aver funzionato come una lente organizzativa.

“Abbiamo lavorato tanto sulla comunicazione e abbiamo scritto una** policy del personale **che raccoglie tutte queste cose. Diciamo che siamo entrati con la lente di ingrandimento su ambiti e processi organizzativi. E anche questo, alla fine, ti costringe a guardarti meglio come organizzazione” racconta Davolio. In filigrana, lungo tutta l’esperienza di Ifoa, c’è un messaggio: le **politiche HR** funzionano quando sono l’espressione di una** precisa idea di organizzazione**. Ascolto, welfare, flessibilità, supporto alla genitorialità e parità di genere non sono tasselli separati, ma elementi di una stessa architettura.

Un’architettura che punta a** far sentire le persone parte di un sistema** e che, proprio per questo, apre anche una riflessione più ampia sulla capacità di far convivere nello stesso spazio esperienze, linguaggi, età e aspettative diverse. “Io credo che se le persone hanno la possibilità di **sentirsi parte attiva**, hanno **motivi forti per restare**. Perché si sentono integrate in un sistema” conclude **Davolio**.

*Donatella Davolio – Responsabile HR Ifoa*

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