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title: "Dalla squadra ai Critical friends: trasformare il feedback in energia"
description: Com’è il feedback perfetto? Non è facile rispondere a questa domanda, ma ci provano Kobe Verdonck e Bruce Fecheyr-Lippens, rispettivamente CEO e CHRO di SD Worx, nonché autori di Join the Club. Il feedback perfetto, ovvero quello che innesca un percorso di crescita e confronto costruttivo, non deve...
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date: 2026-08-27
author: Lorenzo Sernicola
url: https://www.este.it/contenuti/dalla-squadra-ai-critical-friends-trasformare-il-feedback-in-energia/
categories: [Contenuti]
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# Dalla squadra ai Critical friends: trasformare il feedback in energia

![Dalla squadra ai Critical friends: trasformare il feedback in energia](https://www.este.it/wp-content/uploads/2026/08/image-JDRHvI.jpg)

Com’è il **feedback perfetto**? Non è facile rispondere a questa domanda, ma ci provano **Kobe Verdonck e Bruce Fecheyr-Lippens**, rispettivamente CEO e CHRO di SD Worx, nonché **autori di *Join the Club***. Il feedback perfetto, ovvero quello che **innesca un percorso di crescita e confronto costruttivo**, non deve essere né inutilmente critico né svogliato e indifferente, ma deve porsi come una **critica costruttiva che vada al di là della semplice valutazione**. È questo l’apporto del *Critical Friend*, uno dei concetti chiave della cultura di SD Worx.

Nel raccontare il progetto di crescita dell’azienda, che **da provider di servizi payroll belga è diventata un player europeo nei servizi HR**, gli autori illustrano il framework operativo che ha contribuito alla **definizione dell’*impact culture* che ha reso questa crescita possibile**. Il framework si articola in sei ingredienti fondamentali (*Team, Critical Friend, Airport Model, Trust, Full Potential e Inner You*) che traducono la **crescita in un modello concreto di comportamento organizzativo**.

Nel secondo capitolo del libro gli autori si concentrano **sull’evoluzione del concetto di feedback**: dal semplice dialogo tra colleghi alla costruzione di una relazione più densa, quella tra *Critical friend*, appunto. Lo spirito di squadra, da solo, non basta a sostenere la crescita di un’organizzazione. **La vicinanza relazionale**, se non accompagnata da confronto, rischia di produrre comfort più che evoluzione.

In *Join the Club* questo limite è affrontato introducendo una **funzione culturale precisa**. Non un ruolo formale, ma un **vero e proprio approccio relazionale**. Un *Critical friend* non osserva dall’esterno e non si limita a segnalare errori. È qualcuno che interviene perché **riconosce il potenziale dell’altro e si assume la responsabilità di farlo emergere**. Il feedback, in questa logica, non è correttivo, ma generativo.

“Creando uno **spazio dedicato al feedback**, integrato nel lavoro quotidiano e nei percorsi di sviluppo delle persone, lo trasformiamo in una **pratica costante e intenzionale**. Diventa un’abitudine, un comportamento condiviso, una norma culturale. E quando il feedback entra a far parte del modo in cui cresciamo, impariamo e collaboriamo, **smette di essere percepito come un rischio e diventa qualcosa di naturale**”, spiegano gli autori.

La trasformazione organizzativa avviene quando il feedback non è più un evento e diventa una routine. Questo **richiede una modifica profonda delle abitudini**. Il passaggio più difficile è costruire le condizioni per poterlo ricevere e utilizzare in modo efficace.

## La leadership come responsabilità relazionale

Uno dei passaggi centrali riguarda la **vulnerabilità come elemento abilitante della fiducia**. Quando il feedback è accolto, si attiva crescita; quando è respinto, si genera una tensione naturale tra la volontà di aiutare e la resistenza dell’altro. È **in questo spazio che si gioca una parte importante della leadership**. Ma, spiegano gli autori, la leadership non coincide sempre con l’intervento diretto. In alcuni casi, **lasciare spazio diventa una forma di responsabilità**. Il feedback ha **bisogno di tempo per essere elaborato**, e non sempre la pressione accelera il cambiamento. “L’obiettivo non è attaccare etichette alle persone né creare nuove gerarchie. Al contrario: **un’organizzazione sana prospera grazie all’equilibrio**, con *impact player* e *core player* che lavorano in armonia”, spiegano gli autori.

Uno degli assunti più rilevanti del capitolo è la **distinzione tra ‘controllare’ e ‘rendere possibile’**. Il cambiamento non viene imposto, ma agevolato. Questo significa accettare che non tutti i feedback avranno un effetto immediato e che il **processo di crescita individuale segua tempi non lineari**. Allo stesso tempo, l’organizzazione mantiene una direzione chiara: la costruzione di una cultura condivisa e orientata agli obiettivi comuni. Il *Critical friend* non è una figura neutrale, ma parte di un **sistema che lavora verso una stessa direzione**.

“Se non la plasmi attivamente, **la cultura aziendale cresce da sola, e questo è rischioso**. Diventa implicita, guidata più dalle sensazioni personali che da valori chiari, e spesso finisce per concentrarsi sul mantenimento dello status quo invece che sulla preparazione al futuro”, è il commento che si legge nel libro. Quando necessario, il feedback è riproposto, ma con un **equilibrio tra chiarezza e rispetto dei tempi individuali**.

L'articolo [Dalla squadra ai Critical friends: trasformare il feedback in energia](https://www.paroledimanagement.it/speciali/join-the-club-la-impact-culture-di-sd-worx/critical-friend-cultura-feedback/) proviene da [Parole di Management](https://www.paroledimanagement.it/).