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Gestire le dinamiche psicologiche nelle organizzazioni del futuro

La affermazione, diffusa e ripetuta con insistenza, relativa alla centralità delle persone (le risorse umane sono considerate la leva strategica indiscutibile nel panorama della gestione e sviluppo delle organizzazioni), segna nella nostra civiltà organizzativa un punto di arrivo e contemporaneamente di partenza. La centralità delle risorse umane nella nostra contemporaneità è connessa, tra l’altro, da una parte al crescere ininterrotto dell’orientamento al servizio dell’economia mondiale, e dall’altra dalla problematizzazione delle pratiche e dei processi organizzativi correnti, generata dalla diffusione capillare della digitalizzazione.

Lungo questa traccia sono possibili alcune riflessioni che sottendono altrettante tematiche problematiche.
Il primo riferimento è a una certa ‘povertà’ del nostro tempo, a una sorta di mancanza di parole adatte. Tale mancanza ci pone di fronte alla circostanza che linguaggio non sia un semplice strumento anche nelle pratiche organizzative. Secondo la riflessione di Umberto Galimberti, il linguaggio “è ciò che, se non dice, non consente al pensiero di pensare la cosa che, proprio per carenza linguistica, non ha nome”.

Tutto questo è riferibile all’esperienza comunicativa corrente nel nostro tempo in tema di riflessione intorno alle persone che lavorano nelle organizzazioni. Siamo passati, quasi senza una dichiarata consapevolezza, dal riferirci dall’universo delle relazioni a quello delle risorse. In altre parole parliamo tutte e tutti, con assoluta naturalezza, di “Risorse Umane”, abbandonando le relazioni umane e con
esse la relazione stessa, vertice epistemologico che oggi accomuna – per la prima volta nella storia del pensiero occidentale – i paradigmi delle scienze umane con quelli delle scienze della natura. Occorre riflettere su tutto questo, essendo il linguaggio via e strumento fondamentali per la comprensione di una cultura umana.

Il riconoscimento come processo di identificazione

Una seconda riflessione è relativa alla problematica (e al processo) del riconoscimento. È abbastanza significativo che nelle riflessioni intorno all’esigenza di riprogettare i processi e le strumentazioni di valutazione dei collaboratori, sia nell’universo delle prestazioni sia in quello del potenziale, è molto carente il dibattito intorno alla tematica del riconoscimento. Riconoscere è oggi – a fronte della peculiarità identitaria dei singoli collaboratori, delle articolazioni complesse delle strutture organizzative e dei ruoli in essa agenti – un processo propedeutico alla attività di identificazione e di trasmissione d’identità.

Riconoscere può avere il significato di rientrare in un universo relazionale, nel quale i due ruoli, di chi riconosce e di chi è riconosciuto, sono legati dal reciproco bisogno di percorrere un tratto di strada insieme. La sfida è quella di costruire ambienti adatti e che siano circoli virtuosi. Tutto questo non può non avere un significato profondo facilmente percepibile nei processi di valutazione delle prestazioni e del potenziale e in tutti i processi di comunicazione, negoziazione di obiettivi sia di breve sia di medio termine.

Gestire la realtà psicologica organizzativa

La fenomenologia del Covid-19 nella sua imprevedibilità emergenziale può segnare una sorta di spartiacque nei processi della gestione degli universi emozionali dell’esperienza organizzativa. È un dato acquisito, dalla ricerca organizzativa socio-psicologica e dalla pratica gestionale lungo tutti questi anni, il ruolo di contenitore da parte dell’organizzazione delle ansie diverse che l’esperienza organizzativa, nelle sue varie fenomenologie, suscita negli attori e nelle attrici organizzativi.

Lo Smart working (esaltato e adottato da molti, sia manager sia osservatori critici, come una pratica salvifica, capace di liberare energie prima represse dalla routine burocratico organizzativa) ha di fatto privato, improvvisamente e senza la possibilità-capacità di prepararsi all’evento in sé luttuoso, larghe masse di operatori organizzativi del ‘contenitore organizzazione’, lasciandoli in balia delle proprie ansie, che non hanno trovato più nella organizzazione e nei suoi meccanismi operativi il naturale contenitore.

In altre parole tutte e tutti, quando operiamo nelle nostre organizzazioni, ‘depositiamo’ in esse nuclei ansiogeni, che esperienze diverse della vita e in particolare della prima infanzia hanno riposto in pieghe segrete, ma non per questo sono meno attive nel nostro bagaglio emozionale sentimentale. La Direzione del Personale e il management più attento devono interrogarsi, al di là dei non dubbi fattori positivi generati del lavoro agile su tale problematica di gestione della realtà psicologica organizzativa contemporanea.

Il bisogno della conversazione sui diversi sé delle persone

Un’ultima riflessione, ma non liminale, sulla realtà quanti-qualitativa delle pratiche formative contemporanee, che si sono enucleate parallelamente alla pandemia. Siamo stati invasi – e per molti aspetti verrebbe da dire fortunatamente – da valanghe di webinar, da proposte diverse di corsi di elearning e da offerte di seminari quantitativamente molto ridotti nei loro tempi di esecuzione. Tutto questo parallelamente a crescenti problematiche psicologiche a sfondo ansiogeno attive oggi nelle nostre organizzazioni.

Nel riflettere su quest’ultima problematica può essere utile interrogarsi sul significato che avevano, in un recente e non lontano passato, le interruzioni delle pratiche operative correnti, con la partecipazione a seminari manageriali di durata medio-lunga, durante i quali le convenute e i convenuti erano invitati a una conversazione sul sé al lavoro e sul sé organizzativo.

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