--- title: CEO sotto pressione, troppa urgenza e poca strategia description: "Guidare un’azienda è un esercizio di equilibrio tra la pressione del risultato immediato e le necessità di una visione di lungo periodo. Oggi, però, questo equilibrio sembra farsi più fragile. Secondo il nuovo CEO Insomnia Index di Boston Consulting Group (BCG), il 57% dei CEO a livello globale dich..." featured_image: https://www.este.it/wp-content/uploads/2026/04/Copertine-PdM-4-bEBRL3-1024x683.png date: 2026-04-03 author: Lorenzo Sernicola url: https://www.este.it/contenuti/ceo-sotto-pressione-troppa-urgenza-e-poca-strategia/ categories: [Contenuti] --- # CEO sotto pressione, troppa urgenza e poca strategia ![CEO sotto pressione, troppa urgenza e poca strategia](https://www.este.it/wp-content/uploads/2026/04/Copertine-PdM-4-bEBRL3-1024x683.png) **Guidare un’azienda** è un esercizio di equilibrio tra la **pressione** del risultato immediato e le necessità di una **visione **di lungo periodo. Oggi, però, questo equilibrio sembra farsi più fragile. Secondo il nuovo **CEO Insomnia Index** di **Boston Consulting Group** (BCG), il 57% dei CEO a livello globale dichiara di essere sempre più assorbito dalle urgenze operative, con un effetto diretto sulla **capacità di mantenere una prospettiva strategica** e anticipare i rischi. In altre parole: la pressione del breve termine non si limita a complicare il lavoro dei vertici, ma rischia di cambiare la natura stessa della leadership. Il dato più netto riguarda proprio lo stress. Secondo l’analisi della società di consulenza strategica, oltre il **70% degli amministratori delegati** intervistati riporta livelli di stress riconducibili a una soglia clinicamente elevata, con un punteggio medio di **66,7 su 100**. Lo studio si basa su un’indagine condotta su circa **500 CEO** di aziende con fatturato compreso tra **100 milioni e 5 miliardi di dollari**, integrata con l’analisi del turnover dei CEO nell’indice **S&P 1200**. Una pressione ormai strutturale, trasversale a settori e aree geografiche.  “Bilanciare la performance di breve termine con la crescita di lungo periodo è sempre stato un punto di tensione per i CEO, ma oggi devono farlo con meno tempo e sotto lo sguardo sempre più attento di board più preparati e coinvolti*”*, commenta **Judith Wallenstein,** Managing Director e Senior Partner di **BCG **e Global Head della practice** CEO Advisory**. ## Lo stress? Colpa dei rapporti interni La **pressione**, quindi, arriva soprattutto dall’interno. Non sono soltanto la volatilità geopolitica, i costi o l’incertezza del mercato a togliere il sonno ai CEO. Una parte rilevante dello stress nasce dentro l’organizzazione, nelle** relazioni con il board e con i C-Level**. Più di 1 CEO su 4** **individua nel **CFO** la **principale minaccia **alla propria sicurezza nel ruolo, mentre il 24% indica invece il **COO**, anche per la sua prossimità al consiglio di amministrazione e per il presidio diretto su capitale e rischio. Non sorprende allora che il **57% dei CEO europei** preveda **cambiamenti **nel proprio** leadership team **nei prossimi 6 mesi. Il rapporto con il **consiglio di amministrazione **risulta una delle attività più stressanti. Un CEO su 3 ha la percezione di dover **dimostrare di più** al proprio board rispetto ai 6 mesi precedenti. E questo nonostante il **94%** dichiari di sentirsi** pienamente allineato** con il board. Anche quando le relazioni sono solide, il l**ivello di scrutinio resta alto**. La crescente preparazione e il coinvolgimento dei consigli di amministrazione intensificano la **pressione sui vertici**. ## La geografia (e il settore) contano A rendere il quadro ancora più complesso è il fatto che le **fonti di stress** non sono distribuite in modo uniforme. In **Europa** pesano di più la pressione degli **azionisti attivisti** e l’incertezza legata a **fattori esterni**, come volatilità geopolitica e regolatoria. Negli **Stati Uniti**, invece, emerge con maggiore forza il tema della **performance** e della **relazione con il board**. Ma la criticità di base rimane la stessa: in entrambe le aree cresce la difficoltà di conciliare gestione dell’immediato e costruzione del futuro. Anche i **settori **raccontano sfumature diverse. Nei comparti **industriali e manifatturieri** i livelli di stress risultano leggermente più elevati, riflettendo una maggiore esposizione alle **pressioni operative** di breve termine, soprattutto su costi, supply chain e volatilità economica. Nei settori dei **servizi** e del **consumo**, il peso dello stress appare più distribuito tra **performance e gestione degli stakeholder**, mentre nei comparti a maggiore **intensità tecnologica **pesa di più la necessità di prendere **decisioni strategiche** in condizioni di incertezza. ## Rischio percepito o reale: il dilemma del CEO La **classifica delle principali fonti di stress** aiuta a leggere meglio la realtà concreta dei CEO. Al primo posto c’è il raggiungimento degli **obiettivi di crescita** con un punteggio di 73,8, seguito dalla **gestione dei costi** (64,0) e dalle **aspettative del board** (62,1). Subito dopo compare la **soddisfazione della workforce** (60,5). Più in basso, ma comunque presenti, i **rischi geopolitici e commerciali**, la qualità del **C-suite** e la capacità di costruire un’eredità duratura. L’Intelligenza Artificiale (AI), invece, compare molto più indietro tra le fonti dirette di stress, con un punteggio di 40,9 sulla capacità di generare valore economico dagli investimenti. Ed è proprio qui che lo studio introduce un elemento cruciale a livello manageriale: il possibile **disallineamento tra rischi percepiti e rischi reali**. Alcuni fattori fortemente correlati al **turnover dei CEO **risultano infatti sottovalutati. I **fondi attivisti**, per esempio, figurano tra le preoccupazioni meno rilevanti, pur essendo associati a un aumento del 24% della probabilità di uscita del CEO. Allo stesso modo, il **malcontento dei dipendenti** non compare tra le priorità principali, anche se una riduzione del 10% nella crescita netta della forza lavoro aumenta del 12% il **rischio di turnover del vertice**. È un passaggio importante, perché suggerisce che non sempre ciò che occupa il centro dell’agenda è anche ciò che pesa di più sulla** stabilità del ruolo**. ## L’alleato che non ti aspetti Sul fronte dell’**Intelligenza Artificiale**, il tono è diverso da quello che spesso domina il dibattito pubblico. Pur essendo ormai centrale nelle strategie aziendali, l’AI non viene percepita dai CEO come una minaccia aggiuntiva. Al contrario, l’**84% dei CEO nel mondo** e l’**86% in Europa** dichiara di **sentirsi più energizzato** che sotto pressione rispetto all’innovazione. Secondo i dati BCG, questo segnala che l’AI continua a essere letta **più come opportunità **che come fattore di affaticamento. In questa prospettiva, l’innovazione può perfino diventare uno spazio attraverso cui i CEO recuperano una **dimensione più strategica** del proprio ruolo, uscendo almeno in parte dalla sola gestione della performance quotidiana. “L’AI offre ai CEO l’opportunità di uscire dalla **pressione della performance** quotidiana e di assumere un ruolo più visionario, capace di incidere profondamente sulla traiettoria dell’azienda*”*, ha dichiarato **Jessica Apotheker, **Global Chief Marketing Officer di **BCG** e CMO di **BCG X**. ## Il rischio è perdere la competitività aziendale Resta però una questione di fondo: quando l’agenda viene saturata dal breve termine, il rischio non è soltanto lo **stress individuale**, ma un **indebolimento della capacità competitiva dell’impresa**. Il lavoro del CEO, osserva **Boston Consulting Group**, diventa meno sostenibile nel tempo, con effetti sulla possibilità di recupero e sulla qualità delle decisioni. Per questo la **gestione della performance** non può esaurire il ruolo del vertice. Mantenere un equilibrio tra risultati immediati, **presidio dei rischi emergenti **e **costruzione del lungo periodo** non è più solo una qualità personale della leadership, ma una vera leva organizzativa. In conclusione, la questione non è più soltanto **che cosa** tiene svegli i CEO la notte, ma quanto e perché il **sistema di relazioni** in cui operano stia **restringendo il loro spazio strategico**. E se l’urgenza diventa l’unico orizzonte, il rischio è che la leadership perda proprio la funzione che dovrebbe distinguerla: quella di **vedere prima, e più lontano**. L'articolo [CEO sotto pressione, troppa urgenza e poca strategia](https://www.paroledimanagement.it/il-cambiamento-organizzativo/ceo-sotto-pressione-troppa-urgenza-e-poca-strategia/) proviene da [Parole di Management](https://www.paroledimanagement.it/).